.\?

i: ^ ,; I
I nr plern entasi Strateg i tL_ '-L, r' rb

Beberapa hal penting daram rmprernentasi strategi:

1. ["ngidentifikasi kesulitan pada tahap implemeni"ui strategi ;
2. [enunjukkan hubirngan antara tujuan jangka pendek, policy
dan sumber daya dengan strategil
3. Menuniukkan struktur organisasi yang mendukung
. implem.qntasi strategi
;
4. Menunjukkan budaya orSlanisasi yang menunjang
. implementasi strategi ;
5. Menunjukkan hubunga r antara manajemen produkai
dan
implementasi strategi ;
6. Menunjukkan_ hubungan antara manajemen sumbor
daya
manusia cian implementasi strategi.
lmptementasi strategi memerlukan: kebijakan (policy) yang
akan
memlrerikan petunjuk mengenai arah ying arin aii6irpuh
oreh
manajemerl dan penetapan iarget.
Kebijakan akan - menetapkan dengan jetas garis batas
(boundaries), batasan (constrains) dan- limit secara
prak{,is yang tidak iroleh dilanggar.
administratif

sebagian dar; kegagalan mengikuti peraturan adalah karena

tidak pgngh,ryati visi dan misi lerta tl;uan orgar isasi sebagai
visi misi dan tujuan pribadi.
Perusahaan kecil menggunakan struktur fungsional
(tersentralisasi).
Perusahaan menengatr menggunakan struktur divisional
(desentralisasi).
Perusahaan besar rnengg unakan SBU ( Strategic euslness
0nit)
atau bentuk matrix.
"t

'i. Struktur Fungsional

struktur yang pating banyak ' tiipergunakan adatah
fungsional atau bentuk sentralisasi karena struktur ini
yang paling sederhana dan murah l

s!ryftur Fungsional mengelompokkan tugas-tugas dan

aktivitas-aktivitas berdasarkan fungsi bisnis - ,"p".ti
produksi/operasi, ' pemasaran, keuangan/akutansi,
penelitian dan pengembangan, serta system informasi
computer.

Kelemahar, dari struktur ini adalah akuntabititas berada

prq" pucuk pimpinan, kecitnya peluang pengembangan
karir , kadangkala mempengaruhi semangat kirja
karyawan , timbul konflik antara lini oan gtaf,
pendelegasian wewenang yang buruk, dan perencanaan
yang tidak memadai untuk produk dan pasar.
2. Struktur Divisional
Bentuk-bentuk struktur divisional diperrukan untuk
memotivasi karyawan, operasi pengendalian, dan
kebehasilan persaingan pada lokasi-loi<asi yang ber6eda.
struktur divisional; dapat dibentuk dalam salatr satu dari
empat cara trerikut : berdasar area geografis, berdasar
produk atau jasa, berdasar pelanggin, - atau berdasar
proses.

!(grnqg.ulan struktur Divisional: pertama akuntabilitasnya-

jelas. Karena struktur divisional dieusun berdasarkan pada
pendelegasian .wewenang yang luas, manager dan
karyawan dengan mudah dapat -merinat baik atau buruk
hasil kinerjanya.
Kedua, terciptanya petuang pengembangan karier bagi
para mana-er
Struktr-rr divisional untuk beberapa alasan memerlukan biaya
yang tinggi:

a. setiap divisi membutuhkan spdsiatis fungsionar yang

harus digajj.

b. Timbulnya duplikasi dari pelayanan karyawan,

.fasilitas, dan personalia ;

G. Dibutuhkan manager yang benar - benar mampu

karena bentuk divisional menghendaki pendelegaaian
wewenan:r, orang-orang dengan kualitas yang lebih tinggl.

3. Struktur Unit Bisnis Strategis (SBU)

Pada organisasi dengan banyak divisi maka struktur sBU
akan sangat memudahkan usaha implementasi strategi.
Resfruktunsasi disebut iuga dengan downsizing, rightsizing,
1!au delayering. Kegiatannya antara lain mengurangi jumlah
karyawan, .mengurangi jumlah divisi atau unit, atau bahkan
mengurangi level hirarki pada struktur organisasi.
Memperkecil ukurah organisasi dapat membuat organisasi
menjadi lebih effisien dan effektif.

