Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

Loyalitas Karyawan terhadap Organisasi

- Sebuah studi Akademisi
Seema Mehta, Tarika Singh, SS Bhakar, Brajesh Sinha
Institut Manajemen Prestise, Gwalior.
Abstrak
Fred Reichheld dalam bukunya The Loyalty Effect mendefinisikan kesetiaan sebagai kesediaan untuk melakukan investasi atau pengorbanan pribadi untuk memperkuat suatu hubungan. Plato awalnya
mengatakan hanya orang yang adil yang bisa setia, dan kesetiaan itu adalah syarat filosofi sejati. Secara umum, loyalitas karyawan dapat digambarkan dengan baik dalam bentuk proses, di mana
sikap tertentu memunculkan perilaku tertentu (yang dimaksudkan atau aktual). Ada perubahan besar dalam dunia bisnis dan tenaga kerja dalam beberapa dekade terakhir. Menemukan dan
mempertahankan karyawan terbaik adalah tantangan setiap perusahaan. Penelitian ini merupakan upaya untuk mengetahui hubungan antara loyalitas dan faktor organisasi. Penelitian ini dirancang
untuk mengetahui alasan perbedaan loyalitas antara guru dan untuk membandingkan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional. Faktor yang mendasari loyalitas muncul dari penelitian ini
adalah pengembangan karir, motivasi, ikatan, keamanan kerja, kepemimpinan, dan komitmen. Faktor yang mendasari loyalitas muncul dari penelitian ini adalah pengembangan karir, motivasi, ikatan,
keamanan kerja, kepemimpinan, dan komitmen. Temuan penelitian menyimpulkan bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas ada antara guru profesional dan non-profesional. Juga
terdapat perbedaan loyalitas yang signifikan antara guru mata kuliah profesi perempuan dan laki-laki. kepemimpinan, dan komitmen. Faktor yang mendasari loyalitas muncul dari penelitian ini adalah
pengembangan karir, motivasi, ikatan, keamanan kerja, kepemimpinan, dan komitmen. Temuan penelitian menyimpulkan bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas ada antara guru
profesional dan non-profesional. Juga terdapat perbedaan loyalitas yang signifikan antara guru mata kuliah profesi perempuan dan laki-laki. kepemimpinan, dan komitmen. Faktor yang mendasari
loyalitas muncul dari penelitian ini adalah pengembangan karir, motivasi, ikatan, keamanan kerja, kepemimpinan, dan komitmen. Temuan penelitian menyimpulkan bahwa ada perbedaan yang
signifikan dalam loyalitas ada antara guru profesional dan non-profesional. Juga terdapat perbedaan loyalitas yang signifikan antara guru mata kuliah profesi perempuan dan laki-laki.

1. PERKENALAN
Plato awalnya mengatakan hanya orang yang adil yang bisa setia, dan kesetiaan itu adalah syarat filosofi sejati. Filsuf Josiah
Royce mengatakan itu adalah kebaikan moral tertinggi, dan pengabdian seseorang pada suatu objek lebih penting daripada
manfaat objek itu sendiri. Sangat mudah untuk mengacaukan umur panjang dengan kesetiaan. Misalnya, selama beberapa
tahun seseorang makan di restoran yang sama setiap minggu. Bagi beberapa orang, dia mungkin tampak seperti pelindung
yang setia; Namun, tidak ada yang lebih jauh dari perasaannya. Makanan mereka buruk, dia mengeluhkannya kepada siapa
saja yang mau mendengarkan dan dia hanya kembali ke restoran ini karena dekat rumahnya dan tetap buka hingga larut
malam. Pada hari restoran lain dibuka di dekatnya adalah hari terakhir dia makan di sana. Intinya adalah Anda perlu
menggali lebih dalam untuk mengetahui apakah seseorang itu setia atau tidak. Konsep loyalitas ini juga berlaku untuk
karyawan.

Secara umum, loyalitas karyawan dapat digambarkan dengan baik dalam bentuk proses, di mana sikap tertentu
memunculkan perilaku tertentu (yang dimaksudkan atau aktual). Ada perubahan besar dalam dunia bisnis dan
tenaga kerja dalam beberapa dekade terakhir. Di masa lalu, setelah mempekerjakan seorang karyawan percaya itu
adalah pekerjaan seumur hidup dan manajer mengharapkan kesetiaan mereka yang tak terhingga kepada
perusahaan. Demikian pula, para pekerja biasanya berbakti kepada majikan mereka. Citra loyalitas tenaga kerja ini
berangsur-angsur berubah dengan munculnya "globalisasi" ketika karyawan mulai menghadapi restrukturisasi,
relokasi perusahaan, dan perampingan. Majikan 'melanggar aturan', kewajiban bersama dipertimbangkan kembali,
pekerjaan seumur hidup dan pengabdian tidak lagi diharapkan, berpindah-pindah kerja dianggap sebagai fenomena
normal,

Loyalitas dan kepercayaan semakin sulit didapatkan dan diberikan di tempat kerja. Loyalitas seakan menjadi kualitas yang semakin
sulit ditemukan, baik itu loyalitas karyawan terhadap perusahaan maupun loyalitas konsumen terhadap suatu produk. Di masa lalu,
karyawan percaya ketika mereka dipekerjakan oleh sebuah perusahaan bahwa mereka akan bersama perusahaan tersebut sampai
mereka pensiun. Mulai tahun 1980-an ketika perusahaan berusaha meningkatkan keuntungan, persepsi pekerja tentang pekerjaan
seumur hidup dihancurkan oleh perampingan perusahaan, relokasi perusahaan ke negara bagian atau negara lain, dan upah statis.

Loyalitas memiliki dua dimensi: internal dan eksternal. Kesetiaan pada dasarnya adalah keterikatan emosional.
Dimensi internal adalah komponen emosional. Ini termasuk perasaan peduli, afiliasi dan komitmen. Ini adalah
dimensi yang harus dipupuk dan dihimbau. Dimensi eksternal berkaitan dengan cara kesetiaan
memanifestasikan dirinya. Dimensi ini terdiri dari perilaku yang menampilkan komponen emosional dan
merupakan bagian dari kesetiaan yang paling banyak berubah. Langkah pertama adalah mendefinisikan
kembali kesetiaan sebagai perasaan internal yang dapat diwujudkan dalam berbagai cara baru. Sebaliknya,
yang paling sering terjadi adalah bahwa para pemimpin organisasi merasa bahwa mereka sangat loyal kepada
karyawan mereka dan bahwa organisasi memiliki kebijakan untuk mencerminkan hal itu-tetapi para pekerja
tidak memahami apa yang coba dilakukan oleh manajemen.

