Tenhiala 2011 RG

Machine Translated by Google
Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/229215223
Teori kontingensi perencanaan kapasitas: Hubungan antara jenis proses dan metode perencanaan
Artikel di Jurnal Manajemen Operasi · Januari 2011

DOI: 10.1016/j.jom.2010.05.003
KUTIPAN BACA
77 9.656
1 penulis:
Antti Tenhiälä
Universitas EI
10 PUBLIKASI 269 KUTIPAN
LIHAT PROFIL
Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh Antti Tenhiälä pada 11 Oktober 2017.
Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Teori Kontinjensi Perencanaan Kapasitas:
Hubungan antara Jenis Proses dan Metode Perencanaan
Antti Tenhiälä
Sekolah Bisnis IE
Calle María de Molina 12-5 hari, 28006 Madrid, Spanyol
00 34 91 568 9600, antti.tenhiala@ie.edu
Saat mengacu pada karya ini, harap gunakan informasi kutipan lengkap:
Tenhiälä, A., 2011. Teori kontinjensi perencanaan kapasitas: Keterkaitan antara proses
jenis dan metode perencanaan. Jurnal Manajemen Operasi 29 (1-2), 65-77.
[http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2010.05.003]
Terima kasih
Saya ingin berterima kasih kepada Mikko Ketokivi, Kari Tanskanen, Gopesh Anand, Suzanne de Treville, dan
Kenneth K. Boyer serta tiga peninjau anonim dan Associate Editor untuk mereka
kritik dan saran yang sangat membantu saya untuk menyempurnakan makalah ini. Saya juga berterima kasih atas
dukungan finansial dari Tekes—lembaga pendanaan Finlandia untuk teknologi dan inovasi. Di dalam
khususnya, saya berterima kasih kepada perusahaan yang diteliti dan karyawan mereka yang memberikan kontribusi
penelitian ini mungkin.

Teori Kontinjensi Perencanaan Kapasitas:
Hubungan antara Jenis Proses dan Metode Perencanaan
ABSTRAK
Padahal keandalan rencana produksi sangat penting untuk kinerja manufaktur
organisasi, kebanyakan praktisi menggunakan metode perencanaan jauh lebih sederhana daripada apa
direkomendasikan dalam literatur manajemen operasi. Artikel ini menggunakan teori kontingensi
organisasi untuk menjelaskan kesenjangan antara praktik dan model akademik produksi
perencanaan. Argumen tentang efek kontinjensi dari kompleksitas proses mengarah pada hipotesis bahwa
mengharapkan metode perencanaan kapasitas sederhana menjadi paling efektif dalam proses produksi tertentu. A
setting penelitian inferensi kuat digunakan untuk menguji hipotesis kontingensi terhadap konvensional
hipotesis yang mengharapkan teknik perencanaan yang paling canggih untuk selalu menjadi yang paling efektif.
Data multisumber dari industri manufaktur mesin mendukung hipotesis kontingensi
dan menolak hipotesis universalistik. Temuan tersebut dijelaskan dengan menggunakan konsep tugas
saling ketergantungan dan rasionalitas terbatas. Hasilnya memiliki beberapa implikasi manajerial, dan
mereka menguraikan bagaimana konsep klasik dalam teori organisasi dapat membawa wawasan praktis yang relevan
untuk riset manajemen operasi.
Kata kunci: Kompleksitas, kecocokan, inferensi kuat, teori organisasi, penelitian metode campuran
1
PERKENALAN
Dalam organisasi manufaktur, banyak keputusan penting dibuat dalam perencanaan produksi
kegiatan. Perencana produksi memutuskan kapan dan dengan sumber daya apa organisasi memproduksinya
output, dan metode yang digunakan untuk membuat rencana ini sangat penting untuk organisasi
kinerja (Kanet dan Sridharan, 1998; Davis dan Mabert, 2000; Zwikael dan Sadeh, 2007).
Metode yang buruk menghasilkan rencana yang terlalu longgar dan menghasilkan waktu tenggang yang berlebihan atau terlalu ketat dan
mengakibatkan kegagalan untuk menepati tanggal pengiriman yang dijanjikan. Akibatnya, tidak mengherankan bahwa perencanaan
metode selalu menjadi area penelitian utama dalam literatur manajemen operasi. Berbeda
teknik perencanaan telah dipelajari, terutama dalam penelitian berbasis analitis dan simulasi
(Kouvelis et al., 2005). Aliran penelitian tersebut telah menghasilkan berbagai algoritma canggih
yang memungkinkan pemerataan dan optimalisasi rencana produksi (misalnya, Davis dan Mabert, 2000; Yang
et al., 2002; Deblaere et al., 2007). Namun, peneliti empiris telah berulang kali mengamati hal itu
kebanyakan praktisi menggunakan metode perencanaan yang jauh lebih canggih daripada yang dibahas di
literatur akademis (Melnyk et al., 1986; Wiers, 1997; McKay et al., 2002). Lebih-lebih lagi,
bukti empiris menunjukkan bahwa para praktisi yang menggunakan metode perencanaan lanjutan sedang aktif
rata-rata kurang puas dengan rencana mereka dibandingkan mereka yang menggunakan metode yang lebih sederhana dan kurang akurat
(Jonsson dan Mattsson, 2003). Tujuan dari artikel ini adalah untuk menjelaskan kesenjangan antara praktek
dan model akademik perencanaan produksi.
Artikel ini mempekerjakan logika inferensi yang kuat, teori kontingensi organisasi, dan
dataset empiris multisumber untuk menjelaskan faktor penentu metode perencanaan yang berbeda'
efektivitas. Logika inferensi kuat mengacu pada desain penelitian di mana pembangunan teori didasarkan
pada tes hipotesis bersaing (Platt, 1964). Perspektif kontingensi-teoritis dari proses
kompleksitas (misalnya, Thompson, 1967) digunakan untuk mengusulkan yang terkadang paling canggih
metode perencanaan mungkin kurang efektif daripada teknik yang lebih sederhana. Proposisi kontingensi
2
diuji terhadap hipotesis tentang keunggulan universal dari perencanaan yang paling maju
metode. Analisis dilakukan dengan data survei dari sampel produsen mesin.
Hasil statistik dilengkapi dengan wawancara yang menjelaskan alasannya
praktisi akhirnya menggunakan metode perencanaan tertentu.
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
Mendasari Asumsi: Pentingnya Perencanaan dalam Organisasi Kompleks
Perencanaan diperlukan di semua organisasi yang kompleks di mana sumber daya terspesialisasi dan saling terkait
melakukan berbagai macam aktivitas yang berbeda. Dengan tidak adanya perencanaan, berbagai bagian dari suatu
organisasi dapat mengejar tujuan mereka sendiri, yang mungkin bertentangan dengan orang lain (Maret
dan Simon, 1958). Namun, tidak semua organisasi itu rumit; akibatnya, perencanaan yang rumit
upaya tidak selalu diperlukan. Dalam pengaturan sederhana, di mana spesialisasi, variasi tindakan, dan tugas
saling ketergantungan rendah, koordinasi dapat dicapai melalui aturan dan heuristik (Cyert dan
Maret 1963). Dikotomi antara rencana dan aturan sangat jelas dalam pembuatan,
di mana salah satu paradigma utama dicirikan oleh penekanannya pada perencanaan bertahap waktu,
sedangkan yang lain menekankan aturan dan kesederhanaan. Konsep sentral dari yang pertama adalah material
perencanaan persyaratan (MRP, Orlicky, 1975), sedangkan yang terakhir didasarkan pada just-in-time (JIT)
metode (Ohno, 1988).
Cara klasik untuk mengejar penyederhanaan di bidang manufaktur adalah mengisolasi operasi dari eksternal
ketidakpastian (Thompson, 1967). Luasnya isolasi sangat tergantung pada pesanan
titik penetrasi (Olhager, 2003); semakin awal persyaratan khusus pesanan dipertimbangkan
akun, semakin tinggi paparan terhadap lingkungan. Oleh karena itu, perencanaan bertahap waktu adalah
penting dalam manufaktur make-to-order (MTO), dan metode JIT adalah yang terbaik dalam pembuatannya
lingkungan persediaan (Karmarkar, 1989; Vollmann et al., 2005). Kedua pendekatan biasanya hidup berdampingan
3
dalam sistem assemble-to-order dan pengaturan perantara lainnya. Penundaan pesanan
titik penetrasi memungkinkan penggunaan metode JIT dalam operasi hulu disesuaikan
manufaktur (Olhager dan Rudberg, 2002). Namun, kompleksitas produksi yang melekat
menurut pesanan individu tidak dapat dihilangkan dengan memaksakan metode JIT pada bagian MTO
proses (Hopp dan Spearman, 2004). Akibatnya, perencanaan bertahap waktu memiliki
tetap sebagai bagian penting dari manajemen manufaktur meskipun kontribusi penting dari JIT.
Metode kontemporer perencanaan produksi bertahap waktu didasarkan pada manufaktur
kerangka perencanaan sumber daya (MRPII). Awalnya dikembangkan untuk melengkapi MRP
kemampuan untuk memeriksa kelayakan rencana material terhadap kendala kapasitas (Landvater dan Gray,
1989). Aplikasi MRPII yang lebih maju telah dikembangkan untuk memungkinkan kelayakan
pemeriksaan untuk diperluas ke faktor lain, seperti sumber daya pengiriman dan kendala keuangan (Yusuf
dan Sedikit, 1998). Namun, implementasi praktis dari solusi semacam itu masih jarang
(McKay dan Wiers, 2004). Bahkan, telah diamati bahwa bahkan fitur perencanaan kapasitas
MRPII jauh lebih sedikit dimanfaatkan daripada apa yang diharapkan berdasarkan literatur akademik
(Halsall et al., 1994; Kemppainen, 2007). Karena bagian perencanaan material MRPII sudah baik
didirikan (Vollmann et al., 2005), pengamatan menyiratkan bahwa perencanaan produksi perusahaan
praktek dapat diukur melalui metode yang mereka gunakan dalam perencanaan kapasitas.
Perkembangan terbaru dalam perangkat lunak perusahaan menjanjikan kapasitas yang dapat diterapkan dengan mudah
alat perencanaan. Sementara sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sangat cocok untuk
pemeriksaan kapasitas yang lebih sederhana (Wortmann et al., 1996), perencanaan dan penjadwalan lanjutan (APS)
sistem mempromosikan metode yang lebih canggih (Kreipl dan Pinedo, 2004; Stadtler dan Kilger,
2005). Namun, ketekunan perusahaan dalam menerapkan fitur sistem perusahaan mereka diketahui
sangat bervariasi (misalnya, Bendoly dan Cotteleer, 2008). Oleh karena itu, varians juga dapat ditemukan di
pemanfaatan fitur perencanaan kapasitas. Varians ini memungkinkan pengujian apakah kompleks
4
organisasi yang tidak berupaya melakukan perencanaan mengalami kekurangan koordinasi (mis., March
dan Simon, 1958; Zwikael dan Sadeh, 2007). Akibatnya, hipotesis berikut disajikan
sebagai asumsi yang mendasari penelitian ini:
H1 : Upaya perencanaan kapasitas berhubungan positif dengan kinerja.
Efek Universal: Keunggulan Metode Perencanaan yang Canggih
Masuk akal untuk berasumsi bahwa tidak hanya upaya dalam perencanaan tetapi juga cara-cara perencanaan
urusan. Gambar 1 menyajikan metode utama perencanaan produksi bertahap menurut waktu
kerangka Vollmann et al. (2005). Relevansi praktis dari kerangka ini tinggi karena
Vendor perangkat lunak ERP yang dominan telah menyusun modul perencanaan produksi mereka dengan cara yang sama
mode (misalnya, SAP, 2010a). Selain itu, sebagian besar buku teks merujuknya secara langsung atau memberikan
ilustrasi yang sangat mirip (misalnya, Hill, 2005; Slack et al., 2007; Stevenson, 2004).
-----------------------------
Sisipkan Gambar 1 di sini

