Strategic Flexibility in e-Business Adapters and e-Business Start-up

Abstrak

Proliferasi Internet dalam masyarakat saat ini, dikombinasikan dengan kebutuhan akan
fleksibilitas strategis yang lebih besar dalam organisasi, berarti sebagian besar
perusahaan mengadopsi proses e-bisnis sebagai alat untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Namun, banyak perusahaan mapan menghadapi kesulitan dalam mencapai
hasil yang diharapkan. Pada saat yang sama, telah diamati bahwa banyak perusahaan
rintisan e-bisnis memiliki kapasitas khusus untuk tumbuh dan mencapai tingkat daya
saing yang tinggi. Dalam artikel ini, kami mengusulkan bahwa struktur pembelajaran
yang melandasi setiap jenis perusahaan berimplikasi pada fleksibilitas strategis. Sistem
manajemen berdasarkan e-bisnis menghasilkan fleksibilitas strategis yang lebih besar
dalam organisasi, tetapi pengaruh ini lebih sederhana, lebih murah, dan lebih efektif
dalam dampaknya terhadap kinerja di perusahaan yang muncul di sekitar e-bisnis (e-
business start-up) daripada di perusahaan yang mencoba untuk mengadopsi dan
mengintegrasikan e-bisnis ke dalam model bisnis yang ada. Implikasi untuk manajemen
juga dibahas.

1. Pendahuluan

Fleksibilitas strategis memberi perusahaan kemampuan untuk segera merespons peluang

pasar dan teknologi yang berubah (Grewal dan Tansuhaj 2001). Aaker dan Mascarenhas
(1984) mendefinisikannya sebagai kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan yang substansial, tidak pasti, dan terjadi dengan cepat yang
memiliki dampak berarti pada kinerja organisasi. Pada tingkat organisasi, Sanchez
(2004) menunjukkan bahwa fleksibilitas strategis tergantung bersama pada fleksibilitas
yang melekat dari sumber daya yang tersedia untuk perusahaan dan kemampuan
koordinasi perusahaan dalam menerapkan sumber daya tersebut. Fleksibilitas sering
dilihat sebagai kemampuan untuk berubah dalam organisasi atau sebagai kemampuan
untuk mengeksploitasi peluang eksternal (Dreyer dan Gronhaug 2004). Adopsi
teknologi informasi dan komunikasi mempengaruhi strategi, struktur organisasi, sistem
manajemen, dan keterampilan manusia (Spanos et al. 2002). Pada tingkat strategis,
inovasi teknologi mendorong perusahaan untuk melakukan reorganisasi dan beradaptasi
dengan pasar dan tuntutan persaingan (Ward et al. 1998). Kemajuan teknologi dalam

1
berbagai bidang seperti komunikasi memberi organisasi kemampuan untuk melakukan
riset pasar waktu nyata, mengurangi waktu dan biaya pengembangan produk baru,
menawarkan lini produk yang lebih luas, menyesuaikan produk secara massal, dan
meningkatkan produk dengan kecepatan lebih cepat daripada sebelumnya. pernah
sebelumnya. Di tingkat organisasi, teknologi informasi dan komunikasi—dan
khususnya, e-bisnis—memiliki implikasi positif untuk praktik kerja baru (Askenazy dan
Caroli 2010) dan untuk fleksibilitas tenaga kerja numerik dan fungsional (Arvanitis
2005).

Adopsi e-bisnis memodifikasi struktur organisasi, tanggung jawab, dan hubungan

kekuasaan di dalam organisasi (Falk 2005). Sekilas, tampaknya e-bisnis meningkatkan
fleksibilitas perusahaan secara langsung. Namun, e-bisnis melibatkan biaya
implementasi dan pembelajaran yang dapat mengurangi keuntungannya dengan adanya
kondisi atau situasi organisasional tertentu yang mempengaruhi perusahaan. Secara
khusus, penerapan e-bisnis melibatkan biaya perubahan yang tinggi dalam perusahaan
yang didirikan di pasar. Biaya pembelajaran yang dikeluarkan karena implementasi
seperti itu berarti bahwa e-bisnis hanya memiliki efek terbatas pada hasil organisasi
(Adams et al. 1998; Zhu dan Kraemer 2005). Sebaliknya, banyak start-up berkembang
dari keuntungan yang diciptakan oleh teknologi itu sendiri, baik untuk pasar maupun
untuk organisasi (Van de Ven et al. 1989; Vesper 1990; Pelled et al. 1999). Dengan
demikian, pengaruh e-bisnis pada hasil perusahaan lebih langsung dan lebih cepat.