98
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

mengerti. Istilah loyalitas jauh berbeda dari apa yang mereka di masa lalu. Daripada kesetiaan perusahaan
buta, karyawan menunjukkan komitmen mereka melalui upaya mereka untuk organisasi.

Loyalitas Karyawan
Pertimbangkan juga masuknya karyawan yang mewakili Generasi X dan fakta bahwa pekerja berpendidikan tinggi dan terampil ini
sangat dibutuhkan. Namun, tidak seperti anggota generasi sebelumnya, banyak "Xers" di usia 20-an mendapatkan gaji yang
mendekati level eksekutif. Terlebih lagi, mereka sangat menyadari nilai pasar mereka dan seperti yang baru-baru ini dilaporkan
dalam cerita sampul Fast Company, mereka memiliki persyaratan unik dan tidak takut untuk membuat langkah karir yang berani dan
sering untuk memenuhinya. Tren ini, ditambah dengan penurunan loyalitas pemberi kerja, telah menghasilkan tingkat perpindahan
pekerjaan yang tidak terlihat bahkan satu dekade lalu. Memang, hari-hari menunggu jam tangan emas dan memasuki masa pensiun
sudah lama berlalu. Semakin cepat perusahaan dapat menghadapi kenyataan bahwa mereka harus berbuat lebih banyak untuk
mendapatkan loyalitas karyawan, semakin baik mereka dalam merekrut dan mempertahankan yang terbaik dan terpandai. Faktanya,
penelitian menunjukkan bahwa pengembalian investasi perusahaan dan pemegang saham berhubungan langsung dengan tingkat
retensi karyawan. Karyawan yang bahagia sama dengan hasil yang bahagia. Korporasi yang disebutkan dalam "100 Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja" versi Fortune seringkali adalah perusahaan yang mengungguli perusahaan lain di pasar.

TINJAUAN PUSTAKA
Chen, Zhen Xiong, Tsui, Anne S. dan Farh, Jiing-Lih Larry (2002)menyelidiki hubungan antara loyalitas
kepada penyelia dan kinerja peran dan ekstra karyawan dibandingkan dengan komitmen organisasional di
Republik Rakyat Tiongkok. Dua penelitian dilakukan. Dalam studi pertama, skala loyalitas lima dimensi
terhadap supervisor dikembangkan dan divalidasi. Dalam studi kedua, hubungan antara loyalitas kepada
supervisor, komitmen organisasi dan kinerja karyawan diperiksa. Hasil menunjukkan bahwa loyalitas kepada
penyelia lebih kuat terkait dengan kinerja dalam peran dan ekstra peran daripada komitmen organisasi.
Temuan dibahas dalam hal implikasinya untuk penelitian masa depan dan praktik manajemen dalam
pengaturan lintas budaya.
Miguel Pina e Cunha (2002)dalam studi kasusnya tentang perusahaan layanan teknologi informasi terintegrasi, meneliti
bagaimana interaksi antara budaya, struktur, dan kepemimpinan dikelola untuk membangun kontrol dan loyalitas karyawan.
Dia berfokus pada fitur yang menonjol dari kasus ini, yaitu bahwa budaya profil tinggi digabungkan dengan kepemimpinan
profil rendah dan dengan penataan minimal untuk menciptakan lingkungan organisasi yang dinamis dan menghasilkan
loyalitas. Dia mengusulkan bahwa proses ini efektif karena saling memperkuat. Ini adalah artikulasi mereka, bukan
keberadaan mereka yang bertindak sebagai mekanisme kontrol yang tidak mengganggu dan sebagai proses yang
menghasilkan loyalitas karyawan, memenuhi kebutuhan organisasi dan profesionalnya. Cunha, Miguel Pina dkk (2002)
dalam studi kasus mereka tentang perusahaan layanan teknologi informasi terintegrasi, mempelajari bagaimana interaksi
antara budaya, struktur, dan kepemimpinan dikelola untuk membangun loyalitas karyawan. Dia mengusulkan bahwa proses
ini efektif karena saling memperkuat.
BAK Rider (1998)menemukan bahwa kepercayaan, kesetiaan, dan norma-norma terkait mungkin memiliki peran ekonomi yang penting untuk dimainkan,
tidak berarti bahwa peraturan harus digunakan untuk mendorong perkembangannya. Karena merupakan praktik bisnis yang masuk akal untuk bertindak
dengan cara yang kooperatif, hukum dengan karakter ini seringkali berlebihan dan pada kenyataannya dapat berfungsi untuk mengurangi
ketergantungan pada kepercayaan dan loyalitas.
Brian P. Niehoff, Robert H. Moorman, Gerald Blakely, Jack Fuller (2001)memberikan garis besar yang berguna dari
pekerjaan di bidang "Mempertahankan loyalitas survivor dalam lingkungan perampingan adalah masalah yang sulit bagi
praktisi manajemen". Ahli teori telah menyarankan bahwa pemberdayaan dan pengayaan pekerjaan adalah mekanisme yang
memungkinkan para penyintas untuk mengatasi tekanan perampingan. Studi mereka meneliti hubungan antara perilaku
pemberdayaan manajerial, persepsi pengayaan pekerjaan, dan perilaku loyalitas dengan karyawan yang selamat dari
perampingan dalam sebuah organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberdayaan tidak berpengaruh langsung
terhadap loyalitas tetapi mempengaruhi loyalitas secara tidak langsung melalui pengayaan pekerjaan. Hasilnya dibahas
dalam kaitannya dengan implikasinya terhadap teori dan praktik.
Kyle LaMalfa (2007)dalam studinya menunjukkan bahwa sebagai pemberi kerja, Anda perlu memahami mengapa karyawan
Anda terhubung secara emosional dengan bisnis Anda - dan umumnya lebih dari sekadar gaji, pelatihan, atau tunjangan.
Penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang terhubung secara emosional adalah karyawan terbaik karena mereka terlibat
dan produktif, serta merasa diakui dan dihargai.
Frederick Reichheld (2006)dalam studinya ia melaporkan bahwa loyalitas, bagi mereka yang berencana untuk tinggal dengan
majikan minimal dua tahun, dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain tunjangan dan gaji, lingkungan kerja, kepuasan
kerja dan pelanggan. Loyalitas karyawan sangat penting bagi organisasi karena pergantian atau churn yang konstan bisa sangat
mahal. Dalam laporannya ia menyatakan bahwa salah satu cara paling efektif untuk meningkatkan loyalitas karyawan adalah
membuat karyawan merasa menjadi bagian penting dari organisasi. Laporannya menemukan bahwa hanya 55 persen karyawan
yang disurvei merasa organisasi mereka memperlakukan mereka dengan baik. Dia menyarankan bahwa sistem umpan balik
karyawan dapat membantu meningkatkan loyalitas karyawan dengan menyediakan dua arah

