Mengembangkan Angkatan Kerja

1. Pelatihan dan Pengembangan

Dalam manajemen SDM, pelatihan (training) biasanya merujuk pada pengajaran bagi
karyawan akan hal-hal operasional atau teknis untuk melakukan pekerjaannya masing-
masing. Pengembangan (development) merupakan pengajaran bagi manajer dan profesional
mengenai beragam keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan di masa kini dan
mendatang.
a) Menilai Kebutuhan Pelatihan
Langkah pertama dalam mengembangkan suatu rancangan pelatihan adalah dengan
menentukan kebutuhannya. Sebagai contoh, apabila karyawan tidak tahu cara
mengoperasikan mesin yang harus dijalankan dalam menuntaskan pekerjaannya, maka
program pelatihan pengoperasian mesin tersebut jelas dibutuhkan.

b) Metode Pelatihan yang Lazim digunakan

Pemilihan metode bergantung pada berbagai pertimbangan, tetapi yang paling penting
mungkin adalah konten pelatihan. Ketika konten pelatihan bersifat faktual material
(misalnya aturan perusahaan atau penjelasan bagaimana mengisi formulir), tugas membaca,
pembelajaran terprogram, dan metode pelatihan bisa berfungsi dengan baik. Namun, ketika
kontennya adalah hubungan interpersonal atau pembuatan keputusan kelompok,
perusahaan harus menggunakan metode yang memungkinkan adanya kontak interpersonal,
misalnya bermainperan atau diskusi kasus. Ketika karyawan harus mempelajari keterampilan
fisik, sebaiknya menggunakan metode yang memungkinkan adanya praktik dan penggunaan
aktual peralatan dan bahan yang dibutuhkan, seperti halnya pelatihan saat bekerja (on-the-
job training) atau pelatihan simulasi (vestibule training).

c) Evaluasi Pelatihan
Pendekatan evaluasi yang umum dilakukan antara lain mengukur salah satu kriteria yang
relevan atau lebih (misalnya sikap atau kinerja) sebelum dan setelah pelatihan, dan
menentukan apakah kriteria tersebut berubah.

2. Penilaian Kerja
Penilaian kinerja (performance appraicial) adalah penilaian formal mengenai sebaik apa
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan sebaiknya di evaluasi secara berskala atas beberapa alasan:
1) sebagai sarana seleksi atau menilai dampak program pelatihan.
2) untuk membantu dalam mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi, dan
pelatihan lanjutan.
3) menyediakan umpan balik bagi karyawan.

a) Metode Penilaian yang Lazim

1) Metode Objektif = output aktual (jumlah unit yang diproduksi), scrap rate (presentase
output yang gagal), volume penjualandalam nilai uang, dan jumlah klaim yang diproses.
 2) Metode Pertimbangan= teknik rangking dan rating, adalah cara yang paling lazim
digunakan untuk menilai kinerja.
- Peringkat membandingkan kinerja karyawan secara langsung satu sama lain dan
mengurutkan mereka dari yang terbaik hingga terburuk.
Kelemahan : sulit dilakukan dalam kelompok besar, serta individu dengan
kelompok.
- Rating membandingkan karyawan dengan standar yang tetap ketimbang dengan
karyawan lain. Dalam membuat grafik skala rating, dimensi-dimensi kinerja yang
relevan harus dipilih, lebih utama lagi, dimensi-dimensi ini berfokus pada perilaku
dari hasil pekerjaan ketimbang sifat atau kepribadian.

b) Kesalahan dalam Penilaian Kinerja

Salah satu masalah umum yang dijumpai adalah recency eror, yakni kecenderungan untuk
mendasarkan penilaian pada kinerja terkini bawahan karena kinerja itu merupakan hal yang
paling mudah diingat. Kesalahan lain meliputi penggunaan salah satu skala secara
berlebihan-terlalu ringan, terlalu berat, atau memberikan setiap orang nilai “rata-rata.”
Halo eror adalah kesalahan karena membiarkan penilaian terhadap satu karyawan hanya
dinilai dari satu dimensi dan “disebarkan” pada rating dimensi-dimensi lain.

c) Umpan Balik Kerja

Langkah terakhir dalam sistem penilaian kinerja adalah memberikan umpan balik kepada
bawahan mengenai kinerja mereka. Pembahasan ini sebaiknya difokuskan pada fakta:
tingkat kinerja yang dinilai, bagaimana dan mengapa penilaian tersebut dibuat, dan
bagaimana hasil penilaian ini dapat diperbaiki kedepannya.

Tantangan Baru dalam Lingkungan Kerja yang Berubah

Mengelola Keragaman Angkatan Kerja (workforce diversity),

yaitu kisaran sikap, nilai, keyakinan, dan perilaku karyawan yang berbeda beda berdasarkan
gender, ras, usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakterisktik lainyang relevan. Saat ini,
banyak organisasi yang mengakui bahwa keragaman bisa menjadi salah satu aspek
keunggulan bersaing.

Mengelola Pekerja Berpengetahuan

Di era informasi sekarang ini, karyawan yang menambah nilai atas apa yang mereka ketahui
biasanya disebut dengan pekerja berpengetahuan (knowlegde worker). Mencakup: ilmuwan
komputer, insinyur, fisikawan, dan pengembang game, biasanya membutuhkan pelatihan
ekstensif dan sangat terspesialisasi. Kegagalan perusahaan untuk memutakhirkan para
pekerja berpengetahuannya tidak hanya akan mengakibatkan hilangnya keunggulan
bersaing, tetapi juga meningkatkan kemungkinan para pekerja tersebut berpindah ke
perusahaan lain yang lebih berkomitmen dalam memutakhirkan keterampilan mereka.
Tren Penggunaan Kerja Kontinjen dan Kontemporer
Pekerja kontinjen (contingent worker) adalah individu yang bekerja bagi organisasi tetapi
bukan merupakan karyawan permanen atau purnawaktu. Kategori pekerja kontinjen
mencakup kontraktor, independen, pekerja on-call (datang saat dihubungi), karyawan
temporer (biasanya dipekerjkan melalui agen eksternal), dan karyawan yang dikontrak dan
di sewa selama jangka waktu tertentu. Kategori lainnya adalah pekerja paruh waktu.
Mengelola pekerja kontinjen secara efektif adalah melalui perencanaan dan analisis yang
cermat.