MAKALAH MENGAKHIRI SUATU PERUSAHAAN BARU

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kewirausahaan

Dosen Pengampu: Prof. Dr. Abdul Hamid, MS

Disusun Oleh Kelompok 17:

Aryanti :11220840000118
SarahRamadunya :11220840000146
Selviana :11220840000107

Kelas 2 C
Program Studi Ekonomi Pembangunan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta 2023
 Kata Pengantar

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah “Kewirausahaan”.
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah
Kewirausahaan, dalam program studi Ekonomi Pembangunan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Tak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada seluruh pihak yang turut memberikan
kontribusinya dalam penyusunan makalah ini. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr.
Abdul Hamid, MS selaku dosen pengampu Mata Kuliah Kewirausahaan yang telah memberikan tugas ini,
sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang ditekuni.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan terdapat kekurangan
didalamnya baik dari penyusunan maupun tata bahasa penyampaian yang digunakan. Untuk itu, kami
mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca agar dapat menjadi acuan dalam membuat makalah
yang lebih baik lagi di masa mendatang.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat dan juga inspirasi bagi para pembaca
serta seluruh pihak lainnya.

Tanggerang Selatan, 13 Maret 2023

Penulis
DAFTAR ISI
Kata Pengantar..........................................................................................................................................2
BAB II........................................................................................................................................................4
PENDAHULUAN......................................................................................................................................4
1.1. Latar Belakang...............................................................................................................................4
1.2. Rumusan Masalah..........................................................................................................................5
1. 3. Tujuan............................................................................................................................................5
BAB II........................................................................................................................................................6
PEMBAHASAN.........................................................................................................................................6
2.1. Gambaran umum tentang kebangkrutan.........................................................................................6
2. 2. Reorganisasi perusahaan..................................................................................................................7
2. 3. Tanda tanda bahaya kebangkrutan.................................................................................................8
2. 4. Perubahan Haluan bisnis..................................................................................................................9
A. Produk andalan...........................................................................................................................10
B. Upaya Langsung terhadap Manajemen Produk.......................................................................11
C. Upaya-upaya Tidak Langsung...................................................................................................11
D. Visioning......................................................................................................................................11
F. Sumber Daya, Dana, Alat dan Ketrampilan.............................................................................12
G. Pengakuan dan Penghargaan....................................................................................................12
H. Strategi........................................................................................................................................12
2. 5. Suksesi Perusahaan.........................................................................................................................13
A. Perencanaan Suksesi...................................................................................................................13
B. Kelebihan Mempraktikkan Perencanaan Suksesi....................................................................13
BAB III.....................................................................................................................................................15
PENUTUP................................................................................................................................................15
3. 1. Kesimpulan..................................................................................................................................15
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................................16
 BAB II

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam perjalanan sebuah bisnis, wirausahawan harus menyadari bahwa segala sesuatu tidak ada
yang mudah, sesuai rencana, terus tumbuh, dan tidak berubah. Keadaan terburuk yang bisa atau mungkin
dihadapi oleh wirausahawan dalam mengembangkan usaha (ekspansi usaha) bisa terjadi kapan pun juga.
Beberapa jenis keadaan yang sering terjadi ketika bisnis sedang berjalan (diperkenalkan), yaitu:
1. Kestabilan usaha dan mempertahankannya
2. Ekspansi dan mengembangkan usahanya
3. Penciutan usaha dan mengambil langkah pernaikan
4. Kombinasi anatar ekspansi dan penciutan usaha
5. Menutup dan keluar dari bisnis
Terjadinya kesenjangan (gap) antara pertumbuhan bisnis yang diharapkan dengan yang dialami akan
sangat menentukan pilihan strategi mana yang harus diambil agar bisnis bisa selamat atau keluar dari
usaha tanpa masalah yang berarti. Salah satu strategi saving the profit saat bisnis sedang tumbuh (growth)
dengn pesat perlu dilakukan karena akan sangat membantu wirausahawan dalam mengatasi kesulitan saat
bisnisnya harus diciutkan dan dihentikan untuk keluar dari bisnis.

Pilihan strategi menjadi alah satu keputusan yang harus dilakukan oleh seseorang wirausahawan
ketika menghadapi sebuah keadaan, dan pilihan strategi bisa berupa kebijakan atau bisa berupa intuisi
dari wirausahawan atau manajemen yang mungkin sangat berperan dalam proses pengambilan keputusan.
Salah satu teknik analisa yang bisa digunakan dan telah dikembangkan oleh banyak pengusaha sukses
untuk membantu menentukan pilihan strategi adalah analisa dengan teknik Boston Consulting Group
dengan membuat matrik portofolio dengan keterangan sebagai berikut:

POSISI 1: STARS-PELUANG UNTUK INVESTASI

Pada posisi ini, tingkat pertumbuhan bisnis sedang tinggi-tingginya yang didukung oleh posisi yang kuat
dalam persaingan usaha dipasar sehingga keadaan seperti iu akan membuat bisnis membutuhkan dana
yang besar untuk mempertahankan posisi pertumbuhan dan persaingan dengan memanfaatkan
pertumbuhan jumlah laba yang cukup besar.
POSISI 2: CASH COWS-STABIL
Pada posisi ini, produk dan bisnis sedang tumbuh tetapi posisi produk dan bisnis dalam persaingan yang
sangat tnggi, sehingga bisa dikatakan kondisi ini pangsa padsarnya tinggi tetapi pertumbuhan bisnisnya
rendah
POSISI 3: QUESTION MARKS-BURUK DAN PERLU INOVASI
Pada posisi ini, pertumbuhan bisnis tinggi tetapiposisi persaingan dipasar rendah. Kondisi ini adalah
keadaan perusahaan yang cukup buruk dikarenakan kebutuhan dana yang besar untuk pertumbuhan yang
tinggi namun posisi persaingan tidak sesuai dengan pertumbuhan bisnisnya.
POSISI 4: DOSG-PENCIUTAN atau KELUAR DARI BISNIS (EXIT)
Kondisi ini adalah kondisi yang paling buruk dari semua keadaan yang ada. Dikarenakan tingkay
petumbuhan bisnis yang rendah dan ditambah lagi oleh posisi persaingan dipasar yang rendah. Bis
wirusahawan mempunyai sisa dana dari tabungan hasil pertumbuhan bisnisnya, maka akan bisa
menolong. Namun, jika tidak ada dana yang tersedia bank pun akan sulit membantu karena tingkat
pertumbuhan bisnisnya rendah
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang diatas adapun rumusan masalah, yaitu sebagai berikut:
1) Apa saja gambaran umum tentang kebangkrutan?
2) Apa yang dimaksud Reorganisasi perusahaan?
3) Apa saja anda-tanda bahaya kebangkrutan?
4) Apa yang dimaksud perubahan Haluan bisnis?
5) Apa yang dimaksud Suksesi bisnis?
6) Apa saja pilihan-pilihan untuk menjual perusahaan?
1. 3. Tujuan
1). Untuk Mengetahui Gambaran Umum
2). Untuk Mengetahui Reorganisasi perusahaan
3). Untuk Mengetahui Tanda-tanda bahaya kebangkrutan
4). Untuk Mengetahui Perubahan Haluan bisnis
5). Untuk Mengetahui Suksesi bisnis
6). Untuk Mengetahui Pilihan-pilihan untuk menjual perusahaan
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Gambaran umum tentang kebangkrutan

Kebangkrutan secara umum diartikan sebagai kegagalan perusahaan dalam

menjalankan operasi perusahaan untuk menghasilkan laba. Kebangkrutan adalah kesulitan likuiditas yang
sangat parah sehingga perusahaan tidak mampu menjalankan operasionalnya dengan baik. Kebangkrutan
sebagai suatu kegagalan yang terjadi pada sebuah perusahaan didefinisikan dalam beberapa pengertian
(Matin, 1995 dalam Ervita dan Fatima, 2015) yaitu:
1. Kegagalan ekonomi (economic distressed)
Kegagalan ekonomi dalam arti ekonomi biasanya berarti bahwa perusahaan kehilangan
uang atau pendapatan perusahaan tidak mampu menutupi biayanya sendiri. Hal ini berarti bahwa
tingkat labanya lebih kecil dari biaya modal atau nilai sekarang dari arus kas perusahaan lebih
kecil dari kewajiban. Kegagalan terjadi bila arus kas sebenarnya dari perusahaan tersebut jauh
dibawah arus kas yang diharapkan. Bahkan kegagalan dapat juga berarti bahwa tingkat
pendapatan atas biaya historis dari investasinya lebih kecil dari pada biaya modal perusahaan
yang dikeluarkan untuk sebuah investasi tersebut.
2. Kegagalan keuangan (financial distressed)
Kegagalan keuangan pada dasarnya sukar untuk didefinisikan secara tepat. Hal ini
disebabkan oleh bermacam-macam kejadian kejatuhan perusahaan pada saat financial distress.
Peristiwa kejatuhan perusahaan yang disebakan financial distress hampir tidak ada akhirnya,
seperti terjadinya pengurangan dividen, penutupan perusahaan, keruagian-kerugian, pemecatan,
pengunduran diri direksi dan jatuhnya harga saham. Menurut Rodani dan Ali (2014) tidak ada
istilah yang tepat mengenai financial distress dari studi-studi yang ada sebelumnya. Setiap studi
mengambil masing-masing definisi tersendiri.

