MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA UNIT KERJA REKAM MEDIS

(HIM539)

MODUL 3
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
(PERENCANAAN DAN REKRUTMEN SDM)

DISUSUN OLEH
NAURI ANGGITA TEMESVARI, SKM, MKM

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 0 / 26
 SUBTOPIK 1 PERENCANAAN SDM

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu menggunakan metode

WISN dan FTE dalam perencanaan SDM

B. Uraian
Perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara
sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai
dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis) dengan menggunakan sumber
informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang
dibutuhkan. Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes
nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Kesehatan di tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Salah satu metode yang
sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah
analisis menggunakan Workload Indicator Staffing Need (WISN).
Andrew E. Sikula (1981) menyampaikan bahwa Perencanaan SDM adalah proses
menentukan kebutuhan SDM yang berarti bahwa mempertemukan kebutuhan tersebut dengan
kebutuhan organisasi agar pelaksanaannya terintegrasi dengan rencana organisasi. Model
perencanaan SDM menurut Andrew Sikula menggambarkan model perencanaan SDM
mencakup 5 komponen yang terkait satu sama lain.

5 Komponen Model Perencanaan SDM

a. HR Objectives
Tujuan perencanaan SDM adalah sebagai bagian dari unsur-unsur yang
mendukung strategi organisasi dari sisi pengelolaan SDM. Oleh karenanya
strategi yang dikembangkan dalam bidang SDM mutlak harus selaras dengan
strategi organisasi.
b. Organization Planning
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 1 / 26
 Dalam jangka waktu ke depan, organisasi memiliki rencana atau program kerja
yang akan dijalankan. Dalam menjalankan program tersebut, perlu dipastikan
apakah berdampak pada adanya kebutuhan SDM. Apabila program kerja
tersebut, maka pemenuhan kebutuhan SDM menjadi hal yang mutlak
direncanakan.
c. HR Auditing
Berdasarkan perencanaan kebutuhan SDM, yang perlu dilakukan selanjutnya
adalah mengaudit kondisi SDM saat ini. Audit SDM dalam konteks
perencanaan SDM berfungsi untuk memastikan apakah secara jumlah SDM
yang ada mencukupi sesuai kebutuhan dan secara kompetensi memiliki
kemampuan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
d. HR Forecasting
Untuk mengetahui kebutuhan SDM di masa yang akan datang, perlu dilakukan
forecasting/peramalan kebutuhan SDM. Hal ini diperlukan agar pengelola
SDM memiliki gambaran berapa SDM yang dibutuhkan dalam kurun waktu
tertentu ke depan (biasanya 1 – 5 tahun). Selain itu, dengan dapat
diramalkannya kebutuhan SDM, manajemen dapat mengalokasikan anggaran
untuk biaya pegawai, meliputi biaya rekrutmen, gaji dan tunjangan-tunjangan,
serta perlengkapan dan fasilitas kerja.
e. Action Plan HR Program
Proses perencanaan SDM diakhiri dengan pembuatan action plan atau rencana
tindakan. Action plan ini dapat berisi perencanaan program-program yang
bersifat siap dijalankan, meliputi rencana rekrutmen, mutasi pegawai, diklat,
dan penganggaran.

Dalam penyusunannya, terdapat beberapa kendala-kendala dalam perencanaan SDM yang

sering dialami sebagai berikut:

1. Pemanfaatan SDM belum optimal: Kendala terbesar dalam membuat manpower

planning adalah fakta bahwa sering ditemuinya pemanfaatan karyawan pada jam kerja
yang belum optimal. Pada saat dilakukan manpower planning tantangan utamanya
adalah optimalisasi oemanfaatan SDM untuk bekerja secara efektif pada saat jam
kerja.
2. Tingkat ketidakhadiran yang tinggi: Ketidakhadiran sangat tinggi dan cenderung
meningkat setiap tahun.
3. Tenaga kerja yang kurang terdidik dan kurang trampil. Dampaknya adalah pada
rendahnya produktifitas, yang mempengaruhi dalam membuat perencanaan SDM.
4. Kontrol Tenaga Kerja dan Review

a. Setiap penambahan karyawan dipertimbangkan secara hati-hati oleh top

manajemen sehingga memerlukan waktu untuk realisasi pemenuhannya.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 2 / 26
 b. Pertimbangan biaya pegawai juga menjadi faktor penting, sebagai acuan
dalam menentukan jumlah karyawan yang akan direkrut. Hal ini
dimungkinkan karena biaya pegawai merupakan biaya yang bersifat jangka
panjang dan cenderung meningkat setiap tahun karena inflasi, dlsb.
c. Produktifitas organisasi seringkali dihitung dengan menggunakan formula
sebagai berikut:

