PENERAPAN MANAJEMEN KINERJA DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD DALAM MENINGKATKAN AKUNTABILITAS

PENGELOLAAN PERUSAHAAN
Umar Dhaffa Ulhaq
(202010160311158)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2022

1
Umar Dhaffa Ulhaq
DAFTAR ISI

Pendahuluan...............................................................................................3
Persoalan ketenagakerjaan.....................................................................6
Pembahasan..............................................................................................13
Ukuran-Ukuran dalam Perspektif Bisnis Internal................................21
Ukuran-Ukuran dalam Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.. . .22
Simpulan..................................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................26

2
Umar Dhaffa Ulhaq
Pendahuluan
Dampak adanya globalisasi, keterbukaan demokrasi,
rasionalisasi berfikir dan budaya kompetisi/persaingan dalam
beberapa tahun terakhir ini telah mempengaruhi dunia pendidikan.
Akibat yang timbul yaitu terjadinya perubahanperubahan yang
bersifat sangat cepat dalam penyelenggaraan pendidikan di
Perusahaan . Dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi, dituntut
untuk dengan cepat merespon proses yang kompleks dan
berkelanjutan dalam menghasilkan lulusan yang mempunyai
kemampuan dapat bekerja sesuai dengan bidang ilmunya dan
diterima di masyarakat secara baik benar. Dengan kata lain
Perusahaan Terbatas (PT) harus menghasilkan lulusan tenaga kerja
yang kompeten berstabdar nasional maupun internasional di
bidangnya. Dengan menghasilkan lulusan yang kompeten dengan
standar internasional pada akhirnya akan dapat meningkatkan daya
saing bangsa (HELTS : Higher Education Long Term Strategy : 2003
– 2010),sehingga mampu bersaing dengan tenaga kerja luar negeri
dan dapat diterima bekerja di seluruh dunia termasuk dalam negeri
sendiri.
Dengan demikian ketika AFTA yang diberlakukan pada tahun
2008, persaingan bebas di dunia internasional sudah dapat
diantisipasi. Kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan
perusahaan sudah dirasakan perlu menggunakan prinsipprinsip
manajemen yang modern dan berorientasi pada mutu untuk
3
Umar Dhaffa Ulhaq
memperbaiki dan menyempurnakan kegiatan pendidikan dan
sekaligus sebagai antisipasi perkembangan lembaga. yang semakin
besar, antisipasi perkembangan globalisasi, dan menyiapkan diri ke
gerbang persaingan internasional. Dengan demikian keunggulan
untuk mendapatkan sebuah pengakuan internasional terhadap
mutu proses sebuah Perusahaan menjadi penting.
Pendidikan merupakan bidang yang sangat urgen dan
memiliki peluang karena setiap orang perlu akan pendidikan. Salah
satu factor penunjang pendidikan adalah manusia dalam hal ini
SDM, suatu lembaga pendidikan akan berhasil jika memiliki SDM
yang berkualitas dan professional. Kinerja pada dasarnya
merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa
belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi
seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian
kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur
yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang
berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui
seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja
sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses
strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi
melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen
kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian

4
Umar Dhaffa Ulhaq
dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara
manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada
instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan
kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen
kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang
berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan,
kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM.
Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan
memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam
pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang
partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran
organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok
sekaligus mengembangkan potensinya agar dapat mencapai
sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat
dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus
penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan.
Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk
pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
Pendidikan tinggi, selaras dengan karakteristik dan fungsi,
dalam beberapa waktu terakhir ini telah mentasdikan diri sebagai
usaha jasa pendidikan. Sebagai usaha jasa, pendidikan tinggi
mempunyai kelompok pelanggan yang harus dilayani dengan
pelayanan jasa yang bermutu. Perhatian terhadap mutu harus
tergambar dalam tiga wilayah utama (three main areas)
pendidikan, yakni: pengajaran(teaching), penelitian (research), dan

5
Umar Dhaffa Ulhaq
pendidikan berkelanjutan (continuing education).
Terdapat dua faktor lainnya, selain faktor kualitas, yang
perlu mendapat sorotan dalam pengembangan manajemen
kinerjaPT pada ketiga wilayah utama pendidikan tersebut yakni,
faktor proses dan faktor sumber daya manusia. Faktor proses
berkaitan dengan perancangan proses, sistem (termasuk teknologi
informasi), budaya kerja struktur, system pengendalian, proses
penyusunan perencanaan, penganggaran dan produktivitas. Sedang
faktor sumber daya manusia mencakup permasalahan yang
memuat dimensi sosial dan psikologi, interaksi dan interelasi,
motivasi, keterampilan, gaya, penghargaan, dan imbalan.