Salah satu penyebab terjadinya kebangrutan adalah keburukan dalam pengelolaan bisnis
(mismanagement) perusahaan tersebut. Namun demikian dengan bervariasinya kondisi internal dan
ekstrernal maka terdapat banyak hal lain yang juga dapat menyebabkan terjadinya kebangkrutan pada
suatu perusahaan. Apabila ditinjau dari aspek keuangan, maka terdapat tiga keadaan yang dapat
menyebabkan kebangkrutan, yaitu:
1. Faktor ketidakcukupan modal atau kekurangan modal. Ketidakseimbangan aliran penerimaan
uang yang bersumber pada penjualan atau penagihan piutang dengan pengeluaran untuk
membiayai operasi perusahaan tidak mampu menarik dana untuk memenuhi kekurangan dana
tersebut, maka perusahaa akan berada pada kondisi tidak likuid.
2. Besarnya beban utang dan bunga. Apabila perusahaan mampu menarik dana dari luar, misalkan
3. mendapatkan kredit dari bank untuk menutup kekurangan dana, maka masalah likuiditas
perusahaan dapat teratasi untuk sementara waktu. Tetapi kemudian timbul persoalan baru yaitu
adanya keterikatan kewajiban untuk membayar kembali pokok pinjaman dan bunga kredit.
Walaupun demikian hal ini tidak membahayakan perusahaan dan masih memberikan
keuntuungan bagi perusahaan apabila tingkat bunga lebih rendah tingkat investasi harta dan
perusahaan melakukan apa yang disebut dengan manajemen risiko atas untang yang diterimanya.
Manajemen risiko atas utang ini sangat penting terutama apabila utang yang diterima tidak dalam
mata uang yang sama dengan pendapatan yang diperoleh perusahaan. ketidakmampuan
 perusahaan melakukan manajen risiko atas utangnya dapat mengakibatkan perusahaan harus
mendapatkan risiko menderita kerugian yang seharusnya tidak perlu terjadi.
4. Menderita kerugian, Pendapatan yang diperoleh perusahaan harus mampu menutup seluruh biaya
yang dikeluarkan dan menghasilkan laba bersih.Besarnya laba bersih sangat penting bagi
perusahaan untuk melakukan reinvestasi, sehingga akan menambah kekayaan bersih perusahaan
dan menigkatkan ROE (Return on Equity) untuk menjamin kepentingan pemegang saham. Oleh
karna itu, perushaan harus selalu berupaya meningkatkan pendapatan dan mengendalikan tingkat
biaya. Ketidakmampuan perusahaan mempertahankan keseimbangan pendapatan dengan biaya,
niscaya perusahaan akan mengalami kebangkrutan. Ketiga aspek tersebut saling berkaitan. Oleh
karana itu, harus dijaga keseimbanagn agar perusahaan tehindar dari kondisi kebangkrutan.
Caranya adalah dengan kemampuan memperoleh laba, likuiditas dan tingkat utang dalam struktur
permodalan.

2. 2. Reorganisasi perusahaan

Reorganisasi Perusahaan adalah usaha penataan kembali untuk menyehatkan permodalan

perusahaan. Oleh sebab itu perlu dicari perbandingannya dengan sistem hukum negara-negara maju
khususnya Amerika yang te1ah berpengalaman dalam mengatur reorganisasi perusahaan. Cara ini
ditempuh dengan melakukan metode penelitian perbandingan hukum antara kedua substansi hukum
dalam mengatur dan melaksanakan reorganisasi perusahaan.
Sebagai hasi1, diperoleh pemahaman bahwa Reorganisasi Perusahaan di Indonesia
(PKPU/Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang) sebagaimana ditunjukkan dalam kasus PT Bernas
Madu Sari, merupakan bentuk kompromi sukarela saja dalam penyelesaian utang piutang, atau tidak
menunjukkan bentuk reorganisasi perusahaan yang efektif. Berbeda dengan yang telah dilakukan oleb
negara-negara maju khususnya Amerika Serikat. Reorganisasi perusahaan dalam sistem bukum Amerika
Serikat diatur dalam UU Kepailitan yaitu Chapter 11 US. Bankruptcy Code.
Selain itu pelaksanaannya dapat dilihat dari pendapat-pendapat hakim yang termuat dalam
putusan pengadilan Amerika Serikat. Pengaturan dan pelaksanaan reorganisasi perusahaan di Amerika
Serikat sebagaimana dalam kasus-kasus Foam Corporation dan Acme Inc. menunjukkan bentuk
reorganisasi yang efektif, karena bertujuan untuk menyehatkan kembali permodalan perusahaan, tidak
terbatas hanya kepada menjadwalkan kembali hutang-hutang debitur terhadap kreditur, melainkan
meliputi hal yang lebih luas yaitu kemungkinan mengkonversi hutang menjadi saham kepemilikan,
menurunkan beban tetap perusahaan, menjual sebagian asset, dll yang dilakukan dengan mengubah
sebagian formulasi aktiva dan passiva perusahaan debitur.
Perbandingan antara kedua sistem pengaturan dan pelaksanaan reorganisasi perusahaan dalam
kepailitan memunculkan standar-standar yang perlu dalam melakukan reorganisasi perusahaan Standar-
standar tersebut adalah pertama ; standar yang mengharuskan ada perlakuan yang seimbang antara
kreditur dan debitur, kedua; standar bahwa perlu berpikir logis dalam mengatur dan melaksanakan
reorganisasi perusahaan, ketiga ; standar adil dan layak agar pelaksanaan reorganisasi perusahaan
memuaskan perasaan keadilan debitur dan kreditur, serta layak untuk dilakukan bila dibandingkan dengan
tindakan melikuidasi perusahaan tersebut.

