MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN

Perencanaan Sumber Daya Manusia Dan Rekrutmen

Dibuat untuk memenuhi tugas kelompok mata kuliah Manajemen SDM Lanjutan

Dosen pengampu : Dr. Ir. Endang M. Sasmita MM. AAAIK

Disusun oleh :

Aas Nur Asyiyyah : 20210510065

Daffaa Maizul Huda : 20210510104

Rafiah Nur Azizah : 20210510118

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS KUNINGAN

2023
Perencanaan Sumber Daya Manusia
dan Rekrutmen

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini,Anda diharapkan mampu:

TP1 Membahas cara menyejajarkan arah strategis perusahaan dengan perencanaan

SDM.halaman 244

TP2 Menetapkan permintaan tenaga kerja pada berbagai kateori pekerjaan.halaman 245
TP3 Membahas keuntungan dan kerugian dari berbagai cara untuk menghapus kelebihan
tenaga kerja serta menghindari kekurangan tenaga kerja.halaman 249
TP4 Menguraikan berbagai kebijakan rekrutmen yang digunakan oleh organisasi-
organisasi agar dapat membuat lowongan pekerjaan menjadi lebih menarik.halaman 268
TP5 Menyebutkan berbagai sumber dari para pelamar pekerjaan yang dapat
ditarik,keuntungan dan kerugian relatifnya,serta metode-metode untuk
mengevaluasinya.halaman 272

TP6 Menjelaskan peran perekrut dalam proses rekrutmen, batas-batas yang dihadapi oleh
perekrut, serta peluang-peluang yang tersedia.halaman 282D
MEMASUKI DUNIA BISNIS
Para Perekrut SDM yang Berada di hanya mempekerjakan para pekerja yang sah dengan dua
Garis Depan Pertempuran lmigrasi atau tiga kali tarif bagi dari pekerja ilegal, menurut
Apakah Anda bersedia meletakkan pipa saluran
pembuangan di sepanjang hari saat musim panas
di Mississippi sebesar $7 per jam? Apakah Anda
bersedia memanen daun selada secara manual
selama 12 jam per hari dengan tingkat yang
sama? Apakah Anda bersedia mencuci piring di
restoran pada lewat tengah malam untuk tingkat
tersebut? Jika Anda seperti sebagian besar para
pembaca buku ini,jawaban untuk ketiga
pertanyaan tersebut mungkin "tidak"-tetapi ini
merupakan pekerjaan-pekerjaan yang harus digaji
oleh beberapa pengusaha.Mencari para pekerja
yang bersedia melakukan hal semacam itu
merupakan pekerjaan-
pekerjaan yang menuntut fisik, membosankan,ber
status rendah, dan bergaji rendah bukanlah usulan
yang mudah.Kesulitan tersebut menciptakan
berbagai tantangan dan peluang untuk mencapai
keunggulan bersaing sebagaimana perjuangan
dari perusahaan-perusahaan untuk memecahkan
masalah tersebut.
Satu pemecahan yang paling menggoda untuk
masalah tersebut adalah praktik perekrutan para
pekerja imigran illegal yang tidak terdokumentasi
kan.Memang, 24 persen dari pekerjaan-pekerjaan
pertanian, 14 persen dari pekerjaan-pekerjaan
konstruksi,dan 9 persen dari pekerjaan-pekerjaan
manufaktur pada saat ini telah diperkirakan
dipekerjakan kepada para pekerja yang tidak
terdokumentasikan.Jika Anda merupakan seorang
pengusaha pada industri tersebut, sumber tenaga
kerja tersebut sulit ditolak karena kebanyakan
orang Amerika akan menuntut dua atau tiga kali
tarifitu agar dapat melakukan pekerjaan semacam
ini-jika mereka mau melakukan semuanya.
Tekanan untuk pergi ke arah tersebut menjadi
lebih menarik ketika semua pesaing Anda
melakukannya dan mereka melarikan diri begitu
saja karena berbagai wewenang yang terkadang
mengusut para pengusaha yang terlibat pada
praktik ini. Jika Anda mematuhi hukum dan
Anda,apakah para pelanggan akan mendukung Anda atau
mereka akan meninggalkan Anda dan melakukan bisnis
dengan biaya yang lebih rendah dari pesaing Anda?
Seorang pengusaha yang menolak untuk mempekerjakan
para pekerja ilegal, Global Horizons,sedang hancur karena
para pesaing yang melanggar hukum tersebut terpaksa
mengajukan gugatan terhadap para pesaingnya karena
ditemukan bahwa hal tersebut merupakan satu-satunya
pilihan yang singkat untuk keluar dari bisnis.
Ini merupakan jenis-jenis pertanyaan yang memicu
perdebatan nasional tentang hal-hal yang harus dilakukan
di negara ini tentang masuknya tenaga kerja imigran yang
ilegal,serta mereka yang mengelola SDM di garis depan
dari pertempuran ini. Di satu sisi, beberapa orang
berpendapat bahwa membentuk program-program "pekerja
tamu" atau ketentuan-ketentuan lainnya akan membuat
para pekerja tersebut menjadi sah. Mereka meneruskan
perbantahan-perbantahan tersebut yang perlu dicatat bahwa
ini hanya mengakui kenyataan bahwa para pekerja sudah
ada di sini dan para pengusaha (dan perekonomian kita)
sudah kecanduan kepadanya. Jadi,mengapa tidak mencari
cara agar dapat membuatnya sah? Selain itu,kelompok
orang itu merupakan salah satu daerah terbesar dari tingkat
pertumbuhan penduduk di AS. Mereka bukan hanya
semakin mengincar pasar tenaga kerja,tetapi juga pasar
produk. Contohnya, kita perlu mengakui perlunya layanan
dari kelompok besar orang tersebut,Wells Fargo Bank
merupakan orang pertama yang menerima kartu identitas
yang dikeluarkan oleh Pemerintah Meksiko,yang disebut
matriculas,sebagai dokumentasi untuk membuka rekening
bank. Bank tersebut menghasilkan lebih dari 500.000
rekening baru dan sekarang mewakili 6 persen dari bisnis
Wells Fargo-serta lebih dari 50 persen tingkat pertumbuhan
bisnis yang baru dalam beberapa tahun terakhir.
Perusahaan-perusahaan yang berfokus
mempekerjakan para imigran ilegal atau
memasarkannya sering menyatakan bahwa ini merupakan
negara yang dibangun oleh para imigran, dan mereka
hanya membuat"Mimpi Orang Amerika"
mungkin terjadi pada gelombang rakyat berikutnya
yang "miskin,lelah, dan berkerumun yang rindu untuk dan terdokumentasikan.Contohnya,ketika Ann Caroline
bernapas secara bebas",Sebaliknya,orang-orang yang tidak dapat menemukan para pekerja perusahaan
berdebat untuk tindakan keras terhadap imigrasi ilegal konstruksi yang memadai baginya, dia mengetikkan
(dan juga tindakan keras terhadap para pengusaha kata-kata "para pekerja konstruksi Meksiko" dan "para
yang mempekerjakan para imigran ilegal) merasa pekerja yang sah" ke dalam browser situsnya,kemudian
bahwa hal tersebut menghancurkan Mimpi Orang mengirimnya ke situs Labormex Foreign Labor
Amerika bagi mereka yang sudah menjadipenduduk Solutions.Perusahaan tersebut mengkhususkan diri
yang sah.Penelitian menunjukkan bahwa 10 persen dalam mencari para pekerja asing yang sah dan telah
kenaikan penawaran tenaga kerja biasanya
menciptakan database yang memungkinkan para klien
mengakibatkan penurunan upah sebesar 3 persen, dan
di beberapa industri, seperti industri beton,upah jatuh untuk memasuki titik temu ini dari pasar tenaga kerja
lebih dari 15 persen antara tahun 2000 dan yang "asing, tetapi sah".Perusahaan-perusahaan yang
2005.Kejatuhan tersebut hampir benar-benar berkaitan bersaing dengan cara menawarkan biaya-biaya yang
dengan proporsi para pekerja ilegal sehingga banyak rendah, seperti Super 8 Motels dan Sonic Restaurants,
orang yang menyimpulkan bahwa kelompok ini telah berulang kali mencari sumber tersebut sehingga
membahayakan orang-orang yang sudah bekerja di memperoleh manfaat dari tenaga kerja yang murah
industri.Memang,penolakan terhadap para imigran tanpa menderita biaya-biaya yang berkaitan dengan
dapat dilihat paling tajam dari pembentukan tenaga kerja ilegal.Berkaitan dengan cara menemukan
kelompok-kelompok yang baru, seperti dan menggunakan Labormex sebagai sumber dari para
Minutemen,yang semakin mengincar para pengusaha karyawan,Gary Wilkerson,presiden Sonic, menyatakan
yang mempekerjakan para pekerja yang tidak dengan sungguh-sungguh bahwa "Bekerja dengan
terdokumentasikan. Kelompok tersebut berkata bahwa mereka telah menempatkan kami selangkah di depan
"Jika kam dapat memiliki salah satu perusahaan besar
para pesaing kami."
yang di bawah-membelenggu (istilah penjara
Sumber:Artikel B. Grow, "A Body Blow to Illegal
Pemerintah Pusat) serta menyita harta bendanya-kami
akan membuat langkah besar ke depan agar hukum Labor",yang terdapat pada BusinessWeek, 27 Maret
2006, hlm. 86-87; R.S Dunham,"Reasons to Watch
dapat ditegakkan." Whom You Hire",yang terdapat pada BusinessWeek, 8
Januari 2007, hlm.11;B. Grow,"Embracing
Di tengah seluruh perdebatan tersebut,para Elegies",yang terdapat pada BusinessWeek,18 Juli
pengusaha yang agresif di garis depan teknologi 2005,hlm.56-64;S.McMillan,"If We Can Take Down
Just One Employer...,yang terdapat pada
menemukan keunggulan bersaing dengan cara BusinessWeek, 21 Agustus 2006, hlm. 30-32;M.
mempekerjakan para pekerja imigran yang legal Herb's,"Click for Foreign Labor",yang terdapat pada
BusinessWeek, 15 Januari 2007, hlm.71.
Pendahuluan
Seperti digambarkan pada cerita pembukaan,para pengusaha dan manajer SDM tidak berada dalam kehampaan.
Pada banyak kasus,secara serempak,berbagaiigerakan global,tekanan politik, pilihan budaya,dan pengembangan
seluruh pasar produk akan memengaruhi jenis-jenis pekerjaan yang tersedia,dan juga orang-orang yang tersedia
untuk menyediakan tenaga kerja pada harga-harga yang berbeda.Disatu sisi,,sifat pengelolaan SDM yang
dinamis tersebut membuat bidang SDM menjadi menantangdan sulit.Di sisi lain,kerumitan tersebut
memberikan peluang yang besar untuk mengukit sumber-sumber keunggulan bersaing yang unik dan
berkesinambungan jika Anda atau departemen SDM dapat menemukan cara yang lebih baik untuk menjalankan
bisais relatif terhadap para pesaing Anda. Jadi,seperti terdapat pada contoh yang diberikan di atas,perusahaan-
perusahaan yang agresif atau para individu kreatif yang mampu menemukan para pekerja yang sah dan para
pekerja imigran yang terdokumentasikan yang mengisi seluruh posisinya tidak menghadapi risiko-risiko
menjalankan hukum yang keji atau membayar upah lebih tinggi yang mungkin dapat disampaikan kepada
konsumen dalam bentuk biaya-biaya yang lebih tinggi.Perusahaan-perusahaan yang menang pada persaingan
tersebut akan bertumbuh dan berkembang,sedangkan perusahaan-perusahaan yang terlalu pasif atau membuat
berbagai keputusan yang lemah akan kalah.
Persaingan ekonomi semacam ini mendorong sistem kapitalis AS menuju tingkat produktivitas dan kualitas
hidup yang lebih tinggi, dan ini merupakan cerita yang berkelanjutan. Berbagai pertempuran imigrasi yang
dilakukan oleh seseorang dapat dilihat pada koran masa kini yang tidak benar-benar baru,dan generasi
sebelumnya telah datang dengan solusi-solusi unik terhadap masalah-masalah sebelumnya yang sekarang kita
anggap biasa. Contohnya, pada pertengahan tahun 1960-an,di beberapa industri AS seperti pemanenan tomat,
hampir seluruh pekerja merupakan para imigran ilegal dan tenaga yang bekerja untuk membatasi penggunaan
para pekerja imigran. Solusi bagi generasi tersebut adalah pengembangan teknologi mesin yang menggantikan
tenaga kerja manusia dan para petani yang berinvestasi pada mesin-mesin untuk pemanenan tomat secara
mekanis pada akhirnya mengambil alih industri tersebut. Mesin-mesin tersebut diperbolehkan untuk
meningkatkan produktivitas empat kali lipat, sementara pada saat yang sama mengakibatkan pengurangan
tenaga kerja manusia sebesar 75 persen.Saat ini, hampir semua pemanenan tomat dilakukan dengan cara
tersebut dan kami menganggap hal ini terjadi begitu saja. Namun, pada waktu itu, ini merupakan ide baru dan
kreatif yang memisahkan pemenang dengan pecundang pada industri tersebut yang sangat efisien.
Tujuan bab ini adalah menelaah faktor-faktor yang memengaruhi penawaran dan permintaan tenaga kerja,
khususnya berfokus pada hal-hal yang dapat dilakukan para manajer SDM dalam hal perencanaan dan
pelaksanaan kebijakan SDM yang memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan-perusahaan pada
lingkungan yang dinamis.
Ada dua cara utama di mana berbagai tren serta peristiwa sosial dapat memengaruhi para pengusaha, yaitu
melalui (1) pasar konsumen yang memengaruhi permintaan barang dan jasa, serta (2) pasar tenaga kerja yang
memengaruhi penawaran tenaga kerja untuk menghasilkan barang dan jasa. Pada beberapa kasus, seperti yang
kita lihat di cerita pembukaan, pasar mungkin ditandai oleh kekurangan tenaga kerja. Pada kasus lain,pasar
dapat ditandai oleh kelebihan tenaga kerja. Menyesuaikan perbedaan antara penawaran dengan permintaan
tenaga kerja akan menghadirkan tantangan bagi organisasi-organisasi dan cara organisasi tersebut mengatasi hal
tersebut akan memengaruhi daya saing secara keseluruhan.
Ada tiga kunci untuk memanfaatkan pasar tenaga kerja secara efektif sebagai salah satu keunggulan
bersaing.Pertama,perusahaan-perusahaan harus memiliki gagasan yang jelas tentang bentuk SDM pada
saat ini.Secara khusus,perusahaan tersebut perlu mengetahui kekuatan dan kelemahan dari persediaan karyawan
pada saat ini. Kedua, organisasi-organisasi harus mengetahui posisinya di masa mendatang dan menyadari
kehadirannya ketika membentuk SDM yang berhubungan dengan bentuk yang akan
dibutuhkan. Ketiga,di mana ada berbagai perbedaan antara bentuk saat ini dengan
bentuk yang dibutuhkan di masa mendatang,organisasi-organisasi membutuhkan program-program yang akan
ditujukan kepada berbagai perbedaan tersebut. Di bawah kondisi kelebihan tenaga kerja,ini berarti menciptakan
campur tangan perampingan yang efektif.Pada kondisi kekurangan tenaga kerja, ini dapat berarti melancarkan
kampanye rekrutmen yang efektif. Bab ini dapat dilhat pada berbagai alat dan teknologi yang membantu suatu
organisasi dalam mengembangkan dan menerapkan strategi-strategi yang efektif untuk memengaruhi
“ancaman-ancaman" pasar tenaga kerja menjadi peluang-peluang untuk mencapai keunggulan bersaing. Pada
paruh pertama dari bab ini,kami mempersiapkan langkah-langkah yang sebenarnya. Melalui setiap bagian, kita
berfokus terutama pada berbagai tren dan praktik terkini (seperti perampingan, mempekerjakan para pekerja
sementara,dan alih daya) yang dapat berdampak besar terhadap target dan reputasi perusahaan secara
keseluruhan. Pada paruh kedua dari bab ini, kami memperkenalkan Anda dengan proses di mana para individu
menemukan dan memilih pekerjaan-pekerjaan serta peran dari rekrutmen karyawan dalam menjangkau para
individu tersebut dan membentuk pilihan-pilihannya.

Proses Perencanaan SDM

TP1
Membahas Cara Menyejajarkan Arah Strategis Perusahaan dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Ikhtisar perencanaan SDM digambarkan pada Figur 5.1.Prosesnya terdiri atas peramalan, penetapan sasaran dan
perencanaan strategis,serta pelaksanaan dan evaluasi program. Kita akan membahas tiap-tiap tahap pada bagian
berikutnya dari bab ini.

Peramalan
Tahap pertama dalam proses perencanaan adalah
peramalan (forecasting),seperti ditunjukkan pada bagian atas dari Figur 5.1. Dalam peramalan karyawan,
manajer SDM berupaya mengetahui penawaran dan permintaan untuk berbagai jenis SDM. Sasaran utamanya
adalah memperkirakan bidang-bidang di dalam organisasi karena di sanalah akan terdapat kekurangan atau
kelebihan tenaga kerja di masa mendatang.
Pada sisi penawaran dan permintaan, peramalan dapat menggunakan salah satu metode,yaitu metode-
metode statistik atau metode-metode penilaian.Metode-metode statistik yang sangat baik untuk menangkap
tren-tren historis tentang permintaan tenaga kerja di perusahaan dan di bawah kondisi-kondisi yang tepat di
mana mereka memberikan berbagai perkiraan yang jauh lebih tepat daripada yang dapat mereka capai melalui
penilaian-penilaian yang subjektif dari peramal manusia. Di sisi lain, banyak peristiwa penting yang terjadi di
pasar tenaga kerja yang tidak memiliki sesuatu yang dapat dijadikan contoh sejarah; oleh karena itu, metode-
metode statistik yang diciptakan dari tren-tren historis sedikit digunakan pada kasus-kasus seperti itu.
Contohnya, ingat cerita yang membuka bab ini. Jika Dewan Perwakilan Rakyat AS mengesahkan undang-
undang yang memungkinkan program pekerja tamu bagi para pekerja Meksiko yang bergerak ke AS, tidak ada
cara sejarah nyata untuk memperkirakan jumlah para pekerja yang akan mengambil manfaat dari peluang baru
tersebut.2Dengan tidak adanya sesuatu yang dapat dijadikan contoh sejarah,seseorang harus mengandalkan
pada berbagai penilaian subjektif yang dikumpulkan dari para ahli dan “dugaan-dugaan terbaik” yang mungkin
menjadi satu-satunya sumber untuk membuat berbagai kesimpulan tentang masa mendatang. Karena berbagai
kekuatan dan kelemahan dari kedua metode yang saling melengkapi, perusahaan-perusahaan yang terlibat
dalam perencanaan SDMbiasanya menggunakan pendekatan seimbang yang meliputi unsur-unsur statistik dan
penilaian.

Menetapkan Permintaan Tenaga Kerja

Peramalan-peramalan permintaan biasanya dikembangkan pada berbagai kategori pekerjaan tertentu atau
bidang keahlian yang berkaitan dengan keadaan organisasi pada saat ini dan di masa mendatang. Setelah
berbagai kategori pekerjaan atau keterampilan telah diidentifikasi, perencana perlu mencari informasi yang
akan membantu memperkirakan kebutuhan orang-orang dengan keterampilan-keterampilan atau pada kategori
pekerjaan tersebut akan meningkat atau menurun di masa mendatang. Organisasi-organisasi berbeda pada
kecanggihan yang berasal dari peramalan seperti itu.

