Perencanaan Keuangan

1. Pandangan strategis
Proses perencanaan strategis (jangka panjang) dan anggaran (jangka pendek) adalah
tugas-tugas manajemen inti yang sangat penting bagi kelangsungan hidup dan
kesuksesan bisnis di masa depan. Rencana strategis dan anggaran yang disusun untuk
tujuan perencanaan, sebagai bagian dari proses manajemen strategis, merupakan rencana
kuantitatif dari keyakinan manajemen tentang biaya dan pendapatan bisnis selama
periode tertentu di masa depan.
Anggaran yang disusun untuk tujuan pengendalian, meskipun mungkin didasarkan
pada standar yang mungkin tidak tercapai, digunakan untuk tujuan motivasi untuk
mempengaruhi peningkatan kinerja unit bisnis dan departemen. Pemantauan kinerja
aktual terhadap rencana digunakan untuk memberikan umpan balik agar dapat
mengambil tindakan yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang direncanakan, dan
untuk merevisi rencana jika terjadi perubahan. Peran perencanaan keuangan sangat
penting untuk bisnis apa pun dan penting untuk dibuat seakurat mungkin.
Saat ini, banyak perusahaan yang berpandangan bahwa sistem perencanaan dan
penganggaran tahunan tradisional tidak sesuai dan tidak relevan di pasar yang berubah
dengan cepat. Lebih jauh lagi, mereka percaya bahwa anggaran gagal menangani
pendorong terpenting nilai pemegang saham seperti aset tak berwujud seperti merek dan
pengetahuan.

1.1. Pandangan Strategis Adaah Proses Pengambilan Keputusan

Perencanaan strategis melibatkan banyak ide dan pilihan serta banyak analisis
'bagaimana-jika'. Tujuannya adalah untuk mencoba dan memberikan 'kesesuaian'
antara perusahaan dan lingkungannya, dan fokus pada tujuan utamanya, serta
membantu mencapai tujuan tersebut.
Analisis lingkungan mencakup elemen peluang dan ancaman dari analisis
SWOT bisnis. Analisis ini memberikan audit terhadap lingkungan eksternal
perusahaan dengan mempertimbangkan faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi,
lingkungan, dan hukum. Analisis ini juga mempertimbangkan sifat lingkungan
organisasi dan tingkat kerumitannya. Analisis lingkungan memberikan analisis
struktural dari lingkungan kompetitif, dan posisi kompetitif perusahaan serta posisi
pasarnya.
Analisis sumber daya melihat ke dalam organisasi dengan mempertimbangkan
elemen kekuatan dan kelemahan dari analisis SWOT bisnis. Analisis ini
menggunakan analisis aliran nilai, dan audit terhadap sumber daya manusia,
material, mesin dan peralatan, arus kas, dan pasar. Analisis sumber daya mencakup
analisis keuangan, dan analisis komparatif kinerja historis, norma-norma industri,
dan kurva pengalaman perusahaan.

2. Perencanaan Keuangan
2.1. Tujuan Perencanaan Keuangan
Rencana keuangan strategis mempertimbangkan peristiwa apa yang mungkin
terjadi, tetapi juga melihat potensi masalah yang mungkin timbul, serta alasan dan
dampaknya. Kepekaan dapat dilihat dengan menggunakan analisis skenario dan
 simulasi untuk menentukan dampak pada rencana keuangan dari berbagai pertanyaan
'bagaimana- jika'.
Rencana keuangan harus mempertimbangkan tidak hanya peluang yang
mungkin dimiliki perusahaan yang memberikan nilai tambah dengan memberikan
NPV positif, tetapi juga mencakup peluang lain yang disajikan kepada perusahaan
yang memiliki kepentingan yang lebih strategis. Rencana keuangan perusahaan harus
mencerminkan pertumbuhan yang diharapkan dan bagaimana hal ini dapat dibiayai.
Pertumbuhan dapat dibiayai secara internal melalui reinvestasi laba ditahan. Rencana
keuangan juga memberikan konsistensi antara berbagai tujuan perusahaan.