Productivity = Output / Input

Untuk produktifitas pegawai berlaku rumus sebagai berikut:
Employee Productivity = Total Production / Total no. of employees
d. Penentuan produksi pegawai menjadi suatu tantangan tersendiri, terutama
untuk jabatan-jabatan yang bersifat administrative yang sulit dikuantifikasi
produksi kerjanya.
e. Akurasi Data, rata-rata turn over dan ketidakhadiran merupakan sumber
informasi penting sebagai cermin tingkat kepuasan karyawan. Sayangnya
banyak organisasii yang tidak memiliki data yang akurat terkait jumlah
pegawai yang masuk dan keluar serta ketidakhadiran pegawai dalam kurun
waktu tertentu. Hal ini menyulitkan dalam merencanakan kebutuhan SDM.
f. Tingkat Lembur. Besarnya pembayaran lembur pegawai mengindikasikan
adanya kekurangan SDM yang berusaha dipenuhi oleh perusahaan dengan
me-lembur-kan pegawainya. Ini menunjukkan ketidakefektifan manajemen
dalam utilisasi pegawai. Ketersediaan data lembur pegawai yang akurat
sangat diperlukan untuk membantu dalam manpower planning decision.
Secara statistik akan diketahui, apakah perusahaan perlu menambah pegawai
atau tetap efektif dengan me-lembur-kan pegawai.
g. Banyak perusahaan yang tidak memiliki catatan dan informasi
ketenagakerjaan yang baik. Data turn-over, lembur, riwayat karir, masa kerja,
jumlah SDM per tahun ke belakang, tidak terdokumentasi dengan baik, yang
berakibat sulitnya perusahaan dalam mencari informasi yang diperlukan
secara cepat. Penerapan HRIS (Human Resources Information System)
dimana administrasi kepegawaian didokumentasi oleh aplikasi, memudahkan
dalam mengolah informasi yang diperlukan dalam rangka manpower
planning sehingga perencanaan SDM menjadi aktifitas yang strategis bagi
perusahaan.

Model perencanaan SDM menurut Andrew Sikula bersifat sirkuler. Setelah action
plan, masukan-masukan yang diperoleh dapat menjadi bahan evaluasi untuk merumuskan
kembali HR objective agar lebih efektif dan efisien dalam mendukung rencana kerja
organisasi.
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari
mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam
manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 3 / 26
Selain itu, perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi
yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika
dirinci antara lain:
1) Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga
seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya ‘the right man on the
right place’.
2) Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara
ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk
pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi.
3) Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Setelah dilakukan
perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh
organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai
kebutuhan organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien.
4) Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan
unit organisasi lainnya. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk
melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan
kebutuhan SDM untuk organisasi.
5) Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi.
Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan
keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja
dengan kondisi optimal.

Tahapan Perencanaan SDM:

1. Tinjau Visi Misi Organisasi
Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi diperlukan agar pemilik,
pegawai, supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya
organisasi tersebut. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen
memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi
tersebut dibanding organisasi lain.

2. Identifikasi Masalah Internal Eksternal

Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang
SDM, kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi pegawai, kompetensi, serta angka
kebutuhan pekerja. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki
pengaruh dari luar yang berkaitan dengan organisasi misalnya globalisasi dan
demografi kekuatan pekerja. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren
yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya
struktur organisasi dan strategi bisnis.
a. Faktor Eksternal

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 4 / 26
 - Globalisasi
- Teknologi
- Lahan Kompetisi
- Keberagaman kekuatan pekerja

b. Faktor Internal
- Struktur organisasi
- Strategi bisnis

3. Menentukan SDM
Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah yang mencukupi
maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini termasuk jumlah pegawai
yang dibutuhkan, level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan
dan seterusnya. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi
kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi
dari SDM yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk
organisasi.
4. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan
Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara
memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM yang dibutuhkan
organisasi diwaktu mendatang.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode
kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN.
Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement Planning, manajemen
suksesi dan bencmarking.

5. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan

Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang tepat
membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan
sumber daya manusia menuju organisasi modern.Langkah-langkah tersebut meliputi:
a. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan.
b. bagi perencanaan bisnis masa depan.
c. Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia
d. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat
memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya
manusia.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 5 / 26
 Selanjutnya, terdapat tiga prinsip utama yang perlu diperhatikan dengan cermat ketika
melakukan proses perencanaan SDM:
1. Tujuan Perencanaan SDM harus dihubungkan dengan program dan kegiatan
bisnis yang diemban oleh setiap unit kerja. Strategi dan rencana bisnis ke depan
merupakan dasar yang sangat penting untuk mulai menyusun perencanaan SDM
2. Penetapan persyaratan atau kualifikasi SDM yang tepat harus dirancang dan
dipergunakan dalam rekrutmen dan seleksi. Perencanaan SDM yang baik juga
selalu diawali dengan penetapan kualifikasi SDM yang jelas dan diterapkan
secara konsisten dalam proses rekrutmen/seleksi.
3. Proses perencanaan SDM harus juga disertai dengan prediksi permintaan
(demand) dan persediaan (supply) pasar tenaga kerja (internal dan eksternal).
Perencanaan SDM harus didasarkan pada prediksi yang cukup akurat dan
dilakukan secara kontinyu, mengenai pola demand dan supply tenaga kerja, baik
pada sisi internal perusahaan ataupun sisi eksternal

