See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/331222606

STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLYMPIC FURNITURE PADA PT.CAHAYA

SAKTI MULTI INTRACO

Thesis · July 2013

DOI: 10.13140/RG.2.2.25751.83366

CITATIONS READS
0 13,840

2 authors, including:

Weman Suardy
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Kesatuan, Indonesia, Bogor
20 PUBLICATIONS   26 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Management Research View project

All content following this page was uploaded by Weman Suardy on 20 February 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 STRATEGI PEMASARAN PRODUK OLYMPIC FURNITURE PADA
PT.CAHAYA SAKTI MULTI INTRACO
AGUS KURNIAWAN.
WEMAN SUARDY
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Kesatuan

ABSTRAK
PT. Cahaya Sakti Multi Intraco adalah perusahaan yang menjual produk-produk
furniture khususnya produk Olympic. Perusahaan ini bagian dari Olympic Group yang khusus
memasarkan produk-produk furniture mulai dari Bed room set, Kitchen set, Office set, Living
room set dan Children set. Perusahaan ini mempunyai beberapa cabang distribusi di
Indonesia sehingga penjualannya dapat merata sampai ke pelosok seluruh Indonesia .
Adapun tujuan dari peninjauan ini antara lain adalah untuk mengetahui strategi-strategi
apa saja yang dijalankan PT. Cahaya Sakti Multi Intraco dalam meningkatkan dan menjaga
penjualan produk agar tetap menjadi nomor satu di Indonesia. Usaha tersebut ditinjau mulai
dari penerapan strategi pemasaran produk dan sistem manajemennya, beserta perumusan
strategi analisis SWOT, aspek internal (strength, weakness), aspek eksternal (opportunity,
treats), yang dijalankan oleh PT. Cahaya Sakti Multi Intraco. Hasil tinjauan tersebut dapat
memberikan gambaran apakah PT.Cahaya Sakti Multi Intraco dapat meningkatkan dan
menjaga penjualan produknya.
Komponen kekuatan (strenghts) PT Cahaya Sakti Multi Intraco, :Berpengalaman
selama 27 tahun di Industri Furniture, Mendapatkan dukungan finansial yang kuat dari Olympic
Group, Memiliki mesin berteknologi moderen dan mampu berproduksi dalam kapasitas besar,
Kualitas mutu yang terjaga, Posisi brand yang kuat dipasaran, Jaringan distribusi yang luas.
Komponen kelemahan (weakness) :Harga jual yang tinggi, Karyawan tetap lebih dari
sepuluh tahun, Penjualan berjenjang
Komponen peluang (opportunities) , Maraknya pembangunan rumah hunian dan
perkantoran, terutama yang bertingkat, sehingga meningkatkan permintaan atas produk-
produk furniture, Dukungan terhadap industri olahan kayu sebagai alternatif dari industri solid
yang melemah akibat kelangkaan bahan baku, Pangsa pasar yang besar di Indonesia.
Komponen ancaman ( threats) : Persaingan dengan produk-produk furniture murah
yang di import dari China., Krisis ekonomi global menurunkan daya beli masyarkat, Pengaruh
negatif dari perdagangan bebas, Meningkatnya biaya oprasional dan produksi akibat naiknya
harga bahan bakar minyak, Banyaknya produk pesaing yang lebih murah dibandingkan produk
olympic.

Keywords: strategi pemasaran, aspek internal, aspek eksternal

 1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kemajuan zaman berbagai macam teknologi-teknologi baru ditemukan untuk membantu

meringankan kerja manusia dalam berbagai bidang seperti komunikasi, perdagangan,
permesinan, khsususnya perindustrian. Manusia tidak akan pernah puas terhadap sesuatu
yang pernah ada, manusia akan terus berpikir dan berkreasi untuk mendapatkan yang lebih
baik dari sebelumnya. Hal ini mengakibatkan timbulnya persaingan yang ketat diantara
industri-industri yang sejenis khususnya diera global, sehingga mengharuskan manajemen
perusahaan memikirkan kembali sasaran, strategi dan taktiknya merebut konsumen di
pasaran.

Perusahaan pada hakekatnya mempunyai tujuan dan untuk mencapainya, pimpinan

perusahaan perlu menerapkan suatu strategi. Strategi kegiatan produksi lebih ditujukan
kearah internal perusahaan yang bertujuan untuk memperoleh efisiensi produksi, baik
preferensi manajerial, perilaku maupun persepsi, semua berorientasi ke mental produksi. Dari
aspek politik, strategi bisnis seperti ini memerlukan proteksi secara ketat terhadap serangan
dari luar.

Menghadapi kenyataan yang ada karena semakin ketatnya persaingan, maka analisa
perencanaan strategis merupakan salah satu bidang studi yang banyak dipelajari dibidang
akademis. Hal ini disebabkan karena setiap saat terjadi perubahan, seperti persaingan yang
semakin ketat, peningkatan inflasi, penurunan tingkat pertumbuhan ekonomi, perubahan
teknologi yang semakin canggih dan perubahan kondisi geografis, yang mengakibatkan
perubahan selera konsumen secara cepat. Untuk memenuhi semua tantangan tersebut,
perusahaan membutuhkan analisis perencanaan strategis, tujuannya adalah untuk
memperoleh keunggulan bersaing.

Dengan demikian perusahaan mulai berfikir untuk menyusun suatu strategi pemasaran
yang baik dan tepat. Pendekatan dalam menganalisa lingkungan bisnis perusahaan
merupakan hal yang sangat penting mengingat faktor eksternal dan faktor internal lingkungan
bisnis melahirkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang harus
 2

diperhatikan untuk antisipasi keadaan tersebut karena perusahaan tidak ingin kehilangan
kepercayaan dari pelanggannya. Agar dapat bertahan dan mampu bersaing di pasar,
perusahaan harus tahu bagaimana cara menyesuaikan diri dengan pasar yang terus
menerus berubah.

Untuk dapat mewujudkannya maka perlu diterapkan satu strategi yang tepat dengan
menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan alat formulasi strategi yang
menganalisis dan mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strengths), peluang (opportunity), namun secara bersamaan meminimalkan kelemahan
(weakness) dan ancaman (threats).

Berdasarkan hal tersebut Penulis menetapkan judul Tugas Akhir “STRATEGI

PEMASARAN PRODUK OLYMPIC FURNITURE PADA PT CAHAYA SAKTI MULTI
INTRACO”.

1.2 Identifikasi Masalah

Masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah:

1. Faktor-faktor internal dalam strategi pemasaran perusahaan?

2. Faktor-faktor eksternal dalam strategi pemasaran perusahaan?

3. Bagaimana menentukan strategi pengembangan pemasaran produk Olympic

Furniture pada PT.Cahaya Sakti Multi Intraco?

1.3 Maksud dan Tujuan

1. Mengetahui faktor-faktor internal yang mempengaruhi perusahaan.

2. Mengetahui faktor-faktor external yang mempengaruhi perusahaan.

3. Mengetahui strategi pemasaran produk Olympic Furniture pada PT Cahaya Sakti Multi
Intraco.

1.4 Waktu dan Tempat Riset

 3

Penulis melakukan riset pada bulan Juni dan Juli 2013 bertempat di PT Cahaya Sakti
Multi Intraco (Olympic group) di jalan Kaum Sari Kedung Halang Bogor.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pemasaran

Beberapa pengertian pemasaran :

1. Menurut The American Marketing Association (AMA)
Pemasaran merupakan organisasional dan penciptaan 1 set proses-proses,
komunikasi dan mengirimkan nilai pada konsumen-konsumen, dan untuk mengatur
relasi pada konsumen yang bertujuan untuk keuntungan pihak-pihak yang
bersangkutan.

2. Menurut Freddy Rangkuti (2005)

 4

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor
sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh beberapa faktor
tersebut masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan
keinginan denga menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki
nilai komoditi.

3. Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (2010)

Pemasaran secara sederhana adalah yang mengatur relasi menguntungkan dengan
konsumen. Tujuan dari pemasaran adalah menciptakan nilai untuk konsumen dan
menangkap nilai dari konsumen atau mendapat timbal balik dari konsumen.

Tidak hanya organisasi profit yang memerlukan pemasaran tetapi organisasi non-profit
juga memerlukan pemasaran guna meningkatkan pemasukan dan upaya yang akan dicapai.

Terdapat 2 pengertian pemasaran :

1. Sudut pandang sosial
Pemasaran adalah proses untuk bersosialisasi yang dimana individu-individu dan
kelompok-kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui
penciptaan, permintaan, dan kebebasan dalam menukar nilai produk dan jasa dengan
yang lain.

2. Sudut pandang manajer pemasaran

Seni untuk menjual produk dimana pemasaran mengetahui dan mengerti konsumen
dengan baik sehingga produk atau pelayanan yang diciptakan tepat untuk konsumen
dan terjual dengan sendirinya.

Dan seiring perkembangan waktu maka konsep pemasaran juga mengalami

perubahan.
Lima konsep dasar pemasaran menurut Kotler dan Keller (2006) :

1. Konsep Produksi
 5

Konsep produksi adalah konsep konsep pertama didunia bisnis. Dimana konsumen-
konsumen akan memilih produk yang tersedia dan tidak mahal. Manajer produksi
berorientasi pada pencapaian efisiensi produk, biaya rendah dan distribusi.

2. Konsep Produk
Konsep produk dimana konsumen akan meminta produk yang paling berkualitas,
memiliki performa atau fitur yang inovatif. Manajer yang fokus pada konsep ini
membuat produk yang superior dan terus ditingkatkan dari waktu ke waktu. Produk
yang baru atau yang baru ditingkatkan belum tentu sukses tanpa penetapan biaya,
distribusi, pengiklanan dan penjualan yang tepat.