Persoalan ketenagakerjaan

Persoalan ketenagakerjaan merupakan persoalan

ketersediaan (supply) tenaga kerja dan persoalan kebutuhan
(demand) tenaga kerja oleh pelaku ekonomi. Oleh karena itu untuk
mengatasi masalah ketenagakerjaan, atau lebih spesifik lagi
pengangguran, kebijakan yang harus dilakukan adalah bagaimana
menangani sisi demand dan supply tenaga kerja. Pada sisi demand,
pembenahan persoalan ketenagakerjaan diarahkan pada
pengembangan kebijakan ekonomi yang mampu menyerap tenaga
kerja yang ada semaksimal mungkin. Kebijakan ekonomi tidak saja
berarti memacu pertumbuhan ekonomi setinggi mungkin namun
pertumbuhan ekonomi tersebut harus semaksimal mungkin
menyerap tenaga kerja.
Pada sisi supply tenaga kerja, pembenahan mendasar
6
Umar Dhaffa Ulhaq
persoalan ketenagakerjaan harus diletakkan dalam konteks
kebijakan kependudukan. Pemahaman mengenai dinamika
kependudukan akan memberikan pemahaman yang luas dan
mendalam terhadap persoalan ketenagakerjaan. Persoalan sisi
penawaran tenaga kerja harus diletakkan dalam konteks
peningkatan kualitas penduduk. Investasi dalam bidang
sumberdaya manusia melalui kesehatan, pendidikan dan pelatihan
merupakan jalan utama untuk menjadikan penduduk yang
berkualitas sehingga menghasilkan tenaga kerja yang handal dan
memiliki daya saing dengan tenaga kerja dari negara lain di era
globalisasi ini.
Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu
organisasi, diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi
dalam suatu organisasi, yaitu:

1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang

terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya.
Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan
yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang
berorientasi pada profit, maka ukurannya adalah ukuran finansial
seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhan penjualan dan
lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi
pemerintahan maka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk
pelayanan kepada masyarakat. Semua harus terukur secara
kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait,
sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah

7
Umar Dhaffa Ulhaq
dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari
Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa
memanajemen sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Organisasi yang
tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa diharapkan
untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang
berkepentingan (stakeholders).

2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu

bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering
disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract).
Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai
apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau
belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara
atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai,
baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu
pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak
kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program
kerja untuk mencapainya (lead). Keduanya perlu dicantumkan
supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair,
dan tidak melihat hasil akhir semata, namun juga proses kerjanya.
Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang
ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja
yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan
reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai.
Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang
(continuous improvement).

8
Umar Dhaffa Ulhaq
3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan
dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu:
 Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja
lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang
diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
 Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan
rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya
perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.
 Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi
kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan
sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif.

4. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat

konstruktif dan konsisten dijalankan.
Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi
bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi, kesempatan
pendidikan dan lain- lain. Reward and punishment diberikan
setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan
indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja
harus ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja lebih
dahulu sebelum rewarddan punishment. Penerapanpunishment ini
harus hati-hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih
bermanfaat.

9
Umar Dhaffa Ulhaq
5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian
kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai
pihak.
Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di
mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan
sekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu
berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu
untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif,
atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-
sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat.
6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang
mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi.
Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu
proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para
bawahan atau sumber daya manusia di dalam manusia. Suatu aspek
lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah sikap
followership atau menjadi pengikut. Bagaimana jadinya bila semua
orang menjadi komandan dalam organisasi? Bukan kinerja tinggi
yang tercapai, namun kekacauan yang ada. Pada dasarnya
seseorang itu harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi dalam
situasi yang lain dia juga harus memahami bahwa dia merupakan
bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar yang harus
diikuti.
7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi.
Umumnya organisasi yang berkinerja tinggi memiliki kamus
kompetensi dan menerapkan kompetensi itu tersebut kepada hal-