Dalam melakukan proses perencanaan SDM, terdapat tiga faktor utama yang perlu
diperhatikan, yakni:
1. Estimasi jumlah pekerja yang keluar (baik karena pensiun atau mengundurkan
diri). Data mengenai jumlah pegawai yang keluar (pensiun atau mengundurkan
diri) merupakan variabel utama dalam menentukan kebutuhan jumlah SDM di
masa mendatang
2. Kebutuhan perusahaan karena akan melakukan ekspansi atau pemekaran
organisasi. Rencana pengembangan organisasi atau adanya unit usaha baru di
masa depan memberikan informasi mengenai berapa jumlah pegawai baru yang
diperlukan, dan bagaimana kebutuhan kualifikasinya.
3. Sumber daya keuangan perusahaan. Rencana SDM selalu harus memperhatikan
dan disesuaikan dengan sumber daya keuangan perusahaan. Dalam hal ini
diharapkan perencanaan SDM akan mampu memberikan solusi penggunaan biaya
tenaga kerja yang paling optimal (efisien dan efektif).
Metode Perencanaan SDM yang akan kita bahas ada 2 (dua), yaitu berdasarkan
analisis beban kerja atau Workload Indicator Staff Needed dan Full Time Equivalent.
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
81/MENKES/SK/I/2014 Analisis Beban Kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada
satuan kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi dengan
kapasitas kerja perorangan satuan waktu. Sedangkan menurut Peraturan Menteri Keuangan,
Nomor 140/PMK.01/2006 Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang
dilakukan secara sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan
efisiensi kerja organisasi berdasarkan volume kerja.
Metode perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja ini merupakan suatu
metode perhitungan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan beban kerja nyata yang
dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia kesehatan pada tiap unit kerja di
fasilitas pelayanan kesehatan termasuk rumah sakit.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 6 / 26
 Metode perhitungan tersebut pada saat ini telah diadaptasi dan digunakan oleh
Kementerian Kesehatan RI dalam menghitung jumlah kebutuhan masing- masing kategori
tenaga kesehatan yang dibutuhkan di Kantor Dinas Kesehatan dan Rumah Sakit Propinsi,
Kabupaten/Kota, serta disahkan melalui Keputusan Menteri Kesehatan RI
no.81/Menkes/SK/2004.
Menurut Shipp (1998), metode perhitungan ini memiliki keunggulan dibandingkan
metode perhitungan kebutuhan tenaga lainnya. Kelebihan metode ini adalah:
1. Mudah dilaksanakan, karena menggunakan data yang dikumpulkan dari
laporan kegiatan rutin unit layanan,
2. Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga manajer kesehatan di
semua tingkatan dapat segera memasukkannya dalam perencanaan ketenagaan,
3. Mudah untuk segera mendapatkan hasil perhitungannya, sehingga dapat segera
dimanfaatkan oleh manajer kesehatan di semua tingkatan dalam pengambilan
keputasan/kebijakan,
4. Metode perhitungan dapat digunakan bagi berbagai jenis ketenagaan, termasuk
tenaga non kesehatan (tenaga administrasi, tenaga keuangan, tenaga
perencanaan, tenaga penunjang umum lainnya), dan
5. Hasil perhitungannya realistic, sehingga hasilnya akan memberikan
kemudahan dalam menyusun perencanaan anggaran dan alokasi sumber daya
lainnya.
Adapun kekurangan dari metode ini adalah karena input data yang diperlukan bagi prosedur
perhitungan berasal dari rekapitulasi kegiatan/statistik rutin kegiatan unit satuan
kerja/institusi, dimana tenaga yang dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan data dan
kerapihan penyimpanan data mutlak harus dilaksanakan demi memberikan
keakuratan/ketepatan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal.

Tahapan pada metode WISN adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan waktu kerja tersedia
Tujuan penetapan ini adalah diperolehnya waktu kerja tersedia di amsing-masing
kategori SDM yang bekerja di unit pelayanan dalam kurun waktu satu tahun
Waktu kerja tersedia dapat dihitung dengan menggunakan rumus:

Waktu Kerja Tersedia = {A- (B+C+D+E)} x

F

Keterangan:
A = Hari kerja tersedia selama satu tahun yang berlaku di unit kerja
B = Cuti tahunan
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 7 / 26
 C = Pendidikan dan pelatihan, yaitu waktu (dalam hari) setiap kategori SDM
mengikuti pendidikan dan pelatihan
D = Hari libur nasional
E = Ketidakhadiran kerja, yaitu ketidakhadiran kerja setiap kategori SDM selama
satu tahun karena alasan sakit, alpa, atau izin
F = Waktu kerja, yaitu waktu kerja selama satu hari sesuai peraturan unit kerja

2. Menetapkan unit kerja

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja
dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan
pelayanan kesehatan perorangan pada pasien, keluarga dan masyarakat di dalam dan
di luar RS.
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM
adalah sebagai berikut:
a. Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-
masing unit dan sub-unit kerja.
b. Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan
fungsional, misalnya: Komite Medik, Komite Pangendalian Mutu RS.
Bidang/Bagian Informasi.
c. Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS.
d. PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.
e. Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM
kesehatan.
f. Standar profesi, standar pelayanan dan standar prosedur operasional pada tiap
unit kerja RS.
3. Menyusun standar beban kerja
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun perkategori
SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia
pertahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. Data dan informasi yang
dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja:
a. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM.
b. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan
pokok.
c. Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM.

Rumus perhitungan standar beban kerja :

Waktu kerja tersedia

Satndar beban kerja =
Rata-rata waktu per kegiatan pokok

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 8 / 26
 4. Menyusun standar kelonggaran
Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor
kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu
untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi
tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan.

