Al Sada2017

Machine Translated by Google
EuroMed Journal of Business Pengaruh

Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan, Komitmen dan Motivasi
Karyawan Sektor Pendidikan di Qatar
Maryam Al-Sada, Bader Al-Esmael, Mohd.Nishat
Faisal, Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
Maryam Al-Sada, Bader Al-Esmael, Mohd.Nishat Faisal, (2017) “Pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan, komitmen
dan motivasi karyawan pada sektor pendidikan di Qatar”, EuroMed Journal of Business , Jil. 12 Edisi: 2, doi: 10.1108/EMJB-02-2016-0003 Tautan permanen
ke dokumen ini: http://dx.doi.org/10.1108/
EMJB-02-2016-0003 Diunduh pada: 28
April 2017, Pukul: 14:29 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 0 dokumen lain.

Untuk menyalin dokumen ini: permissions@emeraldinsight.com
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh emerald-srm:374341 []
Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan informasi layanan Emerald untuk Penulis kami tentang cara
memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman pengiriman tersedia untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk
informasi lebih lanjut.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah
penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan
lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan beragam produk online dan sumber daya serta layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini merupakan mitra dari Komite Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja sama
dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital.
*Konten terkait dan informasi unduhan benar pada saat diunduh.

Pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan,

komitmen dan motivasi karyawan pada sektor pendidikan di Qatar
Tujuan –Untuk mengeksplorasi pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan pada
kepuasan kerja karyawan, komitmen organisasi dan motivasi kerja di sektor pendidikan di
negara Qatar.
Desain/metodologi/pendekatan – Penelitian dilakukan dengan menggunakan

kuesioner dengan jumlah sampel 364 karyawan di sektor pendidikan di Qatar. Data
dianalisis dengan menggunakan analisis faktor, korelasi Pearson dan regresi linier
berganda, digunakan untuk menguji hubungan antara variabel yang diteliti.
Temuan – Hubungan positif yang signifikan diamati antara budaya yang mendukung dan
kepuasan kerja; budaya yang mendukung dan komitmen organisasi; kepemimpinan
partisipatif-mendukung dan kepuasan kerja; kepemimpinan direktif dan kepuasan kerja;
kepuasan kerja dan motivasi kerja; kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
Implikasi praktis – Makalah ini akan membantu manajer dan pembuat kebijakan di sektor
pendidikan untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang budaya
organisasi dan gaya kepemimpinan serta pengaruhnya terhadap kepuasan, komitmen, dan
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
motivasi karyawan.
Orisinalitas/nilai – Sektor pendidikan mengalami pertumbuhan yang cepat di Qatar

karena pengeluaran yang signifikan dari pemerintah. Studi ini adalah yang pertama di
negara ini untuk memahami variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan di sektor
pendidikan.
Kata Kunci – Budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja,

komitmen organisasi, Qatar
1. Pendahuluan
1.1 Latar
Belakang Sumber Daya Manusia memberikan keunggulan kompetitif karena keunikannya;
karenanya merupakan salah satu sumber daya yang mendukung misi organisasi (Holland,
Sheehan dan De Cieri, 2007). Nilai sumber daya manusia dalam kinerja organisasi
didasarkan pada berbagai faktor. Beberapa faktor tersebut baik secara langsung maupun
tidak langsung berkaitan dengan budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Persaingan
yang meningkat dan kelangkaan sumber daya, di antara faktor-faktor lain, menuntut
pendekatan yang lebih strategis oleh manajer dan pemimpin organisasi untuk tugas
memuaskan karyawan mereka dan meningkatkan komitmen dan motivasi kerja mereka.
Pendidikan umum di Qatar gratis dan wajib bagi setiap warga negara dari tingkat dasar
hingga menengah atau hingga siswa mencapai usia 18 tahun (UNESCO, 2011). 369
sekolah di Qatar umumnya diklasifikasikan menjadi dua jenis: sekolah independen yang
dibiayai oleh pemerintah, dan sekolah swasta. Jumlah sekolah mandiri sebanyak 178 dan
sekolah swasta sebanyak 181 (SEC, 2014). Universitas Qatar, satu-satunya institusi nasional
untuk pendidikan tinggi di negara ini menawarkan berbagai program sarjana dan
pascasarjana di tujuh perguruan tinggi. Di bawah payung Qatar Foundation yang didirikan
pada tahun 1995, Qatar telah mengundang institusi pendidikan kelas dunia lainnya untuk
menciptakan peluang pendidikan tingkat tinggi bagi warga Qatar dan penduduknya (QF,
2014).
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Qatar berinvestasi besar-besaran di sektor pendidikan sebagai bagian dari Visi Nasional
2030. Dalam Anggaran 2014, pemerintah mengalokasikan QR 26,3 miliar untuk sektor
pendidikan dengan peningkatan 7,3% dari alokasi anggaran sebelumnya (John, 2014).
Investasi ini diupayakan untuk mengembangkan sumber daya manusia yang
berkelanjutan. Inisiatif pendidikan dari strategi Pembangunan Nasional 2011-2016
disusun berdasarkan perbaikan terus-menerus dan berdasarkan analisis pencapaian
dan konsultasi pemangku kepentingan yang komprehensif, mengacu pada praktik terbaik
internasional (UNESCO, 2011).
Dengan insentif yang sangat besar ini, organisasi pendidikan di Qatar berusaha
membangun keunggulan kompetitif di wilayah khusus mereka. Ini mengintensifkan
kebutuhan untuk memastikan penggunaan maksimum sumber daya manusia. Tujuan
dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan motivasi kerja pada
sektor pendidikan di Negara Qatar. Penelitian ini menawarkan wawasan rinci ke dalam
variabel penelitian di mana budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang berbeda
dianalisis dengan pandangan untuk memahami faktor kepuasan kerja, komitmen
organisasi dan motivasi kerja. Masing-masing faktor ini menentukan efektivitas
dan efisiensi karyawan dalam organisasi. Hal ini penting untuk mengintegrasikan
faktor-faktor sehingga menawarkan alat yang signifikan untuk digunakan oleh berbagai
pembuat kebijakan dan manajer lembaga dalam membuat keputusan efektif berbasis
kepemimpinan serta meletakkan dasar bagi budaya organisasi yang sehat.
1.2 Pertanyaan Penelitian

Studi empiris yang dilakukan dalam domain komitmen organisasi menunjukkan
perbedaan yang cukup di seluruh lokasi geografis dan karenanya memerlukan penelitian
yang lebih sistematis dalam konteks yang berbeda (Devece et al., 2016). Selanjutnya,
penelitian Anari (2012) dan Yahaya dan Ebrahim (2016), menekankan perlunya melakukan
kajian kepemimpinan dan komitmen organisasi di bidang pendidikan. Dengan demikian,
penelitian kami memiliki dua konteks baru; salah satunya adalah daerah dan lembaga
pendidikan lainnya. Penelitian ini berfokus untuk menjawab pertanyaan
penelitian utama berikut: Bagaimana budaya organisasi (inovatif, suportif atau
birokratis) dan gaya kepemimpinan (mendukung, partisipatif atau direktif)
mempengaruhi kepuasan kerja, komitmen organisasi dan motivasi kerja di
sektor pendidikan Negara Qatar ?
Pertanyaan penelitian sekunder berikut akan dibahas:
RQ1. Bagaimana budaya organisasi mempengaruhi motivasi kerja, kepuasan
kerja dan komitmen organisasi?
RQ2. Bagaimana gaya kepemimpinan mempengaruhi motivasi kerja, kepuasan
kerja dan komitmen organisasi?
RQ3. Bagaimana kepuasan kerja mempengaruhi motivasi kerja di sektor
pendidikan Qatar?
RQ4. Bagaimana kepuasan kerja mempengaruhi komitmen organisasi di sektor
pendidikan Qatar?
2. Tinjauan Pustaka 2.1

University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Skema Budaya Organisasi

(2004) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah “pola asumsi dasar bersama
yang telah dipelajari suatu kelompok saat memecahkan masalah adaptasi eksternal
dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan valid. , oleh
karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami,
berpikir, dan merasakan sehubungan dengan masalah tersebut”. Ketika sebuah
organisasi besar, umumnya memiliki lebih dari satu budaya unik. Konsekuensinya,
kita akan menemukan konglomerat subkultur yang lebih kecil dalam satu atau lebih
individu yang dapat berfungsi untuk mencapai tujuan mereka (Schein (2004). Dalam
penelitian ini definisi budaya organisasi diadopsi sebagai berikut: “Budaya organisasi adalah
pemahaman bersama kepercayaan, nilai, norma, dan filosofi tentang bagaimana sesuatu bekerja”
(Wallach, 1983).
Wallach (1983) menganalisis budaya dengan membaginya menjadi tiga kategori, yaitu
birokrasi, inovatif dan suportif. Budaya organisasi mana pun, secara umum, akan memiliki
unsur-unsur dari ketiga kategori ini dengan derajat yang berbeda:
• Budaya Birokrasi: ditandai dengan terorganisir dengan baik dan sistematis
pendekatan dengan tanggung jawab dan wewenang yang jelas. Organisasi yang
menganut budaya ini biasanya; terstruktur, hati-hati, teratur, prosedural,
hierarkis, teratur, solid dan berorientasi pada kekuasaan (Berson, Oreg, & Dvir,
2008; Taormina, 2009). • Budaya
inovatif: kreatif, berorientasi pada hasil, menekan, merangsang, mengambil risiko,
menantang, giat dan didorong (Koberg & Chusmir, 1987; Valencia, Valle &
Jimenez, 2010). Budaya ini berfokus pada sistem internal
organisasi dan keunggulan kompetitifnya dengan mendorong keterbukaan terhadap

ide-ide baru (Rasool, Kiyani, Aslam, Akram, & Rajput, 2012).
• Budaya yang mendukung: percaya, aman, adil, mudah bergaul, berorientasi pada
hubungan; mereka tidak mendorong suasana kolaboratif (Berson et al, 2008;
Burke, Sims, Lazzara, & Salas, 2007). Budaya ini hangat untuk bekerja dan
mempekerjakan orang-orang yang pada umumnya membantu dan ramah (Wallach, 1983).
2.2 Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah fenomena yang kompleks, dipengaruhi oleh keadaan, kepribadian,
hubungan dan faktor lain di tempat kerja (DeCaro, 2005). Menurut Daft (2005), kepemimpinan
adalah hubungan antara pemimpin dan pengikut di mana mereka saling mempengaruhi dan
membawa perubahan dan hasil yang mencerminkan tujuan bersama. Bass (1998)
mendefinisikan kepemimpinan sebagai interaksi antara satu atau lebih anggota kelompok.
Northouse (2007) menyatakan bahwa kepemimpinan pada dasarnya adalah proses,
bukan karakteristik yang dibawa seseorang sejak lahir; dia menyebutnya sebagai
interaksi antara pemimpin dan pengikut mereka. Dalam penelitian ini akan diterapkan
definisi kepemimpinan sebagai berikut: “Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi
orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana
melakukannya, dan proses memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai
tujuan bersama” (Yukl, 2010). Gaya kepemimpinan didefinisikan sebagai pola interaksi
antara pemimpin dan bawahan (Miller, Walker, & Drummond, 2002). Penelitian ini
mengadopsi teori kepemimpinan jalur-tujuan yang mengklasifikasikan perilaku pemimpin
sebagai direktif, mendukung, partisipatif dan berorientasi pada pencapaian (House & Mitchell,
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
1974; Indvik, 1987). Teori menyatakan bahwa masing-masing dari empat gaya kepemimpinan
akan efektif dalam beberapa kemungkinan; pemimpin menyesuaikan gaya perilaku mereka
dengan karakteristik bawahan dan tugas. (Satterlee, 2013).
2.3 Motivasi Kerja

Mitchell (1982) mendefinisikan motivasi sebagai “sejauh mana individu menginginkan dan
memilih untuk terlibat dalam perilaku tertentu tertentu”. Higgins (1994) mengacu
pada motivasi sebagai dorongan internal untuk memenuhi kebutuhan yang tidak terpenuhi.
Peneliti lain mengaitkan konsep motivasi dengan tempat kerja. Linder (1998)
menyatakan bahwa motivasi kerja adalah “kekuatan batin yang mendorong individu untuk
mencapai tujuan pribadi dan organisasi”, sedangkan Nahavandi dan Malekzadeh
(1999) menjelaskan motivasi kerja sebagai “keadaan pikiran, keinginan, energi, atau
minat yang diterjemahkan menjadi tindakan". Tindakan di sini adalah kinerja kerja. Dalam
penelitian ini definisi motivasi kerja berikut akan diterapkan: "Seperangkat kekuatan
energik yang berasal baik di dalam maupun di luar diri individu, untuk memulai
perilaku terkait pekerjaan dan untuk menentukan bentuk, arah, intensitas, dan durasinya"
(Latham & Pinder, 2005, hlm. 486)
2.4 Kepuasan kerja