3. Proses Perencanaan Keuangan

Sebuah perusahaan mungkin memiliki sejumlah strategi alternatif, dan
ini perlu diterjemahkan ke dalam rencana keuangan agar dapat dibandingkan secara
realistis. Sebuah model sederhana mencakup rencana laporan laba rugi dari pendapatan
dan biaya penjualan, dan rencana neraca aset, utang, dan ekuitas. Model yang lebih
canggih mencakup lebih banyak variabel dan hubungan di antara variabel-variabel
tersebut. Model-model ini harus terkomputerisasi, menggunakan spreadsheet seperti
Excel. Ada tiga elemen utama dalam proses perencanaan keuangan:
■ faktor masukan
■ model keuangan
■ faktor keluaran.
Inputnya adalah laporan keuangan perusahaan dan asumsi yang dibuat tentang periode
masa depan yang terkait dengan rencana keuangan. Asumsi-asumsi tersebut berkaitan
dengan, misalnya, estimasi pendapatan penjualan dan tingkat pertumbuhan penjualan,
biaya terhadap hubungan penjualan, tingkat investasi, dan rasio modal kerja. Laporan
keuangan meliputi laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas.
Outputnya adalah laporan keuangan masa depan yang direncanakan berdasarkan input
dan asumsi, dan dihitung oleh model keuangan. Ini disebut sebagai laporan keuangan
proforma. Outputnya juga dapat mencakup berbagai rasio keuangan yang menunjukkan
proyeksi kinerja keuangan dan posisi keuangan bisnis, yang dapat digunakan untuk
menentukan apakah rencana tersebut layak secara finansial dan dapat diterima oleh
perusahaan.

4. Permodelan Keuangan
Pemodelan keuangan merupakan alat untuk mengevaluasi ketepatan strategi bisnis
ditinjau dari aspek kinerja keuangan. Pemodelan ke¬uangan juga bermanfaat untuk
mengukur sensitivitas terhadap setiap kemungkinan yang terjadi akibat perubahan
lingkungan. Banyak contoh-contoh permodelan keuangan perusahaan besar yang dapat
kita lihat pada situs-situs media daring. Model-model tersebut tidak memberi tahu kita
mana yang merupakan merupakan pilihan terbaik, kebijakan-kebijakan yang akan diambil
bergantung pada banyak faktor yang akan ditafsirkan oleh para pemegang saham dengan
berbagai cara. Meskipun model model tersebut tidak memberikan jawaban atas isu-isu
yang ada, akan tetapi model-model tersebut menunjukkan kepada kita perihal dampak
pada neraca dari berbagai pilihan yang diambil.

