ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY, JIT,

TARGET COSTING AND PRODUCT LIFE-CYCLE COSTING

Tujuan Pembelajaran:
 Menjelaskan dampak penegmbangan bisnis teknologi manufaktur lanjutan saat ini
 Garis besar tipe perbedaan strategi managemen produksi
 Menjelaskan konsep “pendekatan JIT”
 Mendeskripsikan perbedaan antara manufaktur tradisional & JIT
 Menunjukkan pemahaman tentang implikasi strategi manajemen produksi untuk desain dan
penggunaan MAS (management Acconting System)
 Menunjukan pemahaman tentang perbedaan antara produksi JIT dan otomation
 Menunjukan pemahaman tentang perbedaan antara produksi JIT dan ABC
 Menunjukan pemahaman tentang perbedaan antara otomation dan ABC
 Menjelaskankonsep “target costing” dan “product life-cycle costing”

Akuntansi managemen seharusnya mendukung tujuan manufaktur suatu organisasi. Dikarenakan

pentingnya akuntan manajemen untukmemahami sistem manufaktur, strategi manajemen produksi dan
teknologi manufaktur lanjutan atau ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY (AMT) yang
digunakan organisasi. Dalam bab ini kita focus pada strategi dan sistem manufaktur serta
mempertimbangkan implikasi untuk desain dan kegunaan MAS.

ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY

Saat ini, perusahaan menjadi semakin sadar bahwa keungulan manufaktur dapat menyediakan
senjata pasar yang sangat kompetitif. Agar bisa bersaing secara efektif, perusahaan harus mampu membuat
produk inovatif berkualitas tinggi dengan harga yang rendah dan juga menyediakan pelayanan “kelas satu”
bagi pelanggan. Pada waktu yang sama, mereka harus memiliki fleksibilitas untuk mengatasi sikluh hidup
poduk yang pendek. Permintaan variasi produk menjadi lebih besar dari konsumenn yang lebih
deskriminatif & meningkatnnya persaingan internasional. Perusahaan manufaktur kelas dunia memiliki
telah menanggapi tuntutan kompetitif ini dengan mengubah proses produksi guna meningkatkan kualitas,
mengurangi waktu persiapan, dan meningkatkan fleksibilitas manufaktur.
Perusahaan kelas dunia telah menginvestasi AMT seperti desain bantuan computer atau computer-
aided design (CAD), Computer-aided Manufacturing (CAM), robot, computer-aided engineering
(CAE), computerized numerical control machines (CNC), system enterprise resource planning (ERP)
dan flexible manufacturing system (FMS).
CAD menggantikan penggambar tradisional atau meja insinyur dengan terminal computer. Itu
membantu mengoptimalkan gagasan pada produk baru dan memanipulasinya, menyederhanakan dan
meminimalkan biaya investasi dalam persediaan (Drury, 1992). CAM terdiri dari robot, mesin yang di
kendalikan dengan angka dan mesin yang di kendalikan dengan angka computer (CNC). CNC mencakup
berbagai alat mesin yang dapat diprogram. Hal ini sering digunakan untuk penunjukkan awal mesin yang
di kendalikan dengan angka, yang menggunakan kode pita kertas untuk menyimpan berbagai instruksi
pemasangan dan permesinan untuk melakukan operasi seperti pemotongan dan penggilingan. sebagai
pengganti pita kertas , CNC memerlukan penggunaan komputer di dalam atau di samping mesin NC dan
program komputer digunakan untuk menyimpan berbagai konfigurasi dan untuk melakukan operasi
permesinan (Drury, 1992).FMS adalah kombinasi dari peralatan penanganan material CNC dan otomatis.
Ini terdiri dari sekelompok peralatan mesin, robot untuk mengubah benda kerja dan sabuk pengaman sistem
yang mengangkut benda kerja dari alat ke alat, semua operasi dibawah kendali computer untuk
memproduksi berbagai bagian secara otomatis (Drury, 1992). Computer-integrated manufacturing (CIM)
terdiri dari serangkaian subsistem otomatis di dalam pabrik, yang dikendalikan seluruhnya melalui jaringan
komputer yang tidak membutuhkan manusia.Ini mengintegrasikan banyak atau semua elemen AMT
menjadi satu sistem terpadu yang koheren (Drury, 1992).
Beberapa lainnya (mis. Kaplinsky, 1984; Lei & Goldhar, 1991; Meredith, 1987)
mempertimbangkan AMT menjadi multidimensi, yang mungkin termasuk desain & rekayasa yang dibantu
computer , manufaktur yang dikendalikan computer dan akuntansi, akuntansi komputerisasi, system
pengendali persediaan system pelacakan tingkat toko (Jansson, 2000). Lainnya juga menggunakan istilah
“automation” yang berrti AMT (Hoque, 2000a). AMT membantu mengubah peraturan persaingan di
industri, yang pada dasarnya menciptakan lingkungan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif
berdasarkan penggunaan AMT's (Jansson, 2000). Jansson menunjukkan bahwa variasi produk yang lebih
besar dapat berasal dari penyiapan produksi yang fleksibel dan modular, namun juga dari penggunaan
teknologi kelompok dan tata letak berorientasi arus. Sebagai hasil AMT, ada sedikit penghentian yang
dibutuhkan untuk beralih antara komponen produk dan component sefamily, yang pada gilirannya dapat
menghasilkan produktivitas yang lebih besar.