Dalam studi saat ini, kami memberikan pandangan tentang kapasitas adaptif
(fleksibilitas strategis) yang dimiliki perusahaan untuk mengadopsi e-bisnis dan
menjadikannya berharga (Ashurst et al. 2012), membedakan antara perusahaan lama
dan baru. Kami percaya bahwa perbedaan ini menjadi minat khusus untuk penelitian
tentang fleksibilitas strategis dan e-bisnis, karena memungkinkan kami untuk mendekati
masalah kapasitas manajemen untuk menerapkan sistem dan proses bisnis yang
memberi perusahaan fleksibilitas yang lebih besar (Phillips dan Wright 2009 ). Phillip
dan Wright telah menganalisis dampak e-bisnis pada fleksibilitas organisasi,
mengidentifikasi faktor kunci organisasi yang mempengaruhi fleksibilitas dan kemudian
harus dikelola. Namun, ada kesenjangan dalam literatur mengenai peran inersia
organisasi dan inersia lingkungan dalam adopsi kemajuan teknologi baru. Kami
menjelajahi celah ini dan memajukan beberapa proposisi untuk menjelaskan mengapa

2
tidak semua pengadopsi e-bisnis berhasil. Kami menambahkan faktor moderasi pada
literatur melalui pembedaan kami antara perusahaan yang muncul di sekitar teknologi e-
bisnis dan perusahaan yang mengadopsi teknologi ini. Alasan utama perbedaan ini
adalah bahwa, dalam penerapan e-bisnis, kelembaman organisasi dan sistem
pembelajaran memainkan peran penting dalam kesuksesan teknologi. Dalam artikel ini,
kami mengusulkan bahwa keberhasilan e-bisnis di suatu perusahaan dipengaruhi oleh
sistem pembelajaran perusahaan dan peran e-bisnis dalam konfigurasi model bisnis.
Kami menyarankan bahwa sistem pembelajaran ini akan lebih gesit di perusahaan yang
muncul di lingkungan yang lebih dinamis dan di perusahaan yang baru saja didirikan di
sekitar peluang Internet.
Artikel ini disusun sebagai berikut. Kami mulai dengan mengusulkan pendekatan
implikasi e-bisnis sebagai inovasi teknologi untuk mendorong fleksibilitas strategis, dan
dengan demikian meningkatkan kinerja organisasi. Kami kemudian menganalisis
kemudahan dimana sistem ini dapat diadopsi dalam dua jenis perusahaan, mengingat
perbedaan sistem pembelajaran yang dikembangkan oleh masing-masing jenis. Start-up
muncul dari situasi tertentu di lingkungan teknologi, sedangkan petahana harus
memobilisasi sumber daya mereka untuk beradaptasi dengan realitas lingkungan ini.
Oleh karena itu kesimpulan kami akan mengartikulasikan hubungan antara beberapa
pengamatan pada keuntungan dari satu jenis perusahaan di atas yang lain sebagai upaya
perusahaan untuk membuat e-bisnis menguntungkan.
2 Fleksibilitas Strategis dan e-Bisnis

Dalam beberapa dekade terakhir, penggabungan bertahap teknologi informasi dan

komunikasi dan, lebih khusus lagi, e-bisnis di perusahaan memungkinkan organisasi
mencapai fleksibilitas internal dan eksternal yang lebih besar melalui inovasi. Sebagai
contoh, Kohler et al. (2009) mengemukakan bahwa teknologi digital mempromosikan
dan merangsang kreativitas dan inovasi, yang pada gilirannya mengarah pada
pengenalan perubahan. Melalui penerapan model e-bisnis, organisasi telah berusaha
menciptakan struktur dan teknologi baru untuk membuat diri mereka lebih fleksibel
(Phillips dan Wright 2009). E-bisnis dapat didefinisikan dalam beberapa cara. Pada
beberapa kesempatan, kami menemukan istilah yang digunakan dalam kaitannya
dengan e-commerce. Swaminathan dan Tayur (2003) mendefinisikan e-bisnis sebagai
proses bisnis yang menggunakan media elektronik apapun, sebagai saluran untuk

3
mempengaruhi transaksi komersial. Penulis lain telah mencoba untuk mendefinisikan
perdagangan elektronik sebagai penggunaan Internet untuk melakukan atau mendukung
kegiatan kewirausahaan (Barua et al. 2001; Zhu dan Kraemer 2002). Yang terakhir dari
definisi ini memberi kita pandangan yang agak lebih luas tentang e-bisnis, karena
konsekuensi bagi organisasi yang menggunakan Internet jelas mengubah proses internal
organisasi, serta sifat aktivitas eksternal mereka dengan pelanggan dan penyedia
(Phillips 2003). . Sepanjang garis yang sama, mengikuti Geoffrion dan Krishnan (2001),
dan untuk memberikan indikasi berbagai kegiatan ekonomi di mana e-bisnis dapat
diterapkan, kami mengidentifikasi tiga bidang utama: (1) tindakan yang berorientasi
pada konsumen (bisnis). -ke-konsumen, konsumen ke konsumen, dan pemerintah-ke-
konsumen); (2) tindakan yang berorientasi untuk mendukung kegiatan (business-to-
business, business-to-government, dan government-to-business); dan (3) infrastruktur
teknologi e-bisnis (infrastruktur jaringan, aplikasi jaringan, dan perangkat lunak).
Organisasi adalah unit yang harus memutuskan apa yang akan digunakan di setiap area
bisnis, berdasarkan strategi yang diusulkan dan jenis tindakan yang ingin diterapkan
dalam jaringan.