10
Umar Dhaffa Ulhaq
hal yang penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen, seleksi,
pendidikan, pengembangan pegawai, dan promosi. Kompetensi ini
meliputi kompetensi inti organisasi, kompetensi perilaku, dan
kompetensi teknis yang spesifik dalam pekerjaan. Jika kompetensi
ini sudah dibakukan dalam organisasi, maka kegiatan manajemen
SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga
dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu
diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.
Perusahaan Swasta memiliki karakteristik yang sedikit
berbeda, khususnya dalam pengadaan dan pengelolaan aspek dana,
dibanding dengan Perusahaan Negeri; ini berimplikasi luas pada
optimalisasi aspek lain, yaitu: aspek sumber daya manusia maupun
aspek perangkat dan aspek proses. Sehingga upaya penciptaan
kualitas lulusan harus sejauh mungkin direncanakan berdasarkan
skala prioritas. Maka sehubungan dengan itu memikirkan upaya
optimalisasi variabel vital dengan strategi yang tepat, dengan
mempertimbangkan konsep normatif maupun konsep teknis,
adalah langkah penting untuk pengayaan kualitas manajemen
pendidikan tinggi. Perusahaan swasta, selaras dengan karakteristik
dan fungsi, dalam beberapa waktu terakhir ini telah mentasdikan
diri sebagai usaha jasa pendidikan. Sebagai usaha jasa, pendidikan
tinggi mempunyai kelompok pelanggan yang harus dilayani dengan
pelayanan jasa yang bermutu.
Perhatian terhadap mutu harus tergambar dalam tiga
wilayah utama (three main areas) pendidikan, yakni: pengajaran
(teaching), penelitian (research), dan pendidikan berkelanjutan

11
Umar Dhaffa Ulhaq
(continuing education). Perusahaan swasta, selaras dengan
karakteristik dan fungsi, dalam beberapa waktu terakhir ini telah
mentasdikan diri sebagai usaha jasa . Sebagai usaha jasa,
pendidikan tinggi mempunyai kelompok pelanggan yang harus
dilayani dengan pelayanan jasa yang bermutu. Perhatian terhadap
mutu harus tergambar dalam tiga wilayah utama (three main areas)
pendidikan, yakni: pengajaran (teaching), penelitian (research), dan
pendidikan berkelanjutan (continuing education).
Terdapat dua faktor lainnya, selain faktor kualitas, yang
perlu mendapat sorotan dalam pengembangan manajemen kinerja
pada ketiga wilayah utama tersebut yakni, faktor proses dan faktor
sumber daya manusia. Faktor proses berkaitan dengan
perancangan proses, sistem (termasuk teknologi informasi), budaya
kerja struktur, sistem pengendalian, proses penyusunan
perencanaan, penganggaran dan produktivitas. Sedang faktor
sumber daya manusia mencakup permasalahan yang memuat
dimensi sosial dan psikologi, interaksi dan interelasi, motivasi,
keterampilan, gaya, penghargaan dan imbalan.
Dalam rangka mengantisipasi hal tersebut, maka harus ada
perubahanperubahan yang bersifat inovasi, reorientasi, reorganisai,
reformasi menuju pengembangan pendidikan, yang kesemua
perubahan tersebut harus menuju terciptanya dan tercapainya
kepuasan stakeholders. Kepuasan ini tercapai apabila
penyelenggara Pendidikan mampu menghasilkan lulusan yang
kompete dengan standar nasional bahkan internasional. Untuk
mencapai itu maka diperlukan perubahan paradigma pendidikan.

12
Umar Dhaffa Ulhaq
Konsekuensi dari pada itu perlu ada koreksi terhadap dimensi
aturan yang mengikat perusahaan, menyangkut standar mutu
minimal yang perlu dirumuskan secara bersama-sama. Model
pengelolaan yang mengedepankan aspek kualitas dan aspek
pelayanan perlu diintrodusir bagi setiap perusahaan swasta melalui
upaya optimasi kualitas manajemen aspek proses.