99
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

komunikasi antara karyawan dan manajemen. Jika karyawan merasa bahwa organisasi mendengarkan mereka,
mengenali kontribusi mereka, kemungkinan besar mereka akan setia kepada perusahaan.
Misra Sasi B, Kanungo RN (1993)dalam esai ini mereka berusaha untuk menganalisis dan memahami variabel
yang mempengaruhi tingkat motivasi dan kinerja orang-orang dalam organisasi kerja di masyarakat
berkembang. Mereka menganalisis dan mengidentifikasi variabel endogen dan eksogen yang mempengaruhi
motivasi pekerja. Sehubungan dengan variabel eksogen, jelas bahwa karyawan, karena pengaruh sosialisasi
masa lalu yang bertahan lama, membawa serta kebiasaan, norma, dan harapan yang memandu perilaku
mereka di tempat kerja. Ini adalah seperangkat variabel organisasi endogen yang perlu dilihat lebih hati-hati
untuk mengidentifikasi pengungkit tindakan untuk meningkatkan motivasi dan kinerja pekerja. Pengungkit
tindakan ini harus dirancang sedemikian rupa sehingga sesuai dengan norma sosial budaya karyawan. Dengan
referensi khusus untuk organisasi India.

Ho fstede, (1980).Imbalan, keuangan atau lainnya, harus dihargai dan harus dianggap berdasarkan kinerja. Mungkin
tidak ada halangan dalam mengakui prinsip ini. Tetapi sebagian besar organisasi harus melangkah jauh dalam
mengimplementasikannya. Kami telah menyinggung beberapa praktik manajemen seperti kompensasi berbasis
waktu, penilaian kinerja yang tidak memadai, dll. yang menghambat penghargaan – kontinjensi kinerja dan ekuitas
dalam konteks India.
Charles w. Muller, jean e. Wallace james l. (1992)mengatakan bahwa baru-baru ini ada peningkatan minat di
antara sosiolog dalam komitmen organisasi karyawan, dengan loyalitas dan niat untuk tetap diidentifikasi
sebagai bentuk berbeda yang dapat dilakukan oleh komitmen ini. Dalam artikel ini dia berpendapat bahwa
kemajuan dalam memahami komitmen organisasional tidak akan dibuat sampai perbedaan konseptual dan
empiris antara berbagai bentuk komitmen karyawan diakui dan ditunjukkan. Dengan tujuan ini, dihipotesiskan
bahwa loyalitas dan niat untuk tetap secara konseptual dan empiris berbeda satu sama lain serta dari dua
bentuk komitmen karyawan lainnya: komitmen kerja dan komitmen karir. Ini diuji dengan analisis faktor
konfirmatori dan didukung di berbagai tes.
Monika Hamori, Peter Cappelli (2006)memberikan garis besar pekerjaan yang berguna di bidang keterikatan
karyawan dengan majikan mereka adalah salah satu topik sentral di seluruh ilmu sosial. Mereka memeriksa aspek
penting dari keterikatan, pencarian pekerjaan, dalam konteks pekerjaan eksekutif menggunakan kumpulan data unik
dari perusahaan pencarian eksekutif terkemuka yang mengidentifikasi apakah eksekutif telah menolak atau
mengejar tawaran pekerjaan di perusahaan lain. Ukuran ini menawarkan peningkatan dari studi sebelumnya tentang
keterikatan, yang bergantung pada pergantian aktual dan, dengan demikian, dikacaukan oleh peluang di pasar
tenaga kerja. Mereka memeriksa berbagai faktor mengenai pekerjaan dan praktik ketenagakerjaan yang
meningkatkan identifikasi seorang eksekutif dengan organisasi dan mencegahnya mencari pekerjaan alternatif. Soo-
young lee, andrew b. Whitford (2006)dalam studi mereka, mereka menilai teori keluar, suara, dan loyalitas
Hirschman dalam konteks keluar secara sukarela dari organisasi dalam angkatan kerja publik. Secara khusus, mereka
menguji efek kesetiaan dan suara pada kemungkinan seseorang menyatakan niatnya untuk pergi.
Alison Davis-Blake, Joseph P. Broschak, Elizabeth George (2003)dalam studi mereka, mereka memeriksa bagaimana tenaga kerja
campuran (satu dengan pekerja "standar" dan "tidak standar" dalam pekerjaan yang sama) memengaruhi keluar, "suara", dan
loyalitas di antara karyawan standar. Mereka menemukan bahwa pencampuran tenaga kerja memperburuk hubungan antara
manajer dan karyawan, menurunkan loyalitas karyawan standar, dan meningkatkan minat mereka untuk meninggalkan organisasi
mereka dan menggunakan suara melalui serikat pekerja.
Gary W. Loveman (1998)ditunjukkan dalam temuan penelitiannya bahwa rantai keuntungan layanan adalah kerangka kerja
konseptual sederhana yang menghubungkan kepuasan dan loyalitas karyawan, kepuasan dan loyalitas pelanggan, dan
kinerja keuangan.
Rhian Silvestro (2002)dalam makalahnya melaporkan beberapa temuan empiris yang muncul untuk menantang
kebijaksanaan yang diterima berlaku dalam manajemen operasi, manajemen layanan, TQM dan literatur HRM, yaitu
bahwa kepuasan dan loyalitas karyawan merupakan pendorong utama produktivitas, efisiensi dan keuntungan.
Sebuah studi empiris dari salah satu dari empat jaringan supermarket besar di Inggris mengungkapkan korelasi
terbalik antara kepuasan karyawan dan ukuran produktivitas, efisiensi dan profitabilitas, toko yang paling
menguntungkan adalah toko yang karyawannya paling tidak puas. Loyalitas karyawan, yang diukur dalam jangka
waktu layanan, juga tampak berkorelasi terbalik dengan produktivitas dan profitabilitas.
Zhenxiong Chen, Anne s. Tsui, Jiing-Lih Larry Farh (2002)dalam studinya menyelidiki hubungan antara loyalitas
kepada atasan dan dua variabel hasil karyawan, yaitu kepuasan kerja dan niat untuk tinggal. Hasilnya menunjukkan
bahwa loyalitas kepada supervisor berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan niat untuk tinggal.
David Harbourne (1995)dalam studinya dengan topik Ketenagakerjaan di Industri Katering dan Perhotelan – Sikap
Karyawan dan Ekspektasi Karir, menemukan bahwa di dalam industri tersebut, kepuasan kerja tinggi, sebagian besar
perusahaan memiliki tenaga kerja yang setia dan bahagia dan hanya ada sedikit keluhan. Dia menemukan kuncinya