Pada tingkat yang paling canggih, suatu organisasi mungkin memiliki model-model statistik yang
memperkirakan permintaan tenaga kerja untuk tahun berikutnya yang relatif objektif yang diberikan dari
indikator-indikator statistik yang penting pada tahun sebelumnya. Indikator yang penting (leading indicator)
merupakan ukuran objektif yang memperkirakan permintaan tenaga kerja di masa mendatang secara akurat.
Contohnya,suatu produsen suku cadang kendaraan bermotor yang menjual produknya, Peramalan
(Forecasting)
Upaya-upaya untuk menetapkan penawaran dan permintaan untuk berbagai jenis SDM agar dapat
memperkirakan bidang-bidang di dalam organisasi di mana akan ada kekurangan atau kelebihan tenaga kerja di
masa mendatang.
TP2 Menetapkan Permintaan Tenaga Kerja pada Berbagai Kategori Pekerjaan. Indikatoryang
Penting(Leading Indicator) Ukuran objektif yangmemperkirakan permintaan tenaga kerja di masa mendatang
secara akurat,

terutama kepada para pembuat mobil Big Three, akan menggunakan beberapa statistik yang objektif bagi para
pembuat mobil Big Three selama satu periode waktu agar dapat memperkirakan jumlah permintaan yang akan
ada bagi produk perusahaan pada jangka waktu berikutnya. Tingkat persediaan,tingkat penjualan, tingkat
kesempatan kerja,dan laba pada Big Three selama satu tahun dapat memperkirakan permintaan tenaga kerja
dalam kategori pekerjaan perakit produksi di tahun berikutnya.
Contohnya,dengan menggunakan catatan-catatan historis, seseorang menggunakan teknik-teknik regresi
berganda untuk menilai model perkiraan terbaik agar dapat memperkirakan permintaan para perakit produksi
berdasarkan informasi tingkat penjualan, tingkat persediaan, tingkat kesempatan kerja, dan laba pada Big
Three.Ini bukan merupakan buku statistik sehingga penjelasan terperinci tentang teknik-teknik regresi berada di
luar jangkauan kami. Sebaliknya, di sini, kami hanya mencatat bahwa teknik tersebut akan mengubah informasi
dari empat atau lebih indikator penting yang mengarah pada satu nilai permintaan yang diperkirakan untuk para
perakit produksi yang optimal-setidaknya menurut data historis. Contohnya, permintaan untuk para perawat
dalam suatu masyarakat dapat diperkirakan sangat baik secara historis dengan cara mengetahui usia rata-rata
dari para anggota masyarakat. Jadi, jika usia rata-rata penduduk Amerika akan naik, maka seseorang dapat
mengharapkan adanya peningkatan kebutuhan akan para perawat.Berbagai kajian berdasarkan tren-tren historis
tersebut menunjukkan bahwa perekonomian kita pada tahun 2014 akan membutuhkan lebih banyak dari 1,2 juta
perawat relatif terhadap para perawat yang tersedia saat ini.

SDM BERBASIS BUKTI

Data historis tidak hanya berguna untuk membuat perkiraan jangka panjang dari permintaan tenaga kerja pada
berbagai kategori yang luas seperti perawat,tetapi juga lebih memperkirakan secara khusus pada organisasi
tertentu.Contohnya,Wal-Mart telah memperkenalkan sistem penjadwalan pekerja berdasarkan pada berbagai
perkiraan yang sangat dapat diandalkan tentang jumlah para pelanggan yang akan berada di toko-toko khusus
pada hari-hari tertentu pada waktu-waktu tertentu. Itu berdasarkan berbagai bukti historis,toko-toko khusus
dapat memperkirakan volume perdagangan serta jadwal pekerja berdasarkan bukti-bukti tersebut. Jadi, bukan
sekadar menjadwalkan para pekerja pada jam kerja selama delapan jam secara langsung,toko-toko dapat
menjadwalkan orang-orangagardapat bekerja ketika mereka paling dibutuhkan berdasarkan bukti-bukti
historis.Para pengecer lainnya,seperti Radio Shack dan Payless Shoes,telah mengembangkan peranti lunak
serupa; menurut direktur SDM Larry Liebach,“Mengoptimalkanjadwal-jadwal kami untuk lebih mengantisipasi
waktunya para pelanggan akan berada di toko-toko kami sehingga kami dapat lebih melibatkan mereka."
SUMBER:Artikel K. Maher,Wal-Mart Seeks New Flexibility in Worker Shifts",yang terdapat pada The Wall
Street Journal,3 Januari 2007,hlm.A1.
 Model-model perencanaan statistik berguna ketika ada sejarah yang panjang dan stabil yang dapat
digunakan untuk mengetahuihubungan diantara berbagai variabel secara andal. Namun,model-model tersebut
hampir selalu harus dilengkapi dengan berbagai penilaian subjektif dari orang-orang yang memiliki keahlian
pada bidangnya. Ada terlalu banyak perubahan “sekali dalam seumur hidup” yang harus dipertimbangkan dan
tidak dapat ditangkap secara akurat pada model-model statistik. Contohnya,terorisme dan kegoyahan di Timur
Tengah yang dipadukan dengan permintaan minyak yang belum pernah terjadi sebelumnya di negara-negara
berkembang seperti Cina dan India,telah mengakibatkan semakin tinggi dan tidak terduganya harga energi.Pada
gilirannya,hal tersebut telah menyebabkan kebangkitan minat terhadap tenaga nuklir di AS dan lebih dari 20
pembangkit listrik tenaga nuklir yang baru sedang dalam proses pembangunan. Berbagai keprihatinan di masa
lalu tentang keselamatan pembangkit listrik tenaga nuklir mungkin muncul kembali sehingga sulit untuk
memperkirakan semata-mata dari tren-tren historis, yaitu apakah permintaan para pekerja yang terlatih dalam
teknologi tenaga nuklir akan meningkat.

Menetapkan Penawaran Tenaga Kerja

Setelah memperhitungkan permintaan tenaga kerja, perusahaan tersebut perlu mendapatkan indikator
penawaran tenaga kerja perusahaan. Menetapkan penawaran tenaga kerja internal dibutuhkan untuk melakukan
analisis terperinci tentang jumlah orang pada saat ini dalam berbagai kategori pekerjaan (atau orang yang
memiliki keahlian khusus) di dalam perusahaan. Kemudian, analisis tersebut diubah untuk mencerminkan
berbagai perubahan dalam waktu dekat yang disebabkan oleh pensiun, promosi, perpindahan, tingkat
perputaran yang disengaja, dan pemutusan hubungan kerja.
Seperti pada kasus permintaan tenaga kerja, berbagai proyeksi penawaran tenaga kerja dapat berasal baik
dari model-model statistik historis maupun melalui teknik-teknik penilaian. Salah satu jenis prosedur statistik
yang dapat digunakan untuk tujuan tersebut melibatkan matriks-matriks transisi. Matriks-matriks transisi
(transitional matrix) menunjukkanproporsi (atau jumlah) para karyawan dalam berbagai kategori pekerjaan
yang berbeda pada waktu yang berbeda. Matriks-matriks tersebut biasanya menunjukkan cara orang-orang
berpindah dalam satu tahun dari satu negara (di luar organisasi) atau kategori pekerjaan bagi negara lainnya
atau kategori pekerjaan.5
Tabel 5.1 menunjukkan matriks transisi hipotetis untuk produsen berbagai suku cadang kami yang
berfokus pada tujuh kategori pekerjaan. Meskipun matriks-matriks tersebut kelihatan mengesankan pada
awalnya,Anda akan melihat bahwa matriks tersebut mudah dibaca dan digunakan dalam menentukan
penawaran tenaga kerja internal. Matriks seperti yang ada pada tabel tersebut dapat dibaca dalam dua
cara.Pertama,kita dapat membaca baris-baris untuk menjawab pertanyaan,"Di mana orang-orang dalam
kategori pekerjaan tersebut pada tahun 2004 sampai 2007?”Contohnya,70 persen dari mereka yang berada
dalam kategori pekerjaan klerikal (baris 7) pada tahun 2004 masih berada dalam kategori pekerjaan tersebut
pada tahun 2007 dan sisanya sebesar 30 persen telah meninggalkan organisasi. Untuk kategori pekerjaan
perakitproduksi (baris 6),80 persen dari mereka yang berada dalam posisi tersebut pada tahun 20044 masih
ada di sana pada tahun 2007. Dari sisanya sebesar 20 persen, setengahnya (10 persen)yang dipromosikan pada
kategori pekerjaan manajer produksi dan setengahnya (10 persen) yang meninggalkan organisasi.Pada
akhirnya,75 persen dari mereka yang berada dalam kategori pekerjaan manajer produksi pada tahun 2004
masih ada di sana pada tahun 2007, sedangkan 10 persen dari mereka dipromosikan menjadi asisten manajer
pabrik dan 15 persen dari mereka meninggalkan organisasi. Membaca jenis-jenis matriks tersebut secara lintas
baris menjelaskan bahwa ada kemajuan karier pada perusahaan tersebut dari perakit produksi sampai manajer
produksi,kemudian asisten manajer pabrik. Meskipun kita belum membahas baris 1 sampai 3,mungkin juga
dicatat bahwa ada kemajuan karier yang serupa dari karyawan magang bagian penjualan sampai perwakilan
penjualan, kemudian manajer penjualan. Pada organisasi tersebut,kategori klerikal bukan bagian dari kemajuan
karier. Begitulah, kategori pekerjaan tersebut tidak memberikan umpan bagi kategori-kategori pekerjaan lain
 yang tercantum pada Tabel 5.1. Matriks transisi juga dapat dibaca dari atas ke bawah (di dalam kolom-kolom)
agar dapat menjawab pertanyaan, “Di

mana orang-orang dalam kategori pekerjaan tersebut pada tahun 2007 berasal (di mana mereka berada
pada tahun 2004)?”Sekali lagi,dimulai dengan pekerjaan klerikal (kolom 7),70 persen dari posisi-posisi
klerikal pada tahun 2007 diisi oleh orang-orang yang juga dalam posisi tersebut pada tahun 2004 dan sisanya
30 persen merupakan para karyawan eksternal (mereka bukan bagian dari organisasi pada tahun 2004). Dalam
kategori pekerjaan perakit produksi (kolom 6), 80 persen dari mereka yang menduduki pekerjaan tersebut pada
tahun 2007 menduduki pekerjaan yang sama pada tahun 2004 dan 20 persen lainnya merupakan para
karyawan eksternal. Kategori pekerjaan yang dipekerjakan paling berbeda tampaknya adalah manajer
produksi(kolom 5):75 persen dari mereka yang berada dalam posisi tersebut pada tahun 2007 ditempatkan di
posisi yang sama pada tahun 2004; namun,10 persennya adalah para mantan perakit produksi yang
dipromosikan, 5 persennya adalah para mantan asisten manajer pabrik yang diturunkan pangkatnya, dan10
persennya adalah para karyawan eksternal yang tidak berada di perusahaan pada tahun

Matriks-matriks seperti itu sangat berguna untuk grafik< tren historis tentang penawaran tenaga kerja
perusahaan. Lebih penting lagi, jika kondisi-kondisi tetap agak konstan, matriks-matriks tersebut juga dapat
digunakan untuk merencanakan masa mendatang.Contohnya, jika kami yakin bahwa kami akan memiliki
kelebihan tenaga kerja pada kategori pekerjaan perakit produksi dalam tiga tahun ke depan, kami berkata bahwa
hanya dengan memulai membekukan para karyawan eksternal, jajaran dari posisi tersebut akan berkurang
sebesar 20 persen bagi diri mereka sendiri. Demikian pula,jika kami yakin bahwa kami akan memiliki
kekurangan tenaga kerja di bidang tenaga penjualan, matriks memberitahukan kepada kami bahwa kami
mungkin ingin (1) mengurangi jumlah tingkat perputaran secara sukarela pada posisi ini karena 35 persen dari
mereka yang berada pada kategori tersebut meninggalkan perusahaan setiap tiga tahun, (2) mempercepat
pelatihan bagi mereka yang berada pada kategori pekerjaan magang bagian penjualan sehingga mereka dapat
dipromosikan lebih cepat daripada di masa yang lalu, dan/atau (3) memperluas rekrutmen eksternal dari para
individu untuk kategori pekerjaan tersebut karena 20 persen dari para pemegang jabatan yang ditarik dari
sumber tersebut biasanya tidak cukup memenuhi berbagai kebutuhan di masa mendatang. Seperti permintaan
tenaga kerja, hal-hal yang dapat dijadikan contoh sejarah untuk penawaran tenaga kerja mungkin tidak selalu
menjadi berbagai indikator yang dapat diandalkan tentang tren-tren di masa mendatang. Jadi, peramalan-
peramalan statistik
2004 2 tentang penawaran
tenaga kerja juga
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) perlu dilengkapi
Manajer penjualan 0,95 dengan metode-
0.05 metode penilaian.
Tenaga penjualan 0,05
0.35
0,60
Karyawan magang bagian
penjualan
0.20 0.30 Menetapkan 
Asisten manajer pabrik 0,50 Kelebihan at
Manajer produksi 0,90 0,05 0.05 au
Kekurangan
Perakit produksi 0.10 0,75 0.15 Tenaga
Klerikal 0.10 0,80 0.10 Kerja
Tidak berada di dalam organisasi 0,00 0,20 0.70 0.30
Begitu peramalan tentang permintaan dan penawaran tenaga kerja diketahui, perencana dapat membandingkan
angka-angka agar dapat memastikan adanya kekurangan atau kelebihan tenaga kerja pada tiap-tiap kategori
pekerjaan. Ketika peramalan tersebut ditetapkan,organisasi dapat menentukan hal-hal yang akan dilakukan
tentang masalah-masalah potensial tersebut. Contohnya, sebelumnya, kita mencatat bahwa hal tersebut relatif
mudah diperkirakan dari data historis bahwa AS mungkin akan mengalami kekurangan perawat dan para
pekerja yang memiliki pengetahuan tentang tenaga nuklir di masa mendatang.
Hal ini juga mudah diperkirakan bahwa kekurangan pengrajin terampil pada saat ini cenderung memburuk
di tahun-tahun mendatang, yaitu pekerjan-pekerjaan seperti pekerja barang besi,teknisi,pekerja lembaran
logam,tukang pasang pipa,tukang ledeng, dan tukang lasdengan permintaan' yang besar.Bagian ini
berasal dari fakta bahwa produksi mesin-mesin berat di sepanjang waktu pada tingkat-tingkat yang tinggi dan
tidak menunjukkan tanda-tanda akan menurun. Di samping itu, penuaan infrastruktur bangsa telah menciptakan
kebutuhan yang sangat besar untuk memperbaiki berbagai jembatan dan terowongan.Namun,saat ini,rata-rata
usia pekerja pada kategori pekerjaan tersebut adalah 55 tahun,yang dipadukan dengan keengganan orang-orang
muda yang tertarik pada pekerjaan yang sulit dan menuntut fisik,telah mengakibatkan kekurangan penawaran
pekerja dengan berbagai keterampilan tersebut yang hanya akan memburuk. Hal Connor, manajer SDM pada
suatu perusahaan yang menghasilkan mesin dehidrasi

TP3 Membahas Keuntungan dan Kerugian dari Berbagai Cara untuk Menghapus Kelebihan Tenaga Kerja dan
Menghindari Kekurangan Tenaga Kerja. dan kompresi, pernah berkata bahwa“Kita membutuhkan para tukang
las seperti orang kelaparan yang membutuhkan makanan." Persaingan untuk menarik para pekerja tersebut akan
memutuskan bahwa lebih dari faktor-faktor lainnya, perusahaan-perusahaan akan bertahan, makmur, dan akan
keluar dari bisnis.
Seperti ditunjukkan pada kotak "Bersaing melalui Kesinambungan Usaha,para pedagang yang terampil bukan
satu-satunya kategori pekerjaan yang mungkin ditandai adanya kekurangan tenaga kerja. Dalam bidang
akuntansi, pertempuran tersebut terjadi pada saat ini bagi orang berbakat di masa mendatang dan pertempuran
tersebut semakin banyak dilancarkan pada awal kehidupan pelamar yang potensial.

Penetapan Sasaran dan Perencanaan Strategis

Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah penetapan sasaran dan perencanaan strategis,seperti yang
ditunjukkan di tengah Figur 5.1. Tujuan dari menetapkan berbagai sasaran kuantitatif yang khusus adalah
memusatkan perhatian pada masalah dan memberikan tolok ukur untuk menentukan keberhasilan relatif dari
seluruh program apa pun yang bertujuan memperbaiki kekurangan atau kelebihan tenaga kerja yang tertunda.
Berbagai sasaran harus datang langsung dari analisis penawaran dan permintaan tenaga kerja dan harus
menyertakan angka khusus tentang hal-hal yang harus terjadi pada kategori pekerjaan atau bidang keterampilan
dan jadwal tertentu jika hasil-hasilnya harus dicapaiProdusen suku cadang mobil, misalnya, dapat menetapkan
sasaran untuk mengurangi jumlah individu pada kategori pekerjaan perakit produksi sebesar 50 persen selama
tiga tahun. Demikian pula, perusahaan mungkin menetapkan sasaran untuk meningkatkan jumlah individu pada
kategori pekerjaan tenaga penjualan sebesar 25 persen selama tiga tahun.
Setelah berbagai sasaran tersebut ditetapkan,perusahaan perlu memilih dari banyak strategi berbeda yang
tersedia agar dapat memperbaiki kekurangan dan kelebihan tenaga kerja. Tabel 5.2 menunjukkan beberapa
pilihan bagi perencana SDM agar dapat mengurangi kelebihan tenaga kerja.Tabel 5.3 menunjukkan beberapa
pilihan yang tersedia bagi perencana yang sama yang bertekad untuk menghindari kekurangan tenaga kerja.
Tabel 5.2
 PENDERITAAN
PILIHAN KECEPATAN MANUSIA
1. Perampingan
Cepat
Tinggi
2. Pengurangan gaji
Cepat

3. Penurunan pangkat, Tinggi

Cepat
4. Perpindahan Tinggi
5. Pembagian kerja Cepat Sedang
Cepat
6. Pembekuan perekrutan Sedang
Lambat
7. Pengurangan tenaga secara Rendah
alamiah
Lambat
8. Pensiun dini Rendh
Lambat
9. Pelatihan ulang Rendah
La
Ini menindaklanjuti pesan yang dijadikan sasaran secara luas bagi sekelompok besar siswa yang dijadikan
sasaran yang lebih sempit dari magang, beasiswa, dan kesempatan kerja yang diberikan bagi mereka yang
dianggap menjadi siswa papan atas dengan sasaran untuk mempertahankan hubungan jangka
panjang.Contohnya, Geovannie Concepcion pertama kali direkrut oleh Price Waterhouse ketika dia masih muda
di W.M. Young High School di Chicago.Concepcion,yang berharap bekerja pada Price Waterhouse ketika dia
lulus dari DePaul University, berkata bahwa "Ada perasaan bahwa mereka berinvestasi dalam pelatihan serta
kesetiaan saya dan mereka mililk bersama" yang tentu saja merupakan jenis ikatan emosional yang merupakan
tujuan dari program-program tersebut.