Rumus standar kelonggran :

Rata-rata Waktu Per-Faktor Kelonggaran

Standar Kelonggaran =
Waktu Kerja Tersedia

5. Perhitungan kebutuhan Sumber Daya Manusia

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya
jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun.

Rumus perhitungan kebutuhan SDM :

Kuantitas Kegiatan Pokok

Kebutuhan SDM = + Standar Kelonggaran
Standar Beban Kerja

Contoh Soal:

Unit TPPRJ memiliki rata-rata waktu dalam melakukan pekerjaan:

– Input pasien baru = 2 menit
– Input pasien lama = 1 menit
Unit TPPRJ memiliki kegiatan rutin diluar pekerjaan hariannya berupa Rapat
Mingguan selama 1 jam
Ouput kegiatan pokok harian yang dihasilkan oleh TPPRJ adalah sebagai berikut:
– Pasien baru = 150
– Pasien lama = 350

Berapa Jumlah kebutuhan PMIK di Unit TPPRJ?

1. Menetapkan waktu kerja tersedia

Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 9 / 26
 A = 6 hari kerja x (52 minggu) = 312 hari
B = Cuti tahunan = 12 hari
C = Pendidikan dan pelatihan = 6 hari
D = Hari libur nasional = 19 hari
E = Ketidakhadiran kerja = 10 hari
F = waktu kerja (dalam jam) = 7 jam (Allowence  ISHOMA 25%)
= 7-1,75 = 5,25 jam

= 265 x 5.25
= 1.391.25 jam
= 83.475 menit

2. Standar beban kerja

Unit TPPRJ memiliki rata2 waktu dalam melakukan pekerjaan:
a. Input pasien baru = 2 menit
b. Input pasien lama = 1 menit

Input pasien baru = 83.475 /2 menit = 41.737.5

Input pasien lama = 83.475 / 1 menit = 83.475
3. Standar kelonggaran
Unit TPPRJ memiliki kegiatan rutin diluar pekerjaan hariannya berupa Rapat
Mingguan selama 1 jam  1 X 52 minggu = 52 jam/tahun

= 52 / 1.391.25
= 0.037 dibulatkan 0,04
4. Kuantitas kegiatan pokok harian
Ouput kegiatan pokok harian yang dihasilkan oleh TPPRJ adalah sebagai berikut:
Pasien baru = 150

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 10 / 26
 Pasien lama = 350
Kuantitas kegiatan pokok harian = Output x hari kerja 1 th
Pasien baru = 150 x 312 = 46.800
Pasien lama = 350 x 312 = 109.200

5. Kebutuhan SDM

+ Standar Kelonggaran

Kebutuhan TPPRJ Pasien Baru = (46.800/41.737,5) + 0.04 = 1,61 dibulatkan 2

Kebutuhan TPPRJ Pasien Lama =(109.200/83.475) + 0.04 = 1,35 dibulatkan 2

Metode kedua dalam perencanaan SDM yang kita akan bahas adalah Full Time
Equivalent. Full Time Equivalent merupakan salah satu tools yang digunakan oleh para
professional & manager untuk mengatur jam kerja karyawan menjadi lebih baik lagi (efektif
& efisien). FTE diasumsikan sebagai ukuran waktu yang diperlukan untuk mengerjakan
aktifitasnya secara komprehensif (full).
Pada prinsipnya pengukuran FTE itu mengikuti job description dari semua pemilik
jabatan tersebut dan fokus pada jumlah jam kerja yang dikonsumsi para karyawan tersebut.
Semua akifitas yang dilakukan dicatat dan dihubungkan dengan tujuan & goal dari organisasi.
Aktifitas-aktifitas yang sesuai dengan job description tersebut dihitung waktunya dan
dibandingkan dengan FTE tersebut.

Contoh:
Saat ini RS X memiliki jumlah petugas analisis kelengkapan RM sebanyak 3 petugas.
Berdasarkan data yang didapat dari hasil wawancara dengan petugas penerimaan berkas
rekam medis kembali rata-rata per hari sebanyak 150 rekam medis.
Sedangkan jumlah pasien pulang dari tahun 2011 -2013 sebagai berikut:

No. Tahun Jumlah

1 2011 37.850
2 2012 39.786
3. 2013 39.239
Jumlah 116.875

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 11 / 26
 1. Menetapkan waktu kerja tersedia
A = 6 hari kerja x (52 minggu) = 312 hari
B = Cuti tahunan = 12 hari
C = Pendidikan dan pelatihan = 6 hari
D = Hari libur nasional = 19 hari
E = Ketidakhadiran kerja = 10 hari
F = waktu kerja (dalam jam) = 7 jam (Allowence  ISHOMA 25%)
= 7-1,75 = 5,25 jam

= 265 x 5.25
= 1.391.25 jam

2. Menetapkan baseline tahun

Baseline tahun pada kasus ini adalah median dari 3 tahun diketahui, yaitu 2012.
Selanjutnya kita dapat memperkirakan jumlah pasien pulang rawat inap pada tahun
berikutnya dengan metode least square  Y = a +bx
Y = Jumlah beban kerja
a= Besarnya beban kerja pada tahun dasar atau tahun median
b= Besarnya beban kerja setiap tahun
x= unit tahun yang dihitung berdasarkan tahun dasar

