BAB 1 - REVOLUSI AKUNTANSI BIAYA

Contoh Teknologi Manufakturing yang canggih seperti :

1. Robotic
2. Computer Aided Design (CAD)
3. Flexible Manufacturinh System (FMS)

Teknologi teknologi ini secara dramatis mengubah struktur perekayasaan biaya Manufacturing, yaitu
upah tenaga kerja langsung dan komponen biaya produk menurun, sedangkan depresiasi, perekayasaan dan
biaya pemrosesan data meningkat. Perubahan ini membuat tingkat overhead yang lebih tinggi dan
mengurangi basis tenaga kerja yang digunakan untuk mengalokasikan biaya Manufacturing. Sebagai
akibatnya, perusahaan harus menemukan suatu cara baru untuk mempertanggungjawabkan biaya-biaya ini.

Selama tahun 1986, konsorsium mengembangkan suatu laporan dengan merekomendasikan suatu
pendekatan konseptual untuk sistem manajemen biaya yang responsif terhadap kebutuhan pabrik pada masa
yang akan datang. Proyek tersebut akan mengkonsolidasikan pengaruh dan konsep seperti Total Quality
Control (TQC), Just In Time (JIT) Manufacturing dan Computer Integrated Manufacturing (CIM) dalam
desain konseptual.

Proyek tersebut telah mengidentifikasi 4 dimensi dan masalah manajemen biaya yaitu:
1. Praktik Manufakturing (Manufacturing Pratices)
Perusahaan melakukan strategi Manufacturing seperti JIT TQC dan CIM untuk membantu mencapai
tujuan Manufacturing mereka. Strategi ini secara signifikan mempengaruhi pola perilaku biaya produk
dan pengaruh demikian harus dimengerti.
Panitia telah mengembangkan dua model yang merupakan riset mereka:
a. Model aktivitas teknik/Manufacturing (The Engineering Manufacturing Activity Model)
menggambarkan aktivitas Manufacturing yang terjadi selama daur hidup suatu produk (Liffe Cycle
of Product) untuk setiap pabrik manufakturing tanpa memperhatikan kombinasi proses pemesinan
dan perakitan. Model tersebut terdiri dari 15 aktivitas dari perencanaan strategik sampai "Product
Sevice".
b. The Manufacturing Practice Profil adalah suatu aktivitas matriks (yang diambil dari aktivitas
teknik/Manufacturing) dan karakteristik mereka dalam lingkungan Manufacturing yang berbeda.
Lingkungan mengeksplorasi termasuk Manufacturing traditional, simplifikasi proses (JIT/TQC)
kelompok, Otomatisasi dan CIM.
2. Tolok Ukur Performa (Perfoance Measurements)
Panitia tolok ukur performa bekerja untuk mendefinisikan tolak ukur yang tepat dalam suatu
simplifikasi proses (JIT/TQC) dalam lingkungan CIM, untuk membantu mengidentifikasi aktivitas
yang tidak berguna dalam pabrik yang mempunyai perputaran persediaan yang besar. Tujuan akhir
adalah untuk mengeliminasi semua aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah (Non Value Added
Activities) dan menyederhanakan proses Manufacturing agar sel manufakturing (Manufacturing Cells)
dari kelompok otomatisasi yang terisolasi merupakan langkah berikut yang logis.
3. Model dan Praktik Akuntansi (Accounting Models dan Practies)
Panitia model dan praktik akuntansi bertanggung jawab untuk mengembangkan desain konseptual
akuntansi biaya dan sistem pelaporan untuk mendukung pabrikan yang telah maju dalam membuat
keputusan usaha strategis, perencanaan dan pengawasan operasi rutin, mengawasi performa, dan
menentukan pendapatan dan posisi Finansial.
Area topik berikut telah diselesaikan dalam draft:
 Pusat biaya
 Klasifikasi biaya
 Alokasi biaya
  Metodologi depresiasi
 Product costing
 Penilaian persediaan
 Pengendalian intern dan prosedur audit
 Penetapan harga (Pricing)
 Penganggaran, pengembangan standar, dan forecasting
4. Manajemen Investasi
Tujuan dari panitia manajemen Investasi adalah mendefinisikan suatu metodologi, yang secara garis
besar memuat prosedur untuk menghubungkan perencanaan strategis terhadap justifikasi investasi.
Elemen yang biasa digunakan sekarang ini (seperti ROI, Payback, Throughput dan Process Yield).

BAB 2 - AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM TRANSISI

Ekonomi Amerika telah berpindah dari yang tadinya berproduksi terutama untuk kompetisi domestik
menjadi, produksi untuk bersaing secara internasional. Beberapa perusahaan Amerika tidak mampu
menyaingi perusahaan asing, khususnya Jepang, dalam harga atau kualitas produk, dan mereka harus
merubah cara mereka beroperasi apabila mereka ingin mendapatkan kembali posisi kompetisi secara
internasional.
Untuk memperoleh biaya unit yang lebih rendah dan kualitas produk yang lebih baik, perusahaan
Amerika sekarang mencari cara untuk:
1. Mengeliminasi biaya yang tidak memberikan nilai tambah terhadap suatu produk (Non Value Added
Cost).
2. Memperkecil jumlah tenaga kerja langsung yang dibayar mahal (high period labor).
3. Mengurangi jumlah unit rusak yang diproduksi.
a. Hal yang telah menghasilkan 3 tujuan filosofis untuk operasi pabrik, yaitu:
b. Persediaan tempat waktu (Just In Time / JIT Inventory)
c. Pabrik yang di otomatisasi (Automated Factories)
d. Persediaan yang tanpa cacat (Zero Defect Goods)

Kebijaksanaan Persediaan Tepat Waktu (Just In Time Inventory Policy)

Filosofi operasi Jit menghendaki bahan baku dan barang lain yang dibeli, dikirim secara tepat pada
waktu dan lokasi mereka diperlukan dalam lini produksi, dan untuk barang jadi diselesaikan secara tepat
pada waktu yang diperlukan, untuk memenuhi pelanggan pelanggan. Filosofi JIT bermaksud untuk
meminimalisir biaya-biaya yang berhubungan dengan Penanganan dan penyimpanan persediaan, yang tidak
memberikan nilai tambah terhadap produk, dan dengan demikian mengurangi biaya per unit dari produk
barang jadi.
Penghematannya antara lain adalah :
a. Perusahaan tidak perlu mempunyai fasilitas gudang yang besar
b. Mengeluarkan biaya penanganan apabila barang dipindahkan dan keluar dari gudang
c. Menderita kemungkinan usang dan kehilangan barang
d. Lingkungan JIT diharapkan untuk memperpendek waktu produksi yang diperlukan dengan
mengurangi waktu penanganan dan penyimpanan barang dalam proses.

Kepraktisan Penerapan Kebijakan JIT

Tujuan adopsi Jit oleh perusahaan manufaktur yaitu untuk memungkinkan perusahaan ini secara
signifikan mengurangi persediaan mereka dan dengan demikian menghilangkan banyak biaya yang tidak
menambah nilai terhadap produk.
 Contoh Proses Produksi Kendaraan:

Keterbatasan Filpsofi JIT

Banyak perusahaan mencoba mengadopsi operasi JIT, ia mempunyai 3 keterbatasan yang signifikan,
yang mencegah kebanyakan sistem dalam mencapai hasil yang diinginkan. Keterbatasan ini berhubungan
dengan :
1. Kemampuan Aplikasinya (Applicability)
JIT bekerja sangat baik pada industri yang repetitive, dan tidak cocok untuk:
a. Lingkungan proses yang berkesinambungan secara tetap atau pabrik yang memproduksi produk
yang sangat unik.
b. Pabrik dalam lingkungan proses yang berkesinambungan dengan kumpulan bauran produk didesain
untuk memproduksi produk tumpukan yang besar dengan persediaan yang besar. Sebab itu, ciri
pengendalian persediaan JIT kurang berperan dalam jenis pabrik ini.
c. Pabrik yang memproduksi berdasarkan pesanan (JobsShop Plants), walaupun mereka memerlukan
bantuan pengendalian persediaan kualitas, pada umumnya tidak mendapatkan manfaat dari JIT.
2. Implementasi
Perusahaan yang ingin menerapkan JIT mengalami proses implementasi yang berat. Dengan JIT setiap
tempat kerja merupakan suatu penghubung dalam rantai yang logis dan diperlukan koordinasi
keluarannya dengan keperluan unsur dari sistem. Ini berarti, setiap tempat kerja atau sumber daya
yang produktif tergantung pada tempat sebelumnya.
3. Kurang Fokus (Lack of Focus)
Filosofi operasi JIT yang dikembangkan oleh Jepang memperlakukan semua sumber daya (atau
Stasiun kerja) sama dan tidak memperhatikan unsur-unsur dan kritical. Tidak ada usaha untuk
melokalisasir suatu sumber daya yang kritical dan memperhatikan unsur tersebut. Pada saat
metodologi JIT bekerja, ia memakan waktu yang luar biasa lama dan komitmen financial yang besar
untuk mencapai arus yang lancar di setiap tempat. Karena keterbatasan ini JIT bukanlah jawaban dan
cukup untuk masalah kompetensi internasional yang dihadapi pabrikan Amerika Serikat.

