AB CH 20 LEAN - En.id PDF

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB 20
Strategi, balanced scorecard dan
kualitas
Banyak perusahaan ingin melihat sistem akuntansi manajemen mereka lebih

selaras dengan strategi mereka. Ini membutuhkan akuntan manajemen untuk Tujuan pembelajaran
memahami strategi dan menemukan cara-cara di mana orientasi akuntansi
manajemen (SMA) yang lebih strategis dapat diadopsi dalam praktik. Kita telah Setelah mempelajari bab ini, Anda
membahas di bab-bab sebelumnya tentang implikasi manajemen biaya dari diharapkan mampu:
analisis profitabilitas pelanggan, masalah siklus hidup, manajemen berbasis
aktivitas, dan praktik target costing yang dapat dilihat sebagai pendekatan SMA.
• Kenali bahwa ada perspektif
strategi yang berbeda dan
Pembahasan kita di sini mencakup penilaian terhadap balanced scorecard sebagai
bantuan aspek kunci dari praktik
pendekatan pengukuran kinerja dan pengendalian manajemen. Selain itu, seperti
SMA
yang kami nyatakan di Bab 1, persaingan global dan pelanggan yang menuntut
telah memaksa para manajer untuk meningkatkan kualitas produk mereka. Banyak • Melakukan bagaimana beberapa
organisasi mengadopsi strategi generik
perusahaan bersaing di pasar mereka dengan berfokus pada karakteristik kualitas
seperti diferensiasi produk dan
penawaran produk mereka. Kami memeriksa di sini bagaimana akuntansi
kepemimpinan biaya
manajemen dapat membantu manajer dalam akuntansi dan pengelolaan kualitas.
• Memahami balanced scorecard
Kami mulai dengan membahas apa itu strategi dan mempertimbangkan cara-cara di mana sebagai sistem pengukuran
organisasi berusaha mengintegrasikan konsep strategi ke dalam praktik akuntansi manajemen. kinerja
Kami kemudian mempertimbangkan masalah kualitas yang berhubungan dengan manajemen
• Jelaskan empat kategori biaya
akuntansi. dalam program biaya kualitas
• Jelaskan ukuran finansial dan

nonfinansial dan bantu tiga metode
yang digunakan perusahaan untuk
melacak kualitas
• membenci biaya yang relevan dan

keuntungan dari peningkatan kualitas
• Memahami mengapa perusahaan

menggunakan ukuran kualitas
finansial dan non-finansial
Strategi dan akuntansi manajemen strategis 623
Strategi dan akuntansi manajemen strategis

Tidak ada definisi strategi tunggal yang diterima secara universal. Asal-usul istilah strategi kembali ke Yunani
kuno dimanastrategosmenandakan peran seorang jenderal dalam komando tentara. Pada 450 SM, istilah ini
dikaitkan dengan keterampilan dalam administrasi, kepemimpinan, dan orasi. Istilah ini telah berkembang.
Misalnya, kita dapat melihat strategi itudisengajadan formal dan strategi sebagai makhlukmuncul,kadang-
kadang timbul secara tidak sengaja, dan seringkali dari beberapa tingkat input bottom-up dari perusahaan
yang lebih rendah (pandangan yang dianut oleh Mintzberg). Untuk tujuan kita, cukup untuk mengenali bahwa
beberapa manajer dan konsultan melihat strategi dalam hal bagaimana seharusnya menurut mereka
(pendekatan 'preskriptif' atau 'sengaja') sementara yang lain menganggap strategi sebagai timbul sebagian
dari proses informal (yang ' pendekatan deskriptif' atau 'muncul'). Sementara pendekatan preskriptif
cenderung mendominasi pemikiran pada desain sistem dan teknik akuntansi manajemen strategis, perspektif
deskriptif telah berguna dalam menjelaskan proses dimana strategi muncul dan mempengaruhi perusahaan.
Penting untuk mengingat kedua pandangan tersebut. Seperti yang dicatat oleh Martin (2014): 'Pemikiran
Mintzberg diinformasikan oleh pengamatannya bahwa manajer melebih-lebihkan kemampuan mereka untuk
memprediksi masa depan dan merencanakannya dengan cara yang tepat dan teknokratis. Dengan menarik
perbedaan antara strategi yang disengaja dan yang muncul, dia ingin mendorong para manajer untuk
memperhatikan dengan hati-hati perubahan di lingkungan mereka dan membuat koreksi arah dalam strategi
yang disengaja sesuai dengan itu.'
The Chartered Institute of Management Accountants di Inggris mendefinisikanakuntansi manajemen
strategissebagai suatu bentuk akuntansi manajemen yang menekankan pada informasi yang berkaitan
dengan faktor-faktor eksternal perusahaan, serta informasi non-keuangan dan informasi yang
dihasilkan secara internal. Sementara akuntansi manajemen konvensional umumnya mengadopsi
orientasi historis yang berfokus pada keputusan tunggal, periode tunggal dan entitas tunggal, SMA
berorientasi pada masa depan dan posisi perusahaan relatif terhadap pesaingnya. Banyak faktor yang
mungkin relevan dengan SMA termasuk elemen finansial dan nonfinansial, aktivitas pesaing,
karakteristik produk, data pangsa pasar, dan informasi terkait rantai nilai lainnya. Beberapa bisnis telah
menggunakan pendekatan khusus yang mempertimbangkan keprihatinan internal organisasi dalam
menghadapi perubahan eksternal. Ini termasuk rekayasa ulang proses bisnis, pembandingan,
manajemen kualitas total, metode just-in-time, analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman) serta matriks pertumbuhan-berbagi Boston Consulting Group. Kami membahas beberapa di
bagian terakhir buku ini dalam kaitannya dengan akuntansi manajemen.
Istilah 'akuntansi manajemen strategis' tidak digunakan secara luas dalam organisasi, tetapi banyak
perusahaan terlibat dalam mengumpulkan dan menggunakan informasi tentang pesaing, mencocokkan metrik
akuntansi dan data kualitatif dengan maksud strategis perusahaan, mengejar peluang pengurangan biaya
yang diwujudkan oleh rantai nilai. , menjalankan analisis pemicu biaya dan keunggulan kompetitif serta
menggunakan informasi pelanggan/pemasaran. Kita telah membahas di bab-bab sebelumnya bagaimana
faktor-faktor eksternal yang berkaitan dengan konsumen, pasar, dan kemajuan teknologi telah memunculkan
inovasi akuntansi manajemen seperti manajemen berbasis aktivitas (Bab 11), penetapan biaya target (Bab 12),
penetapan biaya siklus hidup produk ( Bab 12), dan analisis profitabilitas pelanggan (Bab 12). Ini dapat dilihat
sebagai aspek SMA dan kita dapat menambahkan balanced scorecard yang dibahas dalam bab ini, yang telah
diadopsi oleh banyak perusahaan di seluruh dunia dalam upaya untuk secara eksplisit menghubungkan
aktivitas operasional organisasi dengan tujuan strategisnya. Kami juga mempertimbangkan kartu skor
berimbang dan prekursor Prancis – itutableau de bord–lebih rinci di bawah ini.
Beberapa komentator bisnis memikirkan strategi dalam kaitannya dengan gerakan militeristik yang
merupakan pandangan yang menangkap aspek SMA (lihat Porter 1980, 1996; Quinn 1980; Shank 2006;
Simmonds 1981; Simmonds et al. 1997). Mengadopsi pandangan ini, kita mungkin menggambarkan strategi
dalam hal bagaimana sebuah organisasi menggunakan sumber dayanya untuk mencapai tujuan pasar
tertentu. Jadi, dalam merumuskan strateginya, suatu organisasi ingin menilai industri tempatnya beroperasi.
Hal ini sering dilakukan melalui lensa lima kekuatan Porter: (a) pesaing, (b) pendatang potensial ke dalam
pasar, (c) produk yang setara, (d) daya tawar pelanggan, dan (e) daya tawar pemasok input. Kekuatan-kekuatan
ini membentuk keuntungan organisasi di mana persaingan biasanya lebih besar, pendatang potensial yang
lebih kuat, produk yang serupa, dan pelanggan dan pemasok yang lebih keras membatasi keuntungan. Ini
624 Bab 20Strategi, balanced scorecard dan kualitas
jenis visualisasi dapat berguna untuk dilakukan oleh organisasi industri tradisional, tetapi seperti yang akan kita lihat di
Bab 22, perusahaan yang maju secara digital sering beroperasi pada premis yang berbeda.
Kami mengilustrasikan analisis lima gaya menggunakan contoh Chipset Ltd, pembuat perangkat
sirkuit terpadu linier (LICD) yang digunakan dalam amplifier dan jaringan komunikasi. Kami kemudian
akan melihat konstruksi dari balanced scorecard. Chipset menghasilkan satu produk khusus, CX1.
Microchip berperforma tinggi dan standar ini dapat digunakan di berbagai aplikasi yang memerlukan
pemrosesan instan data real-time. CX1 dirancang dengan masukan ekstensif dari pelanggan utama.
Lima kekuatan Porter dapat dievaluasi sebagai berikut untuk Chipset:
- Pesaing.Chipset memiliki banyak peluang pertumbuhan, tetapi juga menghadapi persaingan yang
signifikan dari banyak pesaing kecil. Perusahaan dalam industri memiliki biaya tetap yang tinggi. Ada
tekanan tetap untuk memanfaatkan kapasitas sepenuhnya; pada gilirannya, ada tekanan tanpa henti pada
harga jual. Mengurangi harga produk sangat penting untuk pertumbuhan industri karena memungkinkan
LICD digabungkan ke dalam modem pasar massal. CX1 menikmati reputasi memiliki fitur produk yang
sedikit lebih unggul dibandingkan produk pesaing, tetapi persaingan sangat ketat dalam dimensi harga,
pengiriman tepat waktu, dan kualitas. Kualitas penting karena kegagalan LICD mengganggu jaringan
komunikasi.
- Calon pendatang baru di pasar.Ini bukan industri yang menarik bagi pendatang baru. Persaingan membuat margin
keuntungan kecil, dan modal yang signifikan diperlukan untuk mendirikan fasilitas manufaktur baru. Perusahaan
yang telah membuat LICD berada jauh di bawah kurva pembelajaran dan karenanya cenderung memiliki biaya
yang lebih rendah. Perusahaan yang sudah ada juga memiliki keunggulan hubungan yang erat dengan pelanggan.
- Produk setara.Chipset menggunakan teknologi yang memungkinkan pelanggannya menggunakan CX1

secara fleksibel untuk memenuhi kebutuhan mereka. Desain CX1 yang fleksibel, dan fakta bahwa CX1
terintegrasi erat ke dalam produk akhir yang dibuat oleh pelanggan Chipset, mengurangi potensi produk
setara atau teknologi baru untuk menggantikan CX1 selama beberapa tahun ke depan. Risiko ini semakin
berkurang jika Chipset terus meningkatkan desain dan proses CX1 untuk mengurangi biaya.
- Daya tawar pelanggan.Pelanggan memiliki daya tawar karena masing-masing membeli produk dalam
jumlah besar. Pelanggan juga dapat memperoleh microchip dari pemasok potensial lainnya.
Menandatangani kontrak untuk mengirimkan microchip sangat penting bagi Chipset. Menyadari fakta ini,
pelanggan bernegosiasi keras untuk menekan harga.
- Kekuatan tawar menawar pemasok input.Chipset membeli material berkualitas tinggi seperti wafer silikon,
pin untuk konektivitas, dan kemasan plastik atau keramik dari pemasoknya. Chipset juga membutuhkan
insinyur, teknisi, dan tenaga kerja manufaktur yang terampil. Pemasok bahan dan karyawan memiliki daya
tawar untuk menuntut harga yang lebih tinggi dan upah yang lebih tinggi.
Singkatnya, persaingan yang kuat dan daya tawar pelanggan dan pemasok memberikan tekanan yang signifikan
pada harga. Chipset sedang mempertimbangkan untuk menjawab tantangan ini dengan mengadopsi salah satu dari
dua strategi dasar:membedakan produknyaataumencapai kepemimpinan biaya.
Diferensiasi produkadalah kemampuan organisasi untuk menawarkan produk atau jasa yang dianggap
oleh pelanggannya lebih unggul dan unik dibanding para pesaingnya. Misalnya, Samsung telah berhasil
membedakan produknya di industri telepon seluler, seperti halnya Cross dengan pulpen, Rolex dengan
jam tangan, dan Coca-Cola dengan minuman ringan. Melalui R&D produk inovatif, dan dengan
mengembangkan proses yang membawa produk ke pasar dengan cepat, masing-masing perusahaan
ini telah mampu menyediakan produk yang ditingkatkan dan dibedakan. Diferensiasi ini meningkatkan
loyalitas merek dan harga yang bersedia dibayar pelanggan.
Kepemimpinan biayaadalah kemampuan organisasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah relatif terhadap
pesaing melalui peningkatan produktivitas dan efisiensi, penghapusan pemborosan, dan pengendalian biaya
yang ketat. Beberapa pemimpin biaya di industrinya masing-masing adalah Citroën (mobil), Staedtler
(stasioner), Dell (PC), dan Aldi (ritel konsumen). Semua perusahaan ini menyediakan produk dan layanan yang
serupa, tidak dibedakan dari pesaing mereka, tetapi umumnya dengan biaya lebih rendah bagi pelanggan.
Harga jual yang lebih rendah – daripada produk atau layanan unik – memberikan keunggulan kompetitif bagi
pemimpin biaya ini.
Strategi dan akuntansi manajemen strategis 625
Untuk mengevaluasi keberhasilan strateginya, perusahaan harus dapat menelusuri sumber

profitabilitasnya hingga strategi diferensiasi produk atau kepemimpinan biaya. Misalnya, sumber profitabilitas
Porsche terkait erat dengan keberhasilan membedakan mobilnya dari para pesaingnya. Diferensiasi produk
memungkinkan Porsche untuk meningkatkan margin keuntungan dan meningkatkan penjualan. Akar
profitabilitas Aldi terletak pada keberhasilan penerapan strategi kepemimpinan biaya perusahaan melalui tata
letak di dalam toko dan branding tanpa embel-embel.
Strategi apa yang harus diikuti Chipset? CX1 sudah agak berbeda dari produk pesaing. Membedakan
CX1 lebih jauh akan memakan biaya tetapi memungkinkan Chipset membebankan harga yang lebih
tinggi. Sebaliknya, mengurangi biaya pembuatan dan penjualan CX1 akan memungkinkan Chipset
menurunkan harga CX1 dan memacu pertumbuhan. Teknologi CX1 memungkinkan pelanggan Chipset
mencapai tingkat kinerja yang berbeda hanya dengan mengubah jumlah unit CX1 dalam produk
mereka. Solusi ini lebih hemat biaya daripada merancang microchip baru yang dapat disesuaikan untuk
berbagai aplikasi. Pelanggan ingin Chipset mempertahankan desain CX1 saat ini tetapi menurunkan
harganya. Staf teknik Chipset saat ini juga lebih berorientasi pada peningkatan produk dan proses
daripada merancang produk dan teknologi baru secara kreatif. Chipset menyimpulkan bahwa ia harus
menjalankan strategi kepemimpinan biaya. Tentu saja, kepemimpinan biaya yang sukses umumnya
akan meningkatkan pangsa pasar Chipset dan membantu perusahaan tumbuh.
Konsep dalam tindakan Pembaruan strategis di Puma
ada tahun 1948, Rudolf Dassler bertengkar dengan saudara