Dalam makalah ini kami mempertimbangkan e-bisnis sebagai teknologi yang

memfasilitasi informasi, komunikasi, dan transaksi dalam setiap hubungan konsumen
pemasok, bahkan di antara kelompok atau individu dalam organisasi. Teknologi ini juga
berlaku untuk modal relasional, yang memfasilitasi informasi, komunikasi, dan
transaksi antar mitra. E-bisnis dengan demikian merupakan cara baru dalam melakukan
bisnis karena mengubah cara agen ekonomi berinteraksi dan melakukan transaksi.
Karena e-business mengubah cara pandang terhadap bisnis tradisional, hal itu memiliki
akibat yang cukup besar di sebagian besar perusahaan. Dengan penerapan transaksi
bisnis virtual, kami telah menghilangkan banyak hambatan fisik, di dalam perusahaan
maupun dalam interaksi antara organisasi dan lingkungannya. Pasar virtual dicirikan
oleh hampir tidak adanya hambatan geografis (Amit dan Zott 2001). Aspek khusus dari
e-bisnis ini berarti bahwa pasarnya dicirikan oleh konektivitas yang sangat tinggi, yang
memungkinkan perusahaan untuk berinteraksi langsung dengan pelanggan dan
penyedianya (Zhu 2004). Karena pasar virtual menghilangkan banyak perantara, itu
juga mengurangi beberapa risiko dalam transaksi (Welty dan Becerra-Fernández 2001).
Selain itu, e-bisnis dapat memungkinkan perusahaan untuk terhubung dengan wilayah

4
geografis yang sulit diakses (Steinfield et al. 2002). Keterkaitan tersebut mendorong
terbukanya ceruk pasar baru.
Selain perubahan yang dibawa oleh e-bisnis dalam interaksi lingkungan perusahaan,
kita juga harus memperhitungkan dampak e-bisnis dalam organisasi. Dampak ini terjadi
melalui transformasi teknologi dan transformasi struktur internal organisasi (Chatterjee
et al. 2002). Perusahaan menghadapi perluasan pasar virtual memiliki kebutuhan
mendesak untuk menghasilkan organisasi yang lebih virtual (Whinston et al. 1997).
Oleh karena itu, perusahaan mengubah proses bisnis mereka dan mengadopsi model
berbasis e-bisnis semakin dan semakin luas.
Fleksibilitas strategis terhubung dengan kapasitas perusahaan untuk bertahan hidup di
lingkungan yang bergejolak (Knot et al. 2001). Tingkat turbulensi dan tekanan
persaingan di lingkungan mendorong penggunaan e-bisnis (Dos Santos dan Peffers
1998). Semakin banyak, perusahaan bekerja untuk mengembangkan strategi dan
struktur yang fleksibel. Fleksibilitas strategis didasarkan pada penggunaan e-bisnis
sebagai media interaksi dengan lingkungan virtual yang semakin meningkat di mana
semakin diperlukan untuk membangun proses elektronik sebagai landasan untuk
menghasilkan proses internal baru (Phillips 2003). Untuk alasan ini, organisasi yang
mengadopsi e-bisnis masuk ke dalam dinamika yang memberikan umpan balik yang
konstan, mengarahkan mereka untuk menerapkan transformasi yang efektif secara terus
menerus (Sharma 2004). E-bisnis berarti lebih sedikit ketergantungan pada struktur
pasar, yang pada gilirannya menghasilkan fleksibilitas yang lebih besar dan
kemungkinan sukses yang lebih besar (Bhandari, et al. 2004). Proposisi 1 Penerapan e-
bisnis menghasilkan fleksibilitas strategis yang lebih besar daripada yang ditemukan
dalam organisasi yang tidak mengadopsi teknologi tersebut.
3 Fleksibilitas dan Kinerja Strategis

Sebuah perusahaan fleksibel jika mampu berubah ketika lingkungan berubah. Tantangan
dari manajemen strategis adalah menghadapi perubahan dengan menggunakan
fleksibilitas dan adaptasi konstan untuk mencapai kecocokan yang baik antara
perusahaan dan lingkungannya (Drazin dan Van de Ven 1985; Venkatraman 1989).
Perspektif ini, dengan fokusnya pada fit, diambil dari teori kontingensi, yang
menyatakan bahwa kinerja organisasi adalah hasil dari keselarasan (fit) antara variabel
organisasi dan variabel konteks (Burns dan Stalker 1961; Lawrence dan Lorsch 1967).

5
Lingkungan dan strategi berinteraksi dalam proses penggabungan dinamis, dan hasil
penggabungan strategi-lingkungan memiliki implikasi positif terhadap kinerja (Miles
dan Snow 1994, Lukas et al. 2001). Berdasarkan dua sampel berbeda yang diambil dari
basis data PIMS, Venkatraman dan Prescott (1990) menemukan dukungan kuat untuk
proposisi bahwa penyatuan antara lingkungan dan strategi memiliki dampak positif pada
kinerja. Dengan menggunakan kerangka berdasarkan teori kontingensi, berbagai
penelitian fleksibilitas strategis baru-baru ini telah membahas implikasi penyatuan
organisasi-lingkungan untuk kinerja (Sanchez 1995; Suarez et al. 1995; Young-Ybarra
dan Wiersma 1999; Grewal dan Tansuhaj 2001; Johnson et al. .2003).
Berdasarkan penelitian sebelumnya, kami berharap perusahaan yang telah mencapai
fleksibilitas strategis menemukan bahwa fleksibilitas ini memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan, karena akan memungkinkan mereka untuk tetap menyatu
dengan lingkungan. Sudut pandang kami dengan demikian dapat diringkas dalam
proposisi berikut: Proposisi 2 Fleksibilitas strategis berhubungan positif dengan kinerja
organisasi.