5. Peran Perkiraan (Forecsting)

 1Prakiraan bukanlah sebuah rencana atau anggaran, melainkan prediksi lingkungan,
peristiwa, dan hasil di masa depan. Prakiraan diperlukan untuk mempersiapkan rencana
dan anggaran. Hal ini harus dimulai dengan proyeksi harga penjualan, volume penjualan,
dan pangsa pasar produk saat ini dan produk baru.
Perusahaan besar harus sangat peka terhadap tren dan perkembangan dalam proses
peramalan mereka karena kesalahan dapat berakibat sangat mahal. Peramalan biasanya
bergantung pada analisis data masa lalu untuk mengidentifikasi pola yang digunakan
untuk menggambarkannya. Pola-pola tersebut kemudian dapat diekstrapolasi ke masa
depan untuk menyiapkan perkiraan.
Ada 2 metode forecasting yang dapat digunakan dalam melakukan peramalan.
Metode tersebut dapat kita lihat sebagai berikut:
A. Teknik kualitatif
Teknik peramalan kualitatif tidak menggunakan angka atau probabilitas, tetapi
menggunakan informasi non-numerik dan mempertimbangkan tren permintaan
dan perilaku. Berikut ini adalah contoh dari teknik-teknik tersebut:
a. Metode Delphi - penggunaan panel ahli yang diakui, sekelompok orang bijak
b. Survei pasar konsumen - menggunakan kuesioner, survei, dll.
c. Perkiraan tenaga penjualan - pandangan orang-orang yang mungkin paling
dekat dengan pelanggan dan pasar.
d. Opini eksekutif - pandangan ahli dari para profesional di bidang tertentu
e. Perbandingan teknologi - peramal independen yang memprediksi perubahan di
satu area dengan memantau perubahan di area lain
f. Penyesuaian kurva subjektif - menggunakan kurva permintaan dari produk
serupa yang telah diluncurkan di masa lalu.
B. Teknik kuantitatif
Teknik peramalan kuantitatif menggunakan data numerik dan probabilitas, dan
menggunakan data historis untuk mencoba memprediksi masa depan. Teknik-
teknik ini sangat bergantung pada analisis statistik untuk memproyeksikan,
misalnya, permintaan penjualan dan hubungan antara faktor-faktor yang
memengaruhi penjualan. Peramalan kualitatif mencakup model deret waktu
univariat dan model kausal. Berikut ini adalah contoh dari kedua teknik ini:
a. Model deret waktu univariat:
 rata-rata bergerak
 penghalusan eksponensial
b. proyeksi tren. Model kausal:
 analisis regresi
 regresi berganda.
Model kausal melibatkan penggunaan identifikasi variabel lain yang terkait
dengan variabel yang diprediksi. Regresi linier dapat digunakan untuk
meramalkan penjualan, dengan menggunakan variabel independen harga
penjualan, pengeluaran iklan, dan harga pesaing.
6. Peramalan Arus Kas dan Perencanaan
Peramalan dan perencanaan arus kas adalah area yang, dalam praktiknya, dapat
menggunakan sejumlah metode perhitungan. Ini adalah bagian penting dari perencanaan
 keuangan karena selain kebutuhan pendanaan yang diproyeksikan setiap tahun,
perusahaan juga perlu mempertimbangkan kebutuhan kas bulanannya.
Laporan arus kas yang dilaporkan dalam laporan tahunan dan akun perusahaan
menggunakan teknik yang disebut metode arus kas tidak langsung untuk menentukan arus
kas operasi. Metode arus kas tidak langsung dimulai dengan laba operasi perusahaan dan
kemudian menambahkan kembali penyusutan, yang bukan merupakan arus kas keluar,
dan kemudian menyesuaikan perubahan modal kerja, dan hasilnya adalah arus kas
operasi.
Metode tidak langsung yang dijelaskan di atas biasanya dipersiapkan untuk
memvalidasi dan mendukung hasil rencana kas bulanan yang telah disiapkan dengan
menggunakan metode arus kas langsung. Laporan arus kas langsung aktual untuk tahun
tersebut merinci penerimaan aktual dari pelanggan dan pembayaran kepada pemasok,
karyawan, dan lainnya. Teknik yang sama dapat digunakan untuk perencanaan kas per
bulan. Keuntungannya adalah bahwa hal ini dapat memberikan manfaat dari pengalaman
direktur keuangan atau perencana keuangan yang menyiapkan rencana tersebut.

7. Merencanakan Pertumbuhan (Growth Planning)

Hubungan utama bagi bisnis yang merencanakan pertumbuhan adalah hubungan
antara pertumbuhan, pendanaan internal, dan kebutuhan pendanaan eksternal. Jumlah
yang tersedia dari pendanaan internal dari laba ditahan akan tergantung pada kebijakan
dividen perusahaan. Hal ini memungkinkan untuk mendapatkan hubungan yang dapat
menentukan bagaimana pertumbuhan perusahaan dapat dicapai.
Rasio pendapatan penjualan perusahaan terhadap total asetnya (aset tidak lancar
ditambah modal kerja) memberi tahu kita berapa banyak pendapatan penjualan yang saat
ini diperoleh dari setiap £, US$, dll., aset yang dimilikinya. Jika kebalikan dari rasio ini
dikalikan dengan peningkatan penjualan yang direncanakan perusahaan, maka hasilnya
adalah jumlah total pendanaan yang dibutuhkan untuk pertumbuhan tersebut. Oleh karena
itu:
aset
Kebutuhan Pendanaan= peningkatan pendapatan penjualan yang direncanakan ×
Pendapatan penjualan
Pendanaan dapat berasal dari laba ditahan internal atau dari sumber eksternal.
Jika kita mengasumsikan bahwa peningkatan pendapatan penjualan yang
direncanakan berada pada tingkat yang sama dengan peningkatan investasi yang
diperlukan dalam aset, maka:
peningkatan pendapatan penjualan
yang direncanakan
tingkat pertumbuhan pendapatan penjualan yang direncanakan=
Pendapatan penjualan