BAB 3 - SISTEM AKUNTANSI BIAYA (COST ACCOUNTING SYSTEM) VS SISTEM

MANAJEMEN BIAYA (COST MANAJEMENT SYSTEM)

Perbedaan mendasar antara keduanya yaitu:

 Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya adalah salah satu cabang akuntansi
yang berkaitan dengan pengumpulan, pencatatan,
klasifikasi, memastikan, dan analisis informasi dan
data yang terkait dengan biaya yang terlibat dalam
operasi dan proses produksi suatu organisasi.
Akuntansi biaya menyediakan informasi yang
sangat penting dan bermanfaat untuk biaya dan
membantu dalam penentuan harga.
Akuntansi biaya menyajikan biaya produksi, biaya
tenaga kerja, bahan baku.
Tujuan utama dari akuntansi biaya termasuk
operasi pelacakan dan biaya produksi, biaya tetap,
dan biaya relevan lainnya untuk suatu perusahaan
atau organisasi. Informasi tersebut membantu
organisasi dalam mengendalikan dan mengurangi
berbagai biaya, dan meningkatkan kinerja
operasionalnya.
Akuntansi Manajemen
Akuntansi manajemen adalah salah satu cabang
penting akuntansi. Akuntansi manajemen juga
dikenal sebagai akuntansi manajerial yang
bertujuan untuk melayani manajemen organisasi,
terutama untuk top manajemen. Ini berkaitan
dengan pengumpulan, pencatatan, klasifikasi,
analisis, dan penyajian data dan informasi yang
terkait dengan aspek kuantitatif dan kualitatif. Ini
berkaitan dengan keuangan serta aspek non-
keuangan yang berkaitan dengan kegiatan
organisasi.
Akuntansi manajemen menyajikan rincian biaya
kepada pihak manajemen (menginfokan
keunggulan kompetitifnya).
Akuntansi manajemen memberikan informasi yang
bermanfaat dan berguna dalam pengambilan
keputusan, pembuatan kebijakan, perencanaan,
penganggaran, peramalan, membandingkan, dan
mengevaluasi kinerja manajerial.

Berikut beberapa perbedaan sistem biaya yang tradision (Traditional Cost Accounting/TCA) dengan
Cost Manajement System (CMS) menurut Charles D. Macimore :
Perbedaan TCA (Traditional Cost CMS (Cost Manajement
Accounting) System)
1. Fokus Berhorison jangka pendek Perencanaan strategik
2. Pengukuran Biaya standar Tidak ada konsensus sampai
sekarang
3. Evaluasi Analisis varian Analisis varian
4. Model Keputusan Berdasarkan margin kontribusi Berdasarkan margin kontribusi
5. Biaya Produk Full absorption costing Full absorption costing
6. Alokasi Biaya Biaya tak langsung dialokasikan Biaya tak langsung dapat
sesuai dengan hubungan yang diperlakukan sebagai biaya
diasumsikan. periode. Kalau di alokasikan,
mereka akan mengalami masalah
yang sama dengan sistem
akuntansi yang tradisional.
Tidak ada konsensus secara
umum.

Lingkungan Manufakturing yang Sedang Berubah

Tidak jelas Apakah Kegagalan sistem akuntansi biaya tradisional disebabkan suatu metodologi yang
cacat atau usaha untuk menerapkan konsep akuntansi biaya pada area yang tidak cocok. Sulit menemukan
suatu konsensus diantara para penulis, akan tetapi, beberapa area yang berhubungan adalah sama diantara
kebanyakan pengamat termasuk perubahan perubahan dalam lingkungan Manufacturing sebagai berikut:
1. Perubahan "Cost Drivers"
Banyak penulis menyadari bahwa "Cost Drivers" berubah karena "Flexible Manufacturing
System/FMS", Otomatisasi dan sistem persediaan JIT diimplementasikan. Salah satu biaya yang
paling sering di observasi berubah adalah upah langsung yang biasanya menurun sebagai persentase
dari jumlah biaya produksi pada waktu perusahaan di otomatisasi. Perusahaan menghadapi masalah
apakah merubah "Cost Drivers" yang digunakan untuk mengalokasikan overhead ke produk atau
dengan membebani overhead sebagai biaya periode (period cost) terhadap harga pokok penjualan.
2. Komponen Biaya Langsung
Perubahan dalam "Cost Drivers" adalah perubahan biaya produksi langsung dan tidak langsung. Biaya
langsung, dalam basis presentasi juga berkurang apabila di perusahaan diotomatisasi kan, dan banyak
model keputusan manajemen dapat dipengaruhi (seperti strategi penetapan harga, penganggaran
modal, analisis biaya- laba volume, analisis margin kontribusi, dan penganggaran fleksibel) akhirnya
implementasi CMS dapat memaksa manajemen mempertimbangkan kembali model keputusan
Manufacturing mereka.
3. Perilaku Biaya Tetap dan Biaya Variabel
Karena perusahaan bergerak menuju sistem Manufacturing yang di otomatisasi, suatu presentasi biaya
produksi mereka menjadi tetap.
4. Basis Untuk Mengalokasikan Biaya Tak Langsung
Karena otomatisasi mengurangi biaya dan jam upah langsung perusahaan harus memutuskan
Bagaimana mengalokasikan jumlah biaya tak langsung (kebanyakan tetap) yang meningkat terhadap
produk. Beberapa penulis mengusulkan penggunaan, seperti tolak ukur jam kerja mesin, sedangkan
yang lain merekomendasikan penggunaan bahan baku atau "Cost Drivers" yang lain. Beberapa
perusahaan tidak mengalokasikan biaya ke produk sama sebab, akan tetap membebankan biaya
produksi yang tidak langsung ini ke biaya pokok penjualan sebagai biaya periode (period cost).

BAB 4 - EMPAT KECENDERUNGAN DAN IMPLIKASI YANG MEMPENGARUHI AKUNTANSI

MANAJEMEN

Menurut Robert S. Kaplan ada empat kecenderungan besar yang mempengaruhi akuntansi manajemen
yaitu :
1. Implementasi Manufakturing Tepat Waktu (Just In Time Manufacturing/JIT)
Manufacturing Tepat Waktu adalah suatu sistem "demand-pull". Filosofi dari JIT adalah memproduksi
suatu produk pada saat dibutuhkan dan hanya menurut kuantitas yang diminta oleh pelanggan.
Manufacturing tepat waktu secara tipikal dapat:
a. Mengurangi persediaan dalam tingkat yang signifikan, yang berarti mengurangi penggunaan modal
yang dapat digunakan untuk investasi lain yang lebih produktif.
b. Meningkatkan tingkat dalam pengendalian mutu yang berarti memperkuat kemampuan bersaing
dari perusahaan.
c. Menghasilkan perubahan yang fundamental dalam cara berproduksi.
2. Introduksi Dari Computer Integrated Manufacturing (CIM)
Otomatisasi dari lingkungan Manufacturing memungkinkan perusahaan untuk:
a. Mengurangi persediaan
b. Meningkatkan kapasitas yang produktif
c. Memperbaiki kualitas dan jasa
d. Mengurangi waktu proses dan meningkatkan keluaran
e. Menghasilkan suatu keuntungan kompetitif untuk suatu perusahaan
 Apabila otomatisasi dapat dipertimbangkan, ia berarti pemasangan suatu sistem Computer Integrated
Manufacturing (CIM). CIM Menunjukkan kemampuan berikut :
 Desain dari produk dilakukan melalui penggunaan suatu Computer - Assisted Design System
(CAD).
 Suatu Computer - Assisted Engineering System (CAE) digunakan untuk menguji sistem.
 Produk dihasilkan dengan menggunakan Computer - Manufacturing System (CAM). CAM
menggunakan "computer controller machines" dan robot.
 Suatu sistem informasi yang dihubungkan oleh bermacam komponen yang di otomatisasi.
3. Kemajuan Dalam Teknologi Informasi
Terdapat dua kemajuan yang signifikan yang berhubungan dengan teknologi informasi :
a. Yang pertama secara dekat berhubungan dengan Computer - Integrated Manufacturing.
Dengan Manufacturing yang otomatisasi komputer digunakan untuk memonitor dan
mengendalikan operasi. Karena komputer digunakan, suatu jumlah yang dapat dipertimbangkan
dari informasi yang dikumpulkan dan dilaporkan kepada manajer tentang apa yang terjadi di
tingkat bawah pada saat hal tersebut terjadi.
b. Kemajuan penting yang kedua adalah memperlengkapi alat yang diperlukan.
Yaitu ketersediaan personal computer (PCS), spreadsheet software, dan graphics packages. PC
memungkinkan suatu hubungan komputer pada sistem informasi perusahaan, dan spreadsheet dan
grafik memperlengkapi manajer dengan kemampuan analitis untuk menggunakan informasi.
4. Deregulasi Dalam Industri Jasa
Deregulasi dari banyak pemakai jasa (seperti kapal udara dan Telekomunikasi) di Amerika Serikat
telah meningkatkan kompetensi dalam industri jasa. Banyak organisasi untuk melangsungkan hidup.
Karena sangat penting sektor ini sektor jasa akan meningkatkan permintaannya terhadap informasi
akuntansi manajemen.