Reenineering adalah proses manajemen, proses inovasi atau

proses redesign - termasuk di dalamnya rekonfigurasi dan
redesign atas pekerjaan, kegiatan maupun proses dengan
maksud untuk m'engurangi biaya, memperbaiki kualitas dan
service serta menambah kecepatan.

Jika restrukturisasi lebih berorientasi jangka paniang dan

berpengaruh terhadap perusahaan secara menyeluruh, karena
terjadi perubahan struktur dan
penambahan ataupun
pengurangan divisi, departemen dan atau tenaga kerja, maka
reengineering berorientasi lebih ke tujuan jangka pendek,
dengan memperbaiki kinerja per divisi atau hanya pada divisi
tertentu saja.
n

Market Based strategy vs, Resources Based strategy

i
I. Pendekatan Market Base-d

l,'Iarket Based styateg-ip rnelihat kondisi pasar dengan melakukan

analisis lingkungan eirsteinal -) peralng, periasok, produk
substitusi, konsumen,

Focus strategy Bersairig dalam Market Based strategy:

a. Ragaimana mefiilioteksi pasar ( how to,proteci ttre market).
b' Membuat "rintangan" agar pesaihg kesulitan untuk
r:rcr _?suki pasar (barriers tg entry).

Beberapa langkah dasar dalam Mafket Based strategy:

1, Mempelajari lingkungan eksternal, terutama
lingkungan industry,
2. " Mengidentifikasi itrdustry yang mempqnyai
profitabilitas tinggi.
3, Mengidentifikasi strategy yg cocok dengan industry
tersebut sehingga mendapat laba diatas rata-rata.
4, Mengeni[angkan atau menda;iatkan ,osumberdaya,,
dan keahlian yang dibutuhkdn uirtuk menerapkan
strategy yang dipitih.
5. Menei4pkan strategy yang dipitih.
i. DE:gan Stiif;gEy yeng rE(rrit,(ftt strategic) diharapkan
perusahdair dupat lhenipeioleh laba.
l, .n

II. Pendekaf4n Respurces tsased,

Resources Based review (RBY) adalah* berupaya meletakkan

kekuatan utama b'ersaing pada aspek bagairnana menciptakan
masa depan (how.to invent the market) rnelalui sumberdaya yang
dimilikinya untuk meningleatkan kapabilitfs. perusahaan melalui
pemifihan. kompetisi inti yang unik (distinitive competence)
sehingg3 lfq+pp(isl tsb. Dapat merupakan hambatan bagi para
pesai,ng'sebrib: quli,t ditiiu (harfierS to,imitption).

Beberapa langkah penting dalam mengerilbaingkan pendekatan

Resources Based:
1. Mengidentifikasi dah rnengklasifikasi sumberdays, yg
. dig,rrnakan ulrtuk kegiatan bisnis, ex: tgknorogi,
kquangan, SDM; paten, merek, dsb,
Z. Meng-idpntiflkasi dan mengevaluasi kapabilitas --)
menghasilkan distihctive cbmpetencp (kompetisi inti yang
unik).
3. Merseieksi dan mengembailgkan kapabilitas untuk
diaplikasikan dalasn rangka rirencari pr-ontunilitas yang
tinggi secara berkelahjutan dan sulit ditiru.
4, Memformulasikan strategi peiigembangan ,,core
r$s )urces a.nd capabi!.ities" seefektif mungkin dalam
'si.mua kegiatnn ry1anajen:eh.
 SISTEM PrNcnNoaIm.N

Pengen$alian Sirate[i: mefijEga implerqerrtasi strategi berjalan

dalam arah ,vang diharapkan.

Pengendalian Oper4Sional: evaluasi' dan p^ma5tian tercapainya

sasaran tahunan.