100
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

masalah dari laporan sebagai pergantian staf, loyalitas, kepuasan kerja, gaji dan tunjangan, pengembangan
staf, dan presentasi industri ke dunia luar.
Paul L. Martin, Roy T. Black (2006)dalam fase intensif studi mereka, penulis mengeksplorasi bagaimana sebuah perusahaan
dapat menggabungkan strategi real estat dengan strategi intinya, menggunakan ruang kerja untuk mendukung tujuan
sumber daya manusianya. Tujuannya adalah untuk menguji seberapa penting kualitas tempat kerja bagi karyawan dan
dampak yang ditimbulkannya terhadap produktivitas, loyalitas, kepuasan, dan retensi dalam industri pengetahuan. Ioannis
Nikolaou, Ioannis Tsaousis (2002)dalam studi mereka, mereka mengeksplorasi hubungan antara kecerdasan emosional
dan sumber stres kerja dan hasil pada sampel profesional di institusi kesehatan mental. Dia menyarankan peran baru EI
sebagai penentu loyalitas karyawan terhadap organisasi.
Abbas J. Ali, Ahmed Azim, Thomas W. Falcone (1993)dalam penelitian mereka membahas hubungan antara loyalitas kerja dan
individualisme di Amerika Serikat dan Kanada. Hasil menunjukkan bahwa identitas nasional memiliki pengaruh minimal terhadap
individualisme dan loyalitas kerja. Seks, bagaimanapun, memengaruhi kedua tindakan tersebut. Perempuan ditemukan lebih
individualistis dan mendapat skor lebih tinggi pada loyalitas kerja daripada peserta laki-laki. Selain itu, korelasi yang tinggi ditemukan
antara individualisme kerja dan loyalitas.
Zhenxiong Chen (2001)studinya menyelidiki hubungan antara loyalitas kepada supervisor dan dua variabel hasil
karyawan, yaitu kepuasan kerja dan niat untuk tinggal. Hasilnya menunjukkan bahwa loyalitas kepada supervisor
berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan niat untuk tinggal. Loyalitas kepada supervisor menjelaskan
perbedaan dalam dua variabel hasil ini di atas yang dijelaskan oleh komitmen organisasional. Hasilnya juga
mengkonfirmasi temuan sebelumnya bahwa hanya tiga dimensi loyalitas yang diperluas untuk penyelia yang secara
signifikan terkait dengan hasil kerja karyawan, sedangkan dua dimensi loyalitas asli untuk penyelia tidak.

Josée Bloemer, Gaby Odekerken-Schröder (2006)dalam studi mereka, mereka menyelidiki dampak dari
kecenderungan hubungan karyawan (RP) pada tiga jenis loyalitas sikap yang berbeda (komitmen afektif, kalkulatif,
dan normatif (NC)) dan menghubungkan berbagai jenis loyalitas sikap ini dengan perilaku loyalitas karyawan dalam
istilah kata. -of-mouth, intention to stay (ITS), benefit insensitivity (BI), dancomplain (COM). Hasil studi mereka
mengungkapkan bahwa RP karyawan merupakan anteseden yang kuat dari afektif dan NC. Komitmen afektif
memainkan peran penting dalam menciptakan semua perilaku loyalitas positif karyawan, sedangkan komitmen
normatif hanya mendukung niat untuk tinggal dan ketidakpekaan manfaat sementara itu berdampak negatif pada
keluhan. Komitmen kalkulatif berdampak negatif pada ketidakpekaan manfaat dan keluhan.
Rachid Zeffane (1995)memberikan garis besar pekerjaan yang berguna di bidang komitmen organisasi dan
manajemen yang dirasakan baik dari organisasi sektor publik maupun swasta, yang beroperasi di Australia.
Perbandingan antara pegawai sektor publik dan swasta mengungkapkan tingkat komitmen yang jauh lebih
tinggi di antara pegawai sektor swasta. Perbedaan ini konsisten dengan perbedaan gaya manajemen yang
dirasakan. Konsep komitmen organisasi ditemukan untuk menggabungkan gagasan "loyalitas perusahaan/
kewarganegaraan" dan gagasan "keterikatan pada organisasi".
Gladys Styles Johnston, Vito Germinario (1985)dalam penelitian mereka poin-poin berikut diperiksa (1)
karakteristik keterlibatan guru dalam proses pengambilan keputusan di sekolah; (2) tingkat loyalitas kepala
sekolah di sekolah; (3) menguji hubungan status keputusan guru dengan loyalitas kepada kepala sekolah; dan
(4) mengeksplorasi dinamika pengambilan keputusan guru sehingga pemahaman yang lebih baik tentang
struktur dasar pengambilan keputusan di sekolah dapat dikembangkan. Mereka menyimpulkan dari studi
tersebut bahwa: (1) Kepuasan guru dengan status keputusan mereka terkait dengan loyalitas kepada kepala
sekolah; (2) tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan antara sekolah dasar dan sekolah menengah
sehubungan dengan kepuasan terhadap status keputusan mereka; (3) guru sekolah dasar menunjukkan
loyalitas yang lebih besar kepada kepala sekolah mereka daripada guru di sekolah menengah;

Albert S. King, Barbara J. Ehrhard (1997)dalam studi mereka, mereka menggambarkan latihan kohesi komitmen,
yang merupakan instrumen yang meningkatkan pemahaman tentang daya tarik karyawan terhadap organisasi yang
“ideal” atau berdaya. Latihan ini mengukur persepsi karyawan terhadap loyalitas, nilai, dan komitmen organisasi.
Mereka menemukan bahwa tiga kondisi, yaitu loyalitas, nilai dan komitmen, mempengaruhi struktur pemberdayaan
dalam suatu organisasi. Latihan mereka mendukung gagasan gerakan bertahap dari kesetiaan ke keselarasan nilai
(atau kesepakatan) ke komitmen organisasi. Ini juga menunjukkan bagaimana fase progresif dikaitkan dengan
kualitas kehidupan kerja yang dirasakan dan terhubung ke organisasi yang berdaya.