4 Start-up dan e-Bisnis

Dalam banyak studi, e-bisnis telah dikaitkan dengan start-up (Van den Ven et al.1989;
Vesper 1990). Ini terjadi karena start-up biasanya merupakan organisasi pertama yang
mengidentifikasi dan memasukkan peluang komersial potensial. Mereka biasanya juga
yang pertama mengenali kebutuhan baru pelanggan mereka (Dougherty 1992). Terlepas
dari kedekatan start-up ke pasar dan asal usul mereka dari kondisi pasar itu sendiri,
tingkat keberhasilan organisasi yang baru dibentuk rendah (Nesheim 2000). Tingkat
keberhasilan yang rendah ini dapat dikaitkan dengan fakta bahwa penciptaan bisnis baru
merupakan proses dengan banyak kendala (Reynolds dan Miller 1992; Van den Ven
1992). Namun demikian, start-up memiliki kualitas khusus yang memudahkan mereka
untuk fleksibel dan beradaptasi dengan lingkungan.
Penelitian tentang asal usul start-up menemukan bahwa pengusaha biasanya
menggunakan kontak yaitu, koneksi jaringan—yang dapat memberi mereka akses ke
sumber daya yang mereka butuhkan (Li dan Zhou 2010; Wu et al. 2008). Jaringan ini
membangun jembatan yang diperlukan untuk mengetahui informasi, pasar, dan
teknologi (Gulati et al. 2000). Jika kita fokus lebih khusus pada pasar virtual, kita
menemukan bahwa jaringan ini lebih kuat karena menghasilkan hubungan tanpa

6
perantara antara pelanggan, penyedia, perusahaan, dan mitra (Shapiro dan Varian 1999;
Prahalad dan Ramaswamy 2000). Mereka juga menciptakan ikatan yang mengurangi
biaya interaksi antara organisasi (Butler et al. 1997) dan memupuk karakteristik arus
informasi pasar dengan standar terbuka antara penyedia dan produsen (Zhu 2004).
Selain itu, jaringan ini tunduk pada bullwhip effect (Lee et al. 1997), yang mungkin
terjadi ketika penyedia dan produsen meningkatkan atau menurunkan peramalan
penjualan mereka melalui rantai pasokan.
Studi yang berbeda telah menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan teknologi
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif (Clemons dan Row 1991). Saini dan
Johnson (2005) berpendapat bahwa teknologi informasi mempengaruhi keunggulan
kompetitif jika teknologi berorientasi pada pasar. Kecocokan yang baik antara sumber
daya teknologi informasi dan permintaan pasar berdampak positif pada kesuksesan
perusahaan (Stoel dan Muhanna 2009). Dalam kasus start-up, organisasi memperoleh
pengetahuan teknis yang dibutuhkan sejak awal dari pengusaha dan sekelompok orang
yang memutuskan untuk menemani pengusaha dalam pendirian perusahaan (Vesper
1990). Pengetahuan sebelumnya dari tim pendiri, cara tim mengumpulkan dan
memproses informasinya, dan jumlah serta variasi solusi yang mereka hasilkan
memengaruhi pengetahuan yang tersedia bagi perusahaan (Pelled et al. 1999). Jadi,
misalnya, sebuah studi tentang perusahaan teknologi tinggi menemukan bahwa
pengusaha telah berpartisipasi dalam kegiatan yang berkaitan dengan industri selama
hampir empat tahun sebelum memulai bisnis mereka sendiri (Van de Ven et al. 1989).
Studi semacam itu menunjukkan bahwa start-up tidak memiliki pengetahuan nol pada
saat penciptaan. Sebaliknya, anggota pendiri menyumbangkan pengalaman dan
pengetahuan mereka sebelumnya, menciptakan beberapa ketergantungan jalur (Teece et
al. 1997; Stack dan Gartland 2003). Selanjutnya, keadaan awal pada saat menciptakan
kondisi perusahaan perkembangan selanjutnya dari organisasi (Cooper et al. 1994),
sehingga start-up pada tahap awal tidak memiliki waktu yang cukup untuk
mengkonsolidasikan pembelajaran kelompok mereka. Oleh karena itu, mereka sering
berusaha mengulangi tindakan yang telah membawa mereka mencapai kesuksesan
(Schein 2010). Akibatnya, jika organisasi mencapai kesuksesan di awal mereka, fase
embrionik, mereka akan memvalidasi tindakan awal ini dan mengumpulkan

7
pengetahuan intra mural yang sukses dan reputasi ekstra-mural yang baik (Dierickx dan
Cool 1989).
Pada tahap pertama, atau embrio, perusahaan, penerapan inovasi teknologi membentuk
saling ketergantungan yang muncul antara anggota baru perusahaan, teknologi
perusahaan, dan lingkungan (Cummings 1981). Inovasi adalah kunci proses pendirian
organisasi dan dapat dianggap sebagai kombinasi dari pengetahuan teknis sebelumnya
(Kogut dan Zander 1992) yang muncul dari akumulasi pengalaman individu dan
kolektif para anggota. Dari perspektif sosio-teknis, kami menganggap pengalaman
diam-diam sebagai buah dari penggabungan manusia dan teknologi, yang menghasilkan
pengetahuan kompetitif penting yang tidak dapat ditiru dengan mudah oleh pesaing
(Leonard dan Sensiper 1998). Perpaduan ini pada dasarnya berasal dari pembelajaran
yang dimiliki oleh para anggota organisasi. Zollo dan Winter (2002, p. 340)
mendefinisikan pembelajaran organisasi sebagai "pola aktivitas kolektif yang dipelajari
dan stabil melalui mana organisasi secara sistematis menghasilkan dan memodifikasi
rutinitas operasinya dalam mengejar peningkatan efektivitas." Huber (1991)
berpendapat bahwa organisasi pembelajaran harus berpotensi bermanfaat bagi
organisasi, menunjukkan bahwa pembelajaran mengembangkan pengetahuan atau
gagasan yang diketahui yang pada gilirannya dapat mengubah perilaku.