3. Konsep Penjualan
Konsep penjualan menetapkan penjualan yang agresif dengan upaya promosi, dimana
jika tidak diterapkan maka produk tidak akan terjual secara memuaskan.

4. Konsep Pemasaran
Falsafah pemasaran yang berkeyakinan bahwa pencapaian sasaran organisasi
tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran dan
penyampaian kepuasan lebih efektif dan efisien dari pada pesaing.

5. Konsep Pemasaran Sosial

Dimana organisasi harus menentukan kebutuhan, keinginan, dan minat pasar sasaran
dan menyerahkan kepuasan yang didambakan itu secara leebih efektif daan efisien
dari pada pesaing dengan cara yang bersifat memelihara atau memperbaiki
kesejahteraan konsumen dan masyarakat.

2.2. Fundamental Konsep Pemasaran

Perusahaan harus berusaha memahami kebutuhan, keinginan, dan permintaan dari
target pemasar. Kebutuhan adalah basis dasar yang diperlukan manusia. Menjadi keinginan
ketika mereka secara langsung puas akan kebutuhan mereka. Sedangkan permintaan lebih
spesifik untuk produk yang diciptakan dengan kemampuan.
 6

2.2.1 Sasaran Pemasar, Memposisikan dan Mensegmentasikan

Agar memudahkan dalam pemasaran, atau menyempitkan ruang pasar agar lebih
mudah mengidentifikasikan kebutuhan, keinginan, dan permintaan, maka perusahaan
perlu membagi pasar menjadi segmen. Mengidentfikasi profil grup pembeli yang
mungkin memilih atau memerlukan varias produk dan pelayanan denga
memperhatikan demografi, psycographic dan perilaku yang berbeda antar pembeli.

Dalam memposisikan posisi pasar perusahaan menurut Kotler (2005) dapat memilih
dari 3 jenis dibawah ini :

1. Konsentrasi Segmen Tunggal

Strategi dimana jika perusahaan menginginkan atau mempunyi posisi yang kuat pada
segmen tertentu yang menjadi tujuan perusahaan. Perusahaan dapat membagi jenis
produk menjadi beberapa segmen dalam pemasarannya. Seperti segmen barang atau
jasa yang dikhususkan untuk dewasa saja. Hal ini akan sangat mempermudah
perusahaan untuk lebih fokus pada satu segmen.

2. Konsentrasi memasuki Pasar

Merupakan strategi dimana perusahaan menginginkan posisi yang kuat dalam
beberapa segmen hal ini didasarkan pada suatu keadaan bahwa dalam suatu segmen
memberi keuntungan pada segmen lain.

3. Strategi memasuki Pasar

Menentukan bagaimana memenuhi segmen yang dituju. Perusahaan dapat
menempuh beberapa cara untuk memasuki segmen pasar yang dituju, yaitu dengan
membeli perusahaan lain, berkembang sendiri atau dengan mengadakan kerjasama
dengan perusahaan lain.

2.2.2 Penawaran dan Merk

Perusahaan perlu memberikan proporsi nilai, satu set keuntungan yang ditawarkan
untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Sedangkan merk adalah penawaran dari
sumber yang sudah dikenal oleh konsumen. Semakin dikenal merk yang ditawarkan
 7

maka akan semakin tinggi tingkat permintaan konsumen terhadap produk atau
pelayanan yang ditawarkan oleh perusahaan.

2.2.3 Nilai dan Kepuasan

Penawaran akan sukses jika memberikan nilai dan kepuasan pada target pemasar.
Pembeli akan memilih penawaran yang berbeda dan memberikan nilai lebih. Nilaai
adalah pusat konsep pemasaran. Pemasaran dapat dilihat sebagai identifikasi, kreasi,
pengiriman, dan pemonitor nilai konsumen. Kepuasan merupakan gambaran dari
penilaian komperatif akhir seseorang dari performa yang didapat dari produk dengan
apa yang berhunungan dengannya atau ekspektasinya.

2.3 Perencanaan Strategi Pemasaran

Setiap organisasi membutuhkan perencanaan strategi pemasaran untuk mencapai
tujuan dan objektifitas mereka, manajer pemasaran harus mulai berfikir tentang aapa yang
dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan dan apa yang harus dilindungi oleh
perusahaan (Ferrel dan Harline, 2005). Tanpa perencanaan strategi pemasaran yang vital ini,
organisasi tidak dapat mencapai kepuasan dan kebutuhan dan keinginan konsumen dan para
pemegang saham. Dalam perusahaan berencana, berkembang, dan mengimplementasikan
perencanaan strategi, organisasi memerlukan banyak informasi baik dari eksternal maupun
internal yang sewaktu-waktu berubah. Dengan mengetahui informasi tentang kekuatan-
kekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan, maka perusahaan dapat mengambil
langkah yang tepat dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Organisasi
juga perlu mengamati tentang persaingan, peraturan, tingkat inflasi siklus bisnin, keinginan
dan harapan konsumen.

Perencanaan strategi pemasaran ini menghasilkan tata cara bagaimana organisasi

menyadari akan implementasi, kontrol, dan pengambilan keputusan. Selain itu organisasi
juga dapat mempelajari tentang kebutuhan konsumen, ekspektasi, persepsi, dan level
kepuasan. Semakin dalam perusahaan mengeerti, maka akan menghasilkan pondasi untuk
menciptakan keuntuhan kompetitif. Dalam hal ini jelas sekali, bahwa perencanaan strategi
sangat diperlukan dalam memperoleh keuntungan bisnis.
 8

2.4 Strategi Pemasaran

Semua organisasi membutuhkan pemasaran untuk mencapai tujuan dan objektifnya,
jadi perusahaan memerlukan strategi yang berbeda-beda guna jangka panjang yang
digunakan bagi pedoman masing-masing tingkat perusahaan.

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), strategi pemasaran adalah logika pemasaran
dan berdasarkan itu, unit bisnis diharapkan mencapai sasaran pemasarannya.

Startegi Pemasaran didasarkan analisis manajer perusahaan akan lingkungan

perusahaan baik internal maupun eksternal.

Terdapat 3 elemen pokok menurut Fandy Tjiptono (2006) dalam strategi pemasaran :

a.Konsumen
Pemasaran berawal dari kebutuhan dan keinginan pelanggan serat berakhir dengan
kepuasan loyalitas pelanggan. Pemasar wajib memahami siapa saja pelanggannya,
preferensi, karakteristik, kebutuhan, dan keingnan, gaya hidup, serta faktor-faktor
yang berpengaruh terhadap pola konsumsi mereka.

b.Pesaing
Memenuhi kepuasan konsumen belumlah cukup, Apabila ada pesaing yang sanggup
memuaskan pelanggan dengan lebih baik, maka pelanggan akan beralih kepesaing.
Oleh sebab itu, setiap organisasi harus memperhatikan faktor persaingan pula.
Faktor tersebut meliputi siapa saja pesaing perusahaan, strategi, kelemahan,
kompetensi diri, serta relasi mereka.

c.Perusahaan
Tujuan perusahaan dicapai melalui upaya memuaskan pelanggan. Caranya tidak
semata-mata dengan menekankan pada aspek transaksi, namun justru lebih fokus
pada aspek relasi. Untuk itu dibutuhkan strategi, kinerja, kompetensi diri, sumber
daya (manuasia, alam, finansial, teknologi, intelektual, informasi, dan waktu).
 9

2.5 Pengertian Lingkungan Perusahaan

Lingkungan tempat sukses masa depan mungkin akan berbeda dengan saat ini.
Perubahan produk yang ditawarkan oleh pesaing kadang sangat mempengaruhi tingkat
penawaran konsumen, selera konsumen kadang sangat berubah dengan cara yang tidak
terduga. Perkembangan teknologi sering secara tidak sengaja mengubah fungsi produk, dan
juga bagaimana bisnis perusahaan dijalankan, pembelian, logistik, produksi, pemasaran,
penjualan, dan pelayanan. Peraturan-peraturan ekonomi, politik, dan sosial seringkali muncul,
secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi kondisi perusahaan atau persaingan.

Untuk berhasil dalam lingkungan hari esok, kadang diperlukan perubahan yang
radikal. Jalan pikiran yang sudah kuno harus dipertanyakan dan dikaji lagi, asumsi dan
keyakinan yang sudah lama dipercayai harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang
berubah. Struktur, sistem, dan sistem keputusan masa lalu harus didesain ulang.

Perlu penyesuaian dan pengendalian diri terhadap pasar disaat terjadi perubahan
internal. Jembatan antara lingkungan eksternal dan internal sangat diperlukan. Jika
organisasi tidak merubah cara berpikir tentang lingkungan, maka organisasi tidak dapat
mendahului perubahan yang terjadi pada pelanggan, pesaing, industri daan kebijakan
pemerintah. Lingkungan memberi kesempatan bagi perusahaan yang dapat dan mau
mengerti tentang lingkungan diperusahaan.

2.5.1 Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari:

1.Lingkungan Demografi/Ekonomi
Lingkungan Demografi : Pembelajaran tentang populasi manusia, dilihat dari ukuran,
kepadatan, lokasi, umur, gender, ras, tempat tinggal, dan statistik-statistik lainnya.
Lingkungan Ekonomi : Kekuatan pembelian. Terdiri dari faktor-faktor memberi efek
pada kekuatan pembelian konsumen dan pola pembelian. Pemasar harus teliti akan
trend dan pola pembelian konsumen.