Pembahasan
Model pengelolaan lembaga Persero terbatas dapat disetarakan
dengan model bisnis jasa. Kepuasan stakeholder (mahasiswa, dosen,
staf, pengelola) juga menjadi ukuran keberhasilannya. Manajemen
perusahaan haruslah dikelola secara profesional seperti layaknya
lembaga bisnis lainnya, tetapi dengan tetap mengutamakan mutu
akademik sebagai “produk jasa” yang harus dicapainya. Perusahaan
mempunyai, pemilik (swasta maupun pemerintah), supplier, serta
lembaga pendidikan lain sebagai competitornya. Sementara stakeholder
eksternal perusahaan antara lain adalah pemerintah, organisasi profesi,
dan kelompok lain dalam masyarakat.
Dalam pendidikan global, sangatlah diperlukan untuk mengatur
kerangka kerja dengan batasan ideologi dan norma sosial yang jelas
untuk rancangan kurikulum sehingga semua aktivitas edukasional dapat
memiliki fokus lokal yang jelas ketika mendapat keuntungan dari
keterbukaan akan masukan dan ilmu pengetahuan global yang luas.
Jelasnya, loyalitas dan perhatian lokal seharusnya menjadi bagian inti

13
Umar Dhaffa Ulhaq
dari pendidikan. Hasil pendidikan yang diharapkan adalah untuk
pengembangan seseorang local dengan pandangan global yang terbatas,
yang dapat bertindak secara lokal dengan ilmu pengetahuan yang telah
disaring.
Teori ini dapat membantu untuk menjamin relevansi lokal dalam
pendidikan global dan menghindari hilangnya identitas dan perhatian
lokal selama globalisasi atau keterbukaan internasional. Khususnya
kerangka kerja lokal melindungi kepentingan lokal dari terglobalisasi
berlebih.
Tetapi dalam prakteknya, seringkali sangat sulit untuk membangun
batasan budaya atau sosial yang cocok untuk menyaring dampak global
dan menjamin relevansi lokal karena batasan yang terlalu ketat dan
dekat untuk menghentikan segala interaksi yang diperlukan dan berarti
dengan dunia luar dan membatasi partumbuhan ilmu pengetahuan lokal
atau karena batasan terlalu longgar dan kehilangan fungsinya sebagai
penyaring dan pelindung. Pendekatan Balanced Scorecard dalam
Pengukuran Manajemen Kinerja Perusahaan Kelemahan-kelemahan
pada pengukuran tradisional terhadap kinerja perusahaan telah
memunculkan kebutuhan akan pengukuran yang lebih luas dan tidak
semata-mata didasarkan pada sudut pandang finansial. Ukuran finansial
lebih banyak bercerita tentang masa lalu dan tidak dapat membimbing
organisasi untuk menciptakan nilai melalui investasi pada pelanggan,
pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. Hadirnya Balanced
Scorecard sebagai pendekatan baru dalam sistem pengukuran kinerja
diklaim mampu mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut.

14
Umar Dhaffa Ulhaq
 Keunggulan-keunggulan system pengukuran kinerja perusahaan
dengan mempergunakan Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Balanced Scorecard tidak hanya memperhatikan kinerja untuk
tujuan jangka pendek, tetapi juga memperhatkan tujuan jangka
panjang perusahaan.
2. Balanced Scorecard juga mencakup ukuran-ukuran finansial dan
non finansial yang mencerminkan keterkaitan dalam suatu hubungan
sebab akibat, dan bukan sematamata kumpulan ukuran-ukuran yang
kompleks.
3. Dengan tetap mempertahankan penekanan pada tujuan financial
(leading indicator), Balanced Scorecard juga menyertakan penggerak
(lagging indicator) untuk mencapai tujuanfinansial tadi. Jadi,
perusahaan tetapberada di jalur hasil finansial sambil
memperhatikan kemajuan dalam membangun kapabilitas dan
intangibleasset yang diperlukan untuk pertumbuhan di masa datang.
4. Balanced Scorecard memandang kinerja tidak hanya dari
perspektif internal seperti proses bisnis internal, tetapi juga
perspektif eksternal perusahaan seperti perspektif pelanggan.
5. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran kinerja,
karena Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai kerangka bagi
proses manajemen strategik, artinya Balanced Scorecard dapat
digunakan untuk mengklarifikasi, mengomunikasikan, dan mengelola
strategi perusahaan.
Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran manajemen
kinerja perusahaan secara komprehensif yang meliputi aspek finansial
dan nonfinansial. Dalam Balanced Scorecard ukuran finansial yang