Organisasi yang belajar berhasil menjaga keseimbangan yang baik dari adaptasi dan
pembaharuan terus menerus yang berhubungan dengan tuntutan lingkungan (Jaw dan
Liu 2003). Pembelajaran ini sangat intens pada tahap awal pembentukan perusahaan.
Start-up lebih gesit dan lebih dinamis dalam pembelajaran mereka daripada perusahaan
incumbent, karena pengetahuan start-up belum dikembangkan sepenuhnya, karena tidak
adanya pengalaman bersama dan kecepatan mereka dalam memperbaiki kesalahan
(Argyris dan Schön 1978 ). Selain itu, pembelajaran diyakini bersifat kontekstual; yaitu
terkait dengan momen dan situasi di mana pembelajaran terjadi (Berger dan Luckman
1967; Nonaka 1994). Oleh karena itu, e-business start-up sangat terhubung ke pasar saat
ini dalam tahap pertama pembelajaran, khususnya di lingkungan global dan sangat
saling berhubungan (Zhu 2004). Singkatnya, startup e-bisnis yang muncul di
lingkungan yang relatif baru dengan ambiguitas dan turbulensi teknologi yang
signifikan (Jawaroski dan Kohli 1993; Lichtenthaler dan Ernst 2007) mempercepat

8
proses pembelajaran mereka, karena proses ini merupakan sumber daya strategis utama;
dan mereka mengarahkan strategi mereka untuk perolehan pengetahuan (Winter 1987).

Sistem pembelajaran yang gesit dan dinamis berimplikasi pada tingkat strategis dan
organisasi. Sejumlah penulis menekankan bahwa peran mendasar dari sistem
pembelajaran adalah memelihara kapasitas untuk menjadi fleksibel (Adler 1988;
Nemetz dan Fry 1988) dan menunjukkan hubungan positif antara pembelajaran
organisasi dan kinerja (misalnya, Bontis et al. 2002; Schroeder et al.2002). Fleksibilitas
strategis berdasarkan penerapan teknologi baru dianggap sebagai kemampuan yang
menentukan keberhasilan relatif menggabungkan penggunaan baru yang dibutuhkan
perdagangan elektronik (Malhotra 2001). Selain itu, melalui e-bisnis, perusahaan dapat
dengan mudah menangkap informasi dari pelanggan dan pemasok, yang memungkinkan
mereka untuk merespon lebih cepat tuntutan kelompok ini (Borges et al. 2009).

Pada tingkat organisasi, perusahaan yang baru dibuat menggunakan strategi yang
muncul yang didasarkan pada struktur organik (Burns dan Stalker 1961), karena
perusahaan tersebut sepenuhnya tenggelam dalam proses pembentukan struktur mereka
dan tidak memiliki waktu untuk membuat struktur berulang. Di antara strategi yang
muncul, kami menemukan ''strategi sebagai aturan sederhana'' (Eisenhart dan Sull
2001), karakteristik utamanya adalah kesederhanaan pedoman dan peraturan dalam
organisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan. Aturan-aturan ini membantu
organisasi untuk mencapai respons yang cepat dan fleksibel dalam lingkungan global
dan tidak pasti seperti e-bisnis, sehingga menghasilkan struktur yang sederhana dan
fleksibel. Berdasarkan argumen di atas, kami mengusulkan: Proposisi 3 Perusahaan baru
yang muncul di sekitar e-bisnis (e-business start-up) menghasilkan fleksibilitas strategis
dan organisasional yang besar, yang merupakan buah dari proses pembelajaran yang
lebih dinamis daripada proses pembelajaran perusahaan lama
5 Adopsi e-Bisnis di Perusahaan Incumbent
Proliferasi Internet dalam masyarakat pengetahuan kita saat ini dan, lebih khusus lagi,
kemungkinan Internet untuk menghasilkan transaksi bisnis dalam skala yang sangat
besar, seperti yang terlihat dengan puncak perusahaan yang terkait dengan teknologi
informasi dan komunikasi berarti bahwa mayoritas perusahaan di sektor tradisional
telah mengarahkan pandangan mereka pada kemungkinan bisnis Internet. Perusahaan
tradisional mencari celah yang memungkinkan mereka memasuki pasar Internet,