STRATEGI MANAJEMEN PRODUKSI

Literature managemen operasi dan produksi menyarankan sejumlah strategi managemen produksi,
sebagai berikut:

1. Material, permintaan dan manufacturing resources planning system (MRP),

 2. Optimized production technology (OPT),
3. Just in Time (JIT) manufacturing system

System MRP menentukan (a) jumlah dan waktu permintaan barang jadi, (b) membutuhkan komponen
bahan mentah dan, (c) pemasangan cadangan sebelumnya untuk setiap tahap produksi. Untuk
mengoperasikan system MRP organisasi harus: (a) jadwal produksi utama, (b) file tagihan material, (c) file
persediaan, (d) file suku cadang utama.

Philosopy OPT menyatakan bahwa tujuan utama manufaktur adalah menghasilkan uanag. Tiga
criteria penting diidentifikasi untuk mengevaluasi kemajuan dalam mencapai tujuan ini. Ini adalah
throughput, persediaan, dan biaya operasional. throughput mengacu pada waktu dari saat awal produk di
sepanjang jalur produksi sampai saat menjadi barang jadi.

PENDEKATAN JUST IN TIME (JIT)

Kesuksesan perusahaan Jepang di pasar internasional telah membangkitkan minat di antara banyak
perusahaan barat mengenai bagaimana keberhasilan ini dicapai.Dikatakan bahwa penerapan metode
produksi JIT telah menjadi salah satu faktor utama yang berkontribusi terhadap keberhasilan ini.
Pendekatan JIT melibatkan komitmen terus menerus untuk mengejar keunggulan dalam semua fase
pembuatan sistem dan operasi manufaktur. Tujuan JIT adalah untuk menghasilkan barang-barang yang
dibutuhkan, dengan kualitas yang dibutuhkan dan dalam jumlah yang dibutuhkan, pada saat yang tepat
mereka dibutuhkan.

Secara khusus, JIT berusaha mencapai tujuan utama berikut ini:

1. Eliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah
2. Zero inventory
3. Zero defects
4. Batch sizes of one
5. Zero breakdown
6. A 100 per cent on – time delivery services

Produksi JIT adalah proses evolusioner, yang bertujuan untuk menghasilkan barang-barang yang
dibutuhkan, dengan kualitas yang dibutuhkan dan dalam jumlah yang dibutuhkan, pada saat yang tepat
mereka diminta. Adopsi JIT mempromosikan keunggulan manufaktur dengan berfokus pada kualitas dan
pada proses manufaktur daripada pada produk.
JIT VERSUS MANUFAKTUR TRADISIONAL
Sistem produksi JIT berbeda dengan sistem manufaktur tradisional dalam beberapa hal.Tabel 5.1
menjelaskan hal ini :

Tabel 5.1 Menunjukkan Perbedaan Utama antara Tradisional Manufaktur dan JIT manufaktur, serta
Dampaknya pada Sistem Akuntansi Manajemen

Tradisional Manufaktur JIT Manufaktur

Waktu Throughput Waktu pemrosesan + Waktu Hanya waktu pemrosesan

Inspeksi + Waktu Pengiriman +
Waktu Menunggu

Ukuran lot optimal Lebih dari satu Satu

Pengaturan Waktu dan Biaya Waktu pengaturan lama dan Tidak ada waktu pengaturan
biaya tinggi sehingga tidak ada biaya