SUMBER:Artikel N. Byrnes,"Get 'Em While They're Young",yang terdapat pada BusinessWeek, 22 Mei 2006,
hlm. 86-87; B. Leak, "The Draft Picks Get Younger", yang terdapat pada BusinessWeek, 8 Mei 2006, hlm.96;
A. Singh,"Firms Court New Hires-In High School",yang terdapat pada The Wall Street Journal, 15 Agustus
2006,hlm.B5

Tabel 5.3
Berbagai
Pilihan untuk
Menghindari
Kekurangan
Tenaga Kerja
yang
Diharapkan
 PILIHAN KECEPATAN PENGHAPUSAN
1. Kerja lembur Cepat Tinggi
2. Para karyawan sementara Cepat Tinggi
3. Alih daya Cepat Tinggi
4. Perpindahan akan pelatihan ulang Lambat Tinggi
5. Pengurangan tingkat perputaran Lambat Sedang
6. Perekrutan karyawan eksternal yang baru Lambat Rendah
7. Inovasi teknologi Lambat Rendah

Tahap ini penting karena banyak pilihan yang tersedia bagi perencana yang sangat berbeda dalam hal biaya,
kecepatan, efektivitas,jumlah penderitaan manusia, dan penghapusan (betapa mudahnya perubahan dapat
dibatalkan). Contohnya,jika suatu organisasi dapat mengantisipasi kelebihan tenaga kerja yang cukup jauh di
muka,hal itu mungkin dapat membekukan perekrutan, kemudian membiarkan proses pengurangan tenaga kerja
terjadi secara alamiah karena menyesuaikan ukuran angkatan kerja. Jika berhasil,suatu organisasi kemungkinan
dapat menghindari pemutusan hubugan kerja sama sekali sehingga tidak ada seorang pun yang harus
kehilangan pekerjaan.
Sayang nya,bagi banyak pekerja,pada sepuluh tahun terakhir, organisasi biasanya tanggap terhadap
kelebihan tenaga kerja yang telah menciut dan penderitaan manusia yang cepat,tetapi tinggi. Penggunaan
perampingan secara luas merupakan faktor yang berkontribusi dalam jumlah terbesar dari berbagai
kebangkrutanpribadiyang pernah dicatat di AS. Di belakang dampak perekonomian tersebut,juga
terdapatdampak psikologis yang melampaui batas dan memengaruhi para keluarga, peningkatan angka
perceraian,penganiayaan anak, serta kecanduan narkoba dan alkohol.?Organisasi biasanya tanggap terhadap
kekurangan tenaga kerja yang telah mempekerjakan par karyawan sementara atau alih daya,serta berbagai
tanggapan yangcepatdan tinggi

daerah Selatan dan pegunungan di Barat. Contohnya,Universal Studios memindahkan operasi-operasinya keluar
dari Los Angeles menuju Orlando,Florida,di mana biaya untuk menghasilkan acara televisi lebih dari 40 persen
yang lebih sedikit daripada di Los Angeles," Sebagian perubahan tersebut juga terjadi karena pekerjaan
berpindah dari As sama sekali.Misalnya, mendekati 300,000 pekerjaan kantor yang dipindahkan dari AS ke
India pada tahun 2003 saja,"
Walaupun dewan juri masih berada di luar untuk memutuskan apakah upaya-upaya perampingan tersebut
telah meningkatkan efektivitas organisasi,beberapa tanda awalnya adalah hasil-hasilnya belum memenuhi
harapan hidup. Suatu kajian dari majalah Fortune terhadap 100 perusahaan menunjukkan bahwa sebagian besar
perusahaan yang mengumumkan acara kampanye perampingan memiliki kinerja keuangan yang lebih
buruk,bukannya lebih baik di tahun-tahun berikutnya.12 Pengaruh negatif dari perampingan terhadap kinerja
tersebut sangat tinggi di antara perusahaan-perusahaan yang terlibat pada praktik-praktik pekerjaan dengan
keterlibatan yang tinggi,seperti mempekerjakan tim-tim dan insentif-insentif pembayaran berdasarkan kinerja.
Dengan demikian, semakin banyak perusahaan yang mencoba untuk bersaing melalui SDM, dampak yang lebih
parah dari pemutusan hubungan kerja terdapat pada produktivitas.3
Kegagalan dari banyak upaya perampingan untuk meningkatkan kinerja jangka panjang telah menyebabkan
sedikit penurunan penggunaan taktik tersebut pada tahun 2006, ketika jumlah perampingan pada perekonomian
AS secara agregat turun kembali pada tingkat awal di tahun 1990.14 Namun, banyak pengusaha yang terlibat
pada taktik tersebut sehingga penting untuk memahami hal-hal yang termasuk kampanye perampingan yang
efektif melawan kampanye perampingan yang tidak efektif.Tampaknya, ada sejumlah alasan dari kegagalan
upaya perampingan yang paling memenuhi harapan dalam hal peningkatan kinerja perusahaan. Pertama,
meskipun penghematan biaya pada awalnya mempunyai dampak yang bertambah dalam jangka pendek dan
jangka panjang berdampak terhadap upaya perampingan yang dikelola secara tidak benar dapat menjadi
negatif.Perampingan tidak hanya menyebabkan hilangnya bakat; pada banyak kasus,hal tersebut mengganggu
jaringan-jaringan sosial yang diperlukan agar dapat meningkatkan kreativitas dan fleksibilitas.15Kedua,banyak
kampanye perampingan melepaskan orang-orang yang ternyata merupakan aset yang tidak tergantikan. Bahkan,
satu survei menunjukkan bahwa 80 persen darii kasus di mana perusahaan-perusahaan pada akhirnya
menggantikan beberapa orang yang dilepaskannya, Memang, praktik perekrutan kembali para pekerja
yang sebelumnya diberhentikan telah menjadi begitu rutin sehingga semakin banyak organisasi yang
menggunakan peranti lunak yang sebelumnya digunakan untuk melacak para pelamar kerja sampai para
karyawan yang diberhentikan.16

Alasan ketiga tentang upaya-upaya perampingan yang sering kaligagal para karyawan yang bertahan dari
penyingkiran sering kali menjadi berpikiran sempit egois,dan menghindari risiko.Tingkat motivasi
menurunkarena berbagai promosi di masa mendatang -atau bahkan di masa mendatang-dengan perusahan
yang mati. Banyak karyawan juga mulai mencari berbagaialternatifpeluang citra perusahaan pasar tenaga
kerja sehingga lebih sulit untuk merekrut para Publikasi negatif yang berkaitan dengan kampanye
perampingan juga dapat merugihal

Figur 5.2
Penuaan
Penduduk
AS,Tahun
2000-2020

berbagai masalah. Pertama, para pekerja yang lebih tua terkadang lebih mahal daripada para pekerja yang lebih
muda karena masa kerjanya lebih lama, lebih tingginya biaya kesehatan,dan sumbangan dana pensiun yang
lebih tinggi. Ketika nilai dari pengalaman seimbang dengan biaya-biayanya, para pengusaha bersikap baik;
tetapi jika tidak, sulit untuk melewati biaya-biaya tersebut bagi para konsumen. Kedua, karena para pekerja
yang lebih tua biasanya menempati berbagai pekerjaan yang dibayar terbaik, para pengusaha terkadang
mencegah merekrut atau menghalangi kemajuan para pekerja yang lebih muda. Ini menjengkelkan bagi para
pekerja yang lebih muda dan meninggalkan organisasi dalam posisi berbahaya jika para pekerja yang lebih tua
memutuskan untuk pensiun.
 Dalam menghadapi berbagai tekanan demografis seperti itu, banyak perusahan mencoba melakukan
pengurangan tenaga kerja secara sukarela di antara para pekerjanya yang lebih tua melalui program insentif
pensiun dini. Program-program tersebut datang dalam berbagai bentuk yang tidak terbatas,tergantung dari
caranya yang menguntungkan dan mencapai keberhasilan yang bervariasi.Meskipun beberapa penelitian
menunjukkan bahwa program-program tersebut tidak menimbulkan pengurangan tenaga kerja di antara
para pekerja yang lebih tua dengan kinerja yang lebih rendah,2 sebagian besar keberhasilan program
tersebut bergantung pada keakuratan peramalan.Contohnya,di FedEx, perusahaan harus bergerak cepat untuk
mencari para pekerja pada waktu musin liburan yang ramai di tahun 2003, ketik lebih banyak orang memilih
untuk mengambil paket-paket pensiun dini daripada mengharapkannya.Sebaliknya,diElectronic Data
Systems,hanya sepertiga dari jumlah orang terpilih yang diantisipasiuntuk menerima perekrutan kembali pada
program tahun 2004yang harus diterapkan kembali pada an denn engkaian bujukan yang lebih
menguntungkan.Meskipun berbeg kesalahan pada kedua arah dapat menjadi mahal, program yangtidak
menciptakan serangkaian masalah tambahan jika para karyawan mulai berpikir bahiwa membuat proses
penghitungan penawaran tenaga kerja di masa mendatang menjadijuh

lebih rumit. Seperti dikatakan salah seorang manajer SDM, "Ini masalah yang sangat berisiko.Anda harus
mendorong orang keluar dan memberitahukan kepadanya bahwa ini merupakan tawaran terbaik yang akan
Anda peroleh.”22
Untuk alasan ini dan lainnya, banyak organisasi bergerak dari program-program pensiun dini menuju
program-program pensiun secara bertahap. Program-program pensiun secara bertahap memungkinkan
organisasi untuk menarik para pekerja lebih tua yang berpengalaman sekaligus mengurangi jumlah jam
kerjanya (sehingga mengurangi biaya). Pilihan tersebut sering membantu para pekerja secara psikologis
sehingga dapat memudahkan untuk pensiun, bukannya mendorong sekaligus menjadi jalan hidup yang sangat
berbeda.23
Pada akhirnya, banyak program pensiun dini hanya diubah menjadi perekrutan kembali bagi para pekerja
tertentu yang tidak ada hubungannya dengan usia.Contohnya, pada tahun 2006, Ford mengurangi jumlah serikat
tenaga kerja hampir 50 persen dengan menggunakan perekrutan kembali pekerja lintas lembaga. Tergantung
dari lamanya pengabdian,sejumlah karyawan menerima sedikitnya $35.000 untuk keluar,sedangkan orang-
orang dengan masa jabatan terpanjang menerima sebanyak $145.000.24

Merekrut Para Pekerja Sementara

Meskipun perampingan telah menjadi metode populer untuk mengurangi kelebihan tenaga kerja, merekrut para
pekerja sementara dan alih daya telah menjadi sarana-sarana yang paling luas untuk menghilangkan kekurangan
tenaga kerja. Pekerjaan sementara memberikan fleksibilitas yang diperlukan oleh perusahaan-perusahaan agar
dapat beroperasi secara efisien dalam menghadapi berbagai perubahan permintaan barang dan jasa. Faktanya,
lonjakan pekerjaan sementara sering mendahului lonjakan perekrutan para pekerja sementara dan merupakan
indikator yang penting bahwa perekonomian telah berkembang. Contohnya, jumlah pekerja sementara tumbuh
dari 215 juta menjadi 230 juta antara tahun 2003 dan 2004, yang menandai banyaknya resesi akhir.25 Selain
fleksibilitas, merekrut para pekerja sementara menawarkan beberapa keuntungan berikut.
Penggunaan pekerja sementara membebaskan perusahaan dari berbagai tugas administrasi dan beban keuangan
yang berkaitan dengan menjadi “perusahaan pemecah rekor". Perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu
mengadakan program-program pengujian, mereka sendiri sering mendapatkan para karyawan yang telah diuji
oleh agen pekerjaan sementara. Banyak agen pekerjaan sementara melatih para karyawan sebelum
mengirimnya kepada para pengusaha yang mengurangi biaya-biaya pelatihan dan memudahkan perubahan bagi
para pekerja sementara dengan perusahaan. Karena pekerjasementara hanya memiliki sedikit pengalaman di
perusahaan besar, dia membawa sudut pandang objektif terhadap berbagai masalah organisasi dan prosedur
yang terkadang berharga. Selain itu,karena pekerja sementara mungkin memiliki banyak pengalaman di
perusahaan lain, dia terkadang dapat mengidentifikasi berbagai pemecahan masalah terhadap permasalahan
organisasi

besar yang dihadapi pada perusahaan yang berbeda. Jadi,para karyawan sementara terkadang dapat membantu
para pengusaha sebagai tolak ukur dan meningkatkan praktik-praktiknya.
Kerugian-kerugian tertentu dari merekrut para pekerja sementara harus diatasi agar dapat menggunakan
sumber tenaga kerja secara efektif. Contohnya, sering kali ada ketegangan di antara para karyawan sementara
dengan para karyawan tetap.Survei-survei menunjukkan bahwa 33 persen dari para karyawan tetap merasakan
bantuan sementara sebagai ancaman terhadap keamanan pekerjaan mereka sendiri. Hal ini dapat menyebabkan
rendahnya tingkat kerja sama, dan pada beberapa kasus,sabotase langsung jika tidak dikelola dengan baik.
Perusahaan-perusahaan lebih mungkin memperoleh berbagai keunggulan kinerja dari para karyawan sementara
ketika kumpulan pekerja pada saat ini memandang keamanan kerjanya relatif tinggi ketika mereka merasa
terancam.26
Ada beberapa kunci untuk mengelola permasalahan tersebut. Pertama,organisasi harus dipercaya dalam
upaya perampingan apa pun sebelum mulai membawa pada pekerjaan sementara. Upaya perampingan hampir
seperti kematian keluarga bagi para karyawan yang bertahan dan selang waktu yang layak harus ada sebelum
para pekerja sementara yang baru diperkenalkan ke dalam konteks tersebut. Tanpa penundaan waktu ini, akan
ada pembauran yang dirasakan antara upaya perampingan (yang merupakan ancaman) dan para karyawan
sementara yang baru (yang mungkin dirasakan oleh beberapa orang sebagai orang luar yang telah direkrut
untuk menggantikan teman-teman yang lama). Setiap kenaikan permintaan tenaga kerja setelah upaya
perampingan mungkin pertama kali harus dipenuhi dengan melakukan perluasan kerja lembur yang diberikan
kepada para karyawan tetap. Jika permintaan ini tetap dari waktu ke waktu, seseorang dapat lebih yakin bahwa
kenaikan tersebut tidak bersifat sementara dan tidak akan ada kebutuhan pemutusan hubungan kerja di masa
mendatang. Berbagai jangkauan perluasan kerja lembur pada akhirnya akan mengenakan pajak kepada para
karyawan tetap,yang kemudian akan lebih mudah menerima prospek untuk merekrut para karyawan sementara
agar dapat membantu mengurangi bebannya.
Kedua,jika organisasi khawatir dengan berbagai reaksi dari para pekerja tetap kepada para pekerja
sementara, hal itu mungkin ingin keluar dari cara-caranya merekrut para karyawan sementara yang "tidak
terancam". Contohnya, meskipun sebagian besar para pekerja sementara menginginkan tugas-tugas
sementaranya berubah menjadi pekerjaan tetap (75 persen dari mereka yang disurvei menyatakan
harapan tersebut), tetapitidak semua melakukannya. Beberapa pekerja lebih suka akan kebebasan
penetapan pekerjaan sementara. Para pekerja tersebut merupakan para pekerja sementara yang ideal bagi
perusahaan dengan para pekerja tetap yang takut. Pada banyak kasus, dengan mempekerjakan para pekerja
sementara,perusahaan-perusahaan memiliki akses pada jenis karyawan tersebut dan menjelaskan tingkat
pertumbuhan yang sangat besar ba perusahaan-perusahaan pada industri.Contohnya,Manpower Inc.,salah satu
agen pekerjaan sementara yang besar, telah melihat peningkatan harga saham lebih dari 35 persen antara tahun
2005 dan 2007.27
Tentu saja,dalam usaha untuk meyakinkan para karyawan tetap bahwa mereka dihargai dan tidak akan
digantikan oleh para pekerja sementara,organisasi tidak harus menciptakan persepsi bahwa para pekerja
sementara merupakan warga organisasi kelas dua. Karyawan SDM juga dapat mencegah perasaan-perasaan
masyarakat tingkat dua dengan memastikan bahwa agen pekerjaan sementara menyediakan berbagai manfaat
bagi para pekerja sementara yang paling minimal dapat dibandingkan dengan para pekerja tetap dengan siapa
mereka berinteraksi. Hal ini tidak hanya akan mengurangi kesenjangan manfaat antara para pekerja tetap
dengan para pekerja paruh waktu,tetapi juga membantu menarik para pekerja paruh waktu terbaik di tempat
pertama.
Alih Daya dan Offshoring
Meskipun seorang karyawan sementara dapat dibawa untuk mengelola satu pekerjaan, suatu perusahaanpada
berbagai kasus lain mungkin tertarik untuk mendapatkan serangkaian pengabdian yang jauh lebih luas yang
dilakukan di luar organisasi; ini disebut alih daya (outsourcing). Alih daya merupakan pilihan logis ketika suatu
perusahaan tidak hanya memiliki keahlian tertentu serta tidak bersedia menginvestasikan waktu dan usahanya
dalam mengembangkan hal tersebut. Contoh ironisnya, perusahaan-perusahaan semakin banyak melakukan alih
daya dari banyak tugas manajemen SDM kepada para pekerja dari luar yang mengkhususkan diri secara efisien
dalam menjalankan lebih banyak tugas administrasi rutin yang berkaitan dengan fungsi tersebut. Figur 5.3
memperlihatkan peramalan tingkat pertumbuhan pada industri alih daya SDM/human

Nelson Hall menempatkan pasar multiproses HRO sebesar $1.475 miliar pada tahun 2010 bagi pasar
menengah,yang didefinisikan sebagai perusahaan-perusahaan dengan karyawan 1.000-10.000 orang.Nelson
Hall mendefinisikan multiproses HRO sebagai dua atau lebih tugas-tugas SDM utama yang dialihdayakan
kepada seorang pekerja sehingga pasar tersebut lebih luas daripada pasar HRO secara menyeluruh

Figur 5.3
Peramalan
Multiproses
Alih Daya
SDM di AS

Persentase = tingkat pertumbuhan tahunan majemuk.Sumber:Artikel NelsonHall, "Multiple HR

Outsourcingin the U.S.:MarketAssessment" pada Juni 2006.
resource oulsourcing (HRO), Penghematan biaya pada bidang tersebut mudah diperoleh karena daripada
membeli serta memelihara peranti keras dan peranti lunak khusus miliknya sendiri dan karyawan tertentu
agar dapat mendukung sistem-sistem seperti ini,peruahaan-perusahaan dapat berbagi fasilitas waktu dan
keahlian perusahan yang berfokus pada teknologi tersebut.
Perusahaan yang berukuran sedang mungkin sebaliknya harus memiliki 15-30 orang karyawan
SDM,tetapi yang dapat diperoleh hanya 5-7orang yang dikhususkan untuk departemen SDM karena
mereka berbagi pengabdian dengan perusahaan-perusahaan di luar seperti Accenture,2 sehingga
keuntungan diperoleh dari skala ekonomi. Selain mengelola jumlah unit SDM, harapannya juga dapat
membebaskan para manajer SDM untuk berfokus pada permasalahan strategis.Seperti dikatakan Samuel
Borgese, wakil presiden bidang SDM pada Catalina Restaurant Group, “Hal tersebut memungkinkan
kami untuk memenuhi tugas-tugas strategis di dalam perusahaan dengan dukungan taktis dalam bentuk
alih daya dari para pekerja di luar perusahaan. Hal ini sangat sulit bagi seorang wakil presiden bidang
SDM untuk menjadi pemain strategis jika dia mengelola infrastruktur SDM.”29
Pada kasus-kasus lain, alih daya hanya dimaksudkan untuk mengurangi biaya-biaya dengan merekrut
tenaga kerja yang lebih murah agar dapat melakukan pekerjaannya; dan lebih sering daripada tidak, ini
berarti pindah bekerja ke luar negeri. Offshoring merupakankasuskhusus alih daya di mana pekerjaan-
pekerjaan benar-benar dipindahkan untuk meninggalkan satu negara dan pergi ke negara lain. Pekerjaan
migrasi semacam ini selalu terjadi; namun, berbagai perubahan teknologi yang cepat telah membuat tren-
tren pada saat ini dalam bidang tersebut belum pernah terjadi sebelumnya secara historis. Offshoring
diperdebatkan karena hingga 800.000 pekerjaan kantor pindah dari AS ke India, Eropa Timur,Asia
Tenggara,dan Cina pada delapan tahun terakhir.Selain membatasi pertumbuhan pekerjaan di
AS,offshoring juga memengaruhi upah. Hal itu berarti bahwa sementara rata-rata tingkat pertumbuhan
gaji selama pemulihan ekonomi biasanya sekitar 6-8 persen,tetapi karena offshoring,pertumbuhan gaji
pada pemulihan ekonomi yang baru menjadi benar-benar negatif (-1 persen).
Meskipun pada awalnya banyak pekerjaan yang dilakukan alih daya memiliki ruang lingkup pekerjaan
yang kecil dan sederhana,semakin banyak pekerjaan dengan keterampilan yang lebih tinggi sedang
dilakukan di luar negeri.Contohnya, pada tahun 2006,DuPont memindahkan berbagai layanan hukum
yang berkaitan dengan asbes sebesar $100 juta per kasus gugatan asbes kepada satu tim pengacara yang
bekerja di Filipina.Sebagian pekerjaan tersebut mencerminkan semacam pekerjaan menyalin dokumen
yang membosankan (lebih dari 2 juta halaman)yang berkaitan dengan proyek offshoring tertentu,tetapi
sebagian besar pekerjaan membutuhkan pertimbangin hukum yang sebenarnya (misalnya,menentukan
keterkaitan dokumen terhadap kasus atau kebutuhan untuk kerahasiaan) yang biasanya akan
dilakukanparapengacara AS. eeerjaan asisten pengacara dengan perusahaan-perusahaan AS dapat
dijalankan sampu sebesar $150 per jam melawan sebesar s30 di Filipina, dan gaji para pengacara di
filipina sebesar satu per lima dari rekan sejawatnya di AS.30
Memang,stereotip bahwa penempatan karyawan" pusat layanan informasi" merupakan satu-satunya
jenis pekerjaan yang semakin dilakukan secara

yang terjadi dan banyak dilihat sebagai yang tidak dapat dielakkan sudah lama
terlambat dan itu telah dibuat sebelumnya. sehingga tidak sah,seperti di negara-
negara Cina,India,dan orang-orang di Eropa Timur yang mencoba menaiki
jenjang keterampilan pekerjaan yang tersedia.Di India saja, meskipun 85 persen
pekerjaan dilakukan secara offshoring pada tahun 2000 yang tercermin di pusat
layanan informasi, pada tahun 2006 dikurangi hingga 35 persen.Saat ini,pertumbuhan di India pada
kontrak-kontrak gaji yang lebih tinggi berhubungan
dengan perbaikan proses bisnis, memproses pegadaian,menangani Haim-klaim asuransi, mengatur gaji,
serta membaca sinar-X dan tes-tes kesehatan lainnya.3 Banyak pekerjaan pusat layanan informasi yang
sederhana dipindahkan ke India yang bergerak lebih dalam ke pedesaan India3, atau ironisnya, bergerak
kembali ke AS. Memang, berbagai pekerjaan pusat layanan informasi semakin sering dilakukan oleh para
pekerja AS yang sekarang beroperasi di rumah mereka sendiri, bukan di pusat layananinformasi yang
besar seperti yang dijalankan di luar negeri. Salah satu survei terbaru menunjukkan bahwa 25 persen
karyawan pusat layanan informasi berkantor pusat di rumah mereka sendiri, dan beberapa survei
memperkirakan bahwa hal ini akan tumbuh sebesar 25 persen antara tahun 2006 dan 2010.33 Meskipun
hal tersebut mungkin tampak problematis bagi para pengusaha AS, faktanya, jika dikelola secara efektif,
perusahaan-perusahaan yang melakukan offshoring pada aspek-aspek tertentu dari pekerjaan akan
memperoleh keunggulan bersaing yang tidak dapat dimungkiri atas para pesaingnya. Mengabaikan
sumber keunggulan tersebut merupakan tindakan mengalahkan diri sendiri dan serupa dengan meletakkan
satu kepala di atas pasir. Contohnya, Levi-Strauss berusaha selama bertahun-tahun bersaing dengan
produsen celana jeans lainnya yang berbiaya rendah dengan melakukan offshoring kepada tenaga
kerjanya. Namun, setelah bertahun-tahun,satu demi satu pabrik ditutup. Pada tahun 2003, perusahaan
akhirnya menyerah dan menutup seluruh pabriknya di AS. Peristiwa Dengan1 demikian, perusahaan
mungkin dapat menghindari kehilangan lebih dari $20 juta.
Ketika membuat keputusan untuk melakukan offshoring pada beberapa produk atau
jasa,organisasi organisasi harus mempertimbangkan beberapa faktor penting. Banyak orang yang tidak
mampu melihat sebelum mereka melompat untuk melakukan ofshoring terhadap gerakan orang untuk
mengikuti sesuatu