BAB 5 - PENGARUH SISTEM MANUFAKTURING BARY TERHADAP AKUNTANSI

MANAJEMEN

Kecenderungan besar dalam Manufacturing di Amerika Serikat dalam tahun-tahun belakangan ini
dapat dikelompokkan dalam 5 kategori umum sebagai berikut :
1. Sistem Manufacturing tepat waktu (Just In Time Manufacturing System)
Dalam sistem manufaktur yang tepat waktu tekanan utama adalah pada pengurangan persediaan
barang setengah jadi. Jumlah barang setengah jadi yang besar merupakan investasi Rupiah yang besar
dalam persediaan yang tidak menghasilkan suatu pengembalian kepada perusahaan. Secara ideal, tidak
ada barang setengah jadi di antara departemen. Setiap Departemen proses menyelesaikan tepat waktu
(Just In Time) untuk Departemen proses yang berikutnya memulai. Dalam sistem produksi tepat
waktu, yang sering disebut "Pulled Through Production" karena departemen yang menyesuaikan
pemrosesan menarik (meminta) material yang lebih banyak dari Departemen yang mendahuluinya.
Suatu cara sistem manufaktur yang tepat waktu berusaha untuk mengurangi barang setengah jadi
adalah dengan menggabungkan fungsi-fungsi pemrosesan menjadi pusat kerja (Work centres).
2. Otomatisasi (Automation)
Penggunaan mesin yang otomatisasi dalam proses manufakturing sering dipertimbangkan karena :
a. Basis penghematan Tenaga Kerja dan material
b. Memperbaiki pengendalian kualitas dan mengurangi waktu pengembangan produk
c. Meningkatkan biaya overhead melalui peningkatan dalam depresiasi pemeliharaan perbaikan pajak
dan asuransi
d. Mengurangi jumlah upah langsung yang diperlukan dalam proses produksi
3. Kualitas produk (Product Quality)
Untuk memperbaiki kualitas produk produsen Amerika Serikat telah memulai menggunakan metode
Jepang dalam mengorganisir pekerja dalam suatu gugus kendali mutu (quality circle), kadang-kadang
disebut kelompok pengendalian mutu (Quality Control Teams). Suatu gugus kendali mutu merupakan
sekelompok karyawan yang bertemu secara periodik untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan
masalah, dan apabila memungkinkan untuk menerapkan solusi terhadap masalah masalah tersebut.
4. Pengendalian persediaan (Inventory Control)
Dua teknik pengendalian yang modern yaitu:
a. Perencanaan Kebutuhan Bahan (Material Requirement Planning/ MRP)
MRP atau Material Resource Planning merupakan suatu sistem yang dikembangkan pada tahun
1970an. Suatu sistem MRP menggunakan komputer untuk memproyeksi kebutuhan bahan dengan
mengembangkan jadwal pembelian dan jadwal produksi berdasarkan permintaan yang
diproyeksikan. Kelemahan utama MRP adalah:
 Model yang digunakan untuk memproyeksikan kebutuhan barang sering rumit
 Memerlukan periode yang panjang untuk dikembangkan
 Harus menggunakan komputer. Sebab itu suatu sistem mrp adalah mahal sekali.
b. Sistem Persediaan Tepat Waktu (Just In Time/ JIT)
Sistem ini awalnya dikembangkan oleh Jepang yang menamakan sistem ini sebagai "Kanban
Sistem". Tujuan sistem JIT adalah mengurangi persediaan mencapai titik yang paling rendah
mungkin. Optimum dari sistem Tepat Waktu adalah memperoleh bahan secukupnya aja (Just
enough materials) untuk menjalankan lini produksi bergerak dalam basis yang berkesinambungan.
Sebagai contoh, General Motors telah menggunakan pendekatan persediaan tepat waktu sejak
1980 dan mengurangi biaya yang berhubungan dengan persediaan tahunan dari US $ 8 Miliar
menjadi US $ 2 Miliar.
5. Teknologi informasi (Information Technology/IT)
Penggunaan teknologi informasi komputer yang canggih dalam proses produksi memungkinkan :
 Manajer melakukan kontak "Real Time" dengan proses produksi
 Manajer dapat memonitor dan mengendalikan operasi dengan dasar menit ke menit
 Pemantauan yang terus-menerus atas masukan dan keluaran dari proses produksi meningkatkan
efisiensi produksi dan kualitas produk

BAB 6 - FILOSOFI JUST IN TIME

Computer - Integrated Manufacturing System (CIMS)

CIMS merupakan proses produksi yaitu semua bagian dari sistem di integrasi secara penuh melalui
teknologi komputer. Dulu pesanan diterima memakan waktu beberapa minggu untuk dipenuhi. Sekarang
konfigurasi arus kerja JIT sedang merombak lingkungan usaha. Secara keseluruhan sistem produksi,
pemesanan matrial, penagihan, pembayaran dan sistem akuntansi sedang konfigurasikan dan dihubungkan
dengan komputer sehingga mengeliminasi 80% sampai 90% waktu produksi.

Filosofi Just In Time

Dua pendekatan yang independen untuk mengeliminasi pemborosan dalam perusahaan manufaktur
yang telah muncul yaitu:
a. Otomatisasi : Mendekatkan persoalan pemborosan dari sudut fisik. Operasi yang repetitive dan
mekanikal memberi kemungkinan mereka sendiri untuk mengotomatisasi proses dan otomatisasi
secara besar mengurangi pemrosesan dari bahan baku yang jelek dan unit yang rusak.
b. Pendekatan Just In Time : Mendorong perubahan total, baik fasilitas Manufacturing maupun
kejadian yang menggerakkan proses produksi merupakan suatu filosofi manajemen, yaitu semua
sumber daya termasuk material personil, dan fasilitas digunakan dalam keadaan tepat waktu.

Letak Prabik (Factory Layout) yang Tradisional VS JIT

Dalam proses Manufakturing Tradisional Terdapat lima waktu pemrosesan suatu produk yaitu :

a. Waktu pemrosesan (produksi)

b. Waktu inpeksi
c. Waktu perpindahan
d. Waktu tunggu
e. Waktu penyimpanan
Dari kelima bagian yang disebutkan lingkup JIT mencoba untuk mengeliminasi semuanya Kecuali
waktu produksi aktual karena karena 4 lainnya adalah aktivitas yang biasanya tidak menambah nilai
produk.

JIT : Manufakturing yang Padat Modal VS Manufaktuting yang Padat Karya

Peralihan proses manufakturing ke pendekatan JIT meningkatkan penekanan penggunaan jam
kerja mesin dan mengurangi penggunaan jam kerja tenaga langsung. Sekarang ini jam kerja mesin
menggantikan tenaga kerja langsung pada waktu biaya overhead dialokasikan ke biaya produksi. Tarif biaya
overhead yang ditentukan dimuka yang digunakan untuk menetapkan harga dan penganggaran tidak hanya
menggunakan tenaga kerja sebagai suatu basis aplikasi.