-----------------------------
Tulang punggung proses perencanaan ada pada kegiatan perencanaan material yaitu master
penjadwalan produksi (MPS), MRP, dan kontrol input/output (I/O) (Vollmann et al., 2005).
Kegiatan opsional berada di sisi perencanaan kapasitas. Pada Gambar 1, mereka diberi nomor di
urutan kecanggihan. Angka tersebut menunjukkan bahwa jumlah catatan data yang diperlukan meningkat seiring
metode menjadi lebih canggih. Kenaikan bersifat kumulatif karena catatan tidak
sepenuhnya menggantikan satu sama lain.
Perencanaan kapasitas non-sistematis mengacu pada pertimbangan kendala kapasitas yang tidak jelas.
Pada tingkat jadwal induk, artinya perencana menggunakan pengalaman pribadinya untuk mengevaluasi
kelayakan rencana (Proud, 2007). Dalam MRP, pertimbangan kapasitas yang tidak jelas direalisasikan
melalui parameter lead-time bill of material. Waktu tunggu pemrosesan mewakili
5
rata-rata, sedangkan perbedaan di sekitar rata-rata diperhitungkan dengan waktu tunggu keselamatan
(Vollmann et al., 2005). Dalam kontrol I/O, aturan penjadwalan prioritas dapat digunakan untuk meratakan kapasitas
pemanfaatan tanpa kegiatan perencanaan formal (Green dan Appel, 1981; Kemppainen, 2007).
Rough-cut capacity planning (RCCP) adalah metode sistematis yang paling sederhana. Itu bisa dilakukan dengan
beberapa teknik yang semuanya berbagi karakteristik umum agregasi (Wortmann et al., 1996).
Bahan dikumpulkan ke produk akhir atau kelompok produk dan kapasitas ke jalur produksi atau
kelompok sumber daya (Bangga, 2007). RCCP menyederhanakan perencanaan dengan mengabaikan inventaris subassembly,
urutan operasi, pengaturan, dan ukuran batch (Vollmann et al., 2005). Namun, ini menyediakan
perencana dengan sarana sistematis untuk mengawasi bagaimana pemanfaatan sumber daya terakumulasi selama
kegiatan MPS. Ini merupakan keuntungan jika jadwal induk sering diperbarui, item MPS
banyak, atau item MPS berbeda memuat sumber daya yang sama. Dalam situasi ini, non-sistematis
metode rentan terhadap kesalahan manusia dan dengan mudah menghasilkan jadwal yang kelebihan beban.
Perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) menyediakan teknik yang lebih rinci untuk memastikan
kelayakan rencana material. Perhitungan CRP dilakukan tidak hanya untuk produk akhir tetapi juga
untuk subassemblies. Selain itu, data perutean memungkinkan penghitungan pemanfaatan individu
sumber daya dan efek urutan operasi, pengaturan, dan ukuran batch. Oleh karena itu, CRP mengoreksi
untuk penyederhanaan RCCP dan membantu menghasilkan jadwal yang lebih andal. Namun, manual
pekerjaan terus memiliki peran utama karena perencana manusia perlu membuat rencana sesuai dengan kapasitasnya
batas. Revisi biasanya memerlukan beberapa iterasi. (Burcher, 1992; McKay dan Wiers,
2004)
Langkah selanjutnya dari CRP adalah mengotomatiskan iterasi merevisi rencana. Ini bisa dilakukan
dengan metode pemuatan hingga , yang ditampilkan dalam sistem APS (McKay dan Wiers, 2004). Itu
proses penggunaannya biasanya sebagai berikut: pertama, rencana material diunduh dari ERP
sistem. Selanjutnya, algoritma dari software finite-loading digunakan untuk mencari solusi dimana kapasitas
6
kendala puas dengan pelanggaran paling sedikit dari tanggal jatuh tempo. Akhirnya, rencana yang direvisi adalah
diunggah kembali ke sistem ERP di mana mereka dieksekusi (Stadtler dan Kilger, 2005). Yang jelas
manfaat dari mengotomatiskan penyamarataan kapasitas adalah berkurangnya kemungkinan kesalahan manusia.
Selain leveling kapasitas, algoritma finite-loading dapat digunakan untuk menyelesaikan lebih banyak
masalah penjadwalan yang rumit. Alat pemuatan terbatas dengan pengoptimalan dapat digunakan, untuk
misalnya, untuk memaksimalkan throughput atau untuk meminimalkan penyiapan atau waktu henti (misalnya, Davis dan Mabert,
2000). Teknik seperti itu membutuhkan parameter perencanaan paling banyak, dan keakuratan parameter ini
sangat penting untuk kualitas rencana. Namun, pemeliharaan parameter dan
investasi dalam perangkat lunak mungkin dibenarkan di beberapa lingkungan manufaktur, seperti
seperti dalam sistem produksi padat modal (Kreipl dan Pinedo, 2004; Stadtler dan Kilger, 2005).
Metode perencanaan sama sekali tidak saling eksklusif. Sebaliknya, beberapa metode bisa
digunakan secara bersamaan untuk tujuan yang berbeda (Meal, 1984). Misalnya, manajer pabrik dapat menggunakan
RCCP untuk mengevaluasi rencana penjualan, penjadwal master dapat menggunakan CRP untuk mengawasi proses mereka, dan
perencana produksi dapat melakukan pemuatan sumber daya kritis yang terbatas. Sebuah konsep yang membawa
kejelasan untuk pluralitas ini adalah perencanaan ulang dari bawah ke atas (Fransoo dan Wiers, 2008; Vollmann et al., 2005).
Dalam proses ini, jadwal induk diperbarui berdasarkan aktivitas perencanaan tingkat bawah. Di dalam
sistem perencanaan loop tertutup, jadwal induk didasarkan pada pemuatan kritis yang terbatas
sumber daya (Kenat dan Sridharan, 1998). Dalam solusi perantara, jadwal induknya adalah
direvisi berdasarkan CRP. Akibatnya, metode utama perencanaan dapat diidentifikasi. Ini
metode yang menentukan output yang dilakukan oleh fungsi manufaktur itu sendiri.
Karena semua metode perencanaan lanjutan bertujuan untuk mengurangi kesalahan dalam perencanaan, metode ini dapat diusulkan
bahwa mereka harus memiliki efek positif pada kinerja operasional. Beberapa penelitian sudah
bukti tersirat dari efek tersebut (Sheu dan Wacker, 2001; Wacker dan Sheu, 2006). Namun,
mereka belum menyertakan teknik pemuatan terbatas, yang merupakan kelemahan utama karena substansial
7
upaya telah dimasukkan ke dalam pengembangan mereka (Kouvelis et al., 2005). Perkembangan progresif
algoritma dan perangkat lunak dapat dibenarkan dengan baik jika ada bukti tentang hubungan langsung antara keduanya
kecanggihan metode perencanaan dan kinerja. Oleh karena itu, hipotesis berikut akan
diuji:
H2: Kecanggihan metode perencanaan kapasitas berhubungan positif dengan
pertunjukan.
Efek Kontinjensi: Kesesuaian antara Metode Perencanaan dan Jenis Proses
Perspektif lain untuk keefektifan metode perencanaan yang berbeda adalah dengan mengasumsikan bahwa metode '
kesesuaian akan tergantung pada konteks penggunaannya. Dukungan awal untuk argumen semacam itu
dapat ditemukan dalam survei Jonsson dan Mattsson (2002; 2003). Mereka menunjukkan bahwa praktisi
kepuasan dengan teknik perencanaan yang berbeda tergantung pada jenis proses produksi mereka:
manajer bengkel kerja puas dengan RCCP, pengguna CRP yang paling puas bekerja secara berkelompok
pabrik proses, dan metode pemuatan terbatas paling populer di lini produksi.
Pengamatan tersebut sejalan dengan tinjauan Sousa dan Voss (2008), yang menemukan proses tersebut
jenis untuk memiliki pengaruh terhadap efektivitas berbagai praktek manajemen operasi yang berbeda.
Dalam konteks perencanaan, pengaruh tipe proses dapat dijelaskan dengan dua klasik
kontingensi-teoritis konstruksi: pengulangan dan kompleksitas tugas yang merupakan
proses (Perrow, 1967; Woodward, 1965). Efek gabungan mereka adalah sebagai berikut:
ÿ RCCP cocok dengan job shop karena pengulangan minimal dalam volume rendah dan variasi tinggi
produksi, dan catatan data dari metode yang lebih rinci dengan demikian sulit dipertahankan.
Selain itu, metode yang lebih rinci tidak diperlukan karena kerumitan sistem
terbatas dengan mesin serba guna dan tenaga kerja yang terampil secara luas (Blackstone dan
Cox, 2005; Bukit, 2007).
8
ÿ CRP cocok dengan proses batch karena operasi yang lebih berulang membuat pemeliharaan
dari catatan data yang berharga. Selanjutnya, informasi tentang sumber daya-spesifik
beban kerja diperlukan karena sumber daya lebih terspesialisasi dan produk berbeda
disalurkan melalui mereka dengan cara yang berbeda (Jonsson dan Mattsson, 2003; Wortmann et al., 1996).
ÿ Metode pemuatan terbatas cocok dengan proses batch di mana kompleksitas dikurangi dengan kemacetan
kontrol (Goldratt dan Cox, 1984; Vollmann, 1986). Pemuatan terbatas bekerja dalam proses batch jika
kemacetan stasioner dapat diidentifikasi dan semua sumber daya lainnya berada di bawahnya
jadwal. Jika tidak, setiap pemuatan terbatas dari satu sumber daya dapat membuat sumber daya lain menjadi baru
kemacetan, dan iterasi merevisi rencana mungkin menjadi tak ada habisnya.
ÿ Di jalur produksi, kompleksitasnya rendah karena semua sumber daya berada di bawah aliran
garis. Oleh karena itu, kapasitas seluruh lini dapat direncanakan sebagai satu sumber daya.
Perencanaan terperinci diinginkan karena pergantian sebelum waktunya mahal di lini perakitan
(Hayes dan Wheelwright, 1979; Kreipl dan Pinedo, 2004) dan menyebabkan kemacetan di
manufaktur sel (Venkatesan, 1990; Vandaele et al., 2008). Selain itu, pengulangan
operasi membuatnya lebih mudah untuk mempertahankan parameter yang paling canggih
metode (Safizadeh dan Ritzman, 1997; Stadtler dan Kilger, 2005).
Hubungan antara jenis proses dan metode perencanaan juga dapat dijelaskan dengan
konsep saling ketergantungan tugas. Menurut teori kontingensi, alternatif jenis
saling ketergantungan dikumpulkan, berurutan, dan timbal balik (Thompson, 1967; Donaldson, 2001). Itu
dikumpulkan dan proses sekuensial adalah yang paling sederhana untuk dikoordinasikan, tetapi keduanya sangat berbeda
implikasi untuk perencanaan (Barki dan Pinsonneault, 2005). Proses dengan tugas yang dikumpulkan adalah
fleksibel secara inheren, dan ini adalah kemampuan yang tidak boleh dibatasi dengan perencanaan yang terlalu
ketat. Job shop adalah pola dasar saling ketergantungan yang terkumpul (Galbraith, 1973). Sementara itu,
9
proses berurutan cocok untuk efisiensi, yang merupakan kemampuan yang dapat dipupuk
perencanaan rinci. Di lingkungan manufaktur, hubungan berurutan ada dalam produksi
garis dan di sekitar kemacetan proses batch (Thompson, 1967; Woodward, 1965).
Proses yang paling sulit untuk dikoordinasikan adalah proses di mana tugas dilakukan secara timbal balik
saling tergantung. Ini karena semua tindakan oleh sumber daya apa pun dapat memengaruhi banyak sumber daya lainnya
(Galbraith, 1973; Monahan dan Smunt, 1999). Beberapa kekhususan dalam perencanaan diperlukan untuk mencegah
efek kaskade yang tidak diinginkan, tetapi masuk ke detailnya sulit karena kemungkinan interaksi
banyak (Tushman dan Nadler, 1978). Oleh karena itu, metode perencanaan yang cukup canggih
seperti CRP adalah pilihan yang paling cocok untuk proses timbal balik toko batch (Reeves dan
Turner, 1972).
Singkatnya, konsep kontingensi-teoritis klasik menghasilkan proposisi kecocokan yang bermakna
menantang hipotesis yang memperdebatkan keunggulan universal dari perencanaan yang paling canggih
metode. Proposisi tersebut diilustrasikan pada Gambar 2 dan dapat dirumuskan sebagai berikut:
H3: Kesesuaian antara metode perencanaan kapasitas dan jenis proses berhubungan positif
dengan kinerja; yaitu, kinerja tertinggi dicapai saat RCCP digunakan di
toko kerja, CRP dalam proses batch, dan metode pemuatan terbatas dalam pengendalian kemacetan
proses batch dan jalur produksi.
-----------------------------