laki-lakinya, Adi, di kota Jerman Herzogenaurauch di mana
mereka mendirikan perusahaan sepatu pelabuhan. Adi
mendirikan perusahaan didas dan, di seberang jalan, Rudolf
mendirikan uma. Seperti Adidas, Puma berkembang pesat
hingga tahun 986, ketika putra Rudolf, Armin, mengambil
perusahaan publik dan pensiun. Perusahaan menghadapi
banyak masalah, paling tidak kurangnya strategi yang tepat
mengingat suksesi yang cepat dari eksekutif puncak yang
diangkat ke pucuk pimpinan. Pada tahun 1993, Puma
meminta Jochen Zeitz, direktur pemasaran perusahaan,
untuk menjadi kepala eksekutif dari apa yang, dengan kata-
katanya sendiri, 'mungkin yang paling
nama olahraga yang tidak diinginkan di sekitar '. Zeitz menangani tiga masalah terkait secara langsung:
struktur perusahaan Puma yang terpusat, basis produksi Jerman yang berbiaya tinggi, dan
ketidakmampuan perusahaan untuk mengimbangi tren global. Akuntansi manajemen strategis mengakui
bahwa struktur organisasi, intelijen pasar, dan manajemen biaya saling terkait erat. Strategi Zeitz,
berdasarkan informasi tersebut, berhasil. Pada 2013, Bjørn Gulden, CEO baru Puma, memperkenalkan
strategi baru untuk perusahaan: 'Menjadi merek olahraga tercepat di dunia'. Tujuan Puma adalah 'untuk
cepat bereaksi terhadap tren baru, cepat dalam menghadirkan inovasi baru, cepat dalam pengambilan
keputusan, dan cepat dalam pemecahan masalah untuk mitra kami'.
Kecepatan serta pembaharuan strategis adalah inti dari operasi global Puma. Perusahaan tersebut misalnya, merupakan pendatang baru
di pasar India tetapi seperti yang dijelaskan oleh Debosmita Majumdar, Kepala Pemasaran Puma India: 'India adalah pasar yang sangat
strategis bagi kami. Meskipun kami memasuki pasar India pada tahun 2006 – jauh setelah pemain lain – kami telah berkembang menjadi
merek pakaian olahraga terkemuka di negara ini hanya dalam satu dekade.' Dia mencatat bahwa 'Kelompok sasaran utama kami adalah
milenial dan Generasi Z yang terhubung dan terlibat. Segmen konsumen ini dicirikan oleh mereka yang tinggi
Konsep dalam tindakan lanjut
penggunaan dan pengaruh bentuk l media komunikasi. Sementara mereka mengkonsumsi konten, mereka juga menggunakan layanan ini untuk
digital untuk berkomunikasi dengan orang lain dan dengan merek dan bisnis. Mereka dipengaruhi oleh penonton India berusia lokal dan global dengan
budaya.' Puma India memiliki eng mengundang legenda olahraga, seperti Robert Pires, Usain Bolt, d Thierry Henry agar penggemar dapat
Asafa Powell, Boris Becker dan berinteraksi dengan mereka. Puma juga meluncurkan perlengkapan Arsenal di India bagi para penggemar untuk
membuat museum mini secara menghidupkan kembali momen-momen nostalgia klub. Ini mengirim beberapa penggemar untuk mengalami
langsung di stadion Emirates. ingin permainan Tetapi Majumbar menyatakan: 'Kampanye kami menghadirkan nuansa lokal sehingga pesan yang kami
dipadamkan menjadi rel alise sampaikan untuk konsumen kami. Strategi “satu sepatu cocok untuk semua” tidak berhasil; kita perlu personmers
kampanye jadi consu pemain kriket dapat berhubungan dengan komunikasi kita.' Dengan demikian, Puma India mendapatkan selebriti India h merek
Virat Kohli untuk meluncurkan athleisure One8.
Reinvention konstan seperti itu adalah membantu perusahaan mempertahankan potensi pasarnya. Pada Maret 2018, Puma menyatakan rencananya
sekitar
untuk meningkatkan saingan penjualan yang 10 persen per tahun hingga 2022 dan mendekatkan profitabilitasnya ke profitabilitas yang lebih besar.
mendasari Adidas dan Nike.
Sumber: 'Kucing yang kembali',Fortu ne(Edisi Eropa), 2 Maret, hlm. 60–4; puma.com; Smith, K. (2014) 'Dalam uang: selamanya strategi lebih cepat untuk mengemudi
Puma turnaround' (www.just-style.co dan
m), 21 Februari; Laporan Manajemen Puma Group 2013; Srivastav, T. (2017) 'Bagaimana Puma memasuki India sebagai merek pendatang
masih menjadi merek pakaian olahraga baru' (www.thedrum.com/news/2017/12/05/how-puma-entered-india-latecomer-and-still-became-leading- 8) 'Puma menetapkan target
olahraga terkemuka; Thomasson, E. (201 penjualan 2022 untuk menyaingi Adidas dan Nike dengan lebih baik' (www.businesso ashion.com/articles/news-analysis/
puma-sets-2022-targets-to-lift-sales).
Tdia menyeimbangkan skor kartu elektronik
Konsisten wi Melalui fungsi scorekeeping, akuntan manajemen memiliki peran penting dalam implementasi
bermain di im strategi. Peran ini berupa pembuatan laporan untuk membantu manajemen dalam
trek agers pr mengimplementasikan strategi. Banyak organisasi telah memperkenalkan prekursor Prancis
kartu skor atau a yang seimbang – tableau de bord – dari pendekatan untuk mengelola strategi implementasi.
tasi dari mereka
Itukeseimbangan kartu skor edmenerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam langkah-langkah manajemen yang
set perfor komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan strateginya. Bal-
skor awal rd dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (1996) tidak hanya berfokus pada pencapaian
tujuan. Aku ta keuangan juga menyoroti tujuan non-keuangan bahwa organisasi harus mencapai
untuk memenuhi siripnya tujuan ancial rangka. Balanced scorecard mengukur perspektif kinerja organisasi: (1)
dari empat kunci keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal, dan (4) pembelajaran. Strategi
dan pertumbuhan. perusahaan memengaruhi ukuran yang digunakan dalam masing-masing perspektif ini.
Keseimbangan ed scorecard mendapatkan namanya dari upaya untuk menyeimbangkan ukuran finansial dan non-
pertunjukan finansial untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka panjang dalam satu laporan. ,
Akibatnya balanced scorecard mengurangi penekanan manajer pada laba kuartalan kinerja keuangan jangka
mance, seperti pendek. Mengapa? Karena indikator non-keuangan dan operasional adalah perubahan mental yang
mengukur dana dilakukan perusahaan. Manfaat finansial dari perubahan ini terlihat dalam pendapatan jangka
mungkin tidak c pendek, tetapi peningkatan yang kuat dalam pengukuran non-finansial
sinyal pro menciptakan nilai ekonomi di masa depan. Misalnya, peningkatan custion menandakan penjualan
kepuasan tomer dan pendapatan yang lebih tinggi di masa depan. Dengan menyeimbangkan bauran ukuran-ukuran
dan non-fina keuangan, balanced scorecard memusatkan perhatian manajemen pada keduanya
jangka pendek dan kinerja jangka panjang.
Kami ilustrasi te empat perspektif balanced scorecard menggunakan contoh Chipset. Untuk mengukur yang digunakan
mengerti th Chipset guna memantau kemajuan di bawah setiap perspektif, elemen utama dari strategi kepemimpinan
untuk mengenali t biaya Chipset adalah penting: tingkatkan kualitas dan reengisi. Sebagai hasil dari inisiatif ini, Chipset
proses yang lebih baru berencana untuk mengurangi biaya dan berhemat serta kapasitas yang melebihi yang diperlukan untuk
menghilangkan topi mendukung pertumbuhan di masa mendatang. Namun, tidak ingin menempatkan personel yang akan
membuat luka yang dalamberdampak buruk pada moral karyawan dan menghambat pertumbuhan di masa depan.
Empat perspektif dari balanced scorecard 627
Peningkatan kualitas dan rekayasa ulang di Chipset

Salah satu elemen kunci dari strategi Chipset untuk mengurangi biaya adalah meningkatkan kualitas – yaitu,
mengurangi cacat dan meningkatkan hasil dalam proses pembuatannya. Untuk meningkatkan kualitas, Chipset perlu
memperoleh data real-time tentang parameter proses manufaktur dan menerapkan metode kontrol proses lanjutan.
Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa parameter proses seperti suhu dan tekanan dipertahankan dalam rentang
yang ketat. Chipset juga harus melatih pekerja lini depannya dalam teknik manajemen kualitas untuk membantu
mereka mengidentifikasi dan mengatasi kerusakan dan masalah. Setelah pelatihan ini, Chipset ingin memberikan
kemampuan yang lebih besar kepada tenaga kerjanya untuk membuat keputusan tepat waktu dan terus
meningkatkan proses.
Elemen kunci lain dari strategi Chipset untuk mengurangi biaya adalah merekayasa ulang proses
pengiriman pesanannya.Rekayasa ulangadalah pemikiran ulang mendasar dan desain ulang proses bisnis
dalam upaya mencapai peningkatan dalam ukuran kritis kinerja seperti biaya, kualitas, layanan, kecepatan, dan
kepuasan pelanggan. Untuk mengilustrasikan konsep rekayasa ulang, kami mengkaji sistem pengiriman
pesanan di Chipset pada tahun 2018. Tenaga penjualan Chipset bekerja dengan pelanggan untuk
mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pelanggan. Salinan setiap pesanan pembelian yang diterima
dari pelanggan dikirim ke Manufaktur di mana penjadwal produksi memulai perencanaan pembuatan
pesanan. Seringkali, ada waktu tunggu yang lama sebelum produksi dimulai. Setelah pembuatan selesai, chip
CX1 dikirim ke Departemen Pengiriman, yang mencocokkan jumlah CX1 yang akan dikirim dengan pesanan
pembelian pelanggan. Sering, chip CX1 yang sudah selesai disimpan dalam persediaan sampai kendaraan
tersedia untuk dikirim ke pelanggan. Jika jumlah yang dikirimkan tidak sesuai dengan jumlah chip yang diminta
oleh pelanggan, pengiriman khusus akan dijadwalkan. Dokumen pengiriman dikirim ke Departemen
Penagihan untuk menerbitkan faktur. Pengontrol kredit di Departemen Akuntansi menindaklanjuti
pembayaran pelanggan.
Chipset menemukan bahwa banyak transfer lintas departemen (Penjualan, Manufaktur, Pengiriman,
Penagihan, dan Akuntansi) untuk memenuhi pesanan pelanggan memperlambat proses dan menciptakan
penundaan. Tim multifungsi dari berbagai departemen telah merekayasa ulang proses pengiriman pesanan
untuk tahun 2019. Tujuannya adalah membuat seluruh organisasi lebih berfokus pada pelanggan dan
mengurangi penundaan dengan menghilangkan jumlah transfer antardepartemen. Di bawah sistem baru,
seorang manajer hubungan pelanggan akan bertanggung jawab atas seluruh hubungan pelanggan. Chipset
akan mengadakan kontrak jangka panjang dengan pelanggan yang menentukan jumlah dan harga. Manajer
hubungan pelanggan akan bekerja sama dengan pelanggan dan manufaktur untuk menentukan jadwal
pengiriman CX1 satu bulan sebelumnya. Jadwal pesanan pelanggan akan dikirim secara elektronik ke
Manufaktur. Chip yang telah selesai akan dikirim langsung dari Manufaktur ke lokasi pelanggan. Setiap
pengiriman akan secara otomatis memicu faktur yang akan dikirim secara elektronik ke pelanggan.
Pengalaman banyak perusahaan, seperti British Telecom, British American Tobacco, Banca di
America e di Italia, Hewlett-Packard dan Siemens, menunjukkan bahwa manfaat dari reengineering
paling signifikan ketika reengineering memotong jalur fungsional untuk fokus pada keseluruhan proses
bisnis. (seperti pada contoh Chipset). Merekayasa ulang hanya aktivitas pengiriman atau penagihan di
Chipset daripada seluruh proses pengiriman pesanan tidak akan terlalu bermanfaat. Upaya
reengineering yang berhasil melibatkan perubahan peran dan tanggung jawab, menghilangkan
aktivitas dan tugas yang tidak perlu, menggunakan teknologi informasi, dan mengembangkan
keterampilan karyawan. Balanced scorecard Chipset untuk 2019 harus melacak kemajuan Chipset dalam
merekayasa ulang proses pengiriman pesanan dari perspektif non-finansial dan finansial.
Empat perspektif dari balanced scorecard

Tampilan 20.1 menampilkan kartu skor seimbang Chipset. Ini menyoroti empat perspektif utama
kinerja: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Di
awal tahun 2019, Chipset menetapkan tujuan, langkah, inisiatif untuk mencapainya
tujuan, dan target kinerja (empat kolom pertama dari Exhibit 20.1). Tingkat kinerja target untuk ukuran
non-keuangan didasarkan pada tolok ukur pesaing. Mereka menunjukkan tingkat kinerja yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, bersaing secara efektif dan mencapai tujuan
keuangan. Kolom kelima, yang menggambarkan kinerja sebenarnya, diselesaikan pada akhir tahun
2019. Kolom ini menunjukkan seberapa baik kinerja Chipset dibandingkan dengan kinerja targetnya.
1 Perspektif keuangan.Perspektif ini mengevaluasi profitabilitas strategi. Karena pengurangan biaya relatif
terhadap pesaing dan pertumbuhan adalah inisiatif strategis utama Chipset, perspektif keuangan berfokus
pada seberapa banyak pendapatan operasional dan pengembalian modal yang digunakan dihasilkan dari
pengurangan biaya dan penjualan lebih banyak unit CX1.
2 Perspektif pelanggan.Perspektif ini mengidentifikasi segmen pasar yang ditargetkan dan mengukur
keberhasilan perusahaan di segmen tersebut. Untuk memantau tujuan pertumbuhannya, Chipset
menggunakan ukuran seperti pangsa pasar di segmen jaringan komunikasi, jumlah pelanggan baru,
dan kepuasan pelanggan.
3 Perspektif proses bisnis internal.Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang memajukan
perspektif pelanggan dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan perspektif keuangan
dengan meningkatkan kekayaan pemegang saham. Chipset menentukan target peningkatan
proses bisnis internal setelah pembandingan terhadap pesaing utama. Ada berbagai sumber
analisis biaya pesaing: laporan keuangan yang dipublikasikan, harga yang berlaku, pelanggan,
pemasok, mantan karyawan, pakar industri, dan analis keuangan. Chipset juga secara fisik
membongkar produk pesaing untuk membandingkannya dengan desainnya sendiri. Aktivitas
ini juga membantu Chipset memperkirakan biaya pesaing. Perspektif proses bisnis internal
terdiri dari tiga subproses utama:
A Proses inovasi–menciptakan produk, layanan, dan proses yang akan memenuhi kebutuhan
pelanggan. Di Chipset, kunci untuk menurunkan biaya dan mendorong pertumbuhan adalah
meningkatkan teknologi manufaktur.
BProses operasi–memproduksi dan mengirimkan produk dan layanan yang ada kepada
pelanggan. Inisiatif strategis utama chipset adalah (a) meningkatkan kualitas manufaktur, (b)
mengurangi waktu pengiriman ke pelanggan, dan (c) memenuhi tanggal pengiriman yang
ditentukan.
C Layanan purna jual–memberikan layanan dan dukungan kepada pelanggan setelah penjualan atau pengiriman
produk atau layanan. Staf penjualan chipset bekerja sama dengan pelanggan untuk memantau dan memahami
seberapa baik fitur produk CX1 sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Perspektif ini mengidentifikasi kemampuan di mana

organisasi harus unggul untuk mencapai proses internal yang unggul yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Chipset menekankan
pada tiga kapabilitas: (1) kapabilitas karyawan yang diukur dengan menggunakan tingkat pendidikan
dan keterampilan karyawan, survei kepuasan karyawan, perputaran karyawan (proporsi karyawan
yang keluar dari perusahaan setiap tahunnya) dan produktivitas karyawan; (2) kapabilitas sistem
informasi yang diukur dengan persentase pegawai garis depan yang memiliki akses online ke
informasi pelanggan, dan persentase proses bisnis dengan umpan balik real-time; dan (3) motivasi
dan keberdayaan diukur dengan jumlah saran per karyawan, persentase saran yang diterapkan, dan
persentase kompensasi berdasarkan insentif individu dan tim.
Panah pada Tampilan 20.1 menunjukkan bagaimana keuntungan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mengarah pada perbaikan dalam proses bisnis internal, yang pada gilirannya mengarah pada
kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang lebih tinggi, dan akhirnya pada kinerja keuangan yang unggul.
Perhatikan bagaimana elemen kunci dari implementasi strategi Chipset – memberdayakan pekerja, pelatihan,
sistem informasi, peningkatan kualitas dan proses, rekayasa ulang dan fokus pelanggan – menyaring melalui
kartu skor. Inisiatif ini telah berhasil dari perspektif keuangan pada tahun 2019. Chipset telah memperoleh
pendapatan operasional yang signifikan dari strategi kepemimpinan biaya yang juga diterjemahkan ke dalam
pertumbuhan.
Ciri-ciri balanced scorecard yang baik 629
Menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi
Strategi yang berbeda membutuhkan kartu skor yang berbeda. Misalkan Visilog, perusahaan lain dalam industri
microchip, mengikuti strategi diferensiasi produk dengan merancang chip khusus untuk bisnis jaringan komunikasi.
Visilog merancang kartu skor berimbang agar sesuai dengan strateginya. Misalnya, dalam perspektif keuangan, Visilog
mengevaluasi seberapa besar pendapatan operasionalnya berasal dari membebankan harga premium untuk
produknya. Dalam perspektif pelanggan, Visilog mengukur persentase pendapatannya dari produk baru (dan
pelanggan baru). Dalam perspektif proses bisnis internal, Visilog mengukur pengembangan kemampuan manufaktur
tingkat lanjut untuk menghasilkan chip khusus. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Visilog mengukur
waktu pengembangan produk baru. Tentu saja, Visilog menggunakan beberapa ukuran yang dijelaskan dalam kartu
skor berimbang di Tampilan 20.1. Misalnya, pertumbuhan pendapatan, peringkat kepuasan pelanggan, waktu
pengiriman pesanan, pengiriman tepat waktu, persentase pekerja garis depan yang diberdayakan untuk mengelola
proses, dan peringkat kepuasan karyawan, merupakan ukuran penting di bawah strategi baru. Namun, poin kuncinya
adalah menyelaraskan kartu skor berimbang dengan strategi perusahaan. Untuk mempermudah, kami telah
menyajikan balanced scorecard dalam konteks perusahaan yang telah mengikuti strategi kepemimpinan biaya atau
strategi diferensiasi produk. Tentu saja, sebuah perusahaan mungkin memiliki beberapa produk yang keunggulan
biayanya sangat penting dan produk lain yang diferensiasi produknya penting. Perusahaan kemudian akan
mengembangkan kartu skor terpisah untuk menerapkan strategi produk yang berbeda. Masih dalam konteks lain,
diferensiasi produk mungkin merupakan kepentingan utama, tetapi beberapa keunggulan biaya juga harus dicapai.
Langkah-langkah balanced scorecard kemudian akan terhubung ke strategi ini. Tampilan 20.2 menyajikan beberapa
ukuran balanced scorecard umum yang telah digunakan perusahaan.
Ciri-ciri balanced scorecard yang baik

Desain balanced scorecard yang baik memiliki beberapa fitur:
1Ini bercerita tentang strategi perusahaan dengan mengartikulasikan urutan sebab-akibat

hubungan. Misalnya, karena tujuan Chipset adalah menjadi produsen berbiaya rendah dan menekankan
pertumbuhan, kartu skor berimbang menjelaskan tujuan dan ukuran spesifik dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang mengarah pada perbaikan dalam proses bisnis internal. Ini, pada
gilirannya, mengarah pada peningkatan kepuasan pelanggan dan pangsa pasar, serta laba operasi dan
kekayaan pemegang saham yang lebih tinggi. Setiap ukuran dalam kartu skor adalah bagian dari rantai
sebab-akibat, keterkaitan dari perumusan strategi hingga hasil keuangan.
2 Ini membantu untuk mengkomunikasikan strategi kepada semua anggota organisasi dengan menerjemahkan
strategi ke dalam serangkaian target operasional yang dapat dipahami dan terukur yang koheren dan terkait.
Dipandu oleh scorecard, manajer dan karyawan mengambil tindakan dan membuat keputusan yang bertujuan
untuk mencapai strategi perusahaan. Untuk memfokuskan tindakan ini, beberapa perusahaan, seperti Halifax dan
Barclays, telah menekan dan mengembangkan kartu skor di tingkat divisi dan departemen.
3 Di perusahaan nirlaba, balanced scorecard memberi penekanan kuat pada tujuan dan ukuran
keuangan. Manajer terkadang cenderung terlalu fokus pada inovasi, kualitas, dan kepuasan
pelanggan sebagai tujuan akhir mereka sendiri, bahkan jika itu tidak mengarah pada pembayaran
yang nyata. Balanced scorecard menekankan pada ukuran non-keuangan sebagai bagian dari
program untuk mencapai kinerja keuangan masa depan. Ketika ukuran kinerja keuangan dan non-
keuangan dihubungkan dengan benar, banyak ukuran non-keuangan berfungsi sebagai indikator
utama kinerja keuangan di masa depan. Dalam contoh Chipset, perbaikan faktor non-keuangan
ternyata membawa perbaikan pada faktor keuangan.
4Balanced scorecard membatasi jumlah ukuran yang digunakan dengan hanya mengidentifikasi yang paling banyak
yang kritis. Menghindari proliferasi tindakan memusatkan perhatian manajemen pada hal-hal
yang merupakan kunci penerapan strategi.
630 Bab 20 Strategi, balanced scorecard dan kualitas
Pameran 20.1 Balanced scorecard untuk Chipset Ltd untuk tahun 2019
Target Sebenarnya
Tujuan Pengukuran Inisiatif pertunjukan pertunjukan
Perspektif keuangan
⎧Laba operasi dari Mengelola biaya dan £2.000.000 £2.100.000
⎪⎪perolehan produktivitas kapasitas yang tidak terpakai
Meningkatkan pemegang saham ⎨Laba operasi dari Membangun pelanggan yang kuat £3.000.000 £3.420.000
nilai ⎪pertumbuhan hubungan
⎪⎩Pertumbuhan pendapatan Membangun pelanggan yang kuat 6% 6,48%*
hubungan
Perspektif pelanggan
Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar di Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan di 6% 7%
komunikasi masa mendatang
segmen jaringan
Pelanggan baru Identifikasi target baru 5 66†
segmen pelanggan
Meningkatkan pelanggan Kepuasan pelanggan Meningkatkan pelanggan 90% dari 87% dari
kepuasan survei fokus penjualan pelanggan berikan pelanggan berikan

organisasi peringkat dua teratas peringkat dua teratas
Perspektif proses bisnis internal

Meningkatkan manufaktur Persentase proses Atur R&D/ 75% 75%
kemampuan dengan kontrol lanjutan tim manufaktur
untuk melaksanakan
kontrol lanjutan
Meningkatkan manufaktur Menghasilkan Identifikasi akar penyebab 78% 79,3%‡
kualitas dan produktivitas masalah dan tingkatkan
kualitas
Mengurangi waktu pengiriman Waktu pengiriman pesanan Perintah rekayasa ulang 30 hari 30 hari
ke pelanggan proses pengiriman
Memenuhi tanggal pengiriman yang Pengiriman tepat waktu Perintah rekayasa ulang 92% 90%
ditentukan proses pengiriman
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Kembangkan keterampilan proses Persentase dari Pelatihan karyawan 90% 92%

karyawan dilatih di program
proses dan kualitas
pengelolaan
Memberdayakan tenaga kerja Persentase pekerja garis depan Apakah penyelia bertindak 85% 90%
yang diberdayakan untuk sebagai pelatih daripada
mengelola proses pembuat keputusan
Menyelaraskan karyawan dan Kepuasan karyawan Partisipasi karyawan 80% dari 88% dari
tujuan organisasi survei dan saran karyawan memberi karyawan memberi

program untuk membangun peringkat dua teratas peringkat dua teratas
kerja tim
Meningkatkan informasi Persentase dari Tingkatkan data luring 80% 80%
kemampuan sistem manufaktur mengumpulkan
proses dengan real-

umpan balik waktu
Meningkatkan manufaktur Jumlah jurusan Atur R&D/ 5 5

proses perbaikan di tim manufaktur
kontrol proses untuk memodifikasi proses
* Pendapatan tahun 2019 - Pendapatan tahun 20182 ,Pendapatan tahun 2018 =1£28.750.000 - £27.000.0002 ,£27.000.000 = 6,48%. †
Pelanggan meningkat dari 40 menjadi 46 pada tahun 2019.
‡ Hasil = Unit CX1 diproduksi , Unit CX1 mulai * 100 = 1 150 000 , 1 450 000 * 100 = 79,3%.
Ciri-ciri balanced scorecard yang baik 631
Pameran 20.2 Pengukuran balanced scorecard yang sering dikutip
Perspektif keuangan
- Laba operasi, pertumbuhan pendapatan, pendapatan dari produk baru, persentase margin kotor,
pengurangan biaya di area utama, nilai tambah ekonomi (EVA®)*, laba atas investasi*.
- Pangsa pasar, kepuasan pelanggan, persentase retensi pelanggan, waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan pelanggan.

