Leaders Own the Job of Creating the Company Culture

Setelah saya meninggalkan Netfix dan mulai berkonsultasi, saya mengunjungi a

start-up panas di San Francisco. Itu memiliki 60 karyawan
di kantor bergaya loteng terbuka dengan meja foosball, dua
meja biliar, dan dapur, tempat koki memasak
makan siang untuk seluruh staf. Seperti yang ditunjukkan CEO kepada saya
sekitar, dia berbicara tentang menciptakan suasana yang menyenangkan.
Pada satu titik saya bertanya kepadanya apa yang paling penting
nilai untuk perusahaannya adalah. Dia menjawab, “Efisiensi.”
"Oke," kataku. “Bayangkan saya bekerja di sini, dan memang begitu
14:58. Saya memainkan permainan biliar yang intens, dan saya
kemenangan. Saya perkirakan saya bisa menyelesaikan permainan di fve
menit. Kami ada rapat jam 3:00. Haruskah saya tinggal
dan memenangkan pertandingan atau mempersingkat rapat?”
"Kamu harus menyelesaikan permainan ini," desaknya. Saya tidak
terkejut; seperti banyak start-up teknologi, ini biasa saja
tempat, di mana karyawan mengenakan hoodies dan dibawa
hewan peliharaan untuk bekerja, dan kelonggaran semacam itu sering kali meluas ke ketepatan
waktu. "Tunggu sebentar," kataku. "Anda
mengatakan kepada saya bahwa efisiensi adalah nilai budaya Anda yang paling penting. Tidak
efisien untuk menunda rapat dan membuat rekan kerja menunggu karena permainan biliar.
Apakah tidak ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai Anda
berbicara dan perilaku yang Anda modelkan dan
menyemangati?”
Ketika saya menasihati para pemimpin tentang membentuk perusahaan
budaya, saya cenderung melihat tiga masalah yang perlu diperhatikan.
Jenis ketidakcocokan ini adalah salah satunya. Ini adalah masalah khusus pada start-up, di mana
ada premi pada kelonggaran yang dapat bertentangan dengan performa tinggi
pemimpin etos ingin membuat. Saya sering duduk di rapat perusahaan untuk memahami
bagaimana orang beroperasi.
Saya sering melihat CEO yang jelas-jelas mengayunkannya.
Mereka kekurangan agenda nyata. Mereka bekerja dari slide
yang jelas disatukan satu jam sebelum atau
didaur ulang dari pertemuan VC putaran sebelumnya. Pekerja memperhatikan hal-hal ini, dan
jika mereka melihat a
pemimpin yang tidak sepenuhnya siap dan yang mengandalkan
pesona, IQ, dan improvisasi, itu mempengaruhi bagaimana mereka
melakukan, juga. Buang-buang waktu untuk mengartikulasikan ide
tentang nilai dan budaya jika Anda tidak mencontohkan dan menghargai perilaku yang sejalan
dengan tujuan tersebut.
Masalah kedua berkaitan dengan memastikan
karyawan memahami tuas yang mendorong
bisnis. Saya baru-baru ini mengunjungi sebuah start-up Texas yang
sebagian besar karyawan adalah insinyur berusia dua puluhan. “Saya bertaruh separuh orang di
ruangan ini tidak pernah
baca P&L,” kata saya kepada CFO. Dia menjawab, “Itu benar—
mereka tidak paham keuangan atau paham bisnis, dan
tantangan terbesar kita adalah mengajari mereka cara
bisnis berjalan.” Bahkan jika Anda telah mempekerjakan orang yang
ingin bekerja dengan baik, Anda perlu mengomunikasikan dengan jelas bagaimana perusahaan
menghasilkan uang dan apa
perilaku akan mendorong keberhasilannya. Di Netflix, misalnya, karyawan biasanya terlalu fokus
pada pertumbuhan pelanggan, tanpa banyak menyadarinya
pengeluaran sering kali mendahuluinya: Kami membelanjakan
membeli DVD dalam jumlah besar, menyiapkan distribusi
pusat, dan memesan program asli, semuanya sebelum kami mengumpulkan satu sen pun dari
pelanggan baru kami.
Karyawan kami perlu mempelajarinya
pendapatan tumbuh, benar-benar mengelola pengeluaran
penting.
Masalah ketiga adalah sesuatu yang saya sebut start-up kepribadian ganda. Di perusahaan
teknologi ini biasanya
memanifestasikan dirinya sebagai perpecahan antara para insinyur
dan tim penjualan, tetapi bisa dalam bentuk lain. Pada
Netflix, misalnya, terkadang harus saya ingatkan
orang bahwa ada perbedaan besar antara
gaji staf profesional di kantor pusat dan
pekerja per jam di call center. Pada satu titik kami
tim keuangan ingin menggeser seluruh perusahaan untuk setoran langsung gaji, dan saya harus
menunjukkannya
bahwa beberapa pekerja per jam kami tidak memiliki bank
akun. Itu contoh kecil, tapi itu berbicara
poin yang lebih besar: Saat para pemimpin membangun budaya perusahaan,
mereka perlu menyadari subkultur yang mungkin memerlukan manajemen yang berbeda.