Tiga kata yang sering menghantam rasa takut di

BERSAING hati para produsen AS adalah "harga di Cina".
Menurut sejarah, Cina telah memiliki kelebihan
MELALUI penawaran tenaga kerja yang sangat besar
sehingga biaya tenaga kerjanya sangat rendah
GLOBALISASI relatif terhadap biaya tenaga kerja yang akan
ditemukan di AS. Biaya tenaga kerja yang
rendah tersebut didukung harga yang lebih
rendah untuk barang yang dihasilkan di Cina dan
membuatnya hampir tidak mungkin bagi para
produsen AS untuk bersaing dengan para
Mengapa Kekurangan Tenaga pesaing dari Cina.Orang-orang Cina
Kerja Tampaknya Tidak menggunakan keunggulan tersebut dengan
sangat baik dan pertumbuhan ekonomi yang
Memengaruhi "Harga di dialami negara tersebut dalam 15 tahun terakhir
Cina” belum pernah terjadi sebelumnya.
 Namun,semua hal yang baik harus diakhiri.
Pada beberapa tahun terakhir, perusahaan-
perusahaan Cina mengalami kekurangan tenaga
kerja di semua tingkat pasar tenaga kerja. Alasan
utama untuk hal tersebut bukan karena
kekurangan jasmani semata,yaitu dengan jumlah
penduduk Cina yang besar merupakan tempat di
dekatnya yang sedang disediakan.Masalahnya
bukan terletak pada berbagai tingkat
keterampilan yang berhubungan dengan seluruh
jasmani.Pendidikan umum di Cina telah
tertinggal relatif terhadap berbagai kekuatan
industri lainnya, dan khususnya mengakibatkan
Revolusi Kebudayaan dalam menghasilkan
hampir seluruh generasi pekerja dengan berbagai
tingkat keterampilan yang rendah.Seperti
dikatakan C.P. Lee,kepala bidang SDM di
Motorola,"Keterampilan dasar tidak mampu
memenuhi berbagai tuntutan pasar yang
berkembang dengan cepat".
Para produsen mungkin mempertimbangkan
perkembangan tersebut yang menandai adanya
harapan karena kekurangan tenaga kerja di AS
menyebabkan peningkatan upah, yang pada
gilirannya mengakibatkan harga-harga yang
lebih tinggi melalui rantai penyebab yang
biasanya kuat dan dapat diandalkan. Sayangnya,
rantai penyebab tersebut tampaknya tdak
dijalankan dengan cara yang sama di
Cina;meskipun kekurangan tenaga kerja yang
tersebar luas, seseorang dapat melihat hampir
tidak ada kenaikan harga barang di
Cina.Memahami penyebab terjadinya hal
tersebut memberikan pelajaran yang bermanfaat
tentang
kekurangan tenaga kerja dan masih
dipertahankannya harga-harga yang rendah.
Salah satu cara menutupi kekurangan tenaga
kerja adalah meningkatkan efisiensi tenaga kerja
pada saat ini. Pada pabrik Emerson Electric di
Suzhou, misalnya, perusahaan mengambil
langkah untuk mengotomatisasi pekerjaan dan
mengurangi biaya-biaya yang berkaitan dengan
mengoperasikan pabrik, termasuk meningkatkan
alat pengatur suhu secara otomatis di musim
panas, dengan menggunakan perabot lampu yang
memantulkan cahaya, bahkan menekan
kelebihan panas dari pabrik agar dapat
menghangatkan para pekerja di asrama. Ada
Kasus Khusus Tentang Perencanaan Tindakan Tegas
batas tentang seberapa jauh seseorang dapat
mengambil keuntungan dari efisiensi.
Namun,seperti dikatakan David Warth, seorang
manajer SDM di Emerson,"Sejauh ini, bahkan
terdapat pertukaran antara peningkatan biaya-
biaya tenaga kerja dengan keuntungan dari
efisiensi." Cara kedua untuk menghindari
masalah tersebut adalah menawarkan bentuk-
bentuk kompensasi karyawan selain uang,serta
banyak perusahaan di Cina telah menawarkan
lebih banyak pekerjaan yang memotivasi para
pekerja secara intrinsik sehingga memberikan
wewenang dan kesempatan yang lebih besar
kepada para pekerja untuk pengembangan
pribadi. Misalnya, ketika Sophia Zhu lulus dari
Universitas Rakyat di Beijing,kuliah gandanya
dalam bidang ekonomi dan hubungan
internasional membuatnya menjadi komoditas
yang hangat di pasar tenaga kerja dan dia
menerima lebih dari 20 tawaran pekerjaan. Pada
akhirnya, dia memilih bekerja dengan anak
perusahaan General Electric bukan karena
menawarkan uang paling banyak,tetapi karena
"perkataan tentang berbagai peluang
pengembangan dan memberikan jalan yang
sangat jelas untuk pertumbuhan karier".
Walaupun upaya ini dan upaya lain untuk
mencegah kenaikan upah dengan cepat,
kekurangan itu pastinya tidak mengakibatkan
Pekerja Komunikasi Amerika)yang kokoh
menentang pemutusan hubungan kerja-Bell
Atlantic juga telah mengembangkan rencana
perekrutan kembali dengan harga yang
tinggi.Hampir sepertiga dari serikat tenaga kerja
(14.000 orang)yang bertahan telah siap
menduduki perusahaan di atas tawarannya.
Namun, berbagai peramalan permintaan produk
terlalu diremehkan. Tenaga kerja yang lebih
kecil tidak dapat memenuhi permintaan.Agar
dapat mencegah kemalangan, perusahaan harus
menawarkan 25 persen kenaikan rencana
pensiun yang berlimpah-limpah bagi setiap
karyawan yang akan tinggal di perusahaan.
Dampak keseluruhannya adalah menciptakan
sistem bonus luar biasa yang menghargai para
karyawan yang tinggal atau meninggalkan
perusahaan.
Kami berpendapat bahwa perencanaan SDM merupakan fungsi penting yang harus diterapkan pada
seluruh perhimpunan tenaga kerja. Merencanakan berbagai subkelompok tenaga kerja juga penting.
Contohnya, rencana-rencana tindakan tegas meramalkan dan memantau perkiraan proporsi anggota-
anggota kelompok yang dilindungi,seperti perempuan dan kaum minoritas yang ada pada berbagai
kategori pekerjaan dan jalur karier. Kemudian,proporsi para pekerja pada subkelompok tersebut dapat
dibandingkan dengan proporsi setiapsubkelompok yang mewakili pasar tenaga kerja yang penting. Jenis
perbandingan ini disebut peninjauan ulang pemanfaatan tenaga kerja(workforce utilization review).
Proses tersebut dapat digunakan untuk menentukan apakah ada subkelompok di mana proporsi pada pasar
tenaga kerja yang penting sebagian besar berbeda dari proporsi pada kategori pekerjaan. Kami
berpendapat bahwa perencanaan SDM merupakan fungsi penting yang harus diterapkan pada seluruh
perhimpunan tenaga kerja. Merencanakan berbagai subkelompok tenaga kerja juga penting. Contohnya,
rencana-rencana tindakan tegas meramalkan dan memantau perkiraan proporsi anggota-anggota
kelompok yang dilindungi,seperti perempuan dan kaum minoritas yang ada pada berbagai kategori
pekerjaan dan jalur karier. Kemudian,proporsi para pekerja pada subkelompok tersebut dapat
dibandingkan dengan proporsi setiap subkelompok yang mewakili pasar tenaga kerja yang penting. Jenis
perbandingan ini disebut peninjauan ulang pemanfaatan tenaga kerja, perbandingan proposi pra pekerja
pada subkelompok yang dilindungi dengan proposi setiap subkelompok yang mewakili pasar tenaga kerja
yang penting. Peninjauan ulang semacam ini sangat penting untuk banyak alasan yang berbeda-
beda,Pertama, banyak perusahaan yang mengambil "program-program tindakan tegas secara sukarela"
agar dapat memastikan bahwa ketidakbermanfaatan tidak terjadi danmeningkatkan keragaman. Kedua,
perusahaan-perusahaan mungkin juga terlibat dalam peninjauan ulang pemanfaatan karena perusahaan
tersebut diwajibkan secara untuk melakukannya.Contohnya,Peraturan Pemerintah Nomor 11246 yang
mengharuskan para kontraktor dan subkontraktor pemerintahan untuk mempertahankan program-program
tindakan tegas. Ketiga,program-program tindakan tegas dapat diperintahkan oleh pengadilan sebagai
bagian dari penyelesaian berbagai keluhan diskriminasi. Jenis-jenis program tindakan tegas sering
diperdebatkan karena program tersebut dilihat tidak adil oleh banyak kaum non-minoritas."
Memang,beberapa kaum minoritas bahkan merasa bahwa jenis-jenis program tersebut tidak adil yang
mencela para pelamar minoritas yang paling berkualifikasi tinggi karena berbagai persepsi bahwa
merekrut berdasarkan sesuatu selain berbagai keterampilan dan kemampuannya.42 Namun, jika bukti
yang diberikan dari peninjauan ulang pemanfaatan tenaga kerja menjelaskan bahwa kelompok minoritas
tertentu memiliki sejarah yang kurang terwakili karena terjadi diskriminasi di masa lalu,dan
meningkatkan tingkat keterwakilan akan menguntungkan keragaman dan daya saing tenaga kerja, maka
jenis-jenis program tersebut lebih mudah dibenarkan kepada semua yang terlibat.13
Terlepas dari dorongan untuk menggunakan perencanaan tindakan langkah-langkah yang
diperlukan untuk melaksanakan rencana tersebut sama persis dengan langkah-langkah proses perencanaan
secara umum yang dibahas sebelumnya pada bab ini. Artinya, perusahaan perlu menilai pola-pola
pemanfaatan pada saat ini, kemudian meramalkan pola tersebut yang mungkin akan berubah dalam waktu
dekat. Jika analisis-analisis tersebut menyarankan adanya ketidakbermanfaatan pada saat ini dan jika
peramalan-peramalan menyarankan bahwa masalah tersebut tidak mungkin diubah, maka perusahaan
mungkin perlu menetapkan berbagai sasaran dan jadwal waktu untuk mengubah situasi tersebut. Berbagai
pilihan strategis tertentu perlu dibuat dalam mengejar sasaran-sasaran tersebut yang mungkin
memengaruhi praktik-praktik rekrutmen atau seleksi, kemudian keberhasilan strategi-strategi tersebut
harus dievaluasi terhadap sasaran

Proses Rekrutmen SDM

Seperti yang ditunjukkan pada paruh pertama bab ini, kita sulit untuk selalu menduga secara tepat
banyaknya (jika ada) para karyawan baru yang harus direkrut pada tahun tertentu dalam suatu kategori
pekerjaan. Peran rekrutmen SDM adalah membangun penawaran para karyawan baru potensial yang
dapat ditarik oleh organisasi jika diperlukan.Jadi,rekrutmen SDM (HR recruitment) didefinisikan sebagai
praktik atau aktivitas apa pun yang dijalankan oleh organisasi untuk mengidentifikasi dan menarik para
karyawan potensial." Itu akan menciptakan penyangga antara perencanaan dengan seleksi yang
sebenarnya dari para karyawan baru yang merupakan topik dari bab kita selanjutnya.
Aktivitas-aktivitas rekrutmen dirancang untuk memengaruhi (1) jumlah orang yang melamar pada
lowongan pekerjaan,(2) jenis orang yang melamar,dan/atau (3) kemungkinan mereka yang melamar pada
lowongan pekerjaan akan menerima berbagai posisi jika ditawarkan.4s Sasaran dari program rekrutmen
organisasi adalah memastikan bahwa organisasi memiliki sejumlah pelamar yang berkualifikasi layak
(yang akan menemukan pekerjaan yang dapat diterima) agar dapat memilihnya ketika terjadi lowongan
pekerjaan.
Sasaran perekrutan tidak hanya untuk menghasilkan sejumlah besar pelamar. Jika proses itu
menghasilkan sejumlah besar pelamar yang tidak berkualifikasi, organisasi akan dikenakan biaya besar
dalam seleksi karyawan (seperti yang dibahas lebih lengkap pada bab berikutnya), tetapi hanya sedikit
lowongan pekerjaan akan benar-benar diisi. Masalah tersebut menghasilkan terlalu banyak pelamar yang
sering diberitahukan melalui penggunaan berbagai teknologi yang berjangkauan luas,seperti Internet, agar
dapat menjangkau orang-orang. Contohnya, ketika Trend Micro sedang mencoba pengaruh-pengaruh
rekrutmen.

mengisi posisi pimpinan, ini diumumkan melalui beberapa iklan pekerjaan secara online yang
mengakibatkan luapan hampir 1.000 daftar riwayat hidup.1
Sasaran rekrutmen karyawan bukanlah untuk membedakan di antara para pelamar yang berkualifikasi
layak. Merekrut dan memilih karyawan baru merupakan proses yang rumit.Setiap tugas sebenarnya cukup
sulit dilakukan dengan berhasil, bahkan ketika seseorang terfokus dengan baik.Organisasi-organisasi yang
dengan jelas mencoba untuk melakukan keduanya pada saat yang sama mungkin tidak akan melakukan
keduanya dengan baik. Contohnya, penelitian menunjukkan bahwa para perekrut memberikan sedikit
informasi tentang perusahaan ketika melakukan berbagai wawancara dengan tujuan ganda (wawancara-
wawancara yang terfokus pada merekrut dan memilih para pelamar). Selain itu, para pelamar rupanya
mengingat sedikit informasi tentang perekrutan organisasi setelah melakukan wawancara dengan tujuan
ganda.8 Akhirnya, para pelamar kurang menanggapi secara positif terhadap wawancara yang sangat
terstruktur,tetapi ini justru jenis wawancara yang memiliki keabsahan tertinggi dalam membuat keputusan
penyaringan yang efektif.49
Karena perbedaan-perbedaan strategis di antara perusahaan-perusahaan(lihat Bab 2), kepentingan
yang ditugaskan untuk rekrutmen mungkin berbeda.50 Secara umum,seperti yang ditunjukkan pada Figur
5.4, seluruh perusahaan harus membuat keputusan-keputusan pada tiga bidang perekrutan:(1)kebijakan-
kebijakan karyawan yang memengaruhi jenis-jenis pekerjaan yang ditawarkan oleh perusahaan; (2)
sumber-sumber rekrutmen yang digunakan untuk mencari para pelamar yang memengaruhi jenis-jenis
orang yang melamar; serta (3) berbagai karekteristik dan perilaku dari perekrut.Pada gilirannya,hal ini
akan berpengaruh terhadap sifat lowngan pekerjaan dan sifat orang-orang yang melamar
pekerjaan dengan membentuk keputusan-keputusan pilihan pekerjaan.

Kebijakan-kebijakan Karyawan
karyawan merupakan istilah umum yang kami gunakan Untukmengacu pada keputusan-keputusan
organisasi yang memengaruhi sifat lowongan departemen sebesar $8 juta hanya selama 12 minggu
setelah keluar dari tempat latihan. Jika berhasil,para orang yang dilatih tersebut dapat menjadi para
manajer dari toko-toko kecil paling sedikitnya selama tiga tahun. Beberapa karyawan yang memulai
karier di Target pada usia 24 tahun adalah wakil presiden senior regional pada saat dirinya berusia 30
tahun.55
Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik
Karena pembayaran gaji merupakan karekteristik pekerjaan yang penting bagi hampir seluruh pelamar,
perusahaan-perusahaan yang mengambil pendekatan pembayaran gaji “memimpin pasar”-yaitu kebijakan
membayar upah yang lebih tinggi daripada pasar pada saat ini-memiliki keunggulan dalam perekrutan.
Pembayaran gaji juga dapat membuat pekerjaan yang coraknya kurang diminati-misalnya membayar
upah yang lebih tinggi kepada para karyawan yang bekerja pada jam kerja tengah malam. Jenis-jenis jam
kerja tertentu dan bentuk-bentuk lain dari kompensi umum yang berbeda-beda akan dibahas lebih
terperinci dalam bab-bab yang berfokus pada strategi-strategi kompensasi. Kami hanya berkata di sini
bahwa kebijakan-kebijakan"memimpin" membuat lowongan pekerjaan tertentu lebih menarik bagi para
pelamar.
Organisasi-organisasi yang bersaing untuk mencari para pelamar berdasarkan pembayaran gaji akan
melakukannya dengan menggunakan bentuk-bentuk pembayaran gaji selain upah dan gaji. Pada tahun
1990-an, banyak pengusaha berusaha merekrut para karyawan dengan janji-janji tentang rencana-rencana
opsi saham. Namun, resesi pada tahun 2001 mengakibatkan nilai saham turun drastis sehingga
mengurangi daya tarik dari bujukan tertentu. Selain itu, banyak orang menyadari adanya berbagai batasan
terhadap rencana-rencana opsi saham yang dibangkitkan dari kebangkrutan Enron pada Desember
2001.Beberapa karyawan tingkat rendah dan menengah dari Enron memegang opsi saham senilai lebih
dari $1 juta. Ketika saham Enron mulai melonjak, perusahaan mencegah para karyawan untuk
mencairkan opsi-opsinya dan meninggalkan banyak orang yang tidak berdaya melihat sahamnya menjadi
tidak berharga. Seluruh karyawan Enron lainnya yang memiliki rencana 401 (k) berdasarkan pada saham
Enron (yang mereka juga tidak dapat menjualnya) juga menderita. Itu hanya memperburuk keadaan
ketika Komisi Sekuritas dan Bursa AS menyarankan bahwa para eksekutif puncak Enron melakukan
penjualan saham sesaat lebih dari $1 miliar secara ilegal sebelum pemberitaan tentang kebangkrutan.