Kepuasan kerja telah membangkitkan minat para ahli karena keyakinan bahwa hal itu dapat
mempengaruhi dan mempengaruhi produktivitas kerja, komitmen karyawan, perputaran
karyawan dan retensi karyawan (Eslami & Gharakhani, 2012). Galup, Klien dan Jiang
(2008) menemukan bahwa tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi biasanya berkontribusi
pada kesuksesan organisasi, sementara kepuasan kerja yang buruk dapat merusaknya.
Worrell (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh tiga faktor: demografi, seperti
usia, jenis kelamin, dan tingkat pendidikan; faktor intrinsik (menilai pekerjaan itu sendiri)
seperti prestasi, reorganisasi, tanggung jawab, kemajuan dan pertumbuhan; dan faktor
ekstrinsik (menilai hasil kerja), seperti gaji, kebijakan perusahaan, hubungan dengan
atasan, kondisi kerja dan hubungan dengan rekan kerja.
George & Jones (2005) menyimpulkan bahwa karyawan yang berorientasi intrinsik lebih
cenderung puas daripada karyawan yang berorientasi ekstrinsik karena tidak ada
bukti yang mendukung hubungan positif antara imbalan ekstrinsik berbasis penilaian dan
peningkatan jangka panjang dalam kualitas kinerja (Rowland dan Hall, 2013). Dalam
penelitian ini, definisi kepuasan kerja berikut diadopsi: “Sebuah keadaan emosional yang
menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman
kerja seseorang” (Locke, 1976, p.1300).
2.5 Komitmen Organisasi Memahami

komitmen karyawan penting karena sering berpengaruh dalam aspek kunci dari perilaku
organisasi (Cuskelly & Boag, 2001). Cole (2000) melaporkan bahwa karyawan yang
puas percaya pada produk atau layanan perusahaan, merekomendasikan perusahaan
sebagai tempat terbaik untuk bekerja, adalah pemain tim, bersedia mengesampingkan
kepentingan pribadinya untuk tujuan organisasi, tetap tinggal dengan organisasi selama
beberapa tahun meskipun ditawari gaji yang lebih baik di tempat lain. Konstruk ini dapat
didefinisikan sebagai suatu kondisi dimana karyawan dapat mengidentifikasi dengan
organisasi dan tujuan serta keinginannya, untuk terus menjadi anggota organisasi
(Robbins, 2005). Komitmen organisasi adalah “kekuatan identifikasi individu dan
keterlibatan dalam organisasi tertentu”
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
(Mowday, Porter, & Steers, 1982, hal. 27). Menurut Arora et al. (2012), komitmen
organisasi mempengaruhi berbagai isu dan dengan demikian menyarankan pentingnya
mengejar pemahaman yang menyeluruh tentang pengoperasian konstruk utama ini.
Meyer dan Allen (1991) mengembangkan model tiga faktor yang terdiri dari: komitmen
afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif.
Dalam penelitian ini definisi komitmen organisasional adalah “keadaan psikologis yang
mencirikan hubungan karyawan dengan organisasi, dan berimplikasi pada keputusan
untuk melanjutkan atau menghentikan keanggotaan dalam organisasi” (Meyer
dan Allen, 1991, p.67).
2.6 Studi Komitmen Organisasi di Dunia Arab Negara-negara

Arab dan khususnya, negara-negara Dewan Kerjasama Teluk (GCC) menyajikan tantangan
unik bagi para peneliti yang mempelajari komitmen organisasi di berbagai pengaturan
organisasi. Di GCC, negara-negara seperti Uni Emirat Arab dan Qatar (tempat penelitian ini
dilakukan) populasi ekspatriatnya sekitar delapan puluh persen. Selanjutnya, persentase
populasi ekspatriat yang tinggi ini terdiri dari berbagai kebangsaan sehingga membuat
tugas peneliti menjadi menantang dan menarik. Beberapa studi terbaru yang
dilakukan di dunia Arab pada topik komitmen organisasi dirangkum dalam Tabel 1.
Tabel 1: Studi Komitmen Organisasi di Dunia Arab
S. No. Referensi Konteks studi Kontribusi besar
1. Aladwan, Yordania Makalah ini memberikan kontribusi untuk

Bhanugopan dan (Asuransi, pengetahuan di beberapa alasan. Pertama,
Ikan (2013) jasa memvalidasi struktur komitmen organisasi dalam
keuangan, konteks non-Barat. Kedua, memberikan kontribusi
akuntansi, untuk pengetahuan tentang topik komitmen di Yordania.
dan bidang
industri)
2. Randeree dan Arab bersatu Studi terbaru yang mengkaji dampak gaya
Chaudry (2012) Emirat kepemimpinan terhadap karyawan.
(Konstruksi
Sektor)
3. Behery, Paton Arab bersatu Makalah ini berkontribusi pada literatur dengan
dan Husain, Emirat menjadi yang pertama mempelajari efek mediasi
(2012) (Melayani kepemimpinan transformasional pada
Industri) hubungan antara kontrak psikologis relasional,
kontrak psikologis transaksional dan komitmen
organisasi dalam konteks non-Barat.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
4. Cohen (2011) Israel Kontribusi penting dari penelitian ini adalah

(Perbankan pemeriksaan kontrak psikologis dalam hubungannya
Industri) dengan komitmen organisasi.
5. Abu Elanain Arab bersatu Meneliti peran mediasi kepuasan kerja
(2010) Emirat dan komitmen organisasi dalam hubungan antara
(Lima keadilan organisasi dan niat berpindah di Timur Tengah.
organisasi besar)
7. Cohen (2006) Arab dan Hasilnya menunjukkan perbedaan yang signifikan
Israel antara kedua kelompok pada empat dimensi budaya
Sekolah serta berkaitan dengan etnis. Nilai-nilai
budaya berkorelasi kuat dengan Perilaku Komitmen
Organisasi Hasil penelitian menunjukkan bahwa
interaksi
9. Shaw, Delery Arab bersatu antara komitmen organisasi dan status
dan Abdulla Emirat pekerja tamu adalah prediktor yang signifikan
(2003) (Komersial dari kedua kinerja secara keseluruhan.
Bank)
12. Dirani dan Libanon Hasil mengungkapkan bahwa konstruk
Kuchinke (2011) (Perbankan kepuasan dan komitmen secara signifikan
Sektor) berkorelasi dengan kepuasan menjadi prediktor
komitmen yang baik Hasil
13. Yusuf (2002) Arab bersatu mengungkapkan bahwa kepuasan kerja secara
Emirat langsung dan tidak langsung mempengaruhi komitmen
afektif dan normatif.
14. Yusuf (2000) Arab bersatu Kepuasan dengan beberapa aspek pekerjaan
Emirat positif mempengaruhi dimensi yang berbeda dari

komitmen organisasi.
Sebagian besar studi yang disebutkan dalam Tabel 1 di atas mencoba mempelajari
hubungan antara variabel seperti gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, faktor
budaya dan komitmen organisasi. Studi yang disajikan dalam makalah ini bertujuan
untuk menguji hubungan antara budaya, gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja
dan komitmen organisasi. Terlihat jelas dari Tabel 1 bahwa sebagian besar studi di dunia
Arab dilakukan dalam pengaturan perusahaan, sehingga studi kami akan mengisi
kesenjangan dengan mempelajari isu-isu ini di sektor nirlaba. Selanjutnya,
pertumbuhan populasi dan ketergantungan pada guru ekspatriat di sektor pendidikan di
Qatar menjadikan topik ini lebih relevan.
2.7 Hubungan Antar Variabel 2.7.1 Model

Konseptual Gambar 1
menyajikan kerangka konseptual yang mengintegrasikan hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen. Ini menyoroti peran kepuasan kerja sebagai mediator
pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan pada motivasi kerja dan komitmen
organisasi. Hal ini juga menggambarkan pengaruh langsung budaya organisasi, gaya
kepemimpinan, dan kepuasan kerja terhadap motivasi kerja dan komitmen organisasi. Pada
bagian ini, hubungan antar variabel disajikan dan hipotesis mengenai hubungan
tersebut ditentukan.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Gambar 1: Model konseptual
2.7.2 Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja Bentuk

budaya yang diwujudkan dalam organisasi menentukan keefektifan karyawan dalam
kaitannya dengan melakukan pekerjaan yang ditugaskan dan mewujudkan potensi penuh
mereka ketika motivasi individu dan budaya organisasi sesuai (Wallach, 1983) .
Budaya organisasi yang kuat akan sering menyebabkan karyawan termotivasi
(Towers, 2006). Sokro (2012) menunjukkan bahwa organisasi berdampak pada motivasi dan
kinerja karyawan dan berkontribusi besar untuk mencapai tujuan organisasi. Walaupun
banyak peneliti telah mempelajari hubungan antara budaya organisasi dan motivasi, namun
belum banyak penelitian yang ditulis
bagaimana ketiga jenis budaya organisasi (inovatif, suportif dan birokratis)

berdampak pada motivasi kerja. Oleh karena itu dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1a: Budaya inovatif
berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pada sektor pendidikan.
H1b: Budaya suportif berpengaruh positif terhadap motivasi kerja di bidang

pendidikan.
H1c: Budaya birokrasi berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja pada sektor
pendidikan.
2.7.3 Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Hasil

untuk seorang individu seperti kepuasan bergantung pada kecocokan antara karakteristik
individu dan budaya organisasi (Wallach, 1983). Ini berarti bahwa karyawan dapat
beradaptasi dengan lingkungan kerja dengan lebih baik jika karakteristik
organisasi sesuai dengan orientasi individu mereka (Vandenberghe, 1999). Berson dkk.
(2008) menyatakan bahwa budaya suportif berkorelasi positif dengan kepuasan kerja
karyawan. Dalam budaya jenis ini, karyawan merasa berkomitmen terhadap organisasinya
karena puas dengan pekerjaannya (Akaah, 1993). Budaya birokrasi seringkali
menghasilkan tanggapan karyawan yang negatif, yang mengarah pada rendahnya tingkat
kepuasan kerja (Berson et al., 2008). Johnson dan Mclntye (1998) menunjukkan bahwa
budaya kerja yang inovatif meningkatkan kepuasan kerja, tetapi Bearson et al. (2008)
menemukan bahwa budaya inovatif berkorelasi lemah dengan kepuasan kerja. Dia
menjelaskan hal ini dengan melihat dampak jenis industri terhadap budaya dan kepuasan.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Dia berpendapat bahwa organisasi teknologi tinggi lebih berorientasi inovatif dan ini dapat
menyebabkan tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Oleh karena itu dirumuskan
hipotesis
sebagai berikut: H2a: Budaya inovatif berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja pada sektor pendidikan.
H2b : Budaya suportif berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pada
sektor pendidikan.
H2c: Budaya birokrasi berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja pada
sektor pendidikan.
2.7.4 Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Menurut Smircich

(1993), budaya organisasi merupakan pengungkit penting yang dapat digunakan
manajer untuk memandu perusahaan. Budaya organisasi dapat memiliki efek yang cukup
besar pada organisasi, kinerja, dalam istilah praktis, dan komitmen (Peters &
Waterman, 1982). Budaya yang kuat mengarah pada kesepakatan yang lebih tinggi di
antara individu, tingkat konsistensi yang tinggi dalam perilaku, kekompakan,
loyalitas, komitmen organisasi dan pergantian yang berkurang (Robbins, 2005). Organisasi
harus menciptakan lingkungan kepercayaan sehingga karyawan harus merasa bahwa
perusahaannya bersedia mengambil risiko, mencoba hal baru, dan bersedia berinvestasi
dalam ide-ide berisiko (Abdel Aziz dan Rizkallah, 2015). Berbagai penelitian
menunjukkan bahwa budaya inovatif dan suportif berpengaruh positif signifikan
terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi, sedangkan budaya birokrasi
berpengaruh negatif (Brewer & Clippard, 2002; London & Larsen, 1999; Silverthorne,
2004; Wallach, 1983). Oleh karena itu hipotesis berikut dirumuskan:
H3a: Budaya inovatif berpengaruh positif terhadap komitmen

organisasional bidang pendidikan.
H3b : Budaya suportif berpengaruh positif terhadap komitmen
H3c : Budaya Birokrasi berpengaruh negatif terhadap komitmen organisasi
pada sektor pendidikan.
2.7.5 Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Gaya kepemimpinan manajer berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan
(Halepota, 2005). Karakteristik pemimpin yang berbeda dapat menghasilkan tingkat motivasi
yang berbeda (Adair, 2008). Tampubolon (2004) menyatakan bahwa motivasi dipengaruhi
oleh kinerja pemimpin dan pemahaman tentang pekerjaan dalam setiap situasi.
Ada banyak komponen motivasional yang mungkin berdampak pada pemimpin.
Oleh karena itu, pemimpin tidak boleh membiarkan situasi demotivasi bertahan (Locke, 1978).
Kamery (2004) menemukan bahwa penggunaan insentif motivasi yang positif sangat penting
bagi manajer dalam lingkungan bisnis yang menantang saat ini. Oleh karena itu
dirumuskan hipotesis sebagai
berikut: H4a: Gaya kepemimpinan suportif memiliki hubungan yang signifikan
dengan motivasi kerja pada sektor pendidikan.
H4b : Gaya kepemimpinan partisipatif memiliki hubungan yang signifikan dengan
motivasi kerja pada sektor pendidikan.
H4c : Gaya kepemimpinan direktif memiliki hubungan yang signifikan dengan
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
motivasi kerja pada sektor pendidikan.
2.7.6 Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja

Beberapa peneliti sepakat bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja (Lok & Crawford, 2001; Amburgey, 2005; Mosagdegh Rad &
Yarmohammadian, 2006); oleh karena itu, manajer perlu mengadopsi perilaku kepemimpinan
yang sesuai untuk meningkatkan tingkat kepuasan karyawan mereka (Yousef, 2000). Pemimpin
yang bijaksana dan menyemangati memuaskan karyawan mereka lebih dari pemimpin
yang menghakimi (Yukl, 1971). Menurut Yiing (2008), peneliti tidak secara langsung
mengaitkan kepuasan karyawan dengan gaya kepemimpinan tertentu. Sebaliknya, banyak dari
mereka menyarankan bahwa gaya kepemimpinan harus menyesuaikan dengan situasi
sebagai upaya untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan. Oleh karena itu hipotesis berikut dirumuskan:
H5a : Gaya kepemimpinan suportif memiliki hubungan yang signifikan dengan
kepuasan kerja pada sektor pendidikan.
H5b : Gaya kepemimpinan partisipatif memiliki hubungan yang signifikan
dengan kepuasan kerja pada sektor pendidikan.
H5c : Gaya kepemimpinan direktif memiliki hubungan yang signifikan
dengan kepuasan kerja pada sektor pendidikan.
2.7.7 Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Menurut

Loke (2001), komitmen karyawan terhadap organisasi secara langsung dipengaruhi oleh
perilaku pemimpin. Acar (2012) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan berdampak positif
terhadap komitmen organisasi. Perilaku kepemimpinan berhubungan positif dengan
komitmen afektif dan normatif karyawan (Karrasch, 2003), sementara mereka berhubungan
negatif dengan komitmen berkelanjutan (Rivera &
Tovar, 2007). Cheung, Huang, Shi, dan Zhang (2006) melaporkan bahwa hubungan pemimpin-
pengikut berhubungan positif dengan pemberdayaan karyawan dan karenanya berhubungan positif
dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Beberapa peneliti berpendapat bahwa
alasan umum bagi karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya adalah karena mereka
diperlakukan dengan buruk oleh manajer mereka (Tepper, 2000). Oleh karena itu, hipotesis
berikut dirumuskan:
H6a : Gaya kepemimpinan suportif memiliki hubungan yang signifikan
dengan komitmen organisasi pada sektor pendidikan.
H6b : Gaya kepemimpinan partisipatif memiliki hubungan yang signifikan
H6c : Gaya kepemimpinan direktif memiliki hubungan yang signifikan
2.7.8 Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja Menurut

Rao (2005), kepuasan kerja berperan sebagai motivasi kerja. Secara khusus, kepuasan
kerja berdampak positif pada kinerja karyawan karena mengarah pada tingkat kinerja
yang tinggi (Velnampy, 2008).
Herzberg dkk. (1959) menemukan bahwa kepuasan kerja bergantung pada faktor kebersihan,
seperti gaji yang baik, kebijakan perusahaan, hubungan dengan rekan kerja dan pengawasan.
Dia menyatakan bahwa ketika faktor-faktor ini tidak ada, mereka akan menyebabkan ketidakpuasan
di kalangan karyawan. Namun, faktor motivasi seperti pengakuan, tanggung jawab dan prestasi
menyebabkan tingkat kepuasan yang tinggi. Oleh karena itu dirumuskan hipotesis sebagai
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
berikut: H7:
Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pada sektor
pendidikan.
2.7.9 Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Mathieu dan

Zajac (1990) menyatakan bahwa terdapat korelasi positif antara kepuasan kerja dan
komitmen organisasi. Kurangnya kepuasan kerja cenderung menurunkan komitmen organisasional
(Moser, 1997). Suma & Lesha (2013) menemukan bahwa untuk meningkatkan komitmen
organisasi, manajer perlu meningkatkan kepuasan kerja, tetapi McPhee dan Townsend (1992)
berpendapat bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi tidak selalu terjadi bersamaan.
Ada kemungkinan bahwa karyawan yang berkomitmen tinggi mungkin tidak puas dengan
pekerjaannya. Demikian juga, mungkin ada karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja
yang tinggi tanpa memiliki rasa keterikatan pada organisasi. Oleh karena itu hipotesis
berikut dirumuskan:
H8: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional bidang
pendidikan.
2.7.10 Variabel Kontrol

Bilgic (1998) menunjukkan bahwa berbagai faktor demografis seperti usia, jenis kelamin,
tingkat pendidikan dan masa kerja merupakan prediktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja.
Menurut Ganzach (2003), tingkat pendidikan karyawan mungkin memiliki pengaruh terhadap
kepuasan kerja. Karyawan dengan tingkat pendidikan yang lebih tinggi akan memiliki tingkat
kepuasan kerja yang tinggi jika sistem penghargaan yang terkait dengan posisi pekerjaan mereka
sesuai dengan harapan mereka. Orisatoki dan Oguntibeju (2010) menunjukkan bahwa
tidak ada perbedaan yang signifikan dalam kepuasan kelompok usia atau jenis kelamin yang berbeda.
Komitmen organisasi dapat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi individu seperti

jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan pengalaman (Meyer & Allen, 1997). Sebuah
studi oleh Baron dan Greenberg (1990) menunjukkan bahwa orang tua lebih cenderung
berkomitmen pada organisasi, tetapi Mathieu dan Zajac (1990) melaporkan bahwa tingkat
pendidikan berkorelasi negatif dengan komitmen organisasi.
DeCotiis dan Summers (1987) menjelaskan hal ini dengan fakta bahwa individu dengan tingkat
pendidikan yang lebih tinggi memiliki ekspektasi yang lebih tinggi. Oleh karena itu, mereka
merasa bahwa manajer mereka tidak menerima penghargaan dan insentif yang memadai, dan hal
ini mengurangi tingkat komitmen mereka terhadap organisasi.
3. Metodologi Penelitian 3.1

Sampel dan Pengumpulan Data
Literatur terbaru tentang komitmen organisasi menunjukkan bahwa metodologi berbasis

survei adalah pilihan populer di kalangan peneliti yang mempelajari berbagai aspek
komitmen organisasi. Shafazawana dkk. (2016) telah mengukur komitmen
organisasi dengan menggunakan skala komponen tiga revisi yang dimodifikasi dari
komitmen afektif, normatif dan keberlanjutan yang diusulkan oleh Allen dan Meyer (1996).
Ying dan Ahmad (2009) mempelajari efek moderasi komitmen organisasi pada hubungan
antara efek moderasi budaya organisasi pada hubungan antara perilaku kepemimpinan
dan komitmen organisasi dan antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja dan
kinerja di Malaysia. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang dikelola
sendiri yang didistribusikan di antara mahasiswa MBA yang bekerja. Anari (2012)
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
menyelidiki hubungan antara kecerdasan emosional, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi
di kalangan guru dalam konteks Iran. Beberapa studi terbaru yang menggunakan metodologi
berbasis survei di bidang komitmen organisasi disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2: Penelitian Berbasis Survei Komitmen Organisasi
S. Referensi Fokus studi Metodologi Diadopsi
No.1. Messier Menyelidiki efek dari Studi berbasis kuesioner.

(2013) OC pada komitmen Karyawan diundang oleh manajer
karyawan di industri TI India mereka untuk berpartisipasi,
namun partisipasi bersifat
sukarela.
2. Gupta (2015) Meneliti hubungan antara Pendekatan survei kuesioner
keterlibatan kerja, komitmen terstruktur. Data dikumpulkan dari
organisasi, komitmen tim dan 477 karyawan tetap dari 13 organisasi
komitmen profesional. dari berbagai sektor di India.
3. Sejjaaka dan Meneliti sejauh mana Menggunakan skala yang sudah ada
Kaawaase profesionalisme, sebelumnya untuk konstruksi, penulis
(2014) penghargaan, dan mengumpulkan data dari
kepuasan kerja merupakan profesional akuntansi di Uganda.
prediktor organisasi
komitmen.
4. Yahya dan Membahas kerangka konseptual Tinjauan literatur sistematis
Ibrahim dan Full Range Leadership
(2016) Model.
5. Basyir dan Menyelidiki hubungan antara Survei berbasis kuesioner dengan target
Panjang (2015) pelatihan dan komitmen populasi sebagai staf akademik
organisasi. salah satu fakultas di universitas negeri
di Malaysia.
6. Gatling, Kang dan Mempelajari dampak Data dari 236 mahasiswa yang
Kim (2016) kepemimpinan otentik terhadap mempelajari perhotelan di wilayah barat
komitmen organisasi karyawan daya AS dikumpulkan melalui desain survei
dan dampak OC karyawan online.
terhadap niat berpindah mereka.
Dari bagian tinjauan literatur dan Tabel 2, jelas bahwa penelitian terbaru tentang komitmen dilakukan dengan
menggunakan metodologi berbasis survei. Alasan utama lain untuk mengadopsi metode survei adalah fakta
bahwa untuk mempelajari komitmen organisasi dan keterkaitannya, peneliti tidak dapat mengontrol atau
memanipulasi variabel independen (Jain, 2015). Kerlinger (1986, p. 348) mendefinisikan penelitian survei
sebagai "penyelidikan empiris yang sistematis di mana ilmuwan tidak memiliki kontrol langsung terhadap
variabel independen karena manifestasinya telah terjadi atau karena secara inheren tidak dapat dimanipulasi".
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Jadi untuk penelitian kami, metode survei berbasis kuesioner tampaknya merupakan pilihan yang lebih baik
daripada metode kualitatif dan eksperimental karena penelitian direncanakan akan dilakukan pada sampel
yang besar. Data dikumpulkan melalui kuesioner yang dikelola sendiri melalui alat pengumpulan data online,
surveymonkey.com. Sebelum memberikan kuesioner akhir, 27 kuesioner percontohan dibagikan untuk
memastikan bahwa panjangnya sesuai, instruksinya jelas dan kata-kata dalam versi bahasa Arab dapat
dimengerti.
Populasi sasaran adalah pegawai administrasi dan dosen dari sektor pendidikan (pemerintah, swasta dan semi-
pemerintah) di Negara Qatar.
Kuesioner tersedia untuk para peserta selama tiga minggu.
3.2 Pengembangan Instrumen

Kuesioner mengumpulkan data pada enam langkah, sebagai berikut:
Demografi
Budaya organisasi
Gaya kepemimpinan
Kepuasan kerja
Motivasi kerja
Komitmen Organisasional
Langkah-langkah yang digunakan dalam penelitian ini dijelaskan secara singkat di bawah ini:
3.2.1 Budaya Organisasi: Skala budaya

organisasi didasarkan pada 24 item OCI oleh Wallach (1983).
Wallach (1983) mengklasifikasikan budaya organisasi sebagai inovatif, suportif dan birokratis, yang
masing-masing terdiri dari 8 item. Nilai reliabilitas (Cronbach's
Alpha) yang digunakan untuk mengukur konsistensi internal pengukuran dalam penelitian ini dan kuesioner asli
ditabulasikan di bawah ini.
Tabel 3: Cronbach's Alpha untuk budaya organisasi Organizational