15
Umar Dhaffa Ulhaq
menunjukkan kinerja masa lalu dilengkapi dengan ukuran-ukuran
nonfinansial yang menunjukkan penggerak (drivers) bagi kinerja masa
yang akan datang (Kaplandan Norton, 1996:8). Balanced Scorecard
memandang kinerja melalui empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui keempat perspektif
ini, sasaran dan ukuran Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan
strategi organisasi.
Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Manajemen
Kinerja Perusahaan Kelemahan-kelemahan pada pengukuran
tradisional terhadap kinerja perusahaan telah memunculkan kebutuhan
akan pengukuran yang lebih luas dan tidak semata-mata didasarkan
pada sudut pandang finansial. Ukuran finansial lebih banyak bercerita
tentang masa lalu dan tidak dapat membimbing organisasi untuk
menciptakan nilai melalui investasi pada pelanggan, pemasok,
karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. Hadirnya Balanced Scorecard
sebagai pendekatan baru dalam sistem pengukuran kinerja diklaim
mampu mengatasi kelemahankelemahan tersebut.
Pengukuran kinerja suatu perusahaan sangat berguna untuk
membandingkan kinerja perusahaan periode lalu dan periode yang akan
datang, sehingga dapat diketahui, kinerja mengalami perbaikan atau
sebaliknya mengalami penurunan. Pengukuran kinerja merupakan
usaha memetakan strategi ke dalam tindakan pencapaian target
tertentu, tidak hanya target akhir yang perlu diukur dan menjadii
ukuran kinerja perusahaan, tetapi juga berkaitan dengan kompetensi
dan proses yang telah dilaksanakan. Selain itu, pihak manajemen juga

16
Umar Dhaffa Ulhaq
dapat menggunakan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi pada
periode yang lalu,
Era informasi menciptakan perubahan lingkungan yang dihadapi
oleh dunia pendidikan tinggi dalam sifat dan cukupan persaingan
yang sangat tinggi. Perubahan lingkungan mencakup
1) Kecepatan pemberian layanan,
2) Hubungan ke Pemasok dan Pelanggan,
3) segmentasi Pelanggan,
4) Siklus Global,
5) siklus hidup barang yang makin pendek, dan
6) pekerja berpengetahuan.
Merujuk pada Permendiknas No. 41 Tahun 2007 tentang standar
proses satuan Pendidikan dan Menengah untuk perusahaan dijelaskan
bahwa daya saing sebagai kemampuan untuk menunjukkan hasil
yang lebih baik, lebih cepat atau lebih bermakna. Sementara, Hidayat
(2013) memaknai daya saing sebagai potensi atau kemampuan
Lembaga untuk mengungguli persaingan pada bidang tertentu yang
tidak dimiliki oleh pihak Lain. Untuk meningkatkan daya saing setiap
lembaga perlu melakukan strategi pemasaran tertentu untuk
memenangkan kompetisi dengan perusahaan lainnya,
meningkatkan kualitas tata Kelola atau manajemen perusahaan,
profesionalisme manajer dan tenaga kerjaan (Mufidah, 2019). Konsep
Balance Scorecard (Kaplan, 1996) pada awalnya diciptakan untuk
kalangan dunia insdustri. Namun dalam perkembangannya,
dengan keberhasilan penggunaan Balanced Scorecardoleh ribuan
perusahaan bisnis, organisasi nirlaba

17
Umar Dhaffa Ulhaq
 Seperti pemerintah, organisasi sosial termasuk juga
Perusahaan banyak menggunakannya pula. Konsep dasar dan
sebagian besar dari prinsip-prinsip dan pendekatan yang dilakukan
dalam Balanced Scorecardtidak hanya berlaku untuk perusahaan
bisnis, tetapi berlaku pula untuk organisasi nirlaba, hanya
memang diperlukan sedikit penyesuaian. Salah satu bentuk penyesuaian
yang penting ialah pada tekanan utama pencapaian tujuan
organisasi. Suatu perusahaan bisnis biasanya didirikan untuk
memperoleh keuntungan yang layak dan berkesinambungan bagi para
pendiri atau pemiliknya. Oleh karena itu ukuran keberhasilan
keuangan tetap merupakan hal yang terpenting dari ke empat
perspektif ukuran Balanced Scorecard. Ketiga ukuran lain bersifat
menunjang ukuran keuangan, yang pada waktu yang lalu dirasakan
sudah tidak memadai lagi. Dengan melakukan mengukuran pada
perspektif konsumen, proses internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan disamping perspektif keuangan, pimpinan perusahaan
dapat mengetahui secara lebih dini kelemahan-kelemahan
perusahaan yang berpotensi mengganggu perolehan keuntungan di
masa yang akan datang.
Dalam metoda lama, dimana hanya ukuran perspektif keuangan
saja yang dibuat, kelemahan-kelemahan perusahaan tersebut kurang
dapat dideteksi ataupun kalau terdeteksi, sudah terlambat. Dalam
kasus perusahaan, keadaannya demikian juga. Umumnya Perusahaan
didirikan, apakah oleh pemerintah atau swasta, bukan untuk mencari
keuntungan, tetapi untuk melayani masyarakat dan menyediakan
sarana dalam bidang perubahan tinggi demi mencerdaskan kehidupan