Namun, ada berbagai batasan tentang hal-hal yang dapat dilakukan dalam menggunakan pembayaran gaji
agar dapat menarik orang untuk pekerjaan tertentu. Contohnya,karena perang yang sedang berlangsung di
Irak dan Afganistan, Angkatan Darat AS berjuang dan gagal memenuhi sasaran-sasaran perekrutan pada
tahun 2005 untuk para tentara yang baru, meskipun menawarkan sebesar $20.000 apabila
menandatangani bonus dan kenaikan gaji dasar sebesar $400 per bulan untuk posisi-posisitentara berjalan
kaki.Seperti dikatakan General Michael Rochelle, kepala perekrutan Angkatan Darat,"Kami tidak dapat
mulai menuruni lereng licin di mana kami bergantung pada uang agar dapat memikat orang untuk masuk.
Kenyataannya adalah sementara kami paling tidak harus kompetitif,kami tidak akan pernah mampu apa
pun penyebabnya.Perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki berbagai ketentuan pekerjaan yang sesuka
hati biasanya memiliki berbagai kebijakan proses yang wajar secara luas.Secara resmi, berbagai kebijakan
proses yang wajar (dueprocess policies) mempersiapkan langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh
karyawan agar dapat mengajukan banding terhadap keputusan pemutusan hubungan kerja. Pada akhir-
akhir ini, berbagai keputusan pengadilan telah semakin mengikis hak-hak pengusaha untuk
memberhentikan para karyawan dengan bebas.5° Agar dapat melindungi diri dari gugatan pemberhentian
yang salah, para pengusaha didorong untuk menyatakan dengan tegas pada seluruh dokumentasi
perekrutan yang resmi bahwa pekerjaan tersebut dilakukan "sesuka hati".
Beberapa penulis telah berkata begitu jauh dengan menunjukkan bahwa seluruh proses yang disebutkan
harus dihilangkan dari buku-buku pedoman perusahaan,buku petunjuk karyawan, dan brosur perekrutan.°
Meskipun hal itu mungkin memiliki beberapa keuntungan hukum, keamanan pekerjaan merupakan aspek
penting bagi banyak pelamar pekerjaan. Organisasi merekrut materi-materi yang mengutamakan proses
yang wajar, hak banding, dan mekanisme keluhan yang mengirim pesan bahwa keamanan pekerjaannya
tinggi; berbagai kebijakan pekerjaan yang sesuka hati menyarankan sebaliknya. Penelitian menunjukkan
para pelamar pekerjaan mencari perusahaan dengan berbagai kebijakan proses yang wajar yang lebih
menarik daripada perusahaan dengan berbagai kebijakan pekerjaan yang sesuka hati
Periklanan Citra

Organisasi-organisasi sering kali mengiklankan berbagai lowongan tertentu (dibahas di bawah bagian
“Sumber-sumber Rekrutmen"). Akan tetapi, organisasi-organisasi terkadang hanya beriklan agar dapat
mempromosikan dirinya sebagai tempat yang baik untukbekerja secara umum.2 Periklanan citra tersebut
terutama penting bagi perusahaan-perusahaan pada pasar tenaga kerja yang sangat kompetitif yang
menganggap dirinya mempunyai citra yang buruk.63 Penelitian memang menunjukkan bahwa dampak
citra perusahaan terhadap berbagai reaksi pelamar hanya menempati posisi kedua dalam hal sifat
pekerjaannya sendiri. Meskipun tidak menyediakan informasi tentang pekerjaan tertentu, periklanan
citra sering kali efektif karena para pelamar pekerjaan mengembangkan berbagai gagasan
tentang reputasi umum perusahaan (misalnya citra mereknya), kemudian melampaui batasnya agar dapat
memengaruhi harapan-harapannya tentang sifat pekerjan tertentu atau karier di dalam organisasi,s
Walaupun seseorang pernah berkata bahwa tidak namanya reklame yang buruk, hal tersebut tidak selalu
benar dalam hal perekrutan. Meskipun pengetahuan lebih baik daripada kurangnya pengetahuan
secara umum,para pelamar tampaknya paling peka terhadap reklame
yang buruk sehingga berbagaikampanye periklanan sering digunakan untuk mencoba mengirim
pesan Positif tentang organisasi." Meskipun perusahaan dapat mencoba menciptakan citra
dengan menggunakan iklan televisi atau halaman situs, penelitian menunjukkan bahwa hubungan
tatap muka(seperti yang diadakan oleh pameran pekerjaan) merupakan cara yang lebih kuat untuk
meningkatkan citra seseorang. Penelitian menunjukkan bahwa bahasa yang berkaitan dengan citra merek
organisasi sering kali mirip dengan berbagai uraian sifat kepribadian yang mungkin lebih sering
digunakan oleh seseorang untuk melukiskan orang lain
(seperti inovatif,kompeten,atau jujur).“Kemudian,berbagai persepsi tersebut memengaruhi sejauh apa
orang tersebut merasa tertarik pada organisasi, terutama jika ada kesesuaian yang baik di antara sifat. sifat
pelamar dengan sifat-sifat yang dilukiskan oleh organisasi. Para pelamar tampak sangat peka terhadap
masalah-masalah keragaman dan yang tercakup pada jenis-jenis iklan tersebut,serta organisasi-organisasi
yang mengiklankan citranya harus keluar dari caranya agar dapat memastikan bahwa para pelaku dalam
iklan-iklannya mencerminkan sifat para pendukung pasar tenaga kerja yang luas di mana mereka
mencoba memikat dalam hal ras, jenis kelamin,dan budaya.
Apakah sasarannya untuk memengaruhi persepsi masyarakat secara umum atau bagian-bagian
tertentu dari pasar tenaga kerja, penelitian menunjukkan dengan jelas bahwa para pencari kerja
membentuk berbagai keyakinan tentang sifat organisasi dengan baik sebelum mereka memiliki
pengalaman wawancara langsung dengan perusahaan-perusahaan.Dengan demikian, organisasi-organisasi
harus menilai reputasinya secara sistematis di pasar tenaga kerja dan memperbaiki segala kekurangan
yang dapat diketahui relatif terhadap citra yang dikehendaki.

Sumber-sumber Perekrutan
Sumber-sumber perekrutan para karyawan potensial perusahaan merupakan aspek penting dari
keseluruhan strategi rekrutmen. Total pasar tenaga kerja adalah luas; setiap satu organisasi perlu menarik
hanya sebagian kecil dari totalnya. Ukuran dan sifat dari bagian kecil yang berlaku pada lowongan
pekerjaan organisasi akan dipengaruhi oleh cara (dan kepada siapa) organisasi mengomunikasikan
lowongan pekerjaannya,72 Jenis-jenis orang yang cenderung menanggapi pekerjaan yang diiklankan di
Internet mungkin berbeda dari jenis-jenis orang yang menanggapi iklan pada bagian yang dikelompokkan
di koran lokal. Pada bagian ini,kita menelaah sumber-sumber perekrutan yang berbeda yang dapat ditarik
yang menyoroti setiap kelebihan dan kekurangannya.
Sumber Internal Melawan Sumber Eksternal
Kita telah membahas sumber-sumber perekrutan internal melawan eksternal sebelumnya pada bab ini dan
difokuskan pada berbagai pengaruh positif bahwa perekrutan internal dapat diterapkan pada berbagai
persepsi perekrutan terhadap karekteristik-karekteristik pekerjaan. Sekarang, kita akan membahas
masalah ini lagi,tetapi dengan berfokus pada cara menggunakan sumber-sumber internal yang
memengaruhi jenis-jenis orang yang direkrut.
Secara umum,perusahaan menawarkan beberapa keunggulan,bergantung pada sumber-sumber
internal.Pertama, menghasilkan contoh pelamar yang dikenal baik oleh perusahaan. Kedua,para pelamar
relatif berpengetahuan luas tentang berbagal lowongan pekerjaan perusahaan akan meminimalkan
kemungkinan harapan yang mengembang tentang pekerjaan. Ketiga, pada umumnya lebih murah dan
lebih cepat mengisi lowongan pekerjaan secara internal.
Suatu contoh yang baik tentang nilai sistem rekrutmen internal dapat dilihat pada pengalaman Sun
Trust. Pada tahun 2000, Sun Trust,institusi perbankan yang besar dan beragam dengan hampir 30.000
karyawan telah dikelola melalui 28 pusat regional yang terpisah, di mana setiap regional memiliki
Departemen SDM. Setiap departemen beroperasi secara mandiri sehingga departemen tersebut memiliki
berbagai teknologi, layanan, bentuk, dan prosedur yang berbeda-beda untuk segala macam aktivitas
SDM, termasuk rekrutmen. Ini menghalangi segala bentuk aktivitas yang terkoordinasi antardaerah serta
menciptakan pemborosan dan ketidakefisienan yang besar.Pada tahun 2002,organisasi merestrukturisasi
Departemen SDM serta bergerak maju dari struktur desentralisasi dan divisi menjadi struktur yang lebih
terpusat dan fungsional (lihat Bab 4 untuk pembahasan tentang berbagai dimensi struktur yang berbeda),
berbagai uraian pekerjaan dan praktik-praktik perekrutan telah dibakukan,dan seluruh keahlian karyawan
yang ada dimasukkan ke database utama untuk memajukan gerakan internal di dalam organisasi. Satu
tahun kemudian, waktu yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan bergerak maju dari 30 hari
menjadi 20 hari dan biaya per perekrutan turun dari $1.100 menjadi $900. Sebagian besar disebabkan
pemanfaatan pelamar internal secara lebih efisien.
Dari seluruh keunggulan tersebut, Anda mungkin bertanya penyebab setiap organisasi pernah
menggunakan metode-metode perekrutan eksternal. Ada beberapa alasan yang baik tentang penyebab
organisasi-organisasi memutuskan untuk merekrut secara eksternal.75 Pertama, pada posisi-posisi tingkat
awal dan beberapa posisi tingkat atas yang lebih khusus, mungkin tidak ada perekrutan dari internal yang
ditarik.Kedua, membawa orang di luar perusahaan mungkin mengungkapkan pada organisasi tentang ide-
ide atau cara-cara baru dalam menjalankan bisnis. Hanya dengan menggunakan rekrutmen internal, akan
menghasilkan tenaga kerja yang seluruh anggotanya berpikir sama sehingga mungkin tidak cocok untuk
berinovasi. Contohnya, pada sebagian besar sejarahnya selama 100 tahun, peritel J.C. Penney mengikuti
praktik promosi dari dalam perusahaan yang ketat. Ini menyebabkan budaya yang sangat kuat bahwa
dalam banyak hal masih erat kaitannya dengan perusahaan yang pertama kali didirikan oleh I.C.Penney
sendiri pada akhir tahun 1800-an. Citra perusahaan sangat tradisional serta perilaku dan busaná karyawan
sangat resmi. Budaya tersebut membuatnya sulit menarik dan mempertahankan para pekerja muda, tetapi
departemen akuntansi memperkirakan bahwa tingkat perputaran perusahaan seharga $400 juta per tahun.
Agar dapat membendung pasang surut perusahaan, J.C.Penney membawa masuk orang dari luar
perusahaan,Mike Ullman, sebagai CEO yang baru pada tahun 2006.Langkah pertamanya dalam
mengarahkan kembali perusahaan adalah melonggarkan budaya dan merekrut lebih banyak orang dari
luar perusahaan ke dalam posisi-posisi manajemen yang penting.Ini penting bagi strategi bersaing CEO
yang baru, dalam arti bahwa,pada perkataan UIlman sendiri,“Pada bisnis ritel masa kini,Anda harus
menyadari bahwa ada terlalu banyak harta benda dan barang dagangan-tetapi tidak ada orang berbakat
yang memadai.Jika saya memiliki piihan untuk menghormati masa lalu dan kehilangannya, atau bergerak
maju dan memenangkannya,saya memilih menang lamaran pekerjaan. Dengan menggunakan halaman
situsnya sendiri,organisasi-organisasi dapat sangat menyesuaikan pesan rekrutmennya dan berfokus pada
orang-orang tertentu.Contohnya,sifat interaktif media tersebut memungkinkan para individu untuk
mengisi survei-survei yang menguraikan hal-hal yang mereka cari dan hal-hal yang harus mereka
tawarkan kepada organisasi-organisasi.Survei-survei tersebut dapat segera“dinilai"dan merekrut dapat
memberikan umpan balik langsung tentang seberapa cakapnya mereka menyesuaikan diri dengan
organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa jenis umpan balik langsung tersebut tentang kesesuaian
mereka akan bermanfaat bagi perekrutan dan organisasi dengan cepat dan murah untuk menghilangkan
ketidaksesuaian pada kedua sisinya.87
Organisasi-organisasi yang lebih kecil dan kurang dikenal mungkin tidak menarik perhatian dari
situsnya sendiri sehingga ini bukan pilihan yang baik bagi mereka. Cara kedua bagi organisasi-organisasi
agar dapat menggunakan situsnya adalah berinteraksi dengan situs-situs pekerjaan yang besar dan
terkenal,seperti Monster.com,HotJobs.com,atau CareerBuilder.com. Situs-situs tersebut menarik
sederetan pelamar yang sangat besar, yang mengirimkan daftar riwayat hidup baku yang dapat dicari
dengan menggunakan istilah-istilah penting secara elektronik. Para pelamar juga dapat mencari
perusahaan-perusahaan dengan cara yang sama; tentunya dengan harapan bahwa mungkin ada kesesuaian
di antara pengusaha dengan pelamar. Kelemahan terbesar pada situs-situs yang besar tersebut terdapat
pada ukurannya yang kecil dan kurangnya perbedaan. Karena keterbatasan pada situs-situs yang besar
tersebut, situs-situs yang lebih kecil dan lebih mudah disesuaikan yang disebut “media ceruk” berfokus
pada berbagai industri, pekerjaan, atau wilayah geografis tertentu.Contohnya, situs Telecommcareers.net
yang dikhususkan untuk industri telekomunikasi,seperti tersirat pada namanya. CIO.com, situs
pendamping dari CIO Magazine, merupakan suatu media pekerjaan yang mengkhususkan diri dalam
lowongan pekerjaan untuk pejabat eksekutif yang setara dengan direktur informasi. Bukti terbaik tentang
naiknya popularitas dan efektivitas dari media-media ceruk tersebut dapat dilihat pada berbagai perilaku
situs-situs yang lebih besar, yang berjuang untuk menciptakan subbagian yang lebih banyak berfokus
pada diri mereka sendiri,Jelasnya,bidang manajemen SDM yang dinamis ini merupakan salah satu bidang
yang inovatif, di mana para manajer yang berpikiran maju dapat mencapai keunggulan bersaing. Kotak
"Bersaing melalui Teknologi" memang menggambarkan beberapa perkembangan teknologi terbaru yang
telah berubah menjadi berbagai sarana rekrutmen.

Agen-agen Ketenagakerjaan Pemerintah dan Swasta

Undang-Undang Jaminan Sosial Tahun 1935 mensyaratkan bahwa setiap orang yang menerima
kompensasi pengangguran harus terdaftar di kantor ketenagakerjaan pemerintahsetempat..Kantor-kantor
ketenagakerjaan pemerintah itu bekerja sama dengan Layanan Ketenagakerjaan AS/U.S.
Employment Service (USES) agar dapat mencoba memastikan bahwa para individu yang menganggur
akhirnya mulai menerima bantuan pemerintah dan kembali menikmati penggajian dari pengusaha.

Sekolah Tinggi dan Universitas

Kebanyakan sekolah tinggi dan universitas memiliki layanan penempatan kerja yang berusaha membantu
lulusannya agar mendapat pekerjaan. Wawancara di kampus merupakan sumber perekrutan yang paling
penting untuk berbagai lowongan pekerjaan profesional tingkat pemula dan manajerial.89 Organisasi-
organisasi cenderung berfokus terutama pada sekolah tinggi yang memiliki reputasi kuat pada berbagai
bidang di mana sekolah tinggi tersebut memiliki kebutuhan-kebutuhan yang penting (teknik kimia,
akuntansi publik, dan sebagainya).9
Banyak pengusaha telah menemukan bahwa agar dapat bersaing secara efektif untuk memperoleh para
mahasiswa terbaik, mereka perlu melakukan lebih dari sekadar menandai para calon lulusan di tempat-
tempat wawancara. Salah satu cara terbaik untuk membangun kehadiran yang lebih kuat di kampus
adalah melalui program magang di sekolah tinggi. Contohnya,Dun & Bradstreet mendanai program
magang pada waktu musim panas bagi para mahasiswa program MBA yang minoritas dan sering kali
mempekerjakan para karyawan magang tersebut untuk posisi-posisi purnawaktu ketika mereka telah
lulus.91 Jenis-jenis program tersebut memungkinkan organisasi untuk memperoleh akses sejak awal
terhadap para pelamar potensial dan menilai berbagai kemampuannya secara langsung.
Cara lain untuk meningkatkan kehadiran seseorang di kampus adalah berpartisipasi pada pameran-
pameran pekerjaan di universitas. Secara umum, pameran-pameran pekerjaan merupakan tempat di mana
banyak perusahaan berkumpul dalam waktu yang singkat untuk bertemu sejumlah besar pelamar
pekerjaan yang potensial. Meskipun pameran-pameran pekerjaan dapat diselenggarakan di mana saja
(seperti di hotel atau pusat pertemuan), kampus-kampus merupakan lokasi-lokasi yang ideal karena
banyak individu yang berpendidikan tinggi, masih menganggur, dan yang berada di sana.Pameran-
pameran pekerjaan merupakan sarana-sarana yang agak murah untuk menghasilkan kehadiran di kampus,
bahkan dapat menyediakan dialog satu per satu dengan orang-orang yang direkrut-dialog yang tidak dapat
dicapai melalui media yang kurang interaktif seperti iklan-iklan di surat kabar.
Pada akhirnya, seperti banyak organisasi yang berupaya untuk bersaing pada tingkat global,kemampuan
untuk merekrut para individu yang akan berhasil di dalam negeri dan di luar negeri merupakan
keprihatinan yang berkembang.Banyak organisasi merasakan bahwa kampus-kampus sekolah tinggi
merupakan salah satu tempat terbaik untuk mencari jenis-jenis orang berbakat yang dapat diutus. Molex
Inc.,misalnya, merupakan perusahaan teknologi AS dengan 8.000 karyawan,tetapi hanya 2.000
karyawan di antaranya yang tinggal di AS. Molex memperoleh 70 persen dari $950 juta penjualan
tahunannya dari luar AS sehingga mayoritas para pekerja adalah orang-orang yang meninggalkan negara
asalnya, para warga negara setempat,atau para karyawan layanan asing. Tiga aspek strategi rekrutmen
Molex sangat penting terhadap keberhasilannya memperoleh tenaga kerja berbakat secara internasional.
Pertama,Molex berfokus pada merekrut para mahasiswa sekolah tinggi.Seperti dikatakan seorang manajer
di Molex,"Kami telah lebih berhasil mencetak orang-orang muda yang masuk ke perusahaan ini dan
mendapatkan berbagai penugasan di luar negeri
daripada mengambil orang-orang yang lebih berpengalaman yang telah bekerja untuk perusahaan-
perusahaan lain."Kedua,Molex merekrut banyak orang asing (khususnya para calon lulusan program
MBA) yang belajar di AS untuk penugasan kembali di negara asalnya. Para individu tersebut merupakan

individu terbaik di dunia dalam hal memiliki pendidikan formal tentang praktik-praktik bisnis AS serta
memiliki pemahaman bahasa dan budaya dari negara asalnya. Pada akhirnya,ketika merekrut para
mahasiswa AS, Molex mensyaratkan bahwa setiap orang yang direkrut harus fasih berbahasa Inggris dan
bahasa lainnya.Komitmen terhadap kompetensi multibahasa dapat dilihat pada kantor-kantor pusat
nasiona, di mana 15 bahasa yang berbeda telah digunakan.