investasibaru yang dibutuhkan dalam aset

¿
aset
Oleh karena itu maka:
Investasi baru yang dibutuhkan dalam asset = tingkat pertumbuhan pendapatan penjualan yang direncanakan x asset

dan
investasi baru yang dibutuhkan dalam asset = permintaan pendanaan

dan
 investasi baru yang dibutuhkan dalam asset = pendanaan eksternal baru + pendanaan dari laba ditahan

Jika perusahaan tidak merencanakan pertumbuhan sama sekali, maka tidak akan ada
kebutuhan modal tambahan sehingga laba yang ditahan akan menjadi surplus dari
kebutuhan saat ini. Ketika sebuah perusahaan meningkatkan tingkat pertumbuhan yang
diproyeksikan, maka perusahaan tersebut secara bertahap akan menggunakan lebih
banyak laba ditahan untuk mendanai pertumbuhan ini. Pada tingkat pertumbuhan yang
direncanakan, perusahaan akan membutuhkan pendanaan eksternal. Tingkat pertumbuhan
di mana laba ditahan digunakan sepenuhnya dan tidak ada pendanaan eksternal yang
diperlukan adalah tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan dari pendanaan internal.
Hal ini dapat dinyatakan sebagai berikut :
pendanaan darilaba ditahan
tingkat pertumbuhan pendapatan penjualan dari pendanaan internal=
aset
Oleh karena itu, dapat dilihat bahwa jika sebuah perusahaan memiliki rasio retensi
laba yang tinggi maka perusahaan tersebut dapat mencapai tingkat pertumbuhan
pendapatan penjualan yang tinggi tanpa memerlukan pendanaan eksternal tambahan.
Adapun rasio ini dapat dibagi menjadi:
Tingkat pertumbuhan penjualan dari pendanaan dari labaditahan laba bersih ekuitas
= x x
pendanaan internal laba bersih ekuitas aset
atau
Tingkat pertumbuhan penjualan dari = ekuitas
Rasio Retensi x ROE x
pendanaan internal aset
Dari hubungan ini kita dapat melihat bahwa pertumbuhan pendapatan penjualan yang
tinggi dapat dicapai jika perusahaan membayar tingkat dividen yang rendah (rasio retensi
yang tinggi), memperoleh ROE yang tinggi, dan memiliki rasio ekuitas terhadap aset
yang tinggi, atau rasio utang terhadap aset yang rendah.
8. Pembiayaan Pertumbuhan
Rencana keuangan final perusahaan yang telah disetujui tidak boleh diterima sampai
proyeksi posisi keuangan bisnis telah ditinjau dalam hal kecukupan, atau sebaliknya,
pendanaan. Dalam penentuan persyaratan untuk pendanaan tambahan, dan untuk
melindungi masa depan bisnis, analisis risiko dan penilaian risiko sangat penting untuk
dilakukan sehubungan dengan setiap area yang tidak pasti dalam rencana tersebut.
Pendanaan tambahan jangka pendek dapat diperoleh melalui perpanjangan fasilitas
cerukan, namun pendanaan jangka panjang dapat diperoleh dari pinjaman, atau obligasi,
atau penerbitan tambahan modal saham. Keputusan pendanaan yang tepat harus dibuat
dan disesuaikan dengan jenis aktivitas yang memerlukan pendanaan. Sebagai contoh,
proyek-proyek belanja modal yang besar biasanya tidak akan didanai oleh cerukan; jenis
pendanaan jangka panjang umumnya tergantung pada sifat proyek.
9. Kinerja Strategis Penilaian
Sebuah perusahaan dapat mengukur kinerja keuangan terhadap rencana keuangan
jangka panjangnya dengan berbagai cara. Setiap tahun dari rencana keuangan dapat
diterjemahkan ke dalam anggaran jangka pendek, yang dapat digunakan untuk
perencanaan dan pengendalian. Kinerja dapat dipertimbangkan dengan menggunakan
laba atas modal yang digunakan (ROCE) atau laba per saham (eps). Ukuran kinerja
jangka pendek tersebut hanya berfokus pada kinerja untuk periode tertentu.
 ROCE dihitung sebagai persentase dengan membagi laba operasional (sebelum pajak)
dengan modal yang digunakan (total aset dikurangi kewajiban lancar), yang biasanya
dirata- ratakan untuk tahun tersebut. Oleh karena itu, ROCE merupakan ukuran relatif