3. Mencari beban kerja per tahun

dengan menetapkan baseline pada 2012,maka x pada tahun 2012 = 0

No. Tahun Y X Σxy x2

1 2011 37850 1 37850 1
2 2012 39786 0 0 0
3 2013 39239 -1 -39239 1
JUMLAH 116875 0 -1389 2

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 12 / 26
 4. Menentukan beban kerja petugas pada tahun tertentu

Perkiraan Jumlah Pasien Pulang 2014-2015

X Tahun Y=a+bx

-2 2014 40347.33

-3 2015 41041.83

5. Menghitung target kerja

Untuk menganalisis kelengkapan RM dibutuhkan waktu 12 menit, maka target kerja
per jam adalah
60 menit/12 menit = 5 rekam medis yang dapat dianalisis

6. Menghitung kebutuhan petugas pada tahun tertentu

= 5.89 dibulatkan 6 orang

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 13 / 26
 C. Latihan

a. Apa yang dimaksud dengan perencaaan SDM?

b. Sebutkan beberapa metode yang digunakan dalam perencanaan SDM?

D. Kunci Jawaban

a. Serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan

strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai
dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi
b. WISN dan FTE

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 14 / 26
 SUBTOPIK 2 REKRUTMEN

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu:

1. Menguraikan konsep rekrutmen SDM
2. Menguraikan metode dalam rekrutmen SDM

B. Uraian

Rekrutmen merupakan hal yang penting bagi perusahaan dalam hal pengadaan
tenaga kerja. Jika suatu rekrutmen suskses dengan kata lain banyak pelamar yang
memasukkan lamarannya, maka peluang perusahaan untuk mendapatkan pegawai yang
terbaik akan menjadi semakin terbuka. Kegiatan rekrutmen merupakan kelanjutan dari apa
yang sudah direncanakan dalam perencanaan tenaga kerja sebelumnya. Kebutuhan tenaga
kerja yang sudah direncanakan, baik dari segi jumlah maupun kualifikasi yang diinginkan
harus segera direalisasikan sesuai waktunya. Untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja
tersebut akan diperoleh dengan berbagai cara melalui rekrutmen karyawan.
Perencanaan tenaga kerja yang telah disusun berisi kebutuhan sejumlah tenaga
kerja yang harus dipenuhi untuk periode tertentu dengan kualifikasi yang telah ditetapkan.
Artinya yang dibutuhkan adalah kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang sudah dibuat
sebelumnya. Untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja tersebut maka perlu ditarik dari
berbagai sumber yang tersedia, baik dari sumber umum atau sumber khusus melalui iklan di
berbagai media, surat-surat masuk, referensi atau cara lainnya.
Selanjutnya tenaga kerja yang sudah direkrut maka perlu dipilih sesuai dengan
jumlah dan kualifikasi yang diinginkan. Untuk memilih tenaga kerja yang sesuai dengan
keinginan perusahaan, maka perlu dilakukan seleksi karyawan. Tujuannya agar karyawan
yang dipilih benar-benar memenuhi persyaratan kualifikasi yang ditetapkan. Kegiatan
penarikan dan memilih karyawan inilah yang dikenal dengan rekrutmend an seleksi
karyawan.
Pertanyaannya seberapa pentingkah rekrutmen dan seleksi harus dilakukan oleh
pihak manajemen? jawabannya tentu sangat penting mengingat kebutuhan tenaga kerja
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 15 / 26
 tidak dapat ditunda, bahkan segera harus dipenuhi apalagi dalam posisi yang sangat
mendesak. Dengan melakukan rekrutmen dan seleksi yang benar dan secara berkala sesuai
dengan perencanaan sumber daya manusia (SDM), maka akan tersedia sejumlah tenaga
kerja yang diinginkan tepat pada waktunya dibutuhkan.
Rivai dan Sagala (2009), rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses penentuan
dan penarik pelamar, yang mampu bekerja dalam organisasi. Artinya bahwa rekrutmen
sebuah media yang digunakan untuk mendapatkan SDM yang baru dengan metode-metode
penarikan tertentu.
Yunarsih dan Suwatno (2008), perekrutan merupakan kegiatan untuk mendapatkan
sejumlah pegawai, dari berbagai sumber berdasarkan kualifikasi yang dibutuhkan sehingga
dapat menjalankan misi sebagai realisasi visi organisasi serta tujuannya.
Dubois dan Rothwell (2004), rekrutmen adalah proses menarik sebanyak mungkin
kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan diantisipasi.
Pynes (2004), rekrutmen merupakan proses penarik kandidat yang memenuhi
syarat untuk melamar posisi yang kosong dalam sebuah organisasi.
Dalam melakukan rekrutmen dan seleksi pihak manajer sumber daya manusia
perlu memperhatikan beberapa hal agar pelamar yang diharapkan memenuhi kualifikasi
yang diinginkan. Paling tidak ada 4 (empat) hal yang paling penting untuk diketahui yaitu:
1. sumber tenaga kerja yang potensial untuk direkrut
2. membuat cara agar pelamat tertarik untuk melamar
3. memenuhi kualifikasi yang diinginkan
4. pertimbangan jumlah biaya yang dikeluarkan
Pengertian sumber tenaga kerja artinya tempat memperoleh sejumlah tenaga kerja
yang diinginkan. Sumber tenaga kerja dapat dipilih secara umum, artinya dengan membuka
lowongan di berbagai media, mendatangi kampus atau perguruan tinggi, lembaga pelatihan,
agen tenaga kerja atau asosiasi tenaga kerja atau tempat-temat lainnya. Hal itu dilakukan
karena dengan memilih tempat atau sumber tenaga kerja yang memiliki reputasi di bidang
ilmu tertentu sangat menguntungkan perusahaan, misalnya melakukan rekrutmen ke
berbagai universitas ternama yang memang memiliki kualitas alumni terbaik di bidangnya.
Demikian pula pertimbangan jika merekrut lewat berbagai media, maka jumlah pelamar
yang melamar diharapkan membludak dan beragam.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 16 / 26
 Cara agar pelamar tertarik untuk melamar, maksudnya agar pelamar banyak yang
mau melamar ke perusahaan kita. Caranya dapat dilakukan dengan berbagai teknik,
misalnya dengan membuka ilkan di media tertentu yang sudah terkenal. Cara ini diikuti
dengan kemampuan perusahaan menawarkan kompensasi dan fasilitas yang lebih menarik
dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Biasanya begitu perusahaan membuka lowongan kerja, maka jumlah pelamar yang
dating terkadang sangat banyak atau melimpah. Namun dapat pula terkadang yang dating
pelamar jumlahnya relative sedikit. Hal ini sangat tergantung dari jenis pekerjaan yang
ditawarkan dan faktor lainnya, misalnya informasi yang ditawarkan kurang menarik
pelamar. Hal lain yang menyebabkan ketertarikan pelamar adalah persyaratan yang tidak
terlalu berat dan kompensasi yang akan diperolehnya setelah bekerja lebih kompetitif.
Jika pelamar yang dating melimpah, maka perusahaan akan lebih leluasa untuk
memilih tenaga kerja yang berkualitas. Namun sebalinya, jika pelamar cenderung sedikit,
tentu ini akan menjadi masalah, karena makin sedikit yang melamat maka jumlah yang akan
dipilih makin sedikit pula, artinya kualifikasi yang ingin dicapai terkadang mengalami
kendala akibat kekurangan pelamar, bahkan tidak jarang perusahaan harus melakukan
rekrutmen ulang.
Jadi yang peling penting dalam rekrutmen adalah mendapatkan sejumlah pelamar
yang memenuhi kualifikasi yang sesuai target yang telah ditentukan. Oleh karena itu, yang
penting dalam membuat persyaratan pihak SDM dapat menentukan syarat-syarat yang lebih
tinggi, sehibgga yang melamar adalah mereka yang memiliki kualifikasi yang tinggi pula.
Hanya saja biasanya jumlah pilihan menjadi sedikit karena pelamar yang memiliki nilai
tinggi jumlahnya relative terbatas. Sebaiknya pihak SDM membuat batasan dengan
persyaratan nilai sedang, namun ditambah dengan persyaratan lainnya, misalnya
pengalaman kerja atau keterampilan lainnya.
Cara pelamar mengirim lamaran dapat dilakukan melalui pos atau melalui email
atau dengan datang secara langsung ke tempat yang dituju. Hanya saja cara yang terakhir
lebih menyulitkan apalagi jika pelamar yang datang melimpah. Jadi cara ini sebaiknya
dihindari, kecuali untuk pekerjaan tertentu, misalnya perlu melihat fisik atau cara bicara
calon pelamar. Cara yang paling murah adalah memalui pos atau email. Kelemahan melalui