2.Lingkungan Politik
 10

Lingkungan politik terdiri dari hukum, peraturan yang berlaku, agen pemerintah,
kebijakan, dan pemerintah.

3.Lingkungan Teknologi
Merupakan faktor yang paling mempengaruhi pembentukan untuk masa depan
sekarang. Sikap terhadap teknologi tergantung pada sikap kita terhadap
kemudahan/keajaiban yang dapat dilakukan teknologi atau kesalahan yang dapat
disebabkan oleh teknologi.

4.Lingkungan Sosial/Budaya
Lingkungan Sosial : grup-grup pendorong dari beberapa organisasi individu
masyarakat.
Lingkungan Budaya : lingkungan budaya terbuat dari faktor yang berefek pada nilai
dasar sosial, persepsi, pilihan/preferensi, dan sikap.

5.Konsumen
Konsumen adalah aktor terpenting dalam lingkungan internal perusahaan. Tujuan
seluruh sistem penyaluran nilai untuk target konsumen dan menciptakan relasi
dengan mereka.

6.Supplier
Merupakan hubungan yang penting bagi pemasaran sebagai sistem penyalur nilai
kemasyarakatan. Mereka memberikan sumber daya yang dibutuhkan oleh
perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa. Masalah dengan supplier dapat
berefek serius pada pemasaran. Manajer pemasaran harus dapat melihat supply
yang tersedia dan biaya.

7.Pesaing
Pernyataan dari konsep pemasaran adalah jika ingin menjadi sukses, sebuah
perusahaan harus menghasilkan nilai konsumen yang lebih dari beradaptasi dari apa
yang dibutuhkan konsumen. Mereka juga harus memiliki keunggulan strategi dengan
 11

memposisikan penawaran mereka lebih dari penawaran mereka dan penawaran

pesaing dipikiran konsumen.

8.Perantara Pemasaran
Perantara pemasaran membantu untuk promosi, penjualan dan distribusi produk ke
pembeli akhir. Mereka termasuk reseller, firma distribusi fisik, agen pelayanan
pemasaran dan perantara daan biaya.

9.Publik/Umum
Publik adalah grup yang memiliki ketertarikan potensial atau dampak dari
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Dapat diidentifikasi menjadi 4 tipe :

a. Publik Keuangan
Grup ini memberikan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan
pemasukkan, investasi rumah, bank, pemegang saham.
b. Publik Media
Grup ini membawa berita, fitur-fitur dan pendapatan editor, termasuk koran,
majalah, radio, dan stasiun TV.

c. Publikasi Masyarakat
Keputusan pemasaran mungkin akan dipertanyakan oleh organisasi konsumen,
grup-grup lingkungan, grup-grup minoritas, dan lainnya. Publik ini membantu
departemen untuk lebih dekat dengan konsumen dan perkumpulan di masyarakat.

d. Publik Lokal
Kebutuhan yang diperlukan oleh perusahaan harus menyadari tentang kebiasaan-
kebiasaan publik umum terhadap produk dan aktivitas-aktivitasnya.

2.5.2.Lingkungan Internal
 12

Lingkungan internal adalah faktor-faktor yang berada dalam kegiatan produksi dan langsung
mempengaruhi hasil produksi.
Contoh :
• Tenaga kerja
• Peralatan dan mesin
• Permodalan (pemilik, investor, pengelolaan dana)
• Bahan mentah, bahan setengah jadi, pergudangan
• Sistem informasi dan administrasi sebagai acuan pengambilan keputusan.

Dalam strategi pemasaran, perusahaan harus memperhatikan yang disebut dengan

bauran pemasaran dimana perusahaan yang menghasilkan produk harus memperhatikan 4p
sedangkan untuk perusahaan penghasil jasa ditambah dengan 4p+3p :

1. Product (Produk)
Produk merupakan bentuk penawaran organisasi yang ditujukan untuk
mencapai organisasi melalui pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan.

2. Price/Pricing (Harga)
Keputusan bauran harga berkenaan dengan keebijakan strategi dan taktis,
seperti tingkat harga, stuktur diskon, syarat pembayaran dan tingkat diskriminasi
harga diantara berbagai kelompok pelanggan.

3. Promotion (Promosi)
Bauran promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk
mengkomunikasikan manfaat produk maupun jasa.

4. Place (Tempat)
Keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap produk atau jasa
bagi para pelanggan potensial. Keputusan ini meliputi lokasi fisik.

5. People (Orang)
Bagi sebagian besar jasa, orang merupakan unsur vital. Dalam organisasi jasa,
setiap orang memiliki dampak langsung bagi output yang diterima oleh
 13

pelanggan. Sumber daya harus mempunyai kemampuan akan pengenalan

produk (producy knowledge) secara mantap, sehingga dapat memberikan
pelayanan yang maksimal kepada konsumen.

6. Physical Evidance (Bukti Nyata)

Karakteristik “tak dapat disentuh/dirasakan” menyebabkan pelanggan potensial
tidak bisa menilai suatu jasa sebelum mengkonsumsinya. Ini menyebabkan
resiko dipersepsikan konsumen daalam mengambil keputusan pembelian. Bukti
fisik ini bisa dalam berbagai bentuk. Misalnya brosur, gedung, dan penampilan
karyawan.

7. Process (Proses)
Proses produk atau operasi merupakan faktor penting bagi konsumen dengan
tingkat kontak pelayanan tinggi. Dalam bisnis jasa operasi terkait erat dan sulit
dibedakan dengan tegas.
Dari pengumpulan informasi yang dibutuhkan pemasaran baik internal maupun
eksternal, melakukan perencanaan pemasaran berdasarkan informasi yang
didapat, pengimplementasian rencana serta kontrol dan pengawasan yang
berkelanjutan.

2.6 Keunggulan bersaing

Menurut Eko Putra (2003), tidak ada istilah yang jelas untuk keunggulan bersaing baik
dalam praktek maupun literatur dari strategi pemasaran. Kadang-kadang menggunakan
istilah “kepentingan khusus” untuk mengartikan keunggulan yang relatif dalam kemampuan
dan sumber daya. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar
persaingan.

Keunggulan bersaing dapat dimiliki oleh perusahaan apabila perusahaan mau dan
sadar akan lingkungan perubahan sekitar dan terus melakukan adaptasi dan motivasi
mengenai kekuatan serta peluang yang ada. Disaat perusahaan dapat melakukan hal itu,
 14

maka perusahaan akan mampu meminimalkan segala kelemahannya serta ancaman yang
ada dari lingkungan perusahaan, sehingga perusahaan memiliki daya saing dari pada
pesaing-pesaing lainnya.

Analisa dan diagnosis keunggulan strategi adalah suatu proses dimana penyusun
strategi memeriksa faktor-faktor keuntungan strategi suatu perusahaan untuk menentukan
dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penyusun strategi dapat
dimanfaatkan secar efektif kesempatan lingkungan dan menghadapi tantangan lingkungan
(Kuncoro, 2005). Jika penyusun strategi tidak sepenuhnya menyadari kekuatan-kekuatan
atau keuntungan-keuntungan strategi perusahaan, maka mereka tidak dapat memilih
berbagai kesempatan lingkungan yang tersedia untuk pencapaian tujuan perusahaan dengan
lebih sukses.

2.7 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi Strengths, Weakness, Oppurtunities, dan Threats terlibat dalam suatu proyek
atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk
mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset
pada universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data
dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

SWOT adalah sebuah singkatan dari, S adalah Strenght atau kekuatan, W adalah
Weakness atau kelemahan. O adalah Oppurtunity atau kesempatan, dan T adalah Threat
atau ancaman. SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisa suatu kondisi dimana akan
dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu, sebagai contoh, program kerja
(wordpress.com,2010).

Menurut Kurtz (2008), SWOT analisis adalah suatu alat perencanaan strategik yang
penting untuk membantu perencana untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan internal
organisasi dengan kesempatan dan ancaman dari external.
 15

Menurut Robert W.Duncan (2007), menganalisa lingkungan internal dan eksternal

merupakan hal penting dalam proses perencanaan strategi. Faktor-faktor lingkungan internal
di dalam perusahaan biasanya dapat digolongkan sebagai Strength(S) atau Weakness (W),
dan lingkungan eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai Opportunities (O) atau
Threat (T). Analisis lingkungan strategi ini disebut sebagai analisis SWOT.

Menurut Thompson (2008), analisa SWOT adalah simpel tetapi merupakan alat bantu
yang sangat kuat untuk memp erbesar kapabilitas serta mengetahui ketidakefisienan sumber
daya perusahaan, kesempatan dari pasar dan ancaman eksternal untuk masa depan agar
lebih baik lagi.

Sedangkan Kotler (2008) mengemukakan bahwa analisis SWOT adalah evaluasi

terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman disebut analisis SWOT.
Analisis SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO
(Weaknesses-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-
Threats).

Menurut Rangkuti (2006) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi yang sifatnya
internal organisasi agar kegiatan-kegiatan organisasi berjalan maksimal. Misalnya : kekuatan
keuangan, motivasi anggota yang kuat, nama baik organisasi , memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang lebih, anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan organisasi yang luas,
dan lainnya.

Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi internal

organisasi, akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum maksimal terlaksana. Misalnya ;
kekurangan dana, memiliki orang-orang baru yang belum terampil, belum memiliki
 16

pengetahuan yang cukup mengenai organisasi, anggota kurang kreatif dan malas, tidak
adanya teknologi dan sebagainya.

Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif, yang dapat
dan mampu mengarahkan kegiatan organisasi kearahnya, misalnya kebutuhan lingkungan
sesuai dengan tujuan organisasi, masyarakat yang membutuhkan perubahan, tingkat
kepercayaan masyarakat terhadap organisasi sangat baik, belum adanya organisasi lain
yang melihat peluang tersebut, banyak pemberi dana yang berkaitan dengan isu yang dibawa
oleh organisasi dan lainnya.

Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu menghambat

pergerakan organisasi. Misalnya masyarakat sedang dalam kondisi apatis dan pesimis
terhadap organisasi tersebut, kegiatan organisasi seperti itu juga banyak dilakukan oleh
organisasi lainnya sehingga ada banyak competitor atau pesaing.

Organisasi akan lebih mudah memetakan berbagai potensi internal dan eksternal,
serta menemukan strategi yang tepat untuk pengembangan selanjutnya atau pencapaian
tujuan tertentu. Dengan SWOT organisasi akan mengembangkan kekuatan potensial dengan
memanfaatkan peluang, serta menekan pengaruh dari kelemahan yang dapat menjadi
ancaman bagi organisasi.
.

2.7.1 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006) alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis
perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis.
 17

Berdasarkan matriks SWOT tersebut dapat disusun empat strategi utama, yaitu
startegi “SO, WO, ST, dan WT”. Masing-masing strategi memiliki ciri khas tersendiri dan
dalam penerapannya dilaksanakan secara simultan. Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel
2.1.

Tabel 2.1

Analisis Matriks SWOT

Internal STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

Tentukan Faktor-faktor kekuatan Tentukan Faktor-faktor
internal kelemahan internal

Eksternal
OPPORTUNITIES STRATEGI SO STRATEGI WO
(O) Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan Faktor menggunakan kekuatan untuk meminimalkan
peluang eksternal memanfaatkan peluang kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan Faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal menggunakan kekuatan untuk meminimalkan
mengatasi ancaman kelemahan dan
mehghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, Freddy (2006).

2.7.2 Penentuan Rekomendasi Strategi

1. Strategi SO
Strategi SO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh
inisiatif dan terencana, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan
terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar dengan
mempertimbangkan kekuatan organisasi.
 18

2. Strategi WO
Strategi WO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu
dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya adalah
terkadang harus mundur satu atau dua langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh
ke depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan
internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan
solusi, sehingga capaian peluang yang besar perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam
hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk
memperoleh peluang tersebut.

3. Strategi ST
Strategi ST adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki
organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah
strategi diversifikasi atau strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman
yang ada, kepanikan dan ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu
organisasi perlu memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen dan dapat
digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut. Maka perlu
mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk mengurangi ancaman dari luar.

4. Strategi WT
Strategi WT adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Karena dalam kondisi ini, organisasi sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi
internal sedangkan ancaman dari luar juga menyerang. Bila tidak mengambil strategi
yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi
kedepan, yang perlu dilakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi
merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan menghindar
dari ancaman eksternal.
 19

Secara garis besar dalam penentuan strategi, yakni jika kelemahan organisasi besar,
walaupun ada peluang ataupun ancaman, maka yang perlu dilakukan adalah mengadakan
konsolidasi internal. konsolidasi internal bertujuan untuk menguatkan kembali kelemahan-
kelemahan organisasi, seperti SDM, infrastruktur, pendanaan dan lainnya, sehingga mampu
menghadapi ancaman serta menangkap peluang dari eksternal.

Sedangkan jika yang terjadi adalah organisasi memiliki kekuatan yang besar, maka
organisasi dapat membuat strategi dengan perencanaan yang matang, sistematis dan terukur
dengan memanfaatkan sumber daya potensial organisasi, untuk bergerak menuju tujuan
organisasi. Hal ini dilakukan agar dapat menekan ancaman dari luar, serta menangkap
peluang yang ada.

Menurut Freddy Rangkuti (2005), SWOT adalah identitas faktor secara sistematis
untuk merumuskan stretegi pelayanan. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat
memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan
ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal.
Diagram analisis SWOT :

BERBAGAI PELUANG

IV.Mendukung Strategi Turnaround

I.Mendukung Strategi Agresif

KEKUATAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL

II.Mendukung Strategi Diversifikasi

III.Mendukung Strategi Defensif

BERBAGAI ANCAMANAN

Gambar 2.1
Diagram Analisis SWOT

Sumber: Freddy Rangkuti (2005)

 20

Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbukan yang agresif.

Kuadran II : Meskipun menghadapai berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/jasa).

Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini
adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Penentuan Posisi Perusahaan berdasarkan analisis SWOT menurut Suwarsono Muhammad

(2002) :

1. Invest and harvest

Bila perusahaan mempunyai keunggulan strategik yang dinyatakan profil keunggulan
yang positif. Sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki memberi peluang yang
besar dan baik, maka pilihan strategik yang baik adlah melakukan invest kemudian
harvesting (meningkatkan aliran masuk kas secara jangka pendek, berdasarkan dari
proses jangka panjang dalam menginvestasi).

2. Divest
Bila perusahaan tidak punya keunggulan yang menguntungkan semetara lingkungan
dunia usaha yang dimasuki sangat riskan, maka pilihan terbaik adalah divest atau
memikirkan arah bisnis yang dialami saat ini.
 21

Menurut Ferrel dan harline (2005) fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk
mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan
internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).
Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu
yang akan membantu perusahaaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa
terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang
diinginkan.

Berikut merupakan potensial pokok persoalan yang harus diperhatikan dalam

melakukan analisis SWOT menurut Ferrel dan harline (2005) :

1. Potensi Kekuatan Internal

 Kepemilikan sumberdaya keuangan
 Kepemilikan nama yang sudah dikenal
 Peringkat 1 dalam jenis industrinya
 Skala ekonomi
 Properti Teknologi
 Proses yang paten
 Harga yang lebih murah (bahan mentah atau proses)
 Kepercayaan dan respek pada perusahaan, produk atau brand image
 Superior talenta manajemen
 Kemampuaan pemasaran yang lebih baik
 Kualitas produk yang superior
 Alianssi dengan perusahaan lain
 Kemampuan distribusi yaang baik
 Karyawan yang berkomitmen

2. Potensi Kelemahan Internal

 Kurangnya pengaturan strategi
 Terbatasnya sumberdaya finansial
 22

 Pengeluaran yang kurang dalam pemasaran dan promosi

 Sempitnya garis produk
 Terbatasnya distribusi
 Mahalnya Biaya (Bahan Mentah atau Proses)
 Teknologi yang ketinggalan jaman
 Problem proses operasi internal
 Imej pasar yang lemah
 Kemampuan pemasaran yang kurang baik
 Lemahnya bekerjasama dengan perusahaan lain
 Karyawan yang tidak terlatih

3. Potensi Peluang Eksternal

 Pertumbuhan pasar yang terus meningkat
 Perusahaan pesaing yang sudah merasa puas diri
 Kebutuhan dan keinginan konsumen yang berubah
 Terbukanya pemasaran luar negeri
 Kecelakaan yang terjadi di perusahaan pesaing
 Ditemukannya produk baru
 Perubahan Peraturan Pemerintah
 Teknologi baru
 Ekonomi yang meningkat
 Pergantian demografi
 Perusahaan lain yang mencari aliansi
 Penolakan akan subtitusi produk
 Perubahan metode distribusi

4. Potensi Ancaman Eksternal

 Masuknya kompetitor asing
 Pengenalan produk subtitusi baru
 Daur hidup produk pada saat penolakan
 23

 Perubahan kebutuhan dan keiinginan konsumen

 Kepercayaan konsumen yang berkurang
 Perusahaan pesaing mengadopsi strategi baru
 Peningkatan peraturan pemerintah
 Ekonomi yang mengalami penurunan
 Teknologi baru
 Perubahan demografi
 Hambatan perdagangan asing
 Lemahnya kinerja perusahaan aliansi

2.8 Analisis Strategi Pemasaran

Menurut Jauch dan Glueck (2003), terdapat 4 strategi generik Glueck utama dimana
sejumlah alternatif yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan:

1. Strategi Stabilitas
a. Perusahaan tetap melayani dalam sektor produksi, jasa, sektor pasar dan
sektor fungsi yang serupa yang sesuai ditetapkan dalam batasan bisnisnya atau
dalam sektor yang serupa.
b. Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan,
pelaksanaan fungsinya.
Stabilitas dilakukan jika strategi memusatkan pada sumber daya manajemennya atau
dapat mengembangkan dengan cepat keunggulan berbisnis yang berarti fungsi
produksi.
2. Strategi Ekspansi
a. Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa tambahan
atau menambah pasar atau fungsi pada bisnis mereka.
b. Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan ukuran
dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya sekarang.
Strategi ini membutuhkan investasi yang tinggi dan sumber daya yang memadai.
Diman perusahaan perlu memikirkan secara matang dalam proses perhitungan dalam
perluasan pasar atau bisnis mereka.
 24

3. Strategi Penciutan
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan negatif. Biasanya
strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline),
yang tidak mencapai tujuannya dengan salah satu strategi besar mereka dan ada
tekanan dari pemegang saham, pelanggan atau pihak lainnya, serta banyaknya
hambatan yang tidak dapat diatasi oleh intern perusahaan. Yang dilakukan dalam
strategi penciutan :
a. Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini barang atau jasa,
pasar dan fungsi mereka.
b. Perusahaan memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan
fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang memiliki arus
kas negatif.