Likuiditas adalah kemampuan suatu perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendek yang
dimilikinya pada saat jatuh tempo. Pengertian lain adalah kemampuan seseorang atau perusahaan untuk
memenuhi kewajiban atau utang.
Likuiditas diukur dengan rasio aktiva lancar dibagi dengan kewajiban lancar. Perusahaan yang memiliki
likuiditas sehat paling tidak memiliki rasio lancar sebesar 100%. Ukuran likuiditas perusahaan yang lebih
menggambarkan tingkat likuiditas perusahaan ditunjukkan dengan rasio kas (kas terhadap kewajiban
lancar). Contoh: membayar listrik, telepon, air PDAM, gaji karyawan, dsb.
Rasio likuiditas antara lain terdiri dari:
Rasio lancar: adalah membandingkan antara total aktiva lancar dengan kewajiban lancar (current
assets/current liabilities"). Current Assets merupakan pos-pos yang berumur satu tahun atau kurang, atau
siklus operasi usaha yang normal yang lebih besar. Current Liabilities merupakan kewajiban pembayaran
dalam satu (1) tahun atau siklus operasi yang normal dalam usaha. Tersedianya sumber kas untuk
memenuhi kewajiban tersebut berasal dari kas atau konversi kas dari aktiva lancar. (aktiva lancar dibagi
hutang lancar dikali 100%).
Rasio cair: adalah membandingkan antara aktiva lancar dikurangi persediaan dengan kewajiban lancar.
Persediaan terdiri dari alat-alat kantor, bahan baku, persediaan barang dalam proses, dan persediaan
barang jadi. Tujuan manajemen persediaan adalah mengadakan persediaan yang dibutuhkan untuk operasi
yang berkelanjutan pada biaya yang minimum. Suatu perusahaan yang mempunyai rasio cepat kurang
dari 1:1 atau 100% dianggap kurang baik tingkat likuiditasnya.(aktiva lancar dikurangi persediaan dibagi
hutang lancar).

2. 3. Tanda tanda bahaya kebangkrutan

Tanda-tanda bahaya kebangkrutan bisa dikaitkan dengan jumlah staf/tenaga kerja, kualitas dan
kemajuan pengerjaan, serta ketersediaan bahan yang menjadi tanda-tanda kebangkrutan. Contoh masalah
umum meliputi:

1. Pergantian staf yang tinggi.

2. Penurunan umum tenaga kerja di lokasi.
3. Perlambatan dalam kemajuan pekerjaan atau pekerjaan yang tidak mencapai rentang waktu atau
tonggak proyek.
4. Kualitas pengerjaan yang buruk dan/atau peningkatan cacat.
5. Pemindahan pabrik, peralatan dan/atau material dari lokasi.
6. Pra-Kebangkrutan – hal yang harus dan tidak boleh dilakukan

Dengan mengingat hal ini, ada beberapa “apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan” yang dapat
diterapkan untuk membantu melindungi posisi pemberi kerja dan memastikan bahwa ia tidak menjadi
korban dari sejumlah jebakan.

Tanpa mengambil nasihat hukum, larangan termasuk:

1. Tidak mengakhiri, menovasi atau menugaskan kontrak.

2. Tidak menunjuk kontraktor baru untuk melaksanakan pekerjaan yang relevan.
3. Tidak membayar subkontraktor secara langsung .
4. Tidak melakukan pembayaran di muka atau membayar materi di luar lokasi.
Jika prospek kebangkrutan membayang, pemberi kerja harus memiliki pemahaman yang jelas tentang
hak dan kewajiban kontraktualnya, dan mematuhi semua ketentuan yang relevan. Masalah terkait
pemutusan hubungan kerja, penunjukan kontraktor baru, dan pembayaran saat ini penuh dengan bahaya
dan perlu penanganan yang hati-hati. Hal ini untuk menghindari pemberi kerja melakukan kesalahan
umum, seperti memberhentikan sebelum penunjukan resmi pengurus/likuidator atau memberikan
pemberitahuan pemutusan hubungan kerja yang tidak sesuai dengan ketentuan kontrak dan/atau
dikeluarkan kepada pihak kontrak yang salah, yang berpotensi mengekspos pemberi kerja kepada
konsekuensi keuangan yang cukup besar.

Terlepas dari hal di atas, ada beberapa langkah yang dapat diambil pemberi kerja untuk
mempersiapkan diri menghadapi potensi kebangkrutan kontraktor, seperti:
 1. Memastikan bahwa ia memiliki dokumen kontrak yang lengkap (termasuk jaminan dan jaminan)
karena seringkali dokumen-dokumen ini tidak disimpan dengan baik dan/atau tidak lengkap, yang
menyebabkan masalah.
2. Menetapkan daftar lengkap tim manajemen kontraktor.
3. Mengidentifikasi sub-kontraktor yang sangat penting untuk penyelesaian pekerjaan tepat waktu,
dan memeriksa apakah ada jaminan agunan.
4. Mengklarifikasi hak dan kewajibannya dalam hal terjadi kepailitan, seperti melihat apakah
memiliki hak step-in.
5. Penjadwalan dan, jika mungkin, mengamankan setiap pabrik, peralatan, dan material yang telah
dibayarnya.
6. Mempersiapkan dokumen. Menghasut pemantauan penuh kemajuan dan menentukan ruang
lingkup dan nilai pekerjaan yang tersisa – menandai gambar, mengambil foto, dan sebagainya.
7. Menyiapkan contingency plan jika terjadi kebangkrutan kontraktor.
Dasar dari langkah-langkah ini adalah untuk memastikan bahwa pemberi kerja memiliki rencana
darurat yang kuat jika kontraktor bangkrut. Untuk mengembangkan rencana ini, pemberi kerja perlu
memiliki akses ke semua dokumentasi kontrak yang relevan, pengetahuan kerja tentang ketentuan
kontrak.

2. 4. Perubahan Haluan bisnis

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change management
untuk memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan
strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih
punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Dengan demikian,
kondisi perusahaan, institusi, atau negara tidak sedang berada pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu
membayar hutang, atau tengah menghadapi ancaman likuiditas. Melainkan berada dalam tahap krisis,
namun masih punya ruang untuk bergerak, khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan memperbaiki
daya saing.

Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaannya berada. Apakah perusahaan masih
layak untuk disembuhkan melaui turnaround? Atau jangan-jangan sudah berada pada tahap krisis dan
sulit disembuhkan. Ada beberapa indikator yang dapat dipakai untuk melihat seberapa jauh perusahaan
dapat diputar haluannya. Indikator-indikator tersebut antara lain:

1. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk para pekerja, komunitas, dan pemegang saham.

3. Dukungan dari stakeholders dapat dilihat dari ucapan-ucapan yang beredar dan diungkapkan serta
keseriusan dalam berkorban. Dukungan ini akan menumbuhkan optimisme dan kepercayaan pada
perusahaan.

2. Adanya bisnis inti (Core Business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari
kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi
kebutuhan baru.

4. Core business yang sehat mempunyai tenaga keja yang efisien, tenaga kerja yang produktif
dengan kultur kerja yang sehat, produk unggulan dengan merk terpercaya, hasil-hasil penelitian
yang dapat segera dikomersilkan, jaringan pemasaran yang kuat, mempunyai pasokan bahan baku
yang berkualitas, dan mempunyai banyak pelanggan yang setia.

3. Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan.
 5. Team bukan cuma harus solid melainkan juga kredible, dikenal luas, dan juga menyandang
keahlian-keahlian tertentu. Mereka harus mampu memberikan rencana-rencana baru yang lebih
menarik dan menjelaskan bagaimana cara memenuhinya.

4. Sumber-sumber pembiayaan, khususnya pembiayaan jangka panjang.

6. Team management yang datang dengan reputasi yang baik akan mampu menimbulkan
kepercayaan dari pemilik dana. Ini berati terbuka kesempatan untuk melakukan negosiasi utang
(terutama bunga dan termin pembayarannya) dan memperoleh sumber-sumber pendanaan baru
yang bersifat jangka panjang bagi perusahaan. Semua hal yang disebutkan di atas menjadi
prasyarat mutlak untuk membaca apakah turnaround masih memungkinkan dipakai untuk
menyelamatkan perusahaan.

A. Produk andalan
Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan. Tanpa
tersedianya produk andalan maka sulit bagi perusahaan untuk memperoleh kepastian cash inflow yang
merupakan darah segar perusahaan. Biasanya kesulitan yang dialami oleh perusahaan dimulai dengan
tidak dapat diandalkannya produk andalan. Banyak hal yang menyebabkan produk andalan kehilangan
aura di pasar. Misalnya:

1. Quality control tidak memadai, akibatnya produk yang terkirim ke pasar sebagian besar defect
(cacat) atau berkualitas rendah.

2. Delivery tidak tepat waktu. Produk bisa saja tetap baik, tetapi karena kesalahan-kesalahan
manajerial, konsumen menerima barang lewat dari jadwal waktu yang telah dijanjikan/disepakati.

3. Teknologi sudah ketinggalan zaman. Teknologi yang kita miliki akan segera menjadi usang
(ketinggalan zaman) manakala pendatang baru/pesaing berhasil menemukan teknologi baru yang
disukai pasar.

4. Muncul produk-produk pengganti. Selain karena teknologi, produk andalan kita bisa menjadi
usang karena pasar mulai menyukai produk-produk pengganti yang dinilai lebih memenuhi
kebutuhan-kebutuhan.

5. Medan kompetisi baru. Produk andalan bisa kehilangan pamor karena medan kompetisi berubah.
Medan kompetisi baru yang lebih kompetitif sangat memungkinkan datangnya pemain-pemain
baru dengan produk yang sama, namun dengan harga yang relatif lebih murah.

Dengan alasan-alasan yang demikian maka seorang spesialis turnaround harus dapat membaca
dengan cepat, Apakah perusahaan masih memiliki produk andalan?; Apakah alasan sesungguhnya yang
mengakibatkan produk andalan kehilangan auranya?Untuk mengangkat kembali aura produk andalan
diperlukan berbagai upaya. Upaya-upaya tersebut secara garis besar terbagi dalam dua kelompok, yaitu
upaya yang langsung terkait dengan manajemen produk, dan yang tidak terkait secara langsung dengan
produk.

B. Upaya Langsung terhadap Manajemen Produk

Seorang spesialis turnaround akan mulai menganalisis produk yang sekarang dimilki perusahaan.
Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang
sekarang (existing) dengan yang seharusnya dikembangkan. Dengan begitu, eksekutif turnaround dapat
melihatnya dalam kerangka yang lebih luas.

Perusahaan dapat memoles sinar aura produk andalannya dengan memperbaiki produk untuk
memasuki segmen baru. Pada saat perusahaan mengubah produk-produk dengan memperluas product
market-nya maka persepsi publik terhadap dirinya pun berubah. Keberhasilan memperluas produk/pasar
menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh kepercayaan.

Disini aura produk andalan diperluas menurut 3 variabel: Who (consumers), What (products), dan
How (approach). Dengan demikian maka selain memoles aura dengan melalui jalur konsumen (who) dan
produk (what), juga dapat dikembangkan cara-cara baru (how) dalam memasarkan, mengonsumsi, atau
mengirim produk. Terobosan-terobosan inovatif terhadap existing product akan sangat membantu
pertumbuhan. Hanya dengan cara itulah terobosan-terobosan original yang lebih inovatif kelak dapat
dikembangkan.