Unsur-unsur yang Mendukung Filosofi JIT

JIT biayanya diartikan sebagai suatu filosofi, yaitu suatu pendekatan untuk menyelesaikan pekerjaan
yang didasarinya. Ide-ide yang mendukung termasuk :
1. Sederhana adalah lebih baik
2. Penekanan pada kualitas dan perbaikan berkesinambungan (continuous improvement)
3. Mempertahankan persediaan yang menjadi sumber pemborosan dan pekerjaan jelek yang tersembunyi
4. Setiap aktivitas atau fungsi yang tidak menambah nilai produk harus dihilangkan
5. Barang diproduksi hanya apabila dibutuhkan
6. Pekerja harus berketerampilan banyak (multiskilled) dan berpartisipasi dalam memperbaiki efisiensi
dan kualitas produk
Filosofi di atas terdiri dari elemen-elemen pendekatan JIT terhadap produksi (Fungsi JIT), sebagai
berikut :
1. Memelihara tingkat persediaan yang minimum
2. Mengembangkan perencanaan produksi yang "pull-through" dan prosedur penjadwalan
3. Membeli material dan memproduksi produk apabila dibutuhkan dalam lot size yang kecil
4. Melakukan set up mesin yang sederhana dan murah
5. Mengembangkan tenaga kerja yang berketerampilan banyak
6. Merupakan suatu sistem manufaktur fleksibel (FMS)
7. Mempertahankan tingkat kualitas produk yang tinggi
8. Mendorong perbaikan lingkungan kerja yang berkesinambungan

BAB 7 - PEMBELIAN JUST IN TIME (JUST IN TIME PURCHASING)

Menurut A. Ansari dan B. Modarress, faktor-faktor dibelakang keberhasilan Jepang disebabkan 3

faktor dasar yaitu :
 Karakteristik Manajemen Praktik Manajemen Jepang Pengaruh Terhadap Mutu dan
Produktivitas
1. Gaya Manajemen
 Pengambilan keputusan Pengambilan keputusan Lebih banyak tanggung jawab
konsultatif melibatkan karyawan secara diberikan kepada karyawan,
partisipatif, Arus informasi dari dalam menciptakan komitmen
bawah ke atas, Fokus dan hubungan yang harmonis di
ditempatkan pada mendefinisi antara partisipan.
masalah, banyak solusi yang di
eksplorasi.
 Sumber daya manusia Menekankan pada investasi Macam-macam program
jangka panjang dalam sumber pelatihan yang terus-menerus
daya manusia, dengan pelatihan untuk memperbaiki
di tempat kerja yang terus- keterampilan yang berhubungan
menerus, dibarengi dengan studi dengan pekerjaan dan
dalam kelas yang formal. penyesuaian terhadap teknologi.
 Pemekerjaan sumur Terdapat sistem kerja and Komitmen dan loyalitas yang
hidup seumur hidup untuk karyawan kuat dikembangkan antara
sampai dengan umur 55 tahun. karyawan dan perusahaan.
 Perencanaan Jk. Panjang Manajemen puncak mengejar Personil manajemen menengah
pencapaian tujuan organisasi dan rendah dorong untuk
jangka panjang. melatih kreativitas dalam
mengembangkan tujuan
menengah.
2. Teknologi dan Inovasi
 Otomatisasi, Robotik Perubahan perubahan teknologi Otomatisasi dan robotik tidak
baru diperkenalkan dan dipertimbangkan sebagai
diadopsi. ancaman oleh karyawan.
Produktivitas meningkat dan
mutu produk lebih tinggi.
3. Teknik Manufakturing
 Pengendalian mutu SQC digunakan untuk membuat Banyak usaha yang dibutuhkan
statistikal (SQC) mutu benar pada waktu pertama untuk menghasilkan produk,
kali. sehingga alokasi sumber daya
yang jarang menjadi lebih
efisien.
 Tujuan Sistem JIT diimplementasikan Mutu produk dan produktivitas
untuk mengeliminir diperbaiki melalui eliminasi
pemborosan. pemborosan.

Alasan Fungsi Pembelian Menjadi Penting

 Bagian pembelian secara tradisional dipandang sebagai pusat biaya (Cost Center) dan berada pada
tingkat yang bawah dalam suatu struktur organisasi. Fungsi pembelian adalah membeli barang dan jasa
yang berkualitas baik, dalam jumlah kuantitas yang benar, dengan harga yang bersaing, dan sumber yang
tepat dan pada waktu yang tepat. Istilah "purchasing" mencakup proses pembelian mulai dari penentuan
kebutuhan, penunjukan pemasok, pencapaian harga, syarat-syarat, kondisi yang pantas, mengeluarkan
kontrak untuk pesanan, dan melakukan tindak lanjut untuk memastikan pengiriman yang baik.

Analisis Komparatif dari Praktek Pembelian JIT Dengan Pembelian Tradisional

Aktivitas Pembelian
1. Tanggung Jawab Penuh
 Menetapkan ukuran lot
 Pemilihan pemasok
 Penilaian pemasok
2. Tanggung Jawab Parsial
 Inspeksi komponen yang Perhitungan
masuk
 Penentuan mode Terdapat perhatian pada ongkos Terdapat perhatian pada ongkos
transportasi
 Penentuan spesifikasi Membeli lebih mempercayai Pembeli lebih percaya pada
produk
3. Aspek-aspek yang Berhubungan
 Pekerjaan klerikal
 Pengemasan
Pembelian JIT Pembelian Tradisional
Pembelian dalam laut kecil Pembelian dalam batch yang
dengan pengiriman yang sering. besar dengan pengiriman yang
tidak sering.
Hanya terdapat satu penawaran Terdapat sumber penawaran
yang dipilih untuk komponen yang banyak untuk suatu
tertentu, dengan daerah komponen tertentu, dengan
geografis yang dekat dan kontrak jangka panjang.
dengan kontrak jangka panjang.
Menekankan pada mutu produk, Menekankan pada mutu produk,
performa pengiriman, dan harga. performa pengiriman, dan harga.
Tidak ada presentasi penolakan Sekitar 2% penolakan dari
dari pemasok yang dapat pemasok yang diterima.
diterima.
dan inspeksi Pembeli bertanggung jawab
komponen dikurangi dan sering untuk penerimaan,
di eliminasi. penghitungan dan menginfeksi
semua komponen yang masuk.
angkut "in bound" dan "out angkut "out bound" dan biaya
bound" serta pengiriman yang "out bound" yang lebih rendah.
tepat waktu. Jadwal pengiriman tergantung
Jadwal pengiriman diserahkan pada pemasok.
kepada pembeli.
spesifikasi performa dari pada spesifikasi desain daripada
desain produk. performa produk.
Pemasok didorong agar inovatif. Pemasok mempunyai sedikit
kebebasan dalam spesifikasi
desain.
Lebih sedikit waktu digunakan Terdapat banyak pekerjaan
untuk pekerjaan klerikal. klerikal yang diperlukan.
Waktu pengiriman dan tingkat Perubahan dalam tanggal
kuantitas dapat diubah melalui pengiriman dan kuantitas
pemberitahuan telepon. memerlukan pesanan pembelian
(PO).
Kontainer standar yang kecil Pengemasan yang reguler untuk
digunakan untuk menampung setiap tipe komponen dengan
 kuantitas yang tepat untuk tidak ada spesifikasi yang jelas
menspesifikasi spesifikasi. terhadap isi produk.

Manfaat Penerapan JIT Purchasing

Perusahaan di Amerika Serikat yang menetapkan sistem pembelian JYJ telah melaporkan manfaat-
manfaat, baik yang "tangibles" maupun yang "intangibles".
Manfaat Tangibles (Berwujud) Manfaat Intangibles (Tidak Berwujud)
1. Turn over Pembelian bahan baku bertambah 1. Memperbaiki kualitas produk
kurang lebih 97%
2. Ketepatan pengiriman meningkat 23% 2. Berhasil mendorong pemasok memenuhi
kualitas yang diperlukan
3. Lead time pengiriman berkurang 17% 3. Memperbaiki produktivitas
4. Biaya scrap terhadap jumlah dolar pembelian 4. Jadwal produksi yang lebih baik
berkurang 40%
5. Pekerjaan ekspedisi berkurang 33% 5. Mengurangi keperluan untuk menginspeksi
barang-barang yang masuk
6. Reduksi dalam item persediaan yang dibeli 6. Meningkatkan efisiensi
turun 31%
7. Waktu implementasi perubahan-perubahan oleh 7. Memperbaiki posisi kompetitif
pemasok berkurang 28%
8. Produksi perusahan yang sudag menggunakan 8. Memperbaiki desain produk
JIT tidak pernah menghasilkan barang Reject
9. Memperbaiki moralitas dalam produksi
10. Lebih banyak kontrak personal dengan
pemasok
11. Mengurangi pekerjaan klerikal

BAB 8 - PRODUKSI JIT (JIT PRODUCTION)

Sistem produksi just in time mungkin merupakan inovasi manajemen mengenai peningkatan
produktivitas yang paling penting sejak studi waktu dan gerak (time and motion study) oleh Frederick
Winslow Taylor pada abad ini. Ia merupakan inovasi Jepang dan terutama dipraktekkan oleh Toyota. Tidak
ada hal yang unik mengenai produksi JIT. Ia dapat digunakan pada setiap tempat.
Produksi JIT berarti memproduksi dan membeli kuantitas yang sangat sedikit pada saat yang tepat dan
untuk digunakan. Disimpulkan bahwa JIT cocok untuk produksi yang bervolume tinggi, akan tetapi tidak
cocok untuk "job shop" yang bervolume lebih kecil.