4. Strategi Kombinasi
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut
dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersamaan.
Strategi dilakukan apabila keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai
strategi besar secara sadar (stabilitas, perluasan, dan penciutan) pada waktu yang
sama (secara simultan) dalam berbagai SBU perusahaan dan Perusahaan
merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda dimasa datang
(secara bertahap).

Strategi Generik Porter

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s
Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengenalkan 3 jenis strategi generik, yaitu
:
 25

Tabel 2.2
Analisa Strategi bersaing Porter
Kekhasan yang Posisi Biaya
dirasakan Rendah
pelanggan
Seluruh industri Diferensiasi Keunggulan Biaya
Menyeluruh
Hanya segmen Fokus Fokus

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama
dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan
pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement (kecilnya
keterlibatan), ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk
(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan
produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik
suatu produk atau pengalaman kepuasan (sacara nyata maupun psikologis) yang
didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur
tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan
merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
 26

para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamkan harga dalam pengambilan
keputusannya.

3. Strategi Fokus
Startegi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya- terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah
satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market”
(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.

2.9 Metode Analisis SWOT

Penentuan Strategi Pemasaran berdasarkan analisis SWOT dengan metode IDC

yaitu :
I : Invest
D : Divest
C : Consolidate

1. Invest and Harvest (Investasi dan Menuai Hasil)

Bila perusahaan mempunyai keunggulan strategik yang dinyatakan profil keunggulan
positif. Sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki memberi peluang yang
besar dan baik, maka pilihan strategik yang baik adalah melakukan invest kemudian
harvesting (meningkatkan aliran masuk kas secara jangka pendek, berdasarkan dari
proses jangka panjang dalam menginvestasi).
 27

2. Divest (Divestasi)
Bila perusahaan tidak punya keunggulan yang menguntungkan sementara lingkungan
dunia usaha yang dimasuki sangat riskan, maka pilihan terbaik adalah divest atau
memikirkan arah bisnis yang dialami saat ini.

3. Consolidate (Konsolidasi)
Posisi dimana perusahaan melakukan segala upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan secara struktural kelebihan mereka agar dapat memiliki peluang untuk
berpindah ke posisi invest.

BAB III
HASIL DAN PEMBAHASAN
 28

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

3.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Awal munculnya produk Olympic Furniture yaitu dengan lahirnya PT. Cahaya Sakti
Furintraco yang didirikan oleh Bapak Au Bintoro di kota Bogor pada tahun 1983 dengan jalur
bisnis yang ditempuh adalah memproduksi dan memasarkan produk-produk meja belajar
yang bersifat knockdown furniture dengan mengadopsi Olympic Furniture sebagai brand
name-nya.

Untuk memperluas jaringan pemasaran dan distribusi pada tahun 1986 didirikan PT.
Cahaya Sakti Multri Intraco. Perluasan pemasaran dan distribusi tersebut juga disertai
dengan perluasan kelompok dan tipe produk-produknya, mulai dari Bed Room Set, Living
Room Set, Children Set, Kitchen Set, dan Office Set, dengan tujuan untuk mengakomodasi
meningkatnya permintaan terhadap produk-produk knockdown untuk rumah tangga maupun
perkantoran.

Mengetahui pentingnya komunikasi melalui media cetak, Olympic Group menerbitkan

Tabloid Furniture untuk para Stakeholder-nya dan masyarakat. Tabloid Furniture yang terbit
setiap bulannya berisikan kegiatan-kegiatan Olympic pada khususnya dan informasi
mengenai furniture pada umumnya.

Olympic juga berorientasi kepada pelanggan dan masyarakat, dengan selalu berusaha
memenuhi kebutuhan pelanggan/masyarakat, sehingga mereka akan memperoleh kepuasan
bila menggunakan produk-produk Olympic dan akan menjadi perusahaan furniture yang
terbesar dan terluas dalam penjualan di Indonesia dan akan tetap memimpin pasar dalam era
globalisasi, dengan didukung oleh kondisi organisasi yang dinamis dan progresif dalam
berbagai aspek.
 29

Olympic Group bergerak dalam bidang usaha industri dan perdagangan furniture untuk
memenuhi kebutuhan rumah tangga dan kantor bagi masyarakat Indonesia pada umumnya
dengan komitmen memberikan fokus keunggulan sebagai berikut :

1. Inovatif dalam pengembangan produk

2. Variatif dalam lini dan tipe produk
3. Proporsional dalam kebijakan harga
4. Proaktif dalam pelayanan
5. Solid dalam kerjasama kelompok
6. Apresiatif dalam kompensasi
7. Mutualistis dalam berafiliasi
Untuk mengakomodasi harapan pihak-pihak yang berkepentingan sejalan dengan tuntutan
persaingan dalam era globalisasi.

3.1.2 Distribusi barang jadi

Saat ini Olympic Furniture sudah menjadi salah satu bagian hidup dari konsumen
Indonesia maupun konsumen luar negeri. Hal ini ditunjukkan dengan adanya lebih dari 30
cabang Olympic diseluruh Indonesia yang mendistribusikan ke lebih dari 3000 toko, baik
Traditional Retails Outlet maupun Modern Retails Outlet, dan pendistribusian ke lebih dari
100 negara di pelosok dunia.
 30

Gambar 3.1
Distribusi barang jadi
Sumber. PT Cahaya Sakti Multi Intraco

Mengetahui pentingnya pemenuhan daripada permintaan konsumen, PT. Cahaya

Sakti Multi Intraco memasarkan dan mendistribusikan produk-produk sejenis dengan brand
yang berbeda, yang sesuai dengan keadaan pasar, seperti :
Solid Furniture, Albatros, Procella, Olympia, Jaliteng, Grafier, dan Audipro.

3.1.3 Penghargaan
Keberhasilan Olympic Group dimata masyarakat Indonesia sebagai Indonesia Best
Knock Down Furniture dibuktikan dengan diterimanya berbagai penghargaan dari Indonesia
maupun Luar Negeri. Adapun penghargaan tersebut adalah :
 31

1.Indonesia Customer Satisfaction Award

2. Indonesia Best Brand Award
3.Superbrand
4.Indonesia Good Design
5.International Award for The Best Trade Name
6.Solo Customer Satisfaction Award
7.Museum Rekor Indonesia

3.1.4 Type Produk

Untuk memenuhi kebutuhan furniture di masyarakat, Olympic Group memasarkan
beraneka ragam furniture seperti :
1. Bedroom Set
- Lemari pakaian, meja rias, tempat tidur, nakas.
2. Children Set
- Meja belajar, lemari anak.
3. Living Room Set
- Lemari hias, rak TV
4. Office Set
- Meja kantor, lemari dokumen.
5. Kitchen Set
- Lemari sayur.

3.1.5 Filosofi, Visi dan Misi Olympic Group.

1. Filosofi Organisasi Olympic Group. :

“The Best Generation Conducting For The Best Re-generation”, (Generasi yang
terbaik, melakukan alih generasi dengan tata cara yang terbaik, untuk melahirkan
generasi penerus yang terbaik).
 32

2. Visi Organisasi
“Menjadi Organisasi Perusahaan Furniture yang Komprehensif dan Integratif serta
Berkelas Dunia”.
Makna dari visi tersebut yaitu :
 “ Organisasi Perusahaan Furniture ”
- Terdiri dari berbagai unit usaha yang tergabung menjadi satu kesatuan.
- Bergerak di bidang usaha dalam ke-furnitur-an
 “ Komprehensif dan Integratif ”
- Menggarap sebanyak mungkin dimensi bisnis furnitur
- Antar dimensi bisnis saling menunjang/bersinergi
 “ Berkelas Dunia “
- Memiliki keunggulan komparatif bertaraf internasional dan global
- Terutama budaya kerja, bisnis, sistem dan sumber daya.

3. Misi Organisasi
“Memberikan Keunggulan Kinerja dan Keharmonisan Kerjasama bagi Relasi Bisnis
Serta Kemaslahatan untuk Semua Pihak yang Berkepentingan “.
Makna dari misi tersebut yaitu :

 “ Keunggulan Kinerja bagi Relasi Bisnis “

- Beritikad dan bertekad secara optimal dan maksimal memberikan sesuatu yang
terbaik
- Bagi semua pihak yang menjalin hubungan kerjasama bisnis
 “ Keharmonisan Kerjasama bagi Relasi Bisnis “
- Beritikad dan bertekad secara optimal dan maksimal mengakomodasi kepentingan
secara seimbang.
- Bagi semua pihak yang menjalin hubungan kerjasama bisnis.
 ” Kemaslahatan untuk Semua Pihak yang Berkepentingan “
- Beritikad dan bertekad secara optimal dan maksimal memberikan manfaat terbaik
- Bagi berbagai pihak yang tidak secara langsung memiliki jalinan kerjasama bisnis
 33

3.1.6 Bahan baku dan proses produksi

 Bahan baku
Bahan baku untuk pembuatan produk Olympic terdiri dari berbagai macam yang
didapat dari dalam negeri dan luar negeri diantaranya :
1. Particle Board dan Medium Density Fibreboard.
2. Dus Pack (packaging).
3. Foil laminasi dan sideedges.
4. Accesories (sekrup, dowel, kunci, handle dll).
5. Chemical (lem, kaolin, thiner dll).
6. Solid wood (kayu padat).
7. Semifinish goods.

 Proses Produksi
Dalam membuat produk Olympic ada beberapa tahapan proses di beberapa bagian,
dan proses tersebut ada yang dibuat di area proses produksi utama dan ada beberapa di
area proses pendukung.