Kebutuhan Menyimpan Tersedia cadangan untuk Zero inventory(dikurangi sampai

Persediaan menjaga agar proses produksi tingkat minimum persediaan
tetap berjalan yaitu 0)

Manajemen Mutu Pengolahan limbah, Kecacatan nol (meminimalisir

pembongkaran, pengerjaan produk cacat), kualitas
ulang, dan lain-lain lingkungan

Jumlah Pemasok dan Banyak pemasok dan hubungan Jumlah pemasok lebih sedikit
Hubungannya jangka pendek dan hubungan jangka panjang

Tata Letak Pabrik Membutuhkan lebih banyak Mengurangi kebutuhan akan

ruang ruangan

Sistem Akuntansi Manajemen Penekanan lebih besar pada Penekanan lebih besar pada
biaya (strategi jangka pendek) pengelolaan biaya (strategi
jangka panjang)
 Sistem Evaluasi Kinerja Penekanan lebih besar pada Penekanan lebih pada indikator
indikator financial non financial (misalnya kepuasan
pelanggan)

DAMPAK STRATEGI MANAJEMEN PRODUKSI TERHADAP PERANCANGAN DAN

PENGGUNAAN BIAYA/SISTEM AKUNTANSI MANAJEMEN

Perancangan sistem akuntansi biaya dan manajemen untuk mencatat biaya produk untuk penilaian
persediaan dan pelaporan laba periodik dipengaruhi oleh sistem manufaktur dan strategi produksi yang
telah diterapkan. Pada bagian ini akan dibahas mengenai implikasi AMT dan strategi produksi modern
untuk sistem akuntansi biaya dan manajemen.

1) MRP dan sistem akuntansi biaya. MRP menyediakan basis untuk penjadwalan produksi dan
pembelian bahan baku. Oleh karena itu, hal itu tidak mempengaruhi perancangan sistem biaya
produk untuk alokasi biaya antara harga pokok penjualan dan persediaan (Drury, 1992)
2) OPT dan sistem akuntansi biaya. Overhead harus dialokasikan ke produk berdasarkan waktu
throughput. Manajemen dapat memberi sinyal kepada manajer operasi yang mengurangi waktu
throughput sehinggadapat mengurangi biaya produk. (Drury, 1992)
3) JIT dan sistem akuntansi biaya. Penerapan sistem JIT mempengaruhi:
 Ketelusuran biaya;
 Meningkatkan akurasi biaya produk;
 Mengurangi kebutuhan untuk alokasi biaya layanan-pusat;
 Mengubah perilaku dan kepentingan relatif biaya tenaga kerja langsung;
 Dampak sistem job-order dan process costing (Hansen dan Mowen, 1997)

Dalam lingkungan pembelian JIT, gudang tidak lagi dibutuhkan sehingga biaya penanganan
material dapat dikurangi. Banyak biaya yang sebelumnya diklasifikasikan sebagai biaya tenaga
kerja tidak langsung sekarang dapat langsung dilacak ke lini produk. Tabel 5.2 menjelaskan hal ini.

Manufaktur JIT, dengan mengurangi biaya tidak langsung dan meningkatkan biaya langsung,
mengurangi kebutuhan akan alokasi biaya yang terperinci untuk berbagai aktivitas. Selain itu, biaya
dapat ditelusuri secara langsung pada setiap produk. Hal ini meningkatkan keakuratan biaya
produk.
Di lingkungan JIT, banyak layanan terdesentralisasi. Hal ini dapat secara langsung ditelusuri pada
sel manufaktur dan akibatnya untuk produk tertentu. Penerapan JIT dapat mempengaruhi biaya
tenaga kerja langsung dengan cara berikut :

 Tenaga kerja langsung menurun sebagai persentase dari total biaya produksi
 Tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.

Di lingkungan JIT, dengan persediaan nol (atau setidaknya tingkat tidak signifikan), penilaian
persediaan tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan. Job order sudah tidak lagi dibutuhkan
untuk mengakumulasi biaya produk sebagai hasil dari pengurangan WIP dan persediaan barang
jadi. Dengan filosofi persediaan nol (zero inventory) JIT, perhitungan biaya unit sesederhana
kedengarannya; membagi periode biaya untuk sebuah proses berdasarkan jumlah unit yang
diproduksi. Perhitungan unit yang ekuivalen tidak lagi diperlukan dan tidak ada yang ekuivalen
dengan biaya periode sebelumnya.