101
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

RASIONAL STUDI
Organisasi sekarang hari menemukan sangat sulit untuk mempertahankan karyawan mereka. Dalam penelitian ini upaya
telah dilakukan untuk mengetahui hubungan antara loyalitas dan faktor organisasi. Penelitian ini dirancang untuk
mengetahui alasan perbedaan loyalitas antara guru dan untuk membandingkan loyalitas guru kursus profesional dan non-
profesional. Studi ini menyajikan beberapa wawasan berharga yang dapat membantu organisasi mengembangkan strategi
yang efektif untuk mengembangkan loyalitas guru. Ini juga akan membantu para peneliti masa depan untuk ditinjau.

TUJUAN STUDI

1. Merancang, mengembangkan dan menstandarkan ukuran untuk mengevaluasi loyalitas karyawan.

2. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mendasari loyalitas karyawan.
3. Membandingkan loyalitas antara guru mata kuliah profesi dan nonprofesional.
4. Membuka pandangan baru untuk penelitian lebih lanjut.

2. METODOLOGI PENELITIAN
2.1 Pembelajaran
Penelitian ini bersifat eksploratori dengan survei digunakan sebagai metode untuk melengkapi penelitian.

2.2 Desain Pengambilan Sampel

- Populasi: Seluruh guru dari berbagai lembaga profesi dan nonprofesional di wilayah Gwalior.

- Ukuran Sampel: 100 guru dari berbagai profesional dan non-profesional institusi.
- Elemen sampel: Responden individu dari berbagai institusi profesional dan non-profesional adalah bagian dari
penelitian saya.
- Teknik Pengambilan Sampel: Teknik sampling purposive non-probabilitas digunakan.

2.3 Alat yang digunakan untuk Pengumpulan data:

Kuesioner yang dirancang sendiri digunakan untuk meminta tanggapan dari responden mulai dari 1 sampai 7
pada skala tipe likert.

2.4 Alat yang digunakan untuk Analisis data:

- Konsistensi internal dibentuk melalui item to korelasi total.
- Uji reliabilitas dihitung melalui Cronbach alpha untuk memeriksa apakah item data dalam kuesioner
dapat diandalkan atau tidak.
- Analisis faktor diterapkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mendasari loyalitas.
- z-test dan t-test diterapkan untuk membandingkan loyalitas guru akademik dan profesional.

3. HASIL DAN DISKUSI

3.1 Ukuran Konsistensi
Konsistensi semua faktor dalam kuesioner diperiksa melalui korelasi item to total. Dalam korelasi setiap item
dengan total diukur dan nilai yang dihitung dibandingkan dengan nilai standar (0,137). Hanya faktor/
pernyataan yang diterima yang nilainya lebih dari nilai standar.

3.2 Ukuran Keandalan

Metode Cronach Alpha telah diterapkan untuk menghitung reliabilitas semua item dalam kuesioner. Langkah-langkah uji
reliabilitas diberikan di bawah ini.

3.3 Analisis Faktor

Skor mentah dari tiga puluh dua item menjadi sasaran analisis faktor komponen utama dan diterapkan dengan rotasi
varimax dengan Normalisasi Kaiser untuk mengetahui faktor-faktor yang berkontribusi terhadap loyalitas karyawan.
Semua pernyataan menyatu pada enam faktor setelah sebelas iterasi.

102
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

Tabel 1. Item ke Korelasi Total

Barang Dihitung Konsisten Diterima/Dibatalkan
1 0,676456 Konsisten Diterima
2 0,527962 Konsisten Diterima
3 0,642079 Konsisten Diterima
4 0,647734 Konsisten Diterima
5 0,662868 Konsisten Diterima
6 0,658667 Konsisten Diterima
7 0,676897 Konsisten Diterima
8 0,682411 Konsisten Diterima
9 0,582694 Konsisten Diterima
10 0,707389 Konsisten Diterima
11 0,721073 Konsisten Diterima
12 0,589833 Konsisten Diterima
13 0,730965 Konsisten Diterima
14 0,733545 Konsisten Diterima
15 0,545658 Konsisten Diterima
16 0,72095 Konsisten Diterima
17 0,674324 Konsisten Diterima
18 0,722552 Konsisten Diterima
19 0,744076 Konsisten Diterima
20 0,650219 Konsisten Diterima
21 0,762532 Konsisten Diterima
22 0,78119 Konsisten Diterima
23 0,653024 Konsisten Diterima
24 0,747308 Konsisten Diterima
25 0,60228 Konsisten Diterima
26 0,59059 Konsisten Diterima
27 0,665728 Konsisten Diterima
28 0,643659 Konsisten Diterima
29 0,694037 Konsisten Diterima
30 0,745171 Konsisten Diterima
31 0,698238 Konsisten Diterima
32 0,640954 Konsisten Diterima

Meja 2.Statistik Keandalan

Alfa Cronbach Jumlah Barang
0,960 32

Tabel 3.Analisis faktor

Nama Faktor Nilai Eigen Variabel Memuat
Total % dari Nilai
Perbedaan
Karier 14.619 45.683 23. Bertanggung jawab untuk membentuk budaya kerja 0,757
perkembangan 20. Memberikan kesempatan untuk memperoleh pengalaman 0,614
19. Memberikan informasi untuk membuat keputusan yang baik 0,614
21. Melatih karyawan tentang berbagai keterampilan dan bidang 0,610
24. Komitmen terhadap pengembangan karyawan 0,604
31. Organisasi menunjukkan profesionalisme 0,549
14. Komitmen karyawan semakin kuat selama setahun terakhir 0,529
22. Memfokuskan energi dalam pengembangan karyawan 0,509
30. Peduli terhadap upaya karyawan untuk meningkatkan kinerja 0,504
Motivasi 1.789 5.618 17. Memberikan umpan balik tepat waktu untuk pertumbuhan karyawan 0,761
16. Memberikan kesempatan yang cukup untuk berkembang 0,706
11. Karyawan benar-benar merasa seperti bagian dari keluarga 0,703
18. Berinvestasi secara teratur dalam pertumbuhan karyawan 0,554
10. Menyediakan lingkungan kerja yang sangat baik 0,538