9
mengembangkan strategi adaptasi, dan berusaha mengubah organisasi itu sendiri (Earl
2000) dalam mencari kesuksesan dan hasil bisnis yang positif. Organisasi yang ingin
menyesuaikan bisnis mereka dengan pasar virtual harus menyesuaikan proses dan
struktur mereka dengan permintaan pasar ini (Stroud 1998).
Jika start-up yang terkait dengan e-bisnis muncul dari potensi baru dalam teknologi itu
sendiri, mendirikan perusahaan di sektor yang lebih tradisional, sebaliknya, mendekati
teknologi sebagai masalah adopsi dan adaptasi. Penggunaan e-bisnis memimpin
organisasi untuk membuat perubahan struktural melalui disintermediasi dan
reintermediasi (Bakos 1998). Dalam keinginan mereka untuk menyesuaikan diri dengan
tuntutan pasar eksternal, organisasi harus menyelaraskan manajemen internal mereka
dengan strategi yang sesuai untuk e-bisnis (Phillips 2003).
Organisasi adalah, bagaimanapun, lembaga yang ''tidak mampu membebaskan diri dari
sejarah mereka sendiri'' (David 2001, p. 19) dan, menurut literatur tentang pembelajaran
organisasi, organisasi belajar, mengingat, dan menerapkan pelajaran dari masa lalu (
Huber 1991; Walsh dan Ungson 1991). Dalam dunia teknologi, organisasi harus
mengeksplorasi kondisi baru di lingkungan mereka, menciptakan produk dan layanan
inovatif di pasar ini (Jansen et al. 2006; Levinthal dan Maret 1993). Untuk tujuan ini, e-
bisnis bertindak sesuai dengan aturan baru dan berbeda, dan organisasi harus belajar
terus-menerus, sejak awal. Dalam kasus perusahaan yang sudah mapan, pemahaman
aturan ini dicapai melalui proses bisnis yang divalidasi oleh pengalaman sebelumnya.
Oleh karena itu, adaptasi adalah proses yang kompleks. Krell dan Gale (2005)
mengusulkan bahwa perubahan ke e-bisnis melibatkan evolusi yang sulit, di mana
organisasi harus mengintegrasikan teknologi, proses bisnis, strategi, dan perubahan
organisasi. Organisasi harus mempersiapkan karyawan untuk adopsi e-bisnis (Lai dan
Ong 2010).
Pada kenyataannya, tujuan akhir organisasi dalam penggunaan e-bisnis adalah untuk
memperluas bisnis mereka dan untuk meningkatkan hasil organisasi (Zhu dan Kraemer
2005; Tan, Pan, dan Hackney 2010). Namun, mencapai tujuan ini melibatkan perubahan
besar yang tidak selalu ingin dilakukan oleh perusahaan. Di tingkat eksternal, telah
ditemukan bahwa organisasi enggan membuat perubahan signifikan, karena fakta bahwa
mereka memiliki "jaringan saling ketergantungan yang spesifik, baik dengan agen
eksternal (pembeli, penyedia, bank...)" (Tushman dan Romanelli 1985, p. 177) dan di

10
dalam organisasi itu sendiri. Penolakan internal berasal dari fakta bahwa ketergantungan
jalur organisasi dapat menghambat transformasi ini (Gedajlovic et al. 2004), karena
perusahaan telah menetapkan rutinitas organisasinya, yang melibatkan ''pola berulang
tertentu dari tindakan saling bergantung, yang dilakukan oleh banyak aktor'' (Feldman
dan Pentland 2003, hlm. 95).
Rutin diperlukan untuk organisasi, dan pengulangan tindakan tertentu memungkinkan
dan mendorong pembelajaran, karena membantu anggota individu untuk menafsirkan
makna proses organisasi (Pentland dan Feldman 2005). Organisasi terdiri dari banyak
rutinitas, seperti sistem “generatif” yang diciptakan dari kinerja dan interaksi organisasi
(Feldman dan Pentland 2003; Pentland dan Feldman 2005; Zbaracki dan Bergen 2010)
Seiring pertumbuhan organisasi, sebagian besar mengembangkan protokol untuk
pengetahuan dan teknologi mereka. Mereka melakukannya melalui pengembangan
prosedur yang mendorong penggunaan rutinitas dan praktik untuk menerapkan rutinitas
dan praktik ini secara komprehensif di seluruh organisasi (Zander dan Kogut 1995).
Dengan demikian, organisasi dan anggotanya mampu menyesuaikan diri dengan situasi
yang mereka hadapi melalui pengulangan pengalaman sebelumnya (Sternberg 1985).
Penyesuaian tersebut terjadi melalui suatu proses di mana keputusan untuk melakukan
tindakan serupa disimpulkan dalam menghadapi situasi yang serupa (Kolonder 1994).
Dan di sinilah letak sumber masalahnya: situasinya tidak selalu serupa; lingkungan
berubah, sehingga mengubah situasi organisasi. Organisasi harus bercita-cita untuk
mencapai keadaan di mana ia dapat meninjau rutinitas lamanya dan memilih rutinitas
baru jika rutinitas tersebut tidak menyelesaikan konflik atau situasi bermasalah yang
dihadapi organisasi (Gong et al. 2005).
Kami menemukan, bagaimanapun, bahwa pembelajaran yang diasosiasikan dengan
organisasi dengan sejumlah besar akumulasi pengalaman dan rutinitas padat yang telah
diterjemahkan dengan sempurna ke dalam protokol terkait dengan pembelajaran yang
melibatkan eksploitasi (Maret 1991), pembelajaran loop tunggal (Argyris dan Schön
1978; 1996). ), dan pembelajaran evolusioner (Weick dan Westley 1996). Karena
bentuk-bentuk pembelajaran ini bersifat sedimentasi, maka cenderung menghasilkan
struktur yang kokoh yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Dan rutinitas atau
pola fungsi (Feldman dan Pentland 2003) diubah menjadi inersia organisasi. Huff et al.
(1992) menggambarkan inersia organisasi sebagai serangkaian mekanisme dalam