Mengevaluasi Kualitas dari Sumber

Karena ada beberapa kaidah tentang kualitas sumber tertentu untuk suatu lowongan pekerjaan, hal itu
biasanya merupakan gagasan yang baik bagi para pengusaha untuk memantau kualitas dari seluruh
sumber rekrutmennya. Salah satu cara mencapai hal tersebut adalah mengembangkan dan
membandingkan rasio-rasio hasil pada setiap sumber, Rasio-rasio hasil mengungkapkan persentase
pelamar yang telah berhasil bergerak dari satu tahap proses rekrutmen dan tahap proses seleksi
berikutnya.
 SUMBER PEREKRUTAN
PERUSAHAA
N-

PARA IKLAN- PERUSAHAAN

IKLAN
UNIVERSITAS UNIVERSITAS REFERENSI DI PENCARI

LOKAL TERKENAL KARYAWAN KORAN EKSEKUTIF

Daftar riwayat hidup 200 400 50 500 20

yang
dihasilkan
Penawaran wawancara 175 100 45 400 20
yang
diterima

Rasio hasil 87% 25% 90% 80% 100%

Para pelamar yang 100 95 40 50 19
dipertimbangkan untuk

diterima

Rasio hasil 57% 95% 89% 12% 95%

Penawaran pekerjaan 90 10 35 25 15
yang
diterima

Rasio hasil 90% 11% 88% 50% 79%

Rasio Hasil Kumulatif 90/200 10/400 35/50 25/500 15/20
45% 3% 70% 5% 75%

Biaya $30.000 $50.000 $15.000 $20.000 $90.000

Biaya per perekrutan $333 $5.000 $428 $800 $6.000

Membandingkan rasio-rasio hasilterhadap sumber-sumber yang berbeda akan membantu menentukan

yang terbaik atau yang paling efisien dari jenis-jenis lowongan pekerjan yang telah diselidiki. Data biaya
per perekrutan juga bermanfaat dalam membangun efisiensi dari sumber tertentu
Tabel 5.4 menunjukkan rasio-rasio hasil hipotesis dan biaya per data perekrutan untuk lima sumber
rekrutmen.Untuk berbagai lowongan pekerjaan yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut, dua sumber
perekrutan yang terbaik adalah universitas-universitas lokal dan program-program referensi karyawan.
Iklan-iklan di koran menghasilkan jumlah terbesar dari orang-orang yang direkrut, tetapi relatif sedikit di
antara mereka yang berkualifikasi untuk posisi tersebut. Merekrut pada universitas-universitas terkenal
secara nasional menghasilkan para pelamar yang sangatberkualifikasi,tetapi relatif sedikit dari mereka
yang akhirnya menerima posisi-posisi tersebut. Pada akhirnya, perusahaan-perusahaan pencari eksekutif
menghasilkan daftar kecil pelamar yang sangat berkualifikasi dan tertarik, tetapi ini merupakan sumber
yang mahal jika dibandingkan dengan berbagai alternatif lainnya.

Para Perekrut
Bagian terakhir dari model yang tersaji pada Figur 5.4 yang akan kita bahas adalah perekrut. Kami
mempertimbangkan perekrut pada akhir bab ini untuk memperkuat pengamatan kami sebelumnya bahwa
perekrut sering kali terlibat pada proses akhir.Pada banyak kasus,saat perekrut bertemu dengan beberapa
pelamar, mereka telah menyusun pikirannya tentang hal-hal yang mereka inginkan di dalam
pekerjaan,pekerjaan yang akan ditawarkan saat ini, dan kemungkinannya untuk menerima tawaran
pekerjaan.
Selain itu, banyak pelamar mendekati perekrut dengan beberapa taraf kecurigaan. Mengetahui bahwa hal
itu merupakan tugas perekut untuk menjual pelamar pada lowongan pekerjaan, beberapa pelamar
mungkin mengabaikan perkataan perekrut relatif terhadap hal-hal yang telah mereka dengar dari sumber-
sumber yang lain(seperti teman-teman, artikel-artikel di majalah, dan para profesor). Untuk alasan ini dan
alasan lainnya, berbagai karekteristik dan perilaku perekrut tampaknya kurang berdampak terhadap
pilihan-pilihan pekerjaan pelamar dari yang mungkin kita harapkan. Selain itu, seperti yang diunjukkan
pada Figur 5.5, apa pun yang dilakukan oleh perekrut memang berdampak terhadap berkurangnya
pelamar ketika kita bergerak dari kriteria reaksi (cara pelamar merasakan perekrut) terhadap kriteria
pilihan pekerjaan(apakah pelamar menerima pekerjaan),%
Bidang Fungsional dari Perekrut. Banyak organisasi harus memilih apakah para perekrutnya merupakan
para ahli SDM atau ahli pada pekerjaan-pekerjaan tertentu (para penyelia atau para pemegang posisi).
Beberapa kajian menunjukkan bahwa para pelamar mencari pekerjaan yang kurang menarik dan perekrut
kurang dapat dipercaya ketika dia merupakan spesialis karyawan." Ini tidak benar-benar mengurangi
peran spesialis karyawan dalam merekrut, tetapi hal itu tidak menunjukkan bahwa para spesialis seperti
itu perlu mengambil langkah-langkah tambahan agar dapat menjamin bahwa para pelamar telah dianggap
berpengetahuan dan dapat dipercaya.
Sifat-sifat dari Perekrut.Dua sifat akan menonjol ketika berbagai reaksi dari para pelamar telah ditelaah.
Pertama, “kehangatan” mencerminkan sejauh apa perekrut peduli kepada pelamar dan bersemangat untuk
berkontribusi pada perusahaan. Karekteristik kedua disebut “ketanggapan terhadap informasi”. Secara
umum, para pelamar menanggapilebih positif terhadap para perekrut yang dianggap hangat dan suka
memberikan informasi. Berbagai karekteristik tersebut tampaknya lebih penting daripada berbagai
karekteristik demografi,seperti usia,jenis kelamin, atau ras yang memiliki pengaruh yang rumit dan tidak
tetap terhadap berbagai reaksi dari pelamar,98
Realisme Perekrut.Aspek perekrutan yang paling baik untuk diteliti berkaitan dengan tingkat realisme
bahwa perekrut menggabungkannya ke dalam pesan. Karena pekerjaan perekrut adalah menarik calon
karyawan, ada beberapa tekanan yang membesar-besarkan ciri-ciri positif lowongan pekerjaan ketika
mengecilkan ciri-ciri negatifnya.Para pelamar sangat peka terhadap informasi negatif. Penelitian
menunjukkan bahwa para pelamar yang berkualitas tinggi mungkin kurang bersedia mengejar pekerjaan
ketika jenis-jenis informasi tersebut muncul.” Di sisi lain, jika perekrut berjalan terlalu jauh ke arah yang
positif,calon karyawan dapat disesatkan dan terpikat untuk menerima pekerjaan dengan berbagai tuntutan
yang salah,10° Ini dapat menyebabkan kasus serius tentang berbagai harapan yang belum terpenuhi dan
tingkat perputaran yang tinggi.0 Faktanya, uraian-uraian pekerjaan yang tidak nyata bahkan mungkin
mengakibatkan para pemegang posisi yang baru yakin bahwa pengusaha adalah penipu.'

Banyak kajian melihat kemampuan "peninjauan pekerjaan nyata"untuk menghindari masalah dan
membantu memperkecil tingkat perputaran pekerjaan sejak awal. Secara keseluruhan,penelitian
menunjukkan bahwa peninjauan pekerjaan nyata memiliki harapan yang lebih rendah dan dapat
membantu mengurangi tingkat perputaran tenaga masa mendatang.103 Tentunya,ada gagasan bahwa
seseorang dapat berlebihan dalam menjual lowongan pekerjaan untuk merekrut menurut presasi. Namun,
keyakinan bahwa memberitahukan kepada orang-orang tentang berbagai karekteristik negatif pekerjaan
akan "menanamkan" mereka dengan berbagai karekteristik yang tampaknya tidak beralasan,berdasarkan
penelitian yang dilakukan hingga saat ini.104 Jadi,kita kembali pada kesimpulan bahwa berbagai
keputusan organisasi tentang kebijakan-kebijakan karyawan yang langsung memengaruhi sifat-sifat
pekerjaan(gaji, keamanan,peluang-peluang kemajuan, dan sebagainya) mungkin akan lebih penting
daripada sifat-sifat dan perilaku perekrut dalam memengaruhi pilihan pekerjaan.
 Suatu perusahaan di mana pada awalnya saya tidak berpikir untuk berbicara dengannya, tetapi
perusahaan tersebut menelepon saya dan meminta saya untuk berbicara dengannya. Jadi,saya
lakukan,kemudian perekrut itu sangat-sangat kasar. Ya, sangat kasar,dan saya berlari ke dalam selama
beberapa kali.(lulusan teknik)
Saya memiliki pengalaman yang sangat buruk dengan wawancara di kampus...orang-orang yang baru
datang masih mengisi formulir pada menit-menit terakhir. Saya pikir, dia memiliki beberapa
"masalah" dan tidak sopan selama wawancara. Dia menguap satu langkah mendekati wajah saya... Hal
lain yang dia lakukan adalah dia terus melakukannya (tidak ada satu pun yang ilegal di pikiran Anda),
tetapi dia terus membuat referensi tersebut terhadap fakta bahwa saya telah keluar dari program
sarjana dan program pascasarjana pertama selama lebih dari 10 tahun dari sekarang.(M.B.A.dengan 10
tahun pengalaman kerja)
memiliki program pelatihan manajemen yang telah diikuti oleh perekrut. Dia sedang berbicara tentang
keterampilan-keterampilan presentasi yang baik yang dapat mengajarkan kepada Anda, dan wanita
tersebut nyaris buta huruf. Dia memalukan. Jika itu yang terbaik yang dapat mereka lakukan, saya
tidak ingin menjadi bagian dari mereka. Dan perekrut tampaknya memiliki permasalahan sikap yang
sebenarnya. Saya juga berpikir, mereka terlalu antusias. (sarjana seni)
memiliki serangkaian jadwal bagi saya di mana mereka menyelewengkannya secara teratur.Terjadi
tumpang tindih berkali-kali,dan satu orang membuat saya menjadi terlalu jauh dan mendorong seluruh
hari sehingga dapat kembali.Mereka hampir seperti berkata bahwa itu merupakan kesalahan saya
bahwa saya sudah terlambat untuk seseorang berikutnya! Saya kira,banyak hal-hal yang mereka
lakukan sangat tidak profesional. Bahkan, ketika saya selesai, sebagian besar perusahaan memiliki
taksi untuk menjemput,saya berada di tengah-tengah badai salju di Chicago dan mereka berkata,
"Anda bisa mendapatkan taksi di bawah."Tidak ada taksi satu pun. Saya benar-benar harus berjalan 12
atau 14 blok dengan barang bawaan saya, mencoba mencari cara untuk sampai ke bandara.
Merekatidak memesankan saya hotel untuk malam badai salju sehingga saya harus duduk di bandara
selama delapan jam untuk mencoba mendapatkan penerbangan yang lain... Mereka bahkan tidak akan
mengganti uang saya untuk harge tiket pesawat tambahan. (mahasiswa pascasarjana hubungan
industrial)
Laki-laki pada saat wawancara membuat lelucon tentang betapa baik kukunya dan caranya teknik)
mereka akan memotongnya di sana karena merupakan seluruh pekerjaan kerasnya. (sarjana

SUMBER:Artikel S.L.Rynes,R.D.Bretz r,an Gerhart,"The Importance of Recruitment in Job Joice:A

Diferent dengan izin. Way of Looking",yang terdapat pada Personnel Psychology Nomor 44
Tahun1991,hlm.487-521.
Memang,penelitian menunjukkan bahwa
berbagai campur tangan yang terstruktur dapat
membantu para pelamar dalam membuat
keputusan-keputusan yang baik tentang
pekerjaan terbaik yang dapat mereka kerjakan
secara paling baik bagi para pengusaha dan
pelamar, yaitu membantu pelamar agar lebih
memahami berbagai kebutuhan dan
kualifikasinya, kemudian menghubungkannya
kepada berbagai lowongan pekerjaan saat ini
yang mungkin terbaik dalam jangka panjang
bagi semua pihak, bahkan jika tidak
mengakibatkan perekrutan secara segera.105
Meningkatkan Pengaruh Perekrut.Meskipun
penelitian menunjukkan bahwa para perekrut
tidak memiliki banyak pengaruh terhadap
pilihan pekerjaan,ini tidak berarti para perekrut
tidak dapat memiliki pengaruh. Misalnya, dalam
konteks di mana para pelamar telah memiliki
tingkat kesadaran yang tinggi terhadap
organisasi karena produk-produknya sangat
terkenal, pengaruh dari perekrut lebih lemnah
dalam konteks di mana pelamar memiliki
tingkat kesadaran yang rendah terhadap
produk.106 Organisasi-organisasi dapat
mengambil beberapa langkah untuk
meningkatkan pengaruh perekrut terhadap
orang-orang yang mereka rekrut. Pertama,
perekrut dapat memberikan umpan balik yang
tepat waktu.Para pelamar bereaksi sangat
negatif terhadap keterlambatan umpan balik,
sering kali membuat berbagai pertalian yang
tidak beralasan terhadap penundaan (seperti
organisasi yang tidak tertarik pada lamaran
pekerjaan saya). Kedua, para perekrut perlu
menghindari berbagai perilaku yang dapat
membawa kesan organisasi yang salah.10 Tabel
5.5 memerinci berbagai kutipan para pelamar
yang merasakan bahwa mereka memiliki
pengalaman yang sangat buruk dengan perekrut.
Ketiga, perekrutan dapat dilakukan dalam tim
dan bukan oleh para individu.Seperti yang kita
lihat, para pelamar cenderung melihat karyawan
lini (para pemegang posisi pekerjaan dan
penyelia) sebagai orang yang lebih dapat
dipercaya daripada para spesialis karyawan
sehingga jenis-jenis perekrut tersebut harus
menjadi bagian dari tim apa pun. Di sisi lain,
para spesialis karyawan memiliki pengetahuan
yang tidak dimiliki karyawan lini (yang
mungkin menganggap bahwa perekrutan
sebagai bagian kecil dari pekerjaannya
yang“nyata”) sehingga mereka harus
dimasukkan juga.

Bab kita ini dibuka dengan cerita pertempuran imigrasi yang menunjukkan dengan jelas bahwa para
pengusaha tidak berada dalam kehampaan. Berbagai perubahan pasar tenaga kerja dan produk
menciptakan perjuangan secara teratur untuk mendapatkan dan mempertahankan para pekerja yang paling
berbakat dan termotivasi dengan biaya terendah. Para manajer dan profesional SDM dapat membantu
perusahaannya untuk memenangkan perjuangan dengan melakukan pekerjaan yang efektif dalam hal
perencanaan SDM dan rekrutmen. Dugaan awal terhadap kelebihan tenaga kerja memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan lebih sedikit strategi-strategi pengurangan tenaga kerja yang
mengganggu dan pengenalan awal terhadap kekurangan tenaga kerja memungkinkan pengusaha untuk
menggunakan teknik-teknik rekrutmen yang lebih kreatif dan efektif.

Pertanyaan
1. Pada tingkat nasional, langkah-langkah apa yang dapat diambil oleh para politisi dan
pemimpin tenaga kerja untuk membantu para penduduk dan anggotanya yang selalu bersaing
pada pasar tenaga kerja yang selalu berubah-ubah?
2. Pada tingkat perusahaan, langkah-langkah apa yang dapat diambil oleh para pemimpin
organisasi dan profesional SDM untuk membantu perusahaannya agar beruntung di masa-masa
perubahan yang cepat dan bergolak?
3. Pada tingkat individu, apakah yang dapat Anda dan para pencari pekerjaan lainnya lakukan
agar dapat memastikan bahwa Anda akan selalu memiliki akses terhadap pembayaran gaji yang
tinggi, pekerjaan aman yang menarik dan menantang yang Anda temukan?
 Silakan melihat kasus video yang sesuai dengan bab ini secara online di
www. mhhe.com/noe6e.

Perencanaan SDM menggunakan perkiraan

penawaran dan permintaan tenaga kerja untuk
mengantisipasi kekurangan dan kelebihan
tenaga kerja. Hal ini juga melibatkan
program-program yang dapat dimanfaatkan
untuk mengurangi kelebihan tenaga kerja
(seperti program-program perampingan dan
pensiun dini), serta menghilangkan
kekurangan tenaga kerja (seperti merekrut
para pekerja sementara atau memperbanyak
kerja lembur). Ketika dilakukan dengan baik,
perencanaan SDM dapat meningkatkan
keberhasilan organisasi dan mengurangi
penderitaan manusia akibat kelebihan atau
kekurangan tenaga kerja yang diduga tidak
baik. Perekrutan SDM merupakan aktivitas
penyangga yang menciptakan himpunan
pelamar bahwa organisasi dapat menarik dari
peristiwa ketika terjadi kekurangan
tenaga kerja yang harus diisi dengan para
karyawan baru. Program-program rekrutmen
organisasi memengaruhi lamaran pekerjaan
melalui berbagai kebijakan karyawan (seperti
kebijakan promosi dari dalam perusahaan atau
ketentuan proses yang wajar)yang memengaruhi
ciri-ciri lowongan pekerjaan itu sendiri.
Rekrutmen juga dapat memengaruhi sifat orang-
orang yang melamar berbagai posisi dengan
menggunakan sumber-sumber rekrutmen yang
berbeda (seperti merekrut dari berbagai
universitas melawan iklan di
koran).Akhirnya,organisasi-organisasi dapat
menggunakan para perekrut untuk memengaruhi
berbagai persepsi pekerjaan individu
(menghilangkan kesalahpahaman serta
menjelaskan ketidakpastian)atau persepsi diri
mereka sendiri (mengubah valensi terhadap
berbagai hasil pekerjaan).

Peramalan(forecasting)
Indikator yang
penting(leading indicator)
Matriks transisi (transitional
matrix)
Perampingan(downsizing)
Alih daya (outsourcing)
Offshoring
Peninjauan ulang pemanfaatan
tenaga kerja (workforce
utilization review)
Rekrutmen SDM(HR
recruitment)
Berbagai kebijakan pekerjaan
yang sesuka hati
(employment-at-will policies)
Berbagai kebijakan proses
yang wajar (due process
policies)
Para pelamar langsung (direct
applicant)
Para referensi(referral)
1.Diskusikan dampak kekurangan tenaga kerja yang
mungkin terjadi terhadap tiga subfungsi manajemen spesialis SDM yang sedang melakukan
SDM: seleksi dan penempatan, pelatihan dan wawancara dengan perusahaan tersebut untuk
pengembangan karier, serta kompensasi dan posisi yang dibuka, apakah praktik ini
tunjangan! Subfungsi apa yang mungkin terkena menyiratkan adanya peran manajer SDM pada
dampak paling berat? Dengan cara apakah perusahaan itu?
kelompok-kelompok tersebut mengembangkan
program-program kerja sama secara serempak untuk 4. Merekrut orang-orang untuk berbagai
mencegah kekurangan tenaga kerja? pekerjaan yang melibatkan penugasan
internasional semakin penting bagi banyak
Diskusikan biaya dan manfaat yang berkaitan perusahaan. Apakah mungkin seseorang mencari
dengan perkiraan statistik melawan perkiraan para individu yang tertarik pada jenis-jenis
penilaian permintaan dan penawaran tenaga kerja! penugasan tersebut? Bagaimana mungkin praktik-
Dalam kondisi-kondisi apakah salah satu dari praktik perekrutan yang sasarannya adalah orang-
teknik tersebut tidak dapat dilaksanakan? Di orang itu berbeda-beda dari yang seseorang
bawah kondisi-kondisi apakah keduanya akan mungkin terapkan pada “rata-rata”perekrutan?
layak, tetapi salah satunya lebih diinginkan
daripada yang lain? 5. Diskusikan manfaat-manfaat relatif dari
rekrutmen internal melawan rekrutmen eksternal!
3. Beberapa perusahaan memiliki rencana- Jenis-jenis strategi bisnis apakah yang sebaiknya
rencana tindakan tegas yang terperinci, lengkap didukung oleh perekrutan eksternal, serta jenis-
dengan berbagai sasaran dan jadwal waktu bagi jenis strategi bisnis apakah yang mungkin
wanita dan kaum minoritas,tetapi tidak memiliki dihimbau pada rekrutmen internal? Faktor-faktor
rencana SDM secara formal untuk organisasi apakah yang mungkin mengarahkan perusahaan
secara keseluruhan. Mengapa demikian? Jika ketika memutuskan untuk beralih dari rekrutmen
Anda adalah seorang internal menjadi rekrutmen eksternal atau
sebaliknya?