- Proses inovasi–kemampuan manufaktur, jumlah produk atau jasa baru, waktu
pengembangan produk baru, jumlah paten baru.
- Proses operasi–hasil, tingkat cacat, waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan produk ke pelanggan, persentase
pengiriman tepat waktu, waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk memproduksi pesanan, waktu set-up, downtime
manufaktur.
- Layanan purna jual–waktu yang dibutuhkan untuk mengganti atau memperbaiki produk yang rusak, jam pelatihan pelanggan untuk
menggunakan produk.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
- Tingkat pendidikan dan keterampilan karyawan, skor kepuasan karyawan, tingkat perputaran
karyawan, ketersediaan sistem informasi, persentase proses dengan kontrol lanjutan,
persentase saran karyawan yang diterapkan, persentase kompensasi berdasarkan insentif
individu dan tim.
* Langkah-langkah ini dijelaskan dalam Bab 19.
5 Kartu skor menyoroti pertukaran suboptimal yang mungkin dilakukan manajer ketika mereka gagal
mempertimbangkan langkah-langkah operasional dan keuangan secara bersamaan. Misalnya, sebuah perusahaan
yang mengutamakan inovasi dapat mencapai kinerja keuangan jangka pendek yang unggul dengan mengurangi
pengeluaran untuk R&D. Balanced scorecard yang baik akan memberi sinyal bahwa kinerja keuangan jangka
pendek mungkin telah dicapai dengan mengambil tindakan yang merugikan kinerja keuangan masa depan karena
indikator utama kinerja tersebut, pengeluaran R&D dan keluaran R&D, telah menurun.
Banyak kekuatan yang tidak disengaja dapat membentuk cara penerapan balanced scorecard pada akhirnya. Jika ada implementasi yang salah maka, 'organisasi
sebenarnya bisa berjalan lebih cepat ke arah yang salah' (Rousseau dan Rousseau 2000, hal. 25). Hal ini tampaknya berlaku untuk organisasi nirlaba maupun nirlaba
dan pemerintah (Kloot dan Martin 2000). Satu studi dari 17 perusahaan Finlandia dengan aplikasi balanced scorecard menunjukkan bahwa penekanan khusus dapat
ditempatkan pada manajemen dengan tujuan dalam beberapa organisasi tetapi lebih langsung menyebarkan balanced scorecard sebagai sistem informasi di orang
lain (Malmi 2001). Penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa penerapan balanced scorecard yang sukses tergantung pada pemahaman manajer tentang
hubungan antara ukuran kinerja, strategi unit bisnis dan keputusan tegas (Ding dan Beaulieu 2011; Hasan dan Chyi 2017; Nielsen et al. 2017). Dalam review signifikan
penelitian balanced scorecard selama dua dekade, Hoque (2014) mencatat bahwa, di beberapa perusahaan, mengintegrasikan balanced scorecard dengan alat kontrol
manajerial lainnya seperti penganggaran sulit dilakukan. Pengalaman dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa implementasi yang benar dan adanya tujuan
bersama untuk menggunakan balanced scorecard dalam suatu organisasi baik sektor publik, industri atau jasa atau besar atau kecil keduanya adalah kunci untuk
mencapai kepuasan (Bergeron 2017; Malagueño et al. 2018). . mengintegrasikan balanced scorecard dengan alat kontrol manajerial lainnya seperti penganggaran
sulit dilakukan. Pengalaman dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa implementasi yang benar dan adanya tujuan bersama untuk menggunakan balanced
scorecard dalam suatu organisasi baik sektor publik, industri atau jasa atau besar atau kecil keduanya adalah kunci untuk mencapai kepuasan (Bergeron 2017;
Malagueño et al. 2018). . mengintegrasikan balanced scorecard dengan alat kontrol manajerial lainnya seperti penganggaran sulit dilakukan. Pengalaman dengan
balanced scorecard menunjukkan bahwa implementasi yang benar dan adanya tujuan bersama untuk menggunakan balanced scorecard dalam suatu organisasi baik
sektor publik, industri atau jasa atau besar atau kecil keduanya adalah kunci untuk mencapai kepuasan (Bergeron 2017; Malagueño et al. 2018). .
Jebakan yang harus dihindari saat menerapkan balanced scorecard

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1 Jangan menganggap hubungan sebab-akibat itu tepat. Tantangan penting adalah mengidentifikasi
kekuatan dan kecepatan hubungan kausal antara ukuran non-finansial dan finansial. Oleh karena itu,
perusahaan harus mengumpulkan bukti keterkaitan ini dari waktu ke waktu. Dengan pengalaman,
perusahaan harus mengubah kartu skor mereka untuk memasukkan tujuan dan ukuran non-keuangan
yang merupakan indikator utama terbaik untuk kinerja keuangan berikutnya (indikator lagging).
Berkomitmen untuk mengembangkan kartu skor dari waktu ke waktu menghindari kelumpuhan yang
terkait dengan upaya merancang kartu skor yang sempurna sejak awal.
2 Jangan mencari perbaikan di semua ukuran sepanjang waktu. Pendekatan ini mungkin tidak
tepat karena pertukaran mungkin perlu dilakukan di berbagai tujuan strategis. Misalnya,
menekankan kualitas dan kinerja tepat waktu di luar poin mungkin tidak bermanfaat
– peningkatan lebih lanjut dalam tujuan ini mungkin tidak konsisten dengan maksimalisasi laba.
3 Jangan hanya menggunakan ukuran objektif dalam kartu skor. Kartu skor chipset mencakup ukuran objektif
(seperti pendapatan operasional dari kepemimpinan biaya, pangsa pasar, dan hasil manufaktur), serta
ukuran subjektif (seperti peringkat kepuasan pelanggan dan karyawan). Namun, ketika menggunakan
ukuran subjektif, manajemen harus berhati-hati untuk memperdagangkan manfaat dari informasi yang
lebih kaya yang diberikan oleh ukuran ini terhadap ketidaktepatan dan potensi manipulasi.
4 Jangan gagal untuk mempertimbangkan biaya dan manfaat inisiatif seperti pengeluaran untuk teknologi informasi
dan R&D sebelum memasukkan tujuan ini ke dalam kartu skor. Jika tidak, manajemen dapat memfokuskan
organisasi pada tindakan yang tidak akan menghasilkan keuntungan finansial jangka panjang secara keseluruhan.
5 Jangan abaikan ukuran non-keuangan saat mengevaluasi manajer dan karyawan. Manajer
cenderung berfokus pada apa kinerja mereka diukur. Mengecualikan ukuran non-keuangan
saat mengevaluasi kinerja akan mengurangi signifikansi dan kepentingan yang diberikan
manajer terhadap ukuran kartu skor nonkeuangan. Penelitian ekstensif oleh Larker (2004)
menunjukkan bahwa sangat penting bagi organisasi untuk berpikir dengan hati-hati tentang
menghubungkan kategori kartu skor berimbang dengan ukuran kinerja. Dia mencatat bahwa
perusahaan sering mengalami masalah 'ketidakseimbangan' saat memasukkan ukuran non-
keuangan yang berasal dari balanced scorecard ke dalam rencana remunerasi. Dalam satu
investigasi penggunaan balanced scorecard di Citibank, Larker mencatat bahwa 45% manajer
cabang tidak puas dengan proses scorecard sedangkan hanya 32%.
Dalam meninjau bukti yang tersedia di balanced scorecard, Mitchell dan Nørreklit (2014, p. 426)
mencatat bahwa implementasi 'BSC (balanced scorecards) dapat bervariasi di antara organisasi karena
interpretasi yang berbeda dari BSC' dan 'beberapa organisasi tampaknya mengikuti instruksi
menghubungkan kompensasi ke semua bidang pengukuran '. Hoque (2014, p. 56) mencatat bahwa
'Sampai inovasi lain yang lebih baik muncul, balanced scorecard akan terus memberi organisasi pilihan
yang berharga sebagai peta strategi, pendukung implementasi kebijakan, dan alat kontrol dan
akuntabilitas organisasi'.
Mengevaluasi keberhasilan strategi

Untuk mengevaluasi seberapa sukses penerapan strateginya, Chipset membandingkan kolom target dan
kinerja aktual dari balanced scorecard di Exhibit 20.1. Perbandingan ini menunjukkan bahwa Chipset
memenuhi sebagian besar target yang telah ditetapkan berdasarkan tolok ukur pesaing. Pemenuhan target
menunjukkan bahwa inisiatif strategis yang telah diidentifikasi dan diukur oleh Chipset untuk pembelajaran
dan pertumbuhan menghasilkan peningkatan dalam proses bisnis internal, pengukuran pelanggan, dan
kinerja keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan bahwa Chipset mencapai penghematan biaya dan
pertumbuhan yang ditargetkan. Pertanyaan kuncinya adalah: Bagaimana Chipset mengisolasi laba operasi dari
sumber tertentu seperti penghematan biaya dan pertumbuhan alih-alih hanya menekankan perubahan
agregat dalam laba operasi?
Mengevaluasi keberhasilan strategi 633
Konsep dalam tindakan Pilihan pertumbuhan versus profitabilitas di Facebook
keunggulan kompetitif berasal dari diferensiasi produk atau kepemimpinan
biaya. Implementasi yang berhasil dari strategi-strategi ini membantu
perusahaan menjadi menguntungkan dan tumbuh. Banyak start-up internet
menggunakan strategi pertumbuhan jangka pendek untuk membangun
basis pelanggan, dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan dari
pertumbuhan tersebut di kemudian hari dengan membebankan biaya
pengguna atau mempertahankan
layanan gratis untuk pengguna yang didukung oleh pengiklan.

Namun, selama ledakan dot-com tahun 1990-an (dan kebangkrutan
berikutnya), kegagalan paling spektakuler terjadi di perusahaan dot-
com yang mengikuti 'menjadi besar dengan cepat'.
model tetapi kemudian gagal untuk membedakan produk mereka atau mengurangi biaya mereka. Saat ini, banyak perusahaan jejaring sosial
menghadapi tantangan yang sama.
Pertimbangkan Facebook, situs jejaring sosial paling terkenal saat ini. Pada tahun 2003, Mark Zuckerberg meluncurkan
Facemash di Harvard untuk memungkinkan mahasiswa bertukar informasi tentang diri mereka sendiri. Fasilitas online menarik 450
pengunjung dan 22.000 tampilan foto dalam beberapa jam. Tiga bulan kemudian Zuckerberg meluncurkan 'thefacebook',
kemudian menjadi facebook.com. Pada awal 2018, Facebook memiliki 2,2 miliar pengguna dan nilai pasar perusahaan melebihi
setengah triliun dolar dengan pendapatan bersih sebesar $15,9 miliar dari pendapatan yang melebihi $40 miliar pada tahun
sebelumnya.
Facebook tetap bertekad untuk mempertahankan kepemimpinan globalnya dalam jejaring sosial. Pada 1 Mei 2018, Facebook
mengumumkan rencana untuk meluncurkan layanan kencan baru seperti yang dipikirkan Zuckerberg: 'Ada 200 juta orang di Facebook yang
mendaftarkan diri sebagai lajang, jadi jelas ada yang harus dilakukan di sini.' Namun jelas bahwa penawaran Facebook terus memikat
anggota baru untuk saat ini dan perusahaan tersebut merupakan kekuatan kompetitif yang mengganggu pemain pasar lainnya – setelah
pengumuman platform kencan, saham dalam grup Pertandingan bisnis kencan turun sebesar 22%.
Sumber: Arrington, M. (2010) 'Facebook mungkin tumbuh terlalu cepat dan menghantam pasar modal lagi', 'Tech Crunch', blog, 31 Oktober (https://techcrunch.com/
2008/10/31/facebooks-growing -problem/?guccounter=1); Mourdoukoutas, P. (2014) 'Apa yang salah dengan model bisnis dan strategi inovasi
Facebook?' (www.forbes.com/sites/panosmourdoukoutas/2014/02/23/whats-wrong-with-facebooks-business-model-and-innovationstrategy/#ab376af21113); https://
en.wikipedia.org/wiki/Facebook; 'Facebook sedang merencanakan layanan kencan, kata Mark Zuckerberg' (2018) (www
. hu ngtonpost.in/2018/05/02/facebook-is-planning-a-dating-service-says-mark-zuckerberg_a_23425002/).
Beberapa perusahaan mungkin tergoda untuk mengukur keberhasilan strategi mereka dengan mengukur
perubahan laba operasi mereka dari satu tahun ke tahun berikutnya, tetapi pendekatan ini tidak memadai.
Misalnya, laba operasi dapat meningkat hanya karena seluruh pasar berkembang, bukan karena strategi
tertentu berhasil. Selain itu, perubahan laba operasi mungkin disebabkan oleh faktor-faktor di luar strategi.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti Chipset yang telah memilih strategi kepemimpinan biaya mungkin
menemukan bahwa peningkatan laba operasi justru disebabkan oleh diferensiasi produk. Manajer dan
akuntan perlu mengevaluasi keberhasilan suatu strategi atas dasar apakah sumber peningkatan laba operasi
merupakan hasil dari penerapan strategi yang dipilih.
Untuk menggunakan angka laba operasi untuk mengevaluasi keberhasilan suatu strategi,
perusahaan perlu mengisolasi laba operasi karena kepemimpinan biaya dari laba operasi
karena diferensiasi produk. Tentu saja, kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk yang
sukses umumnya meningkatkan pangsa pasar dan membantu perusahaan untuk tumbuh.
Untuk mengevaluasi keberhasilan strategi perusahaan, perubahan laba operasi dapat dibagi
menjadi komponen-komponen yang dapat diidentifikasi dengan pertumbuhan, diferensiasi
produk, dan kepemimpinan biaya. Pengelompokan perubahan laba operasi untuk
mengevaluasi keberhasilan strategi perusahaan mirip dengan analisis varians, yang dibahas
dalam Bab 15 dan 16. Fokusnya adalah membandingkan kinerja operasi aktual selama dua
periode waktu yang berbeda dan secara eksplisit menghubungkannya dengan pilihan
strategis.
Meskipun organisasi berbeda dalam cara mereka menggunakan balanced scorecard, ada beberapa bukti
bahwa ada cara khusus negara untuk menerapkan dan menyebarkannya. Dengan demikian, pengertian a
khususnya 'Scandinavian balanced scorecard' telah dilaporkan (Ax dan Bjornenak 2007).
Di Perancis,tableau de bord(efektif 'dashboard') telah digunakan sebagai pengukuran
kinerja dan pendekatan kontrol oleh banyak perusahaan selama lebih dari lima dekade.
Mungkin ada alasan sosio-ekonomi untuk hal ini (Mendoza dan Zrihen 1999). Reaksi
Prancis terhadap balanced scorecard mungkin berakar pada sifat 'ideologi
Prancis' (Nørreklit 2003). Komentator ini telah mengidentifikasi perbedaan penting
antara tableau de bord (TdB) dan balanced scorecard dalam hal konsep strategis yang
mendasari, fokus, penerapan dan penekanan utama serta ciri khas yang
mengidentifikasi masyarakat Prancis dan AS (lihat Exhibit 20.3). Secara luas, semakin
banyak bukti bahwa manajer menempatkan nilai yang berbeda pada berbagai aspek
sistem akuntansi manajemen termasuk kartu skor berimbang.
Tableau de bord (TdB) adalah alat manajemen yang mirip dengan balanced scorecard yang
digunakan oleh banyak perusahaan Prancis, termasuk Air France, Lafarge, Pechiney, Saint-Gobain dan
IBM (Prancis). TdB didirikan pada model kontrol multikriteria yang menggunakan sarana finansial
maupun non-finansial untuk mengidentifikasi dan mengukur tujuan, variabel kunci, dan indikator.
Perusahaan Prancis menggunakan serangkaian TdB yang diukir untuk melapisi struktur organisasi
mereka. Tanggung jawab lokal ditugaskan dan garis otoritas hierarkis dihormati.
Ciri khas masyarakat Perancis dan Amerika dan perbedaan

Pameran 20.3
terkait dalam sistem manajemen kinerja
Nama Perancis Amerika Serikat
Sistem pengukuran kinerja Tableau de bord kartu skor berimbang

Mendasari konsep strategis Fokus Persepsi subyektif manajer Proses Eksternal (objektif)
konstruksi (konseptual) Terbuka Indikator siap pakai
Penyebaran terhadap inisiatif lokal Sangat top-down
Penekanan utama Sedang belajar Hadiah
Elemen dasar masyarakat
Individualisme Lebih rendah Lebih tinggi
Hirarki dalam masyarakat Ada di mana-mana Tidak ada hierarki
Sentralisasi Lebih tinggi Lebih rendah
Tuntutan sosial dasar Hormat kehormatan Menghormati kontrak dan keadilan Lebih
Tuntutan akan objektivitas Lebih rendah tinggi
Kenaikan sosial Dianggap terbatas Dianggap tidak terbatas
Persepsi berbasis kinerja Ancaman Peluang
imbalan
Kontrol sosial Kontrol diri Kontrol eksternal
Sikap terhadap kontrol eksternal Negatif Positif
Pemecatan karyawan Hampir tabu Sah
Mendominasi budaya profesional Insinyur Pengelola
Manajemen puncak Praktis tidak ada manajemen Manajemen yang luas
pendidikan pendidikan
Persepsi tentang manajer Diberikan sejak lahir Diberikan oleh pendidikan
kualitas
Status sosial manajemen Lebih rendah Lebih tinggi
Keyakinan pada alat manajemen Lebih rendah Lebih tinggi
Orientasi masa depan Lebih rendah Lebih tinggi
Masa lalu politik Monarki absolut dan revolusi Perjanjian kontrak

Tradisi filosofis Struktur Intelektualisme dan idealisme Jelas, Pragmatisme
gramatikal bahasa dengan banyak pengecualian Kurang jelas
Sumber: Diadaptasi dari NHairreklit (2003).