TUJUAN SISTEitt PENGENDAI,IAN:

1,. Membantu riianajerhEn puncak [ntuk mencapai tujuan
organisasi melalui pengawasan & evaluasi proses
manajemen sfrategi.
''
2, Memastikan alokasi sumber daya agar mencapai sasaran
I/ang diinginkan,
3. Memastikan piogram dan kegiatan dapat dilaksanakan
untuk ruencapai sasaran yang diinginkan.
4, Untuk mengevaluasi strategi, bisnis terhadap
ke' )sahannya dan realitas, rnenguji terhadap tujuan
organisasi, keberadaan sumber daya,
5. r.'Ittu-k mengembangkan wawasan karyawan perusahaan.

CIRI SISTEM PENGENDALIAN;

1. Ekonomis.r benefrt>cirst
2. Tepat waktu, tindakan koreksi masih heimanfaat,
3. Folius pada hal penting, menjaihin proses dapat berjalan
sesuai harapan,
4. Dapat dimengerti oleh semua tingkat manajemen, menjamin
efektifitas implementasi.
5. Dapat diterima, oleh pihak yang terlibat.
TEfrTi\IK PELAI(SANAAN di dalarn system
Pengendalian i
1. menjelasl<an factor yang dimonitor,

2. mencari data data cl'an i,formasi yang diperlulir, oleh setiap

lactor,

3 membuat metode analisis

4. Sisdur penyampaian hasil analisis,

5. Sisdur pengambilan l<eputusan.

Pelaksanaan Sistern pengendalian:

setiap rnanajer menggunakan pendekatan yang berbeda

dalarn mengendalikan manajemen, dan dipengaruhi oleh:

1. Iklim organisasi,

2. Gayamanajemen,

3. Pribadi manajer yang bersangkutan.

I

FAKT' O,1 SISIEM PEi"{ GIIi\DATIAN

o Gaya manajemen i
o Struktur Organisasi
o Tujuan dan sasaran Perusahaan
r Strategi dan kebijakan perirsahaan

SISTEM PENGENDALIAN

Sistem Pemantauan terhadaP :

F Sumber daya 0fganisasi
> Batflson PlencaPaian sasaran
) PelaksanaEh strategi dan prograih

Pelaksanaan Sistem Pengendalian:

Dasar Pendekatan:
1. Gaya Pengqndalian Eksternal:
o Pendelrata[Struktural
.Pengehdaliah rhelalui wew0naiig, target yang ketat,
prestasi dan imbalan Yang sesuai.
2. Gaya Pengendalian Motivasi Internal:
. Pendekatan Pfoses
o Membanguli. komitmen internal
. Me1nbangph seli control
. Partisipasi'dakirh proses keputusan
. Imbalan mengactr pada prestasi yang luas dan jangka
panj ang.
3. Gaya Campuran
Fungsi Budaya Perusahaan:
o IndentitasOrganisasi, i
. Komitmen kolektif,
. Stabilitas system
. Membentuk perilaku. '

Faktor efektivitas budaya perusahaan:

o keterbukaan (umpan balik)
. konfrontasi (kebenaran data/informasi)
. kepercayaan (atas informasi)
o kebenaran (tindakan berdasarkan fakta dau
harapan)
o proaktif (inisiatif bertindak)
otonomi ( kebebasan berencana dan bertindak)
. kerjasama (saling membantu memecahkan masala-tr)
. pengkajian (pengembangan rutrr" kreatif &
inovatif).
Beberapa Rasio Keuangan penting dalam Evaluasi
Strategi:
t. nbl atau rentabititasatau prdtitaUilitas,
2. ROE yaitu rasio laba terhadap harta
3. Debt to Equity (DER) ) rasio hutang terhadap harta
4. Likuiditas,
5, Solvabilitas,
6. EPS yaitu pendapatan per saham.
7. Pertumbuhan Penjualan
8. Pertumbuhan asset.

ROI adalah perbandingan antara laba dengan investasi

yang digunakan untuk memperoreh taba pada tahun
tertentu

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk

membayar utang jangka pendek yang sudah jatuh
tempo.
Rumus Likuiditas:

L = kas/hank
l,kertas berharga + piutans + persediaan
Utang-utang jangka pendek

solvabilitas adalah . kemampuan perusahaan untuk

membayar seluruh utang-utang.