BAB 9 - MENGELIMINASI BIAYA YANG TIDAK BERNILAI TAMBAH (NON VALUE ADDED
COST) DALAM MANUFAKTURING

Suatu contoh dari aktivitas yang tidak efisien dan tidak bernilai tambah adalah sebagai berikut:
Apabila sekarang ini rata-rata memakan waktu 15 menit untuk memproses suatu pesanan pembelian secara
manual, akan tetapi suatu studi waktu dan gerak menyimpulkan bahwa hal ini Seharusnya hanya memakan
waktu 12 menit, tambahan 3 menit adalah tidak bernilai tambah. Sebagai tambahan, apabila suatu sistem
pesanan pembelian diperlukan mungkin standar waktu yang baru adalah 5 menit. Menurut kriteria non-
value-added, 10 menit (15 menit dari waktu aktual dikurangi 5 menit untuk sistem pesanan pembelian)
merupakan waktu yang tidak bernilai tambah (non value added time).

Perlakuan Sekarang Atas Biaya yang Tidak bernilai Tambah

Sistem akuntansi biaya sekarang tidak membedakan antara biaya yang bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah. Praktek akuntansi biaya yang paling mendekati prinsip "tidak bernilai tambah" adalah biaya
standar (standard cost). Biaya Standar adalah biaya yang ditentukan dimuka, yang dikembangkan dengan
menggunakan kondisi normal dari efisiensi dan volume produksi. Perbedaan antara biaya aktual dan biaya
standar menimbulkan varian biaya standar. Kondisi seperti kelebihan pemakaian bahan upah yang tidak
efisien, dan waktu mesin yang menganggur menimbulkan varian yang tidak menguntungkan. Semua biaya
ini tidak bernilai tambah.

Apa Sebabnya Perlakuan Sekarang Harus Dimodifikasi

Perlakuan terhadap aktivitas tidak bernilai tambah harus dimodifikasi karena beberapa alasan penting
yang terutama karena:
1. Biaya yang tidak bernilai tambah menutupi kemungkinan untuk mengeliminir pemborosan
2. Tidak mempunyai dasar (baseline) untuk menilai performa
3. Biaya yang tidak bernilai tambah menimbulkan kesulitan untuk menentukan prioritas perbaikan
performa
4. Biaya yang tidak bernilai tambah dapat membiayai investasi.

Kesempatan Untuk Mengeliminasi yang Disembunyikan

Peranan yang penting dari suatu sistem akuntansi adalah untuk memberikan informasi dalam suatu
format yang cocok untuk pengambilan keputusan. Sebagai contoh, suatu metode untuk menghitung efisiensi
siklus Manufacturing (manufacturing cycle efficiency/MCE) adalah dengan persamaan berikut:
MCE = Waktu proses / (Waktu proses + Waktu tunggu + Waktu gerak)
Di banyak perusahaan manufacturing, MCE biasanya kurang dari 10%. Dalam suatu lingkungan
Manufacturing yang optimal, MCE harusnya 100%, karena tujuan dalam lingkungan demikian adalah untuk
mengeliminasi pemborosan dengan memenuhi kebutuhan pada setiap tahap produksi.

Mengidentifikasi Aktivitas yang Tidak Bernilai Tambah

Contoh berikut menggambarkan biaya yang dapat diklasifikasikan sebagai "tidak bemilai tambah",
yaitu :
a. Biaya yang berhubungan dengan keputusan membuat , membeli yang tidak valid (invalid make
or buy decisione). Apabila suatu perusahaan membeli suku cadang komponen dari luar perusahaan,
sedangkan mereka sudah dapat lebih menguntungkan dan efektif memproduksi secara intern, maka
akan terjadi biaya yang tidak berilai tambah.
b. Biaya yang berhubungan dengan komponen atau isi upah yang tidak sahih. Komponen upah
suatu produk ditentukan terutama selama desain produk dan fase proses perencanaan. Mendesain
kembal produk atau proses manufakturing serng mem berikan potensi yang signifikan untuk perbaikan
produktivitas. Perbedaan antara komponen upah aktual dan tingkat minimum absolun merupakan
biaya yang tidak bernilai tambah.
c. Biaya dari letak produksi fisik. Dalam pabrik manufakturing, hubungan antara waktu, pendapatan,
dan biaya sangat berkaitan. Menurut prinsip tradisional dan "non-value added", nilai yang ditambah ke
suatu produk hanya apabila ia diproses. Aktivilas yang berhubingan dengan waktu gerak (move time)
dan waktu tunggu (wait time) menambah biaya yang tidak diperlukan terhadap produk dan harus
ditargetkan untuk peng eliminasian.
d. Biaya dari non standarisasi. Terdapat kesempatan untuk meningkatkan volume produk melalui
rationalisasi proses manufakturing dan standarisas komponen. Biaya teknologi yang lebih tinggi
berhubungan dengan non standarisasi yang merupakan biaya yang tidak bernilai tambah. Konsep
"non-value-added" adalah dinamis. Nilai efisiensi dasar berubah secara kontinyu dengan berbagai
kondisi usaha, kapabilitas "state-of the art" yang baru, dan pengetahuan yang diperluas. Ini
dlaksanakan dalam basis yang berkesinambungan.

Mengadakan Pengukuran Performa

Konsep "tidak bemilai tambah" diterapkan tidak hanya pada biaya, tetapi juga pada performa. Tolok
ukur perfoma harus diadakan untuk:
- Lead time - Kualitas

- Persediaan - Jadwal perfoma

- Biaya konversi - Jam mesin per komponen

Banyak pengukuran performa yang digunakan dalam manufakturing yang tradisional tidak dapat
diterapkan dalam "continuous- flow manfacturing". Tolok ukur tersebut tidak bertujuan dalam mengeliminir
interupsi yang tidak diperlukan dalam rangkai memudahkan transisi terhadap "continuous-flow
manufacturing". Beberapa perbedaan yang spesifik adalah :
a. Standar upah yang temasuk penyisihan untuk penundaan yang tidak dapat dihindarkan.
b. Biaya set up sering diperlakukan sebagai upah langsung yang bernilai tambah dan dimasukkan
sebagai tolok ukur efisiensi.
c. Mengukur efisiensi dari operator individual dan penyedia mendorong produksi barang setengah jadi
yang tidak diperlukan.
d. Pengukuran pemakaian mesin mendorong mesin yang berjalan melebihi permintaan jadwal harian.
e. Prosedur penilaian persediaan mendorong persediaan yang tinggi untuk "overliquidate" biaya
overhead dan meningkatkan pendapatan.
f. Tolok ukur varian harga pembeliannya menekankan penetapan harga material oleh supplier daripada
kualitasnya.
g. Beberapa tolok ukur area kerja mendorong supoptimisasi, yang berpengaruh buruk terhadap performa
pabrik secara keseluruhan.

Pelaporan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah

Laporan biaya produk harus diperluas untuk membuat biaya tidak bernilai tambah dapat dilihat oleh
manajemen. Data biaya produk harus diorganisir berdasarkan elemen biaya dan harus dibagi menjadi jumlah
yang bemilai tambah dan yang tidak bemilai tambah.
Contoh penerapan :
Sebuah perusahaan raksasa di Amerika Serikat yaitu General Electric (GE) telah menggunakan
pendekatan "value-added/non value added" dalam manajemen biayanya pada suatu pabrik perakitan
peralatan medis. Perusahaan GE adalah sebuah produsen global dari produk industri dan konsumen, dengan
hampir 300.000 karyawan yang membuat sekitar 135.000 produk yang berbeda di lebih dari 350 lokasi di
seluruh dunia. GE mengimplementasikan pendekatan ini dalam 3 tahap, yaitu:
Tahap 1 : Mengidentifikasi atribut produk yang dipandang bernilai termasuk pelanggan. Untuk pabrik GE,
atribut tersebut termasuk kualitas, ketergantungan (dependability) dan harga.
Tahap 2 : Mengidentifikasikan aktivitas yang menyebabkan pekerjaan dalam proses operasi (seperti lini
produksi), dan menilai apakah setiap aktivitas menambah nilai. 30 aktivitas diidentifikasikan
oleh GE. Personil operasi kemudian mengklassifikasikan aktivitas sebagai bernilai tambah,
tidak bernilai tambah (pemborosan) atau area abu-abu yang tidak jelas (grey area).
Contoh:
Kategori Contoh
Bernilai tambah Waktu perakitan
Tidak bernilai tambah Waktu pengerjaan ulang (Rework time)
Area abu-abu Penugasan pekerjaan (work assigment)

Tenaga kerja secara keseluruhan menghabiskan 35 % waktunya dalam aktivitas yang berilai tambah,
51 % dalam aktivitas yang tidak berilai tambah, dan 14 % dalam aktivitas pada area abu-abu.
Tahap 3 : Mengidentifikasikan dan mengeliminir penyebab ahap aktivitas yang tidak berilai tambah.
Kolom 1 dalam tabel di bawah ini merupakan 5 aktivitas yang paling tidak bernilai tambah,
yang diidentifikasikan oleh GE. Kolom ke 2 dari tabel merupakan variabel yang ada sekarang.
Personil operasi percaya hal tersebut merupakan faktor penyebab timbulnya biaya (cost driver)
dari aktivitas tersebut. Manajemen kemudian berusaha untuk mengurangi pengaruh dari "cost
driver" yang tidak mempunyai nilai tambah.
Tahap 4 : Aktivitas yang tidak bernilai tambah dan "cost driver" nya pada suatu rencana perakitan
peralatan medis di General elektric.

Aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah Contoh cost driver

1. Material yang di akumulasikan (material dan  Lokasi persediaan
barang setengah jadi di bagian produksi)  Prosedur persediaan
 Urutan perakitan
 Jumlah nomor komponen yang terpisah pada
sebuah produk
2. Ekspedisi material  Kesalahan saldo persediaan
 Kesalahan dalam memesan
 Variasi dari hasil material
 Perubahan jadwal
3. Mutasi material  Letak pabrik
 Peralatan penanganan
4. Pengerjaan ulang  Kesalahan perakitan
 Kerusakan penanganan
 Kualitas pemasok
5. Pengujian/verifikasi  Masalah kualitas
 Pelatihan personil
 Desain produk

Sebagai contoh, perubahan dalam tata letak pabrik mengurangi mutasi material. Sama halnya,
perubahan dalam desain produk mengurangi jumlah komponen yang berbeda dalam suatu produk. Hasil dari
usaha yang sama dalam 12 bulan berikutnya termasuk:
 21 % reduksi dalam biaya upah per unit.
 50 % reduksi dalam barang setengah jadi, dan,
 50 % reduksi dalam kerusakan yang dapat dideteksi pada pengujian akhir.
 Lead time produk berkurang 60 %
 Ruang yang dipakai berkurang 50%
 Transaksi dalam gudang persediaan berkurang 57 %
 Perbaikan waktu pengiriman atas jumlah pesanan yang dikirim sebesar 5 %.
 Jumlah unit yang diselesaikan dan dikirim per minggu meningkat dari 6 menjadi 10.
 Memperbaiki kesempatan belajar
 Tenaga inspeksi khusus dieliminir, kecuali pada akhir pengujian.

BAB 10 - KALKULASI BIAYA PRODUK DALAM LINGKUNGAN JIT

Pengaruh JIT dalam Kalkulasi Biaya Produk

Perubahan kalkulasi biaya produk yang disebabkan flosofi JIT dapat dihubungkan terhadap konsep
dan sel operasi (Operat cell atau Island). JIT adalah suatu perang yang tak berakhir (never ending war)
terhadap pemborosan (waste) dan eliminasi dan aspek yang tidak berilai tambah dari proses produksi. Agar
lebih baik memahami pendekatan JIT dalam kalkulasi biaya produk, perlu menghubungi elemen waktu dan
proses produksi tradisional, sebagai berikut :
1. Waktu pemrosesan (Processing time), yaitu jumlah waktu aktual suatu produk dikerjakan.

2. Waktu inspeksi (inspection time), yaitu waktu yang digunakan, baik untuk menemukan produk yang
rusak atau mengerjakan ulang unit yang rusak.

3. Waktu pindah (Moving time), yaitu waktu yang digunakan untuk memindahkan produk dani suatu
operasi atau departemen ke yang lain.

4. Waktu tunggu (Queue/wait time) yaitu waktu yang dihabiskan suatu produk menunggu untuk
dikerakan pada waktu mereka tiba pada operasi yang berikut.

5. Waktu penyimpanan (Srorage time), yaitu waktu suatu produk, baik dalam gudang penyimpanan
bahan baku, persediaan barang setengah jadi atau persediaan barang jadi menunggu untuk dijual atau
dikirim.

"Cost Driver" yang Baru

Istilah "Cost driver" adalah sangat penting untuk akuntansi manajerial dalam pengaturan JIT. Suatu
"Cost driver" adalah setiap aktivitas yang menyebabkan terjadinya biaya. Cost driver adalah setiap aktivitas
yang menimbulkan biaya. Cost driver merupakan faktor yang dapat menerangkan konsumsi biaya-biaya
overhead. Faktor ini menunjukkan suatu penyebab utama tingkat aktivitas yang akan menyebabkan biaya
dalam aktivitas-aktivitas selanjutnya.
Tabel 2 :Contoh-contoh "Cost Drivers" yang Potensial
- Number of labor transactions - Number of vendors
- Number of material moves - Number of units reworked
- Number of parts received in a month - Number of engineering change orders
- Number of products - Number of direct labor employees
- Number of schedule changes - Number of new parts added
Sebagai contoh, diambil suatu "Cost driver" yaitu "Number of engineerine change orders" dan
mengembangkan suatu daftar biayal yang menyebabkannya. Biaya yang mungkin disebabkan oleh suatu
pesanan perubahan perekayasaan (engineering change orders) termas
 Tambahan waktu perekayasaan dan biaya upah langsung
 Utilitas dari biaya ruangan yang berhubungan dengan pekerjan tambahan
 Waktu set up mesin yang disebabkan perubahan pesanan
 Waktu pekerjaan ulang produk dalam sel kerja
 Biaya konversi lain-lain dari sel

Biaya Standar
 Biaya standar adalah biaya yang ditentukan dimuka, yang merupakan jumlah biaya yang seharusnya
dikeluarkan untuk membuat satu satuan produk atau untuk membiayai kegiatan tertentu. Penggunaan sistem
biaya standar memberikan manfaat bagi perusahaan untuk (Abdul Halim, 1995) :
1. Perencanaan dan persiapan anggaran
2. Pengambilan keputusan tentang harga jual produk, strategi pengembangan produk dan sebagainya.
3. Pengendalian biaya
4. Menilai hasil implementasi
5. Tingkatkan kesadaran akan pentingnya penghematan biaya
6. Implementasikan Management By Objective (MBO)
7. Membedakan biaya yang telah dihabiskan untuk produksi jadi, inventaris produk dalam proses dan
sebagainya
8. Tekan biaya administrasi
9. Menyajikan laporan biaya dengan cepat

Penentuan biaya standar dapat dibagi menjadi tiga bagian (Mulyadi, 1991: 419) :
1. Biaya bahan baku standar
a. Harga standar (tarif) bahan langsung ditentukan oleh :
 Harga satuan bahan langsung yang harus dibeli
 Perubahan harga yang terjadi selama tahun yang bersangkutan
 Standar terpisah harus ditetapkan untuk setiap bahan
 Bagian akuntansi biaya atau pembelian
b. Jumlah standar bahan baku ditentukan dengan :
 Investigasi teknis
 Analisis catatan masa lalu
2. Biaya tenaga kerja langsung standar
a. Jam kerja standar dapat ditentukan oleh :
 Hitung rata-rata jam kerja yang dikonsumsi dalam suatu pekerjaan dari lembar biaya periode
sebelumnya.
 Lakukan uji coba operasi produksi dalam kondisi normal yang diharapkan.
 Melakukan investigasi terhadap gerak dan waktu dari berbagai kondisi kerja karyawan yang
diharapkan.
 Tahan estimasi yang masuk akal, yang didasarkan pada pengalaman dan pengetahuan operasi
produksi dan produk
b. Tingkat upah standar ditentukan oleh :
 Perjanjian dengan organisasi karyawan.
 Data upah masa lalu yang dapat digunakan sebagai tingkat upah standar.
 Perhitungan tingkat upah dalam kondisi operasi normal
3. Biaya overhead pabrik standar
a. Siapkan anggaran untuk biaya overhead pabrik dengan mempertimbangkan tingkat aktivitas
(kapasitas) yang termasuk :
 Kapasitas teoritis adalah kapasitas pabrik atau departemen untuk menghasilkan produk dengan
kecepatan penuh tanpa berhenti selama jangka waktu tertentu.
 Kapasitas notmal adalah kemampuan perusahaan untuk memproduksi dan menjual produk
mereka dalam jangka panjang.
 Kapasitas nyata adalah kapasitas yang diharapkan akan tercapai di tahun mendatang.
b. Pilih dasar untuk memuat biaya overhead pabrik untuk produk, termasuk :
 Unit produk
 Biaya bahan baku
 Biaya tenaga kerja langsung
  Jam kerja langsung
 Jam mesin

Biaya Langsung VS Biaya Tidak Langsung

Biaya langsung (direct cost) adalah biaya yang dapat dibebankan secara langsung kepada objek biaya
atau produk. Contoh biaya langsung adalah bahan langsung (bahan baku), upah pekerja yang langsung
terlibat dalam proses produksi barang di pabrik, iklan, ongkos angkut, dan sebagainya.

Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang sulit atau tidak dapat dihubungkan dan
dibebankan secara langsung dengan unit produksi, dan secara akurat ditelusuri ke objek biaya. Biaya yang
dapat ditelusuri pada objek biaya akan meningkatkan keakuratan pembebanan biaya. Contoh biaya tidak
langsung adalah gaji pimpinan, gaji mandor, iklan untuk lebih dari satu macam produk, dan sebagainya.
Biaya tidak langsung sering disebut biaya overhead yang terbagi lagi menjadi biaya overhead pabrik,
biaya penjualan, serta biaya umum dan administrasi.