Mengevaluasi keberhasilan strategi 635
Di puncak piramida, direktur pelaksana memiliki TdB yang merinci tujuan dan pencapaian
perusahaan secara keseluruhan. TdB direktur pelaksana mengumpulkan data dari TdB bawahan seperti
kepala divisi, kepala fungsional, kepala geografis, atau kepala grup produk tergantung kasusnya.
Misalnya, mungkin ada TdB untuk manufaktur, keuangan, dan pemasaran. TdB manufaktur itu sendiri
akan menggabungkan departemen-departemennya: produksi, pembelian, penerimaan, dan
penyimpanan. Produksi pada gilirannya akan memiliki TdB untuk lini A, lini B, dan seterusnya hingga ke
titik nadir piramida. Tampilan 20.4 memberikan ilustrasi jaringan tableaux de bord
Ilustrasi jaringan tableaux de bord yang bersarang satu di dalam

Pameran 20.4
yang lain
bersarang satu di dalam yang lain. TdB adalah 'alat ad-hoc, sepenuhnya dirancang khusus untuk
perusahaan dan untuk setiap manajernya' (Chiapello dan Lebas 1996). TdBs terdiri dari berbagai
informasi yang beragam. TdB melaporkan prakiraan, hasil aktual, dan varian dengan cara konvensional,
tetapi informasi ini berkaitan dengan data non-keuangan serta data keuangan. Dengan demikian, TdB
dapat melaporkan jumlah unit yang diproduksi, konsumsi bahan yang berbeda, jam produksi, tingkat
penolakan, pengembalian dan produk yang tidak terjual, selain informasi keuangan seperti margin
kontribusi. Di luar perbedaan informasi keuangan dan non-keuangan, TdB mencakup informasi yang
bersumber dari luar dan informasi umum tentang lingkungan bisnis.
Sistem kontrol didasarkan pada visi aktivitas yang mereka gambarkan. Sistem pengendalian
akuntansi manajemen didasarkan pada visi yang mencerna berbagai fakta, menafsirkannya kembali
dalam perspektif keuangan. TdB melampaui nilai pengukuran; mereka berusaha memahami proses
yang menciptakan nilai. Penggunaan TdB dapat menyebabkan tindakan cepat. Manajer dapat lebih
mudah menanggapi indikator fisik daripada indikator keuangan kinerja. Angka penjualan, misalnya,
adalah ukuran hasil tindakan tetapi bukan penentu kinerja, dan peristiwa fisik terjadi sebelum hasil
keuangan. Indikator fisik memungkinkan hasil keuangan masa depan untuk diantisipasi dan
menunjukkan di mana tindakan diperlukan. TdB memberikan informasi waktu nyata untuk memandu
organisasi menuju pencapaian tujuannya.
Biaya kualitas di bawah balanced scorecard

Banyak perusahaan di seluruh dunia – misalnya, BMW di Jerman, British Telecom di Inggris, Renault di Prancis,
Fujitsu di Jepang, Crysel di Meksiko, dan Samsung di Korea – memandang manajemen kualitas total sebagai
keunggulan kompetitif yang penting. Hal ini karena fokus kualitas dapat mengurangi biaya dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Beberapa penghargaan bergengsi dan terkenal – misalnya, Penghargaan Kualitas Eropa,
Penghargaan Kualitas Inggris, Penghargaan Kualitas Malcolm Baldrige (AS) dan Penghargaan Deming (Jepang)
– telah dilembagakan untuk mengakui kualitas yang luar biasa.
Standar kualitas internasional telah muncul. Misalnya, ISO 9000, yang dikembangkan oleh Organisasi Internasional
untuk Standardisasi, adalah seperangkat lima standar internasional untuk manajemen mutu yang diadopsi oleh lebih
dari 85 negara dengan lebih dari satu juta organisasi di seluruh dunia yang disertifikasi secara independen. ISO 9000
dibuat untuk memungkinkan perusahaan mendokumentasikan dan mengesahkan elemen sistem mutu mereka secara
efektif. Beberapa perusahaan, seperti BT dan General Electric, mewajibkan pemasoknya untuk mendapatkan sertifikasi
ISO 9000. Mengapa? Untuk mengurangi biaya mereka sendiri dengan mengevaluasi, menilai dan bekerja untuk
meningkatkan kualitas produk pemasok mereka. Dengan demikian, sertifikasi dan penekanan pada kualitas dengan
cepat menjadi syarat untuk bersaing di pasar global.
Mengapa ini menekankan pada kualitas? Karena biaya kualitas dapat sebanyak 20% dari pendapatan penjualan untuk
banyak organisasi. Program peningkatan kualitas dapat menghasilkan penghematan yang besar dan pendapatan yang lebih
tinggi. Pertimbangkan efek umum kualitas terhadap pendapatan. Jika pesaing meningkatkan kualitas, maka perusahaan yang
tidak berinvestasi dalam peningkatan kualitas mungkin akan mengalami penurunan pangsa pasar dan pendapatan. Dalam hal
ini, keuntungan dari kualitas yang lebih baik adalah mencegah pendapatan yang lebih rendah, bukan menghasilkan pendapatan
yang lebih tinggi.
Peningkatan kualitas juga memiliki efek non-finansial dan kualitatif yang meningkatkan kinerja jangka panjang
perusahaan. Misalnya, manajer dan pekerja yang berfokus pada kualitas mendapatkan keahlian tentang produk dan
proses. Pengetahuan ini dapat menyebabkan biaya yang lebih rendah di masa depan. Memproduksi produk
berkualitas tinggi dapat meningkatkan reputasi perusahaan dan meningkatkan itikad baik pelanggan, yang dapat
menghasilkan pendapatan masa depan yang lebih tinggi.
Kualitas telah didefinisikan dalam berbagai cara karena dapat berarti hal yang berbeda untuk orang
yang berbeda. Umumnya istilahkualitasmengacu pada berbagai faktor: kesesuaian untuk digunakan,
sejauh mana suatu produk memenuhi kebutuhan pelanggan dan sejauh mana suatu produk sesuai
dengan spesifikasi desain dan persyaratan teknik. Kami membahas dua aspek dasar kualitas:kualitas
desainDankualitas kesesuaian(lihat Oakland dkk. 2018; Sharma 2018 untuk diskusi terperinci).
Kualitas desainmengukur seberapa dekat karakteristik produk atau jasa sesuai dengan kebutuhan
dan keinginan pelanggan. Misalkan pelanggan mesin fotokopi menginginkan mesin fotokopi itu
Biaya kualitas di bawah balanced scorecard 637
menggabungkan penyalinan, faks, pemindaian, dan pencetakan elektronik. Mesin fotokopi yang gagal memenuhi
kebutuhan pelanggan ini gagal dalam kualitas desainnya. Demikian pula, jika pelanggan bank menginginkan sistem
perbankan online, maka tidak menyediakan fasilitas ini akan menjadi kualitas kegagalan desain.
kualitas kesesuaianadalah kinerja produk atau jasa sesuai dengan desain dan spesifikasi
produksi. Misalnya, jika mesin fotokopi salah menangani kertas atau rusak, maka kualitas
kesesuaiannya akan gagal. Produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi harus diperbaiki,
dikerjakan ulang, atau dibuang dengan biaya tambahan bagi organisasi. Jika kesalahan
ketidaksesuaian tidak diperbaiki di dalam pabrik dan produk rusak di lokasi pelanggan, biaya
perbaikan yang lebih besar serta hilangnya niat baik pelanggan – seringkali merupakan biaya
kualitas tertinggi – dapat terjadi. Dalam industri perbankan, menyetorkan cek pelanggan ke
rekening bank yang salah adalah contoh kegagalan kualitas kesesuaian.
Diagram berikut mengilustrasikan kerangka kerja kami:
Sebenarnya Desain Pelanggan

pertunjukan spesifikasi kepuasan
Kesesuaian Kualitas
kualitas desain
Untuk menempuh jalan dari kinerja aktual ke kepuasan pelanggan, perusahaan harus memenuhi spesifikasi
desain melalui kualitas kesesuaian, tetapi mereka juga harus merancang produk untuk memuaskan pelanggan
melalui kualitas desain.
Kualitas memiliki komponen keuangan dan non-keuangan yang berkaitan dengan kepuasan
pelanggan, peningkatan proses kualitas internal, pengurangan cacat, dan pelatihan serta
pemberdayaan pekerja. Untuk memberikan beberapa struktur, kami membahas kualitas dari empat
perspektif balanced scorecard: keuangan di bagian selanjutnya dan pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pertumbuhan di bagian berikut.
Perspektif keuangan: biaya kualitas

Itubiaya kualitas (COQ)adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah, atau biaya yang timbul sebagai
akibat dari produksi produk berkualitas rendah. Biaya ini berfokus pada kualitas kesesuaian dan terjadi
di semua fungsi bisnis rantai nilai. Biaya kualitas diklasifikasikan menjadi empat kategori:
1 Biaya pencegahan–biaya yang dikeluarkan untuk mencegah produksi produk yang tidak sesuai
dengan spesifikasi.
2 Biaya penilaian–biaya yang dikeluarkan untuk mendeteksi unit individual produk mana yang tidak
sesuai dengan spesifikasi.
3 Biaya kegagalan internal–biaya yang dikeluarkan ketika produk yang tidak sesuai terdeteksi sebelum
dikirim ke pelanggan.
4 Biaya kegagalan eksternal–biaya yang dikeluarkan ketika produk yang tidak sesuai terdeteksi setelah
dikirim ke pelanggan.
Exhibit 20.5 menyajikan contoh biaya item kualitas individual di masing-masing dari empat kategori yang dilaporkan
pada laporan COQ. Perhatikan bahwa item yang disertakan dalam Tampilan 20.5 berasal dari semua fungsi bisnis
rantai nilai dan lebih luas daripada biaya kegagalan internal dari pembusukan, pengerjaan ulang, dan skrap di
manufaktur.
Kami mengilustrasikan berbagai masalah dalam mengelola kualitas – mulai dari menghitung biaya kualitas, mengidentifikasi
masalah kualitas, hingga mengambil tindakan untuk meningkatkan kualitas – menggunakan Braganza Lda sebagai contoh kami.
Braganza membuat banyak produk. Presentasi kami berfokus pada mesin fotokopi Braganza, yang memperoleh laba operasi
sebesar €24 juta dari penjualan sebesar €300 juta (20.000 mesin fotokopi) pada tahun 2018. Braganza menentukan biaya
kualitasnya menggunakan pendekatan berbasis aktivitas dengan lima langkah.
- Langkah 1.Identifikasi semua aktivitas yang berhubungan dengan kualitas dan kumpulan biaya aktivitas. Kolom 1 Exhibit
20.6, Panel A, mengklasifikasikan biaya ke dalam pencegahan, penilaian, kegagalan internal dan kegagalan eksternal
Pameran 20.5 Item yang berkaitan dengan biaya laporan kualitas
Biaya pencegahan Biaya penilaian Biaya kegagalan internal Biaya kegagalan eksternal
Rekayasa desain Inspeksi Pembusukan Dukungan pelanggan

Proses Produk daring Mengolah lagi Angkutan
rekayasa manufaktur Membatalkan biaya
Rekayasa kualitas dan proses Perincian Manufaktur/
Pemasok inspeksi pemeliharaan proses
evaluasi Pengujian produk Manufaktur/ rekayasa
Pencegahan proses Perbaikan garansi
peralatan rekayasa di biaya
pemeliharaan kegagalan intern Klaim tanggung jawab
Pelatihan berkualitas
Bahan baru yang digunakan
untuk membuat
Produk
kategori dan menunjukkan fungsi rantai nilai di mana biaya terjadi. Salah satu kegiatan tersebut
adalah pemeriksaan (termasuk pengujian) mesin fotokopi.
- Langkah 2.Tentukan jumlah basis alokasi biaya untuk setiap aktivitas yang berhubungan dengan kualitas
(lihat Exhibit 20.6, Panel A, kolom 2). Misalnya, Braganza mengidentifikasi jam pemeriksaan, pemicu biaya
utama, sebagai dasar alokasi biaya dari aktivitas pemeriksaan. Asumsikan bahwa mesin fotokopi
menggunakan 240.000 jam112 jam per mesin fotokopi * 20.000 mesin fotokopi2dasar alokasi biaya.
- Langkah 3.Hitung tarif per unit dari setiap dasar alokasi biaya (lihat Tampilan 20.6, Panel
A, kolom 3). Karena pertimbangan ruang, kami tidak memberikan rincian perhitungan.
Tarif alokasi dihitung menggunakan metode yang dijelaskan dalam Bab 3 dan 11. Dalam
contoh Braganza, total biaya inspeksi (tetap dan variabel) adalah €40 per jam.
- Langkah 4.Hitung biaya setiap aktivitas terkait kualitas untuk mesin fotokopi dengan mengalikan
jumlah dasar alokasi biaya yang ditentukan pada langkah 2 dengan tarif per unit dasar alokasi biaya
yang dihitung pada langkah 3 (lihat Tampilan 20.6, Panel A, kolom 4). Dalam contoh kita, biaya
inspeksi terkait kualitas adalah €9 600 0001240 000 jam * €40 per jam2.
- Langkah 5.Dapatkan total biaya kualitas dengan menjumlahkan biaya semua aktivitas terkait
kualitas untuk mesin fotokopi di semua fungsi bisnis rantai nilai. Tampilan 20.6, Panel A,
menunjukkan total biaya kualitas Braganza yang dilaporkan pada laporan COQ untuk mesin fotokopi
sebesar €40,02 juta, di mana kategori terbesar adalah €14,52 juta dalam total biaya kegagalan
eksternal dan €10 juta dalam total biaya kegagalan internal – a jumlah €24,52 juta. Total biaya
kualitas yang dilaporkan adalah 13,34% dari penjualan saat ini.
Namun, jangan berasumsi bahwa biaya yang dilaporkan pada laporan COQ mewakili total biaya kualitas untuk
sebuah perusahaan. Laporan COQ biasanya mengecualikan biaya peluang, seperti margin kontribusi yang
hilang dan keuntungan dari penjualan yang hilang, produksi yang hilang, atau harga yang lebih rendah akibat
kualitas yang buruk. Mengapa? Karena biaya peluang sulit diperkirakan dan umumnya tidak dicatat dalam
sistem akuntansi. Namun demikian, biaya peluang dapat menjadi kekuatan pendorong yang penting dan
penting dalam program peningkatan kualitas. Tampilan 20.6, Panel B, menampilkan analisis biaya peluang
kualitas buruk di Braganza. Departemen Riset Pasar Braganza Corporation memperkirakan kehilangan
penjualan 2000 mesin fotokopi karena kegagalan eksternal. Kontribusi yang hilang dan keuntungan
operasional sebesar €12 juta mengukur biaya keuangan dari pelanggan yang tidak puas yang telah
mengembalikan mesin ke Braganza dan dari penjualan yang hilang karena masalah kualitas. Total biaya
kualitas (termasuk biaya peluang) sama dengan €52,02 juta (Panel A,
Biaya kualitas di bawah balanced scorecard 639
Pameran 20.6 Analisis biaya kualitas berdasarkan aktivitas untuk Braganza
Panel A: Laporan biaya kualitas

Basis alokasi atau penggerak biaya
Persentase
Biaya kualitas dan Kecepatan penjualan
kategori rantai nilai Kuantitas (angka diasumsikan) Biaya total (5) = (4)÷
(1) (2) (3) (4) = (2)× (3) €300.000.000
Biaya pencegahan
Rekayasa desain
(Litbang/Desain) 40.000* jam €80 per jam €3 200 000 1,07%
Rekayasa proses
(Litbang/Desain) 45.000* jam €60 per jam 2 700 000 0,90
Total biaya pencegahan 5 900 000 1.97
Biaya penilaian
Inspeksi (Manufaktur) 240 000† jam €40 per jam 9 600 000 3.20
Total biaya penilaian 9 600 000 3.20
Biaya kegagalan internal
Pengerjaan Ulang (Manufaktur) 2500‡ mesin fotokopi €4000 per mesin fotokopi
dikerjakan ulang dikerjakan ulang 10.000.000 3.33

Total biaya kegagalan internal 10.000.000 3.33
Biaya kegagalan eksternal
Dukungan pelanggan 3000§mesin fotokopi €200 per mesin fotokopi
(Pemasaran) diperbaiki diperbaiki 600 000 0,20

Biaya transportasi 3000 mesin fotokopi €240 per mesin fotokopi
(Distribusi) diperbaiki diperbaiki 720.000 0,24

Perbaikan garansi 3000 mesin fotokopi €4400 per mesin fotokopi
(Pelayanan pelanggan) diperbaiki diperbaiki 13 200 000 4.40

Total biaya kegagalan 14 520 000 4.84
eksternal Total biaya kualitas €40 020 000 13,34%
Panel B: Analisis biaya peluang

Kontribusi Total
batas diperkirakan
per mesin fotokopi kontribusi Persentase
Biaya kualitas Jumlah (nomor batas penjualan
kategori kehilangan penjualan diasumsikan) hilang (5) = (4)÷
(1) (2) (3) (4) = (2)× (3) €300.000.000
Biaya kegagalan eksternal
Diperkirakan hilang
margin kontribusi 2000#
dan pendapatan dari penjualan yang mesin fotokopi €6000 €12.000.000 4,00%
hilang
Total biaya kualitas €12.000.000 4,00%
* Berdasarkan studi khusus.