S = Total Aset Curr Asset + Fixed Asset

Total Hutang H. jgk pendek + hutang jgka panjang

Solvabilitas biasanya merupakan penilaian keadaan

perusahaan irang akan dijual, nerger atau dilikuidasi.
 ,*/- b
l@

BALANCE SCOREqARD (BSc)

BSc dikembangkan tahun 1993 oleh Professor Robert Kaplan

clan David Norton from.:Harvard Business Scltool.

Balance Scorecard adalah merupakan suatu 'fehiik Evuluasi

'S
t r at e gi d,an P e n g e n, clalian.

Nama BSc berasal dari lkbuttthan Perusultottrr ttkun Ukurem

I{euangnn yctt g "SEIMBANG" (BALANCE) ),ang dtgunakan
tlalam EVALUASI STRATEGY dan PDNGENDALIAN
BERSAMA dengan UKURAN NON KEUTINGAN seperti:
lrualitas Produk, layanan pelanggan, moral lioryavAn, etikcr
btsnis, tanggung jawab social, dun keterlibatan kouttttitcts.

Tu.juan BSc secara singkat adalah untuk "Menyeirpbangkan"

tujuan pemegang saham. dengan tujuan pelanggan dan
operasional.

Tujuan ini dapat saling berhubungan, tetapi dapat juga

bertentangan.

Coutoh: - pelanggan ingin harga produk murah dan pelayanan

bagus, tetapi sebalil<nya Pemegang Saham mengingfnkan
tingkat pengembalian yang tingi atas investasi mereka (R O I).
 l

I(onsep BSc honsisten dengan idc perbaikan

berkesinambungan dalam Mapajemen (Continuous
Irnprovement in Manajemen : cIM) rlan i\{unajemen Mutu
Total (Total Quality Manajemen - TeM).

Proses -Balance Scorecard mernungkinkan perusahaan untuk

mehgevaluasi strategi berdasarl<an Z p..rp.litif:

1 Perspektif I(euangan ( Bagaimana penampilan

Perusahaan di mata Pemegang Saham).
Dihitung berdasarkan: R O I

2. Perspektif Pengetahuan Konsumen ( Bagaimana

Pandangan para pelanggan terhadap penrsalraan).

3. Perspektif Proses Bisnis Inter:nal ( Apa yang harus

diunggulkan perusahaan).

4. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan --) Iebih

ditekankan kepada Inovasi, (Apakah peruslhaan dapat
rnelakukan perbaikan dan menciptalian nilai secara
berkesin amb un gan).

catatan: 'Aktivitas Inovasi dan pengalaman atau proses

belajar organisasi diperlukan untuk memungkinkan
perbaikan internal dan menciptakan nilai bagi pelanfgan: ---
) pada akhirnya akan menentukan kinerJa teu.angan
perusahaan di masa depan.
ti..
 Gambar L.
Komponen balunced Scorecerd

Perspektif Keuangan
Sasaran Tolok Ukur

Perspektif Pelangganl Perspektif Internal Bisnis

Konsumen
Sasaran Tolok Ukur
Sasat"an Tolok Ukur

Perspektif Inovasi dan Belajar

Sasaran Tolo k Ukur

-
I

Sumbei' : Robert, Simor

 Gambar 2
Bfllance Basiness Soo recurd

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan

Sasaran Toloh Ukur Sasaran Tolok [Ikur
Kelangsuhgan Arus Kas Produk Bar-r Persentase Penjualan
hidup produk Banr
Persentase Penjualan
produk sendiri

I(eberhasilan Pertumbuhan Pasokan Penyerahan tepat

Penjualan dan Laba I Responsif waktu (pandangan
Operasi Menurut I pelanggan) Pangsa
Divisi dari rekening
pernbelian utama

Kerlral<mLlran Peningkatan Pangsa Pen:.asok Feringkat menurut

?or" ?*"SrmbaLia't Pilihan rekening utama
ploaa( (*oe )
Kemitraan Banyaknya kerjasama
pelanggan dalarn perekayasaan
 I

Pers ektif Internal Bisnis Pe ektif Inovasi dan Bela ar

Sasaran Tolol< Ukur Sasaran Tolol< Ulcur

KenrarnpLlan Geometri I(epemimpinan Waktu

teknologi manufactur verslrs dalam teknologi pengembangan
Persaingan teknologi
berikutnya