Cronbach's Alpha – Cronbach's Alpha – Budaya ini Original research Supportive Culture 0.77 .93
Innovative Culture 0.87 NA (lihat Bagian 4.2)
Budaya Birokrasi
0,71 .79
Suatu pengukuran dianggap cukup andal jika Cronbach's Alpha di atas 0,7 (Nunnally dan Bernstein, 1994).
Kuesioner asli memiliki skala 4 poin untuk mendorong responden membuat pilihan (Wallach, 1983). Namun,
skala 5 poin digunakan dalam penelitian ini untuk memberi responden posisi netral jika mereka tidak bisa
memutuskan. Skala berkisar dari 1 “tidak sama sekali” hingga 5 “sering, jika tidak selalu”.
3.2.2 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan 13 item rentang perilaku kepemimpinan oleh Harris dan
Ogbonna (2001). Instrumen ini diadaptasi dari House (1971) dan House and Dessler (1974), yang didasarkan
pada karya sebelumnya oleh Fleishman (1957) dan Stogdill (1963). Kuesioner yang dibuat oleh Harris dan
Ogbonna (2001) mengidentifikasi tiga jenis gaya kepemimpinan sebagai kepemimpinan partisipatif (5
item), kepemimpinan suportif (4 item) dan kepemimpinan direktif (4 item). Studi ini tidak mencakup gaya
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, karena jenis kepemimpinan ini jarang ditemukan dan banyak
ditemukan di sektor Hi-tech. Nilai reliabilitas (Cronbach's Alpha) untuk penelitian ini dan kuesioner asli disebutkan
di bawah ini.
Tabel 4: Alpha Cronbach untuk gaya kepemimpinan

Alfa Cronbach – Alpha Cronbach – ini
Gaya kepemimpinan
Penelitian asli
Kepemimpinan
0,77
Suportif .90 (lihat Bagian 4.2)
Kepemimpinan Direktif 0.67
Kepemimpinan
0,93 .96
Partisipatif
Responden diminta untuk menggambarkan perilaku kepemimpinan manajer langsung mereka menurut
serangkaian pernyataan. Skala Likert 5 poin digunakan, mulai dari 1 “Sangat tidak setuju” hingga 5
“Sangat setuju”.
3.2.3 Motivasi Kerja Skala

motivasi diambil dari Robinson (2004). Ini terdiri dari 11 item yang mengukur motivasi individu untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan baik. Nilai reliabilitas (Cronbach's Alpha) dari penelitian ini dan kuesioner asli
diberikan di bawah ini.
Tabel 5: Alpha Cronbach untuk motivasi kerja

Alfa Cronbach – Alpha Cronbach – ini
Motivasi kerja
Penelitian asli
0,87 .92
Kuesioner asli memiliki skala 7 poin mulai dari 1 "tidak termotivasi sama sekali" hingga 7 "sangat termotivasi"
sementara penelitian ini menggunakan skala 5 poin mulai dari 1 "Tidak termotivasi sama sekali" hingga 5
"Sangat termotivasi" untuk mempertahankan konsistensi dengan skala lainnya.
3.2.4 Kepuasan Kerja

Pengukuran kepuasan kerja diambil dari skala kepuasan kerja generik oleh Macdonald dan Maclntyre (1997).
Skala tersebut terdiri dari 10 item. Nilai reliabilitas (Cronbach's Alpha) penelitian ini dan kuisioner asli dapat
dilihat pada tabel berikut: Tabel 6: Cronbach's Alpha untuk kepuasan kerja Cronbach's Alpha – Cronbach's
Alpha- penelitian Original ini 0.77 .89
Kepuasan kerja
Skala Likert 5 poin digunakan, mulai dari 1 “Sangat tidak setuju” hingga 5 “Sangat setuju”.
3.2.5 Komitmen Organisasi Komitmen

University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
organisasi diukur pada skala komitmen keberlanjutan 8 poin yang dikembangkan oleh Meyer dan Allen (1991).
Menurut Meyer dan Allen (1991), komitmen berkelanjutan mensyaratkan bahwa individu tetap berada dalam
organisasi karena mereka perlu melakukannya. Ini didasarkan pada manfaat ekonomi yang diperoleh
karyawan (Beck dan Wilson, 2000). Di sini, karyawan mengembangkan komitmen terhadap organisasi mereka
karena imbalan kebersihan yang positif. Nilai reliabilitas (Cronbach's Alpha) dari penelitian ini dan kuesioner
asli (Meyer dan Allen, 1993) dapat ditemukan di bawah ini.
Tabel 7: Cronbach's Alpha untuk komitmen organisasi Cronbach's Alpha –

Alpha Cronbach – Asli penelitian ini 0,89
Organisasi
0,74
Komitmen
Skala Likert 5 poin digunakan, mulai dari 1 “Sangat tidak setuju” hingga 5 “Sangat setuju”.
4. Analisis Data
4.1 Profil Populasi Sampel Ukuran

sampel harus cukup besar untuk mengidentifikasi perbedaan (Girden, 2001). Untuk penelitian ini, total 459
peserta mengambil kuesioner. 364 (79 persen) kuesioner telah diisi dan dapat digunakan. Bagian pertama dari
survei mencakup informasi demografis tentang sampel: jenis kelamin, kebangsaan, usia, tingkat pendidikan,
jenis organisasi, tingkat pekerjaan, dan masa kerja di organisasi mereka saat ini.
Tabel 6 menyoroti susunan demografis sampel. Sebagaimana ditunjukkan, 69 persen responden adalah
perempuan. Sekitar 62 persen sampel adalah non-Qatar. 38 persen peserta berusia antara 36 dan 45 tahun. 65
persen dari
peserta bergelar Sarjana. Sebagian besar peserta bekerja untuk organisasi pemerintah
(92 persen). 56 persen responden adalah akademisi yang terlibat langsung dalam
pengajaran sementara 44 persen adalah staf (manajer, pengawas dan tenaga
administrasi lainnya) yang bekerja di sektor pendidikan. Sekitar 40 persen responden
memiliki antara satu dan lima tahun pengalaman dalam organisasi mereka saat ini.
4.2 Reliabilitas dan Validitas Skala Pengukuran
4.2.1 Validitas Konstruk

Analisis dua faktor digunakan untuk menilai validitas konstruk daripada analisis satu faktor
ekspletori, karena ketika analisis faktor ekspletori dilakukan untuk semua variabel, item
kepemimpinan (3 variabel independen) dimuat pada faktor 1, beberapa di antaranya item
budaya inovatif dimuat pada faktor 3 dengan item budaya birokrasi dan item lainnya dimuat
pada faktor 4 dengan item budaya pendukung. Item kepuasan kerja tidak dimuat pada
faktor tertentu. Analisis satu faktor digunakan untuk variabel independen (budaya inovatif,
budaya suportif, budaya birokrasi, kepemimpinan direktif, kepemimpinan suportif
dan kepemimpinan partisipatif) dan analisis faktor lainnya digunakan untuk variabel dependen
(motivasi kerja, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi). Tujuan utama dari analisis
faktor adalah untuk mengidentifikasi konstruksi yang mendasari yang meringkas
sekumpulan variabel (Ford, MacCallum, & Tail, 1986).
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Analisis komponen utama dan rotasi Varimax dengan penciptaan nilai eigen Kaiser
yang lebih besar dari satu digunakan. Keenam faktor yang diekstraksi untuk variabel
independen menjelaskan 66,9 persen dari jumlah total varians, sedangkan tiga faktor yang
diekstraksi untuk variabel dependen menjelaskan 57,5 persen dari jumlah total varians. Item
dengan pemuatan faktor absolut 0,50 ke atas dipertahankan. Menurut Nunnally dan
Bernstein (1994), pemuatan absolut minimal 0,5 dianggap tinggi. Analisis faktor independen
menunjukkan bahwa item gaya kepemimpinan partisipatif dan suportif dimuat pada faktor
1 sehingga kedua variabel ini digabungkan. Selain itu, item budaya inovatif dihilangkan
karena juga dimuat pada faktor 3 dengan item budaya birokrasi dan muatannya jauh lebih
lemah daripada item budaya birokrasi. Pertanyaan 1 dan Pertanyaan 4 budaya organisasi
birokrasi dihilangkan karena gagal mencapai standar 0,5 atau lebih. Pertanyaan kedua
budaya organisasi yang mendukung tidak memuat secara signifikan dengan faktor 2,
sehingga dihilangkan. Faktor 4 mengacu pada item gaya kepemimpinan direktif.
Dari analisis faktor dependen, item motivasi kerja mewakili faktor 1, dan kepuasan kerja
mewakili faktor 2 dan komitmen kerja mewakili faktor 3.
Satu item dari skala kepuasan kerja dihapus karena gagal mencapai level cut-off 0,5.
Setelah menyelesaikan analisis faktor expletory, reliabilitas pengukuran dihitung dengan

menggunakan koefisien Alpha Cronbach (bagian 3.2). Analisis melaporkan nilai
koefisien alfa 0,79 ke atas untuk semua variabel. Secara umum, semua skala yang digunakan
dalam penelitian ini menunjukkan tingkat konsistensi internal yang memuaskan.
Tabel 8: DEMOGRAFI
Tanggapan Frekuensi Persen t

Variabel demografis
Kategori
Pria 112 31
Jenis kelamin
Perempuan 252 69
Qatar 140 38
Kebangsaan
Non-Qatar 224 62
Kurang dari 26 12 3
26-30 50 14
31-35 75 20
Usia
36-45 137 38
46-55 72 20
Di atas 55 18 5
Lulusan SMA 12 3
Tingkat Pendidikan Sarjana 236 65
Gelar Pascasarjana 116 32
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Pemerintah 335 92
tipe organisasi
Non-Pemerintah 29 8
Pengelola 28 8
Pengawas 68 19
Tingkat pekerjaan Tenaga
64 17
administrasi
Staf akademik 204 56
Kurang dari satu tahun 41 11
Tahun layanan di organisasi saat ini 1-5 Tahun 146 40

6 – 10 Tahun 61 17
11 –15 Tahun 57 16
Lebih dari 15 tahun 59 16
Catatan: (Jumlah Subyek = 364)
4.2.2 Statistik Deskriptif dan Korelasi Mean, standar

deviasi dan korelasi Pearson disajikan pada Tabel 9. Mean memberikan informasi tentang nilai
rata-rata suatu variabel. Standar deviasi mengukur jarak rata-rata nilai distribusi dari rata-
rata (Hair et al., 2009). Statistik deskriptif menunjukkan bahwa rata-rata peserta puas dengan
pekerjaannya dan termotivasi serta berkomitmen pada organisasinya. Koefisien korelasi
Pearson menilai kekuatan linier
asosiasi antara dua variabel. Nilainya dapat bervariasi dari -1 hingga +1; nilai yang mendekati
-1 atau +1 menunjukkan hubungan yang lebih kuat (Hair et al., 2009).
Tabel 9: Statistik Deskriptif dan Korelasi

Korelasi
Pengukuran M SD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Budaya Pendukung 3.680 0.987 1
2. Budaya Birokrasi 3.897 0.659 .608** 1
3. Gaya Kepemimpinan Direktif 3.778 0.978 .594** .531** 1
4. Gaya Kepemimpinan Partisipatif-Suportif 3.453 1.089 .715** .464** .733** 1
5. Kepuasan Kerja 3.759 0.833 .720** .417** .635** .754** 1
6. Motivasi Kerja 4.186 0.712 .309** .293** .315** .338** .464** 1
7. Komitmen Organisasi 3.684 0.927 .659** .382** .477** .565** .703** .457** 1
8. Tingkat pendidikan 2.286 0.520 -.309** -.124* -.189** -.216** -.295** -.036 -.282** 1
9 Tingkat Pekerjaan 3.220 1.005 -.026 .058 .120* -.057 -.089 -.126* -.126* .038 1
10. Jenis Organisasi 1.148 0.514 -.035 -.014 -.047 -.052 -.082 .002 .010 .006 -.021 1
11. Tahun pelayanan di organisasi saat ini 2.854 1.281 .014 -.082 -.120* -.047 .058 .029 .092 -.066 -.213** .041 1
**. Korelasi signifikan pada level 0,01 (2-tailed).