Tabel 3. Direct VS Indirect Cost-Changes by JIT

Traditional Environment JIT Environment
Direct Direct labor Direct
Indirect Repair and maintenance Direct
Indirect Material Handling Direct
Indirect Operating Supplies Direct
Indirect Utility costs Direct
Indirect Supervision Direct
Indirect Depreciation Direct
Indirect Supporting service functions Mostly direct
Indirect Building occupancy Indirect
Indirect Insurance and taxes Indirect

Pendekatan IBM (International Business Machine)

IBM merupakan suatu perusahaan di Amerika yang berhasil menerapkan konsep produksi JIT. Di
IBM diklasifikasikan menjadi 3 kelompok dan berhubungan dengan produk, yaitu :
1. “Production floor expense”, yaitu dibebankan secara langsung ke produk karena mereka mengalir
melalui sel manufakturing.

2. Nonoccupancy – related support cost, seperi akuntansi biaya dan pemerosesan data, dibebankan secara
langsung ke produk yang menggunakan jasa mereka.

3. “Occupancy – related costs”, yang dialokasi ke produk. Pembeban langsung dari kedua-duanya
“production floor expenses” dan “support cost” memberikan akuntansi biaya produk dan
meningkatkan pengetahuan tentang pentingnya setiap biaya terhadap proses maunfakturing.

Perkiraan "Raw in Process Inventory"

Karena bahan baku di pesan dan terima tepat waktu (just in time) untuk digunakan tidak perlu
mendapat mereka pada perkiraan dan baku mereka secara langsung di debit ke perkiraan "Raw in process
inventory" dengan ayat jurnal :

Raw in Process Inventory xxx

 Hutang dagang xxx

(Mencatat pembelian bahan baku)

Pada saat barang telah selesai, jurnal berikut dilakukan:

Persediaan barang xxx

Raw in Process Inventory xxx

Apabila penyesuaian telah dibuat pada akhir suatu periode akuntansi karena biaya overhead lebih atau
kurang dibebankan, debet dan kredit dilakukan hanya pada persediaan Raw-in Process dan persediaan
barang jadi. Sebagai contoh, asumsikan biaya overhead pabrik lebih dibebankan Rp 1.600.000, dan Rp
100.000 harus didisposisi ke barang setengah jadi dan Rp 500.000 ke persediaan barang jadi; sisanya Rp
1.000.000 ke harga pokok penjualan, maka ayat jurnalnya adalah :
Biaya overhead yang dibebankan Rp 1.600.000

Persediaan Raw in Process Rp 100.000

Persediaan barang jadi Rp 500.000

Harga pokok penjualan Rp 1.600.000

(Menyesuaikan biaya overhead yang lebih dibebankan)

Suatu contoh terakhir ini membantu menjelaskan perkiraan persediaan Raw in Process. Anggaplah
bahwa Rp 17.500.000 dari bahan baku dibeli dan akunyan mengahrgai bahan baku tersebut Rp 1.500.000
lebih tinggi, maka ayat jurnal berikut dibuat untuk mencatat pembelian :
Persediaan Raw in Process Rp 1.600.000

Selisih harga bahan baku Rp 1.500.000

Hutang dagang Rp 17.500.000

BAB 11 - AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM LINGKUNGAN JUST IN TIME

A. Konsep-konsep Dasar JIT

Sejarah JIT
Sistem ini dikembangkan oleh Toyota Motor Company di Jepang. Richard J. Schonberger dalam
bukunya "Japanese Manufacturing Technique-Nine Hidder Lessons In Simplicity" mengatakan bahwa
menurut orang-orang tua Jepang (Japanese Old- Timers), sistem JIT mulai digunakan secara luas dalam
industri perkapalan (shipbuilding industry) sejak 20 tahun yang lalu. Ceritanya adalah pada waktu itu industri
baja (steelmakers) berkelebihan produk karena ekspansi yang berlebihan (Over expanded).
Kapasitas industri baja bertumpuk, sehingga pabrik-pabrik kapal bisa mendapatkan pesanan bajanya
dengan sangat cepat. Pabrik kapal memanfaatkan situasi dengan menekan persediaan bajanya, dari kira-kira
untuk sebulan produksi menjadi tiga hari. Pabrik-pabrik. kapal itu menerima bajanya "tepat waktu" (Just-int-
Time). Gagasan JIT kemudian menyebar ke perusahaan-perusahaan pembuat suku cadang (equipment
manufacturing) yang mulai melakukan pengiriman tepat waktu dan para pemasoknya dan mulai
menggunakan sistem JIT untuk pekerjaan-pekerjaan di dalam pabriknya
Aplikasi modern sistem JIT ini mulai terkenal pada pertengahan tahun 1970 di Toyota oleh Taiichi
Ohno, wakil presiden Toyota, dan beberapal oleganya. Konsep JIT kemudian berpindah ke Amerka Serikat
sekitar tahun 1980 di pabrik Kawasaki Heavy Industry (KHI) di kota Lincoln, negara bagian Nebraska. Sejak
itu banyak perusahaan yang terbaik di Amerika Serikat, seperti Ford, General Motor, Motorola, Black and
Dekker, Briggs and Sratton Hewlet Packard, BM. John Deere, Bendix, Mercury Marine, Rockwell Tennant,
honeywell dan lain-lain mulai menerapkan sistem JIT, termasu pula industri-industri otomatif dan elektronik.
Konsep JIT ini ekarang sudah mulai dimengerti dan digunakan oleh industri di Amerika.

Falsafah dan Pengertian JIT Just-in-Time (JIT)

Merupakan cara pemikiran baru tentang manufakturing. Menurut Roger G. Schroeder, JIT merupakan
suatu falsafah karena pengertiannya jauh lebih luas dari hanya pengendalian persediaan. JIT mencakup
sistem repetitif secara keseluruhan, JIT menjadi sangat terkenal sebagai metode yang sangat digemari untuk
produksi repetitif atau produksi massa yang pada umumnya memproduksi kumpulan-kumpulan produk
dalam jumlah besar, dengan mengikuti serangkaian operasi yang sama dengan kumpulan produksi
sebelumnya.
Komponen produksi diproduksi tepat pada waktunya untuk memenuhi kebutuhan produksi daripada
pendekatan tradisional, yang memproduksi komponen kalau-kalau terjadi sesuatu (Just in Case). Industri
Jepang menghasilkan dalam jumlah sedikit dengan tepat waktu (Producing Small Ouantities "Just-ln-Time")
sedangkan industri Barat memproduksi dalam jumlah besar kalau kalau teriadi sesuatu (Producing Massive
Ouantiies "Just-lm Case"). Sistem JIT mengakibatkan persediaan yang lebih rendah dan kualitas barang
yang lebih rendah dan kualitas barang yang lebih baik daripada sistem JIC (Just in Case).

Peranan JIT
Peranan JIT Industri yang bertujuan ekspor harus menghadapi kompetisi dunia internasional. Masalah
manufakturing sebenamya merupaka masalah inti, karena untuk mempertahankan keuntungan kompetitif
perusahaan perlu mengurangi biaya produksinya dan memperbaiki mutu barangnya.

Tujuan (Objective) JIT

a. JIT bertujuan untuk membuat proses produksi menjadi efektif, lebih cepat, dan biaya overhead
menjadi lebih rendah.
b. Menghasilkan produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan.
c. Menghilangkan pemborosan (Menciptakan Zero Defect)
d. Memperbaiki aliran produksi dan menyempurnakan kualitas produk

Keuntungan Just In Time (JIT)

a. Seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien.
b. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
c. Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
d. Kertas kerja dapat lebih simple.
e. Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebihtinggi misalnya,
dengan mengadakan promosi tambahan
Kelemahan Just In Time (JIT)
Satu kelemahan sistem Just In Time (JIT) adalah tingkatan order ditentukan oleh data permintaan
historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori akan habis dan
akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

B. Akuntansi Biaya dalam Lingkungan Just-In-Time

Konsep Pemborosan (Waste)

Menurut JIT Latar belakang muncuinya sistem JIT sebenamya dapat ditelusuri pada lingkungan
Jepang yang kekurangan sumber alam dan mempunyai tempat yang terbatas. Jepang telah mengembangkan
suatu keengganan (aversion) terhadap pemborosan (waste). Pemborosan diartikan sebagai barang yang
cacat, pengerjaan kembali dan bahan yang terbuang. JIT mendefinisikan "waste" sebagai setiap barang yang
tidak dibutuhkan atau berlebihan dalam memproduksi suatu produk.
Contohnya, buffer stock, jam kerja karyawan produksi yang tidak diperlukan, jam kerja yang
dikeluarkan untuk pengerjaan ulang karena kualitas barang yang jelek, hasil produksi yang rendah, layout
pabrik yang tidak baik, kelebihan pekerjaan klerikal, bahan baku yang usang, kebanyakan pemasok,
kebanyakan pesanan pembelian, kecepatan atau kelambatan pengiriman, fasilitas penyimpanan barang yang
terlalu besar, waktu perjalanan, tidak mempunyai rencana karir, forecast (perencanaan) bahan yang tidak
baik, teralu banyak penawaran dari pemasok, mengganti pemasok dan lain-lain.