A. Area Proses Produksi Utama

1. Laminating
Area Laminating fungsinya melakukan proses penempelan/pelapisan foil plastik
(PVC) atau foil kertas (PO) terhadap permukaan Papan Particle (PB) atau Medium
Density Fibreboard (MDF) dengan menggunakan lem tertentu sehingga
permukaannya menjadi lebih menarik.

2. Cutting
 34

Area Cutting fungsinya melakukan proses pemotongan dari bentuk PB atau MDF
lembaran menjadi komponen-komponen yang ukurannya lebih kecil sesuai dengan
Buku Pedoman Produksi (BPP) atau Kartu Aktifitas Produksi (KAP).

3. Shapping
Area Shapping fungsinya melakukan proses pembentukan berupa lubang
memanjang atau bentuk lengkung pada permukaan atau bagian sisi komponen
secara manual.

4. Edgebanding
Area Edgebanding fungsinya melakukan proses penempelen bahan sideedges
yang sudah di slitting dengan ukuran tertentu pada bagian sisi komponen secara
semi otomatis maupun manual.
5. Borring
Area Borring fungsinya melakukan proses pengeboran atau membuat lubang pada
permukaan dan atau pada bagian sisi komponen secara semi otomatis maupun
manual.

6. Finishing
Area Finishing fungsinya melakukan proses pembersihan komponen atau
pemasangan accesories tertentu seperti fisher, list, kaca, mur nanas dan lain-lain.

7. Packing
Area Packing fungsinya melakukan proses pengepakan komponen dalam dus
tertentu yang sudah ada type produknya yang selanjutnya dapat dikirim ke gudang
barang jadi.

B. Area Proses Produksi Pendukung

1. Wrapping
 35

Area Wrapping fungsinya melakukan proses pelapisan bagian permukaan, bagian

sisi dan bagian bawah secara langsung pada komponen-komponen yang sudah
ditentukan.

2. C & C Membrane
Area C & C Membrane fungsinya membuat profile pada permukaan dan atau
membuat lengkungan pada sisi komponen secara otomatis dengan mesin yang
sudah diprogram dan melakukan proses laminasi permukaan dengan cara di press
di mesin membran dengan suhu tertentu sehingga menjadi komponen yang
terlaminasi dengan profile yang tampak dari permukaan.

3. Assembling
Area Assembling berfungsi merakit bagian-bagian komponen sehingga menjadi
komponen utuh seperti komponen pintu atau sandaran ranjang.

4. Handwrapping.
Area Handwrapping berfungsi melapis komponen-komponen secara manual dan
melakukan proses pengecatan pada permukaan yang polos atau yang sudah
dilaminasi foil PO tanpa coating.

3.1.7 Informasi dan Teknologi

Untuk mendukung perkembangan usaha Olympic Group dan sejalan dengan
kemajuan teknologi informasi di era globalisasi, Olympic Group telah mengimplementasikan
Business Solution Software ERP (Enterprise Resource Planning) skala dunia dari IFS dan
Oracle Data Base secara online system dan real time antara kantor pusat dan seluruh kantor
cabang Olympic Group yang ada di Indonesia, dengan menggunakan sarana informasi dan
teknologi yang handal seperti : server cluster helwet packard, Router CISCO, jaringan online
frame relay dari Telkom.

3.1.8 Service Centre

Sebagai leader, Olympic Group selalu berinovasi dan selalu memperhatikan kepuasan
pelanggan, untuk itu telah dibuka Olympic Service Centre di Jakarta, Bandung, Surabaya,
 36

Semarang dan beberapa kota besar lainnya. Tidak hanya dengan Olympic Service Centre
saja, Olympic melayani dan memberikan kepuasan pelanggan dengan akses Tol Free Hot
Line Service, mobil butik Olympic sebagai mobil keliling untuk melayani pelanggan, baik toko
maupun end user, serta website yang dapat pelanggan akses dan meningkatkan customer
satisfaction dan customer relationship.
3.2. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas
Berikut ini struktur organisasi di PT Cahaya Sakti Multi Intraco beserta tugas-tugasnya
:

A. Struktur Organisasi

DIREKTUR

INTERNAL AUDIT SECRETARY

FINANCE
B. & HRM & OPERATION MARKETING C&C
ACCOUNTING
C. GA

Gambar 3.2. Struktur organisasi

Sumber: PT Cahaya Sakti Multi Intraco

B. Uraian Tugas

Berikut ini penjabaran dari masing-masing unit dalam struktur organisasi PT Cahaya
Sakti Multi Intraco selaku pemasaran produk Olympic :

1. Direktur, bertugas :
 Bertanggung jawab atas perumusan kebijakan keuangan dan operasional perusahaan.
 Mengambil keputusan terhadap operasional baik kegiatan keuangan maupun non
keuangan.
 37

2.Secretary , bertugas :
 Membantu Direktur dalam komunikasi dengan para manajer baik secara verbal
maupun tertulis.
 Menjembatani laporan-laporan yang diserahkan oleh para manajer tiap divisi.
 Membantu Direktur membuat laporan-laporan tertulis.

3.Internal Audit, bertugas :

 Menterjemhkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek internal
audit.
 Melakukan audit tutup buku tahunan.
 Melakukan pemeriksaan rutin.
 Mengawasi pembuatan budget pusat dan cabang.
 Menjaga aset perusahaan (piutang kas, bank, aktiva).
 Mengawasi pembuatan bonus system untuk BM cabang.

4.Finance & Accounting, bertugas :

 Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek
financial & accounting.
 Mereview kelayakan struktur harga jual, program-program penjualan marketing.
 Melakukan upaya-upaya strategis untuk tercapainya profit pusat dan cabang sesuai
budget.
 Melakukan system pengendalian intern dan teraplikasinya financial & accounting
policy.
 Menganalisa dan mengkaji perkembangan dan tren teknologi informasi serta
pengaruhnya ke industri dan bidang usaha perusahaan.
 Menyusun anggaran IT dan mengontrol penggunaan/realisasi dari anggaran tersebut
serta mempertimbangkan biaya dan dasar-dasar dalam negosiasi kontrak.

5.HRM & GA bertugas :

 38

 Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek SDM
dan GA.
 Menganalisa dan membuat strategi perencanaan sistem SDM melalui recruitment,
kompensasi, pengembangan dan penempatan karyawan yang sesuai dengan
perkembangan organisasi jangka panjang dan pendek serta target organisasi.
 Merencanakan strategi hubungan industrial yang terintegrasi antara perusahaan dan
karyawan.
 Menganalisa dan membuat strategi perencanaan sehubungan denga tanggung jawab
sosial, kebijakan pemerintah, legal, publik relation, ataupun hal lain yang dapat
mempengaruhi perusahaan.
 Menganalisa dan membuat strategi perencanaan sehubungan dengan kendaraan
operasonal.
 Memfasilitasi dan mengkoordinasikan penaganan konflik directorate/ departement.

6.Marketing bertugas :
 Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek
marketing.
 Mengendalikan gross margin/brand.
 Mensinergikan antar brand yang dipasarkan PT Cahaya Sakti Multi Intraco.

 Mengarahkan kegiatan pengumpulan data dan informasi pemasaran.

 Mengarahkan komunikasi marketing ditiap brand.
 Memberikan arahan/prioritas pengembangan produk baru tiap-tiap brand.

7.TRO (Traditional Retail Outlet) bertugas :

 Menterjemahkan goals dan objective perusahaan yang berkaitan dengan aspek
penjualan TRO.
 Mencapai target penjualan dan profit pasar TRO sesuai dengan budget yang
ditetapkan.
 Melakukan pembagian wilayah teritorial bagi cabang besar, menengah dan stándar.
 39

 Merencanakan, mengorganisir, menggerakan dan memimpin bawahan, mengawasi

dan mengendalikan seluruh proses pelaksanaan aktivitas oprasional yang menyangkut
aspek sales di pusat dan cabang.
 Membuat dan menyetujui budget oprasional , program insentive dan program
penjualan lainnya.

8. C & C (Cash & Credit) bertugas :

 Menyusun program kerja/action plan departemen yang mengacu kepada objective
directorate.
 Membuat program kunjungan account officer ke head office dan cabang.
 Membuat struktur kerja.
 Membina hubungan dengan head office dan toko-toko.
 Membuat dan melaksanakan action plan dan KPI.
 Melakukan trading term/ kontrak toko.
3.3 Sumber daya manusia
Mengetahui bahwa faktor Sumber Daya Manusia adalah kunci terpenting dalam
keberhasilan suatu organisasi, Olympic Group mengkonsentrasikan pada pengembangan
Sumber Daya Manusia sebagai asset termahal yang harus dikembangkan melalui pelatihan,
seminar, dan kursus-kursus untuk karyawannya. Dengan demikian karyawan Olympic pada
umumnya memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan, hal ini terbukti dengan masa
kerja karyawan yang rata-rata sudah lebih dari sepuluh tahun dengan jumlah karyawan 754
orang .
Pada departemen Quality Assurance ada 43 orang, dengan jabatan dan pendidikan
sebagai berikut :

NO JABATAN JUMLAH PENDIDIKAN

1 Manager 1 orang S1, 1 orang

2 Supervisor 7 orang S1, 2 orang

D3, 1 orang

SMU, 3 orang
 40

3 Staff 4 orang S1, 1 orang

SMU, 3 orang

4 QC Inspector 31 orang SMU, 31 orang

3.4 Sarana dan Prasarana

Pelanggan bukanlah seorang raja tetapi seorang sahabat, motto tersebut diwujudkan
oleh Olympic Group dengan memperkenalkan Mobile Butik Olympic, yang bertujuan untuk
memberikan informasi kepada masyarakat umum, sedangkan Olympic Service Center
memberikan pelayanan purna jual kepada mitra.