-----------------------------
METODE DAN DATA
Desain penelitian
Karena Hipotesis 3 menantang efek kinerja universal dari metode perencanaan '
kecanggihan, dapat dilihat sebagai bersaing dengan Hipotesis 2. Situasi ini membutuhkan yang kuat
desain penelitian inferensi , yaitu pendekatan induktif yang membangun teori berdasarkan pengujian
10
hipotesis bersaing (Platt, 1964). Studi inferensi yang kuat harus dirancang dengan hati-hati sehingga
pengaturan penelitian tidak mendukung salah satu hipotesis saingan (MacKenzie dan House, 1978). Banyak
sumber data juga diperlukan: data kuantitatif memungkinkan pengujian hipotesis, sedangkan
data kualitatif memberikan pemahaman yang dibutuhkan dalam pengembangan teori (Jick, 1979;
Gupta et al., 2006). Meskipun desain penelitian inferensi kuat pada awalnya dikembangkan untuk
studi eksperimental (misalnya, Nadler et al., 2003), telah berhasil digunakan di non
penelitian empiris eksperimental juga (misalnya, Shaw et al., 2005).
Sampel penelitian ini harus difokuskan pada produsen yang produknya cukup banyak
kompleks untuk memerlukan perencanaan bertahap waktu. Produsen produk sederhana akan melakukannya
mengaburkan perbandingan metode perencanaan kapasitas karena mereka hanya dapat mengandalkan berbasis tarif
perencanaan material (Vollmann et al., 2005). Penyaringan awal sampel, atau teoretis
pengambilan sampel, khas untuk studi induktif, meskipun kerugiannya dibandingkan dengan pengambilan sampel acak
adalah ketidakmampuan untuk membuat generalisasi statistik (Eisenhardt, 1989). Namun, pengorbanannya adalah
sejalan dengan tujuan penelitian ini, yaitu untuk mengelaborasi keseluruhan hubungan antara
konstruksi teoretis dan tidak mengejar estimasi parameter definitif (lihat Ketokivi, 2006).
Ketika topik penelitian adalah masalah teknis seperti perencanaan kapasitas, keandalan
informan dapat menimbulkan kekhawatiran. Dalam penelitian ini, sangat penting untuk memastikan bahwa semua informan memiliki
pengalaman pribadi dengan rutinitas perencanaan produksi sehari-hari. Manajer dan kepala pabrik
petugas operasi, yang tipikal informan survei sampel besar, mungkin tidak memilikinya secara langsung
pengetahuan tentang teknik yang digunakan dalam perencanaan produksi sehari-hari. Oleh karena itu, tutup
hubungan harus dibangun dengan organisasi yang dipelajari sehingga mendapat informasi terbaik
responden dapat dipilih sendiri dengan bantuan manajer perusahaan. Selain itu, meskipun
perbedaan antara metode perencanaan secara konseptual jelas, tidak berarti bahwa semua
praktisi akan dapat membedakan praktik mereka dari alternatif kuesioner.
11
Kunjungan lapangan dan pengamatan kerja diperlukan untuk memastikan keandalan responden mengenai hal ini
masalah. Selain itu, untuk tujuan reliabilitas, kuesioner dibuat sesederhana mungkin dan
telah diuji sebelumnya dengan praktisi yang diwawancarai untuk penelitian ini.
Pengumpulan data
Karena semua persyaratan di atas mendukung studi terfokus, data dikumpulkan dalam sampel
tujuh rantai pasokan manufaktur mesin, yang beroperasi di berbagai sektor industri. Itu
unit analisisnya adalah proses produksi MTO dari 40 pabrik dari lima negara: Kanada,
Finlandia, Swiss, Inggris, dan Amerika Serikat. Sebanyak 98 produksi berbeda
proses diidentifikasi dalam sampel, dan kuesioner elektronik dikirim ke mereka
perencana produksi selama musim dingin 2006-2007. Setiap responden hanya memberikan informasi tentang
proses produksi yang menjadi tanggung jawabnya. Formulir survei pertama kali dibuat dalam bahasa Finlandia
dan kemudian diterjemahkan ke bahasa Inggris dan Jerman untuk memungkinkan semua informan menjawab dalam bahasa asli mereka
bahasa. (Bentuk bahasa Inggris dan Jerman diterjemahkan kembali untuk memastikan kesamaan
versi.) Survei menghasilkan 89 tanggapan yang dapat digunakan (tingkat tanggapan: 91%), jadi ruang untuk non
bias responden terbatas. Namun demikian, alasan untuk setiap non-respons ditelusuri untuk memastikan
tidak adanya penyebab umum. Gambaran umum sampel diberikan pada Tabel 1.
-----------------------------
Sisipkan Tabel 1 di sini
-----------------------------
Selain survei, data kualitatif juga dikumpulkan untuk menginterpretasikan hasil survei dengan lebih baik
tes statistik. Secara keseluruhan, 21 perencana diwawancarai tentang alasan memilih mereka
teknik perencanaan kapasitas. Wawancara dilakukan sebelum survei dan dengan demikian memungkinkan
pengembangan langkah-langkah yang sesuai kontekstual dan pengujian kuesioner. Karena
sedikit perbedaan dalam kuesioner tes, tanggapan dari orang yang diwawancarai tidak dimasukkan
pengujian hipotesis. Kunjungan lapangan dan observasi kerja dilakukan di 16 pabrik, dan objektif
12
data pelaporan dikumpulkan dari 38 proses produksi.
Pengukuran
Gambar 3 menunjukkan operasionalisasi hipotesis. Berbeda dengan yang menonjol tadi
perbandingan metode perencanaan, variabel dependen penelitian ini mewakili operasional
pertunjukan. Analis sebelumnya, seperti Jonsson dan Mattsson (2002; 2003), telah menggunakan
kepuasan sebagai variabel dependen. Namun, kepuasan merupakan variabel bermasalah karena itu
tergantung tidak hanya pada efektivitas solusi tetapi juga pada harapan responden tentang
mereka (misalnya, Churchill dan Surprenant, 1982). Survei kepuasan perencana dengan metode mereka
mungkin menyukai solusi yang lebih sederhana karena metode yang lebih canggih cenderung menghasilkan lebih tinggi
harapan.
-----------------------------