Keunggulan Siklus Waktu ; Pengalaman Waktu proses ke

Itrlanufaktur Biaya unit belajar dalam arah kernatangan
manufacfur

Produktifitas Efisien silicon Fokus prodtrk Persentase produk

rancangan Efisiensi yang menyamai
perekayasaan 80% penjualan

Banyaknya .Iadwal pelontaran Waktu Penganalan produk

pelontaran Actual vs yang pencapaian baru vs persaingdn
produk baru direncanakan pasar
 ,, | ,.
..{' :

)iagrarn 3
lontoh Ukuran l(eberhasilan yang bersifat keuangan dan non keuangan pada
rctor keberhasilan kritis (CSFs) sebagai berikut :

Ukuran l(eberhasilan yaxg B ersifat Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat

I(euangan I".lor-l' Keuangan

r Pertumbuhan penjualan Ukuran dari sisi Pelanggan :

r Pertumbuhan laba r Pangsa pasar dan Pertumbuhan
pangsa pasar
r Pertumbuhan dividen
r Obligasi dan penilaian kredit r Pelayanan Kepada Pelanggan

r Aliran K.as
r Pengiriman tepat waktu

r Peningkatan harga saham r Kepuasan pelanggan

r Posisi pada pasar Yang
mengunfltngkan

Froses Bisnis Internal (Internal

Bustness Process)
I Mutu produk yangtinggi
I inovasi dalam rnanufucturing
I Waktu Siklus
I Hasil dan penurunan PemborQsan

Inovasi dan Pembelajaran'

r Kompetensi dan Integritas
manajer
r Moral dan budaya Perusahaan,
r Pendidikan dan pelatihan .

r Inovasi produk
r Meteide fuIewfactoring
Sumber

'-.:
 Diagram 4
Menguk vr " Critical Succes s F octor "

Falrtor Keuangan
I Profitab tas Laba Operasi, trend lqba

r Likuiditas Cask/tow adequoncy, lrend in cashflow,

Kemampuan memLayar bunga, tingkat
perputaran aktiva, tingkat perputaran persediaan,
tingkat p erputaran p iutan g.

tr Penjualan Tingkat penjualan pada kelompok produk

utama, tren penjualan, persentase penjualan
yang berasal dari proclttk traru, akurasi
peramalan penjualan

r Nilai Pasar Harga Saham

Faktor Pelanggan
Kepuasan pelanggan Pengembalian produk dan keluhan pelanggan

r Dealer dan distributor Kekuatan hubungan dengan dealer da\

distributor

r Pemersaran dan Penjualan Trend kinerja penjualan, aktivitas pelatihan dan

riset pasar

I Ketepatan pengiriman Kinerja ketepatan waktu pengiriman, waktu

mulai pemesanan sanlpai pengiriman kepada
pelanggan

I Mutr.r Keluhan pelanggan, biaya Jaminan, Kecepatan

dan keefektifan pelayar:an .
 h.'*br*r*-. ... -

Analisis BSc di
rperguna lcan untuk menjhwal

I ff:;H:,ii?H ;;;:
tni:y,, X,X;;*"
secara terus-nteuerus,
t- . . ,t",- t
memperrarrankan
KornpJtitit ---"'vetensi Inti ;t,, .]?;,,i**oru,
i:.1{,;ifl*ut"',.X;}11n,.nn dan

3. Seberapa ptras
l<onsume
Perusahaan'
4. Bagairnar, :"-::-:-"
la pen[mpilan
saharn. nerusa]1aan dlirnatapelnegang
:..
Penclekatan
Balance Scorecard pada
bertujuan untuk: Bvaluasi Strategi
f . Menyeirnbangkan . 't
jangko punori,-"" perhatian jangka panjang
dengan
) Men;reirnbangkan^-perhatian
antara l<cur

,{:;ti-#,'
Tiltth;n:, L-;i,,, fi fl11$
I
- ;
_
^,*,..{;l
ranggung
a -l,r',
J

' ''":' ',,r"tl^:

ornr, irr*n
4 Men Iu:rsi
antita lhaan. ber.clasarkan ukuran
a uallta n g penting.