Berlokasi di Bogor dengan luas kawasan Industri sebesar 16 ha, 10 ha diantaranya

adalah working area/gedung yang didukung oleh suasana asri menjadikan Olympic sebuah
perusahaan yang peduli pada lingkungan baik pabrik maupun sekitarnya.

Untuk menjaga kualitas produk-produknya, dalam proses produksinya Olympic Group

menggunakan mesin-mesin yang berteknologi tinggi dan sistem-sistem yang otomatis.

Olympic Group juga menyediakan poliklinik, yang langsung dibawah tanggung jawab
dokter medis. Poliklinik ini tidak terbatas untuk para personnel Olympic tetapi terbuka juga
untuk masyarakat sekitarnya dan menyediakan fasilitas Gedung Olahraga yang terbuka
setiap harinya setelah jam kerja, juga tersedia koperasi, mesjid dan ATM (Anjungan Tunai
Mandiri).

Olympic Group memiliki keyakinan bahwa dengan berlandaskan iman yang kuat akan
memberikan ketenangan dan keberhasilan dalam menghadapi pekerjaan dan senantiasa
mengemukakan kepentingan stakeholder secara keseluruhan untuk dapat berkembang
bersama sehingga dengan kekuatan tersebut Olympic dapat mewujudkan Visi & Misi Group.
Dengan infrastruktur yang telah diterapkan oleh Olympic secara nasional akan mendukung
proses bisnis secara keseluruhan yang lebih cepat dan lebih mudah.

3.5 Uraian Singkat Pekerjaan

 41

Pekerjaan sehari-hari yang saya lakukan adalah memeriksa semua sample bahan
baku yang masuk dibantu oleh beberapa staff. Sample bahan baku yang masuk ada dari
bagian incoming yang datang dalam jumlah banyak dan ada dari bagian purchasing dengan
sample bahan baku baru atau supplier baru dengan jumlah yang lebih sedikit. Hasil
pemeriksaan dimasukan kedalam buku ledger, dan buat laporan untuk sample bahan baku
yang baru atau supplier baru.

3.6 Perbandingan Antara Teori dan Praktek

Perumusan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan dapat ditentukan dengan
analisis SWOT yaitu memperhatikan kombinasi faktor internal dan external perusahaan.
Berikut ini adalah faktor-faktor internal dan external pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco :

3.6.1 Faktor Internal dalam staretegi pemasaran

Komponen kekuatan (strenghts) :

1. Berpengalaman selama 27 tahun di Industri Furniture
PT Cahaya Sakti Multi Intraco telah menjalankan usahanya sejak tahun 1986.
Pengalaman selama 27 tahun ini menjadikan PT Cahaya Sakti Multi Intraco sebagai
perusahaan furniture yang berhasil menanamkan eksistensinya secara stabil dan
diakui dikalangan industri, supplier, dan pelanggan. Melalui perjalanan 27 tahun ini, PT
Cahaya Sakti Multi Intraco juga telah membangun keahlian dan ilmu yang diperlukan
untuk memantapkan kualitas produk yang dihasilkannya.

2. Mendapatkan dukungan finansial yang kuat dari Olympic Group.

PT Cahaya Sakti Multi Intraco merupakan bagian dari Olympic Group. Setiap
perusahaan memiliki kemungkinan untuk mengalami gejolak finansial dalam
menjalankan bisnis. Dalam hal ini, PT Cahaya Sakti Multi Intraco didukung oleh
Olympic Group, Oleh sebab itu usaha usaha yang dijalankan oleh PT Cahaya Sakti
Multi Intraco akan lebih stabil. Kekuatan finansial juga dapat digunakan untuk
meningkatkan kualitas bisnis secara keseluruhan dan kualitas produk, misalnya
 42

dengan menerapkan teknologi yang memadai untuk mendukung proses bisnis dan
memperbaiki mutu hasil produksi.

3. Memiliki mesin berteknologi modern dan mampu berproduksi dalam kapasitas besar.
Dalam kegiatan produksinya saat ini PT Cahaya Sakti Multi Intraco sudah
menggunakan mesin-mesin dengan teknologi baru sehingga proses produksi dapat
berjalan dengan mudah dan cepat dibandingkan jika dikerjakan tanpa bantuan mesin
yang memadai. Produk yang dihasilkanpun lebih berkualitas dan rapih dalam
pengerjaannya. Dengan adanya bantuan mesin ini, PT Cahaya Sakti Multi Intraco juga
mampu berproduksi dalam kapasitas yang besar.

4. Kualitas mutu yang terjaga

PT Cahaya Sakti Multi Intraco tetap mengutamakan kualitas dalam memproduksi
produknya, baik dari pemilihan bahan utama, bahan baku pelengkap, sampai mesin-
mesin dan peralatan lainnya. Setiap proses pengerjaan yang dilakukan juga
diperhatikan agar produk yang dihasilkan rapi, kuat dan tahan lama. Perusahaan
berusaha menjaga kepuasan pelanggan melalui kualitas produk yang dihasilkan.

5. Posisi brand yang kuat dipasaran.

Saat ini merk Olympic sudah sangat familiar ditengah masyarakat awam dan menjadi
leader di kelasnya. PT Cahaya Sakti Multi Intraco sudah banyak melakukan promosi.
Promosi yang selama ini dijalankan yaitu mengikuti pameran-pameran furniture,
promosi mulut ke mulut, promosi iklan dan lain-lain.
6. Jaringan distribusi yang luas.
Untuk mendukung proses distribusi, PT Cahaya Sakti Multi Intraco membuat cabang-
cabang di seluruh Indonesia. Ada lebih dari 30 cabang untuk membantu penjualan
sehingga akan lebih mudah dan cepat bila disuatu daerah membutuhkan produk yang
diminta.

7. Inovasi produk
 43

Olympic Furniture selalu membuat produk-produk baru yang inovatif, ini didukung oleh
adanya departemen R&D yang dapat membuat disain baru tidak kurang dari 30 produk
setiap tahunnya, sehingga produk-produk yang dikeluarkan selalu up to date sehingga
konsumen tidak bosan dengan produk-produk yang telah dikeluarkan sebelumnya.

8. Furniture knock down

Produk yang dibuat oleh Olympic adalah furniture knock down yaitu suatu produk yang
dapat di bongkar pasang sehingga lebih mudah dan lebih banyak dalam distribusi, dan
bila akan dibawa ketempat atau gedung tinggi dapat dibawa dengan mudah karena
dapat dibawa perkomponen atau perpack.

Komponen kelemahan (weakness) :

1. Harga jual yang tinggi
PT Cahaya Sakti Multi Intraco menetapkan harga jual yang lebih tinggi dibandingkan
produk pesaing, sehingga pelanggan akan memilih produk merk lain yang harga lebih
murah dibandingkan produk Olympic.

2. Karyawan tetap lebih dari sepuluh tahun

Dalam melakukan kegiatannya Olympic group didukung oleh karyawan yang sudah
lama bekerja yang pendapatannya sudah cukup besar, sehingga dalam menentukan
harga pokok penjualan akan sulit mendapatkan harga yang lebih murah dibanding
pesaing yang masih banyak menggunakan karyawan baru atau karyawan kontrak
sehingga harga jual mereka dapat ditekan seminimal mungkin.
3. Penjualan berjenjang
Untuk penjualan produknya PT Cahaya Sakti Multi Intraco tidak menjualnya secara
langsung ke toko-toko atau konsumen tetapi melalui beberapa tahap. Pertama produk
yang sudah jadi masuk ke gudang pusat, kedua dari gudang pusat masuk ke cabang-
cabang, ketiga dikirim ke toko-toko selanjutnya baru ke konsumen sehingga harga
yang diterima oleh konsumen menjadi lebih mahal
 44

3.6.2 Faktor Eksternal dalam Strategi Pemasaran

Komponen peluang (opportunities) :

1. Maraknya pembangunan rumah hunian dan perkantoran, terutama yang bertingkat,
sehingga meningkatkan demand atas produk-produk furniture.
Beberapa tahun belakangan ini industri properti menunjukan perkembangan yang
sangat signifikan, bukan hanya dikota-kota besar tetapi juga di berbagai daerah. Bisa
dilihat banyaknya pembangunan rumah hunian, baik yang berupa apartemen, rumah
susun, maupun kompleks perumahan, gedung perkantoran, ruko, kost dan mall.
Dampaknya lanjutannya adalah permintaan terhadap furniture pengisi ruang-ruang
kosong juga semakin meningkat.

2. Dukungan terhadap industri olahan kayu sebagai alternatif dari industri solid yang
melemah akibat kelangkaan bahan baku.
Beberapa tahun belakangan ini, industri perkayuan dalam negeri tengah marak isu
ilegal logging dan pengundulan hutan. Lahan hutan semakin minim karena
penebangan liar dan hasilnya dilarikan ke luar negeri dengan illegal. Industri furniture
dalam negeri mulai kesulitan mendapatkan pasokan kayu. Langkanya pasokan kayu
membuat harga kayu meningkat tajam dan produsen-produsen furniture merasa
kesulitan mempertahankan usahanya. Bahkan tidak sedikit yang tutup atau
beralih.Harga furniture solid juga semakin menjulang dipasaran. Dampak lanjutannya
adalah banyak pengusaha maupun pelanggan furniture yang mencari furniture
berbahan dasar olahan kayu. Permintaan furniture ini meningkat bukan hanya dari
dalam negeri melainkan dari luar negeri. Bahkan pemerintah senderi mendukung
berkembangnya industri olahan kayu untuk mengatasi lemahnya industri kayu solid.