11
institusi yang mendorong pemeliharaan status quo, menghambat pembaruan strategis,
dan hanya memasukkan strategi yang sedang berlaku. Organisasi yang telah
menghasilkan kelembaman dihambat oleh salah satu batasan paling signifikan baik
dalam belajar dari pasar maupun mengembangkan produk yang dibutuhkan pasar
(Adams et al. 1998). Kelambanan organisasi semacam itu adalah salah satu biaya utama
perubahan atau adaptasi.
Organisasi yang dijelaskan di atas cenderung menggunakan cara-cara melakukan yang
akrab bagi mereka dan teknologi yang sudah mapan, setidaknya sejauh memungkinkan
(Geels 2004). Mereka bahkan mungkin memperkenalkan prosedur e-bisnis yang tidak
meningkatkan kinerjanya (Cook et al. 2004), terutama karena dalam banyak kasus
mereka meniru proses orang lain alih-alih memperkenalkan fungsi dan layanan baru.
Nonaka (1994) menunjukkan bahwa organisasi harus mereformasi prosedur lama
mereka dan mendorong generasi yang baru, karena teknologi menciptakan '' kekakuan
dinamis '' jika tidak menghasilkan fleksibilitas bagi organisasi (Sta-udenhaier 1989).
Ketika ukuran perusahaan tumbuh, mereka memiliki lebih banyak sumber daya kendur
dan lebih banyak sumber daya yang tersedia bagi mereka. Dengan demikian mereka
lebih cenderung menerapkan proses baru (Tornatzky dan Fleischer 1990; Verdu-Jover et
al. 2006), meningkatkan kemungkinan adopsi teknologi baru (Gomez dan Vargas 2009).
Namun, Zhu dan Kraemer (2005) menemukan bahwa organisasi besar kewalahan oleh
kelembaman struktural mereka dan menunjukkan bahwa kelembaman ini dapat
dikaitkan dengan situasi sebelumnya atau struktur yang mendarah daging, karena
penggunaan teknologi proses baru memerlukan integrasi inovasi di sebagian besar
aktivitas organisasi. perusahaan (Gomez dan Vargas 2009). Inersia struktural dapat
menyebabkan penerapan penggunaan baru memakan waktu lebih lama, dan penundaan
tersebut dapat membatasi nilai yang mungkin diciptakan melalui penerapan sistem e-
bisnis (Thong 1999).
Proposisi 4 Perusahaan yang sudah berfungsi (incumbent) yang mengadopsi e-bisnis
mengeluarkan biaya pembelajaran yang tinggi yang membuat mereka lebih sulit untuk
mengembangkan kapasitas mereka untuk beradaptasi dan dengan demikian fleksibilitas
strategis mereka daripada start-up. Semua 4 proposisi diilustrasikan pada Gambar. 1
6 Pembahasan dan Kesimpulan

12
Adopsi organisasi terhadap e-bisnis, di mana e-bisnis dipahami sebagai sistem interaksi
baik dengan lingkungan eksternal maupun internal di dalam organisasi, merangsang
kapasitas adaptif dan dengan demikian fleksibilitas yang melekat pada perusahaan itu
sendiri. Namun, potensi e-bisnis untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan lebih
besar pada organisasi yang muncul dari e-bisnis itu sendiri daripada perusahaan yang
menerapkan perdagangan elektronik untuk membuka jalur ke pasar virtual.

Alasan utama perbedaan ini terletak pada kelincahan sistem pembelajaran yang
dihasilkan di start-up. Selain itu, start-up adalah perusahaan yang dirancang sebagai
tanggapan terhadap potensi baru dalam teknologi itu sendiri dan yang menarik orang-
orang yang sudah terintegrasi dan terbiasa dengan e-bisnis. Akibatnya, anggota
organisasi ini hampir tidak perlu mengembangkan proses adaptif. Selanjutnya, dalam
kasus-kasus yang membutuhkan penerapan proses tersebut, biaya perubahan sangat
rendah dibandingkan dengan biaya di perusahaan yang sudah mapan.
Banyak perusahaan lama di berbagai sektor industri mengadopsi beberapa jenis e-bisnis
dalam proses dasar mereka untuk menghasilkan nilai. Dalam kebanyakan kasus, proses
ini berbenturan dengan inersia organisasi di dalam perusahaan itu sendiri, dan proses
pembelajaran perusahaan tidak cukup gesit untuk memastikan bahwa perubahan
tersebut tidak terlalu merugikan perusahaan. Ini tidak berarti, bagaimanapun, bahwa
perusahaan tidak dapat mencapai tingkat fleksibilitas strategis yang diinginkan.
Sebaliknya, itu berarti bahwa mereka lebih lambat untuk melakukannya dan biaya
perubahan lebih besar daripada di awal. Karena perbedaan ini, pengaruh perubahan ini
terhadap kinerja menjadi lebih moderat.
Di tingkat organisasi, kita juga dapat berbicara tentang biaya adaptasi manusia.
Organisasi dapat berubah atau tidak berubah, beradaptasi atau tidak beradaptasi. Dan
perusahaan biasanya tidak memperhitungkan bahwa anggota organisasi biasanya tidak