profitabilitas dan bukan ukuran absolut profitabilitas. LPS dihitung dengan membagi laba
setelah pajak dengan jumlah saham biasa yang beredar, dan oleh karena itu merupakan
ukuran absolut.
Penggunaan eps sebagai ukuran lebih cenderung mendorong kesesuaian tujuan, tetapi
kurangnya kesesuaian tujuan yang serupa dengan yang dihasilkan dari penggunaan ROCE
dapat terjadi jika kinerja CEO diukur dengan menggunakan eps. Jika kinerja didasarkan
pada eps maka seorang CEO dapat memutuskan untuk mengganti peralatan lama (yang
menghasilkan ROCE yang lebih rendah dan arus kas yang lebih buruk) untuk
meningkatkan laba dan oleh karena itu meningkatkan eps. Oleh karena itu, penurunan
ROCE dapat menghasilkan keputusan sub-optimalisasi untuk perusahaan secara
keseluruhan.
Penggunaan ROCE sebagai ukuran kinerja memiliki sejumlah kekurangan. Sebagai
contoh, ROCE mendorong para CEO untuk hanya menerima investasi yang melebihi
ROCE mereka saat ini, yang mengarah pada penolakan terhadap proyek-proyek yang
menguntungkan. Tindakan seperti itu dapat dikurangi dengan mengganti ROCE dengan
eps sebagai ukuran kinerja. Namun, seperti yang telah kita lihat, hanya dengan mengganti
ROCE menjadi eps tidak dapat menghilangkan konflik jangka pendek versus jangka
panjang.
Idealnya, ukuran kinerja harus didasarkan pada hasil di masa depan yang dapat
diharapkan dari tindakan CEO selama suatu periode. Hal ini akan melibatkan
perbandingan nilai sekarang dari arus kas masa depan pada awal dan akhir periode, dan
kinerja CEO akan didasarkan pada peningkatan nilai sekarang selama periode tersebut.
Sistem seperti ini mungkin tidak sepenuhnya layak, mengingat sulitnya memprediksi dan
mengukur hasil di masa depan dari tindakan saat ini.
ROCE dan eps mewakili ukuran ringkasan tunggal kinerja. Hampir tidak mungkin
untuk menangkap dalam ringkasan ukuran keuangan semua variabel yang mengukur
keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu, penting bagi manajer keuangan untuk
memperluas sistem pelaporan mereka untuk memasukkan ukuran kinerja non-keuangan
tambahan yang memberikan indikasi hasil di masa depan dari tindakan saat ini. Hal ini
dapat mencakup, misalnya, memperoleh umpan balik dari pelanggan mengenai kualitas
layanan yang mendorong manajer untuk tidak berhemat dalam mengurangi kualitas
layanan untuk menghemat biaya dalam jangka pendek. Saran lain berfokus pada
penyempurnaan ukuran keuangan sehingga akan mengurangi potensi konflik antara
tindakan yang meningkatkan kinerja jangka pendek dengan mengorbankan kinerja jangka
panjang.
Pada tahun 1990, David Norton dan Robert Kaplan terlibat dalam sebuah penelitian
terhadap selusin perusahaan yang meliputi manufaktur dan jasa, industri berat, dan
teknologi tinggi untuk mengembangkan sebuah model pengukuran kinerja yang baru.
Temuan penelitian ini dipublikasikan di Harvard Business Review pada Januari 1992 dan
melahirkan sistem pengukuran yang lebih baik, yaitu Balanced Scorecard.
Konsep Balanced Scorecard telah berkembang pada tahun 1996 dari sebuah sistem
pengukuran menjadi sebuah sistem manajemen inti. Balanced Scorecard yang diterbitkan
oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996 mengilustrasikan pentingnya ukuran keuangan
 dan non- keuangan dimasukkan ke dalam sistem manajemen perusahaan; ukuran-ukuran
tersebut tidak dimasukkan secara ad hoc, melainkan berasal dari proses top-down yang
digerakkan oleh misi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup judul-judul
yang mencakup empat elemen kunci berikut ini:
 keuangan
 proses bisnis internal
 pembelajaran dan pertumbuhan
 pelanggan.