3. Pangsa pasar yang besar di Indonesia.

PT Cahaya Sakti Multi Intraco menargetkan pangsa pasar menengah ke bawah, hal ini
sejalan dengan kondisi masyarakat indonesia diamana sebagian besar penduduknya
merupakan kelompok masyarakat menengah kebawah. Sehingga pangsa pasarnya
sangat besar dan lebih potensial untuk berkembang.
 45

Komponen ancaman (threats) :

1. Persaingan dengan produk-produk furniture murah yang di import dari China dan
Vietnam.
Belakangan ini dominasi furniture dari China dan Vietnam mulai kuat, baik diluar
maupun dalam negeri. China menawarkan produk dengan kualitas yang hampir
seimbang dan dengan harga yang lebih murah sehingga banyak menarik minat
pelanggan.Faktor penyebabbya adalah karena China dan Vietnam mampu
mengadaptasi teknologi sehingga mereka bisa berproduksi lebih banyak dan cepat.

2. Krisis ekonomi global menurunkan daya beli masyarkat.

Krisis ekonomi global membawa dampak yang cukup besar bagi masyarakat
indonesia, harga-harga kebutuhan pokok meningkat sehingga menurunkan daya beli
masyarakat secara keseluruhan.

3. Pengaruh negatif dari perdagangan bebas

Era globalisasi dan perdagangan bebas memberikan dampak negatif, khususnya bagi
pengusaha-pengusaha furniture asal indonesia karena saat ini indonesia belum cukup
kuat untuk menjadi pelaku dalam perdagangan bebas. Posisi Indonesia saat ini lebih
kepada pangsa pasar.

4. Meningkatnya biaya oprasional dan produksi akibat naiknya harga bahan bakar
minyak.
Dengan naiknya bahan bakar minyak maka naik pula harga tarnsportasi baik bagi
karyawan maupun transportasi untuk distribusi barang dan dibarengi pula oleh naiknya
harga bahan baku, ini menjadi permasalahan bagi pengambil keputusan, karena bila
harga dinaikan
maka konsumen akan pindah ke merek lain tetapi bila harga jualnya tetap keuntungan
menjadi lebih kecil.

5. Banyaknya produk pesaing yang lebih murah dibandingkan produk olympic.

 46

Produk knock down adalah produk yang sangat mudah dibuat dan ditiru, sehingga
perusahaan lain dapat dengan mudah membuatnya tanpa harus ada departemen
R&D, sehingga harga jual mereka bisa lebih murah.

3.6.3 Pengembangan strategi Pemasaran

Dengan dimilikinya faktor internal (strenght, weakness) dan faktor external

(opportunity, treats) maka dapat dibuat suatu strategi pemasaran produk Olympic
Furniture sebagai berikut :
1. Meningkatkan kepuasan pelanggan melalui peningkatan kualitas produk dengan
memperketat kontrol kualitas dari hulu ke hilir.
2. Pihak R&D harus merancang dan mengembangkan produk-produk yang lebih
inovatif dan efisien.
3. Menjaga angka penjualan dengan memberikan promosi berupa keringanan dalam
pembelian produk, seperti diskon atau kredit.
4. Memangkas biaya-biaya yang tidak perlu dan meningkatkan produktifitas .
5. Meng-outsource jasa untuk membantu jalannya proses produksi dan marketing agar
lebih efisien.
6. Sumber daya yang kompeten.
7. Meningkatkan kegiatan promosi melalui berbagai cara terutama media TV dan
meningkatkan pelayanan untuk kepuasan pelanggan.
Beberapa promosi yang dilakukan antara lain:
- Promo Ramadhan
- Promo Imlek
- Promo Back to School
- Pameran di Pekan Raya Jakarta
- Midnight sale
- Beli produk dapat produk
- Beli produk dapat hadiah
- Membagikan brosur atau tabloid Olympic
- Lomba merakit produk Olympic.
 47

- Membagikan brosur
- Iklan di televisi dan surat kabar
8. Memberikan harga khusus berupa :
- Harga discount
- Harga dengan cicilan 0 %
- Harga khusus PRJ.
9. Penjualan secara langsung
10. Penjualan dengan cara online
 48

BAB IV
SIMPULAN DAN SARAN

4.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa :

1. Faktor-faktor internal dalam strategi pemasaran pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco
yaitu :
- Kekuatan yang ada pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco adalah sudah
berpengalaman, posisi brand yang kuat dan saluran distribusi yang baik.
- Kelemahan yang ada pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco adalah harga jual yang
tinggi dibandingkan harga pesaing.

2. Faktor-faktor internal dalam strategi pemasaran pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco
yaitu :
- Peluang yang ada yaitu maraknya pembangunan rumah hunian dan perkantoran,
terutama yang bertingkat, sehingga meningkatkan demand atas produk-produk
furniture.
- Ancaman yang ada yaitu banyaknya produk pesaing yang lebih murah dibandingkan
produk olympic.

3. Strategi pengembangan pemasaran pada PT Cahaya Sakti Multi Intraco dimulai dari
pembuatan produk yang efisien dari departemen R & D sehingga mempunyai harga
pokok produksi yang lebih kecil yang pada akhirnya harga pokok penjualannya dapat
lebih rendah atau menyamai produk pesaing dan melakukan promosi yang
berkelanjutan serta menjaga dan meningkatkan kualitas produk.

4.2 Saran
Produk Olympic furniture yang sudah menjadi leader di kelas produk furniture
knockdown dapat menjadi goyah dalam pemasarannya, untuk itu pengusaha harus
selalu mencari strategi-strategi baru dalam proses pemasaran agar dapat bersaing
 49

dalam penjualan produk, oleh sebab itu pengusaha tidak hanya membuat strategi
pemasaran yang jitu tetapi dibarengi dengan pembuatan produk yang inovatif dan
efisien dan kualitas yang baik dan meng-outsource sebagian pekerjaan serta
memaksimalkan sumber daya yang ada agar bekerja lebih produktif yang akan
meningkatkan produktifitas sehingga produk Olympic furniture dapat bersaing dalam
sisi harga dengan produk pesaing dalam negeri dan produk-produk dari China serta
tetap menjadi leader di kelas produk furniture knockdown.
 50

DAFTAR PUSTAKA

Eko Putra. 2003. Study Mengenai Orientasi dan Kinerja Pemasaran. Jurnal JSPI.
Kotler, P dan Garry, A.2010.Prinsip-Prinsip Pemasaran. Erlangga, Jakarta.
Kotler, P dan Keller, L. 2006. Marketing Management . Erlangga, Jakarta.
Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Sebelas. PT Indeks Kelompok Gramedia,
Jakarta.
Kurtz, David L. 2008, Principle of Contemporary Marketing, South Western, Educational
Publishing, Stanford.
Rangkuti, Freddy .2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Sejarah berdirinya Olympic, WWW.Olympicfurniture.com.
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi. 2011 Panduan Seminar dan Penulisan Tugas Akhir
Manajemen, Kesatuan Bogor.
Sri Yati Prawitasari, 2010. Analisis SWOT sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran
Berdaya Saing, Skripsi, Program Sarjana Universisitas Dipenogoro, Semarang.
Tjiptono, Fandy. 2005. Pemasaran Edisi ke 1. Bayu Media Publishing, Jatim.
Tjiptono, Fandy. 2006. Strategi Pemasaran, Andi, Yogyakarta.
Widjojo, A.S. and Suardy, W., 2009. Analisis Strategi Pelayanan Oleh Front Liner Dan Pengaruhnya
Terhadap Kepuasan Nasabah Pada PT BANK Central Asia Tbk Capen Mayor Oking. Jurnal
Ilmiah Kesatuan Nomor, 2.
Purba, J.H.V., 2005. Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Tingkat Kepuasan Pelanggan. Studi
Kasus pada Robinson Departemen Store. Jurnal Ilmiah Ranggagading (JIR), 5(2), pp.119-124.
Emmy, S., Purba, J.H.V. and Rangga, M., 2006. Pengaruh endoser pada media iklan televise
terhadap citra produk. Journal Ekonomi dan Bisnis, 6(2), pp.99-103.
Munawar, A. and Marpaung, B.S., 2008. Pengaruh Biaya Saluran Distribusi Terhadap Tingkat Volume
Penjualan Pada PT. Winner Garments. J. Ilmiah Kesatuan, 1(10), pp.13-19.
Sulistiono, S. and Morita, M., 2010. Hubungan Strategi Promosi Dalam Pengembangan Bisnis Studi
Kasus Pada Waralaba Minuman Teh YourTEA. Jurnal Ilmiah Kesatuan (JIK), 12(1), pp.41-46.
Sulistiono, A. and Jayadi, R., 2011. Pengaruh Biaya Periklanan Terhadap Volume Penjualan Studi
Kasus pada PT Ramayana Lestari Sentosa, Tbk. Cabang BTM Bogor. Jurnal Ilmiah
Ranggagading (JIR), 11(1), pp.12-16.
 51

Zuhdi, S. and Syarif, R., 2012. Analisis Strategi Sosial Marketing Dalam Meningkatkan Volume
Penjualan.
Nurhayati, S. and Fadillah, A., 2013. INTERNATIONAL MARKETING STRATEGIES IN PT
EUROGATE INDONESIA. Jurnal Online Mahasiswa-Manajemen, 1(1).

View publication stats