C. Upaya-upaya Tidak Langsung

Upaya-upaya tidak langsung untuk memoles aura produk suatu perusahaan yang sedang
melakukan turnaround juga perlu dilakukan melalui jalur non-produk. Kegiatan manajerial ini diperlukan
untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi-asumsi yang sudah lama melekat di
dalam pikiran para eksekutif/karyawan terhadap produk dan cara kerjanya sehari-hari. Upaya-upaya yang
dapat dilakukan antara lain:

1. Mengubah Budaya Korporat (Melakukan Transformasi Nilai-nilai)

Tidak mudah mengubah budaya korporat, karena hal ini akan menyangkut pihak dalam
institusi. Budaya korporat didesain untuk menghadapi konteks persaingan, sehingga strategi fit
dengan kebutuhan lingkungannya. Perubahan budaya membutuhkan waktu dan harus dilakukan
setahap demi setahap melalui manusia.

2. Efisiensi
Untuk melakukan turnaround diperlukan upaya-upaya khusus dengan membntuk gugus
tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi. Gugus tugas ini biasanya dibentuk di level
operasional dan dipimpin oleh direksi atau tim khusus. Ruang lingkup pekerjaannya dapat
meliputi quality control, on time delivery, business process, pengurangan waste, dan sebagainya.

3. Reorganisasi
Reorganisasi berarti mengubah organisasi. Tujuan reorganisasi adalah mengubah
manusia, yaitu mengubah sudut-sudut pandangnya agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai
dengan misi perubahan.

D. Visioning
Program visioning merupakan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan dan
dilaksanakan setelah mengetahui dan mengakui posisi sekarang. Pemimpin bergerak dari apa yang ia
lihat, sebab itu yang membentuk ia menjadi pemimpin. Pemimpin yang bijak akan mulai bekerja dengan
melihat dan mendengar secara sistematik. Ada beberapa tahapan atau proses vioning pemimpin
diantaranya sebagai berikut:

1) Level Persepsi: visi awalnya terbentuk dari bawah, dimana seorang pegawai biasa atau baru
melihat hubungan-hubungn logis antara berbagai hal.
 2) Level Sosial: pada level ini seseorang telah berfikir secara sistematik dan meningkatkan elevasi
untuk melihat perusahaan secara utuh.

3) Level Psikologi: buah dari pikiran yang sistematik membawa pada level untuk berfikir kreatif.

4) Level Filosofi: proses pemahaman tentang gambaran masa depan institusi.

E. Destinasi yang Jelas

Turnaround lebih mudah berjalan jika manajemen mempunyai gambaran yang jelas tentang
destinasinya. Sebagai pemimpin harus bisa melihat dengan jelas destinasi dari segala arah. Namun apa
yang dilihat pemimpin belum tentu dilihat bawahan dan apa yang dilihat bawahan belum tentu sama
dengan yang dilihat pemimpin. Untuk mengatasi hal tersebut dapat digunakan mekanisme umpan balik.

F. Sumber Daya, Dana, Alat dan Ketrampilan

Keempat hal diatas sangat diperlukan untuk mencapai tujuan. Sumber daya tidak harus berbentuk
fisik (uang, mesin,tempat, dll) tapi juga bisa berbentuk nonfisik (reputasi, ketrampilan, pengetahuan,
motivasi, dll). Namun tidak semua pihak percaya tentang kekuatan sumber daya nonfisik dan lebih suka
bekerja dengan sumberdaya fisik. Karena itu motivasi sangat penting.

G. Pengakuan dan Penghargaan

Untuk mencapai tujuan, dibutuhkan pengakuan dan penghargaan pada pihak yang terlibat. Hal
tersebut bisa berbentuk material maupun non material. Pemimpin yang baik akan selalu memberikan
motivasi dan merayakan bersama kemenangan bersama bawahan. Pengakuan harus dikomunikasikan
secara langsung dan berulang-ulang.

H. Strategi
Strategi adalah sebuah garis yang menyatukan kelima hal diatas yang membentuk jalan untuk
mencapai tujuan. Inti dari strategi adalah merumuskan perusahaan menjadi lebih kompetitif.
Competitiveness menentukan seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan barang yang bernilai
tambah tinggi di tiap unit tenaga kerjanya. Dua hal penting yang harus diperhatikan adalah value dari
barang yang dihasilkan dan efisiensi sumber daya.
1) Memilih CEO Turndaround
Proses turnaround harus dipimpin oleh orang yang paham tantang turnaround itu sendiri.
Yang dibutuhkan bukan sekedar manajer tapi seorang yang memiliki jiwa kepemimpinan.
2) Pemimipin atau Manager
Manajer diidentikan sebagai seorang yang cakap mengelola organisasi, bekerja dengan
penuh kehati-hatian, dengan program teratur dan terencana dengan baik. Sedangkan pemimpin
lebih dari menajer. Ia tidak trpaku pada polayang sudah ada melainkan menciptakan perubahan
dengan menemukan jalan baru. Pemimpin turnaround haruslah orang yang mempunyai
pengalaman dan skill.
3) Pemimpin Kreatif atau Pemimpin Reaktif
Pemimpin yang reaktif adalah pemimpin yang menutup diri terhadap alternative,
gegabah, mudah tersinggung, umumnya pekerja keras namun cara kerjanya sering tidak efektif.
Sedangkan pemimpin kreatif adalah pemimpin yang berhasil mengendalikan agresivitasnya
dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja, cenderung kreatif
dalam mencari jalan keluar dari kesulitan yang dihadapi. Pemimpin seperti ini yang dibutuhkan
dalam melakukan turnaround.
2. 5. Suksesi Perusahaan

A. Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi, atau dalam bahasa inggris dikenal dengan istilah succession planning,
adalah sebuah strategi yang kerap dilakukan sebagai bentuk mengantisipasi kosongnya posisi penting di
perusahaan. Perencanaan suksesi adalah proses menanamkan potensi seseorang untuk mengisi posisi
penting di kala pergantian anggota terjadi.