-----------------------------
Kinerja operasional adalah konstruk multidimensi, dan dimensi yang paling cocok untuk
digunakan sebagai variabel dependen biasanya tergantung pada konteks penelitian (Donaldson, 2001).
Dimensi yang paling tepat untuk penelitian ini adalah kinerja pengiriman. Ini adalah yang paling langsung
indikator keberhasilan perencanaan kapasitas karena tujuan utama dari semua perencanaan kapasitas
metode adalah untuk memastikan kelayakan rencana produksi (Vollmann et al., 2005). Pengiriman
kinerja juga merupakan prioritas kompetitif yang sama pentingnya untuk semua jenis proses yang dipelajari.
Hasil Safizadeh et al. (2000) menunjukkan bahwa kepentingan lain umum digunakan
dimensi, seperti kualitas, efisiensi biaya, dan fleksibilitas, cenderung bervariasi secara signifikan antar pekerjaan
toko, proses batch, dan jalur produksi. Selain itu, kinerja pengiriman sangat luar biasa
prioritas kompetitif yang penting untuk semua proses yang dipelajari karena sampel dikumpulkan dari
pembuatan mesin padat modal, di mana bahkan penundaan kecil pun mahal dan tidak nyaman
untuk pelanggan (Yeo dan Ning, 2002). Pentingnya kinerja pengiriman lebih lanjut
13
ditekankan pada saat penelitian karena industri manufaktur sedang mengalami a
peningkatan ekonomi yang kuat. Ini menggarisbawahi pentingnya perencanaan kapasitas karena tidak efektif
perencanaan sumber daya yang sangat dimanfaatkan selalu mengarah pada kegagalan pengiriman atau janji waktu pengiriman
yang tidak kompetitif.
Faktor lain yang mempengaruhi pilihan variabel dependen adalah umpan balik dari
yang diwawancarai yang membantu dalam pengembangan kuesioner. Banyak dari mereka menjelaskan itu
efisiensi biaya akan sangat sulit diperkirakan dibandingkan dengan pesaing karena memang demikian
ukuran internal yang dipengaruhi oleh banyak faktor lain. Ini akan sangat sulit untuk diperkirakan
pada tingkat proses produksi individu. Sebaliknya, kinerja pengiriman pesaing adalah
dikatakan baik karena di sektor industri yang diteliti, waktu pengiriman dan ketepatan waktu adalah
di bawah tekanan konstan dari pelanggan. Oleh karena itu, tingkat keberhasilan dalam penawaran dan kemampuan untuk
mempertahankan pelanggan memberi responden perasaan untuk pengiriman komparatif proses mereka
pertunjukan.
Kinerja pengiriman dioperasionalkan sebagai rata-rata dari tiga indikator reflektif. A
skala multi-item diperlukan untuk mencakup aspek yang paling penting dari konstruk: kesesuaian,
ketepatan waktu, dan lead time. Misalnya, aspek ketepatan waktu saja tidak akan menjadi proksi yang valid
seluruh konstruk karena dapat digelembungkan dengan waktu pengiriman yang disangga secara ekstensif. Demikian pula,
mungkin untuk selalu mengirimkan persis seperti yang dijanjikan jika tanggal pengiriman sudah dikonfirmasi
lebih lambat dari permintaan awal pelanggan. Namun, terlepas dari kemungkinan trade-off, lebih awal
penelitian telah menunjukkan bahwa item cenderung berkorelasi tinggi (Szwejczewski et al., 1997).
Oleh karena itu, banyak peneliti telah menggunakan skala dalam analisis empiris (misalnya, Swink dan Nair, 2007).
Dalam penelitian ini, indikator dapat dianggap cukup andal, karena alfa Cronbachnya adalah 0,86
(Nunnally dan Bernstein, 1994).
Upaya perencanaan kapasitas dioperasionalkan dengan rata-rata dua formatif
14
indikator yang mewakili konstituen utama dari upaya organisasi dalam perencanaan. Itu
responden pertama kali ditanya apakah mereka mempertimbangkan kendala kapasitas dalam perencanaan produksi
dan, kedua, apakah ada rutinitas khusus untuk pertimbangan ini. Operasionalisasi ini
mencerminkan gagasan bahwa upaya organisasi dalam tugas administratif seperti perencanaan biasanya lebih banyak
efektif ketika mereka mengikuti rutinitas tertentu (Lillrank, 2003). Namun, keberadaan a
rutinitas tidak menjamin bahwa perencana individu akan melakukan upaya apa pun; pertanyaan pertama adalah
demikian juga diperlukan (Devaraj dan Kohli, 2003). Jelas, indikatornya belum tentu
berkorelasi, tetapi ini bukan masalah karena konvergensi tidak diperlukan dari indikator formatif
(Bollen, 1984; Shah dan Goldstein, 2006). Operasionalisasi sederhana ini digunakan karena
langkah-langkah upaya perencanaan yang lebih canggih biasanya terkait dengan metode perencanaan tertentu (misalnya,
Zwikael dan Sadeh, 2007). Dalam penelitian ini, upaya dan metode harus dianalisis secara terpisah.
Metode perencanaan dioperasionalkan dengan “pendekatan paragraf self-typing” (James
dan Hatten, 1995), dimana responden diberikan gambaran singkat dari masing-masing metode perencanaan
dan diminta untuk memilih salah satu yang paling menggambarkan metode mereka sendiri. Studi sebelumnya telah menemukan ini
jenis operasionalisasi yang menguntungkan karena berbagai alasan (misalnya, King dan Teo, 1997; Slater
dan Olson, 2001; DeSarbo et al., 2005). Dalam konteks penelitian ini, manfaat utamanya adalah memang demikian
tidak menganggap responden terbiasa dengan semua metode perencanaan alternatif dan buku teks mereka
label. Dalam wawancara, operasionalisasi juga ditemukan tidak peka terhadap tanaman tertentu
terminologi. Pendekatan ini juga cocok karena metode perencanaannya merupakan suatu yang alamiah
variabel kategori karena prosedur perencanaan ulang dari bawah ke atas (Fransoo dan Wiers, 2008;
Vollmann et al., 2005).
Jenis proses diukur menurut definisi operasionalnya (Ketokivi dan
Schroeder, 2004). Responden diminta untuk memilih jenis proses yang paling menggambarkan
proses yang menjadi tanggung jawab mereka (misalnya, Das dan Narasimhan, 2001; Safizadeh et al., 2000;
15
Swink et al., 2005). Orang yang diwawancarai tidak menemukan masalah dengan pilihan paksa antara
kategori karena unit analisis adalah proses individu dan bukan keseluruhan pabrik.
Kesesuaian antara metode perencanaan dan jenis proses dioperasionalisasikan secara dikotomis.
Pendekatan terhadap proposisi kontingensi ini disebut "fit as matching," dan keuntungannya adalah itu
kebugaran dapat ditentukan dalam isolasi variabel dependen (Venkatraman, 1989). Masing-masing dipelajari
proses diberi kode sebagai cocok (1) atau tidak layak (0) berdasarkan Hipotesis 3. Selain itu
coding, dua variabel pelengkap diciptakan untuk membedakan antara dua jenis yang berbeda
ketidaksesuaian yang terjadi di atas dan di bawah diagonal Gambar 2. Yang pertama dari variabel-variabel ini ditandai
proses-proses di mana metode perencanaannya terlalu sederhana, sedangkan yang kedua menandai
proses dengan metode yang terlalu canggih.
Jumlah karyawan dan tingkat kustomisasi produk digunakan sebagai kontrol
variabel karena mewakili kompleksitas yang sering menghambat kinerja pengiriman (Vachon dan
Klasen, 2002). Yang pertama diukur sebagai jumlah kerja internal dan eksternal, dan yang terakhir
diukur sebagai rata-rata antara proporsi kuantitas dan nilai dari produk yang disesuaikan. Itu
seluruh kuesioner direproduksi dalam Lampiran A.
Evaluasi Formal Keandalan Tindakan Persepsi
Ukuran perseptual dari studi survei telah menerima bagian mereka dari kritik. Karena itu,
reliabilitas responden harus dievaluasi secara formal (Ketokivi dan Schroeder, 2004). Di dalam
penelitian ini, analisis reliabilitas antar penilai (IRR) dan perbandingan dengan data objektif digunakan untuk
tujuan ini. Koefisien IRR dapat dihitung untuk tujuh proses produksi yang memiliki dua proses
perencana yang memiliki pengetahuan yang sama. Proses produksi ini mewakili masing-masing yang dipelajari
sektor industri, dan mereka tersebar di berbagai sel Gambar 2 sehingga mereka
mewakili semua metode perencanaan dan baik posisi fit maupun unfit. Hasil analisisnya adalah
cukup meyakinkan: koefisien korelasi intraclass (Shrout dan Fleiss, 1979) signifikan (p <
16
0,001) untuk setiap pasangan responden dan rata-rata mereka adalah 0,94. Bahkan koefisien terendah adalah 0,79.
Tidak ada perbedaan yang signifikan antara konsistensi dan persetujuan mutlak
definisi IRR.
Validitas kriteria variabel dependen diuji dengan data objektif yang dikumpulkan dari
38 proses produksi selama kunjungan lokasi proyek penelitian ini. Mereka mewakili kira-kira
setengah dari proses milik pabrik yang dikunjungi. Di pabrik-pabrik di mana para manajer tidak
ingin berbagi data yang objektif, alasan utamanya adalah mereka tidak berpikir bahwa datanya akan seperti itu
cukup handal. Distribusi ukuran kinerja perseptual serupa
antara proses yang berbagi data dan yang tidak, yang merupakan bukti terhadap a
kemungkinan bias seleksi diri (misalnya, hanya manajer dari proses berkinerja terbaik yang memilih untuk berbagi
data mereka). Manajer pabrik dengan suara bulat menyarankan penggunaan pengiriman tepat waktu
kinerja, yang sesuai dengan item kedua dari skala persepsi. Mereka menganggapnya sebagai
indikator kinerja pengiriman yang paling andal dan valid dalam sistem pelaporan mereka. Yang paling
rata-rata tahunan terakhir digunakan dalam tes.
Perbandingan ukuran menghasilkan korelasi 0,61 (p <0,001). Hasilnya bisa
dianggap memuaskan karena ukuran obyektif juga tidak bermasalah. Itu
organisasi memiliki berbagai definisi untuk ketepatan waktu; beberapa menghitungnya pada tingkat individu
item, sementara yang lain menggabungkannya menjadi pengiriman atau pesanan. Demikian pula, baseline bisa menjadi yang asli
tanggal yang dijanjikan atau tanggal yang disesuaikan. Baseline juga berkisar dari tanggal ex-works hingga
tanggal commissioning. Selain itu, ukuran obyektif memiliki kelemahan tidak menangkap
keterlambatan pengiriman yang tertunda. Sedangkan ukuran perseptual cenderung kurang sensitif terhadap
definisi spesifik konteks. Ini berlaku terutama untuk ukuran kinerja yang bisa
diformulasikan relatif terhadap kompetisi utama (misalnya, Swink dan Nair, 2007).
17
HASIL
Statistik deskriptif
Tabel 2 menyajikan statistik deskriptif dan korelasi antar variabel kontinu.
Tabel 3 menunjukkan nilai rata-rata variabel kontinu pada masing-masing pasangan variabel kategori.
Angka-angka tersebut tampak masuk akal, mengingat bahwa pengguna metode pemuatan hingga berusaha paling keras
perencanaan, sementara perencana non-sistematis melakukan upaya paling sedikit.
-----------------------------
Sisipkan Tabel 2-3 di sini
-----------------------------
Pengujian Hipotesis
Hipotesis diuji dengan analisis regresi hierarkis. Hasilnya ditunjukkan pada Tabel
4. Langkah pertama analisis mencakup semua variabel kontrol. Variabel dummy untuk dipelajari
sektor industri memiliki kekuatan penjelas yang cukup besar karena beberapa proses yang dipelajari berbagi
pesaing dan standar kinerja yang sama karena desain penelitian yang terfokus. Karena itu,
mengendalikan efek ini sangat penting, tetapi koefisiennya tidak menarik secara teoritis dan menarik
sehingga dihilangkan dari tabel. Variabel untuk ukuran organisasi dan kompleksitasnya
produk ternyata tidak signifikan. Satu-satunya perbedaan yang signifikan antara jenis proses dapat
ditemukan antara job shop dan proses batch.
Langkah kedua menambahkan upaya perencanaan ke dalam persamaan. Ini memiliki efek positif, seperti yang diperkirakan
dalam Hipotesis 1. Hasil ini penting karena menunjukkan bahwa sampel tersebut valid untuk
perbandingan metode perencanaan. Jika sampel sudah termasuk banyak produksi sederhana
proses di mana perencanaan bertahap waktu tidak diperlukan, maka hipotesis tidak akan terjadi
didukung, dan perbandingan metode tidak akan berarti.
-----------------------------
-----------------------------
18
Langkah ketiga menambahkan metode perencanaan ke dalam analisis dan memungkinkan perbandingan
efektivitas teknik perencanaan yang berbeda. Tidak ada metode yang memiliki pengaruh signifikan, yaitu
berarti bahwa Hipotesis 2 tidak mendapat dukungan apapun dari data.
Langkah keempat analisis dilakukan dengan dua cara. Langkah 4a menunjukkan perbedaan rata-rata
antara metode perencanaan pas dan tidak pas Gambar 2. Langkah 4b menunjukkan efek dari
menggunakan metode yang tidak sesuai dan membedakan antara metode yang kurang canggih dan yang lainnya
yang lebih canggih dari yang diusulkan. Namun, perbedaan antara efek negatif dari
metode yang terlalu canggih dan terlalu sederhana tidak signifikan secara statistik (z = 0,77, p =
0,44; untuk rincian metode perbandingan, lihat Paternoster et al., 1998). Bagaimanapun, hasilnya memberi
cukup kuat mendukung Hipotesis 3 karena ketiga variabel memiliki koefisien yang signifikan dan
menjelaskan sebagian besar variasi dalam kinerja.
Wawancara
Salah satu pengamatan penting dari statistika adalah meluasnya pemanfaatan yang tidak sistematis
metode perencanaan dan metode yang tidak sesuai dengan proses di mana mereka digunakan. Ini meningkatkan
pertanyaan tentang bagaimana praktisi memilih metode perencanaan mereka. Pertanyaan tersebut disampaikan dalam
wawancara. Kutipan paling ilustratif disajikan pada Tabel 5. Pendapat para narasumber
memiliki banyak kesamaan; misalnya perencana yang menggunakan metode non-sistematis atau RCCP
dalam konteks yang tidak layak berbagi perasaan bahwa teknik yang lebih rinci akan sangat banyak
rumit. Sementara itu, perencana yang menggunakan RCCP dalam konteks yang sesuai menjelaskan bahwa “lebih menarik”
teknik mungkin akan ada tetapi mereka tidak menjelajahinya karena mereka puas
dengan hasil dari praktik mereka saat ini.
-----------------------------
-----------------------------
Baik dalam konteks pas maupun tidak pas, alasan penggunaan CRP adalah karena CRP merupakan bagian
19
sistem ERP perusahaan. Tak satu pun dari orang yang diwawancarai tahu apakah sistem ERP mereka
menampilkan metode alternatif apa pun. Dalam kasus di mana CRP seharusnya tidak digunakan, para perencana
menyalahkan rencana mereka yang tidak dapat diandalkan karena kegunaan yang buruk dari sistem ERP mereka. Namun, bahkan
para perencana yang menggunakan CRP dalam konteks yang benar melaporkan bahwa perencanaan kapasitas adalah a
bagian yang sangat menantang dari pekerjaan mereka. Gagasan ini sejalan dengan diskusi sebelumnya tentang
toko batch menjadi jenis proses yang paling kompleks untuk perencanaan kapasitas.