Tabel 5.2 Sebuah Contoh dari Ketelusuran Biaya Produk pada Manufaktur Tradisional dan
JIT Manufaktur

Manufacturing Cost Tradisional Manufaktur JIT Manufaktur

Tenaga Kerja Langsung Langsung Langsung

Bahan Baku Langsung Langsung Langsung

Penanganan Bahan Baku Tidak Langsung Langsung

Perbaikan dan Pemeliharaan Tidak Langsung Langsung

Energi Tidak Langsung Langsung

Persediaan Operasi Tidak Langsung Langsung

Pengawasan Tidak Langsung Langsung

Asuransi dan Pajak Tidak Langsung Tidak Langsung

Penyusutan Gedung Tidak Langsung Tidak Langsung

 Penyusutan Peralatan Tidak Langsung Langsung

Jasa Kustodian Tidak Langsung Tidak Langsung

Jasa Kafetaria Tidak Langsung Tidak Langsung

PRODUKSI DAN OTOMATISASI JIT : BAGAIMANA HUBUNGANNYA?

Produksi JIT adalah sistem permintaan tarikan yang memastikan bahwa produk tidak dipindahkan
dari satu tahap ke tahap yang lainnya sampai ada kebutuhan untuk produk tersebut. Sebaliknya, pada sistem
manufaktur tradisional menggunakan sistem dorongan yang menghasilkan tingkat persediaan barang jadi
jauh lebih tinggi daripada sistem JIT. Prinsip dasar produksi JIT adalah kualitas. Dikatakan bahwa
penerapan sistem produksi JIT dapat membantu manajer menghilangkan limbah dengan menekan waktu
dan ruang sehingga perusahaan mampu mengurangi biaya produksi secara signifikan.

Tersirat dalam manajemen operasi dan literatur akuntansi manajemen yang beranggapan bahwa
produksi dan otomasi JIT di pabrik harus dipertimbangkan secara bersamaan. Implementasi JIT memberi
perusahaan jenis proses produksi yang fleksibel, seimbang, namun sederhana sehingga membuat
otomatisasi lebih mudah diterapkan. blackburn selanjutnya berpandangan bahwa produksi JIT memberi
perusahaan sebuah platform untuk masuk dan mengotomatisasi operasi. Kaplan dan Atkinson (1989)
mengemukakan bahwa perusahaan tidak boleh melakukan otomasi besar sampai kemajuan signifikan telah
dicapai pada proses pindah ke JIT. Pengalaman di Amerika Serikat juga menyarankan bahwa jika
otomatisasi diupayakan sebelum JIT, hasil dari otomasi mungkin akan terbukti sangat mengecewakan
(Hronec, 1988; Cooper 1995; Brinker, 1995). Pandangan ini didukung oleh Hansen dan Mowen (1997),
yang menyarankan agar penerapan sistem manufaktur otomatis biasanya mengikuti adopsi produksi JIT
dan merupakan respons terhadap meningkatnya kebutuhan akan kualitas dan waktu respon yang lebih
singkat. Young dan Selto (1991) mengemukakan bahwa JIT harus menjadi langkah awal untuk menerapkan
proses manufaktur otomatis. Dengan demikian, seiring dengan meningkatnya penggunaan JIT pada
produksi perusahaan, melakukan proyek otomasi cenderung menjadi lebih penting, karena berhubungan
langsung dengan kelangsungan hidup perusahaan di lingkungan yang kompetitif. Namun, tidak ada bukti
empiris mengenai masalah ini.

PRODUKSI JIT DAN ABC: BAGAIMANA HUBUNGANNYA ?

Secara tradisional, biaya umum dikaitkan dengan produk dengan menggunakan ukuran volume,
sering didasarkan pada tenaga kerja langsung, bahan langsung, waktu dan energi mesin. Alokasi tersebut
diperlukan untuk, antara lain, penilaian persediaan, terutama di rekening keuangan. Sistem biaya tradisional
ini mengasumsikan bahwa produk mengkonsumsi semua sumber daya sebanding dengan volume
produksinya. Tetapi banyak sumber daya organisasi ada untuk kegiatan yang tidak terkait dengan volume
fisik unit yang dihasilkan. Akibatnya, praktik alokasi biaya berbasis volume tradisional dapat melaporkan
biaya produk yang menyimpang (Cooper dan Kaplan, 1988,1991).