Kebanyakan pengusaha harus mengevaluasi 4. Apakah itu menyoroti berbagai prestasi

ratusan daftar riwayat hidup setiap Anda,bukan tugas-tugas Anda?
minggunya. Jika Anda ingin daftar riwayat 5. Apakah itu melebihi dua halaman
hidup Anda memiliki kesempatan yang baik panjangnya?
untuk dibaca oleh para calon
pengusaha,Anda harus menginvestasikan 6. Apakah itu memiliki informasi tentang
waktu dan energi tidak hanya isinya,tetapi hubungan yang benar?
juga dalam tampilannya.Tinjau ulang daftar 7. Apakah itu memiliki tujuan pekerjaan
riwayathidup Anda dan jawab “ya"atau yang khusus dan berfokus pada berbagai
"tidak"untuk setiap pertanyaan berikut ini! kebutuhan perusahaan dan kebutuhan
1. Apakah itu menghindari Anda sendiri?
kesalahan-kesalahan pengetikan dan tata 8. Apakah itu setidaknya memiliki margin
bahasa? satu inci?
2. Apakah itu menghindari penggunaan kata 9. Apakah itu menggunakan maksimal dua
ganti orang pribadi (seperti saya)? tipografi atau huruf?
3. Apakah itu jelas mengidentifikasikan hal-
hal yang lelah Anda lakukan dan capai?
10. Apakah itu menggunakan poin-poin untuk 11. Apakah itu menghindari penggunaan garis
menekankan berbagai keterampilan dan prestasi bawah?
Anda?

12. Apakah yang ditampilkan selaras?

(Contoh: Jika Anda menggunakan hurufbesar
untuk seluruh nama tempat pekerjaan terbaru
Anda, apakah Anda melakukannya untuk
tempat pekerjaan sebelumnya juga?)
Jika lebih banyak jawaban “ya” yang Anda
berikan, semakin besar kemungkinannya daftar
riwayat hidup Anda akan menarik perhatian
pengusaha dan mendapatkan wawancara
pekerjaan Anda!

Pada musim panas 2001, industri biasa,halitu mampu mempertahankan

penerbangan menghadapi berbagai masalah rekor tersebut bahkan selama periode
yang berat akibat merosotnya perjalanan musim gugur 2001 yang sulit. Tidak
bisnis dan permintaan dari orang-orang yang adanya kebijakan pemutusan hubungan
berlibur:Bahkan,Northwest Airlines kerja di Southwest merupakan salah
mengumumkan pengurangan jadwal dan satu nilai inti yang mendasari strategi
layanan secara drastis; Midway Airlines
SDM-nya,dan para orang di dalam
mengumumkan kebangkrutannya pada
Agustus tahun itu, mengutip perusahaan yang menekankan bahwa
"bencana"penurunan lalu lintas ini merupakan salah satu alasan utama
udara.Namun,seburuk-buruknya haI tentang penyebab tenaga kerja di
tersebut,mereka semakin buruk. Southwest yang begitu
setia,produktif,dan luwes.
Pada tanggal 11 September 2001,serangan
teroris di New York dan Produktivitas pekerjanya yang
Washington,D.C.menghancurkan seluruh tinggi membantu menjaga biaya tenaga
negara,tetapi hanya sedikit aspek ekonomi kerjatetap rendah,dan berbagai
yang merasakan dampak sedramatis
perjuangan industri penerbangan. Bahkan,
setelah mengurangi jadwal penerbangan lebih
dari 20 persen,sebagian besar pesawat telah
lepas landas kurang dari setengah kursi yang
terisi, dan saham-saham maskapai
penerbangan kehilangan sepertiga dari
nilainya di bursa efek. Banyak maskapai
penerbangan perlu memotong biaya-biaya
secara drastis dalam rangka memenuhi
kebutuhannya, serta lebih dari 100.000
karyawan pada akhirnya diberhentikan dari
American Airlines,United Airlines, US
Airways, Continental Airlines,dan America
West.
Southwest Airlines Yorkshire melawan
tren tersebut. Memang,meskipun industri
penerbangan biasa naik-turun selama 30 tahun
beroperasi, Southwest tidak pernah
memberhentikan para karyawan;luar

penghematan tersebut diteruskan kepada para
pelanggan dalam bentuk harga yang lebih rendah,
terkadang separuh daripada yang ditawarkan oleh para
pesaing.Tingkat keamanan pekerjaan yang tinggi juga
meningkatkan kesediaan sebagian karyawan Southwest
untuk menjadi inovatif di tempat pekerjaan tanpa takut
bahwa mereka akan dihukum karena kesalahan apa
pun. Southwest juga menemukan bahwa para karyawan
yang puas akan membantu menciptakan para
pelanggan yang puas,bahkan dapat membantu
merekrut para karyawan baru ketika kondisi-kondisi
ekonominya kondusif terhadap pertumbuhan.
Dalam rangka menjaga kesempurnaan rekor tidak
adanya pemutusan hubungan kerja pada tahun 2001,
para eksekutif Southwest dikumpulkan menjadi pusat
komando darurat dan pengendalian di Dallas serta
metode-metode curah pendapat selain pemutusan
hubungan kerja dapat mengurangi biaya-biaya.
Berbagai keputusan dibuat untuk menunda rencana
pembelian pesawat-pesawat yang baru dan sepotong
1. Pada bab ini,kita menelusuri beberapa alternatif
pemutusan hubungan kerja sebagai sarana-sarana
untuk mengurangi kelebihan tenaga kerja.
Bandingkan dan bedakan dari hal-hal yang kita
hasilkan dengan hal-hal yang dilakukan oleh
Southwest pasca-serangan 9/111 Bagaimana 3.
tanggapan Southwest dapat berbeda dari maskapai penggunaan offshoring, di mana berbagai
penerbangan lainnya?
"Kebijakan tidak ada pemutusan hubungan kerja"
di Southwest Airlines merupakan unsur penting
dari seluruh budaya dan strateginya. Dengan cara
apakah pada kebijakan tidak ada pemutusan
hubungan kerja, yang jelas merugikan maskapai
penerbangan dalam
Apakah yang Sebenarnya Menopang Perekonomian
Sejak tahun 2001, industri perawatan
kesehatan telah menciptakan 1,7 juta lapangan
pekerjaan. Sisanya dari sektor swasta? Sama
sekali tidak. Jika Anda benar-benar ingin
memahami hal-hal yang membuat perekonomian
rencana yang berkelanjutan untuk memperbaiki
kantor pusat perusahaan. Perusahaan,yang tidak
punya utang dan uang tunai lebih dari satu
miliar dolar, juga bersandar pada dana "hari
hujan"agar dapat membantu melewati masa-
masa sulitnya.Ini merupakan proses yang sulit
dan menyakitkan,tetapi seperti dikatakan CEO
Jim Parker, "Kami bersedia menderita beberapa
kerugian,bahkan pada harga saham kami, agar
dapat melindngi berbagai pekerjaan dari orang-
orang kami"
SUMBER: Artikel M. Amdt,
"Suddenly,CarriersCant Get off the
Ground"yang terdapat pada BusinessWeek,3
September 2001,hlm.36-37;M.Amdt,"What
Kind of Rescue?",yang terdapat pada
BusinessWedk. 1 Oktober 2001, hlm. 36-37;W.
Zeller,"Southwest: After Kelleher More Blue
Skies'",yangterdapat pada Business Week,
April 2001,hlm 45;M.Conlin,"Where
Layoffs Are a LastResort",yang terdapat pada
Business Week,8 Oktober 2001
jangka pendek, memberikan keunggulan
bersaing kepada Southwest atas maskapai
penerbangan lainnya dalam jangka panjang?
Pada bab ini, kita melihat peningkatan
pekerjaan dipindahkan dari AS ke negara-negara
lain yang tarif tenaga kerjanya lebih murah.
Dengan cara apakah offshoring dapat serupa dan
berbeda dari pemutusan hubungan kerja yang
sederhana? Jika ada beberapa manfaat jangka
panjang dari menghindari pemutusan hubungan
kerja, apa yang mungkin menjadi berbagai
keuntungan jangka panjang agar dapat berusaha
menghindari ofshoring?
AS hidup saat ini, jangan pergi ke Silicon
Valley, Wall Street,atau Washington. Hanya
lakukan perjalanan singkat ke rumah sakit
setempat. Tempat parkir di mana Anda tidak
menghalangi ambulans serta menyaksian arus
 dokter, perawat, teknisi, dan dukungan karyawan
yang tidak berakhir. Anda akan memiliki kursi kesehatan.Sementara itu, jumlah pekerjaan sektor
ekonomi baris depan pada perawatan kesehatan. swasta di luar perawatan kesehatan tidak lebih
Selama bertahun-tahun, setiap orang dari para tinggi daripada lima tahun lalu.
politisi pada kedua sisi lorong eksekutif
perusahaan telah dibenarkan oleh Aunt Tilly
untuk meratapi perawatan kesehatan orang
Amerika-biaya-biaya yang di luar
kendali,ketidakefisienan yang sangat besar,
kurangnya akses, dan berbagai kekeliruan yang
sering kali tidak dapat dijelaskan.
Namun, masalah-masalah yang sangat nyata
terhadap sistem perawatan kesehatan telah
menutup sederhana::Tanpa pasar
tenaga
kerja,negara akan berada dalam keadaan pingsan
yang lama. Sejak lahun 2001,1,7 juta lapangan
pekerjaan yang baru telah dibuka pada sektor
perawatan kesehatan, yang meliputi industri- informasi,janji elektronik yang besar pada tahun
industri terkait seperti obat-obatan dan asuransi
Perubahan Sikap
Sementara itu, pengelola rumah sakit seperti
Steven Altschuler,presiden Children's Hospital
of PhiladeIphia, berada pada serangkaian
perekrutan. Altschuler telah menciptakan
lapangan pekerjaan yang setara dengan 4.000
pekerjaan purnawaktu yang baru sejak dia
mengambil alih rumah sakit enam tahun
lalu,hampir dua kali lipat tenaga kerja rumah
sakit. Agar dapat menempatkannya ke dalam
sudut pandang itu, seluruh bisnis bukan
perawatan kesehatan di wilayah Filadelfia
hampir tidak menciptakan lapangan pekerjaan
selama peregangan yang sama.
Altschuler berencana mempekerjakan lebih
dari 3.000 karyawan selama lima tahun pada
rumah sakit, yaitu salah satu pusat kesehatan
anak yang terkemuka di negaranya, yang
Tentunya, perumahan menjadi tambang emas
bagi para pembangun rumah, agen real estate, dan
perantara kredit. Mereka telah menciptakan lebih
dari 900.000 lapangan pekerjaan secara bersama-
samasejak tahun 2001. Namun,berbagai tekanan
globalisasi dan teknologi yang baru telah
mendatangkan malapetaka pada sisa pasar tenaga
kerja. Pabrik-pabrik masih tutup,para pengecer
menyusut, serta sektor keuangan dan asuransi di
luar pinjaman real estate dan asuransi kesehatan
telah menghasilkan beberapa lapangan pekerjaan
tambahan.
Mungkin yang paling mengejutkan, teknologi
1990-an berubah menjadi kekecewaan terbesar
pertumbuhan pekerjaan di sepanjang masa.
Meskipun keberhasilan perusahaan-perusahaan
yang heboh seperti Google dan Yahoo!,bisnis-
bisnisintidariperekonomianinformasi-peranti
lunak, semikonduktor, telekomunikasi, dan seluruh
situs perusahaan-kehilangan lebih dari 1,1 juta
lapangan pekerjaan selama lima tahun terakhir.
Bisnis-bisnis itu mempekerjakan lebih sedikit
orang Amerika daripada yang mereka lakukan
pada tahun 1998 ketika hiruk-pikuk Internet
disepak terjang oleh peralatan canggih.
menghabiskan $1,7 miliar untuk
memperluasnya.Selanjutnya,fasilitas penelitian
1,2 juta kaki persegi yang akan dikemas oleh
para ilmuwan dan karyawan pendukung yang
dibayar mahal."Perawatan kesehatan merupakan
motor penggerak utama perekonomian di kota
Filadelfia,kata Altschuler.
Kota Kasih Persaudaraan tersebut hampir
tidak pernah sendirian. Di seluruh negara, para
politisi lokal dan pemerintahan putus asa
terhadap pertumbuhan sehingga menyusun
strategi-strategi pembangunan ekonominya di
seputar bioteknologi dan perawatan
kesehatan.California akan mencurahkan sebesar
$3 miliar untuk penelitian sel induk selama 10
tahun mendatang dan bidang-bidanglain pada
jalur yang sama. “Para pemimpin bisnis dan
politisi di pusat kota mempertimbangkan
perawatan kesehatan secara tradisional sebagai
pusat biaya, bukan sebagai motor penggerak
perekonomian,"kata Baiju R. Shah,mantan
konsultan McKinsey& Co.yang mengelola
Cleveland's BioEnterprise,lembaga nirlaba yang
didirikan empat tahun lalu untuk merangsang
industri perawatan kesehatan lokal dan biosains.
"Tetapi,orang-orang bangkit".
Hal-hal yang mereka bangun merupakan
dasar-dasar yang tepat dari banyak motor
penggerak pekerjaan di Amerika yang
membanggakan.Tingkat pengangguran AS
sebesar 4,7 persen jika dibandingkan dengan
sebesar 8,2 persen dan8,9 persen,masing-masing
pada Jerman dan Prancis.Namun,sistem-sistem
perawatan kesehatan dari kedua negara tersebut
telah menciptakan beberapa lapangan pekerjaan
pada tahun 1997-2004,menurut data terbaru dari
Organization for Economic Cooperation &
Development.Sementara itu, rumah sakit dan
kantor-kantor dokter AS tidak pernah berhenti
tumbuh. Melakukan perekrutan perawatan
kesehatan di AS lebih cepat daripada yang Anda
katakan tentang operasi jantung,tingkat
pengangguran di AS akan memiliki angka 1-2
persentase yang lebih tinggi.
Hampir tidak terlihat,perawatan kesehatan
telah menjadi program pekerjaan utama bagi
orang Amerika pada abad ke-21,menggantikan,
paling tidak untuk saat ini,seluruh industri
lainnya yang lenyap dari pandangan. Dengan
pengeluaran lebih dari $2 triliun-setengah dari
Pemerintah,setengah dari swasta-perawatan
kesehatan menopang pasar-pasar pekerjaan lokal
di Northeast, Midwest,dan South,daerah-daerah
yang terkena dampak paling besar oleh
globalisasi dan runtuhnya manufaktur.
Perawatan kesehatan sangat padat karya
sehingga sebagian besar dari pengeluaran $2
triliun berakhir pada kantong pekerja. Paling
tidak, sejauh ini ada sedikit kebocoran di luar
negeri dalam hal perawatan pasien. “Seluruh
perawatan kesehatan berupa rumah produksi,"
ujar ekonom Princeton University dan ahli
perawatan kesehatan,Uwe Reinhardt. Kabar
baiknya adalah jika pasar perumahan jatuh
pingsan, perawatan kesehatan dapat
menyediakan berbagai lapangan pekerjaan baru
yang memadai untuk mencegah resesi yang lebih
luas. Pada bulan Agustus, lapangan pekerjaan
perawatan kesehatan naik sebesar 35.000
pekerjaan,dua kali lipat peningkatannya dari
sektor konstruksi dan jauh melebihi sektor
lainnya.
John Maynard Keynes akan mengangguk
setuju jika dia masih hidup. Tujuh puluh tahun
lalu,ekonom Inggris yang sangat bagus
mengusulkan bahwa pemerintah dapat dan harus
menghabiskan uang di masa-masa sulit dalam
jumlah besar untuk menciptakan lapangan
pekerjaan dan merangsang pertumbuhan. Teori-
teorinya di luar kebiasaan, tetapi mengganti
"perawatan kesehatan dengan "layanan
pemerintah", itulah hal-hal yang terjadi di masa
kini.
Jangan salah, bagaimanapun juga,AS
akhirnya dapat membayar harga
perekonomianyang besar di seluruh pekerjaan.
Penggelembungan pengeluaran
pemerintah terhadap perawatan kesehatan
merupakan alasan utama yang
menyebabkan Washington memiliki defisit
anggaran yang besar karena totalpengeluaran
pemerintah pusat untuk perawatan kesehatan
lebih dart S600 miliar pada tahun 2005 atau
sekitar seperempat dari seluruh anggaran
pemerintah pusat. Berbagai dijual pada tahun
2002,dan sebagian dipindahkan. Saat ini,Clinic
seharusnya menempati kantor pusatnya dahulu
yang disumbangkan oleh TRW.
Perawatan kesehatan telah menjadi salah
satu dari sedikit titik terang perekonomian di
wilayah Detroit juga.Nancy M. Schilchting
memimpin Henry Ford Health System yang
sangat luas dan didirikan oleh orang hebat itu
sendiri pada tahun 1915.Schlichting mengawasi
pembangunan 300 rumah sakit bersalin di West
Bloomfield,Mich.,pinggiran Detroit,yang pada
akhirnya akan menghasilkan setara dengan 1.200
lapangan pekerjaan tetap.Perluasan tersebut
datang ketika Ford Motor Co. sedang
mempertimbangkan pemutusan hubungan kerja
yang besar.
Lalu,ada Carolina Utara. Sejak tahun
2001,telah terlihat total peningkatan lapangan
pekerjaan sebanyak 24.000 pekerjaan atau 0,6
persen.Sedikit mencukupi, tetapi menciptakan
60.000 lapangan pekerjaan perawatan kesehatan
akan dapat mengakibatkan lapangan pekerjaan
pemerintahan berkurang sebesar 36.000
pekerjaan.Seluruh lapangan pekerjaan di bidang
manufaktur, ritel, angkutan,utilitas,dan informasi
jatuh. Bidang konstruksi hanya menciptakan
sekitar 5.000 lapangan pekerjaan,hanya sebagian
kecil dari kontribusi perawatan kesehatan.
Cukup aneh,pensiunan dari Florida dan
Arizona termasuk di antaranya yang paling
bergantung pada lapangan pekerjaan perawatan
kesehatan agar dapat bertumbuh.Selama lima
tahun terakhir, kedua negara hanya mencapai
pertumbuhan 10 persen dan 15 persen, masing-
masing dari lapangan pekerjaan yang baru:
layanan perawatan kesehatan seperti rumah
sakit, kantor dokter, dan panti jompo.Phoenix
menunjukkan pencapaian 240.000 lapangan
pekerjaan,tetapi hanya 30.000 lapangan
pekerjaan yang berada pada bidang perawatan
kesehatan.Itu sebagian karena masuknya pekerja
tua yang diimbangi dengan meningkatnya
jumlah pekerja muda juga.
Apakah perekonomian perawatan kesehatan
bagus bagi para pekerja? Itu bagus bagi Patricia
A. McDonald, mahasiswa perawat tahun kedua
di Conemaugh. Sebelum masuk sekolah perawat,
McDonald,yang berusia 46 tahun,menjual
asuransi dari pintu ke pintu dan sering kali
mengemudi hampir 1.000 mil seminggu di desa
untuk berkunjung ke daerah yang dingin. Ia
menerima komisi penjualan sebesar $35.000
sampai $40.000 per tahun,tetapi sebelum
dikurangi biaya-biaya.
Sebagai perbandingan,para perawat yang
terdaftar di daerah Johnstown dibayar rata-rata
hampir sebesar $43.000 tanpa uang
perjalanan."Ini jauh lebih baik,"ujar McDonald.
Tidak seperti banyak industri lainnya,
industri perawatan kesehatan menawarkan
berbagai macam pekerjaan,dari pembantu urusan
kesehatan rumah tangga yang memiliki upah
yang sangat rendah melewati para mantri dan
perawat yang memiliki gaj kelas menengah
hingga para dokter yang digaji tinggi. Rata-
rata,pembayaran tahunan untuk layanan
kesehatan swasta sebesar $43.700, sedikit di atas
rata-rata sektor swasta $42.600.
Pengaruh dari Reaksi
Bahkan lebih menjanjikan, sektor perawatan
kesehatan telah mengambil alih peran
manufaktur yang digunakan untuk bertanding
dalam memberikan berbagai peluang bagi para
pekerja yang kurang terampil untuk naik
pangkat. Jeffrey Lites memulai kariernya sebagai
kasir paruh waktu pada kedai makanan dan
minuman di Philadelphias Children's Hospital
pada tahun 1996, setelah dipecat sebagai petugas
komputer. “Saya tidak pernah membayangkan
bekerja di rumah sakit,"kata Lites. Namun,
sekarang, hampir menyelesaikan gelarnya di
bidang pendidikan anak usia dini dari Temple
University, Lites bekerja sebagai pembantu di
kehidupan anak-anak, memberikan rekreasi dan
berbagai aktivitas bagi para pasien muda yang
mungkin tinggal selama beberapa minggu atau
bahkan berbulan-bulan. “Saya memiliki
pekerjaan terbaik di seluruh rumah sakit," kata
Lites, yang bekerja sambilan sebagai musisi pada
akhir pekan.
Perluasan pekerjaan perawatan kesehatan
juga merupakan sumber penghasilan tambahan
yang berkaitan dengan lapangan pekerjaan.
Cleveland Clinic Innovations merupakan
unit yang mendanai pada awalnya,dan telah
menciptakan 19 perusahaan selama lima
tahun berada. Secara bersama-sama,kedua
perusahaan tersebut mempekerjakan sekitar 186
orang termasuk lebih dari 50 orang di kawasan
Cleveland. Salah satunya,Cleveland
BioLabs Inc.,yang menjual sahamnya
kepada masyarakat pada bulan Juli dan
melakukan perdagangan saham di
 NASDAQ.“Kami ingin berkata bahwa
Perekonomian yang Baru penuh energi dan
sehat pada 40 blok dari Cleveland Clinic" kata
James A. Martin mengejar tambang emas yang
sama di Shawnee,Kan.,kota yang berpenduduk
60.000 orang yang terletak hampir tepat di luar
Kota Kansas. Martin, direktur eksekutif Shawnee
Economic Development Council,membantu kota itu
dalam mendirikan daerah pengembangan ilmu
biologi yang pertama di negaranya. Dia berharap
dapat membina pekerjaan-pekerjaan yang sudah
ada,termasuk divisi kesehatan hewan di Bayer
HealthCare. "Potensi pertumbuhan biosains
melonjak tinggi bagi kami,” ujar Martin. “Kami
menerima upahnya”
Scott Becker,CEO Conemaugh,memimpin upaya
untuk mengembangkan teknologi taman pada lokasi
utama di tengah kota Johnstown, di mana perusahaan
susu yang besar telah menggunakannya. Para pemilik
bioteknologi dan teknologi informasi yang potensial
termasuk perusahaan yang berhubungan dengan catatan
kesehatan elektronik dan perusahaan lainnya yang
terlibat dengan pengujian obat-obatan.“Sasarannya
adalah membawa tenaga kerja yang baru dan lebih
muda agar kembali ke kota,”kata Becker.
Ketidakseimbangan
Shah dari Cleveland's BioEnterprise memperingatkan
bahwa bioteknologi mungkin bukan merupakan strategi
pembangunan perekonomian yang tepat di banyak
tempat.Bagi seseorang,sulit untuk mengembangkan
industri bioteknologi lokal mulai dari nol.“Saya sudah
melihat banyak daerah yang menjalankannya,” kata
Shah. Selain itu, katanya, bioteknologi menyediakan
berbagai lapangan pekerjaan bagi sejumlah kecil
pekerja yang dibayar tinggi. Bagi banyak
masyarakat.Shah mendahulukan strategi yang lebih
luas untuk mendorong penyediaan perawatan kesehatan
serta peralatan dan perlengkapan kesehatan.
Menggunakan pengeluaran perawatan kesehatan
untuk menciptakan sebagian besar lapangan pekerjaan
yang baru, sementara menguntungkan dalam jangka
pendek,tetapi tidak diinginkan dalam jangka panjang.
Berbagai kebutuhan perekonomian yang seimbang
dapat menyediakan beragam pekerjaan, bukan hanya
posisi-posisi untuk para dokter, perawat,dan ahli
kesehatan.
Kekhawatiran terbesar adalah permintaan perawatan selaras
kesehatan akan terlalu banyak menyerap tenaga
Christopher Coburn,direktur eksekutif Cleveland
Clinic Innovations.
kerja menghimpitjenis-jenis pekerjaan
lainnya.Jika pengeluaran kesehatan naik
sampai 25 persen dari produk domestik
bruto pada tahun 2030, seperti
diharapkan banyak ekonom,porsi pekerjaan-
pekerjan perawatan kesehatan dapat tumbuh
sampai 15 persen atau 16 persen dari pasar
tenaga kerja yang kini sebesar 12 persen
berdasarkan pola-pola masa lalu.
Pergeseran lapangan pekerjaan tersebut
akan mensyaratkan pekerjaan perawatan
kesehatan sebagai satu-satunya pencipta
pekerjaan terbesar dalam perekonomian yang
dapat diduga di masa mendatang. Ketika AS di
dalam teorinya mampu mengeluarkan 25
persen dari PDB di sektor perawatan
kesehatan,sulit membayangkan dunia di mana
anak-anak kita harus memilih antara bekerja
pada rumah sakit setempat atau perusahaan
asuransi kesehatan setempat.
Pertanyaan yang sebenarnya adalah apakah
mungkin menata kembali sistem perawatan
kesehatan agar dapat memberikan perawatan
yang baik bersamaan dengan lebih sedikit
pekerja. Jawabannya adalah ya, seperti
dikatakan beberapa ahli. “Apa yang telah kita
temukan secara terus-menerus adalah dokter
yang tersedia,kecuali pada akhirnya tidak
sempurna, yang memiliki lebih sedikit
pengaruh terhadap pasien", kata David
Goodman, profesor di Dartmouth Medical
School yang memulai kariernya sebagai dokter
anak pada daerah pedesaan di Northern New
Hampshire. Jonathan Weiner,profesor pada
Johns Hopkins University's Bloomberg School
of Public Health,berkata,“Saya benar-benar
yakin bahwa kami dapat memberikan
perawatan kesehatan yang berkualitas dengan
lebih sedikit dokter.”
Berbagai keterangan telah kehilangan
maksudnya, ujar Richard Cooper, profesor pada
University of Pennsylvania School of
Medicine.Cooper,mantan dekan pada Medical
College of Wisconsin,berpendapat bahwa
tenaga kerja perawatan kesehatan tumbuh
dengan pendapatan riil dan
PDB."Ketika Anda bertambah kaya, Anda tidak akan Sementara itu, Hakonarson
melipat-tigakan pengeluaran untuk makanan mempekerjakan sepuluh orang di
Anda,"kata Cooper.“Tetapi ada banyak hal yang dapat laboratorium dan lima perawat dan
dilakukan untuk meningkatkan kesehatan." Ekonom
Princeton, Reinhardt, sependapat dan berkata bahwa
“Jika Anda ingin memiliki lapangan pekerjaan
perawatan kesehatan orang lanjut usia yang layak,Anda
akan memerlukan lebih banyak dokter ahli spesialis
perawatan kesehatan orang lanjut usia."
Namun, kedua belah pihak mungkin setuju bahwa
pengeluaran yang lebih banyak pada teknologi
informasi dapat mengurangi begitu banyaknya
kebutuhan pekerja perawatan kesehatan. Ini kebenaran
yang tidak dapat disangkal lagi dalam ilmu ekonomi
bahwa investasi meningkatkan produktivitas dan AS
tertinggal dari