Alasan paling umum untuk mengadopsi metode pemuatan terbatas adalah seseorang dalam organisasi
telah menemukan perangkat lunak yang meyakinkan. Dalam situasi di mana metode ini terlalu rinci
untuk prosesnya, pengguna mengakui adanya masalah tetapi mengaitkannya dengan penggunaan yang salah
perangkat lunak. Ketidaksesuaian kontekstual metode tidak dicurigai.
DISKUSI
Perspektif Organisasi-Teoretis untuk Perencanaan Kapasitas
Hasilnya menunjukkan bahwa ada waktu dan tempat untuk metode perencanaan yang “tidak tepat” seperti
RCCP dan CRP, yang pemanfaatannya secara luas mengejutkan para akademisi (Halsall et al., 1994;
Jonsson dan Mattsson, 2003). Tampaknya jika teknik pemuatan terbatas digunakan di bengkel kerja, mereka
mendorong pembuatan jadwal yang ketat untuk proses yang tidak cukup stabil bagi mereka. Pekerjaan
desain proses toko didasarkan pada preferensi fleksibilitas daripada efisiensi (Hayes dan Wheelwright, 1979;
Safizadeh et al., 1996). Oleh karena itu, penyamarataan atau pengoptimalan kapasitas terkomputerisasi, yang mana
khusus bertujuan untuk efisiensi, tidak pada tempatnya di lingkungan tersebut. Dalam terminologi dari
teori kontingensi, sumber daya toko kerja dikatakan dikumpulkan (Thompson, 1967). Jika
sumber daya secara definisi dikumpulkan, maka tidak mengherankan jika para perencana, yang menggunakan detail
teknis, mengeluh bahwa rencana mereka tidak cukup kuat, seperti yang diamati oleh Wiers (1997).
Dalam proses batch, tantangan perencanaan terperinci adalah “mengalihkan kemacetan” (Monahan
20
dan Smunt, 1999). Teknik pemuatan hingga tampaknya tidak berhasil, meskipun faktanya banyak
algoritma dan perangkat lunak telah dikembangkan untuk mengatasi masalah (misalnya, Kouvelis et al.,
2005; SAP, 2010b). Alih-alih menyalahkan alat atau penggunanya, dapat ditanyakan apakah kegagalannya
bisa memiliki penyebab yang lebih mendasar. Penjelasan kontingensi-teoritis adalah perencanaan itu sendiri
menjadi mekanisme koordinasi yang kurang efektif dalam proses timbal balik toko batch
(Galbraith, 1973; Tushman dan Nadler, 1978; Barki dan Pinsonneault, 2005). Jadi, bukannya
berjuang untuk perencanaan yang lebih rinci, manajer toko batch akan lebih baik dengan berinvestasi
dalam kemampuan untuk memecahkan pengecualian dalam pelaksanaan rencana (Perrow, 1967; Reeves dan Turner,
1972).
Teknik pemuatan terbatas bekerja di toko batch dan jalur produksi yang dikendalikan oleh kemacetan
karena kerumitan proses ini dikurangi dengan kenyataan bahwa tugas yang direncanakan adalah
berurutan saling bergantung (Thompson, 1967). Merevisi rencana itu sederhana karena ada perubahan
jadwal satu sumber daya hanya memengaruhi sumber daya di hilir proses.
Selain teori kontingensi, penerapan terbatas dari metode perencanaan lanjutan
juga sejalan dengan konsep rasionalitas terbatas (March dan Simon, 1958). Ini memegang bahwa di
realitas kompleks organisasi, biasanya cukup untuk memenuhi beberapa tingkat kinerja,
dan hanya dalam acara-acara khusus, dimungkinkan untuk mencoba mengoptimalkan hasilnya (Simon, 1978). Dalam kapasitas
perencanaan, acara-acara khusus terjadi ketika masalah penjadwalan dapat dipersempit menjadi
formula yang cukup statis, informasi status dari proses selesai, dan proses dapat
diisolasi dari ketidakpastian eksternal. Kondisi seperti itu sangat buruk di job shop dan batch biasa
proses (Reeves dan Turner, 1972). Dalam kebanyakan kasus, masalah penjadwalan tergantung pada apa
produk dimuat ke proses, pengumpulan informasi status akurat secara real-time tidak
layak secara ekonomi, dan prosesnya tidak dapat sepenuhnya tertutup dari lingkungannya.
Singkatnya, beberapa konsep teoretis organisasi klasik memberikan alasan untuk mencurigainya
21
penerapan universal, apalagi keunggulan, metode perencanaan kapasitas yang paling canggih.
Namun, praktisi tampaknya kurang informasi tentang pentingnya perencanaan yang sesuai
metode dengan prosesnya. Tampaknya juga masalah tersebut tidak dibahas dalam literatur yang ada.
Oleh karena itu, hasil penelitian ini mengelaborasi manfaat dari mengambil perspektif teoritis
topik manajemen operasi, yang secara tradisional dilihat dari pemecahan masalah
perspektif (Schroeder, 2008). Secara khusus, temuan menunjukkan kegunaan praktis dari
teori kontingensi (Sousa dan Voss, 2008).
Ekstensi yang Mungkin
Perencanaan kapasitas sama sekali bukan satu-satunya bidang manajemen operasi di mana organisasi
teori dapat membantu kita memahami mengapa praktisi sering mengandalkan metode yang jauh lebih sederhana daripada apa
dipromosikan dalam literatur. Salah satu bidang kontribusi potensial adalah peramalan permintaan, di mana
peneliti terus-menerus memperkenalkan varian deret waktu yang baru dan semakin canggih,
kausal, genetik, dan model jaringan saraf. Selama bertahun-tahun, perbandingan analitik berbeda
teknik telah berulang kali menunjukkan bahwa metode yang lebih canggih mengungguli yang lebih sederhana
(Hogarth dan Makridakis, 1981; Hill et al., 1996; Alon et al., 2001; Taylor, 2008). Namun, praktis
implementasi teknik-teknik canggih tertinggal (Klassen dan Flores, 2001; Syntetos et al.,
2009), dan beberapa di antaranya dilaporkan membawa hasil yang membawa malapetaka (misalnya, Worthen, 2003).
Ulasan menunjukkan bahwa meskipun banyak literatur tentang metode peramalan lanjutan, sebagian besar
praktisi masih mengandalkan penilaian manusia (Lawrence et al., 2006). Mungkin teori organisasi
juga dapat menginformasikan penelitian tentang peramalan permintaan dan menawarkan dasar untuk proposisi tentang bagaimana
efektivitas teknik yang berbeda bergantung pada lingkungan peramalan dan faktor lainnya
dari karakteristik data input dan tujuan dari tugas peramalan, yang memiliki
sudah dipelajari dalam literatur yang ada.
Topik serupa lainnya adalah kontrak. Dekade penelitian analitis telah menghasilkan banyak
22
model penyelarasan insentif melalui pembagian pendapatan, namun praktisi cenderung lebih memilih
kontrak harga grosir yang lebih sederhana dan tidak efisien secara matematis (misalnya, Cachon, 2003). Juga dalam hal ini
daerah, bukti empiris sebagian besar dicampur mengenai manfaat menggunakan model canggih
(Lim dan Teck-Hua, 2007; Katok dan Wu, 2009). Penelitian terbaru telah berusaha untuk menjelaskan
fenomena ini dengan berbagai aspek rasionalitas terbatas (misalnya, Ho dan Zhang, 2008; Loch
dan Wu, 2008). Mungkin aliran penelitian berorientasi perilaku ini dapat dilengkapi dengan
proposisi kontingensi-teoritis tentang bagaimana lingkungan tugas para pihak yang membuat kontrak
mempengaruhi keefektifan berbagai jenis kontrak.
Keterbatasan
Salah satu keterbatasan penelitian ini adalah bahwa informan yang sama menyediakan data untuk kedua tanggungan tersebut
dan variabel independen. Ini mungkin telah memperkenalkan bias metode umum dan khususnya
mempengaruhi pengujian Hipotesis 1 yang didasarkan pada analisis hubungan linier antara
dua variabel kontinu. Dalam pengujian tersebut, data sumber tunggal dapat menyebabkan regresi yang digelembungkan
koefisien dan identifikasi palsu dari efek yang signifikan. Namun, dua masalah meringankan ini
kekhawatiran. Pertama, semua item pengukuran kontinu lulus uji faktor tunggal Harman; yaitu, mereka memuat
pada komponen yang berbeda dalam analisis komponen utama (Podsakoff dan Organ, 1986). Kedua,
korelasi tinggi antara ukuran persepsi ketepatan waktu dan data objektif menunjukkan
bahwa ukuran perseptual tidak dapat sepenuhnya didorong oleh bias metode umum.
Ketika sampai pada Hipotesis 2, orang dapat berargumen bahwa bias metode umum akan beroperasi demikian
bahwa responden yang menggunakan metode perencanaan paling canggih merasakan tekanan untuk melapor
tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada yang sebenarnya dicapai oleh proses mereka. Namun, meskipun ini mungkin
bias positif, tidak ada dukungan untuk hipotesis yang ditemukan.
Pada pengujian Hipotesis 3, konstruksi variabel fitness mengalami kesulitan
bayangkan bagaimana bias metode umum dapat memengaruhi hasil. Agar regresi
23
koefisien yang akan digelembungkan, responden seharusnya sudah mengetahuinya, baik secara sadar maupun tidak
sadar, argumen kontingensi yang sedang diuji. Wawancara memberikan kekuatan
bukti terhadap pengetahuan tersebut yang ada di kalangan praktisi.
Keterbatasan lain adalah ketergantungan pada kinerja pengiriman dalam analisis. Itu mungkin
meremehkan kontribusi alat pengoptimalan karena dapat digunakan untuk meminimalkan biaya
bukannya memaksimalkan kepatuhan jadwal (Stadtler dan Kilger, 2005). Oleh karena itu, toko pekerjaan dan
proses batch yang kinerja pengirimannya mungkin menderita akibat pemuatan terbatas
diuntungkan dalam hal efisiensi. Kemungkinan ini dibiarkan sebagai topik penelitian lebih lanjut karena itu
memerlukan desain penelitian yang berbeda. Kemungkinan keuntungan efisiensi hampir tidak bisa
diukur dalam survei cross-sectional di mana responden diminta untuk mengevaluasi biaya produksi mereka
relatif terhadap persaingan. Manfaat yang mungkin terjadi lebih mungkin sebagai peningkatan produktivitas, yaitu
sulit untuk dievaluasi dibandingkan dengan pesaing. Konsekuensinya, penelitian yang lebih tepat
desain akan menjadi studi longitudinal pada implementasi alat pemuatan hingga.
Keterbatasan ketiga dihasilkan dari pengambilan sampel teoretis dari penelitian ini. Itu adalah regresi
koefisien tidak dapat digeneralisasikan untuk populasi tertentu. Oleh karena itu, hasil yang paling penting
dari penelitian ini bukanlah efek yang diperkirakan tetapi dukungan keseluruhan untuk proposisi kontinjensi
Gambar 2. Hasil seperti ini selaras dengan logika induktif penelitian inferensi yang kuat
karena tujuannya bukan untuk membuat generalisasi dari sampel ke populasi melainkan untuk membuat
generalisasi dari observasi ke teori (Stuart et al., 2002). Namun, itu juga berarti bahwa
replikasi diperlukan jika perkiraan ukuran efek yang lebih akurat diinginkan.
KESIMPULAN
Hasil penelitian ini memberikan dukungan tentatif untuk teori kontinjensi perencanaan kapasitas.
Ini mengusulkan bahwa kompleksitas jenis proses menentukan penerapan kapasitas yang berbeda
24
metode perencanaan. Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2, teori tersebut mengusulkan bahwa ada dua cara yang mungkin
menyelaraskan metode perencanaan dengan proses produksi: metodenya bisa terlalu sederhana atau terlalu sederhana
terlalu canggih. Teori tersebut menawarkan jawaban baru untuk pertanyaan mengapa begitu banyak praktisi menggunakan
metode perencanaan kurang canggih dari apa yang dibahas dalam literatur (Jonsson dan Mattsson,
2003; McKay et al., 2002). Hasilnya menunjukkan bahwa metode yang kurang canggih lebih banyak
efektif dalam beberapa proses, tidaklah tepat untuk menghubungkan kesenjangan dengan kurangnya praktisi
keterampilan matematika atau pelatihan yang tidak memadai (Hopp et al., 2007).
Hasil penelitian ini memiliki beberapa implikasi praktis. Pertama, kebanyakan praktisi tampaknya
untuk menyadari berbagai metode alternatif dalam perencanaan kapasitas dan keterbatasan mereka
penerapan. Karena metode yang tidak sesuai ternyata sangat umum, dapat diusulkan
mengeksplorasi opsi akan bermanfaat bagi banyak organisasi. Kedua, jika alat perencanaan berfungsi
tampaknya tidak berfungsi, maka pelakunya belum tentu perangkat lunak atau penggunanya. Sebaliknya, keseluruhan
metode perencanaan mungkin tidak cocok untuk proses tersebut. Dalam hal ini, metode yang lebih tepat seharusnya
dipilih berdasarkan Gambar 2. Ketiga, meskipun sistem ERP menyediakan alat yang baik untuk CRP (misalnya,
McKay dan Wiers, 2004), tidak berarti bahwa CRP adalah “best practice” untuk semua orang. Para pengguna
sistem ERP harus mempertimbangkan apakah akan menggunakan CRP atau yang lainnya. Di job shop, itu sudah cukup
untuk menggunakan metode kasar, yang biasanya juga ditampilkan dalam sistem ERP (misalnya, SAP, 2010a).
Namun, pengguna mungkin tidak menyadarinya karena mereka mungkin kurang dipromosikan karena mereka
gambar rudimenter. Di sisi lain, jika proses produksinya berurutan, maka pemuatannya terbatas
teknik lebih cocok dan organisasi harus mempertimbangkan investasi di beberapa add-on
perangkat lunak.
Secara keseluruhan, temuan menunjukkan bahwa masih ada pekerjaan yang harus diselesaikan dengan sedemikian matang
sebagai perencanaan kapasitas. Pelajaran penting terletak pada penggunaan luas perencanaan non-sistematis
metode. Ini mungkin menunjukkan bahwa kurikulum manajemen operasi kontemporer sering gagal untuk menyediakan
25
keterampilan yang sesuai dalam perencanaan kapasitas. Mungkin latihan perencanaan kapasitas yang khas
kursus manajemen operasi terlalu disederhanakan dan menipu siswa untuk menyukai non
metode sistematis. Alternatifnya, beberapa kursus mungkin terlalu menekankan yang paling maju
metode, karena banyak akademisi mungkin lebih menyukainya daripada RCCP dan CRP, padahal tidak
menantang secara matematis. Ini akan menjelaskan mengapa begitu banyak praktisi dianggap sistematis
perencanaan kapasitas menjadi sangat sulit. Bagaimanapun, temuan menunjukkan bahwa para pendidik dari
manajemen operasi umumnya dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengajarkan kapasitas praktis yang berguna
teknik perencanaan.
Keefektifan yang diamati dari metode perencanaan yang lebih sederhana juga mempertanyakan kegunaan praktisnya
memfokuskan penelitian pada teknik optimasi. Temuan demikian mendukung panggilan untuk lebih
penelitian pragmatis dalam manajemen operasi (Guide dan Van Wassenhove, 2007; Hopp et al.,
2007). Pendekatan pragmatis terhadap penelitian perencanaan produksi akan mengakui bahwa a
teknik atau praktik tunggal jarang dapat berlaku di semua lingkungan. Itu juga akan mengakui itu
pengoptimalan tidak selalu diinginkan dalam situasi perencanaan dunia nyata yang kompleks. Adopsi yang lebih luas
konsep teoretis organisasi, seperti efek kontingensi dan rasionalitas terbatas, dalam
penelitian di tingkat teknis manajemen operasi sehari-hari dapat membantu dalam
pengembangan disiplin yang lebih pragmatis.
-----------------------------
Sisipkan Lampiran A di sini