18
Umar Dhaffa Ulhaq
bangsa dalam perusahaan . Motivasi utama ialah menyediakan
pendidikan tinggi bagi para pekerja , yang menginginkan meneruskan
pendidikannya pada tingkat yang lebih tinggi.

Perspektif Balance Scorecard Pada Pendidikan Tinggi, terdapat

empat perspektif (Kaplan, 1996), yaitu:
a. Perspektif Finansial,
- Bagi perusahaan privat (persero), perspektif keuangan merupakan
tujuan utama (ultimate goals) tanpa harus mengorbankan
kepentingan stakeholders lain yang relevan (masyarakat, lingkungan,
pemerintah, dll)
- Indikator-indikator Keuangan merupakan salah satu elemen
kunci untuk menentukan tingkat kesehatan suatu perusahaan dan
memastikan apakah perusahaan tersebut akan sustainable
(langgeng) atau mengalami kebangkrutan
b . Perspektif Pelanggan,
- Perspektif ini bersifat amat sentral, sebab tanpa adanya

19
Umar Dhaffa Ulhaq
pelanggan, bagaimana mungkin suatu perusahaan bisa berdiri?
- Kepuasan pelanggan diukur melalui survei kepuasan pelanggan.
Diwujudkan dalam skor kepuasan pelanggan dengan skala 1 (amat
buruk) s/d 10 (amat memuaskan)
c. Perspektif Proses Bisnis Internal,
- Perspektif ini mencerminkan proses bisnis kunci yang harus
dilakukan secara optimal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan;
- Fokus perspektif ini adalah pada proses-proses bisnis yang
memiliki dampak besar dalam peningkatan kinerja perusahaan atau
organisasi; - Umumnya, sasaran strategis dalam perspektif ini
berjumlah lebih banyak dibanding pada perspektif lainnya;
- Proses Inovasi, seperti pembukaan prodi baru, jenjang baru;
- Proses Operasi, terdiri atas proses pembuatan produk dan
pemasaran serta penjualan pada pelanggan.
- Proses Layanan Purna Jual, Seperti: Bursa Lowongan Kerja,
Fasilitas , Jaringan .
d.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
– Perspektif ini mencerminkan kapabilitas yang harus dimiliki oleh
perusahaan, dalam dua aspek utama, yakni: Kapabilitas sumber daya
manusia dan sistem organisasi yang solid merupakan 'pondasi' bagi
kemajuan kinerja organisasi. - Ukuran Utama, yaitu berupa:
 Kepuasan Karyawan, seperti: Tingkat Kepuasan Karyawan
dan Motivasi Karyawan; oRetensi Karyawan, (Kemampuan
Perusahaan mempertahankan karyawan), seperti: Masa Kerja
Karyawan dan Perputaran Karyawan;
 Produktifitas Karyawan, (Jumlah dan Mutu Kinerja

20
Umar Dhaffa Ulhaq
 Karyawan), seperti: Produktifitas secara umum, Tingkat
Kahadiran, Usulan Karyawan, Gugus kendali Mutu, Jumlah
Terbitan Ilmiah, Jumlah Penulisan ilmuah, Jumlah Penulisan
Buku, Jumlah Penelitian, Jumlah Paten, Penghargaan Dosen dan
Peneliti,
 Ukuran Pendukung, seperti: Kompetensi Karyawan ,
(Manajemen Pengetahuan), Iklim Kerja (Tingkat Suasana Kerja,
Tingkat Pelanggaran Etik, Pengembangan Karir, Penialain
Kinerja, Sistem Imbal Jasa, Jamina Hari Tua).