† 12 jam per mesin fotokopi * 20.000 mesin fotokopi.
‡ 12,5% dari 20.000 mesin fotokopi yang diproduksi memerlukan pengerjaan ulang.
15% dari 20.000 mesin fotokopi yang diproduksi membutuhkan layanan perbaikan bergaransi.
§
#
Diperkirakan oleh Departemen Riset Pasar Braganza.
€40,02 juta + Panel B, €12 juta), atau 17,34% dari penjualan saat ini. Biaya peluang
mencapai 23%1€12 juta, €52,02 juta2dari total biaya kualitas Braganza.
Laporan COQ dan analisis biaya peluang menyoroti tingginya biaya kegagalan internal dan eksternal Braganza.
Untuk mengurangi biaya kualitas, Braganza harus mengidentifikasi dan mengurangi kegagalan yang disebabkan oleh
masalah kualitas.
Perspektif pelanggan: ukuran non-keuangan kepuasan

pelanggan
Manajer Braganza melacak ukuran kepuasan pelanggan berikut:
- informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan dengan fitur
produk tertentu (sebagai ukuran kualitas desain)
- saham
- persentase pelanggan yang sangat puas
- jumlah unit rusak yang dikirim ke pelanggan sebagai persentase dari total unit yang dikirim
- jumlah keluhan pelanggan (Perusahaan memperkirakan bahwa untuk setiap pelanggan yang benar-benar
mengeluh, ada 10 sampai 20 orang lainnya yang memiliki pengalaman buruk dengan produk atau layanan tetapi
tidak mengeluh.)
- persentase produk yang gagal segera setelah dikirim ke pelanggan

- keterlambatan pengiriman rata-rata (perbedaan antara tanggal pengiriman yang dijadwalkan dan tanggal yang diminta
oleh pelanggan)
- tingkat pengiriman tepat waktu (persentase pengiriman yang disampaikan pada atau sebelum tanggal pengiriman yang dijadwalkan).
Manajer Braganza memantau angka-angka ini dari waktu ke waktu. Kepuasan pelanggan yang lebih tinggi harus mengarah
pada biaya kegagalan eksternal yang lebih rendah, biaya kualitas yang lebih rendah, dan pendapatan masa depan yang lebih
tinggi karena retensi pelanggan yang lebih besar, loyalitas, dan iklan dari mulut ke mulut yang positif. Kepuasan pelanggan
yang lebih rendah menunjukkan biaya kegagalan eksternal dan biaya kualitas yang lebih tinggi di masa mendatang. Kami
selanjutnya membahas proses bisnis internal untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas yang membantu
meningkatkan kualitas dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Perspektif proses bisnis internal: menganalisis masalah kualitas

Kami menyajikan tiga teknik untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas: diagram
kontrol, diagram Pareto, dan diagram sebab-akibat.
Grafik kontrol
Kontrol kualitas statistik (SQC) atau kontrol proses statistik (SPC) adalah cara formal untuk membedakan
antara variasi acak dan variasi non-acak dalam proses operasi. Alat kunci dalam SQC adalah bagan
kendali. Apeta kendaliadalah grafik dari serangkaian pengamatan berurutan dari langkah, prosedur, atau
operasi tertentu yang diambil pada interval waktu yang teratur. Setiap pengamatan diplot relatif
terhadap rentang tertentu yang mewakili distribusi yang diharapkan. Hanya pengamatan di luar batas
yang ditentukan yang biasanya dianggap tidak acak dan layak diselidiki.
Exhibit 20.7 menyajikan diagram kontrol untuk tingkat kerusakan harian yang diamati pada tiga lini
produksi Braganza. Tingkat kecacatan dalam 60 hari sebelumnya untuk setiap pabrik diasumsikan
memberikan dasar yang baik untuk menghitung distribusi tingkat kecacatan harian. Rata-rata
aritmatika (M,baca mu) dan standar deviasi (S,baca sigma) adalah dua parameter distribusi yang
digunakan dalam bagan kendali pada Tampilan 20.7. Berdasarkan pengalaman, perusahaan
memutuskan bahwa setiap pengamatan di luarM {2Sjangkauan harus diselidiki.
Perspektif proses bisnis internal: menganalisis masalah kualitas 641
Pameran 20.7 Bagan kontrol kualitas statistik: tingkat kerusakan harian di Braganza
Lini produksiA Lini produksiB Lini produksiC
μ+2 μ+2 μ+2
μ+ μ+ μ+
Tingkat cacat
Tingkat cacat
Tingkat cacat
μ− μ− μ−
μ−2 μ−2 μ−2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hari Hari Hari
Untuk lini produksi A pada Tampilan 20.7, semua pengamatan berada dalam kisaranM {2Sdari rata-rata.
Manajemen, kemudian, percaya tidak ada penyelidikan yang diperlukan. Untuk lini produksi B, dua pengamatan
terakhir memberi sinyal bahwa kemungkinan besar terjadi di luar kendali. MengingatM {2Saturan, kedua pengamatan
akan mengarah pada penyelidikan. Lini produksi C mengilustrasikan proses yang tidak akan mendorong penyelidikan
di bawahM {2Saturan tapi mungkin juga di luar kendali. Perhatikan bahwa delapan pengamatan terakhir menunjukkan
arah yang jelas dan bahwa arah pada hari ke 5 (poin ketiga dalam delapan pengamatan terakhir) jauh dari rata-rata.
Prosedur statistik telah dikembangkan dengan menggunakan tren serta tingkat variabel yang dipertanyakan untuk
mengevaluasi apakah suatu proses berada di luar kendali.
diagram pareto
Pengamatan di luar batas kendali berfungsi sebagai input untukdiagram pareto.Adiagram paretomenunjukkan
seberapa sering setiap jenis kegagalan (cacat) terjadi. Tampilan 20.8 menampilkan diagram Pareto untuk
masalah kualitas Braganza. Salinan kabur dan tidak jelas adalah masalah yang paling sering muncul.
Masalah penyalinan kabur menghasilkan biaya pengerjaan ulang yang tinggi karena, dalam banyak kasus, Braganza
menemukan masalah gambar kabur hanya setelah mesin fotokopi dibuat. Kadang-kadang gambar buram muncul di lokasi
pelanggan, yang mengakibatkan tingginya biaya garansi dan perbaikan.
Pameran 20.8 Diagram pareto untuk Braganza
Kusut
Dan
tidak jelas
salinan
700 Salinan adalah
terlalu ringan
600
Jumlah kali cacat diamati
atau terlalu
gelap
500
400 Kertas
mendapat Salinan
300 macet tidak
persegi Kertas
Toner adalah
200 pada bukan
berlepotan
halaman makanan
di halaman
100 dengan baik
Jenis cacat
Diagram sebab-akibat
Masalah yang paling sering terjadi yang diidentifikasi oleh diagram Pareto dianalisis menggunakan
diagram sebab akibat.Adiagram sebab akibatmengidentifikasi potensi penyebab kegagalan atau cacat.
Sebagai langkah awal, Braganza menganalisis penyebab kegagalan yang paling sering terjadi, salinan
kabur dan tidak jelas. Tampilan 20.9 menyajikan diagram sebab-akibat untuk masalah ini. Pameran ini
mengidentifikasi empat kategori utama penyebab kegagalan potensial: faktor manusia, metode dan
faktor desain, faktor terkait mesin, dan faktor material dan komponen. Saat panah tambahan
ditambahkan untuk setiap penyebab, tampilan umum diagram mulai menyerupai tulang ikan (oleh
karena itu, diagram sebab-akibat juga disebutdiagram tulang ikan).
Diagram sebab-akibat untuk salinan kabur dan tidak jelas di

Pameran 20.9
Braganza
Metode dan
Faktor manusia
faktor desain
Cacat
Pelatihan yang buruk
desain bagian
Operator baru
Salah
Tidak memadai
manufaktur
pengawasan
urutan
Pemeliharaan yang buruk Beberapa pemasok
Variasi
Buruk
di beli
bagian mesin
komponen
Kecepatan salah Salah penanganan
Tidak memadai dari dibeli Salah

pengukuran bagian komponen
peralatan
spesifikasi
Terkait mesin Bahan dan

faktor faktor komponen
Ukuran non-keuangan dari kualitas proses bisnis internal

Perusahaan secara rutin menggunakan ukuran non-keuangan untuk melacak peningkatan kualitas yang
mereka lakukan. Manajer Braganza menggunakan ukuran non-finansial kualitas proses bisnis internal berikut:
- persentase produk cacat yang diproduksi

- persentase produk yang dikerjakan ulang
- jumlah jenis cacat yang berbeda dianalisis menggunakan diagram kontrol, diagram Pareto, dan
diagram sebab-akibat
- jumlah perubahan desain dan proses yang dibuat untuk meningkatkan kualitas desain atau mengurangi biaya
kualitas.
Manajer Braganza percaya bahwa meningkatkan ukuran ini akan menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar,
biaya kualitas yang lebih rendah, dan kinerja keuangan yang lebih baik.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: peningkatan kualitas
Apa pendorong pembelajaran dan pertumbuhan yang meningkatkan kualitas proses bisnis internal?
Manajer Braganza mengidentifikasi pendorong berikut: merekrut insinyur desain yang luar biasa,
melatih karyawan dalam teknik manajemen kualitas, menurunkan pergantian karyawan, dan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: peningkatan kualitas 643
meningkatkan pemberdayaan dan kepuasan karyawan serta menciptakan budaya mengutamakan kualitas dalam
mengidentifikasi dan menghilangkan akar penyebab cacat. Braganza mengukur faktor-faktor berikut dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dalam kartu skor berimbang:
- pengalaman dan kualifikasi insinyur desain

- pelatihan karyawan (persentase karyawan yang dilatih dalam berbagai metode peningkatan kualitas)
- turnover karyawan (rasio jumlah karyawan yang keluar dari perusahaan dengan rata-rata
jumlah total karyawan)
- pemberdayaan karyawan (rasio jumlah proses di mana karyawan memiliki wewenang untuk
mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan penyelia terhadap jumlah total proses)
- kepuasan karyawan (rasio karyawan yang menunjukkan peringkat kepuasan tinggi terhadap jumlah total
karyawan yang disurvei).
Analisis yang cermat terhadap diagram sebab-akibat mengungkapkan bahwa rangka baja (atau sasis) mesin
fotokopi sering salah penanganan saat dikirim dari gudang pemasok ke pabrik Braganza. Rangka harus
memenuhi spesifikasi dan toleransi yang sangat tepat; jika tidak, berbagai komponen mesin fotokopi (seperti
drum, kaca spion, dan lensa) yang terpasang pada rangka akan tidak sejajar dengan benar. Kesalahan
penanganan menyebabkan dimensi bingkai berbeda dari spesifikasinya, menghasilkan gambar kabur.
Pameran 20.10 Estimasi efek tindakan peningkatan kualitas terhadap biaya kualitas
Tambahan biaya dan manfaat dari:
Pemeriksaan lebih lanjut

bingkai masuk Mendesain ulang bingkai
Keterangan (1) (2)
Biaya barang berkualitas

Biaya rekayasa desain tambahan
€80 * 2.000 jam – €160.000
Biaya rekayasa proses tambahan
€60 * 5.000 jam – 300 000
Biaya inspeksi dan pengujian
tambahan €40 * 10.000 jam €400 000 –
Penghematan dalam biaya pengerjaan ulang
€1 600 * 600 lebih sedikit mesin fotokopi yang dikerjakan ulang €1 600 * (960 000)
800 lebih sedikit mesin fotokopi yang dikerjakan ulang Penghematan (1 280 000)
biaya dukungan pelanggan €80 * 500 lebih sedikit mesin fotokopi yang
diperbaiki €80 * 700 lebih sedikit mesin fotokopi yang diperbaiki (40.000)
Penghematan biaya transportasi untuk suku cadang perbaikan €180 * (56 000)
500 lebih sedikit mesin fotokopi yang diperbaiki
(90 000)
€180 * 700 lebih sedikit mesin fotokopi diperbaiki (126 000)
Penghematan biaya perbaikan garansi €1 800 *
500 lebih sedikit mesin fotokopi diperbaiki €1 800 (900 000)
* 700 lebih sedikit mesin fotokopi diperbaiki (1 260 000)
Biaya peluang
Margin kontribusi dari peningkatan penjualan
€6 000 * 250 mesin fotokopi tambahan terjual €6 (1 500 000)
000 * 300 mesin fotokopi tambahan terjual – (1 800 000 )
Penghematan biaya bersih dan tambahan
margin kontribusi €(3 090 000 ) €(4 062 000 )
Perbedaan dalam mendukung bingkai mendesain ulang €972 000
Misalkan tim insinyur yang bekerja untuk memecahkan masalah gambar kabur menawarkan dua solusi alternatif:
(1) untuk meningkatkan pemeriksaan rangka segera setelah pengiriman, atau (2) mendesain ulang dan memperkuat
rangka dan wadah yang digunakan untuk mengangkutnya ke tempat yang lebih baik. menahan kesalahan
penanganan selama transportasi.
Haruskah Braganza memeriksa bingkai yang masuk dengan lebih hati-hati atau mendesain ulang dan wadahnya?
Tampilan 20.10 menunjukkan biaya dan manfaat dari setiap pilihan. Manajemen memperkirakan bahwa pemeriksaan
tambahan akan memakan biaya €400.0001€40 per jam * 10.000 jam2.Desain ulang akan dikenakan biaya tambahan
€460 000 (rekayasa desain, €80 per jam * 2000 jam; proses rekayasa, €60 per jam * 5000 jam). Manfaat potensial dari
timbulnya biaya ini adalah biaya kegagalan internal dan eksternal yang lebih rendah. Pertanyaan kuncinya di sini
adalah: Apa penghematan biaya yang relevan dan manfaat relevan lainnya? Braganza hanya mempertimbangkan
cakrawala waktu satu tahun untuk menganalisis keputusan ini karena Braganza berencana untuk memperkenalkan lini
mesin fotokopi yang benar-benar baru di akhir tahun. Braganza percaya bahwa meskipun meningkatkan kualitas, itu
tidak akan dapat menghemat biaya tetap dari kegagalan internal dan eksternal. Untuk mengidentifikasi penghematan
biaya yang relevan, Braganza membagi setiap kategori biaya kegagalan menjadi komponen tetap dan variabel.
Pertimbangkan pertama biaya kegagalan internal pengerjaan ulang. Biaya tetap dan variabel untuk setiap mesin fotokopi yang dikerjakan ulang
adalah:
Biaya variabel (termasuk bahan langsung, tenaga kerja ulang langsung, dan perlengkapan) Biaya €1600
tetap yang dialokasikan (peralatan, ruang, dan overhead yang dialokasikan) 2400
Total biaya (Bukti 20.6, Panel A, kolom 3) €4000
Jika Braganza memilih untuk memeriksa rangka dengan lebih hati-hati, diharapkan dapat meniadakan pengerjaan ulang
pada 600 mesin fotokopi dan menghemat biaya variabel sebesar €960.0001€1600 * 6002dalam pengerjaan ulang: lihat
Tampilan 20.10, kolom 1. Braganza yakin bahwa biaya pengerjaan ulang tetap tidak akan terpengaruh. Jika Braganza memilih
alternatif desain ulang, diharapkan dapat meniadakan pengerjaan ulang pada 800 mesin fotokopi, menghemat €1 280.0001
€1600 * 8002:lihat Tampilan 20.10, kolom 2.
Selanjutnya pertimbangkan biaya kegagalan eksternal. Braganza saat ini memperbaiki 3000 mesin fotokopi di lokasi
pelanggan. Jika bingkai yang masuk diperiksa lebih hati-hati, Braganza memperkirakan bahwa 500 lebih sedikit mesin fotokopi
akan memerlukan perbaikan garansi dan akan dapat menjual 250 mesin fotokopi tambahan. Jika bingkai didesain ulang,
Braganza memperkirakan bahwa 700 lebih sedikit mesin fotokopi akan memerlukan perbaikan garansi dan akan dapat menjual
300 mesin fotokopi tambahan.
Biaya variabel dan tetap per mesin fotokopi yang diperbaiki dari item COQ kegagalan eksternal individual yang dijelaskan
dalam Tampilan 20.6 (Panel A, kolom 4) adalah sebagai berikut:
Biaya variabel Biaya tetap Biaya total
Biaya dukungan pelanggan €80 €120 €200

Biaya transportasi 180 60 240
Biaya perbaikan garansi 1800 2600 4400
Karena Braganza meniadakan pekerjaan perbaikan pada mesin fotokopi, diharapkan hanya menghemat biaya
variabel dukungan pelanggan, transportasi, dan perbaikan garansi.
Perhatikan bahwa penghematan per mesin fotokopi dalam biaya pengerjaan ulang, dukungan pelanggan,
transportasi dan perbaikan jaminan dalam Tampilan 20.10 berbeda dari biaya per mesin fotokopi untuk masing-
masing item dalam Tampilan 20.6. Mengapa? Karena Tampilan 20.10 hanya menunjukkan biaya variabel yang
diharapkan Braganza dapat dihemat. Tampilan 20.6 menunjukkan biaya total (tetap dan variabel) dari masing-masing
item tersebut. Perhatikan juga bahwa Exhibit 20.10 mencakup margin kontribusi tambahan dari perkiraan peningkatan
penjualan karena peningkatan kualitas dan kinerja mesin fotokopi Braganza.
Manajemen Braganza memilih untuk mendesain ulang rangka karena Tampilan 20.10 menunjukkan bahwa
perkiraan penghematan biaya bersih sebesar €972.000 lebih besar dengan alternatif ini. Biaya kerangka yang
dirancang dengan buruk muncul dalam bentuk biaya manufaktur, pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan yang
lebih tinggi karena kegagalan internal dan eksternal mulai meningkat. Tapi biaya ini terkunci saat bingkai dirancang.
Dengan demikian, tidak mengherankan jika desain ulang akan menghasilkan penghematan yang signifikan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: peningkatan kualitas 645
Konsep dalam tindakan Apakah Mercedes benar-benar mendukung kualitas? Bagaimana dengan Toyota?
Pembeli Mercedes di Inggris menyuarakan keprihatinan mereka