Produksi Just in Time (Just-in-Time Production)

Produksi JIT mempunyai tiga ciri utama yaitu:
1. Lini produksi dijalankan atas dasar tarikan-permintaan (demand pull) basis, sehingga kegiatan pada
setiap pusat kerja menurut permintaan pusat kerja berikutnya.

2. Penekanan diberikan pada meminimumkan tenggang waktu produksi (production lead ime) setiap unit.
Tenggang waktu produksi adalah interval antara tahap pertama produksi dan waktu keluamya barang
jadi dari lini produksi.

3. Lini produksi dihentikan jika suatu suku cadang tidak ada atau pekerjaan rusak ditemukan. Perhentian
menimbulkan urgenst untuk memperbaiki masalah yang menyebabkan unit yang rusak. Setiap
karyawan didorong untuk meminimumkan sumber-sumber potensial penyebab penghentian (seperti
bagian bahan baku yang rusak dan lain-lain).

Kalkulasi Biaya Produk Menurut JIT (JIT Costing)

Kalkulasi biaya produk JIT adalah suatu sistem kalkulasi biaya campuran (hibrid-costing system) yang
digunakan dalam sistem produksi Just-In-Time. Pada sistem JIT, perkiraan bahan baku dan barang dalam
proses diberi nama "sumber daya dalam proses" (resources in process- RIP), atau "bahan baku dan dalam
proses" (raw and in process). Anak panah dalam gambar menunjukkan bahwa bahan sampai di dermaga
atau daerah penerimaan dan dipindahkan langsung kei daerah produksi pabrik tanpa melalui gudang bahan.
Oleh karena itu, perkiraan persediaan bahan menjadi tidak ada.
Aspek yang penting dari sistem akuntansi JIT adalah:
1. Tidak ada perkiraan persediaan bahan
2. Tidak ada pesanan kerja (work order) atau penelusuran rinci atas bahan baku dan tenaga kerja
langsung aktual sepanjang rangkaian operasi. (Aspek ini menghasilkan komentar: "Halo JIT: Selama
 tinggal

persediaan bahan dan barang dalam prosss: Selama tinggal akuntansi bahan dan akuntansi Barang
Dalam Proses).

Ayat Jurnal Jntuk Kalkulasi Biaya Produk Berdasarkan JIT

Di bawah ini diberikan perbandingan antara ayat jumal yang dilakukan dalam sistem produk tumpuk
dengan kalkulasi biaya produk menurut JIT.
1. Mencatat Pembelian Bahan
 a. Kalkulasi biaya produk operasi (Operation Costing)

Persediaan bahan 40.000.000

Hutang dagang 40.000.000

b. Kalkulasi biaya produk JIT (JIT Costing)

Persediaan bahan baku dan dalam proses (Raw and in-process)

Inventory 40.000.000

Hutang dagang 40.000.000

2. Mencatat pemindahan bahan dari suatu operasi ke operasi berikutnya:

a. Operation costing

Barang dalam proses

Operasi 1. 40.000.0000

Bahan 40.000.000

Bahan Barang dalam proses

Operasi 2. 39.600.000

Barang dalam proses 1. 39.600.000

Barang dalam proses

Operasi 3. 38.800.000

Barang dalam proses 2. 38.800.000

b. JIT costing

3. Mencatat bahan baku untuk unit yang selesai

a. Operating costing

Barang Jadi 38.000.000

Barang dalam proses 38.000.000

b. JIT costing

Barang jadi 38.000.000

Persediaan bahan dalam proses 38.000.000

Dalam sistem JIT, biaya tenaga kerja langsung (Direct Labor Costs) dan biaya overhead pabrik
(factory overhead costs) tidak ditelusuri ke pesanan kerja tertentu, karena tidak ada pesanan kerja (work
order). Tenaga kerja langsung sebagian lain dari overhead pabrik. Biaya konversi (Direct Labor Plus Factory
Overhead) sama dengan biaya overhead pabrik karena tidak ada lagi kategori terpisah untuk tenaga kerja
langsung.
Overhead pabrik yang terjadi setiap bulan (termasuk tenaga kerja langsung) mengalir ke harga pokok
penjualan (cost of goods sold) pada bulan yang sama, menurut sistem kalkulasi biaya JIT. penelusuran
overhead melalui Persediaan Barang dalam Proses dan Persediaan Barang Jadi tidak menyajikan informasi
yang berguna. Oleh karena itu, overhead pabrik diperlakukan dengan dibebankan secara langsung ke Harga
Pokok Penjualan. Overhead yang tersisa dalam Barang dalam Proses dan Barang Jadi akan dibuat ayat jurnal
penyesuaiannya pada akhir bulan.

Ayat-ayat jurnal overhead pabrik terlihat sebagai berikut :

a. Mencatat Pembebanan biaya overhead pabrik ke harga pokok penjualan:
Harga pokok penjualan XX
Overhead pabrik yang dibebankan XX
b. Mencatat overhead pabrik yang tersisa pada Barang dalam Proses dan Barang Jadi :
Persediaan bahan dan dalam proses XX
Barang jadi XX
Harga Pokok Penjualan XX

BAB 12 - KAPAN DIPERLUKAN SISTEM BIAYA YANG BARU

Robin Cooper, profesor dari Harvard Business School mengemukakan gejala dari suatu sistem biaya
usang sebagai berikut :
1. Manajer fungsional ingin menyingkirkan Lini produk yang tampaknya menghasilkan keuntungan
2. Margin laba sulit diperjelas
3. Produk yang sulit dibuat menunjukkan keuntungan yang besar
4. Departemen mempunyai sistem biaya sendiri
5. Bagian akuntansi menghabiskan banyak waktu dalam suatu proyek khusus
6. Perusahaan mempunyai relung Margin yang tinggi (high margin niche)
7. Harga pesaing terlalu rendah secara tidak realistis
8. Pelanggan tidak mengeluh walaupun harga dinaikkan
9. Hasil dari penawaran beats sulit hasil dari penawaran (bids) sulit dijelaskan
10. Penawaran pemasok lebih rendah dari yang diharapkan
11. Perubahan laporan biaya karena adanya peraturan akuntansi keuangan yang baru

SAAT DIPERLUKAN SISTEM BIAYA YANG BARU :

1. Saat pasaran kacau atau persaingan ketat
2. Saat produk ingin meningkatkan laba
3. Saat membuat produk dengan kesulitan tinggi
4. Saat pembuatan produk diover produksinya ke tempat lain (contoh : pembuatan mie minyak dan
bumbu berbeda-beda perusahaan yang membuat, tetapi label tetap Indofood)
5. Saat beban tinggi lalu mengambil tenaga kerja outsourcing dengan kontrak
6. Saat produk didesain (inovasi produk baru atau lama)

BAB 13 - TIDAK CUKUP HANYA SATU SISTEM BIAYA

 Jika hanya satu sistem biaya maka tidak akan menjadi satu produk utuh. Perancang sistem biaya telah
gagal untuk menyadari bahwa sistem mereka perlu menyatakan tiga fungsi yang berbeda yaitu :
a. Penilaian persediaan untuk laporan keuangan dan pajak.
b. Alokasi biaya produksi periodik ke produksi dan manajemen departemen, berdasarkan sumber daya
yang dikonsumsi (tenaga kerja, bahan, energi, overhead) selama suatu periode operasi.
c. Pengukuran biaya produk secara Individual.

Tabel: Beda Fungsi, Beda Permintaan

No Fungsi Frekuensi Tingkat Ruang Lingkup Sifat Tingkat
Alokasi sistem Variabilitas Objektivitas
1 Penilaian Bulanan atau Agregat Biaya pabrik Tidak relevan Tinggi
Persediaan kuartalan
2 Pengendalian Harian, Tidak ada Pusat Variabel dan Tinggi
Operasional berdasarkan pertanggungjawaban tetap dalam
unit jangka
pekerjaan pendek
yang
diselesaiakan
3 Pengukuran Tahunan dan Ekstensif, Organisasi secara Semua Rendah
Biaya Produk pada butur- sampai ke keseluruhan, variabel
butir produk termasuk produksi,
perubahan yang pemasaran dan
utama dividual distribusi,
atau Lini perekayasaan jasa
produk dan administrasi