University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
*. Korelasi signifikan pada level 0,05 (2-tailed).
5. Hasil
5.1 Analisis Regresi

Analisis regresi dilakukan untuk memperkirakan hubungan antara variabel dependen
dan satu atau lebih variabel independen, suatu estimasi yang diperlukan untuk menguji
hipotesis yang diajukan.
5.1.1 Analisis Regresi Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja

dan Motivasi Kerja Hasil regresi
pertama untuk budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dengan variabel
kontrol versus variabel dependen, motivasi kerja, ditunjukkan pada Tabel 10 dan
11. Tabel 10 menunjukkan bahwa budaya organisasi birokrasi, kepuasan kerja,
kebangsaan dan tingkat pekerjaan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Dari
ringkasan model pada Tabel 11, sekitar 25,8 persen motivasi kerja dapat dijelaskan oleh
budaya organisasi birokrasi, kepuasan kerja, tingkat pendidikan dan tingkat pekerjaan.
Persamaan modelnya adalah: Motivasi Kerja=1.985+.191 Budaya Birokrasi+.449 Kepuasan
Kerja+.136 Tingkat Pendidikan -.074 Tingkat Pekerjaan
Tabel 10: Koefisien regresi budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja
dan motivasi kerja
Tidak standar Standar

Koefisien Koefisien
Model T Sig
St.
B Beta
Kesalahan
(Konstan) 1.985 .337 5.884 Sig. 2.039

Tingkat Pendidikan .136 .067 .099 .042
-
Tingkat pekerjaan -.074 .034 -.105 .031
2.163
tipe organisasi .054 .064 .039 .845 .399
Tahun layanan di organisasi saat ini
-.001 .027 -.001 -.020 .984
-
Budaya Pendukung -.093 .058 -.129 .112
1.592
Budaya Birokrasi .191 .066 .176 2.894 .004
Kepemimpinan Direktif .031 .054 .042 .567 .571

Partisipatif- Mendukung
-.039 .056 -.060 -.703 .483
Kepemimpinan
Kepuasan kerja .449 .068 .525 6.646.000
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Tabel 11 Model ringkasan budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan
motivasi kerja
R Square yang St. Kesalahan
Model R R persegi
Disesuaikan Perkiraan
1 0,508 .258 .239 .62104
5.1.2 Analisis Regresi Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Hasil regresi
kedua untuk budaya organisasi, kepuasan gaya kepemimpinan dengan variabel
kontrol versus kepuasan kerja disajikan pada Tabel 12 dan 13. Tabel 12 menggambarkan
bahwa budaya organisasi mendukung, mengarahkan kepemimpinan dan kepemimpinan
partisipatif-mendukung berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Ringkasan model
pada Tabel 13 menunjukkan bahwa sekitar 66,4 persen kepuasan kerja dapat diciptakan
oleh budaya suportif, kepemimpinan direktif, kepemimpinan partisipatif-mendukung,
tingkat pendidikan, dan masa kerja di organisasi saat ini. Persamaan modelnya adalah:
Kepuasan Kerja =1.778+.304 Budaya Mendukung+.156
Kepemimpinan Direktif+.290 Kepemimpinan Partisipatif-Mendukung -.110 Tingkat
Pendidikan+.047 Lama bekerja pada organisasi saat ini
Tabel 12: Koefisien regresi budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja
Tidak standar Standar

Koefisien Koefisien
Model T Sig.
St.
B Beta
Kesalahan
1.778 .248 7.175 .000

(Konstan)
-.110 .052 -.069 -2.118 .035
Tingkat Pendidikan
-.049 .027 -.059 -1.814 0,071
Tingkat pekerjaan
-.074 .050 -.046 -1.484 .139

tipe organisasi
Tahun layanan di organisasi .047 .021 0,072 2.258 .025
saat ini
.304 .043 .361 7.086 .000
Budaya Pendukung
-.094 .052 -.074 -1.826 .069
Budaya Birokrasi
.156 .042 .183 3.726 .000
Kepemimpinan Direktif
Partisipatif- Mendukung .290 .041 .379 7.024 .000
Kepemimpinan
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Tabel 13: Ringkasan model budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan kepuasan
kerja
R yang disesuaikan St. Kesalahan
Model R R persegi
Persegi Perkiraan
1 0,815 .664 .656 .48828
5.1.3 Analisis Regresi Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan
Komitmen Organisasi Hasil regresi
terakhir untuk budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dengan variabel
kontrol versus variabel dependen, komitmen organisasi ditampilkan pada Tabel 14 dan 15.
Tabel 14 menunjukkan bahwa budaya organisasi yang mendukung, kepuasan kerja,
kebangsaan, tingkat pendidikan dan tingkat pekerjaan berpengaruh signifikan terhadap
komitmen organisasi. Ringkasan model pada Tabel 15 menunjukkan bahwa 55,7 persen
komitmen organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi yang mendukung,
kepuasan kerja, dan tingkat pendidikan. Persamaan modelnya adalah: Organizational
Commitment=.818+.307 Supportive
Culture+.528 Job Satisfaction- .040 Job Level
Tabel 14: Koefisien regresi budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja
dan komitmen organisasi
Standarisasi
Tidak standar ed
Koefisien Koefisien
Model T Sig.
S
St.
B Beta
Kesalahan
0,01
(Konstan) .818 .339 2.409
7
- ,25
Tingkat Pendidikan -.076 .067 -.043
1.137 6
- ,04
Tingkat pekerjaan -.065 .034 -.071
1.890 0
,11
tipe organisasi .101 .064 .056 1.582
Tahun layanan di organisasi saat ini 5

.030 .027 .041 1.107
,26
Budaya Pendukung .307 0,059 .327 5.228
9
,00
Budaya Birokrasi -.004 .066 -.003 -.063
0
,95
Kepemimpinan Direktif .032 .055 .033 .579
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Partisipatif- Mendukung 0
-.049 .056 -.058 -.871
Kepemimpinan
,56
Kepuasan kerja .528 .068 .475 7.780
3 ,38 5 ,00 0
Tabel 15: Model ringkasan budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan
komitmen organisasi
R yang disesuaikan St. Kesalahan
Model R R persegi
Persegi Perkiraan
1 0,746 .557 .546 .62482
5.2 Pengujian Hipotesis

Analisis regresi menyoroti set signifikan korelasi antara variabel. Hubungan tersebut
dirangkum dalam Tabel 16. Model 1 menunjukkan bahwa budaya birokrasi, kepuasan kerja
dan tingkat pekerjaan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja, sedangkan tingkat
pekerjaan berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja. Dari Model 2 budaya organisasi yang
mendukung, kepemimpinan direktif dan kepemimpinan partisipatif-mendukung berpengaruh
positif terhadap kepuasan kerja sedangkan tingkat pendidikan dan masa kerja berpengaruh
negatif. Model 3 menunjukkan bahwa budaya suportif dan kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap komitmen organisasional; Namun, tingkat pekerjaan memiliki dampak negatif.
Gambaran umum hipotesis yang diajukan dan keputusan untuk menerima atau
menolak hipotesis disajikan pada Tabel 17.
Tabel 16: Rangkuman Analisis Regresi

Model 1 Model 2 Model 3
Bekerja Organisasi
Kepuasan kerja
Motivasi Komitmen
Variabel dependen:
Konstan 1.985 1.778 .818
Variabel kontrol:
Tingkat Pendidikan .136* .110* -.076
Tingkat pekerjaan -.074* -.049 -.065*
.054 -.074 .101

tipe organisasi
Tahun layanan di organisasi saat ini .047*
-.001 .030
Variabel independen:
-.093 .304** .307**
Budaya Pendukung
Budaya Birokrasi .191** -.094 -.004
.031 .156** .032

Kepemimpinan Direktif
Partisipatif- Mendukung .290**
-.039 -.049
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Kepemimpinan
Kepuasan kerja .449** .528**
** p<.01, * p<0,05
Tabel 17: Tinjauan Hipotesis

Riset
Hipotesis Nilai-P Hasil
Pertanyaan
H1a : Budaya inovatif berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pada DIHAPUS
sektor pendidikan.
H1b: Budaya suportif berpengaruh positif terhadap motivasi kerja di bidang P=.112 Menolak
RQ1 pendidikan. B=-.093 H1b
H1c: Budaya birokrasi berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja pada P=.004 Menolak
sektor pendidikan. B=.191 H1c
H2a : Budaya inovatif berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja Dihapus
H2b : Budaya suportif berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja P=.000 Menerima
RQ1 pada sektor pendidikan. B=.304 H2b
H2c: Budaya birokrasi berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja pada P=.069 Menolak
sektor pendidikan. B=-.094 H2c
H3a: Budaya inovatif berpengaruh positif terhadap komitmen Dihapus
H3b : Budaya suportif berpengaruh positif terhadap komitmen P=.000 Menerima
RQ1 B=.307 H3b
H3c : Budaya Birokrasi berpengaruh negatif terhadap komitmen P=0,950 Menolak
organisasi pada sektor pendidikan. B=-.004 H3c
H4a : Gaya kepemimpinan Partisipatif-Suportif memiliki hubungan P=.483 Menolak
yang signifikan dengan motivasi kerja pada sektor pendidikan. B=-.039 H4a
RQ2 P=.571 Menolak
H4b: Gaya kepemimpinan direktif berhubungan signifikan dengan motivasi kerja B=.031 H4b
RQ2 H5a : Memiliki gaya kepemimpinan Partisipatif-Suportif P=.000 Menerima
hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja di sektor pendidikan. B=.290 H5a
P=.000 Menerima
H5b: Gaya kepemimpinan direktif memiliki hubungan yang signifikan dengan B=.156 H5b
kepuasan kerja di sektor pendidikan.
H6a: Gaya kepemimpinan Partisipatif-Suportif memiliki hubungan yang P=.385 Menolak
signifikan dengan komitmen organisasi pada sektor pendidikan. B=-.049 H6a
RQ2 P=.563 Menolak
H6b: Gaya kepemimpinan direktif memiliki hubungan yang signifikan dengan komitmen B=0,032 H6a
organisasi pada sektor pendidikan.
H7: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pada P=.000 Menerima
RQ3
sektor pendidikan. B=.449 H7
H8: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional bidang P=.000 Menerima
RQ4
pendidikan. B=.528 H8
5.3 Model konseptual yang

disesuaikan Melihat model yang dihipotesiskan, analisis faktor dan hasil regresi, kita
dapat melihat bahwa hubungan tidak seperti yang diharapkan. Budaya inovatif dihilangkan,
gaya kepemimpinan partisipatif dan suportif digabungkan dan korelasi antara budaya birokrasi
dan motivasi kerja adalah positif.
Gambar 2 mengilustrasikan model konseptual yang disesuaikan berdasarkan penelitian
kuantitatif di atas.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
**
Gambar 2: Model konseptual baru berdasarkan penelitian kuantitatif (* p <.05, <.01) P
6. Diskusi dan Kesimpulan Tujuan