ver masalah kualitas selama tahun-tahun awal abadnya.
Keluhan termasuk key fobs yang rusak, sunroof yang rusak,
elektronik yang jelek, kantung udara yang tidak dapat
mengembang saat kecelakaan dan sistem penerbangan yang
tidak berfungsi, antara lain. Seorang pelanggan yang
menghadapi lebih dari 60 masalah mekanis dengan mobil kelas
C-nya, memarkirnya di depan dealernya-
rship dengan tanda bertuliskan: 'Mercedes tidak
adil bagi konsumen'. Pada tahun 2003, JD Power
and Associates menempatkan Mercedes, kualitas di
AS di posisi ke-26. Forum web seperti
lemonmb.com, mercedesproblems.com dan
troublebenz.com menjadi vokal, dengan keluhan
pelanggan tentang kualitas Mercedes.
Mengikuti upaya yang terfokus untuk meningkatkan kualitasnya, Mercedes-Benz menduduki peringkat kedua oleh JD Power and
Associates pada tahun 2014 dengan 104 masalah per 100 kendaraan dibandingkan rata-rata industri sebesar 133. Namun pada tahun 2018,
Mercedes turun lagi ke posisi ke-16 dengan 147 masalah per 100 kendaraan menempatkan mobil perusahaan di bawah rata-rata 142 untuk
industri.
Pembuat mobil lain dengan reputasi lama membangun mobil berkualitas tinggi menemukan reputasinya rusak parah sejak pertengahan 2009.
Sebagai bagian dari strategi pertumbuhan yang agresif, Toyota melampaui General Motors sebagai pembuat mobil terbesar di dunia pada tahun 2008.
Namun fokus perusahaan pada pertumbuhan yang pesat mengorbankan reputasi kualitasnya. Toyota mengeluarkan selusin penarikan yang mencakup
cacat dari pedal akselerator yang rusak hingga pembawa ban serep yang berkarat. Perusahaan menunjuk seorang Chief Quality Officer dan
merestrukturisasi sistem pelaporannya untuk mengomunikasikan masalah kerusakan secara lebih tepat waktu. Namun, sekali lagi pada April 2014
Toyota menarik kembali 6,5 juta mobil di seluruh dunia untuk memperbaiki berbagai masalah termasuk roda kemudi dan jok yang rusak. Perusahaan
membentuk komite kualitas, menambahkan sistem pengesampingan rem, memperluas pelatihan kualitas, dan meningkatkan pengujian. Pada tahun
2012, Toyota merebut kembali gelar pembuat mobil terbesar di dunia. Pada tahun 2016, Toyota menghadapi masalah kualitas baru, tetapi kali ini
dengan cepat mengumumkan penarikan sukarela 3,37 juta kendaraan karena kemungkinan tangki bahan bakar dan kantung udara yang rusak.
Peringkat JD Power and Associates pada tahun 2018 menempatkannya di urutan ke-8 dengan 127 masalah per 100 kendaraan, jauh lebih baik daripada
Mercedes.
Mendapatkan kembali reputasi yang hilang untuk kualitas dapat terbukti mahal bagi perusahaan otomotif dalam membayar denda, berurusan
dengan pembayaran dalam gugatan class action dan pengeluaran untuk insentif pemasaran. Biaya reputasi sulit dihitung tetapi selalu terbukti tinggi.
Mobil di depan tidak selalu Toyota – untuk tahun 2018, Lexus, divisi kendaraan mewah Toyota yang menjadi yang teratas.
Sumber: Taylor, A. (2010) 'Bagaimana Toyota tersesat',Harta benda,26 Juli, hlm. 84–90; (www.jdpower.com); (www.jdpower.com/press-releases/jd-power-2018-us-
vehicle-dependability-study).
Dalam contoh Braganza, margin kontribusi yang hilang terjadi karena kegagalan eksternal berulang Braganza
merusak reputasi kualitasnya, yang mengakibatkan hilangnya penjualan. Margin kontribusi yang hilang juga dapat
terjadi sebagai akibat dari kegagalan internal. Misalkan kapasitas produksi Braganza digunakan sepenuhnya. Dalam
hal ini, pengerjaan ulang menghabiskan kapasitas manufaktur yang berharga dan menyebabkan perusahaan
melepaskan margin kontribusi dari memproduksi dan menjual mesin fotokopi tambahan. Misalkan Braganza dapat
memproduksi (dan selanjutnya) menjual 600 mesin fotokopi tambahan dengan meningkatkan kualitas dan
mengurangi pengerjaan ulang. Biaya kegagalan internal akan mencakup margin kontribusi yang hilang sebesar
€3.600.000 (margin kontribusi €6.000 per mesin fotokopi * 600 mesin fotokopi). €3 600.000 ini adalah biaya peluang
dari kualitas yang buruk.
Braganza dapat menggunakan laporan COQ untuk memeriksa saling ketergantungan di empat kategori
biaya terkait kualitas. Dalam contoh kami, mendesain ulang bingkai meningkatkan biaya pencegahan
kegiatan (desain dan rekayasa proses), menurunkan biaya kegagalan internal (pengerjaan ulang) dan menurunkan
biaya kegagalan eksternal (perbaikan garansi). Biaya kualitas memberi lebih banyak wawasan ketika manajer
membandingkan tren dari waktu ke waktu. Dalam program kualitas yang berhasil, biaya kualitas sebagai persentase
dari penjualan dan biaya kegagalan internal dan eksternal sebagai persentase dari total biaya kualitas harus menurun
dari waktu ke waktu. Banyak perusahaan percaya bahwa mereka harus menghilangkan semua biaya kegagalan dan
tidak memiliki cacat.
Mengevaluasi kinerja kualitas

Mengukur biaya keuangan kualitas dan aspek non-keuangan kualitas memiliki keunggulan yang
jelas berbeda. Pengukuran biaya kualitas (COQ) adalah sebagai berikut:
1COQ memusatkan perhatian pada seberapa mahal kualitas yang buruk.
2Ukuran COQ keuangan adalah cara yang berguna untuk membandingkan peningkatan kualitas yang berbeda
program dan menetapkan prioritas untuk mencapai pengurangan biaya maksimum.
3 Ukuran COQ keuangan berfungsi sebagai penyebut umum untuk mengevaluasi pertukaran antara
biaya pencegahan dan kegagalan. COQ menyediakan ukuran ringkasan kinerja kualitas tunggal.
Keuntungan dari ukuran kualitas non-keuangan adalah:
1 Ukuran kualitas non-finansial seringkali mudah diukur dan mudah dipahami.

2 Langkah-langkah non-keuangan mengarahkan perhatian pada proses fisik dan karenanya memusatkan perhatian
pada area masalah yang tepat yang perlu diperbaiki.
3Ukuran non-keuangan memberikan umpan balik jangka pendek langsung tentang kualitas
upaya perbaikan justru berhasil meningkatkan kualitas.
Keuntungan yang dikutip untuk COQ adalah kerugian dari ukuran non-keuangan dan sebaliknya.
Sebagian besar organisasi menggunakan ukuran kualitas finansial dan non-finansial untuk mengukur
kinerja kualitas.
Ringkasan
Poin-poin berikut terkait dengan tujuan pembelajaran bab ini.
1 Banyak perspektif tentang strategi apa yang ada. Akuntansi manajemen strategis (SMA) menempatkan penekanan khusus pada
pencampuran eksternal dengan informasi internal organisasi. SMA mencakup informasi keuangan dan non-keuangan.
2 Dua strategi formal yang dikejar organisasi adalah diferensiasi produk dan kepemimpinan biaya. Diferensiasi produk mengacu
pada penawaran produk dan layanan yang dianggap oleh pelanggan sebagai yang unggul dan unik. Kepemimpinan biaya
mengacu pada pengejaran biaya rendah dibandingkan dengan pesaing.
3 Balanced scorecard mencoba melihat strategi organisasi dalam kaitannya dengan seperangkat ukuran kinerja yang
memungkinkan manajemen dan pengukuran kinerja strategis. Ini memberikan dimensi ukuran dari empat perspektif utama:
(1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan.
4 Empat kategori biaya dalam program biaya kualitas adalahbiaya pencegahan(biaya yang dikeluarkan untuk menghalangi
pembuatan produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi),biaya penilaian(biaya yang dikeluarkan untuk mendeteksi produk
individual mana yang diproduksi tidak sesuai dengan spesifikasi),biaya kegagalan internal(biaya yang dikeluarkan ketika produk
yang tidak sesuai terdeteksi sebelum dikirim ke pelanggan) danbiaya kegagalan eksternal(biaya yang dikeluarkan ketika produk
yang tidak sesuai terdeteksi setelah pengiriman ke pelanggan).
5 Ukuran kualitas non-keuangan yang dapat digunakan manajer termasuk ukuran kepuasan pelanggan seperti jumlah
keluhan pelanggan dan persentase unit cacat yang dikirim ke pelanggan; ukuran proses bisnis internal
Referensi dan bacaan lebih lanjut 647
seperti persentase produk cacat dan pengerjaan ulang; dan ukuran pembelajaran dan pertumbuhan seperti persentase
karyawan yang dilatih dan diberdayakan untuk menggunakan prinsip-prinsip kualitas. Tiga metode yang digunakan perusahaan
untuk meningkatkan kualitas adalahgrafik kontrol,untuk membedakan variasi acak dari sumber variasi lain dalam proses
operasi;diagram pareto,yang menunjukkan seberapa sering setiap jenis kegagalan terjadi; Dandiagram sebab-akibat, yang
mengidentifikasi faktor potensial atau penyebab kegagalan.
6 Biaya relevan peningkatan kualitas adalah biaya tambahan yang dikeluarkan untuk melaksanakan program kualitas.
Manfaat yang relevan adalah penghematan total biaya dan perkiraan peningkatan margin kontribusi dari penjualan
yang lebih tinggi yang dihasilkan dari peningkatan kualitas.
7 Ukuran keuangan membantu manajer mengevaluasi pertukaran antara biaya pencegahan, biaya penilaian, dan biaya kegagalan.
Pengukuran non-keuangan mengidentifikasi area masalah yang memerlukan perbaikan dan berfungsi sebagai indikator kinerja
keuangan di masa depan.
istilah kunci
manajemen strategis biaya pencegahan(637) biaya

akuntansi (SMA)(623) penilaian(637) biaya kegagalan
diferensiasi produk(624) internal(637) biaya kegagalan
kepemimpinan biaya(624) eksternal(637) peta kendali(640)
kartu skor berimbang(626) diagram pareto(641) diagram
rekayasa ulang(627) sebab akibat(642)
tableau de bord (TdB)(634)
biaya kualitas (COQ)(637)
Referensi dan bacaan lebih lanjut
Ahrens, T. dan Chapman, C. (2004) 'Sistem kontrol manajemen dan pembuatan strategi: sebuah praktik
berdasarkan tampilan', dalam CS Chapman,Strategi Pengendalian: Akuntansi Manajemen dan Pengukuran
Kinerja(Oxford: Oxford University Press).
Ahrens, T. dan Chapman, C. (2006) 'Ukuran baru dalam pengukuran kinerja', dalam A. Bhimani (ed.)
Isu Kontemporer dalam Akuntansi Manajemen(Oxford: Oxford University Press, hlm. 1–19.
Albertsen, O. dan Lueg, R. (2014) 'Tautan yang hilang dari balanced scorecard ke kompensasi: literatur
review dan agenda untuk penelitian masa depan ',Jurnal Akuntansi dan Perubahan Organisasi,10(4), hlm.
431–55.
Atkinson, A. dan Epstein, M. (2000) 'Ukur demi ukuran: mewujudkan kekuatan balanced scorecard',
Majalah CMA,September, hlm. 23–8.
Ax, C. dan Bjornenak, T. (2007) 'Inovasi akuntansi manajemen: asal-usul dan difusi', di T. Hopper,
D. Northcott dan R. Scapens (eds.)Masalah dalam Akuntansi Manajemen(Harlow: FT Prentice Hall).
Bergeron, B. (2017)Manajemen Kinerja dalam Perawatan Kesehatan: Dari Indikator Kinerja Utama hingga Seimbang
Kartu catatan angka(New York: Pers Produktivitas)
Bhimani, A. dan Langfield-Smith, K. (2007) 'Penggunaan informasi keuangan dan non-keuangan dalam strategi
pengembangan dan implementasi',Riset Akuntansi Manajemen,18(1), hlm. 3–31.
Chiapello, E. dan Delmond, M. (1994) 'Les tableaux de bord de gestion, outil d'introduction du change-
ment',Revue Française de Gestion,Januari/Februari, hlm. 49–58.
Chiapello, E. dan Lebas, M. (1996) 'The tableau de bord, pendekatan Perancis terhadap informasi manajemen',
makalah yang dipresentasikan pada Kongres Tahunan Asosiasi Akuntansi Eropa ke-19, Bergen, Norwegia,
2–4 Mei.
Cooper, R. and Slagmulder, R. (2007) 'Integrated cost management', dalam A. Bhimani (ed.)Kontemporer
Masalah dalam Akuntansi Manajemen(Oxford: Oxford University Press), hlm. 117–45.
Ding, S. dan Beaulieu, P. (2011) 'Peran insentif keuangan dalam kinerja berbasis balanced scorecard
evaluasi: mengoreksi bias kongruensi suasana hati',Jurnal Riset Akuntansi,49(5), hlm. 1223–47.
Epstein, M. dan Manzoni, J. (1997) 'The balanced scorecard and tableau de bord: translating strategy to
tindakan',Manajemen akunting(AS), Agustus, hlm. 28–36.
Hasan, RU dan Chyi, TM (2017) 'Penerapan praktis dari balanced scorecard − tinjauan pustaka,'
Jurnal Manajemen Strategi dan Kinerja,5(3), 87−103.
Hoque, Z. (2014) '20 tahun studi tentang balanced scorecard: tren, pencapaian, kesenjangan, dan peluang
Tunities untuk penelitian masa depan ',Tinjauan Akuntansi Inggris,46(1), hlm. 33–59.
Hoskin, K., Macve, R. dan Stone, J. (2006) 'Akuntansi dan strategi: menuju pemahaman sejarah
genesis bisnis modern dan strategi militer', dalam A. Bhimani (ed.)Isu Kontemporer dalam Akuntansi
Manajemen(Oxford: Oxford University Press), hlm. 166–97.
Kaplan, RS dan Norton, DP (1996)Kartu Skor Berimbang(Boston, MA: Harvard Business School Press).
Kloot, L. dan Martin, J. (2000) 'Pengukuran kinerja strategis: pendekatan kinerja yang seimbang
masalah manajemen di pemerintah daerah',Riset Akuntansi Manajemen,hlm. 169–279.
Langfield-Smith, K. (2006) 'Memahami sistem dan strategi pengendalian manajemen', dalam A. Bhimani (ed.)
Isu Kontemporer dalam Akuntansi Manajemen(Oxford: Oxford University Press) hlm. 243–65.
Larker, DF (2004) 'Ukuran kinerja: wawasan dan tantangan', pidato pleno yang dibuat di LSE
Konferensi Kelompok Riset Akuntansi Manajemen, 25 Maret.
Lebas, M. (1996) 'Praktek akuntansi manajemen di Perancis', dalam A. Bhimani (ed.)Manajemen akunting:
Perspektif Eropa(Oxford: Oxford University Press), hlm. 74–99.
Malagueño, R. Lopez-Valeiras, E dan Gomez-Conde, J. (2018) 'Balanced scorecard di UKM: efek pada
inovasi dan kinerja keuangan'Ekonomi Usaha Kecil,51, hlm.221––244.
Malmi, T. (2001) 'Balanced scorecard di perusahaan Finlandia: catatan penelitian',Manajemen akunting
Riset,12, hlm. 207–220.
Martin, R. (2014) 'Kebohongan besar perencanaan strategis',Ulasan Bisnis Harvard,(Jan/Feb).
Mendoza, C. dan Zrihen, R. (1999) 'Le tableau de bord, une version Américaine?'Revue Française de
Kompatibel,hlm. 60–66.
Mintzberg, H. (1985) 'Dari strategi, disengaja dan muncul',Jurnal Manajemen Strategis,hlm. 257–72.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. dan Lampel, J. (1998)Strategi Safari(New York: Pers Bebas).
Mitchell, F. dan Nørreklit, H. (2014) 'Guest Editorial: Contemporary issues on the balanced scorecard',
Jurnal Akuntansi dan Perubahan Organisasi,10(4), hlm. 426–429.
Nørreklit, H. (2003) 'Kartu skor berimbang: berapa skornya? Analisis retoris dari skor seimbang-
kartu',Organisasi Akuntansi dan Masyarakat, 28, hlm. 591–619.
Nørreklit, H. dan Mitchell, F. (2007) 'The balanced scorecard', dalam T. Hopper, D. Northcott dan R. Scapens
(ed)Masalah dalam Akuntansi Manajemen(Harlow: FT Prentice Hall) hlm. 175–198.
Nielsen, C., Lund, M. dan Thomsen, P. (2017) 'Membunuh balanced scorecard untuk meningkatkan pengungkapan internal
Tentu',Jurnal Modal Intelektual, 18, hlm. 45−62.
Oakland, J., Turner, M. dan Oakland, R. (2018)Manajemen Mutu Total dan Keunggulan Operasional
(London: Routledge).
Pezet, A. (2009) 'Sejarah Prancistableau de bord(1885–1975): bukti dari arsip',
Akuntansi, Sejarah Bisnis dan Keuangan,19(2), hlm. 103–125.
Porter, M. (1980)Strategi Kompetitif(New York: Pers Bebas).
Porter, M. (1985)Keunggulan kompetitif(New York: Pers Bebas).
Porter, M. (1996) 'Apa itu strategi?'Ulasan Bisnis Harvard,November Desember. Porter,
M. (2001) 'Strategi dan Internet',Ulasan Bisnis Harvard,Maret, hlm. 63–98. Quinn, B.
(1980)Strategi untuk Perubahan: Inkrementalisme Logis(New York: Irwin).
Roslender, R. dan Hart, SJ (2003) 'Mencari akuntansi manajemen strategis: teoretis dan lapangan
mempelajari perspektif',Riset Akuntansi Manajemen,hlm. 255–281.
Referensi dan bacaan lebih lanjut 649
Rousseau, Y. dan Rousseau, P. (2000) 'Mengubah strategi menjadi tindakan dalam jasa keuangan',Manajemen CMA,
Desember–Januari, hlm. 25–29.
Shank, JK (2006) 'Manajemen biaya strategis: upsizing, downsizing and rightsizing', dalam A. Bhimani (ed.)
Isu Kontemporer dalam Akuntansi Manajemen(Oxford: Oxford University Press), hlm. 355–379.
Sharma, S. (2018)Esensi Manajemen Mutu Total(London: Bijak).
Simmonds, K. (1981) 'Akuntansi manajemen strategis',Manajemen akunting(Inggris Raya), hlm. 26–29.
Simmonds, K., Bonshor, R. dan Fisher, L. (1997)Akuntansi Manajemen Strategis dalam Praktek(London:
CIMA).
Taylor, A. (2010) 'Bagaimana Toyota tersesat',Harta benda,26 Juli, hlm. 84–90.
BAB 20
Materi penilaian
Tinjau pertanyaan
20.1 Tentukan strategi.
20.2 Jelaskan dua strategi generik.