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 17 / 26
 email biasanya pihak SDM perlu membuka email dan perlu cetak ulang lamaran beserta
lampirannya.
Penarikan karyawan yang dilakukan perusahaan dapat dilakukan dengan berbagai
cara yang lazim digunakan. Tujuannya tidak lain agar tenaga kerja yang melamar
jumlahnya emenuhi harapan seperti yang diinginkan, termasuk kualifikasinya. Makin
banyak melamar tentu makin baik, demikian pula sebaliknya jika yang melamar tidak
memenuhi harapan atau sedikit, maka untuk memenuhi target jumlah pelamar perllu rekrut
ulang melalui cara lain.
Untuk wilayah atau daerah tertentu terkadang proses rekrutmen tidak berjalan
dengan yang diharapkan. Jumlah calon tenaga kerja yang datang melamar sangat sedikit,
sehingga hal ini mempengaruhi kualitas tenaga kerja yang akan diseleksi nantinya.
Disammping itu, terkadang kualifikasi pelamar yang diperoleh kualifikasinya hanya berada
diambang batas yang diharapkan. Hal ini sangat bertentangan dengan yang diharapkan
perusahaan yaiu jumlah pelamar yang melimpah dan kualifikasinya yang tinggi baik dari
segi pendidikan, program studi, alumni dan Indeks Prestasinya (IPK). Untuk mengatasi hal
tersebut, maka pihak perusahaan harus pandai menyikapi sehingga pelamar yang datang
melamar melebihi dari harapan yang diinginkan dengan strategi tertentu.
Untuk menarik minat para pelamar untuk melamar terdapat beberapa metode atau
cara yang digunakan. Tujuannya agar mendapat respons dari pelamar, sehingga yang
melamar akan melimpah. Berikut cara untuk menarik minat pelamar agar datang melamar,
yaitu:
1. informasi yang disajikan benar-benar memberikan informasi yang jelas tentang nama
perusahaan, bidang usaha, posisi yang ditawarkan, kompensasi yang diberikan, jenjang
karir, dan fasilitas menarik lainnya yang ditawarkan.