-----------------------------
REFERENSI
Alon, I., Qi, M., Sadowski, RJ, 2001. Peramalan penjualan eceran agregat: Perbandingan buatan
jaringan saraf dan metode tradisional. Jurnal Ritel dan Layanan Konsumen 8 (3),
147-156.
Barki, H., Pinsonneault, A., 2005. Model integrasi organisasi, upaya implementasi,
26
dan kinerja. Ilmu Organisasi 16 (2), 165-179.
Bendoly, E., Cotteleer, MJ, 2008. Memahami sumber-sumber variasi proses perilaku
mengikuti penyebaran sistem perusahaan. Jurnal Manajemen Operasi 26 (1), 23-44.
Blackstone, JH, Jr., Cox, JF, III (Eds.), 2005. Kamus APICS, edisi ke-11. APICS – The
Asosiasi Manajemen Operasi, Alexandria, VA.
Bollen, KA, 1984. Berbagai indikator: Konsistensi internal atau tidak ada hubungan yang diperlukan? Kualitas
dan Kuantitas 18 (4), 377-385.
Burcher, PG, 1992. Perencanaan kapasitas yang efektif. Layanan Manajemen 36 (10), 22-25.
Cachon, GP, 2003. Koordinasi rantai pasokan dengan kontrak. Di dalam: de Kok, AG dan Graves, SC
(Eds.), Supply Chain Management: Desain, Koordinasi dan Operasi. Elsevier, Amsterdam,
Belanda, 229-340.
Cyert, RM, Maret, JG, 1963. Teori Perilaku Perusahaan, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
NJ.
Churchill, GA, Jr., Surprenant, C., 1982. Investigasi faktor penentu pelanggan
kepuasan. Jurnal Riset Pemasaran 19(4), 491-504.
Das, A., Narasimhan, R., 2001. Kesesuaian teknologi proses dan implikasinya terhadap manufaktur
pertunjukan. Jurnal Manajemen Operasi 19(5), 521-540.
Davis, DJ, Mabert, VA, 2000. Pengiriman pesanan dan penugasan tenaga kerja di manufaktur seluler
sistem. Ilmu Keputusan 31 (4), 745-771.
Deblaere, F., Demeulemeester, E., Herroelen, W., Van de Vonder, S., 2007. Sumber daya yang kuat
keputusan alokasi dalam proyek-proyek terbatas sumber daya. Ilmu Keputusan 38 (1), 5-37.
DeSarbo, WS, Di Benedetto, CA, Song, M., Sinha, I., 2005. Mengunjungi Kembali Mil dan Salju
kerangka strategis: Mengungkap keterkaitan antara jenis strategis, kemampuan,
ketidakpastian lingkungan, dan kinerja perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis 26 (1), 47-
27
74.
Devaraj, S., Kohli, R., 2003. Dampak kinerja teknologi informasi: Apakah penggunaan aktual
tautan yang hilang? Ilmu Manajemen 49 (3), 273-289.
Donaldson, L., 2001. Teori Kontingensi Organisasi, Publikasi Sage, Seribu
Oaks, CA.
Eisenhardt, KM, 1989. Membangun teori dari penelitian studi kasus. Akademi Manajemen
Tinjau 14 (4), 532-550.
Fransoo, JC, Wiers, VCS, 2008. Investigasi empiris pengabaian informasi MRP
oleh perencana produksi. Perencanaan & Pengendalian Produksi 19 (8), 781-787.
Galbraith, JR, 1973. Merancang Organisasi Kompleks, Addison-Wesley, Reading, MA.
Goldratt, EM, Cox, J., 1984. Tujuan: Keunggulan Manufaktur, North River Press, Baru
York, NY.
Green, GI, Appel, LB, 1981. Analisis empiris pemilihan aturan pengiriman job shop. Jurnal
Manajemen Operasi 1 (4), 197-203.
Panduan, VDR, Jr., Van Wassenhove, LN, 2007. Menari dengan setan: bermitra dengan industri
tapi publikasi di dunia akademis. Ilmu Keputusan 38 (4), 531-546.
Gupta, S., Verma, R., Victorino, L., 2006. Penelitian empiris diterbitkan dalam Production and
Manajemen Operasi (1992-2005): Tren dan arah penelitian masa depan. Produksi dan
Halsall, DN, Muhlemann, AP, Price, DHR, 1994. Tinjauan perencanaan produksi dan
penjadwalan di perusahaan manufaktur yang lebih kecil di Inggris. Perencanaan & Pengendalian Produksi 5
(5), 485-493.
Hayes, RH, Wheelwright, SC, 1979. Menghubungkan proses manufaktur dan siklus hidup produk.
Tinjauan Bisnis Harvard 57 (1), 133-140.
28
Hill, AV, 2007. Ensiklopedia Manajemen Operasi, Clamshell Beach Press, Eden
Padang rumput, MN.
Hill, T., 2005. Manajemen Operasi, edisi ke-2. Palgrave MacMillan, Basingstoke, Inggris.
Hill, T., O'Connor, M., Remus, W., 1996. Model jaringan saraf untuk peramalan deret waktu.
Ilmu Manajemen 42 (7), 1082-1092.
Ho, T.-H., Zhang, J., 2008. Merancang kontrak penetapan harga untuk pelanggan yang sangat rasional: Apakah
framing masalah biaya tetap? Ilmu Manajemen 54 (4), 686-700.
Hogarth, RM, Makridakis, S., 1981. Peramalan dan perencanaan: Suatu evaluasi. Pengelolaan
Sains 27 (2), 115-138.
Hopp, WJ, Iravani, SMR, Shou, B., 2007. Pohon diagnostik untuk meningkatkan lini produksi
pertunjukan. Manajemen Produksi dan Operasi 16 (1), 77-92.
Hopp, WJ, Spearman, ML, 2004. Menarik atau tidak menarik: Apa pertanyaannya? Manufaktur &
Manajemen Operasi Layanan 6 (2), 133-148.
James, WL, Hatten, KJ, 1995. Bukti lebih lanjut tentang validitas paragraf self-typing
pendekatan: pola dasar strategis Miles dan Snow dalam perbankan. Jurnal Manajemen Strategis 16
(2), 161-168.
Jick, TD, 1979. Mencampur metode kualitatif dan kuantitatif: Triangulasi dalam tindakan.
Triwulan Ilmu Administrasi 24 (4), 602-611.
Jonsson, P., Mattsson, S.-A., 2002. Penggunaan dan penerapan metode perencanaan kapasitas. Produksi
dan Jurnal Manajemen Inventaris 43 (3/4), 89-95.
Jonsson, P., Mattsson, S.-A., 2003. Implikasi kesesuaian antara lingkungan perencanaan dan
metode perencanaan dan pengendalian produksi. Jurnal Operasi & Produksi Internasional
Manajemen 23 (8), 872-900.
Kanet, JJ, Sridharan, V., 1998. Nilai penggunaan informasi penjadwalan dalam materi perencanaan
29
persyaratan. Ilmu Keputusan 29 (2), 479-496.
Karmarkar, U., 1989. Mengontrol just-in-time. Tinjauan Bisnis Harvard 67 (5), 122-131.
Katok, E., Wu, DY, 2009. Kontrak dalam rantai pasokan: Investigasi laboratorium. Pengelolaan
Sains 55 (12), 1953-1968.
Kemppainen, K., 2007. Rencana dan aturan: studi manajemen pesanan dan penjadwalan operasi di
perusahaan manufaktur. Dalam: De Koster, R. dan Delfmann, W. (Eds.), Mengelola Pasokan
Rantai: Tantangan dan Peluang. Pers Sekolah Bisnis Kopenhagen, Kopenhagen,
Denmark, 175-200.
Kenat, JJ, Sridharan, V., 1998. Nilai penggunaan informasi penjadwalan dalam materi perencanaan
persyaratan. Ilmu Keputusan 29 (2), 479-497.
Ketokivi, M., 2006. Menguraikan teori kontingensi organisasi: Kasus
strategi fleksibilitas manufaktur. Manajemen Produksi dan Operasi 15 (2), 215-228.
Ketokivi, M., Schroeder, RG, 2004. Ukuran persepsi kinerja: Fakta atau fiksi? Jurnal
King, WR, Teo, TSH, 1997. Integrasi antara perencanaan bisnis dan sistem informasi
perencanaan: Memvalidasi hipotesis tahap. Ilmu Keputusan 28 (2), 279-308.
Klassen, RD, Flores, BE, 2001. Praktik peramalan perusahaan Kanada: Hasil survei dan
perbandingan. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 70 (2), 163-174.
Kouvelis, P., Chambers, C., Yu, DZ, 2005. Manuskrip operasi manufaktur diterbitkan di
52 isu pertama POM: ulasan, tren, dan peluang. Produksi dan Operasi
Manajemen 14 (4), 450-467.
Kreipl, S., Pinedo, M., 2004. Perencanaan dan penjadwalan dalam rantai pasokan: Tinjauan masalah di
praktik. Manajemen Produksi dan Operasi 13 (1), 77-92.
Landvater, DV, Gray, CD, 1989. Sistem Standar MRP II: Buku Pegangan untuk Manufaktur
30
Kelangsungan Hidup Perangkat Lunak, John Wiley & Sons, New York, NY.
Lawrence, M., Goodwin, P., O'Connor, M., Önkal, D., 2006. Peramalan yang menghakimi: Tinjauan
kemajuan selama 25 tahun terakhir. Jurnal Peramalan Internasional 22 (3), 493-518.
Lillrank, P., 2003. Kualitas proses standar, rutin dan tidak rutin. Studi Organisasi
24 (2), 215-233.
Lim, N., Teck-Hua, H., 2007. Merancang kontrak harga untuk pelanggan yang sangat rasional: Apakah
jumlah blok penting? Ilmu Pemasaran 26 (3), 312-326.
Loch, CH, Wu, Y., 2008. Preferensi sosial dan kinerja rantai pasokan: Eksperimen
belajar. Ilmu Manajemen 54 (11), 1835-1849.
MacKenzie, KD, House, R., 1978. Perkembangan paradigma dalam ilmu sosial: Sebuah usulan
strategi penelitian. Tinjauan Akademi Manajemen 3 (1), 7-23.
Maret, JG, Simon, HA, 1958. Organisasi, John Wiley, New York, NY.
McKay, K., Pinedo, M., Webster, S., 2002. Masalah penelitian yang berfokus pada praktik untuk penjadwalan
sistem. Manajemen Produksi dan Operasi 11 (2), 249-258.
McKay, KN, Wiers, VCS, 2004. Kontrol Produksi Praktis: Panduan Bertahan Hidup untuk Perencana
dan Penjadwal, J. Ross Publishing, Boca Raton, FL.
Meal, HC, 1984. Menempatkan keputusan produksi pada tempatnya. Tinjauan Bisnis Harvard 62
(2), 102-111.
Melnyk, SA, Vickery, SK, Carter, PL, 1986. Penjadwalan, pengurutan, dan pengiriman:
Perspektif alternatif. Jurnal Manajemen Produksi dan Persediaan 27 (2), 58-68.
Monahan, GE, Smunt, TL, 1999. Proses dengan perutean yang hampir berurutan: Perbandingan
analisis. Jurnal Manajemen Operasi 17 (4), 449-466.
Nadler, J., Thompson, L., Van Boven, L., 2003. Mempelajari keterampilan negosiasi: Empat model
penciptaan dan transfer pengetahuan. Ilmu Manajemen 49 (4), 529-540.
31
Nunnally, JC, Bernstein, IH, 1994. Teori Psikometri, edisi ke-3. McGraw-Hill, New York, NY.
Ohno, T., 1988. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press,
Cambridge, MA.
Olhager, J., 2003. Posisi strategis titik penetrasi pesanan. Jurnal Internasional dari
Ekonomi Produksi 85 (3), 319-329.
Olhager, J., Rudberg, M., 2002. Menghubungkan keputusan strategi manufaktur pada pilihan proses dengan
perencanaan manufaktur dan sistem kontrol. Jurnal Riset Produksi Internasional 40
(10), 2335-2351.
Orlicky, J., 1975. Perencanaan Kebutuhan Bahan: Cara Hidup Baru dalam Produksi dan
Manajemen Persediaan, McGraw-Hill, New York, NY.
Paternoster, R., Brame, R., Mazerolle, P., Piquero, A., 1998. Menggunakan uji statistik yang benar untuk
persamaan koefisien regresi. Kriminologi 36 (4), 859-866.
Perrow, C., 1967. Kerangka kerja untuk analisis komparatif organisasi. Amerika
Tinjauan Sosiologis 32 (2), 194-208.
Platt, JR, 1964. Inferensi yang kuat. Sains 146 (3642), 347-353.
Podsakoff, PM, Organ, DW, 1986. Laporan diri dalam penelitian organisasi: Masalah dan
prospek. Jurnal Manajemen 12 (4), 531.
Bangga, JF, 2007. Penjadwalan Induk: Panduan Praktis untuk Manufaktur Kompetitif, ke-3. ed.
John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.
Reeves, TK, Turner, BA, 1972. Sebuah teori organisasi dan perilaku dalam produksi batch
pabrik. Triwulan Ilmu Administrasi 17 (1), 81-98.
Safizadeh, MH, Ritzman, LP, 1997. Menghubungkan penggerak kinerja dalam perencanaan produksi dan
pengendalian persediaan untuk memproses pilihan. Jurnal Manajemen Operasi 15 (4), 389-403.
Safizadeh, MH, Ritzman, LP, Mallick, D., 2000. Meninjau kembali paradigma teoretis alternatif dalam
32
strategi manufaktur. Manajemen Produksi dan Operasi 9 (2), 111-127.
Safizadeh, MH, Ritzman, LP, Sharma, D., Wood, C., 1996. Analisis empiris produk
matriks proses. Ilmu Manajemen 42 (11), 1576-1591.
SAP, 2010a, Perpustakaan SAP: mySAP ERP 6.0: Perencanaan dan Pengendalian Produksi,
http://help.sap.com/saphelp_erp60_sp/helpdata/en/ba/df293581dc1f79e10000009b38f889/fra
meset.htm (terakhir dilihat pada 10 Februari 2010).
SAP, 2010b, Perpustakaan SAP: mySAP SCM 5.0: Perencanaan Produksi dan Penjadwalan Terperinci,
http://help.sap.com/saphelp_scm50/helpdata/en/c1/147a375f0dbc7fe10000009b38f8cf/frames
et.htm (terakhir dilihat pada 10 Februari 2010).
Schroeder, RG, 2008. Pengantar edisi khusus tentang pengembangan teori dalam operasi
pengelolaan. Manajemen Produksi dan Operasi 17 (3), 354-356.
Shah, R., Goldstein, SM, 2006. Penggunaan model persamaan struktural dalam manajemen operasi
penelitian: Melihat ke belakang dan ke depan. Jurnal Manajemen Operasi 24 (2), 148-169.
Shaw, JD, Gupta, N., Delery, JE, 2005. Konseptualisasi alternatif dari hubungan
antara pergantian sukarela dan kinerja organisasi. Jurnal Akademi Manajemen
48 (1), 50-68.
Sheu, C., Wacker, JG, 2001. Efektivitas sistem perencanaan dan pengendalian: Sebuah studi empiris
perusahaan AS dan Jepang. Jurnal Riset Produksi Internasional 39 (5), 887-905.
Shrout, PE, Fleiss, JL, 1979. Korelasi intrakelas: Penggunaan dalam menilai reliabilitas penilai.
Buletin Psikologis 86 (2), 420-428.
Simon, HA, 1978. Rasionalitas sebagai proses dan produk pemikiran. Ekonomi Amerika
Ulasan 68 (2), 1-16.
Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2007. Manajemen Operasi, edisi ke-5. Pendidikan Pearson,
Harlow, Inggris.
33
Slater, SF, Olson, EM, 2001. Kontribusi pemasaran terhadap implementasi bisnis
strategi: Sebuah analisis empiris. Jurnal Manajemen Strategis 22(11), 1055-1067.
Sousa, R., Voss, CA, 2008. Penelitian kontinjensi dalam praktik manajemen operasi. Jurnal dari
Stadtler, H., Kilger, C. (Eds.), 2005. Manajemen Rantai Pasokan dan Perencanaan Lanjutan, edisi ke-3.
Springer, Berlin, Jerman.
Stevenson, WJ, 2004. Manajemen Operasi, edisi ke-8. McGraw-Hill, Boston, MA.
Stuart, I., McCutcheon, D., Handfield, R., McLachlin, R., Samson, D., 2002. Kasus efektif
penelitian dalam manajemen operasi: Sebuah perspektif proses. Jurnal Manajemen Operasi
20 (5), 419-433.
Swink, M., Nair, A., 2007. Menangkap keunggulan kompetitif AMT: Manufaktur desain
integrasi sebagai aset pelengkap. Jurnal Manajemen Operasi 25 (3), 736-754.
Swink, M., Narasimhan, R., Kim, SW, 2005. Praktik manufaktur dan integrasi strategi:
Efek pada efisiensi biaya, fleksibilitas, dan kinerja berbasis pasar. Ilmu Keputusan 36
(3), 427-457.
Syntetos, AA, Boylan, JE, Disney, SM, 2009. Peramalan untuk perencanaan inventaris: A 50 tahun
tinjauan. Jurnal Riset Operasional Masyarakat 60 (S1), S149-S160.
Szwejczewski, M., Mapes, J., Baru, C., 1997. Pengiriman dan pertukaran. Jurnal Internasional dari
Ekonomi Produksi 53 (3), 323-330.
Taylor, JW, 2008. Perbandingan metode deret waktu univariat untuk peramalan intraday
kedatangan di call center. Ilmu Manajemen 54 (2), 253-265.
Thompson, JD, 1967. Organisasi dalam Aksi: Ilmu Sosial Basis Teori Administrasi,
McGraw-Hill, New York, NY.
Tushman, ML, Nadler, DA, 1978. Pemrosesan informasi sebagai konsep integrasi dalam
34
desain organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen 3 (3), 613-624.
Vachon, S., Klassen, RD, 2002. Investigasi eksplorasi efek rantai pasokan
kompleksitas pada kinerja pengiriman. Transaksi IEEE pada Manajemen Rekayasa 49 (3),
218-230.
Vandaele, N., Van Nieuwenhuyse, I., Claerhout, D., Cremmery, R., 2008. POLCA berbasis muatan:
Sistem kontrol material terintegrasi untuk multiproduk, bengkel kerja multimesin.
Manajemen Operasi Jasa Manufaktur 10 (2), 181-197.
Venkatesan, R., 1990. Mesin Cummins melenturkan pabriknya. Tinjauan Bisnis Harvard 68 (2), 120-
127.
Venkatraman, N., 1989. Konsep kesesuaian dalam penelitian strategi: Menuju verbal dan statistik
korespondensi. Tinjauan Akademi Manajemen 14 (3), 423-444.
Vollmann, TE, 1986. OPT sebagai penyempurnaan MRP II. Manajemen Produksi dan Persediaan
Jurnal 27 (2), 38-49.
Vollmann, TE, Berry, WL, Whybark, DC, Jacobs, FR, 2005. Perencanaan Manufaktur dan
Kontrol untuk Manajemen Rantai Pasokan, edisi ke-5. McGraw-Hill Irwin, New York, NY.
Wacker, JG, Sheu, C., 2006. Efektivitas perencanaan manufaktur dan sistem pengendalian pada
daya saing manufaktur: Bukti dari data manufaktur global. Internasional
Jurnal Riset Produksi 44(5), 1015-1036.
Wiers, VCS, 1997. Tinjauan tentang penerapan teknik penjadwalan OR dan AI dalam praktek.
Omega - Jurnal Internasional Ilmu Manajemen 25 (2), 145-153.
Woodward, J., 1965. Organisasi Industri: Teori dan Praktek, Oxford University Press,
London, Inggris.
Worthen, B., 2003. Hasil masa depan tidak dijamin; bertentangan dengan apa yang dikatakan vendor kepada Anda, komputer
sistem saja tidak mampu menghasilkan ramalan yang akurat. CIO 16 (19), 1.
35
Wortmann, JC, Euwe, MJ, Taal, M., Wiers, VCS, 1996. Review perencanaan kapasitas
teknik dalam paket perangkat lunak standar. Perencanaan & Pengendalian Produksi 7 (2), 117-128.
Yang, K.-K., Webster, S., Ruben, RA, 2002. Evaluasi kebijakan hari kerja yang fleksibel dalam pekerjaan
toko. Ilmu Keputusan 33 (2), 223-249.
Yeo, KT, Ning, JH, 2002. Mengintegrasikan konsep rantai pasokan dan rantai kritis dalam insinyur
proyek pengadaan-konstruksi (EPC). Jurnal Internasional Manajemen Proyek 20 (4), 253-
262.
Yusuf, YY, Little, D., 1998. Investigasi empiris integrasi MRPII di seluruh perusahaan.
Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi 18 (1), 66-86.
Zwikael, O., Sadeh, A., 2007. Upaya perencanaan sebagai alat manajemen risiko yang efektif. Jurnal dari
36
Tabel 1
Ikhtisar sampel
Industri Cakupan Mempelajari Produksi