20.3 Apa empat perspektif utama dalam balanced scorecard?
20.4 Apa itu akuntansi manajemen strategis?
20.5 Jelaskan tiga fitur dari balanced scorecard yang baik. Jelaskan
20.6 beberapa manfaat dari peningkatan kualitas. Sebutkan dua item
20.7 yang diklasifikasikan sebagai biaya pencegahan.
20.8 Bedakan antara biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.
20.9 'Perusahaan harus fokus pada ukuran keuangan kualitas karena ini adalah satu-satunya ukuran kualitas yang
dapat dikaitkan dengan kinerja bottom-line.' Apa kamu setuju? Menjelaskan.
20.10 Berikan contoh ukuran non-keuangan kepuasan pelanggan.
Latihan
Level dasar
* 20.11kartu skor berimbang(20 menit)
La Quinta Ltd memproduksi kotak karton bergelombang. Itu bersaing dan berencana untuk tumbuh
dengan memproduksi kotak berkualitas tinggi dengan biaya rendah yang dikirim ke pelanggan tepat
waktu. Ada banyak pabrikan lain yang memproduksi kotak serupa. La Quinta percaya bahwa terus
meningkatkan proses produksinya dan memiliki karyawan yang puas sangat penting untuk menerapkan
strateginya di tahun 2019.
Diperlukan
1 Apakah strategi 2019 La Quinta salah satu dari diferensiasi produk atau kepemimpinan biaya? Jelaskan secara singkat.
2 Tunjukkan dua ukuran yang Anda harapkan untuk dilihat di bawah setiap perspektif dalam kartu skor berimbang La Quinta
untuk tahun 2019. Jelaskan jawaban Anda secara singkat.
20.12 Strategi, kartu skor berimbang(30 menit)

Meredith Ltd membuat mesin tujuan khusus D4H yang digunakan di industri tekstil. Meredith
telah merancang mesin D4H untuk tahun 2018 agar berbeda dari para pesaingnya. Secara umum
dianggap sebagai mesin yang unggul. Meredith menyajikan data berikut untuk tahun 2017 dan
2018.
Latihan 651
2017 2018
1 Unit D4H diproduksi dan dijual 2 200 210
Harga Jual £40.000 £42.000
3 Bahan langsung (kilogram) 4 Biaya bahan 300 000 310 000
langsung per kilogram 5 Kapasitas produksi £8 £8,50
dalam satuan D4H 6 Total biaya konversi 250 250
£2.000.000 £2.025.000
7 Biaya konversi per unit kapasitas 8 Kapasitas £8.000 £8 100
penjualan dan layanan pelanggan 9 Total biaya 100 pelanggan 95 pelanggan
penjualan dan layanan pelanggan 10 Kapasitas £1.000.000 £940 500
penjualan dan layanan pelanggan
biaya per pelanggan £10.000 £9 900
11 Staf desain 12 12
12 Total biaya desain £1.200.000 £1.212.000
13 Biaya desain per karyawan £100.000 £101.000
Meredith tidak memproduksi mesin yang cacat, tetapi ingin mengurangi penggunaan bahan langsung per
mesin D4H pada tahun 2018. Biaya konversi setiap tahun bergantung pada kapasitas produksi yang ditentukan
dalam unit D4H yang dapat diproduksi, bukan unit aktual D4H yang diproduksi. Biaya penjualan dan layanan
pelanggan bergantung pada jumlah pelanggan yang dapat didukung Meredith, bukan jumlah pelanggan
sebenarnya yang dilayani Meredith. Meredith memiliki 75 pelanggan pada tahun 2017 dan 80 pelanggan pada
tahun 2018. Pada setiap awal tahun, manajemen menggunakan kebijaksanaannya untuk menentukan jumlah
staf desain untuk tahun tersebut. Staf desain dan biaya tidak memiliki hubungan langsung dengan kuantitas
D4H yang diproduksi atau jumlah pelanggan yang menjual D4H.
Diperlukan
1 Apakah strategi Meredith salah satu diferensiasi produk atau kepemimpinan biaya? Jelaskan secara singkat.
2 Jelaskan secara singkat elemen kunci yang akan Anda sertakan dalam kartu skor berimbang
Meredith dan alasannya.
* 20.13Strategi, balanced scorecard, perusahaan jasa(30 menit)

Snyder & Partners adalah perusahaan konsultan sistem informasi kecil yang berspesialisasi dalam membantu
perusahaan menerapkan perangkat lunak manajemen penjualan. Pasar produk Snyder sangat kompetitif.
Untuk bersaing, Snyder harus memberikan layanan berkualitas dengan biaya rendah. Snyder menagih klien
dalam hal unit pekerjaan yang dilakukan, yang bergantung pada ukuran dan kerumitan sistem manajemen
penjualan. Snyder menyajikan data berikut untuk tahun 2017 dan 2018.
2017 2018
1 Unit pekerjaan yang 60 70
dilakukan 2 Harga jual £50.000 £48.000
3 Jam kerja implementasi perangkat lunak 30.000 32.000
4 Biaya per jam kerja implementasi perangkat lunak 5 £60 £63
Kapasitas dukungan implementasi perangkat lunak
(dalam satuan kerja) 90 90
6 Total biaya dukungan implementasi perangkat lunak 7 £360.000 £369.000
Dukungan implementasi perangkat lunak
biaya kapasitas per unit kerja £4.000 £4 100
8 Jumlah karyawan yang melakukan pengembangan perangkat lunak 9 3 3
Total biaya pengembangan perangkat lunak £375.000 £390.000
10 Biaya pengembangan perangkat lunak per karyawan £125.000 £130.000
Biaya jam kerja implementasi perangkat lunak adalah biaya variabel. Biaya dukungan implementasi perangkat lunak
untuk setiap tahun bergantung pada kapasitas dukungan implementasi perangkat lunak (didefinisikan dalam
ketentuan unit kerja) yang dipilih Snyder untuk dipertahankan setiap tahun. Itu tidak berbeda dengan unit
kerja aktual yang dilakukan tahun itu. Pada awal setiap tahun, manajemen menggunakan keleluasaannya
untuk menentukan jumlah karyawan pengembangan perangkat lunak. Staf dan biaya pengembangan
perangkat lunak tidak memiliki hubungan langsung dengan jumlah unit pekerjaan yang dilakukan.
Diperlukan
1 Apakah strategi Snyder salah satu dari diferensiasi produk atau kepemimpinan biaya? Jelaskan secara singkat.
2 Jelaskan secara singkat elemen kunci yang akan Anda sertakan dalam kartu skor berimbang Snyder dan alasan
Anda melakukannya.
* 20.14kartu skor berimbang(R. Kaplan, diadaptasi) (40 menit)

Caltex GmbH memurnikan bensin dan menjualnya melalui SPBU Caltex miliknya sendiri. Berdasarkan
riset pasar, Caltex menetapkan bahwa 60% dari keseluruhan pasar bahan bakar terdiri dari 'pelanggan
yang berorientasi pada layanan', individu berpenghasilan menengah hingga tinggi yang bersedia
membayar harga bensin lebih tinggi jika SPBU dapat memberikan pelayanan prima. layanan pelanggan
seperti fasilitas bersih, toko serba ada, karyawan ramah, perputaran cepat, kemampuan membayar
dengan kartu kredit, dan bahan bakar premium beroktan tinggi. Sisa 40% dari keseluruhan pasar adalah
'pembeli harga' yang ingin membeli bensin termurah yang tersedia. Strategi Caltex adalah fokus pada
60% pelanggan berorientasi layanan. Balanced scorecard Caltex untuk tahun 2017 diberikan di bawah
ini. Untuk singkatnya, inisiatif yang diambil di bawah setiap tujuan dihilangkan.
Target Sebenarnya
Tujuan Pengukuran pertunjukan pertunjukan
Perspektif keuangan
Meningkatkan nilai pemegang saham Laba operasi berubah dari harga €90.000.000 €95.000.000
pemulihan
Laba operasi berubah dari pertumbuhan €65.000.000 €67.000.000
Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar pasar bensin secara keseluruhan 10% 9,8%
Meningkatkan kualitas bensin Indeks kualitas 94 poin 95 poin
Meningkatkan kinerja kilang Memastikan Indeks keandalan kilang (%) 91% 91%
ketersediaan bensin Perspektif Indeks ketersediaan produk (%) 99% 100%
pembelajaran dan pertumbuhan
Meningkatkan kapabilitas proses kilang Persentase proses kilang dengan 88% 90%
kontrol lanjutan
Diperlukan
1 Apakah Caltex berhasil menerapkan strateginya di tahun 2017? Jelaskan jawabanmu.

2 Apakah Anda akan memasukkan beberapa ukuran kepuasan karyawan dan pelatihan karyawan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan? Apakah tujuan ini penting bagi Caltex untuk mengimplementasikan strateginya? Mengapa
atau mengapa tidak? Jelaskan secara singkat.
3 Jelaskan bagaimana Caltex tidak mencapai pangsa pasar targetnya di seluruh pasar bahan bakar tetapi masih
melampaui target keuangannya. Apakah 'pangsa pasar dari keseluruhan pasar bensin' adalah ukuran pangsa pasar
yang tepat? Jelaskan secara singkat.
4 Apakah ada hubungan sebab-akibat antara perbaikan dalam langkah-langkah dalam perspektif proses
bisnis internal dan langkah-langkah dalam perspektif pelanggan? Artinya, apakah Anda akan menambahkan
ukuran lain ke perspektif proses bisnis internal atau perspektif pelanggan? Mengapa atau mengapa tidak?
Jelaskan secara singkat.
5 Apakah Anda setuju dengan keputusan Caltex untuk tidak menyertakan pengukuran perubahan laba
operasi dari peningkatan produktivitas dalam perspektif keuangan balanced scorecard? Jelaskan
secara singkat.
Latihan 653
20.15 Biaya program kualitas, ukuran kualitas non-keuangan(15 menit)

Zaccaria Srl memproduksi suku cadang otomotif. Pelanggan utama baru saja memberi Zaccaria sebuah dekrit:
'Tingkatkan kualitas atau tidak ada lagi bisnis.' Lorenzo Da Ponte, pengawas Zaccaria, diberi tugas
mengembangkan program COQ. Dia meminta saran Anda untuk mengklasifikasikan setiap item (a) sampai (g)
sebagai (i) biaya pencegahan, (ii) biaya penilaian, (iii) biaya kegagalan internal, atau (iv) biaya kegagalan
eksternal.
ABiaya pemeriksaan produk di jalur produksi oleh inspektur kualitas Zaccaria.

BPembayaran biaya perjalanan untuk perwakilan pelanggan Zaccaria untuk bertemu pelanggan yang
terdeteksi produk cacat.
C Biaya pengerjaan ulang komponen cacat yang terdeteksi oleh grup jaminan kualitas Zaccaria.
DBiaya tenaga kerja desainer produk di Zaccaria yang tugasnya merancang komponen yang akan
tidak pecah di bawah variasi suhu yang ekstrim.
e Biaya komponen otomotif yang dikembalikan oleh pelanggan.
F Biaya seminar untuk 'Supplier Day', sebuah program yang ditujukan untuk mengkomunikasikan kepada pemasok
persyaratan kualitas baru untuk komponen yang dibeli.
G Biaya suku cadang yang rusak.
Diperlukan
1 Mengklasifikasikan tujuh item biaya individual ke dalam salah satu dari empat kategori pencegahan, penilaian, kegagalan
internal, atau kegagalan eksternal.
2 Berikan dua contoh ukuran kinerja non-keuangan yang dapat dipantau oleh Zaccaria sebagai bagian dari upaya
pengendalian kualitas total.
20.16 Peningkatan kualitas, biaya dan pendapatan yang relevan, layanan(25 menit)
Colombe-Déménagements SA adalah perusahaan pemindahan yang mengangkut barang-barang rumah tangga dari
satu kota Belgia ke kota lain. Ini mengukur kualitas layanan dalam hal (a) waktu yang dibutuhkan untuk mengangkut
barang, (b) pengiriman tepat waktu (dalam dua hari dari tanggal pengiriman yang disepakati) dan (c) pengiriman yang
hilang atau rusak. Colombe-Déménagements sedang mempertimbangkan untuk berinvestasi dalam sistem
penjadwalan dan pelacakan baru seharga €160.000 per tahun yang akan membantu meningkatkan kinerja
sehubungan dengan item (b) dan (c). Informasi berikut menjelaskan kinerja Colombe-Déménagements saat ini dan
kinerja yang diharapkan jika sistem baru diimplementasikan:
Saat ini Masa depan diharapkan
pertunjukan pertunjukan
Performa pengiriman tepat waktu Biaya variabel per 85% 95%

karton yang hilang atau rusak Jumlah karton yang €60 €60
hilang atau rusak per tahun 3000 karton 1000 karton
Colombe-Déménagements memperkirakan bahwa setiap peningkatan poin persentase dalam kinerja tepat waktu akan
menghasilkan peningkatan penjualan sebesar €20.000 per tahun. Persentase margin kontribusi Colombe-
Déménagements adalah 45%.
Diperlukan
1Berapa biaya tambahan tahunan untuk Colombe-Déménagements untuk memilih yang baru
sistem penjadwalan dan pelacakan?
2 Apa manfaat tambahan tahunan dari sistem baru ini? Haruskah

3 Colombe-Déménagements memperoleh sistem baru?
Tingkat menengah
20.17 kartu skor berimbang(40 menit)
Lee SA memproduksi berbagai jenis printer laser warna dalam fasilitas yang sangat otomatis dengan biaya tetap yang
tinggi. Pasar untuk printer laser sangat kompetitif. Berbagai printer laser warna di pasaran sebanding dalam hal fitur
dan harga. Lee percaya bahwa memuaskan pelanggan dengan produk berkualitas tinggi dengan biaya rendah adalah
kunci untuk mencapai profitabilitas targetnya. Untuk tahun 2019, Lee berencana mencapai kualitas yang lebih tinggi
dan biaya yang lebih rendah dengan meningkatkan hasil dan mengurangi cacat dalam operasi manufakturnya. Lee
akan melatih pekerja dan mendorong serta memberdayakan mereka untuk mengambil tindakan yang diperlukan. Saat
ini, sebagian besar kapasitas Lee digunakan untuk menghasilkan produk yang cacat dan tidak dapat dijual. Lee
mengharapkan hasil yang lebih tinggi akan mengurangi kapasitas yang dibutuhkan Lee untuk memproduksi produk.
Lee tidak mengantisipasi bahwa peningkatan manufaktur secara otomatis akan menghasilkan biaya yang lebih rendah
karena Lee memiliki biaya tetap yang tinggi. Untuk mengurangi biaya tetap per unit, Lee dapat memberhentikan
karyawan dan menjual peralatan atau menggunakan kapasitas untuk memproduksi dan menjual lebih banyak
produknya saat ini atau memperbaiki model produknya saat ini.
Balanced scorecard Lee untuk tahun finansial 2018 yang baru saja diselesaikan ditunjukkan di bawah ini. Untuk
singkatnya, inisiatif yang diambil di bawah setiap tujuan dihilangkan.
Target Sebenarnya
Tujuan Pengukuran pertunjukan pertunjukan
Perspektif keuangan
Meningkatkan nilai pemegang saham Perubahan laba operasi €1.000.000 €400 000
dari produktivitas
Perubahan laba operasi €1 500 000 €600.000
dari pertumbuhan
Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar dalam warna 5% 4,6%
printer laser
Perspektif proses bisnis internal Meningkatkan
kualitas manufaktur Mengurangi waktu Menghasilkan 82% 85%
pengiriman ke pelanggan Perspektif Waktu pengiriman pesanan 25 hari 22 hari
pembelajaran dan pertumbuhan Kembangkan
keterampilan proses Persentase karyawan 90% 92%
terlatih dalam proses
dan manajemen mutu
Meningkatkan sistem informasi Persentase dari 85% 87%
kemampuan proses manufaktur dengan
umpan balik real-time
Diperlukan
1 Apakah Lee berhasil menerapkan strateginya di tahun 2018? Menjelaskan.
2 Apakah Balanced Scorecard Lee berguna untuk membantu Lee memahami mengapa pangsa pasar targetnya tidak
tercapai di tahun 2018? Jika ya, jelaskan alasannya. Jika tidak, jelaskan tindakan lain apa yang mungkin ingin Anda
tambahkan di bawah perspektif pelanggan dan mengapa.
3 Apakah Anda akan memasukkan beberapa ukuran kepuasan karyawan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dan pengembangan produk baru dalam perspektif proses bisnis internal? Artinya, menurut Anda
apakah kepuasan karyawan dan pengembangan produk baru sangat penting bagi Lee untuk menerapkan
strateginya? Mengapa atau mengapa tidak? Jelaskan secara singkat.
4 Masalah apa, jika ada, yang Anda lihat dalam peningkatan kualitas Lee dan perampingan secara signifikan untuk menghilangkan
kapasitas yang tidak terpakai?

Latihan 655
20.18Balanced scorecard, etika(40 menit)
John Emburey, manajer divisi Divisi Produk Rumah Tangga, pembuat mesin pencuci piring dapur,
baru saja melihat kartu skor berimbang untuk divisinya tahun ini. Dia segera memanggil Patricia
Conley, akuntan manajemen untuk divisi tersebut ke kantornya untuk rapat. 'Saya pikir angka
kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan terlalu rendah. Angka-angka ini didasarkan pada
sampel acak penilaian subyektif yang dibuat oleh masing-masing manajer dan perwakilan
pelanggan. Pengalaman saya sendiri menunjukkan bahwa kami melakukannya dengan baik di
kedua dimensi ini. Sampai kami melakukan survei formal terhadap karyawan dan pelanggan
tahun depan, saya pikir kami merugikan diri sendiri dan perusahaan ini dengan melaporkan skor
rendah untuk kepuasan karyawan dan pelanggan. Skor ini akan memalukan bagi kami pada
pertemuan manajer divisi bulan depan. Kita perlu menaikkan angka-angka ini.'
Patricia mengetahui bahwa skor kepuasan karyawan dan pelanggan bersifat subyektif, tetapi prosedur
yang dia gunakan identik dengan prosedur yang dia gunakan di masa lalu. Dia tahu dari komentar yang
dia minta bahwa skor mewakili ketidakbahagiaan karyawan dengan aturan kerja terbaru dan
ketidakbahagiaan pelanggan dengan tanggal pengiriman yang terlewat. Dia juga tahu bahwa masalah
ini akan diperbaiki pada waktunya.
Diperlukan
1 Menurut Anda, apakah Divisi Produk Rumah Tangga harus memasukkan ukuran subjektif kepuasan
karyawan dan kepuasan pelanggan dalam balanced scorecardnya? Menjelaskan.
2 Apa yang harus Patricia lakukan?
20.19 Biaya analisis kualitas, ukuran kualitas non-keuangan(20 menit)

Alcazarquivir Lda memproduksi dan menjual penggiling industri. Tabel berikut menyajikan informasi
keuangan terkait kualitas pada tahun 2017 dan 2018 (dalam €000):
2018 2017
Penjualan €12 500 €10.000
Inspeksi jalur 85 110
Membatalkan 200 250
Rekayasa desain 240 100
Biaya barang yang dikembalikan 145 60
Peralatan pengujian produk 50 50
Dukungan pelanggan 30 40
Biaya pengerjaan ulang 135 160
Pemeliharaan peralatan preventif Klaim 90 35
tanggung jawab produk 100 200
Inspeksi bahan masuk 40 20
Perawatan gangguan 40 90
Tenaga kerja pengujian produk 75 220
Pelatihan 120 45
Perbaikan garansi 200 300
Evaluasi pemasok 50 20
Diperlukan
1 Klasifikasi item biaya dalam tabel ke dalam kategori pencegahan, penilaian, kegagalan internal atau
kegagalan eksternal.
2 Hitung rasio setiap kategori COQ terhadap penjualan pada tahun 2017 dan 2018. Komentari tren
biaya kualitas antara tahun 2017 dan 2018.
3 Berikan dua contoh ukuran kualitas non-keuangan yang dapat dipantau oleh Alcazarquivir sebagai bagian dari
upaya pengendalian kualitas total.
20.20 Peningkatan kualitas, biaya relevan, dan pendapatan relevan(25 menit)

Braganza memproduksi dan menjual 20.000 mesin fotokopi setiap tahun. Biaya variabel dan tetap untuk pengerjaan ulang dan
perbaikan mesin fotokopi adalah sebagai berikut:
Biaya variabel Biaya tetap Biaya total
Biaya pengerjaan ulang per mesin fotokopi €1600 €2400 €4000

Biaya perbaikan per mesin fotokopi
Biaya dukungan pelanggan 80 120 200

Biaya transportasi untuk suku
cadang perbaikan 180 60 240

Biaya perbaikan garansi 1800 2600 4400
Insinyur Braganza saat ini bekerja untuk memecahkan masalah salinan yang terlalu terang atau terlalu gelap. Mereka
mengusulkan mengubah lensa mesin fotokopi. Lensa baru akan berharga €50 lebih mahal dari lensa lama. Setiap
mesin fotokopi menggunakan satu lensa. Braganza menggunakan jangka waktu satu tahun untuk keputusan ini,
karena berencana memperkenalkan mesin fotokopi baru di akhir tahun. Braganza percaya bahwa meskipun
meningkatkan kualitas, itu tidak akan dapat menghemat biaya tetap pengerjaan ulang atau perbaikan.
Dengan mengganti lensa, Braganza berharap akan (1) mengerjakan ulang 300 mesin fotokopi lebih sedikit, (2) memperbaiki 200 mesin
fotokopi lebih sedikit, dan (3) menjual 100 mesin fotokopi tambahan. Margin kontribusi unit Braganza pada mesin fotokopi yang ada
adalah €6000.
Diperlukan
1 Berapa biaya tambahan untuk memilih lensa baru? Apa

2 manfaat tambahan dari memilih lensa baru? Haruskah
3 Braganza menggunakan lensa baru?
20.21 Peningkatan kualitas, biaya relevan, dan pendapatan relevan(30 menit)

Carmody Ltd menjual 300.000 katup V262 ke industri mobil dan truk. Carmody memiliki kapasitas 110.000 jam
mesin dan dapat memproduksi tiga katup per jam mesin. Margin kontribusi V262 per unit adalah €8. Carmody
hanya menjual 300.000 valve karena 30.000 valve (10% dari valve yang bagus) perlu dikerjakan ulang.
Dibutuhkan satu jam mesin untuk mengerjakan ulang tiga katup sehingga 10.000 jam kapasitas hilang dalam
proses pengerjaan ulang. Biaya pengerjaan ulang Carmody adalah €210 000. Biaya pengerjaan ulang terdiri
dari:
Bahan langsung dan tenaga kerja ulang langsung (biaya €3 per unit
variabel) Biaya tetap peralatan, sewa dan alokasi overhead €4 per unit
Perancang proses Carmody telah membuat modifikasi yang akan menjaga kecepatan proses dan
akan memastikan kualitas 100% dan tidak ada pengerjaan ulang. Proses baru akan menelan biaya
€315.000 per tahun. Informasi tambahan berikut tersedia:
- Permintaan katup V262 Carmody adalah 370.000 per tahun.