Keempat perspektif tersebut memberikan kerangka kerja untuk mengukur aktivitas
perusahaan dalam hal visi dan strateginya, dan alat ukur untuk memberikan pandangan
yang komprehensif kepada para manajer tentang kinerja bisnis.
Perspektif keuangan berkaitan dengan ukuran-ukuran yang mencerminkan kinerja
keuangan perusahaan. Ini adalah kemampuannya untuk menciptakan kekayaan, dan dapat
tercermin dalam indikator kinerja utama yang mencakup, misalnya:
 tingkat modal kerja
 arus kas
 pertumbuhan pendapatan penjualan
 profitabilitas
 ROCE.
Penekanan yang diberikan pada indikator keuangan tersebut akan tergantung pada
posisi perusahaan dalam siklus bisnisnya.
Perspektif proses bisnis internal berkaitan dengan ukuran-ukuran yang mencerminkan
kinerja dari aktivitas-aktivitas utama, misalnya:
 waktu yang dihabiskan untuk mencari pelanggan baru
 biaya pemrosesan produk
 jumlah unit yang memerlukan pengerjaan ulang.
Pengukuran tersebut dirancang untuk memberikan pemahaman kepada para
manajer mengenai seberapa baik bagian bisnis mereka berjalan, dan apakah produk
dan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup langkah-langkah yang
menggambarkan kurva pembelajaran perusahaan, dan berkaitan dengan indikator-
indikator yang terkait dengan peningkatan diri individu dan perusahaan, misalnya:
 jumlah saran karyawan yang diterima
 total jam yang dihabiskan untuk pengembangan staf.
Perspektif pelanggan berkaitan dengan langkah-langkah yang
mempertimbangkan isu-isu yang berdampak langsung pada kepuasan pelanggan,
misalnya:
 waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan produk atau layanan
 hasil survei pelanggan
 jumlah keluhan pelanggan yang diterima
 peringkat kompetitif perusahaan.
Jika pelanggan tidak puas, maka mereka akan mencari perusahaan lain untuk
berbisnis. Akibatnya, kinerja yang buruk dari perspektif ini umumnya dianggap
sebagai indikator utama penurunan di masa depan, meskipun posisi keuangan
perusahaan saat ini mungkin baik. Meskipun tujuan, Tindakan, target, dan inisiasi
perusahaan tersirat dalam setiap elemen, elemen keuangan hanya mewakili
seperempat dari keseluruhan. Bagaimana perusahaan tampil di hadapan para
pemegang sahamnya merupakan faktor penting yang mendasari pendekatan balanced
scorecard, namun menarik untuk melihat bahwa ukuran-ukuran yang dipertimbangkan
oleh perusahaan dalam memuaskan para pemegang saham lebih dari sekadar ukuran
keuangan.
Norton dan Kaplan mengomentari ketidakpuasan para investor yang mungkin
hanya melihat laporan keuangan dari kinerja masa lalu. Para investor semakin
menginginkan informasi yang dapat membantu mereka memperkirakan kinerja masa
depan dari perusahaan-perusahaan di mana mereka menanamkan modalnya. "Para
pengguna berfokus pada masa depan, sementara pelaporan bisnis saat ini berfokus
pada masa lalu. Meskipun informasi tentang masa lalu merupakan indikator yang
berguna untuk kinerja masa depan, para pengguna juga membutuhkan informasi yang
berwawasan ke depan. Komite CPA prihatin dengan seberapa baik perusahaan
menciptakan nilai untuk masa depan dan bagaimana pengukuran non-keuangan harus
memainkan peran kunci. "Banyak pengguna ingin melihat perusahaan dari sudut
pandang manajemen untuk membantu mereka memahami perspektif manajemen dan
memprediksi ke mana manajemen akan memimpin perusahaan. Manajemen harus
mengungkapkan pengukuran keuangan dan non-keuangan yang digunakannya dalam
mengelola bisnis yang mengukur dampak dari aktivitas dan peristiwa penting. Ukuran
dan konsep kinerja non-keuangan seperti balanced scorecard menggambarkan
bagaimana ukuran keuangan menjadi kurang dominan dalam pengukuran dan evaluasi
kinerja di semakin banyak bisnis.