Produk geografis tumbuhan proses Pandangan antar
Artileri pertahanan udara

Meriam, unit pengontrol tembakan, dan elektronik terkait Global 8 14 3
Turbin daya aero-derivatif

Turbin dan peralatan tambahan untuk pembangkit listrik dan pemulihan
sekunder minyak dan gas Global 8 20 2
Otomatisasi pabrik
Sistem manufaktur yang fleksibel, sel produksi robot, dan stasiun Eropa & AS
pemuatan/deburring/pengukuran untuk peralatan mesin 7 21 2
Derek industri berkapasitas berat

Derek proses untuk pengelolaan limbah, kertas, dan industri baja, gantry
dan derek peti kemas untuk galangan kapal dan pelabuhan Global 6 18 3
Sistem kompensasi daya reaktif

Bank kapasitor, kompensator statis, dan filter harmonik Global 3 3 2
Lemari display berpendingin jarak jauh untuk pengecer bahan makanan Sebelah utara &
Kulkas, freezer, lemari kombinasi, dan deli bar Eropa Timur 5 10 3
Lift tujuan khusus

Elevator untuk gedung pencakar langit dan kapal serta mobil elevator mewah Global 4 12 6
Unit analisis: proses produksi; jumlah total tanggapan survei yang dapat digunakan = 89; tingkat respons = 91%
37
Meja 2
Statistik deskriptif dan korelasi antar variabel kontinu
_ Korelasi
St.
Variabel Skala Maksud Kisaran dev. 1_ 2_ 3_
1 Kinerja pengiriman skala Likert 1-5 3.10 .73
+
2 Ukuran organisasi # karyawan 8-710 164 170 -.06_
3 Kompleksitas produk % kustomisasi 10-100 72 21 .03_ .09_
4 Upaya perencanaan skala Likert 1-5 3.49 1.00 .36* . 07_ -.05_
+ *
Transformasi logaritmik dari ukuran organisasi digunakan dalam analisis, tetapi rata-rata dan p <.001
standar deviasi ditampilkan tidak berubah untuk memudahkan interpretasi.
38
Tabel 3
Rata-rata variabel kontinu di setiap pasangan variabel kategori

Metode Toko Kelompok Proses batch & Garis produksi
perencanaan pekerjaan proses kontrol kemacetan
Perencanaan N 11
kapasitas ukuran organisasi 3 295 3 3 126

yang tidak sistematis kompleksitas produk 64 69
upaya perencanaan 2,50 229 283 1,96
kinerja pengiriman 3,23 90 2,25 3,06 74 2,50 3,06 2,74
Perencanaan N 12 2
kapasitas ukuran organisasi 204 9 3 127
yang kasar kompleksitas produk 73 51 93
upaya perencanaan 3,79 126 48 3,75

kinerja pengiriman 3,98 83 3,72 2,51 3,33 2,54 2,31
Perencanaan N 5 10 1 2
kebutuhan ukuran organisasi 115 221 350 65
kapasitas kompleksitas produk 71 69 86 79

upaya perencanaan 3.40 3.90 5.00 4.00
kinerja pengiriman 2.75 3.36 3.17 3.37
Pemuatan terbatas N 4
dengan leveling ukuran organisasi 153 1 5 5

kapasitas kompleksitas produk 82 64
upaya perencanaan 3,88 240 71 191

kinerja pengiriman 2,91 86 4,00 2,64 4,10 3,23 54 4,50 3,43
Pemuatan terbatas N 5
dengan pengoptimalan ukuran organisasi 3 1 1 202
kompleksitas produk 76 50
upaya perencanaan 313 500 86 4,20

kinerja pengiriman 64 4,00 3,02 79 4,50 2,38 4,00 3,10 3,62
Skor kinerja pengiriman disesuaikan dengan rata-rata industri.
39
Tabel 4
Hasil regresi
Langkah 1: Langkah 2: Langkah 3: Langkah 4a: Langkah 4b:
Variabel Upaya Metode Metode Metode
Variabel kontrol perencanaan perencanaan pemasangan yang tidak sesuai
Konstan 2,91* (0,48) 2.12* (.51) 2,08* (0,56) 2,30* (0,39) 3.13* (.43)
(Variabel boneka industri)
Ukuran organisasi .06_ (.07) .05_ (.07) .05_ (.07) .04_ (.05) [.66] .02_ .03_ (.05) [.64] .02_
Kompleksitas produk -.06_ (.05) -.04_ (.05) -.04_ (.05) (.04) [.74] (.04) [.74]
(Toko pekerjaan)
Proses batch -.40‡ (.20) -.48† (.19) -.52† (.20) -.57* (.14) [.57] -.18_ -.65* (.20) [.30] -.32_
Proses batch dengan kontrol bottleneck -.16_ (.25) -.26_ (.24) -.31_ (.27) (.19) [.57] -.28_ (.18) (.29) [.26] -.41_ (.27)
Garis produksi -.28_ (.22) -.13_ (.21) -.12_ (.25) [.33] .15_ (.09) [.30] [.15] .14_ (.10) [.28]
Upaya perencanaan .28* (.09) .31† (.13)
(Perencanaan tidak sistematis)
Perencanaan kapasitas yang kasar -.13_ (.28) -.33_ (.20) [.31] -.26_ -.31_ (.20) [.31] -.14_
Perencanaan kebutuhan kapasitas .09_ (.31) (.23) [.23] -.41_ (.27) (.30) [.14] -.23_ (.39)
Pemuatan terbatas dengan leveling kapasitas .02_ (.37) [.26] -.29_ (.26) [.31] [.13] -.10_ (.39) [.14]
Pemuatan terbatas dengan pengoptimalan -.18_ (.37) .85* (.13 ) [.61]
Metode pemasangan
Metode yang terlalu mendasar -.72* (.24) [.17] -.98*
Metode yang terlalu canggih (.24) [.30] .81 | .74 .19

ÿ
R2 | R2 .53 | .43 .61 | .52 .62 | .49 .81 | .74 | 22,7*

ÿ R2 | F untuk ÿ R2 .53 | 5,3* .08 | 9,6* .01 | .3_ .19 | 45,5*
Variabel dependen: Performa pengiriman. ‡ p <.10; † p <.05; * p <.01

Koefisien regresi tidak standar. Kesalahan standar ditunjukkan dalam tanda kurung.
Toleransi ditunjukkan dalam tanda kurung siku. Mereka hanya ditampilkan untuk langkah terakhir karena di situlah mereka mendapatkan nilai terendah.
Koefisien variabel dummy industri dihilangkan untuk menghemat ruang.
Toko pekerjaan berfungsi sebagai dasar dari jenis proses. Perencanaan non-sistematis adalah dasar dari metode perencanaan.
3
Tabel 5
Alasan pemilihan metode perencanaan