Secara umum succession atau suksesi dalam bisnis merupakan sebuah istilah yang merujuk pada
perubahan struktur organisasi di dalamnya dengan mempertimbangkan berbagai macam aspek yang
nantinya akan berpengaruh. Perubahan struktural organisasi ini biasanya berkaitan dengan jabatan senior
dalam sebuah perusahaan.

Maka dari itu dalam pemilihannya tidak boleh dilakukan dengan sembarangan. Perencanaan
suksesi adalah strategi-strategi dan rencana-rencana yang dibuat oleh pemilik perusahaan untuk
mengembangkan segala potensi, talenta, dan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan-karyawannya
untuk mendapatkan calon-calon pemimpin perusahaan yang terbaik. Proses ini bisa dimulai dari tahap
rekrutmen, atau mengembangkan talenta yang sudah ada. Biasanya, perusahaan akan menilai karyawan
mana yang sekiranya memiliki potensi untuk menjadi pengganti dari posisi krusial, seperti manajer atau
C-level. Karyawan tersebut nantinya akan dipersiapkan lebih dalam lagi melalui berbagai pelatihan dan
manajemen karier yang sistematis. Sehingga saat tiba waktunya ia menduduki posisi tersebut, ia sudah
bisa langsung mengambil alih pekerjaan dengan baik.

B. Kelebihan Mempraktikkan Perencanaan Suksesi

Tujuan utama dari praktik perencanaan suksesi adalah memastikan posisi penting tetap diisi oleh
orang-orang yang kompeten tanpa mengeluarkan cost yang besar. Artinya, tanpa melakukan rekrutmen
baru, posisi penting tersebut harus bisa tetap terisi. Tetapi di lapangan, 83% perekrut mengalami kesulitan
menemukan kandidat yang benar-benar sesuai dengan deskripsi dan kebutuhan rekrutmen (Menurut
laporan SHRM “The Global Skills Shortage” pada 2018). Laporan tersebut mendukung akan pentingnya
kebutuhan succession planning dalam setiap organisasi.
Tidak hanya untuk memberikan Anda kandidat yang sesuai dengan deskripsi dan kebutuhan,
perencanaan suksesi juga memiliki manfaat lain sebagai berikut.

1. Menaikkan Tingkat Retensi Karyawan

Tidak ada yang mau terjebak di posisi yang sama dengan gaji yang sama selama sisa
karier mereka. Hidup adalah tentang pencapaian, besar atau kecil.
2. Menurunkan Biaya Rekrutmen
Mempekerjakan karyawan secara eksternal membutuhkan proses yang mahal dan
memakan waktu. Ini melibatkan periklanan, evaluasi, pelatihan, dan banyak lagi. Lalu setelah
melakukannya, apakah Anda bisa yakin bahwa mereka cocok untuk pekerjaan tersebut?
3. Mengoptimalkan Performa Kerja
Memberi karyawan kesempatan untuk meningkatkan keahlian mereka tentunya dapat
memberikan manfaat. Hal ini membantu membangun kepemimpinan yang kuat dan memperkuat
hubungan antar departemen. Akan ada peningkatan produktivitas dan juga memunculkan
berbagai ide kreatif.
4. Mengidentifikasi Sosok Leader Masa Depan
Mengidentifikasi posisi-posisi yang paling penting bagi kesuksesan perusahaan di masa
depan. Ini mungkin tidak semuanya merupakan posisi C-Level. Seperti mengidentifikasi kandidat
internal dengan nilai, keterampilan, dan keinginan untuk mengambil pekerjaan penting tersebut.
 Bicaralah dengan calon karyawan potensial tentang minat dan rencana karir mereka. Jika tidak
ada kandidat internal yang tepat untuk posisi kepemimpinan, maka Anda bisa memulai pencarian
eksternal sejak awal.

Yang paling penting dalam perencanaan suksesi adalah membuat kandidat internal yang ambisius
namun kurang berpengalaman mengetahui kerja keras dan keterampilan mereka telah diperhatikan dan
cukup dihargai untuk dipertimbangkan untuk kemajuan karir mereka. Tentunya hal ini bisa menjadi alat
retensi dan motivator yang luar biasa bagi karyawan yang ingin memajukan karir mereka ke level
manajemen.

Contoh Succession Planning: Belajar dari Kasus Citibank

Mengutip blog strategimanajemen.net, belajar mengenai succession planning dapat dilakukan dari kasus
gagalnya perencanaan suksesi Citibank.

Pada tahun 2003, Citibank menggunakan pendekatan yang pekat dengan crony-ism (perkoncoan). Dari
sejumlah kandidat yang muncul, Citibank akhirnya memilih seorang karyawan untuk memimpin, bukan
karena ia yang terbaik, namun lebih karena ia yang paling loyal dengan perusahaan.