Ringkasan poin-poin penting

 Perencanaan keuangan merupakan bagian integral dari proses manajemen strategis
perusahaan.
 Tujuan utama dari perencanaan keuangan adalah untuk mempertimbangkan
gambaran besar aktivitas perusahaan d a l a m jangka panjang, lima, 10 tahun atau
lebih, sehubungan dengan pertumbuhannya dan bagaimana pertumbuhan tersebut
dapat dibiayai.
 Proses perencanaan keuangan perusahaan mencakup pengembangan model
perencanaan yang akan menghasilkan perkiraan jangka panjang dari tiga laporan
keuangan utamanya, yang didasarkan pada masukan parameter dan variabel
perusahaan yang berkaitan dengan tingkat pertumbuhan yang direncanakan, dan
rasio keuangan utama.
 Model keuangan dapat digunakan untuk merencanakan dampak jangka panjang
dari pertumbuhan yang direncanakan dalam pendapatan penjualan bisnis.
 Prakiraan bukanlah rencana atau anggaran, melainkan prediksi lingkungan,
peristiwa, dan hasil di masa depan, dan dapat diperoleh dengan menggunakan
teknik kualitatif dan kuantitatif.
 Perkiraan arus kas adalah bagian dari proses perencanaan keuangan dan digunakan
untuk menentukan kebutuhan pendanaan perusahaan di masa depan secara bulanan
dan tahunan.
 Sebuah perusahaan dapat merencanakan pertumbuhannya di masa depan tanpa
harus menggunakan pendanaan eksternal tambahan, tetapi menggunakan sumber
daya laba ditahannya sendiri.
 Perusahaan yang merencanakan pertumbuhan di masa depan mungkin memerlukan
pendanaan selain dari laba ditahan, dan dapat mempertimbangkan opsi pendanaan
dari utang dan ekuitas untuk mendanai pertumbuhan di masa depan.
 Kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan rencana keuangannya dengan
menggunakan berbagai rasio keuangan (lihat Bab 8), dengan laba atas modal yang
digunakan (ROCE) dan laba per saham (eps) yang paling banyak digunakan.
 Residual income (RI) dan economic value added (EVA) merupakan ukuran kinerja
yang dapat digunakan sebagai alternatif dari ROCE.
 Banyak perusahaan di seluruh dunia kini telah mengadopsi balanced scorecard
sebagai metode untuk menghubungkan strategi jangka panjang mereka ke dalam
target operasional dan indikator kinerja utama.