Toko pekerjaan Proses batch Proses batch dengan kontrol bottleneck
atau jalur produksi
Non n1 = 3; n2 = 1 n1 = 3; n2 = 3 n1 = 14; n2 = 2
perencanaan “[Metode perencanaan formal] tidak “Kami memiliki pengalaman buruk dari “Kami tidak menggunakan perangkat
kapasitas sebanding dengan masalahnya” teknik sistematis” lunak perencanaan apa pun karena
yang sistematis “Uji coba kami dengan alat perencanaan hanya akan memperumit masalah”
telah gagal”
Perencanaan n1 = 12; n2 = 2 (Pas) n1 = 9; n2 = 2 n1 = 5; n2 = 1

kapasitas “Ini adalah metode yang cukup kuat “Metode yang lebih rinci bisa “Keuntungan dari metode
yang kasar untuk kebutuhan kita” bermanfaat tetapi cenderung sederhana adalah setiap orang
(RCCP) “Solusi yang lebih bagus mungkin membutuhkan lebih banyak dapat memahami bagaimana rencana
ada tetapi kami tidak membutuhkannya” pekerjaan dan mempersulit” diturunkan”
Perencanaan n1 = 5; n2 = 2 n1 = 10; n2 = 2 (Pas) n1 = 3; n2 = 1

kebutuhan “Kami telah melakukan “Beginilah perencanaan kapasitas “Ini adalah satu-satunya cara untuk
kapasitas perencanaan kapasitas dengan cara dilakukan dalam sistem ERP kami” melakukan pemeriksaan kapasitas di
(CRP) ini sejak penerapan sistem ERP sistem [ERP] kami”
kami”
Pemuatan n1 = 7; n2 = 1 n1 = 2; n2 = 1 n1 = 16; n2 = 3 (Pas)

terbatas dengan “Kami menerapkan [perangkat lunak “Perangkat lunak ini digunakan untuk “Alat ini menerapkan perencanaan
leveling atau pemuatan terbatas] karena semua proses di pabrik kami karena sistem ERP replant” membutuhkan
optimalisasi kapasitas direkomendasikan oleh konsultan terlalu banyak pekerjaan manual”
kami” “Alat ini diperlukan untuk memastikan
kelayakan rencana kami”
n1 adalah frekuensi dalam survei (total = 89); n2 adalah frekuensi dalam wawancara (total = 21)
41
Lampiran A
Daftar pertanyaan
KINERJA OPERASIONAL
Sebutkan tiga pesaing terpenting bagi produk proses produksi Anda
| |
Evaluasi kinerja proses produksi Anda dibandingkan dengan pesaing yang disebutkan di atas [1: jauh lebih buruk, 2:
agak buruk, 3: hampir sama, 4: agak lebih baik, 5: jauh lebih baik]
Kemampuan untuk mengkonfirmasi pengiriman untuk tanggal permintaan pertama 1 2 3 4 5
Kemampuan untuk mengirimkan pada tanggal pengiriman yang dikonfirmasi 1 2 3 4 5
Waktu tunggu rata-rata dari akuisisi pesanan hingga pengiriman 1 2 3 4 5
PERENCANAAN KAPASITAS
Bagaimana pernyataan berikut menjelaskan praktik perencanaan dalam proses produksi Anda? [1: sangat buruk,
2: agak buruk, 3: cukup, 4: cukup baik, 5: sangat baik]
“Kami mempertimbangkan kendala kapasitas dalam perencanaan produksi kami” 1 2 3 4 5
“Kami memiliki rutinitas khusus untuk upaya perencanaan kapasitas kami” 1 2 3 4 5
Apa metode perencanaan kapasitas utama dalam proses produksi Anda? (“Metode utama” menentukan output yang
dilakukan oleh proses produksi Anda sendiri.) [Periksa opsi terdekat]
Metode non-sistematis: kelayakan rencana produksi dievaluasi berdasarkan pengalaman pribadi perencana produksi ÿ
atau perhitungan spreadsheet
Rough-cut capacity planning: kelayakan rencana produksi dievaluasi dengan menghitung utilisasi kapasitas yang ÿ
dibutuhkan pada tingkat seluruh proses produksi
Perencanaan kebutuhan kapasitas: kelayakan rencana produksi dievaluasi dengan menghitung pemanfaatan ÿ
kapasitas yang dibutuhkan pada tingkat sumber daya individu atau pusat kerja
Perataan kapasitas: kelayakan rencana produksi dipastikan dengan perangkat lunak yang digunakan untuk ÿ
mengatur ulang jadwal sehingga kendala kapasitas kritis tidak dilanggar
Optimalisasi: kelayakan rencana produksi dipastikan dengan perangkat lunak yang digunakan untuk mengoptimalkan ÿ
pemanfaatan sumber daya
KARAKTERISTIK PROSES
Apa jenis proses produksi Anda? [Periksa opsi terdekat]
ÿ Toko kerja ÿ Proses berkelompok ÿ Proses batch yang ÿ Lini produksi

dikendalikan bottleneck
Berapa banyak orang yang dipekerjakan langsung dalam proses produksi Anda?
Jumlah total Jumlah rata-rata pekerja kontrak

karyawan tetap: _________________ atau temporer: _________________
Berapa proporsi produk yang memerlukan penyesuaian khusus pesanan dalam proses produksi Anda?
Persentase kuantitas produk: ______________ Persentase nilai produk: ______________
42
Gambar 1
Metode alternatif dalam perencanaan kapasitas
1. Perencanaan 2. RCCP -
kapasitas Profil kasar
Produksi Induk Potongan kasar
yang tidak sistematis
Penjadwalan Perencanaan Kapasitas 3. CRP
- Bahan - Kapasitas (tenaga
kerja dan mesin)
- Tagihan - Pusat kerja -
Perencanaan Perencanaan
bahan Kebutuhan Material Kebutuhan Kapasitas Perutean
4. Perataan kapasitas
- Aturan
- Jadwal shift -
penjadwalan Pemuatan Terbatas dengan
Matriks waktu pindah -
prioritas Meratakan Kapasitas
Input output Matriks waktu penyiapan
Kontrol - Kapasitas (alat, jig, dll.)
Pemuatan Terbatas dengan
Optimasi 5. Optimalisasi -
Fungsi objektif -
Parameter terperinci
Eksekusi (penyiapan berbasis urutan
dan waktu pemrosesan,
penalti penundaan,
prioritas produk dan pelanggan, dll.)
43
Gambar 2
Kaitan antara metode perencanaan dan jenis proses
Proses batch dengan

Toko pekerjaan Proses batch Garis produksi
kontrol bottleneck
Kompleksitas proses
sumber daya
berbagai jenis
routing Poin perencanaan = 1 Poin perencanaan > 1 Poin perencanaan = 1 Poin perencanaan = 1
Saling Berurutan di sekitar

Dikumpulkan Timbal-balik Sekuensial
ketergantungan tugas kemacetan
Perencanaan Tidak direkomendasikan untuk lingkungan apa pun karena tingginya paparan
kapasitas yang tidak sistematis terhadap kesalahan manusia dan variasi dalam kompetensi pribadi perencana
Perencanaan kapasitas
Bugar Tidak layak karena presisi yang tidak memadai
kasar (RCCP)
Perencanaan Tidak layak karena menghitung beban untuk semua

Tidak layak karena Bugar
kebutuhan sumber daya tidak diperlukan dan metode yang
kapasitas (CRP) tingginya variasi lebih tepat dimungkinkan
keluaran membuat
Pemuatan terbatas pemeliharaan Tidak layak karena
dengan leveling kapasitas parameter subjek pembebanan
Bugar
perencanaan menjadi terbatas tidak
Pemuatan terbatas sangat sulit
stasioner
dengan pengoptimalan
44
Gambar 3
Variabel dan hipotesis
Upaya perencanaan kapasitas ÿ upaya

Performa
Skala gabungan dari dua indikator formatif [1:5]
pengiriman
ÿ tidak sistematis Skala
Perencanaan kapasitas yang tidak sistematis gabungan
Metode ÿ RCCP dari tiga
utama Perencanaan kapasitas yang kasar indikator
perencanaan kapasitas ÿ CRP reflektif [1:5]
Pilihan Perencanaan kebutuhan kapasitas
lima ÿ penyamarataan
Pemuatan terbatas dengan leveling kapasitas

opsi
ÿ pengoptimalan
[0;1]
Pemuatan terbatas dengan pengoptimalan
Jenis proses Kebugaran metode

ÿ bugar
Pilihan empat - Metode pemasangan [0;1]

opsi [0;1] - Metode terlalu ÿ terlalu rudimenter
sederhana [0;1] ÿ terlalu canggih
- Metode terlalu
canggih [0;1]
Pekerjaan Kelompok
Proses batch Produk
dengan hambatan
toko proses garis tion
kontrol
Hipotesis 1: ÿ upaya >0

< < ÿ CRP < ÿ meratakan< ÿ Lihat Gambar 2 untuk
Hipotesis 2: ÿ tidak sistematis ÿ RCCP pengoptimalan
pasangan metode dan
Hipotesis 3: ÿ bugar > 0, ÿ terlalu sederhana< 0, ÿ terlalu canggih <0 jenis proses yang pas
45
Lihat statistik publikasi

Tenhiala 2011 RG

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tenhiala 2011 RG

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Artikel di Jurnal Manajemen Operasi · Januari 2011

10 PUBLIKASI 269 KUTIPAN

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Teori Kontinjensi Perencanaan Kapasitas:

Hubungan antara Jenis Proses dan Metode Perencanaan

Calle María de Molina 12-5 hari, 28006 Madrid, Spanyol

00 34 91 568 9600, antti.tenhiala@ie.edu

jenis dan metode perencanaan. Jurnal Manajemen Operasi 29 (1-2), 65-77.

penelitian ini mungkin.

Teori Kontinjensi Perencanaan Kapasitas:

Hubungan antara Jenis Proses dan Metode Perencanaan

Padahal keandalan rencana produksi sangat penting untuk kinerja manufaktur

Data multisumber dari industri manufaktur mesin mendukung hipotesis kontingensi

untuk riset manajemen operasi.

dan model akademik perencanaan produksi.

Hasil statistik dilengkapi dengan wawancara yang menjelaskan alasannya

praktisi akhirnya menggunakan metode perencanaan tertentu.

KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS

Mendasari Asumsi: Pentingnya Perencanaan dalam Organisasi Kompleks

metode (Ohno, 1988).

ketidakpastian (Thompson, 1967). Luasnya isolasi sangat tergantung pada pesanan

dalam sistem assemble-to-order dan pengaturan perantara lainnya. Penundaan pesanan

Metode kontemporer perencanaan produksi bertahap waktu didasarkan pada manufaktur

sebagai asumsi yang mendasari penelitian ini:

H1 : Upaya perencanaan kapasitas berhubungan positif dengan kinerja.

Efek Universal: Keunggulan Metode Perencanaan yang Canggih

Sisipkan Gambar 1 di sini

sepenuhnya menggantikan satu sama lain.

melalui parameter lead-time bill of material. Waktu tunggu pemrosesan mewakili

sangat penting untuk kualitas rencana. Namun, pemeliharaan parameter dan

H2: Kecanggihan metode perencanaan kapasitas berhubungan positif dengan

Efek Kontinjensi: Kesesuaian antara Metode Perencanaan dan Jenis Proses

kontingensi-teoritis konstruksi: pengulangan dan kompleksitas tugas yang merupakan

Cox, 2005; Bukit, 2007).

metode (Safizadeh dan Ritzman, 1997; Stadtler dan Kilger, 2005).

konsep saling ketergantungan tugas. Menurut teori kontingensi, alternatif jenis

perencanaan rinci. Di lingkungan manufaktur, hubungan berurutan ada dalam produksi

Singkatnya, konsep kontingensi-teoritis klasik menghasilkan proposisi kecocokan yang bermakna

dengan kinerja; yaitu, kinerja tertinggi dicapai saat RCCP digunakan di

proses batch dan jalur produksi.

Sisipkan Gambar 2 di sini

METODE DAN DATA

penelitian empiris eksperimental juga (misalnya, Shaw et al., 2005).

praktisi akan dapat membedakan praktik mereka dari alternatif kuesioner.

Finlandia, Swiss, Inggris, dan Amerika Serikat. Sebanyak 98 produksi berbeda

proses diidentifikasi dalam sampel, dan kuesioner elektronik dikirim ke mereka

pengembangan langkah-langkah yang sesuai kontekstual dan pengujian kuesioner. Karena

data pelaporan dikumpulkan dari 38 proses produksi.

Gambar 3 menunjukkan operasionalisasi hipotesis. Berbeda dengan yang menonjol tadi

perbandingan metode perencanaan, variabel dependen penelitian ini mewakili operasional

Sisipkan Gambar 3 di sini

ditekankan pada saat penelitian karena industri manufaktur sedang mengalami a

yang tidak kompetitif.

Kinerja pengiriman dioperasionalkan sebagai rata-rata dari tiga indikator reflektif. A

(Nunnally dan Bernstein, 1994).

Upaya perencanaan kapasitas dioperasionalkan dengan rata-rata dua formatif

Metode perencanaan dioperasionalkan dengan “pendekatan paragraf self-typing” (James

Vollmann et al., 2005).

Jenis proses diukur menurut definisi operasionalnya (Ketokivi dan

proses dengan metode yang terlalu canggih.

Jumlah karyawan dan tingkat kustomisasi produk digunakan sebagai kontrol

seluruh kuesioner direproduksi dalam Lampiran A.