103
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

Nama Faktor Nilai Eigen Variabel Memuat

Total % dari Nilai
Perbedaan
Ikatan 1.563 4.884 08. Karyawan senang melihat hubungan yang berkembang di masa 0,777
depan 07. Karyawan bangga bekerja untuk organisasi 0,767
09. Karyawan memberikan referensi yang antusias 01. 0,756
Hubungan yang langgeng dengan organisasi 06. 0,516
Merekomendasikan organisasi kepada teman 04. 0,498
Organisasi mempertahankan karyawan berprestasi 0,491
Keamanan kerja 1.499 4.683 05. Organisasi memperlakukan karyawan seperti mitra nyata 03. 0,693
Percaya dalam menjalin hubungan jangka panjang 0,686
12. Karyawan merasa masalah organisasi adalah masalah mereka sendiri 0,571
29. Menawarkan kualitas layanan yang luar biasa 0,513
Kepemimpinan 1.179 3.686 32. Mengkomunikasikan apa yang diharapkan dari karyawan 0,634
25. Mendefinisikan dengan jelas tanggung jawab pekerjaan karyawan 0,616
28. Mendorong pencapaian tinggi 0,616
27. Membantu karyawan mengatur waktunya secara efektif 0,518
Komitmen 1.065 3.328 02. Menghargai karyawan di atas keuntungannya 0,760
26. Memberikan tunjangan untuk kesenangan karyawan 0,581
15. Sistem untuk mengubah departemen karyawan sesuai pilihan 0,545
13. Menanggapi umpan balik karyawan dengan cepat 0,453

3.4 Pembahasan faktor

1. Pengembangan karir (14.619): Faktor ini telah muncul sebagai penentu yang paling penting dari loyalitas karyawan dengan
varian 45,683%. Unsur-unsur utama yang merupakan faktor ini meliputi; tanggung jawab untuk membentuk budaya kerja
(0,757), kesempatan untuk mendapatkan pengalaman (0,614), memberikan informasi untuk membuat keputusan yang baik
(0,614), melatih karyawan tentang berbagai keterampilan dan bidang (0,610), komitmen terhadap pengembangan karyawan
(0,604), organisasi menunjukkan profesionalisme ( 0,549), komitmen karyawan semakin kuat selama setahun terakhir (0,529),
memfokuskan energi pada pengembangan karyawan (0,509), peduli terhadap upaya karyawan untuk meningkatkan kinerja
(0,504).

2. Motivasi (1.789):Faktor ini telah muncul sebagai penentu penting loyalitas karyawan dengan
5,618% dari varians. Unsur-unsur utama yang merupakan faktor ini meliputi; umpan balik tepat waktu untuk pertumbuhan karyawan
(0,761), memberikan kesempatan yang cukup untuk tumbuh (0,706), karyawan benar-benar merasa seperti bagian dari keluarga (0,703),
berinvestasi secara teratur dalam pertumbuhan karyawan (0,554), menyediakan lingkungan kerja yang sangat baik(0,538).

3. Ikatan (1,563):Faktor ini telah muncul sebagai penentu penting dari loyalitas karyawan dengan varian 4,884%.
Elemen utama yang membentuk faktor ini meliputi; karyawan senang melihat hubungan yang berkembang di
masa depan (0,777), karyawan bangga bekerja untuk organisasi (0,767), karyawan memberikan arahan yang
antusias (0,756), hubungan yang langgeng dengan organisasi (0,516), merekomendasikan organisasi kepada
teman (0,498), organisasi mempertahankan karyawan berprestasi (0,491)

4. Keamanan kerja (1.499):Faktor ini telah muncul sebagai penentu penting loyalitas karyawan dengan
4,683% dari varians. Elemen utama yang membentuk faktor ini meliputi; organisasi memperlakukan karyawan seperti
mitra nyata (0,693), percaya dalam menjalin hubungan jangka panjang (0,686), karyawan merasa masalah organisasi
adalah masalah mereka (0,571), menawarkan kualitas layanan yang luar biasa (0,513).

5. Kepemimpinan (1.179):Faktor ini telah muncul sebagai penentu penting loyalitas karyawan dengan
3,686 % varians. Elemen utama yang membentuk faktor ini meliputi; mengkomunikasikan apa yang diharapkan dari
karyawan (0,634), dengan jelas mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan karyawan (0,616), mendorong pencapaian
tinggi (0,616), membantu karyawan mengatur waktunya secara efektif (0,518).

6. Komitmen (1,065):Faktor ini telah muncul sebagai penentu penting loyalitas karyawan dengan
3,328% varians. Elemen utama yang membentuk faktor ini meliputi; menghargai karyawan di atas
keuntungannya (0,760), memberikan tunjangan untuk kesenangan karyawan (0,581), sistem untuk mengubah
departemen karyawan sesuai pilihan (0,545), dengan cepat menanggapi umpan balik karyawan (0,453).

104
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

3.5 Uji-Z dan uji-t

3.4.1 Z-test (Guru Profesional Vs Non-profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru program profesional dan non-profesional. Jika
nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96 pada tingkat signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya
hipotesis alternatif diterima.
Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z
Profesional 148.56 6.55476 4.54936
Tidak profesional 178.38 6.55476 4.54936
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (4,54936) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru profesional dan non-profesional.

3.4.2 Uji-t Guru Profesional (Manajemen Vs Teknik)

uji-t digunakan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru mata kuliah manajemen dan teknik. Jika nilai t-
test kurang dari nilai standar 2,0126 pada tingkat signifikansi 48 derajat maka hipotesis nol diterima sebaliknya
hipotesis alternatif diterima.
Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai-t
Pengelolaan 158.0000 28.69138 2.2352
Rekayasa 139.8426 28.69138 2.2352
Hipotesis nol ditolak karena nilai t-test (2,2352) lebih besar dari nilai cut-off (2,0126 pada taraf signifikansi 48
derajat). Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas ada antara guru mata kuliah
manajemen dan teknik.