2. Format lamaran dibuat menarik dan menunjukan kesan perusahaan bonafid. Kesan ini
sangat penting karena banyak pelamar yang memperhatikan hal ini sebelum mengirim
surat lamaran. Misanya kesan untuk ukuran iklan yang terlalu kecil tentu berbeda ukuran
iklan yang sedang atau besar.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 18 / 26
 3. Pemilihan media untuk membuat lowongan kerja, sesuai dengan segmentasi media yang
bersangkutan. Pemilihan media ini juga akan memberikan kesan bonafiditas perusahaan.
Pelamar yang berkualitas biasanya hanya melamar di media yang dianggap bonafid.
Disamping pemilihan media, juga yang harus diperhatikan jumlah media yang dipasang
agar menjangkau pelamar yang lebih luas.

4. Menempelkan brosur di perguruan tinggi dan lembaga pelatihan yang memiliki kualitas
atau reputasi tinggi. Hal ini penting karena biasanya perguruan tinggi yang memiliki
reputasi tinggi akan menghasilkan lulusan yang dapat dipertanggungjawabkan

5. Waktu yang diberikan jangan terlalu singkat, sehingga mampu memaksimalkan jumlah
pelamar. Misalnya satu minggu atau 10 hari, tujuanya agar informasi lebih menyebar
dalam waktu yang relative lebih lama.

Dalam praktiknya pelaksanaan rekrutmen memiliki beberapa tujuan yang ingin

dicapai yaitu:
1. memperoleh sumber tenaga kerja yang potensial
Memperoleh sumber tenaga kerja yang potensial artinya yang melamar ke
perusahaan benar-benar pelamar yang memiliki potensial yang diharapkan perusahaan.
Pelamar yang potensial maksudnya adalah pelamar yang sesuai dengan jumlah dan kualitas
yang diharapkan. Untuk mendapatkan pelamar yang potensial, maka dapat dicari dari
lembaga-lembaga tertentu, misalnya universitas atau perguruan tinggi yang sudah diakui
masyarakar kualitasnya atau dengan membuka iklan di berbagai media yang cukup
memiliki reputasi

2. memperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi

Memperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi artinya yang melamar
ke perusahaan benar-benar pelamar yang memenuhi kualifikasi persyaratannya. Terkadang
dalam praktiknya banyak surat lamaran yang masuk dianggap sampah karena tidak
memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan. Yang diinginkan adalah pelamar yang

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 19 / 26
 memenuhi kualifikasi melimpah sehingga lebih bebas untuk memilih tenaga kerja yang
diinginkan.

3. menentukan kriteria minimal calon pelamar

Menentukan kriteria calon pelamar artinya pelamar harus benar-benar memenuhi
persyaratan yang diinginkan perusahaan. Adanya persyaratan minimal yang harus dipenuhi
pelamar adalah mutla, misalnya IPK, usia, pengalaman kerja, domisili, akreditasi prodi dan
universitas, serta persyaratan lainnya. Pelanggaran terhadap kriteria minimal ini harus
digugurkan, sehingga tidak mengganggu persyaratan kualifikasi yang telah ditetapkan.

4. untuk kebutuhan seleksi

Untuk kebutuhan seleksi artinya dengan memperoleh pelamar yang memiliki kualifikasi
yang melimpah, maka proses seleksi akan lebih mudah karena memiliki banyak pilihan.
Dengan kualifikasi yang melamar tinggi tentu memberikan keuntungan dalam menentukan
calon pelamar yang diinginkan. Dalam hal ini juga jika terjadi mundurnya calon yang telah
diterima, akan mudah digantikan dengan calon pelamar lainnya yang memiliki kualifikasi
tinggi tapi tidak diterima karena keterbatasan jumlah yang diterima.

Mengapa rekrutmen penting? Jika organisasi tidak menyediakan jumlah dan mutu SDM
pada waktu yang tepat, maka akan mengganggu produksi, pelayanan, atau keuangan.
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang
tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan
dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama.
Menurut Henry Simamora (1997), tujuan rekrutmen antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon
pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan
perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)
yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal
haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan
lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah satu kegiatan manajemen
sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan yang lain seperti
deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan
yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan. Proses
rekrutmen ini adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah
orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan
karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya
manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang
akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 20 / 26
 paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan, setelah diadakan
perencanaan SDM, dan analisis serta klasifikasi pekerjaan.

Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki

informasi yang akurat mengenai berbagai informasi perusahaan atau organisasi yang
bersangkutan. Sedangkan perusahaan atau organisasi sangat menginginkan informasi yang
akurat tentang pelamar-pelamar tersebut sebelum diangkat menjadi karyawan. Beberapa
alasan dilakukan rekrutmen:
1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi
3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun, dan
7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

Beberapa langkah atau tahapan dalam proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi antara
lain:
1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang
diperlukan.
Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di perusahaan, karyawan
dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran dirt
adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari
beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang
sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan
berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.

2. Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan.

Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job
spesification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan yang harus dibuat
secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya tidak ditemui berbagai
kerancuan yang mengganggu proses selanjutnya.
Bagaimana perusahaan menentukan kuantitas dan kualitas SDM yang akan direkrutnya?
Menurut Flippo (1999) metode yang paling sering digunakan dalam penentuan jenis atau
kualitas tenaga kerja yang akan ditarik (recruitment) adalah analisis jabatan (job analysis).
Seorang spesialis analisis bekerja atau menganalisis dari informasi pekerjaan mulai dari
nama, kode, tugas, aktivitas, syarat, ukuran, peralatan yang dipergunakan, kondisi kerja
yang diinginkan, dst. Dari analisis pekerjaan, akan ditemukan dan ditentukan: 1) Sejumlah
tugas, aktivitas atau atau kewajiban yang melekat pada suatu pekerjaan (Job Description) 2)
Sejumlah persyaratan yang harus dipenuhi seorang (calon) karyawan (Job Specification)
atau 3) Standar atau kriteria atau ukuran yang dapat dipergunakan untuk menilai prestasi
kerja karyawan (Job Standards)

Uraian jabatan (Job Description) adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan
tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 21 / 26
 Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan
terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta
untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan.
Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi:
4. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan
nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan
5. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang
juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada
identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas
6. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari
Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk
itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang
apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya
7. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan
nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang
terlibat
8. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan
horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur
promosi, aliran serta prosedur kerja
9. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan
10. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu
jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja
yang berbahaya
11. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas
Spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi
oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-
sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang
pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
3. Menentukan sumber kandidat yang tepat.
Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar
perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan
datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang
ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari
dari luar perusahaan maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen
yang tepat untuk mendaptakan kandidat tersebut.
Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa sumber pencarian calon pekerja
dapatt berupa internal dan eksternal karyawan. Sumber internal, artinya berasal dari
dalam perusahaan (kerabat atau teman, tenaga kerja lokal). Kelebihannya adalah
proses rekrutmen murah dan cepat; tetapi kelemahannya adalah membatasi karyawan
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 22 / 26
 luar, dan menghambat perkembangan/wawasan. Sumber eksternal, artinya berasal
dari luar. Kelebihannya adalah adanya perkembangan wawasan baru, mencegah klik
atau kelompok eksklusif; tetapi kelemahannya adalah, menimbulkan
ketidaksenangan sumber internal, proses rekrutmrn lama dan mahal.

4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan. Metode

rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan rekrutmen antara
lain:
a. Walk – ins (write ins)
b. Rekomendasi dari karyawan (employee referrals)
c. Pengiklanan (advertising), baik jenis want ad dan blind ad
d. Agen-agen penempatan tenaga kerja (employment agencies), baik pemerintah
maupun swasta
e. Lembaga pendidikan (educational institutions)
f. Organisasi karyawan (labor organizations)
g. Leasing (Agen penyedia tenaga kerja jangka pendek (temporary) maupun jangka
panjang)
h. Nepotisme (sistem kerabat)
i. Asosiasi profesional (professional associations)
j. Terkadang juga dapat terjadi pemanggilan kembali karyawan lama yang dianggap
potensial (departing employees).
Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi
yang terjadi saat itu. Metode perekrutan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya
lamaran yang masuk. Metode perekrutan dapat dilakukan degan sistem terbuka dan
tertutup. Metode tertutup yaitu perekrutan itu hanya diinformasikan kepada para
karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk menjadi
relatif sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan
semakin sulit. Biasanya situasi ini memungkinkan pimpinan yang tahu adanya
lowongan, pimpinan yang menominasikan calonnya, tidak jelas persyaratannya,
metode ini menimbulkan nepotisme. Namunn demikian, memang prosesnya cepat
dan murah. Metode terbuka yaitu perekrutan tersebut diinformasikan secara luas
melalui metode seperti memasang iklan pada media massa baik cetak maupun
elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan lowongan diberitahukan,
persyaratan kebutuhan calon pekerja menjadi jelas, adanya kompetisi sehat. Namun
demikian, prosesnya lama dan mahal.

5. Memanggil kandidat-kandidat yang memenuhi persyaratan jabatan

Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi
formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam
tahap seleksi.

6. Menyaring / menyeleksi kandidat.

Prosedur seleksi perlu dilakukan jika:
a. Pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan
psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang
b. Ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan
diisi.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id 23 / 26
 C. Latihan

a. Apa yang dimaksud dengan rekrutmen?

b. Sebutkan metode rekrutmen?

D. Kunci Jawaban

a. Proses penentuan dan penarik pelamar, yang mampu bekerja dalam organisasi

b. Metode terbuka dan metode tertutup

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 24 / 26
 Daftar Pustaka

1. Andrew E. Sikula. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Erlangga

2. Garry Dessler. (2008). Human Resource Management Edisi sebelas. New Jersey: Pearson
Education, Inc
3. Handoko, T. Hani. (2008). Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua.
Yogyakarta: BPF

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id 25 / 26