Ukuran-Ukuran dalam Perspektif Bisnis Internal.

Kebanyakan sistem memfokuskan pada perbaikan proses yang

telah ada. Kaplan dan Norton menyarankan perusahaan/organisasi
untuk mendefinisikan proses bisnis internal secara lengkap, proses ini
terdiri dari tiga tahap yaitu :
1. Proses Inovasi (Pengembangan). Dalam tahap ini diciptakan
produkproduk dan jasa-jasa baru untuk memenuhi kebutuhan

21
Umar Dhaffa Ulhaq
pelanggan sekarang dan yang akan datang. Dalam PTS adalah
pembukaan program-program studi baru yang dibutuhkan
masyarakat.Tolok ukur yang biasa digunakan misalnya banyaknya
program studi yang berhasil dikembangkan secara relatif, lamanya
waktu untuk mengembangkan program studi, biaya untuk
mengembangkan dan frekuensi modifikasi program studi.
2 . Proses Operasi. Yaitu proses dimana produk/jasa yang riil yang
dihasilkan disampaikan pada pelanggan secara efisien, handal dan
responsif. Tolok ukurnya misalnya, banyaknya permintaan pelanggan
yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya aktual terhadap
anggaran biaya operasional, tingkat efisiensi kegiatan operasional.
3. Proses Purna Jual. Adalah proses untuk memuaskan pelanggan
setelah dilakukan penjualan. Tolok ukur yang digunakan di PT misalnya
jangka waktu untuk memenuhi permintaan kualitas output program
studi, perbaikan kualitas yang berkesinambungan, tingkat efisiensi
pelayanan karyawan dan user.

Ukuran-Ukuran dalam Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran.

22
Umar Dhaffa Ulhaq
 Kontribusi untuk memperbaiki kinerja tidak hanya datang dari
pimpinasn atau eksekut if saja. Ide-ide untuk memperbaiki proses dan
kinerja juga harus datang dari front-line employee yang paling dekat
pada pelaksanaan proses internal dari pelanggan. Oleh karena itu
diperlukan reskilling employee untuk menggerakkan pikiran dan
kemampuan kreatif karyawan. Untuk mengukur kemampuan karyawan
ini, Kaplan dan Norton (1996:129) mengidentifikasi tiga pengukuran inti
yaitu :
1. Employee Satisfaction .
Karyawan yang puas merupakan prekondisi untuk meningk
atkan produktivitas, responsiveness, kualitas, dan pelayanan
konsumen.
2. Employee Retention .
Karyawan yang loyal membawa nilainilai organisasi,
pengetahuan mengenai proses organisasi, dan kepekaan
terhadap kebutuhan pelanggan. Ukuran yang biasa digunakan
untuk mengukur employee retention adalah tingkat turn over
karyawan.
3 . Employee Productivity .
Merupakan dampak agregat dari dorongan terhadap moral dan
keahlian karyawan, inovasi, perbaikan proses bisnis internal, dan
pemuasan pelanggan. Ukuran yang biasa digunakan diantaranya
yaitu pendapatan per karyawan, yang mengukur berapa output
yang dapat dihasilkan per karyawan.
Untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard, ada dua hal
yang harus dilakukan organisasi/perusahaan, yaitu (1) menetapkan

23
Umar Dhaffa Ulhaq
sasaran dan membuat ukuranukuran scorecard itu sendiri, kemudian
(2) menggunakan dan mengintegrasikannya ke dalam sistem
manajemen.