3.4.3 Uji-t Guru Profesional (Perempuan Vs Laki-Laki)

t-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru perempuan dan laki-laki dari kursus
profesional. Jika nilai t-test kurang dari nilai standar 2,0126 pada tingkat signifikansi 48 derajat maka hipotesis
nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.
Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai-t
Perempuan 152.8000 30.01429 2.1190
Pria 146.7429 30.01429 2.1190
Hipotesis nol ditolak karena nilai t-test (2,1190) lebih besar dari nilai cut-off (2,0126 pada taraf signifikansi 48
derajat). Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas ada antara perempuan dan laki-laki
guru kursus profesional.

3.4.4 Uji-t Guru Nonprofesional (Perempuan Vs Laki-Laki)

t-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru perempuan dan laki-laki dari kursus non-
profesional. Jika nilai t-test kurang dari nilai standar 2,0126 pada tingkat signifikansi 48 derajat maka hipotesis
nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.
Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai-t
Perempuan 178.6571 35.83202 0,2707
Pria 177.7333 35.83202 0,2707
Hipotesis nol diterima karena nilai t-test (0,2707) lebih kecil dari nilai cut-off (2,0126 pada taraf signifikansi 48
derajat). Oleh karena itu tidak ada perbedaan loyalitas yang signifikan antara guru wanita profesional dan non-
profesional.

3.4.5 Uji-t Pria (Guru Profesional Vs Nonprofesional)

t-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru perempuan dan laki-laki dari kursus non-
profesional. Jika nilai t-test kurang dari nilai standar 2,0126 pada tingkat signifikansi 48 derajat maka hipotesis
nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.
Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai-t
Profesional 146.7429 32.04346 3.1339
Tidak profesional 177.7333 32.04346 3.1339

105
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

Hipotesis nol ditolak karena nilai t-test (3,1339) lebih besar dari nilai cut-off (2,0126 pada taraf signifikansi 48
derajat). Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru laki-laki profesional dan
non-profesional.

3.4.6 uji-t Perempuan (Guru Profesional Vs Non-profesional)

t-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru perempuan dan laki-laki dari kursus non-
profesional. Jika nilai t-test kurang dari nilai standar 2,0126 pada tingkat signifikansi 48 derajat maka hipotesis
nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.
Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai-t
Profesional 152.8000 33.99837 2.4644
Tidak profesional 178.6571 33.99837 2.4644
Hipotesis nol ditolak karena nilai t-test (2,4644) lebih besar dari nilai cut-off (2,0126 pada taraf signifikansi 48
derajat). Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru wanita profesional dan
non-profesional.

3.4.7 Z-test Faktor Pengembangan Karir (Guru Non Profesional Vs Profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional ketika
hanya pengembangan karir sebagai faktor yang dipertimbangkan. Jika nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96
pada tingkat signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.

Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z

Tidak profesional 50.56 2.10088 3.8364
Profesional 42,50 2,10088 3.8364
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (3,8364) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru profesional dan non-profesional
ketika hanya pengembangan karir sebagai faktor yang dipertimbangkan.

3.4.8 Z-test Motivasi (Guru Non Profesional Vs Profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional ketika
hanya motivasi sebagai faktor yang dipertimbangkan. Jika nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96 pada
tingkat signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.

Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z

Tidak profesional 28.18 1.30451 3.9862
Profesional 22,98 1,30451 3.9862
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (3,9862) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru profesional dan non-profesional
ketika hanya motivasi sebagai faktor yang dipertimbangkan.

3.4.9 Uji-Z pada Bonding (Guru Non-profesional Vs Profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional ketika
hanya ikatan sebagai faktor yang dipertimbangkan. Jika nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96 pada tingkat
signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.

Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z

Tidak profesional 35.98 1.26066 5.07670
Profesional 29,58 1,26066 5.07670
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (5,07670) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas ada antara guru profesional dan non-
profesional ketika hanya ikatan sebagai faktor yang dipertimbangkan.

3.4.10 Uji-Z pada Keamanan Kerja (Guru Non-profesional Vs Profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional ketika
hanya keamanan kerja sebagai faktor yang dipertimbangkan. Jika nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96
pada tingkat signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.

106
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z

Tidak profesional 22.06 1.08606 3.0017
Profesional 18,80 1,08606 3.0017
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (3,0017) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru profesional dan non-profesional
ketika hanya faktor keamanan kerja yang dipertimbangkan.

3.4.11 Z-test Kepemimpinan (Guru Non-profesional Vs Profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional ketika
hanya kepemimpinan sebagai faktor yang dipertimbangkan. Jika nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96 pada
tingkat signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.

Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z

Tidak profesional 22.32 0,97288 3.5976
Profesional 18,82 0,97288 3.5976
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (3,5976) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru profesional dan non-profesional
ketika hanya faktor kepemimpinan yang dipertimbangkan.

3.4.12 Uji-Z pada Komitmen (Guru Non-profesional Vs Profesional)

Z-test diterapkan untuk mengevaluasi perbedaan loyalitas guru kursus profesional dan non-profesional ketika
hanya komitmen sebagai faktor yang dipertimbangkan. Jika nilai Z-test kurang dari nilai standar 1,96 pada
tingkat signifikansi 5% maka hipotesis nol diterima sebaliknya hipotesis alternatif diterima.

Jenis Berarti Kesalahan Standar nilai Z

Tidak profesional 19.28 1,07543 3.1615
Profesional 15,88 1,07543 3.1615
Hipotesis nol ditolak karena nilai Z-test (3,1615) lebih besar dari nilai cut-off (1,96 pada taraf signifikansi 5%).
Oleh karena itu ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas antara guru profesional dan non-profesional
ketika hanya komitmen sebagai faktor yang dipertimbangkan.

4.1 IMPLIKASI
Studi akan memberikan pandangan kepada institusi profesional dan non-profesional dalam merancang kebijakan sumber daya
manusia mereka karena studi ini akan memberi tahu mereka dampak berbagai faktor terhadap loyalitas karyawan. Studi akan
membantu institusi profesional dan non-profesional dalam memahami berbagai faktor mendasar yang berkontribusi terhadap
loyalitas karyawan Studi akan membantu guru untuk memahami faktor-faktor yang berkontribusi terhadap loyalitas karyawan. Studi
akan membantu dalam mengetahui dampak kebijakan sumber daya manusia institusi terhadap loyalitas mereka.

4.2 SARAN
- Ukuran sampel dapat ditingkatkan untuk mendapatkan hasil yang lebih andal.
- Tanggapan dari guru Gwalior diambil, yang lain bisa dipertimbangkan.
- Penelitian dapat dilakukan dalam perspektif yang lebih luas dengan mempertimbangkan kelompok umur dan kualifikasi, serta gaji.
- Lebih banyak item dapat ditambahkan ke kuesioner untuk hasil yang lebih spesifik.

5. KESIMPULAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui loyalitas karyawan terhadap organisasi antara guru
profesional dan non-profesional dan untuk mengeksplorasi faktor-faktor yang mendasarinya. Temuan
penelitian menyimpulkan bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam loyalitas ada antara guru profesional
dan non-profesional. Juga terdapat perbedaan loyalitas yang signifikan antara guru mata kuliah profesi
perempuan dan laki-laki. Ketika kursus profesional seperti manajemen dan teknik dipertimbangkan, ada
perbedaan dalam loyalitas. Namun tidak ada perbedaan loyalitas yang signifikan antara guru wanita
profesional dan nonprofesional. Faktor yang mendasari loyalitas muncul dari penelitian ini adalah
pengembangan karir, motivasi, ikatan, keamanan kerja, kepemimpinan, dan komitmen.

107
 Seema Mehta dkk, Int.J.Buss.Mgt.Eco.Res., Vol 1(1),2010,98-108

Referensi

Abbas J. Ali, Ahmed Azim, Thomas W. Falcone (1993),Jurnal Tenaga Kerja Internasional, 14 (6).
Albert S. King, Barbara J. Ehrhard (1997), Memberdayakan tempat kerja: latihan kohesi komitmen, Pemberdayaan
dalam Organisasi, 5 (3).
Alison Davis-Blake, Joseph P. Broschak, Elizabeth George (2003), Bahagia Bersama, Bagaimana Menggunakan Pekerja Tidak Standar
Mempengaruhi Keluar, Suara, dan Loyalitas Di Antara Karyawan Standar,Jurnal Akademi Manajemen, 46 (4), 475-485.
BAK Rider, ed. (1998), Kepercayaan, Loyalitas dan Kerjasama,Ranah Hukum Perusahaan, Kluwer Law International, London,
Hal. 53-80.
Brian P. Niehoff,Robert H. Moorman, Gerald Blakely, Jack Fuller (2001), Pengaruh Pemberdayaan dan Pekerjaan
Pengayaan Loyalitas Karyawan dalam Lingkungan Perampingan,Manajemen Grup & Organisasi, 26 (1), 93- 113.

Charles W. Mueller, Jean E. Wallace, James L. Price (1992), Komitmen Karyawan,Pekerjaan dan Jabatan, 19 (3),
211-236.
Chen, Zhen Xiong, Tsui, Anne S. and Farh, Jiing-Lih Larry, (2002), Loyalitas pada Supervisor Vs. Organisasi
Komitmen, Hubungan dengan Kinerja Karyawan di China,Berita Riset Manajemen, 20 (1). Cunha, Miguel Pina e (2002),
Tempat terbaik untuk menjadi: mengelola loyalitas karyawan di perusahaan yang padat pengetahuan,
Keputusan Manajemen, 39 (2).
David Harbourne (1995), Masalah dalam perhotelan dan katering,Tinjauan Pengembangan Manajemen, 8 (1).
David J. Therkelsen, Christina L. Fiebich (2003), Supervisor: Kunci hubungan karyawan ,Jurnal dari
Manajemen Komunikasi, 8 (2).
Gary W. Loveman (1998), Kepuasan Karyawan, Loyalitas Pelanggan, dan Kinerja Keuangan,Jurnal Layanan
Riset, 1 (1), 18-31.
Gladys Styles Johnston, Vito Germinario (1985), Hubungan Antara Status Keputusan Guru Dan Loyalitas,Jurnal
Administrasi Pendidikan,23 (1).
Josée Bloemer, Gaby Odekerken-Schröder (2006), Peran kerawanan hubungan karyawan dalam menciptakan karyawan
loyalitas,Jurnal Internasional Pemasaran Bank,24 (4).
Kyle LaMalfa (2007), 11 Cara Teratas untuk Meningkatkan Loyalitas Karyawan Anda,Riset Teknologi Minggu Bisnis,
Kertas putih.
Larmen, RA (1992), Whistle-blowing dan Loyalitas Karyawan,Jurnal Etika Bisnis,: 21 (4). Lauren Keller
Johnson (2005), Memikirkan Ulang Loyalitas Perusahaan,Pembaruan Manajemen Harvard, 10 (3).
Miguel Pina e Cunha (2002), Tempat Terbaik untuk Menjadi: Mengelola Loyalitas Karyawan di Perusahaan Intensif Pengetahuan,
Jurnal Ilmu Perilaku Terapan,38 (4), 481-495.
Misra Sasi B, Kanungo RN (1993), Basis Motivasi Kerja dalam Masyarakat Pembangunan: Kerangka Kinerja
Pengelolaan,Kertas Kerja IIM Ahmedabad, wp: 1129.
Monika Hamori, Peter Cappelli (2006), Loyalitas Eksekutif dan Atribut Pemberi Kerja,Bisnis Instituto de Empresa
Sekolah,Kertas Kerja No. WP 06/10.
Paul L. Martin, Roy T. Black (2006), Perbatasan bisnis abad kedua puluh satu,Jurnal Real Estat Perusahaan, 8 (2).
Rachel s. Arnow-richman (2001), Menawar Loyalitas di Era Informasi: Pertimbangan Kembali Peran
Keadilan Substantif dalam Menegakkan Karyawan yang Tidak Berkompetisi,Tinjauan Hukum Oregon, 80 (4).
Rhian Silvestro (2002), Menghilangkan mitos modern: Kepuasan dan loyalitas karyawan mendorong profitabilitas layanan,
Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi,22 (1).
Robert A. Larmer (1992), Whistleblowing dan loyalitas karyawan,Jurnal Etika Bisnis,Springer Belanda, 11
(2).
Soo-young lee, Andrew b. Whitford (2006), Keluar, Suara, Loyalitas, dan Bayar: Bukti dari Tenaga Kerja,Universitas
Departemen Administrasi & Kebijakan Publik Georgia, 42(4).
Zhenxiong Chen, Anne s. Tsui, Jiing-Lih Larry Farh (2001), Loyalitas kepada Supervisor Vs. Komitmen Organisasional:
Hubungan dengan Kinerja Karyawan di China,Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi, 75, 339-356.

tautan web,http://en.wikipedia.org/wiki/Loyalty. 25 Februari 2008

108