Hubungan antara JIT dan ABC dalam praktiknya tidak jelas. Beberapa penulis berpendapat bahwa
JIT merupakan pengganti untuk data akuntansi biaya jangka pendek dan bahwa secara fisik itu lebih penting
(McNair,Mosconi dan Morris, 1989; Cooper dan Kaplan, 1991;Cobb, 1993). Pada produksi JIT, ukuran
batch ideal adalah satu. Ini berarti bahwa semua aktivitas tingkat batch dapat diubah menjadi aktivitas
tingkat unit atau dieliminasi. Selanjutnya, JIT perusahaan mampu mengisolasi biaya tak bernilai tambah
dan dapat menghilangkannya, sehingga mengurangi biaya overhead. Produksi JIT berorientasi pada proses
dan waktu. Oleh karena itu, metodologi akuntansi, pelaporan dan penetapan biaya didasarkan pada berapa
lama sebuah produk dalam prosesnya. Efek utamanya adalah mengurangi kebutuhan akan sistem ABC
untuk menelusuri biaya produksi ke produk. Berdasarkan argumen inisalah satu harapannya adalah bahwa
perusahaan dengan sistem produksi JIT lebih cenderung kurang menekankan pada sistem ABC. Hoque
(2000) telah menemukan dukungan empiris untuk pernyataan ini.

OTOMASI DAN ABC: BAGAIMANA MEREKA BERHUBUNGAN

Umumnya, perusahaan yang beroperasi di lingkungan manufaktur otomatis menghasilkan berbagai macam
produk dan langsung hanya mewakili sebagian kecil dari total biaya produksi. Biaya tenaga kerja di atas
(misalnya, teknisi komputer dan orang-orang pemeliharaan operator, insinyur perangkat lunak, pemrogram
dan insinyur proses dan operasi) sangat penting. Akibatnya, alokasi overhead yang sederhana menggunakan
basis waktu kerja langsung yang menurun (DLH) tidak dapat dibenarkan, terutama bila biaya pengolahan
informatioan tidak lagi menjadi penghalang bagi sistem yang lebih canggih seperti ABC

Literatur yang ada menunjukkan bahwa lingkungan manufaktur yang berubah memerlukan perusahaan
untuk menyesuaikan sistem penetapan biaya dengan keadaan tertentu. Bisnis manufaktur hari ini
berkomitmen untuk volume tinggi, produk berbiaya rendah dengan otomasi, kandungan tenaga kerja rendah
dan konten vendor yang tinggi.

Dengan otomasi produk dilepaskan lebih cepat, proses pembuatannya lebih cepat dan keseluruhan umur
produk lebih pendek. Lingkungan manufaktur semacam itu menciptakan kebutuhan akan data biaya yang
akurat dan tepat waktu, pemahaman yang lebih baik mengenai di mana atau apa yang menciptakan biaya
produk dan biaya dukungan perusahaan untuk pemahaman yang lebih baik mengenai apa yang disebabkan
oleh produk drizzers. Hansen dan Mowen (1997) mengemukakan bahwa sistem ABC menyediakan
informasi biaya produk yang lebih akurat daripada biaya dan kinerja aktivitas dan sumber daya.
Selanjutnya, sistem ABC memungkinkan para manajer untuk berfokus pada kegiatan yang mungkin
menawarkan penghematan biaya - asalkan mereka disederhanakan, dilakukan dengan lebih efisien,
dieliminasi dan sebagainya. Dengan demikian strategi pengelolaan dan pengendalian biaya melalui
penerapan sistem alokasi biaya berbasis aktivitas dapat diharapkan bila ada peningkatan penggunaan
otomasi. Hoque (2000) memberikan dukungan empiris untuk klaim ini.

TARGET COSTING

Target costing adalah pendekatan estimasi biaya yang banyak digunakan oleh perusahaan Jepang. Ini terdiri
dari penetapan harga pasar yang diinginkan untuk produk baru. Kekuatan pasar mendorong harga pasar ini.
Margin target yang ditargetkan kemudian dikurangkan dari target harga pasar untuk menentukan target
biaya. Nomor biaya target digunakan dalam keputusan penetapan harga produk dan dalam keputusan untuk
mengenalkan produk baru. Target costing juga dikenal sebagai alat reduksi biaya. Biaya target
dibandingkan dengan perkiraan saat ini, yang hampir selalu lebih tinggi. Asumsi yang mendasari filosofi
penetapan harga target adalah harga pasar menentukan biaya produk.