Simpulan
Keberadaan manusia sebagai sumber daya manusia adalah sangat
penting dalam perusahaan karena sumber daya manusia
menunjang melalui karya, bakat, kreatifitas, dorongan dan peran
nyata. Tanpa ada unsur manusia dalam perguruan tinggi, tidak
mungkin perusahaan tersebut dapat bergerak dan menuju yang
diinginkan. Keberhasilan dalam mencapai tujuan perusahaan
sangat ditentukan oleh kinerja karyawan. Seperti yang diungkapkan
oleh Veithzal Rivai (2005:305) bahwa: “Kinerja karyawan
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahan
untuk mencapai tujuannya”.
Pengukuran kinerja MSDM penting dilakukan dalam
perusahaan, hal ini bisa dilakukan salah satunya dengan
menggunakan Balanced Score Card (BSC), BSC yaitu merupakan

24
Umar Dhaffa Ulhaq
pendekatan yang sistematik untuk menilai kinerja organisasi
menjadi kerangka kerja yang terpadu. Keberhasilan suatu institusi
perusahaan bukan hanya tergantung pada bagaimana organisasi
tersebut melaksanakan proses dan aktivitas kesehariannya semata,
akan tetapi bagaimana kegiatan dan aktivitas rutin maupun
kondisional diintegrasikan dalam seluruh komponen organisasi
yang rawan konflik. Peningkatan efisiensi dan efektivitas yang
mendorong ke arahinovasi memerlukan usaha-usaha yang
terencana dengan baik dan terjaminkeberlanjutannya untuk
mempertajam arah dan meningkatkan kelayakan kegiatan,
program, maupun kebijaksanaan dalam perspektif satu manajemen
strategis (Strategic Management).
Untuk itu penting melaksanakan penataan institusi
perusahaan berdasarkan manajemen kinerja sehingga mutu dan
layanan prima tercipta di perusahaan. Dalam pengukuran
manajemen kinerja dapat menggunakan salah satu pendekatan
yaitu Balanced Scorecard, karena melalui pendekatan ini akan
diketahui kepuasan karyawan, pelanggan dan produktivitas yang
merupakan hal utama dalam pencapaian tujuan perusahaan
(organisasi).

25
Umar Dhaffa Ulhaq
DAFTAR PUSTAKA
Best, R. J.(2000).Market-Based Management: Strategies for Growing
Customer Value and Profitability. Second Edition. Prentice Hall:
Upper Saddle River,New Jersey.

Dessler, G.(2005).Human Resource Management. 10th

Edition.Florida: Pearson Prentice-Hall, Inc.

Djohan, S.(2003). Strategi Pembinaan dan Pengembangan SDM

Perguruan Tinggi Dalam meningkatkan Mutu Pendidikan Tinggi:
Studi Kasus di Perguruan Tinggi di Jakarta.Jurnal Ekonomi STEI, 1.

26
Umar Dhaffa Ulhaq
Foster, B.,& Karen, R. S. (2001).Pembinaan Untuk Meningkatkan
Kinerja Karyawan. terjemahan, Lembaga Manajemen PPM dan
Penerbit PPM.

Kaplan, R. S., &Norton, D. P.(1996).The Balanced Score Card,

Washington, USA.

Kertajaya, H. (2001). Marketing Plus 2000: Siasat Memenangkan

Persaingan Global. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Gary Yukl, (26: 2009), Leadership in Organizations, Sixth Edition,

Delhi: Dorling Kindersley.

Hidayar, R. (2013). Pengaruh Manajemen Strategik dan Biaya

Pendidikan terhadap Daya Saing Sekolah di Sekolah Dasar Negeri
se-Kecamatan Mangkubumi Kota Tasikmalaya. Administrasi
Pendidikan:

Jurnal Ilmiah Mahasiswa Pascasrajana, 1(2): 187-192 Indrajit,

(2006), Manajemen Perguruan Tinggi Modern, Jogyakarta, Penerbit
Andi Kaplan, Robert S.,

David P. Norton, (1996), Translating Strategy into Action: The

Balanced Scorecard, Boston, Harvard Business School Press

27
Umar Dhaffa Ulhaq
Laurie J. Mullins, (282:2005), Management and Organisational
Behavior 7thEdition, Essex: Pearson Education Limited

Mufidah, N. (2019). Strategi meningkatkan Daya Saing SMK

Negeri 3 Batu Jurusan Broadcasting. Doctoral dissertation.
Malang: Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

Nasir, M. (2018). Pendidikan Tinggi Berkualitas; Mendorong

Kemajuan IPTEK, Inovasi, dan Daya Saing Bangsa di Era Revolusi
Industri 4.0. Bandung: Universitas Katolik Parahyangan

Jong, Abede; Gispert, Carles, Kabir, Rezaul, Renneboog, Luc; 2002,

International Journal of Good Corporate Governance and Firm
Performance.

28
Umar Dhaffa Ulhaq