utama dari penelitian ini adalah untuk menentukan jenis budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan yang memiliki pengaruh terbesar terhadap motivasi kerja, kepuasan kerja
dan komitmen organisasi karyawan di sektor pendidikan Qatar.
Pertama-tama, sangat mengejutkan melihat bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan
memiliki dampak yang lebih kecil dari yang diharapkan pada motivasi kerja,
kepuasan kerja, dan komitmen organisasi. Sedangkan sarana untuk motivasi kerja
(mean= 4,186), kepuasan kerja (mean= 3,759) dan komitmen organisasi (mean=
3,684) berada di atas rata-rata, analisis regresi menunjukkan bahwa tidak ada
hubungan yang signifikan antara tingkat kepuasan, motivasi atau komitmen karyawan
di satu pihak dengan budaya organisasi atau gaya kepemimpinan di pihak lain. Korelasi positif
yang signifikan diamati hanya antara budaya suportif dan kepuasan kerja (B=.304, P<.01),
budaya suportif dan komitmen organisasi (B=.307, P<.01), kepemimpinan partisipatif-mendukung
dan kepuasan kerja (B =.290, P<.01), kepemimpinan direktif dan kepuasan kerja
(B=.156, P<.01). Ini menyiratkan bahwa karyawan sektor pendidikan di Qatar puas dengan
pekerjaan mereka, termotivasi dan berkomitmen, apa pun karakteristik jenis budaya
organisasi atau gaya manajemennya, dan ada faktor lain yang memengaruhi tingkat kepuasan,
motivasi, dan komitmen mereka. . Faktor-faktor seperti sistem kompensasi, pelatihan dan
peluang untuk maju, sifat pekerjaan dan lingkungan kerja fisik mungkin memiliki pengaruh
yang lebih kuat terhadap kepuasan, motivasi dan komitmen karyawan daripada budaya
organisasi dan gaya kepemimpinan.
Bertentangan dengan ekspektasi penelitian, yang menurutnya hipotesis bahwa ada korelasi
negatif antara budaya organisasi birokrasi dan motivasi karyawan, hasilnya mendukung
hubungan positif (B=.191, P<.01) antara mereka. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai organisasi
pendidikan sudah puas dengan tatanan organisasi yang birokratis dimana segala
sesuatunya terstruktur, diatur dan sistematis serta kewenangan terpusat. Sebagaimana
dilaporkan dalam literatur, kepuasan kerja memiliki dampak positif terhadap motivasi kerja
(Velnampy, 2008) dan komitmen organisasional (Mathieu dan Zajac, 1990). Penelitian ini
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
menemukan bahwa motivasi kerja (B=.449, P<.01) dan komitmen organisasi (B=.528, P<.01)
berkorelasi positif dengan kepuasan kerja. Ini menyiratkan bahwa karyawan yang puas dengan
pekerjaan mereka lebih cenderung termotivasi dan berkomitmen.
Penelitian ini juga menemukan bahwa tingkat pendidikan memiliki hubungan negatif dengan
kepuasan kerja (B=-.110, P<.05); Temuan ini mendukung apa yang dikatakan literatur
tentang pengaruh tingkat pendidikan terhadap kepuasan kerja. Alasan yang mungkin untuk
temuan ini adalah bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan tinggi mengharapkan lebih
banyak penghargaan dan pengakuan daripada karyawan lain, sehingga mereka memiliki
niat dan juga pilihan untuk keluar dari organisasinya jika mereka menginginkan lebih
banyak pengakuan. Namun, tingkat pendidikan berkorelasi positif dengan motivasi kerja
(B=.136, P<.05). Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa karyawan dengan tingkat
pendidikan yang tinggi maju lebih jauh dan lebih cepat dalam karir mereka dan ini berfungsi
sebagai faktor motivasi intrinsik. Pada saat yang sama, tingkat pekerjaan memiliki
pengaruh negatif terhadap motivasi kerja (B=-.074, P<.05) dan komitmen organisasional
(B=-.065, P<.05). Pembenaran yang mungkin untuk hasil ini adalah bahwa individu di posisi
yang lebih tinggi mengalami stres dan kecemasan yang lebih besar dan ini dapat
menyebabkan rendahnya tingkat motivasi dan komitmen. Dalam beberapa kasus, para
pemimpin harus mengikuti hukum dan kebijakan yang tidak mereka yakini dan ini juga
dapat mengurangi motivasi mereka dan menurunkan tingkat komitmen mereka.
Implikasi Praktis dari penelitian ini: Hasil dari penelitian kami akan sangat membantu para
manajer sekolah di negara bagian Qatar untuk memahami variabel yang mempengaruhi
komitmen organisasi karena komitmen organisasi di kalangan tenaga kerja yang berkomitmen
tinggi seperti guru biasanya lebih rendah dan kurang dipahami ( Wang dan Armstrong,
2004). Karena sebagian besar guru adalah ekspatriat, penelitian ini akan membantu
memahami variabel-variabel yang mempengaruhi kepuasan kerja yang mengarah pada
komitmen sehingga strategi yang sesuai dan efektif dapat dikembangkan untuk
meningkatkan komitmen. Anari (2012), yang mengutip alasan utama untuk melakukan
penelitian di kalangan guru untuk meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasional
untuk mengurangi pergantian yang tinggi dalam profesi guru, mendukung hasil ini.
Dalam beberapa dekade terakhir, komitmen organisasi telah menjadi salah satu topik
penelitian terpenting di bidang perilaku organisasi karena hubungannya yang erat dengan
banyak faktor individu dan organisasi lainnya (Bahrami et al., 2016). Studi kami memberikan
pemahaman tentang variabel yang mempengaruhi komitmen organisasi dan
dengan demikian memberikan kesempatan untuk meningkatkan komitmen di kalangan
akademisi. Salah satu variabel penting yang mempengaruhi komitmen adalah masa kerja.
Dalam kasus Qatar, semua guru asing dipekerjakan dengan kontrak, meskipun kontrak
terus diperpanjang berdasarkan kebutuhan sekolah dan kinerja karyawan yang
memuaskan, hal itu berdampak pada komitmen jangka panjang. Tantangan bagi manajemen
sekolah adalah mengembangkan sistem kontrak jangka panjang untuk mempertahankan
dan memotivasi siswa berprestasi. Kepuasan kerja adalah konsep tempat kerja yang
sangat kuat. Tingkat rendah ditemukan terkait dengan ketidakhadiran, perputaran,
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
dan kelelahan kerja sementara tingkat tinggi terkait dengan peningkatan kinerja,
inovasi organisasi, kepatuhan yang lebih besar terhadap aturan organisasi (Lamberta et
al., 2016). Penelitian ini juga memberikan dukungan terhadap pentingnya kepuasan
kerja dengan mempertimbangkan budaya yang mendukung sebagai aspek penting dalam
institusi akademik. Kepuasan kerja di kalangan karyawan dapat ditingkatkan dengan
memberikan pelatihan tentang metode pedagogi baru dan penggunaan TI untuk
menyampaikan pengetahuan. Untuk mencapai hal tersebut, kemitraan dapat dilakukan
dengan institusi pendidikan tinggi di Qatar seperti Universitas Qatar dan institusi di kota pendidikan.
Mengingat fakta bahwa sebagian besar tenaga kerja di sekolah adalah non-warga negara
yang tahu bahwa mereka harus pergi suatu hari, maka perlu meningkatkan komitmen afektif
yang mencakup unsur loyalitas dan identifikasi dengan organisasi. Ini akan memerlukan
keterlibatan karyawan dalam pembuatan kebijakan yang berkaitan dengan isu-isu seperti
penilaian, cuti tahunan, dan manfaat akhir kontrak. Selanjutnya, karyawan harus
dimotivasi dan didukung dalam mengadopsi metode inovatif untuk meningkatkan
pembelajaran dan tidak hanya mengikuti pendekatan top-down. Penelitian ini juga
menunjukkan bahwa komitmen organisasi secara signifikan berhubungan dengan budaya
organisasi. Dengan demikian, manajer yang memimpin sekolah dapat menciptakan iklim
yang positif dan diinginkan bagi staf pengajar untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan
mereka dari pekerjaan mereka (Bahrami et al., 2016). Hasil penelitian kami tentang
kepemimpinan dan komitmen dalam konteks pendidikan dianggap penting karena
kepemimpinan yang efektif dan karyawan yang berkomitmen diperlukan untuk sistem
pendidikan yang efektif (Yahaya dan Ebrahim, 2016).
7. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang dapat diperbaiki pada penelitian
selanjutnya. Pertama, karena keterbatasan waktu, penelitian ini didasarkan pada
pendekatan cross sectional di mana data dikumpulkan dari populasi pada satu titik waktu.
Namun, pendekatan ini tidak berguna untuk mengidentifikasi alasan di balik hubungan antar
variabel. Studi longitudinal dapat mengatasi kelemahan seperti itu dengan mengizinkan
pengamatan dalam periode yang lebih lama.
Kedua, meskipun kuesioner piloting dilakukan untuk mengevaluasi kompetensi skala,

beberapa item skala budaya organisasi dirasakan oleh responden tidak jelas.
Sejumlah pertanyaan mengenai item ini diterima selama periode pengumpulan data.
Metode terjemahan maju-mundur dari bahasa Inggris ke bahasa Arab dan kemudian dari
bahasa Arab kembali ke bahasa Inggris dapat mengatasi kesulitan tersebut.
Ketiga, saat melakukan analisis faktor, lebih dari satu variabel dimuat pada faktor yang
sama; Oleh karena itu penelitian ini menggunakan analisis dua faktor, satu untuk variabel
terikat dan satu lagi untuk variabel bebas. Keterbatasan penting lainnya dari penelitian ini
adalah bahwa pada akhirnya responden bosan dan lelah karena panjangnya kuesioner
sehingga ada kemungkinan mereka menyerahkan survei tanpa menyelesaikannya atau
kurang memperhatikan pertanyaan survei selanjutnya.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Kurangnya akses ke database online tentang pendidikan di Qatar dan statistik kadaluwarsa
yang disediakan secara online melalui Dewan Pendidikan Tinggi, Pertukaran Informasi
Qatar dan Kementerian Perencanaan Pembangunan dan Statistik, merupakan salah
satu keterbatasan penelitian ini.
8. Cakupan Penelitian Masa

Depan Penelitian mendatang dapat menggunakan skala pengukuran yang berbeda,
seperti Multifactor Leadership Questionnaire MLQ yang dikembangkan oleh Avilo dan Bass
pada tahun 2000 untuk mengukur dua gaya kepemimpinan (transformational dan
transaksional) berdasarkan teori kontingensi kepemimpinan (Bass dan Avilo, 2000);
atau Kuesioner Komitmen Organisasi (OCQ) oleh Porter dan Smith pada tahun 1970, yang
mengukur komitmen afektif (Mowday, Steers and Porter, 1979). Selain itu, Kuesioner Budaya
Organisasi Harrison (1993) dapat digunakan sebagai pengukuran budaya organisasi.
Studi masa depan lain yang mungkin dapat mengeksplorasi dampak demografi seperti
usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, masa kerja dan gaji terhadap kepuasan kerja,
komitmen organisasi dan motivasi kerja. Selain itu, peneliti dapat melihat peran tanggung
jawab sosial perusahaan (CSR) sebagai faktor yang dapat mempengaruhi satu atau lebih
variabel dependen yang telah dinilai dalam penelitian ini. CSR dapat berdampak pada
karyawan dengan melibatkan mereka dan meningkatkan daya tarik organisasi dan
akibatnya dapat mempengaruhi kepuasan, komitmen dan/atau motivasi.
Studi serupa dapat dilakukan pada sektor lain di Qatar, seperti minyak dan gas, kesehatan,
dan telekomunikasi, untuk membandingkan hasil penelitian ini dengan
hasil dari studi ini. Arah masa depan yang penting dan dibutuhkan adalah mengembangkan database
untuk skala yang paling terkenal dan paling banyak digunakan setelah menerjemahkannya ke
dalam bahasa Arab dan mengevaluasi validitas strukturalnya di Qatar atau bahkan negara-negara GCC.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Referensi 1.
Abdel Aziz, HH dan Rizkallah, A. (2015), "Pengaruh faktor organisasi terhadap generasi
ide-ide inovatif karyawan", Jurnal Bisnis EuroMed, 10(2), 134-146.
2. Abu Elanain, HM (2010). Menguji hubungan langsung dan tidak langsung

antara keadilan organisasi dan hasil kerja dalam konteks non-Barat UEA. Jurnal
Pengembangan Manajemen, 29(1), 5-27.
3. Acar, A. (2012). Budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi
dalam industri logistik Turki. Jurnal Ilmu Sosial dan Perilaku , 58, 217-226 4. Adair,
J. (2008). Kepemimpinan
Motivasi. Jakarta: PT. Gramedia, Pustaka
Utama
5. Akaah, IP (1993). Budaya organisasi dan perilaku penelitian etis.
Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, 21(1), 59-63 6. Aladwan,
K., Bhanugopan, R., & Fish, A. (2013). Sampai sejauh mana para pekerja Arab
berkomitmen pada organisasi mereka? Menganalisis perspektif multidimensi
komitmen organisasi di Yordania. Jurnal Internasional Perdagangan dan Manajemen,
23(4), 306-326.
7. Amburgey WO (2005). Analisis hubungan antara pekerjaan
kepuasan, budaya organisasi, dan karakteristik kepemimpinan yang dirasakan.
Diperoleh dari database ProQuest 8.
Anari, NN (2012). Guru: kecerdasan emosional, kepuasan kerja, dan
komitmen organisasi, Jurnal Pembelajaran Tempat Kerja, 24(4), 256–269.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
9. Arora, N., Nuseir, MT, Nusair, TT dan Arora, R. (2012), “Berbasis Studi
moderator mempengaruhi hubungan antara iklim organisasi dan komitmen organisasi
karyawan", EuroMed Journal of Business, 7(2), 201 – 220.
10.Bahrami,MA, Barati,O., Ghoroghchian, MS, Montazer-alfaraj, R. dan