Banyak orang terkejut dengan pilihan ini, sebab posisi karyawan tersebut, saat itu adalah kepala bagian
hukum (legal), ia sama sekali tidak memiliki strong background dalam bidang perbankan. Dan benar
adanya. Tanpa dibekali dengan kemampuan perbankan yang mumpuni, karyawan tersebut gagal
mengendalikan Citibank secara optimal.

Dan akhirnya, pada tahun 2007 lalu, Citibank dihantam keras oleh badai kredit macet perumahan yang
membuat bank tersebut terluka parah. Lalu, pelajaran apa yang bisa kita petik dari kegagalan succession
planning di Citibank ini? Ada dua hal yang mungkin bisa kita jadikan pelajaran.
Yang pertama, sebuah proses succession planning (atau proses penggantian para eksekutif yang
menduduki posisi kunci) mestinya dilakukan secara sistematis dan berdasar pada asesmen yang obyektif
dan bukan melalui proses yang parsial dan berdasar perasaan subjektivitas yang penuh bias.
Pelajaran kedua, adalah proses penyiapan para future leaders hanya akan berjalan dengan optimal jika
sebuah perusahaan telah memiliki sebuah sistem pendidikan dan pengembangan karyawan yang bersifat
terpadu, sistematis dan dijalankan dengan konsisten.

Simpulan: Maka dapat kita simpulkan bahwa perencanaan suksesi merupakan rencana atau strategi
terstruktur dalam menyiapkan pemimpin perusahaan di masa depan. Sebuah perusahaan yang baik harus
mampu mengembangkan setiap potensi dari karyawannya, seperti memberikan karyawan ruang serta
pelatihan khusus agar dapat terus melatih dan mempertajam bakat yang dimiliki.
Dengan demikian, saat perusahaan membutuhkan perannya, mereka sudah cukup profesional atau
ahli dalam bidang yang digeluti. Rencana suksesi ini perlu sangat diperhatikan karena tidak hanya penting
untuk pengembangan karyawan, tetapi juga bisnis secara keseluruhan.
 BAB III

PENUTUP

3. 1. Kesimpulan

Kebangkrutan secara umum diartikan sebagai kegagalan perusahaan dalam

menjalankan operasi perusahaan untuk menghasilkan laba. Kebangkrutan adalah kesulitan likuiditas yang
sangat parah sehingga perusahaan tidak mampu menjalankan operasionalnya dengan baik.
Salah satu penyebab terjadinya kebangrutan adalah keburukan dalam pengelolaan bisnis
(mismanagement) perusahaan tersebut. Namun demikian dengan bervariasinya kondisi internal dan
ekstrernal maka terdapat banyak hal lain yang juga dapat menyebabkan terjadinya kebangkrutan pada
suatu perusahaan. Apabila ditinjau dari aspek keuangan, maka terdapat tiga keadaan yang dapat
menyebabkan kebangkrutan, yaitu:
1) Faktor ketidakcukupan modal atau kekurangan modal. Ketidakseimbangan aliran penerimaan
uang yang bersumber pada penjualan atau penagihan piutang dengan pengeluaran untuk
membiayai operasi perusahaan tidak mampu menarik dana untuk memenuhi kekurangan dana
tersebut, maka perusahaa akan berada pada kondisi tidak likuid.
2) Besarnya beban utang dan bunga. Apabila perusahaan mampu menarik dana dari luar, misalkan
mendapatka. n kredit dari bank untuk menutup kekurangan dana, maka masalah likuiditas
perusahaan dapat teratasi untuk sementara waktu. Tetapi kemudian timbul persoalan baru yaitu
adanya keterikatan kewajiban untuk membayar kembali pokok pinjaman dan bunga kredit.
Walaupun demikian hal ini tidak membahayakan perusahaan dan masih memberikan
keuntuungan bagi perusahaan apabila tingkat bunga lebih rendah tingkat investasi harta dan
perusahaan melakukan apa yang disebut dengan manajemen risiko atas untang yang diterimanya.
Manajemen risiko atas utang ini sangat penting terutama apabila utang yang diterima tidak dalam
mata uang yang sama dengan pendapatan yang diperoleh perusahaan. ketidakmampuan
perusahaan melakukan manajen risiko atas utangnya dapat mengakibatkan perusahaan harus
mendapatkan risiko menderita kerugian yang seharusnya tidak perlu terjadi.
3) Menderita kerugian, Pendapatan yang diperoleh perusahaan harus mampu menutup seluruh biaya
yang dikeluarkan dan menghasilkan laba bersih.Besarnya laba bersih sangat penting bagi
perusahaan untuk melakukan reinvestasi, sehingga akan menambah kekayaan bersih perusahaan
dan menigkatkan ROE (Return on Equity) untuk menjamin kepentingan pemegang saham. Oleh
karna itu, perushaan harus selalu berupaya meningkatkan pendapatan dan mengendalikan tingkat
biaya. Ketidakmampuan perusahaan mempertahankan keseimbangan pendapatan dengan biaya,
niscaya perusahaan akan mengalami kebangkrutan. Ketiga aspek tersebut saling berkaitan. Oleh
karana itu, harus dijaga keseimbanagn agar perusahaan tehindar dari kondisi kebangkrutan.
Caranya adalah dengan kemampuan memperoleh laba, likuiditas dan tingkat utang dalam struktur
permodalan.
 DAFTAR PUSTAKA

Hisrich, R. D., Peters, M. P., &Shepherd, D. A. (2008). Entreprenership (Seventh Ed). Salemba Empat