13
berubah kecuali organisasi itu sendiri berubah. Resistensi terhadap perubahan yang
diungkapkan oleh anggota organisasi mungkin berasal dari fakta bahwa manfaat yang
diperoleh organisasi tidak selaras dengan manfaat yang dapat diperoleh individu
anggota yang membentuk organisasi, karena individu inilah yang harus melakukan
perubahan. misalnya, Coch, dan Frenc 1948; Tichy 1983; Zaltman dan Duncan 1977).
Organisasi yang dibebani dengan sejumlah kelembaman dalam rutinitas mereka tidak
dapat berubah kecuali mereka tetap sadar akan biaya sosial dari adaptasi teknis baru
(Trist et al. 1963). Untuk mengatasi masalah ini, beberapa perusahaan lama telah
menciptakan unit bisnis baru yang relatif otonom, independen dari organisasi lainnya.
Strategi seperti itu berupaya untuk mencapai keunggulan yang dimiliki oleh e-business
startups. Tingkat kemandirian organisasi tertentu mengurangi efek negatif inersia,
meskipun isolasi unit tidak pernah selesai, sejak manajemen puncak selalu berusaha
untuk menanamkan pada strategi baru beberapa bagian dari ketergantungan jalur yang
dihasilkan oleh pengalamannya sendiri dalam sistem organisasi dan cara interaksi
tradisional.
Organisasi yang ingin berubah harus membuat sketsa kemungkinan masa depan sesuai
dengan realitas eksternal di mana mereka ingin tumbuh dan berkembang. Sharma
(2004) mengusulkan model manajemen perubahan untuk e-bisnis yang melibatkan tiga
langkah: (1) orang, (2) proses dan teknologi, dan (3) agen eksternal.
Mempertimbangkan orang-orang yang terlibat dan potensi mereka untuk belajar dan
beradaptasi adalah salah satu isu kunci untuk keberhasilan implementasi perubahan
yang membutuhkan penerapan teknologi yang diterima dan diadopsi di lingkungan
eksternal.
Menggambar pada teori kapasitas dinamis (Teece et al. 1997), kami mengusulkan dua
perspektif pelengkap yang berimplikasi pada fleksibilitas. Yang pertama adalah
ketergantungan pada pengetahuan eksternal untuk mendorong peningkatan kinerja
melalui inovasi (Ireland et al. 2002; Zollo et al. 2002). Yang kedua adalah peningkatan
proses internal untuk memulihkan sumber daya dan rutinitas operasi organisasi agar
lebih sesuai dan efektif dalam situasi yang dihadapi organisasi (Zhara et al. 2006).
Organisasi harus melupakan dan menghapus sebagian dari ketergantungan jalan mereka,
karena lintasan ini mengikat mereka dan mencegah mereka maju. Mereka malah harus

14
menghasilkan rutinitas jalur kreatif yang mendorong modifikasi strategi mereka (Garud
et al. 2010), baik internal maupun eksternal.
Berdasarkan model kami, kami mengusulkan bahwa petahana umumnya dipengaruhi
oleh inersia organisasi yang menyulitkan pengadopsi e-bisnis untuk menerjemahkan
keunggulannya ke dalam kinerja organisasi. Start-up juga dipengaruhi oleh inersia,
tetapi mereka lebih dipengaruhi oleh inersia lingkungan daripada inersia organisasi.
Bahkan, kebanyakan start-up muncul dalam upaya mengeksploitasi kecenderungan
pasar. Dengan demikian kami menemukan beberapa implikasi untuk teori fleksibilitas
strategis. Menurut definisi, start-up tidak fleksibel, tetapi sistem pembelajaran mereka
lebih dinamis dan biaya perubahan lebih rendah daripada incumbent. Start-up lebih
fleksibel daripada perusahaan mapan, karena struktur organisasi, budaya, dan rutinitas
mereka masih dalam proses konsolidasi. Perusahaan yang sudah mapan memiliki
sejarah dan dengan demikian dipengaruhi oleh ketergantungan jalur (Teece et al. 1997;
Stack dan Gartland 2003).
Sebagai implikasi bagi para manajer, kami menyarankan agar pemegang jabatan yang
ingin mengadopsi e-bisnis harus mengembangkan unit bisnis berbasis e-bisnis baru
dengan tim dari luar perusahaan yang sangat terampil dalam sistem informasi dan
dengan demikian tidak mungkin dipengaruhi oleh inersia organisasi perusahaan. .
Manajer perusahaan harus memberi tim ini informasi dasar tentang isi strategi tetapi
bukan tentang prosesnya untuk mengembangkan dan menerapkan strategi ini.
Pendekatan semacam itu dapat membantu mengisolasi proses adaptasi dari kelembaman
organisasi dan memungkinkan bisnis baru hanya didasarkan pada kelembaman
lingkungan. Start-up e-bisnis memiliki proses pembelajaran yang lebih baru dan biaya
yang lebih rendah, yang membuat mereka lebih gesit dan fleksibel. Karakteristik ini
membantu menjelaskan mengapa sementara banyak perusahaan teknologi tinggi yang
telah mengkonsolidasikan dan mengembangkan kelembaman organisasi mengalami
kesulitan dalam mengadopsi proses baru, sementara perusahaan baru tumbuh pesat
karena keselarasan mereka dengan kelembaman lingkungan.

15
16