Ezzatabadi, MR (2016). Peran Iklim Organisasi dalam Komitmen Organisasi:
Kasus Rumah Sakit Pendidikan. Perspektif Penelitian dan Kesehatan Masyarakat
Osong , 7(2), 96-100.
11.Baron, RA, & Greenberg, J. (1990). Perilaku dalam organisasi ( edisi ke-3).
Boston, MA: Allyn & Bacon (divisi dari Simon & Schuster, Inc.).
12.Bashir, N. dan Long, CS (2015). Hubungan antara pelatihan dan komitmen
organisasi di kalangan akademisi di Malaysia, Journal of Management
Development, 34(10), 1227-1245.
13.Bass, B. & Avolio, B. (2000). Laporan Teknis untuk MLQ ( edisi ke-2).
Redwood: Taman Pikiran
14.Bass, B. (1998). Kepemimpinan Transformasional: Militer Industri dan
Dampak Pendidikan. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
15.Beck, K., & Wilson, C. (2000). Sudahkah kita mempelajari, haruskah kita mempelajari,
dan dapatkah kita mempelajari perkembangan komitmen? Masalah metodologis
dan studi perkembangan komitmen terkait pekerjaan. Tinjauan Manajemen
Sumber Daya Manusia , 11, 257-278
16.Behery, M., Paton, RA, & Hussain, R. (2012). Kontrak psikologis dan komitmen
organisasi: Efek mediasi kepemimpinan transformasional. Tinjauan Daya
Saing: Jurnal Bisnis Internasional, 22(4), 299-319.
17.Berson, Y., Oreg, S. & Dvir, T. (2008). Nilai-nilai CEO, budaya organisasi dan hasil
perusahaan. Jurnal Perilaku Organisasi, 29, 615-633 18.Bilgic, R.
(1998).Hubungan antara Kepuasan Kerja dan karakteristik pribadi pekerja Turki. Jurnal
Psikologi, 132, 549-557 19.Brewer, EW & Clippard, LF (2002). Kejenuhan dan
kepuasan kerja di antara personel layanan dukungan siswa. Pengembangan Sumber
Daya Manusia Triwulanan, 13(2), 169-186
20.Burke, CS, Sims, DE, Lazzara, EH, & Salas, E. (2007). Percaya pada
kepemimpinan: Tinjauan dan integrasi multi-level. Kepemimpinan Triwulanan,
18(6), 606-632. Doi:10.1016/j.leaqua.2007.09.006
21.Cohen, A. (2006). Hubungan antara beberapa komitmen dan
perilaku kewargaan organisasi dalam budaya Arab dan Yahudi. Jurnal Perilaku
Kejuruan, 69(1), 105-118.
22.Cohen, A. (2011). Nilai dan kontrak psikologis dalam hubungannya dengan komitmen
di tempat kerja. Pengembangan Karir Internasional, 16(7), 646-667.
23.Cole, CL (2000). Membangun Loyalitas. Tenaga Kerja, 79 (8), 42-48

24.Cuskelly, G., & Boag, A. (2001). Komitmen Organisasi Sebagai Prediktor Pergantian
Anggota Komite di Antara Pengurus Relawan: Hasil Kajian Tertunda Waktu. Tinjauan
Manajemen Olahraga, 4, 65-86 25.Daft, R. (2005). Pengalaman
kepemimpinan. Ohio: Thomson South-Western 26.Decaro, NE (2005). Investigasi
Hubungan Inisiasi
Struktur, Pertimbangan, dan Persepsi Gender: Pemeriksaan Teori Jalan Sasaran.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
(Disertasi doktoral) Diperoleh dari Disertasi ProQuest dan basis data tesis. (UMI No.
3187623)
27.DeCotiis, T. & Summers, T. (1987). Analisis jalur model anteseden dan
konsekuensi dari komitmen organisasi. Hubungan Manusia , 40(7), 445-470
28.Devece, C., Palacios-Marqués, D. dan Alguacil, MP (2016). Komitmen organisasi

dan pengaruhnya terhadap perilaku anggota organisasi di lingkungan pengangguran
yang tinggi, Journal of Business Research, 69, 1857-1861.
29.Abdulla, MH dan Shaw, JD (1999). Faktor pribadi dan komitmen organisasi: Efek
utama dan interaktif di Uni Emirat Arab.
Jurnal Masalah Manajerial, 77-93.
30.Dirani, KM dan Kuchinke, KP (2011). Kepuasan kerja dan komitmen organisasi:
memvalidasi kuesioner kepuasan dan komitmen Arab (ASCQ), menguji
korelasi, dan menyelidiki pengaruh variabel demografis di sektor perbankan Lebanon.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 22(5), 1180-1202.
31.Eslami, J., & Gharakhani, D. (2012). Komitmen organisasi dan kepuasan kerja.
Jurnal Sains dan Teknologi ARPN, 2(2), 85-91 32.Fleishman, EA (1957).
Deskripsi perilaku kepemimpinan untuk industri, dalam Stogdill, RM dan Coons, AE
(Eds.), Perilaku Pemimpin: deskripsi dan Pengukurannya, Biro Riset Bisnis
Universitas Negeri Ohio, Columbus, OH
33.Ford, JK, MacCallum, RC & Ekor, M. (1986). Penerapan analisis faktor eksplorasi dalam
psikologi terapan: Tinjauan dan analisis kritis.
Psikologi Personalia, 39, 291-314
34. Galup, SD, Klein, G., & Jiang, JJ (2008). Dampak karakteristik pekerjaan terhadap
kepuasan karyawan: perbandingan antara karyawan tetap dan tidak tetap. Jurnal
Sistem Informasi Komputer, 48 (4), 58-68 35.Ganzach, Y. (2003).
Kecerdasan, pendidikan, dan aspek kepuasan kerja.
Pekerjaan dan Jabatan, 30 (1), 79-122
36.Gatling, A., Kang, HJA and Kim, JS (2016). Efek otentik
Leadership and Organizational Commitment on Turnover Intention, Leadership &
Organization Development Journal, 37(2), 181-199.
37.George, J., & Jones, G. (2008). Memahami dan Mengelola Perilaku Organisasi.
( edisi ke-5) Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall 38.Girden,
ER (2001). Mengevaluasi Artikel Penelitian dari Awal hingga Selesai ( edisi ke-2).
Thousand Oaks, CA: Publikasi Sage
39.Gupta, ASB (2015). Keterlibatan pekerjaan, komitmen organisasi, komitmen
profesional, dan komitmen tim, Benchmarking: An International Journal, 22(6),
1192-1211.
40.Hair, JF, Bush, RP & Ortinau, DJ (2009). Riset Pemasaran dalam Digital
Lingkungan Informasi. ( edisi ke-4). New York: McGraw Hill 41.
Halepota, AH (2005). Teori motivasi dan aplikasinya di
konstruksi. Rekayasa Biaya, 47(3), 14-18. Diperoleh dari basis data EBSCOhost
42.Harris, LC & Ogbonna, E. (2001). Gaya kepemimpinan dan orientasi pasar: Sebuah
studi empiris. Jurnal Pemasaran Eropa, 35(5/6),744-764 43.Harrison, R.
(1993). Mendiagnosis Budaya Organisasi – Manual Pelatih.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Amsterdam: Pfeiffer & Company

44.Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959). Motivasi Kerja.
New York : John Wiley & Sons.
45.Higgins. J.(1994). Tantangan Manajemen ( edisi ke-2). New York:
Macmillan.
46.Holland, P., Sheehan, C. & De Cieri, H. (2007). Menarik dan mempertahankan
bakat: Menjelajahi tren manajemen sumber daya manusia di Australia. Pengembangan
Sumber Daya Manusia Internasional, 10 (3), 247-262
47.House, RJ & Dessler, G. (1974). Sebuah teori jalan-tujuan kepemimpinan: beberapa
tes post hoc dan apriori di Hunt, JG dan Larson, LL (Eds.). Pendekatan Kontingensi
untuk Kepemimpinan, Southern Illinois University Press, Carbondale, IL
48.Rumah, RJ (1971). Sebuah teori jalan-tujuan efektivitas pemimpin.
Triwulan Ilmu Administrasi, 16, 321-338
49.Rumah, RJ, & Mitchell, TR (1974). Teori kepemimpinan jalan-tujuan. Jurnal bisnis
kontemporer, 5, 81-94
50.Huang, X., Shi, K., Zhang, Z., & Cheung, YL (2006). Dampak perilaku
kepemimpinan partisipatif pada pemberdayaan psikologis dan komitmen
organisasi di perusahaan milik negara Cina: Peran moderasi kepemilikan
organisasi. Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 23, 345-367
51.Indvik, J. (1987). Sebuah meta-analisis gender sebagai moderator pemimpin

hubungan hasil perilaku-bawahan. Dalam L. Nadler, M. Nadler, & W.
Todd. Mancilla. Kemajuan dalam Penelitian Gender dan Komunikasi.
52.Jain, AK (2015). Kesukarelaan dan budaya organisasi, Manajemen Lintas
Budaya , 22(1), 116 – 144.
53.John, P. (2014). Anggaran terbesar Qatar memperkirakan pengeluaran QR218bn. Teluk

Times, xxxv (9313), 1. Diambil dari http://
www.gulftimes.com/pdflinks//PDFs/2014/3/31/Daily%20newspaper_2
014_3_31_000000.pdf
54.Johnson, JJ & Mclntye, CL (1998) . Budaya organisasi dan iklim berkorelasi
dengan kepuasan kerja. Laporan Psikologis, 82, 843-850 55.Kamery,
RH (2004). Teknik motivasi untuk penguatan positif: A
tinjauan. Prosiding Akademi Masalah Hukum, Etika, dan Peraturan, 8(2), 91-96
56.Karrasch, AI, (2003). Anteseden dan konsekuensi dari organisasi

komitmen. Psikologi Militer, 15 (3), 225-236
57.Kerlinger, FN (1986), Foundations of Behavioral Research, 3rd ed., Holt, Rinehart
and Winston, American Problem Series, New York, NY.
58.Koberg, CS & Chusmir, LH (1987). Hubungan budaya organisasi
dengan kreativitas dan variabel terkait pekerjaan lainnya. Jurnal Riset Bisnis, 15,
397-409
59.Lamberta, EG, Minorb, KI, Wellsb, JB dan Hoganc, NL (2016), "Hubungan dukungan
sosial dengan stres kerja staf pemasyarakatan, keterlibatan kerja, kepuasan kerja,
dan komitmen organisasi", Jurnal Ilmu Sosial , 53, 22-32.
60. Latham, P. & Pinder, C. (2005). Teori dan penelitian motivasi kerja pada awal abad
kedua puluh satu. Tinjauan Tahunan Psikologi, 56, 485-516
61.Lindner, JR (1998) Pengertian Motivasi Karyawan. Jurnal dari
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Ekstensi, 36 (3), Diperoleh dari http://www.joe.org/joe/1998june/rb3

62.Locke, EA (1976). Sifat dan penyebab kepuasan kerja. Di MD
Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1297-1349.
Chicago: Rand Mcnally
63.Locke, EA (1978). Di mana-mana teknik penetapan tujuan dalam teori dan pendekatan
motivasi karyawan. Tinjauan Akademi Manajemen, 3(3), 594-601 64.Lok, P.,
& Crawford, J. (2001).
Anteseden komitmen organisasi
dan peran mediasi kepuasan kerja. Jurnal Psikologi Manajerial, 16 (8), 594-613
65.Loke, JCF
(2001). Perilaku kepemimpinan: Efek pada kepuasan kerja, produktivitas dan
komitmen organisasi. Jurnal Manajemen Keperawatan , 9, 191-204
66.London, M. & Larsen, H. (1999). Hubungan antara umpan balik dan pengembangan
diri. Manajemen Grup dan Organisasi, 24(1), 5-27 67.Macdonald, S. &
MacIntyre, PD (1997). Skala kepuasan kerja generik: Pengembangan skala dan
korelasinya. Bantuan Karyawan Triwulanan, 13(2), 1-16
68. Mathieu, JE, & Zajac, D. (1990). Tinjauan meta-analisis anteseden, berkorelasi, dan
konsekuensi dari komitmen organisasi. Buletin Psikologis , 108, 171-194
69.McPhee, SD & Townsend, LJ (1992). Sebuah studi tentang organisasi

komitmen dan kepuasan kerja di antara petugas terapi okupasi Angkatan Udara.
Kedokteran Militer, 153 (3), 117-121
70.Mehta, R., Dubinsky, AJ & Anderson, RE (2003). Gaya kepemimpinan, motivasi,

dan kinerja dalam saluran pemasaran internasional: Investigasi empiris di AS,
Finlandia, dan Polandia. Jurnal Pemasaran Eropa , 27 (1/2), 50-85
71.Messner, (2013). Pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen karyawan di industri

sumber layanan TI India, Journal of Indian Business Research, 5(2), 76-100.
72.Meyer, JP & Allen, NJ (1991). Konseptualisasi tiga komponen dari