Target penetapan biaya didasarkan pada tiga premis:

a) Mengorientasi produk dengan keterjangkauan harga atau harga berbasis pasar,

b) Mengobati biaya produk sebagai variabel independen selama definisi persyaratan produk, dan
c) Bekerja secara proaktif untuk mencapai target biaya selama pengembangan produk dan proses.

Singkatnya, biaya target menetapkan apa yang dikatakan pasar bahwa itu akan membayar dan dari situ ada
target biaya yang harus dicapai sebuah organisasi. Gambar 5.2 menggambarkan perbedaan antara
pendekatan manajemen biaya tradisional dan pendekatan penetapan harga target.

BIAYA SIKLUS HIDUP PRODUK

Tahap dalam siklus hidup produk dari produk organisasi telah diidentifikasi dalam literatur organisasi sd
faktor berpengaruh modt yang menentukan proses perumusan strategi. Literatur menggambarkan tahapan
siklus hidup produk seperti (1) muncul, (2) pertumbuhan, (3) matang, dan (4) menurun. Gambar 5.3
mengilustrasikan tahapan dalam siklus hidup produk.

Gambar 5.3 adalah perspektif dari sudut pandang produsen. Konsep dasar yang diproduksikan produk pada
awalnya adalah, bahwa produk memiliki kehidupan yang terbatas dan sedang menelusuri sejarah
penjualannya dapat mewakili kehidupan produk tertentu. Kedua, tahapan siklus hidup produ diindentifikasi
oleh titik-titik infleksi dalam sejarah penjualan - muncul, tumbuh, jatuh tempo, dan menurun, dan akhirnya,
keuntungan per unit bervariasi saat produk bergerak melalui siklus hidup mereka, jatuh setelah
pertumbuhan tahap.

Sumber :
Ken row, DRM
Association (1999)

Gambar 5.1 Pendekatan Manajemen Biaya Tradisional

Sumber :
Ken row, DRM
Association (1999)
 Gambar 5.2 Konsep Biaya Target

Sumber : Adopsi dari Wilson (1991)

Gambar 5.3 Siklus Hidup Produk

Proses pelacakan dan penentuan biaya suatu produk melalui keseluruhan siklus hidupnya. Dari masuk ke
keusangan, disebut biaya siklus hidup produk. Mengetahui biaya untuk setiap tahap siklus hidup produk
sangat penting karena organisasi harus membuat keputusan apakah akan menurunkan atau melanjutkan
produk. Organisasi harus memberi penekanan pada pelaporan biaya pada setiap tahapan produksi siklus
hidup dan memantau kinerja produk. Drury (1992) mengemukakan bahwa banyak perusahaan
menggunakan pendekatan siklus hidup untuk merencanakan dan menganggarkan produk baru, namun
model ini jarang diintegrasikan ke dalam sistem pelaporan akuntansi manajemen yang ada.

Dari sudut pandang pelanggan, biaya siklus hidup juga penting (untuk rinciannya, lihat Burstein, 1998).
Biaya siklus hidup untuk pelanggan, misalnya, meliputi:

• Apa biaya mobil pelanggan dimuka;

• Berapa biaya untuk mempertahankannya;

• Nilai seperti apa yang dipertahankan.

BIAYA KOMITMEN VERSUS BIAYA AKTUAL YANG DIKELUARKAN

Dalam situasi biaya siklus hidup, sebuah organisasi perlu melihat dua hal. Salah satunya adalah hubungan
dimana organisasi melakukan cash in development life-cycle ke tempat ia menghabiskan uang tunai.
Bagaimana waktu yang berbeda dan mengapa relevan sejauh menyangkut organisasi? Yang lainnya adalah
tyoe spesifik keputusan yang dibuat di sepanjang jalan yang mengalir dalam dampaknya. Menurut Raffish
(1991), 85 persen biaya produk baru dilakukan setelah tahap perancangan dan manufaktur hanya dapat
mempengaruhi sekitar 10 sampai 15 persen dari biaya. Dengan demikian, biaya siklus hidup berhubungan
erat dengan waktu siklus hidup produk dan waktu itu penting jika produsen bermaksud membuat keputusan
yang masuk akal mengenai roducts, terutama, misalnya, jenis keputusan yang tidak masuk akal (Burstein,
1988) . Masalahnya, bagaimanapun, di sini adalah bahwa sebuah organisasi tidak menangkap dan
mengalokasikan biaya penelitian dan pengembangan sehingga manajemen dapat menentukan profitabilitas
sebenarnya dari sebuah produk sepanjang hidupnya (Raffish, 1991).