- Clohisey telah meminta Carmody untuk memasok 22.000 katup T971 jika Carmody mengimplementasikan desain
baru tersebut. Margin kontribusi per katup T971 adalah €10. Carmody dapat membuat dua katup T971 per jam
mesin pada mesin yang ada dengan kualitas 100% dan tanpa pengerjaan ulang.
Diperlukan
1Misalkan desainer Carmody mengimplementasikan desain baru tersebut. Haruskah Carmody menerimanya
Pesanan Clohisey untuk 22.000 katup T971? Menjelaskan.
2 Haruskah Carmody mengimplementasikan desain baru?
3 Faktor non-finansial dan kualitatif apa yang harus dipertimbangkan Carmody dalam memutuskan apakah akan
mengimplementasikan desain baru?
Latihan 657
20.22 Etika dan kualitas(30–35 menit)

Anna-Greta Lantto, asisten pengontrol Kiruna AB baru-baru ini menyiapkan laporan kualitas berikut
yang membandingkan kinerja kualitas tahun 2018 dan 2017.
2018 2017
Penjualan €90.000.000 €80.000.000
Inspeksi daring €700.000 €600.000
Kewajiban garansi €2 250.000 €3 600 000
Pengujian produk €2.000.000 €1.000.000
Membatalkan €2.700.000 €2.000.000
Rekayasa desain €1 800 000 €800 000
Persentase pelanggan yang 3% 4%
mengeluh tentang kualitas
Hanya dua hari setelah menyiapkan laporan, Lars Törnman, pengawas, memanggil Lantto ke kantornya.
'Manajer pabrik kami, Sven Töyr, cukup kecewa dengan biaya kualitas baru-baru ini dan ukuran non-keuangan
dari laporan kualitas yang Anda siapkan. Dia merasa para pekerjanya telah membuat kemajuan yang signifikan
dalam meningkatkan kualitas di pabrik tetapi laporan kami tidak menunjukkan hal ini. Dia ingin mengajukan
berbagai penghargaan kualitas yang akan membawa banyak prestise bagi Kiruna, tetapi dia jelas tidak dapat
melakukannya berdasarkan angka yang kami laporkan. Bisakah Anda melihat angka-angka kualitas ini dan
melihat apa yang dapat Anda lakukan? Saya pikir Sven ada benarnya. Tidak ada yang ingin Kiruna melewatkan
semua pers hebat yang akan kami dapatkan jika kami memenangkan salah satu dari penghargaan berkualitas
ini.' Lantto cukup yakin bahwa nomornya benar. Namun dia sangat ingin Kiruna memenangkan penghargaan
kualitas yang bergengsi ini. Dia bingung bagaimana menangani permintaan Törnman.
Diperlukan
1 Hitung rasio masing-masing kategori biaya kualitas (pencegahan, penilaian, kegagalan internal dan kegagalan
eksternal) terhadap penjualan tahun 2017 dan 2018.
2 Apa yang ditunjukkan oleh laporan tentang kinerja kualitas pabrik?

3 Apakah saran Lars Törnman kepada Lantto untuk menghitung ulang angka kualitasnya tidak etis? Apakah tidak etis
bagi Lantto untuk mengubah analisisnya? Langkah apa yang harus diambil Lantto untuk menyelesaikan situasi ini?
Tingkat Lanjut
* 20.23Kontrol kualitas statistik, operasi maskapai penerbangan(30–40 menit)
Air Gascogne mengoperasikan penerbangan pulang-pergi harian di rute Toulouse–Stockholm menggunakan armada
tiga 747, Eclair des Cévennes, Eclair des Vosges, dan Eclair des Alpilles. Kuantitas bahan bakar yang dianggarkan untuk
setiap penerbangan pulang-pergi adalah rata-rata (rata-rata) penggunaan bahan bakar. Selama 12 bulan terakhir, rata-
rata penggunaan BBM sekali jalan pulang pergi adalah 1000 liter-unit dengan standar deviasi 100 liter-unit. Satu liter
adalah 1000 liter.
Gervaise Plassans, manajer operasi Air Gascogne, menggunakan pendekatan pengendalian kualitas statistik (SQC)
dalam memutuskan apakah akan menyelidiki penggunaan bahan bakar per penerbangan pulang-pergi. Dia
menyelidiki penerbangan tersebut dengan penggunaan bahan bakar lebih besar dari dua standar deviasi dari rata-
rata.
Pada bulan Oktober, Plassans menerima laporan berikut untuk penggunaan bahan bakar bolak-balik oleh tiga pesawat
yang beroperasi di rute Toulouse–Stockholm:
Eclair des Eclair des Eclair des

Cévennes Vosges Alpilles
Penerbangan (liter-unit) (liter-unit) (liter-unit)
1 1040 1030 970

2 940 940 1040
3 970 960 1110
4 1010 1070 1040
5 1050 920 1220
6 1070 1130 1180
7 1110 990 1260
8 1120 1060 1140
9 1150 1010 1170
10 1190 930 1230
Diperlukan
1 Menggunakan {2Saturan, keputusan investigasi varians apa yang akan dibuat?

2 Tunjukkan grafik SQC untuk penggunaan bahan bakar pulang-pergi untuk masing-masing dari ketiga 747 pada bulan Oktober.
Kesimpulan apa yang dapat Anda ambil dari mereka?
3 Beberapa manajer mengusulkan agar Air Gascogne menyajikan bagan SQC-nya dalam bentuk
moneter daripada dalam bentuk kuantitas fisik (liter-unit). Apa keuntungan dan kerugian
menggunakan biaya bahan bakar euro daripada satuan liter dalam grafik SQC?
20.24 Pertanyaan dari Manajemen Kinerja ACCA, Bagian B, Desember 2014(40 menit)
Jamair didirikan pada bulan September 2007 dan merupakan salah satu dari maskapai penerbangan bertarif rendah yang terus
berkembang di negara Shania. Strategi Jamair adalah beroperasi sebagai maskapai penerbangan berbiaya rendah dan berefisiensi tinggi,
dan dilakukan dengan:
- Beroperasi sebagian besar di kota-kota sekunder untuk mengurangi biaya pendaratan.
- Menggunakan hanya satu jenis pesawat guna menekan biaya perawatan dan operasional. Pesawat-
pesawat ini disewa daripada dibeli langsung.
- Hanya memiliki satu kategori kelas kursi.
- Tidak memiliki kursi yang dialokasikan sebelumnya atau hiburan dalam penerbangan.
- Berfokus pada e-commerce dengan pelanggan yang memesan tiket dan check-in penerbangan secara online.
Maskapai ini diberi peringkat 'kedatangan tepat waktu' terbaik ketujuh oleh otoritas penerbangan negara tersebut,
yang memeringkat 50 maskapai penerbangan negara tersebut berdasarkan jumlah penerbangan yang tiba tepat
waktu di tujuan mereka. 48 penerbangan Jamair dibatalkan pada tahun 2013 dibandingkan dengan 35 penerbangan
pada tahun 2012. Peningkatan ini disebabkan oleh peningkatan tingkat absensi staf di Jamair dari 3 hari per anggota
staf per tahun menjadi 4−5 hari.
Rata-rata 'ground turnaround time' maskapai penerbangan di Shania adalah 50 menit, artinya rata-rata
pesawat berada di darat untuk pembersihan, pengisian bahan bakar, dll selama 50 menit sebelum
berangkat lagi. Survei kepuasan pelanggan menunjukkan bahwa 85% pelanggan senang dengan
standar kebersihan di pesawat Jamair.
Jumlah penumpang yang diangkut oleh maskapai ini telah berkembang dari 300.000 penumpang dengan total
3428 penerbangan pada tahun 2007 menjadi 920.000 penumpang dengan 7650 penerbangan pada tahun
2013. Pertumbuhan keseluruhan maskapai ini dibantu oleh kebijakan lisensi rute terbatas Shanian pemerintah,
yang telah memberi Jamair hampir status monopoli di beberapa rutenya. Namun, pemerintah sekarang
bersiap untuk mengubah kebijakan ini dengan efek yang hampir seketika, dan semakin penting untuk
memantau kinerja secara efektif.
Latihan 659
Diperlukan
1Jelaskan masing-masing dari empat perspektif balanced scorecard.

2Untuk setiap perspektif balanced scorecard, identifikasikan satu tujuan bersama dengan tujuan yang sesuai
ukuran kinerja yang dapat digunakan oleh Jamair untuk mengukur kinerja perusahaan. Tujuan
dan tindakan harus secara khusus relevan dengan Jamair. Untuk setiap pasang tujuan dan
ukuran, jelaskan mengapa Anda memilihnya.
20.25 Pertanyaan dari CIMA Performance Management, bagian A, November 2014(20 menit)
YY adalah organisasi perbankan besar. Ini memiliki cabang di sebagian besar kota di negara tempatnya
beroperasi. Bisnis bank terutama berkaitan dengan individu swasta. Ini adalah bank yang sangat 'tradisional'
yang hanya menawarkan layanan 'over the counter' selama jam buka yang terbatas.
Pada rapat dewan baru-baru ini, direksi bank menyatakan bahwa mereka khawatir bank
kehilangan pelanggan ke bank gaya baru yang menawarkan layanan yang jauh lebih ramah, jam
buka lebih lama, internet banking dan beragam layanan perbankan.
Sekarang telah diputuskan bahwa bank akan mengejar strategi untuk mencapai tujuan menjadi 'Bank yang dipilih
orang' dan akan menggunakan balanced scorecard untuk memantau kemajuan menuju tujuan tersebut.
Diperlukan
Menghasilkan, untuk masing-masing dari tiga perspektif non-keuangan dari balanced scorecard, tujuan
dan ukuran kinerja yang dapat digunakan bank. (Dalam jawaban Anda, Anda harus menyatakan setiap
perspektif, dan tujuan serta ukuran kinerja untuk perspektif tersebut dan menjelaskan mengapa
mereka mendukung tujuan YY menjadi 'Bank yang dipilih orang'.)
20.26 Pertanyaan dari CIMA Performance Management , bagian A, September 2014 (20
menit)
TSH menyediakan kursus bagi siswa yang belajar untuk ujian akuntansi. Sektor pendidikan
akuntansi sangat kompetitif; itu didominasi oleh sejumlah kecil organisasi nasional tetapi
ada juga sejumlah besar penyelenggara pelatihan regional yang lebih kecil.
Mayoritas siswa TSH adalah siswa paruh waktu dan menyesuaikan studi mereka dengan pekerjaan mereka.
TSH telah membangun reputasi untuk memahami kebutuhan mahasiswanya dan memberikan layanan
berkualitas tinggi yang memenuhi kebutuhan mereka.
TSH telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir dari sebuah perusahaan regional kecil ke posisi yang
sekarang memiliki perguruan tinggi di beberapa kota besar di negara itu. Direksi perusahaan sekarang ingin
TSH tumbuh lebih jauh dan telah menerapkan strategi untuk mencapai tujuan menjadi 'penyedia studi
akuntansi terbesar di negeri ini'.
Dewan Direksi TSH saat ini menggunakan laporan keuangan untuk memantau kinerja perusahaan
tetapi berpikir untuk menerapkan pendekatan balanced scorecard untuk manajemen kinerja.
Diperlukan
1Jelaskan kerugian menggunakan indikator kinerja keuangan saja untuk menilai

pertunjukan.
2Jelaskan DUA ukuran kinerja non-keuangan, masing-masing dari perspektif yang berbeda
balanced scorecard, yang dapat digunakan TSH untuk mengukur kinerja bisnis terhadap strategi
baru. (Anda harus menyatakan perspektif yang terkait dengan tindakan Anda dan menjelaskan
mengapa tindakan tersebut efektif.)
20.27 Pertanyaan dari CIMA Performance Management, bagian A, Mei 2014(20 menit)
AST adalah grup ritel grosir dan barang dagangan umum. AST memiliki supermarket yang berlokasi di sebagian besar
kota besar dan kecil di negara asalnya. Selama beberapa tahun terakhir, keuntungan telah turun dan AST menyadari
bahwa mereka kurang memperhatikan layanan pelanggan.
AST kini telah menyadari pentingnya pengalaman pelanggan di supermarketnya. Dalam upaya untuk
mendapatkan loyalitas pelanggannya, AST telah memperkenalkan skema kartu loyalitas yang memberi
penghargaan kepada pelanggan dengan voucher diskon berdasarkan pola pembelanjaan dan pembelian
mereka di supermarket.
Manajemen AST sedang mempertimbangkan untuk memperkenalkan pendekatan balanced scorecard

untuk mengelola kinerja gerainya.
Diperlukan
Merekomendasikan tujuan dan ukuran kinerja yang sesuai untuk masing-masing dari tiga perspektif non-keuangan
dari balanced scorecard yang dapat digunakan AST untuk mendukung strategi barunya dalam meningkatkan
pengalaman pelanggan.
Catatan:dalam jawaban Anda, Anda harus menyatakan tiga perspektif dan kemudian merekomendasikan dengan
alasan tujuan dan ukuran kinerja untuk masing-masing dari ketiga perspektif Anda.
20.28 Pertanyaan dari CIMA Performance Management, bagian A, Maret 2014(20 menit)
PB adalah perusahaan produksi mobil. PB menggunakan sistem penetapan biaya standar untuk menetapkan
anggarannya. Anggaran ditetapkan setiap tahun oleh bagian Keuangan dan disetujui oleh Direksi PB.
Departemen Keuangan menyiapkan laporan varians setiap bulan untuk ditinjau pada rapat Dewan Direksi, di
mana kinerja aktual dipantau dengan membandingkan angka yang dianggarkan.
Direktur Keuangan baru baru saja bergabung dengan PB dari organisasi pesaing di mana
terdapat budaya Total Quality Management. Direktur Keuangan PB yang baru ingin membahas
penerapan Kaizen costing pada rapat Direksi berikutnya. Direktur Keuangan baru ingin meninjau
sistem perencanaan dan pengendalian saat ini di PB dengan tujuan untuk membuat perubahan
sehingga dapat mendukung konsep penetapan biaya Kaizen.
Diperlukan
1Jelaskan DUA prinsip dasar Total Quality Management.

2Jelaskan TIGA perubahan yang diperlukan untuk sistem perencanaan dan pengendalian PB untuk mendukung adopsi
konsep biaya Kaizen.

AB CH 20 LEAN - En.id PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

AB CH 20 LEAN - En.id PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Banyak perusahaan ingin melihat sistem akuntansi manajemen mereka lebih

• Jelaskan ukuran finansial dan

• membenci biaya yang relevan dan

• Memahami mengapa perusahaan

Strategi dan akuntansi manajemen strategis

- Produk setara.Chipset menggunakan teknologi yang memungkinkan pelanggannya menggunakan CX1

Untuk mengevaluasi keberhasilan strateginya, perusahaan harus dapat menelusuri sumber

Konsep dalam tindakan Pembaruan strategis di Puma

ada tahun 1948, Rudolf Dassler bertengkar dengan saudara

Konsep dalam tindakan lanjut

Tdia menyeimbangkan skor kartu elektronik

Peningkatan kualitas dan rekayasa ulang di Chipset

Empat perspektif dari balanced scorecard

4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Perspektif ini mengidentifikasi kemampuan di mana

Menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi

Ciri-ciri balanced scorecard yang baik

1Ini bercerita tentang strategi perusahaan dengan mengartikulasikan urutan sebab-akibat

Tujuan Pengukuran Inisiatif pertunjukan pertunjukan

kepuasan survei fokus penjualan pelanggan berikan pelanggan berikan

Perspektif proses bisnis internal

Kembangkan keterampilan proses Persentase dari Pelatihan karyawan 90% 92%

tujuan organisasi survei dan saran karyawan memberi karyawan memberi

proses dengan real-

Meningkatkan manufaktur Jumlah jurusan Atur R&D/ 5 5

Pameran 20.2 Pengukuran balanced scorecard yang sering dikutip

Perspektif proses bisnis internal

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

* Langkah-langkah ini dijelaskan dalam Bab 19.

Jebakan yang harus dihindari saat menerapkan balanced scorecard

Mengevaluasi keberhasilan strategi

Konsep dalam tindakan Pilihan pertumbuhan versus profitabilitas di Facebook

keunggulan kompetitif berasal dari diferensiasi produk atau kepemimpinan

biaya. Implementasi yang berhasil dari strategi-strategi ini membantu

perusahaan menjadi menguntungkan dan tumbuh. Banyak start-up internet

menggunakan strategi pertumbuhan jangka pendek untuk membangun

basis pelanggan, dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan dari

pertumbuhan tersebut di kemudian hari dengan membebankan biaya

pengguna atau mempertahankan

layanan gratis untuk pengguna yang didukung oleh pengiklan.

Ciri khas masyarakat Perancis dan Amerika dan perbedaan

Nama Perancis Amerika Serikat

Sistem pengukuran kinerja Tableau de bord kartu skor berimbang

Hirarki dalam masyarakat Ada di mana-mana Tidak ada hierarki

Sentralisasi Lebih tinggi Lebih rendah

Keyakinan pada alat manajemen Lebih rendah Lebih tinggi

Orientasi masa depan Lebih rendah Lebih tinggi

Masa lalu politik Monarki absolut dan revolusi Perjanjian kontrak

Sumber: Diadaptasi dari NHairreklit (2003).

Ilustrasi jaringan tableaux de bord yang bersarang satu di dalam

Biaya kualitas di bawah balanced scorecard

Sebenarnya Desain Pelanggan

Perspektif keuangan: biaya kualitas

Pameran 20.5 Item yang berkaitan dengan biaya laporan kualitas

Rekayasa desain Inspeksi Pembusukan Dukungan pelanggan

Bahan baru yang digunakan

Pameran 20.6 Analisis biaya kualitas berdasarkan aktivitas untuk Braganza

Panel A: Laporan biaya kualitas

dikerjakan ulang dikerjakan ulang 10.000.000 3.33

Dukungan pelanggan 3000§mesin fotokopi €200 per mesin fotokopi

(Pemasaran) diperbaiki diperbaiki 600 000 0,20

(Distribusi) diperbaiki diperbaiki 720.000 0,24

(Pelayanan pelanggan) diperbaiki diperbaiki 13 200 000 4.40