Komitmen Organisasional. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia,1, 61 -89
73.Meyer, JP & Allen, NJ (1993). Komitmen terhadap organisasi dan
pekerjaan: Perpanjangan dan uji konseptualisasi tiga komponen.
Jurnal Psikologi Terapan, 78, 538-551
74.Meyer, JP & Allen, NJ (1997). Komitmen di tempat kerja. London:
Sage
75.Miller, JE, Walker, JR & Drummond, KE (2002). Pengawasan
di industri perhotelan. ( edisi ke-4). New Jersey: John Wiley &
Sons 76.Mitchell, TR (1982).Motivasi: Arah baru untuk teori, penelitian, dan
praktik. Academy of Management Review, 7, 80-88
77.Mosadegh Rad, AM, & Yarmohammadian, MH (2006), A study of
hubungan antara gaya kepemimpinan manajer dan kepuasan kerja karyawan.
Kepemimpinan dalam Pelayanan Kesehatan, 19 (2), xi-xxviii
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
78.Moser, K. (1997). Komitmen dalam organisasi. Psikologi, 41 (4), 160-
170
79.Mowday, R., Porter, L., dan Steers, R. (1982). Organisasi Karyawan
Keterkaitan. New York: Pers Akademik.
80.Mowday, R., Steers, R. & Porter, L. (1979). Pengukuran dari
Komitmen Organisasional. Jurnal Perilaku Kejuruan, 14(2),224-227
81.Nahavandi, A. & Malekzadeh, A. (1999). Perilaku Organisasi: The
Kecocokan Orang-Organisasi. Prentice Hall, Jersey baru
82.Northouse, PG (2007). Teori dan Praktek Kepemimpinan. London: Bijak
Publikasi
83.Nunally, JC & Bernstein, IH (1994). Teori Psikometri. New York, NY:
McGraw-Hill
84.Orisatoki RO dan Oguntibeju OO (2010). Kepuasan kerja di kalangan pekerja terpilih di
St Lucia, Hindia Barat. Penelitian Ilmiah dan Esai, 5(12), 1436-1441
85.Peters, T. & Waterman, R. (1982). Mencari Keunggulan. New York: Harper

dan Baris
86.QF. (2014). Tentang Yayasan Qatar. Diterima dari
http://www.qf.edu.qa/about
87.Randeree, K. dan Chaudhry, A.G (2012). Gaya kepemimpinan, kepuasan dan komitmen:
Eksplorasi di sektor konstruksi Uni Emirat Arab. Teknik, Konstruksi dan
Manajemen Arsitektur, 19(1), 61- 85.
88.Rao, PS (2005). Esensi HRM dan Hubungan Industrial. Mumbai:

Rumah Penerbitan Himalaya
89.Rasool, S., Kiyani, AA, Aslam MJ, Akram, MU & Rajput AA (2012).
Dampak budaya organisasi pada Arti-Penting Karir karyawan: Sebuah empiris
studi sektor perbankan di Islamabad, Pakistan. Jurnal Internasional Bisnis dan

Ilmu Sosial, 3(7), 299-306
90.Rivera, BRG & Tovar, LAR (2007) Sebuah model persepsi turnover populasi pekerja
umum di industri perakitan lintas batas Meksiko (Maquiladora). Innovar,
17 (29), 93-106
91.Robbins, SP (2005). Esensi perilaku organisasi. Jersey baru:
Balai Prentice
92.Robinson KL (2004). Dampak Perbedaan Individu terhadap
Hubungan antara Persepsi Karyawan Terhadap Variabel Keadilan Organisasi
dan Hasil Organisasi. Diperoleh dari database ProQuest 93.Rowland, CA
dan Hall, RD (2013), "Persepsi ketidakadilan dalam penilaian:
keterlibatan dan kinerja organisasi yang berkelanjutan", Jurnal Bisnis EuroMed, 8(3),
195 - 208
94.Satterlee, A. (2013). Manajemen organisasi dan kepemimpinan: Sebuah perspektif
Kristen (2nd ed'n.). Raleigh, NC: Synergistic International Inc.
95.Schein, EH (2004). Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. ( Edisi ke-3) San
Francisco, CA: Jossey-Bass
96.SEC. (2014). Daftar Sekolah. Diambil dari
http://www.sec.gov.qa/Ar/ServicesCenter/Pages/QatariSchoolsListing.aspx
97.Sejjaaka, SK dan Kaawaase, TK (2014). Profesionalisme, penghargaan, kepuasan
kerja dan komitmen organisasi di kalangan profesional akuntansi di
Uganda, Jurnal Akuntansi di Negara Berkembang, 4(2), 134-157.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
98.Shafazawana, MT, Ying, CY, Zuliawati, MS dan Kavitha, S. (2016).

Mengelola Sikap Kerja: Peran Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi pada
Perilaku Kewarganegaraan Organisasi, Procedia Ekonomi dan Keuangan, 35,
604-611.
99.Shaw, JD, Delery, JE dan Abdulla, MH (2003). Organisasi
komitmen dan kinerja antara pekerja tamu dan warga negara Arab. Jurnal Riset
Bisnis, 56(12), 1021-1030. 100.
Silverthorne, C. (2004). Pengaruh budaya organisasi dan kecocokan
orang-organisasi terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja di Taiwan. Jurnal
Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi, 25(7), 582- 589 101. efektivitas,
Smircich, L. (1983), Konsep budaya dan organisasi

Kuartalan Ilmu Administrasi, 28(3), 339-358 102. budaya organisasi,
Sokro, E. (2012). Analisis hubungan yang ada antara
motivasi dan kinerja. Masalah Manajemen di Abad 21 , 3, 106-119
Stogdill, RM (1963). Pedoman Deskripsi Kepemimpinan 103.

Kuesioner Dari XII. Biro Riset Bisnis Universitas Negeri Ohio, Columbus, OH
Suma, S. & Lesha, J.
(2013). Kepuasan kerja dan komitmen organisasi 104.: Kasus Kotamadya
Shkodra. Jurnal Ilmiah Eropa, 9 (17), 41–52 105.
Tampubolon, MP (2004). Perilaku Keorganisasian (Organizational

Behavior). Cetakan Pertama. Jakarta : Gholia Indonesia
106. Taormina, RJ (2009). Sosialisasi organisasi: mata rantai yang hilang antara
kebutuhan karyawan dan budaya organisasi. Jurnal Psikologi Manajemen , 24(7),
650-679. Doi:10.1108/02683940910989039 107. Jurnal Manajemen,
42, Tepper, BJ (2000). Konsekuensi dari pengawasan yang kasar. Akademi
178-190 108.
Towers, D. (2006). Investigasi apakah budaya organisasi terkait langsung
dengan motivasi dan kinerja dengan melihat Google Inc.
Sekolah bisnis Birmingham, 1 (1), 1-31 109.
http:// UNESCO.(2011). Data Dunia tentang Pendidikan. Diterima dari
www.ibe.unesco.org/fileadmin/user_upload/Publications/WDE/2010/pd f-versions/
Qatar.pdf 110.
Valencia, JCN, Valle, RS, & Jimenez, DJ (2010). Budaya organisasi sebagai
penentu inovasi produk. Jurnal Manajemen Inovasi Eropa , 13(4), 466-480.
Doi:10.1108/14601061011086294 111. dan turnover: replikasi dalam
Vandenberghe, C. (1999). budaya organisasi, kecocokan orang-budaya,
industri perawatan kesehatan. Jurnal Perilaku Organisasi, 20, 175-184
Velnampy T. (2008). Sikap kerja dan
kinerja karyawan 112. organisasi sektor publik di Distrik Jaffna, Sri Lanka.
Jurnal Manajemen GITAM, 6 (2), 66-73 Wang, X. dan Armstrong, A. (2004). Sebuah
studi empiris PM 113.
komitmen profesional untuk organisasi profesi dan mempekerjakan
mereka, Jurnal Internasional Manajemen Proyek, 22, 377–386 Wallach, E. (1983),
Individu dan organisasi: Pertandingan budaya, 114.
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of
Jurnal Pelatihan dan Pengembangan, 29-36

115. Worrell, T. (2004). Kepuasan Kerja Psikolog Sekolah: Sepuluh Tahun
Nanti. Virginia: Virginia Tech
116. Yahaya, R. dan Ebrahim, F. (2016). Gaya kepemimpinan dan
komitmen organisasi: kajian literatur, Journal of Management Development,
35(2), 190-216. 117.
Yiing L. (2008). Hubungan antara Budaya Organisasi dan Perilaku
Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja
Karyawan – Sebuah Perspektif Malaysia 118.
Yiing, LH dan Ahmad, KZB (2009). Efek moderating budaya organisasi
pada hubungan antara perilaku kepemimpinan dan komitmen organisasi dan antara
komitmen organisasi dan kepuasan kerja dan kinerja, Jurnal Kepemimpinan &
Pengembangan Organisasi , 30(1), 53-86 119.
Yusuf, DA (2000). Komitmen organisasi: mediator hubungan perilaku

kepemimpinan dengan kepuasan kerja dan kinerja di negara non-barat. Jurnal
Psikologi Manajerial, 15(1), 6-24 120. antara peran penekan dan komitmen
Yusuf, DA (2002). Kepuasan kerja sebagai mediator hubungan
organisasi: Sebuah studi dari perspektif budaya Arab. Jurnal Psikologi Manajerial,
17(4), 250- 266. 121.
Yukl, G. (1971). Menuju teori perilaku kepemimpinan.

Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 6, 414-440
122. Yukl, G. (2010). Kepemimpinan dalam organisasi ( edisi ke-7) Pelana Atas
Sungai, NJ: Prentice Hall
University
Colorado
Diunduh
Boulder
14:29
2017
Pada
April
(PT)
oleh
28
of

Al Sada2017

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Al Sada2017

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

EuroMed Journal of Business Pengaruh

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 0 dokumen lain.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah

*Konten terkait dan informasi unduhan benar pada saat diunduh.

Pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan,

Desain/metodologi/pendekatan – Penelitian dilakukan dengan menggunakan

Orisinalitas/nilai – Sektor pendidikan mengalami pertumbuhan yang cepat di Qatar

Kata Kunci – Budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja,

1.2 Pertanyaan Penelitian

2. Tinjauan Pustaka 2.1

Skema Budaya Organisasi

organisasi dan keunggulan kompetitifnya dengan mendorong keterbukaan terhadap

2.2 Gaya Kepemimpinan

2.3 Motivasi Kerja

2.4 Kepuasan kerja

2.5 Komitmen Organisasi Memahami

2.6 Studi Komitmen Organisasi di Dunia Arab Negara-negara

Tabel 1: Studi Komitmen Organisasi di Dunia Arab

S. No. Referensi Konteks studi Kontribusi besar

1. Aladwan, Yordania Makalah ini memberikan kontribusi untuk

4. Cohen (2011) Israel Kontribusi penting dari penelitian ini adalah

Emirat positif mempengaruhi dimensi yang berbeda dari

2.7 Hubungan Antar Variabel 2.7.1 Model

Gambar 1: Model konseptual

2.7.2 Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja Bentuk

bagaimana ketiga jenis budaya organisasi (inovatif, suportif dan birokratis)

H1b: Budaya suportif berpengaruh positif terhadap motivasi kerja di bidang

2.7.3 Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Hasil

2.7.4 Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Menurut Smircich

H3a: Budaya inovatif berpengaruh positif terhadap komitmen

2.7.5 Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

motivasi kerja pada sektor pendidikan.

2.7.6 Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja

2.7.7 Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi Menurut

2.7.8 Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja Menurut

2.7.9 Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Mathieu dan

2.7.10 Variabel Kontrol

Komitmen organisasi dapat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi individu seperti

3. Metodologi Penelitian 3.1

Literatur terbaru tentang komitmen organisasi menunjukkan bahwa metodologi berbasis

Tabel 2: Penelitian Berbasis Survei Komitmen Organisasi

S. Referensi Fokus studi Metodologi Diadopsi

No.1. Messier Menyelidiki efek dari Studi berbasis kuesioner.

3.2 Pengembangan Instrumen

3.2.1 Budaya Organisasi: Skala budaya

Tabel 3: Cronbach's Alpha untuk budaya organisasi Organizational

3.2.2 Gaya Kepemimpinan

Tabel 4: Alpha Cronbach untuk gaya kepemimpinan

3.2.3 Motivasi Kerja Skala

Tabel 5: Alpha Cronbach untuk motivasi kerja

3.2.4 Kepuasan Kerja

3.2.5 Komitmen Organisasi Komitmen

Tabel 7: Cronbach's Alpha untuk komitmen organisasi Cronbach's Alpha –

4.1 Profil Populasi Sampel Ukuran

4.2 Reliabilitas dan Validitas Skala Pengukuran

4.2.1 Validitas Konstruk

Setelah menyelesaikan analisis faktor expletory, reliabilitas pengukuran dihitung dengan

Tanggapan Frekuensi Persen t

Kurang dari satu tahun 41 11

Tahun layanan di organisasi saat ini 1-5 Tahun 146 40

Catatan: (Jumlah Subyek = 364)

4.2.2 Statistik Deskriptif dan Korelasi Mean, standar

3. Gaya Kepemimpinan Direktif 3.778 0.978 .594 .531 1

4. Gaya Kepemimpinan Partisipatif-Suportif 3.453 1.089 .715 .464 .733** 1

5. Kepuasan Kerja 3.759 0.833 .720 .417 .635 .754 1

6. Motivasi Kerja 4.186 0.712 .309 .293 .315 .338 .464** 1