negara-negara lain pada bidang ini.Satu

alasannya adalah "Setiap negara lain
memiliki orang yang wajib bayar untuk
TI"ujar Johns Hopkins' Gerard
Anderson,ahli ekonomi perawatan
kesehatan. “Di AS, kami meminta para
penyedia jasa TI untuk membayar
TI”Mereka bukan seseorang yang
menguntungkan.
Berbagai terobosan teknologi
menawarkan kemungkinan lain yang
menarik untuk melakukan perawatan
kesehatan yang lebih sedikit padat karya
dalam jangka panjang. Hakon Hakonarson
baru pindah dari Islandia, kemudian mulai
bekerja pada Center for Applied Genomics
yang baru di Children's Hospital of
Philadelphia. Kelompok Hakonarson
menggunakan teknologi otomatis terdepan
untuk menganalisis ratusan sampel DNA
dari para pasien di rumah sakit dan orang
tuanya per hari, sesuatu yang tidak mungkin
terjadi sampai saat ini. Tujuannya adalah
mengumpulkan data yang memadai dalam
waktu singkat agar dapat memahami
penyebab penyakit di masa kanak-kanak
karena keturunan, serta menentukan bahwa
anak-anak akan memberikan reaksi terhadap
obat-obatan dengan sangat baik. “Jika kita
pergi dengan menggunakan kecepatan
seperti ini, kata Hakonarson, “kita akan
memiliki sesuatu yang sangat kuat untuk
dianalisis sebelum akhir tahun.” Hasil
akhirnya adalah berbagai perawatan yang
lebih baik dan memiliki efek samping yang
lebih sedikit mahal.
asisten medis di lapangan yang tidak melakukan apa- Journal, 19 Desember
apa,tetapi meminta keluarganya untuk terlibat pada 2006,hlm.A4.
penelitian.Saat ini,perekonomian perawatan kesehatan 2. A. Bernsstein,"Hiring Illegals:
sedang bergerak maju. Inside the Deal Ahead", Business
Week,29 Mei 2006,hlm.35-36.
SUMBER: Artikel M. Mandel, "What's Really
Propping the Economy",yang terdapat pada 3. K. Doheny,"Nursing Is in Critical
BusinessWeek, 25 September 2006,hlm.55-62. Condition",Workforce
Management,9 Oktober
2006,hlm.39-41.
Pertanyaan
4. A.Aston,"Who Will Run the
1. Dalam artian,faktor-faktor apakah yang berkaitan Plants?"Business Week,22 Januari
dengan globalisasi yang menghancurkan berbagai 2007,hlm.78.
lapangan pekerjaan pada sektor manufaktur dari 5.D.W.Jarrell,Human Resource
perekonomian yang kurang berdampak terhadap Planning:A Business Planning
industri perawatan kesehatan? Approach (Englewood
Cliffs,NJ:Prentice Hall, 1993).
2. Bagaimana investasi modal dan penggunaan 6.I.Brat,"Where Have All the
teknologi pada sektor perawatan kesehatan dari Welders Gone, as Manufacturing
perekonomian dapat berbeda dari sektor manufaktur, and Repair Boom",The Wall Street
dan apakah dampaknya terhadap permintaan tenaga Journal,15 Agustus 2006,hlm. B2-3.
kerja? 7.M.Conlin,"Savaged by the
Slowdown",Business Week,17
3. Dalam artian, apakah permintaan konsumen September 2001,hlm.74-77.
terhadap perawatan kesehatan berbeda dari permintaan
produk-produk manufaktur dan apakah dampaknya
terhadap permintaan tenaga kerja?
4. Jika seseorang ingin melihat perluasan
permintaan tenaga kerja pada sektor manufaktur dari
perekonomian (dan lebih banyak menciptakan lapangan
pekerjaan), pelajaran apakah yangdapat dipelajari dari
penciptaan lapangan pekerjaan pada bidang kesehatan?
 11. JE. Hilsenrath,"Behind the Outsourcing
8. A.Serwer,"What's Hot on Wall Street in 2001? Cost Debate Surpsisinghy,Few Hard Numbers',The
Cutting and Layoffs", Fortune, 19 Februari Wall Street Journal,April 2004,hlm.AI-A3.
2001,hlm.34-36.
12. K.P. DeMeuse,P.A. Vanderheiden,dan T.J.
9. N.D.Schwartz,"Will'Made in the USA' Fade Bergmann, "Announced Layoffs:Their Effect
on CorporateFinancial
Away?"Fortune 24 November 2003,hlm.98-110. Performance',Human Resource
Management 33(1994), hlm.509-30.
10.K.Labich,"The Geography of an Emerging
America",Fortunte 27 Juni 1994,hlm.88-94. 13. C.D.Zatzick dan R.D.Iverson,"Hligh-
Involvement Management and
Workforce Reduction:
Competitive Advantage

57. S.Shellenbarger,"Military Recruits: Companies 67.D.N. Cable dan K.Y. Yu, "Managing Job
Make New Effort to Hire Spouses of Soldiers",The Seekers' Organizational Image Beliefs:The Role of
Wall Street Journal, 15 Desember 2005,hlm.D1. Media Richness and Media Credibility",Journal of
Applied Psychology 91 (2006),hlm.828-40.
58.K.Greene,"AARP Is to Recruit Older Workers
for Home Depot", The Wall Street Journal.6 68.E Lievens and S.Highhouse,"The Relation of
Februari 2004,hlm.B5. Instrumental and Symbolic Attributes to a
Company's Attractiveness as an
59.M. Leonard, "Challenges to the Termination-at- Employer',Personnel Psychology 56
Will Doctrine,Personnel Administrator 28 (2003),hlm.75-102.
(1983),hlm.49-56.
69.J.E. Slaughter,M.J.Zickar,S.Highhouse,dan
60. C. Schowerer dan B. Rosen,"Effects of D.C.Mohr, "Personality Trait Inferences about
Employment-at-Will Policies and Compensation Organizations: Development of a Measure and
Policies on Corporate Image and Job Pursuit Assessment of Construct Validity",Journal of
Intentions", Journal of Applied Psychology 74 Applied Psychology 89 (2004), hlm. 85-103.
(1989), hlm. 653-56
70.D.R. Avery,"Reactions to Diversity in
61. M.Magnus,"Recruitment Ads at Work", Recruitment Advertisng-Are Differences Black and
Personnel Journal 64 (1985),hlm.42-63. White?"Journal of Applied Psychology
62. S.L.Rynes dan A.E. Barber,"Applicant 88(2003),hlm.672-79.
Attraction Strategies: An Organizational 71.D.M.Cable,L.Aiman-Smith, P. Mulvey,dan
Perspective",Academy of Management Review J.R.Edwards, "The Sources and Accuracy of Job
15(1990),hlm.286-310. Applicants Beliefs about Organizational
63.Breaugh,Recruitment. Culture,Academy of Management Journal43
(2000),hlm.1076-85.
64.D.S.Chapman,K.L.Uggerslev,S.A.Carroll,K.A.P
iasentin, dan D.A.Jones,"Applicant Attraction to 72.M.A. Conrad dan S.D. Ashworth,"Recruiting
Organizations and Job Choice:A Meta-analytic Source Effectiveness: A Meta-analysis and Re-
Review of the Correlates of Recruiting Outcomes", examination of Two Rival Hypotheses,makalah ini
Journal of Applied Psychology 90 (2005),hlm.928- dipresentasikan pada pertemuan tahunan
44. Masyarakat Industri/Organisasi Psikologi.
Chicago,1986.
65.C.Collins dan C.K. Stevens, "The Relationship
between Early Recruitment-Related Activities and 73. Breaugh,Recruitment.
the Application Decisions of New Labor Market
Entrants:A Brand Equity Approach to 74. M.Hammers,"One Out of
Recruitment',Journal of Applied Psychology 87 Many,Workforce,November 2003,hlm.59-60.
(2002), hlm.1121-33.
75.Breaugh,Recruitment.
66.M.E. Brooks, S. Highhouse,S.S.Russell, dan
D.C.Mohr, "Familiarity,Ambivalence,and Firm 76.R.S.Schuler dan S.E.Jackson,"Linking
Reputation:Is Corporate Fame a Double-Edged Competitive Strategies with Human Resource
Sword?"Journal of Applied Psychology Management Practices,Academy of Management
88(2003),hlm.904-14. Executive 1 (1987),hlm.207-19.
77.E.Byron,"Call Me Mike'",The Wall Street Context of Web-Based Recruitment', Journal of
Journal,27 Maret 2006,hlm.B1,B4. Applied Psychology 87(2002), hlm.723-34.
78.C.R.Wanberg,R.Kanfer,dan 88. A.Salkever,"A Better Way to Float Your
J.T.Banas,“Predictors and Outcomes of Résume",BusinessWek Online, 9 Oktober 2000,
Networking Intensity among Job Seekers", Journal hlm.1-2.
of Applied Psychology 85 (2000),hlm.491-503. 89. P.Smith,"Sources Used by Employers When
Hiring College Grads',Personnel Journal, Februari
79.C.R. Williams,C.E. Labig, dan T.H. 1995, hlm.25.
Stone,"Recruitment Sources and Posthire
Outcomes for Job Applicants and New Hires:A 90. J.W.Boudreau dan S.L. Rynes,"Role of
Test of Two Hypotheses", Journal of Applied Recruitment in Stafing Utility Analysis'",Journal of
Psychology 78(1994),hlm.163-72. Applied Psychology 70 (1985),hlm.354-66.
80. J.Mintz,“Large Firms Increasingly Rely on 91. L.Winter,"Employers Go toSchool on Minority
Employee Job Referrals', The Wall Street Recruiting The Wall Street Journal,15 Desember
Journal,1 Maret 2005,hlm.B4. 1992,hlm.Bl.
92. C.M.Solomon,"Navigating Your
81. A.Halcrow,"Employers Are Your Best Searchfor Global Talent Personnel Journal, Mei
Recruiters",Personnel Journal 67 (1988),hlm.42- 1995,hlm.94-97.
49.
93.R.Hawk,The RecruitmentFunction (New
82.J. McGregor,"I Can't Believe They Took the York:American Management Association,
Whole Team, Business Week, 18 Desember 1967).
2006,hlm.120-22.
83. B.P.Sunoo,"Papa John's Rolls Out Hot HR 94. K.D.Carlson,M.L. Connerly,dan
R.L.Mecham,"Recruitment Evaluation:The Case for
Menu",Personnel Journal,September 1995,hlm.38- AssessingtheQuality of Applicants
47. Attracted'"Persomel Psychology 55(2002),hlm.461-
84. S.Begley,“Behind 'Shortage' of 94.
Engineers:Employers Grow More Choosy", The 95.C.K.Stevens,"Effects of Preinterview Beliefs
Wall Street Journal,16 November 2005, on Applicants Reactions to Campus
hlm.A1,A12. Interviews",Academy of Management Journal 40
85. Breaugh,Recruitment. (1997),hlm.947-66.
86. J.Smith,“Is Online Recruiting Getting 96. C.D.Fisher,D.R.Ilgen,dan
Easier?"Workforce,2 September 2001,hlm.25. W.D.Hoyer,"SourceCredibilits Information
Favorability,and Job Ofier Aceptance,Acadieny of
87. B.R.Dineen,S.R.Ash,dan R.A. Noe, "A Web of Management Journal 22(1979),hln.94-
Applicant Attraction:Person-Organization Fit in the 103;G.N.Powell.

"Applicant Reactions to the Initial Employment 99. R.D. Bretz dan T.A.Judge,“Realistic Job Previews:
Interview: Exploring Theoretical and A Test of the Adverse Self-Selection
Methodological Issues',Personnel Psychology Hypothesis",Journal of Applied Psychology 83
44(1991),hlm.67-83;N.Schmitt and B.W.Coyle, (1998),hlm.330-37.
"Applicant Decisions in the Employment
Interview",Journal of Applied Psychology 61 100.A.Meisler,"Little White
(1976),hlm.184-92. Lies",Workforce,November 2003, hlm.88-89.

97.M.S. Taylor dan 101.J.P.Wanous,Organizational

T.J.Bergman,“Organizational Recruitment Entry:Recruitment,Selection and Socialization of
Activities and Applicants' Reactions at Different Newcomers(Reading,MA:Addison-Wesley, 1980).
Stages of the Recruitment Process", Personnel
Psychology 40 (1984), hlm.261-
85;Fisher,Ilgen,dan Hoyer,“Source Credibility".
98.L.M.Graves dan G.N. Powell,"The Effect of
Sex Similarity on Recruiters' Evaluations of
Actual Applicants:A Test of the Similarity-
Attraction Paradigm",Personnel Psychology 48
(1995),hlm.85-98.
102.P.Hom,R.W.Griffeth,L.E.Palich,dan
J.S.Bracker,"An Exploratory Investigation into
Theoretical Mechanisms Underlying Realistic
Job Previews",Personnel Psychology 51
(1998),hlm.421-51.
103. J.M.Phillips,“The Effects of Realistic Job
Previews on Multiple Organizational Outcomes:
A Meta-analysis,Academy of Management
Journal 41 (1998),hlm.673-90.
104. P.G.Irving dan
J.P.Meyer,"Reexamination of the Met-
Expectations Hypothesis:A Longitudinal
Analysis", Journal of Applied Psychology
79(1995),hlm.937-49.
105. Y.Ganzach,A. Pazy, Y. Hohayun,"Social
Exchange and Organizational Commitment:
Decision-Making Training for Job Choice as an
Alternative to the Realistic Job Preview",
Personnel Psychology 55(2002),hlm.613-37.
106.C.Collins,“The Interactive Effects of
Recruitment Practices and Product Awareness
on Job Seekers'Employer Knowledge and
Application Behaviors", Journal of Applied
Psychology 92 (2007),hlm.180-90.
107. S.L.Rynes, R.D. Bretz,dan B.Gerhart,“The
Importance of Recruitment in Job Choice: A
Different Way of Looking, Personnel
Psychology 44(1991),hlm.487-522