Gabungan Materi SPM

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
14/11/2022
SISTEM
PENGENDALIAN
MANAJEMEN
PERENCANAAN STRATEGIS
PERTEMUAN KE 8
SUB POKOK BAHASAN
 Pemahaman sifat perencanaan stretegis

 Pemahaman analisis usulan program baru dan program yang
sedang berjalan
 Pemahaman proses perencanaan strategis sebagai acuan
pencapaian strategi dari implementasi sistem pengendalian
manajemen
1
14/11/2022
HAKEKAT PERENCANAAN STRATEGIS
Proses memutusan program-program yang akan dilaksanakan oleh

organisasi dan memperkirakan jumlah sumber daya yang dimiliki
organisasi untuk dialokasikan ke setiap program selama beberapa
tahun ke depan.
PEMAHAMAN SIFAT PERENCANAAN STRATEGIS
1. Hubungan dengan formulasi strategis

2. Evolusi dari perencanaan strategis
3. Manfaat & keterbatasan dari perencanaan strategis
4. Struktur dan isi program
5. Hubungan organisasional
2
14/11/2022
SUB TOPIK : HUBUNGAN PERENCANAAN STRATEGIS DENGAN

FORMULASI STRATEGI
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada
kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan
proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Perencanaan
strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan
jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi
diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.
Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari
siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya
dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan.Sekali suatu strategi diterima,
perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis
SUB TOPIK : EVOLUSI DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk

mengambil pilihan yang sulit dari alternative-alternatif yang ada dan
bukan untuk mengeksplorasi angka-angka rinci anggaran, waktu dan
usaha sebaiknya lebih banyak ditunjukkan pada analisis dan diskusi
informal, dan relatif lebih sedikit dari pekerjaan-pkerjaan kertas: dan
focus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat
tanggungjawab yang melaksanakannya. Selain hal tersebut dokumen
perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat
pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari
produk baru, dan margin laba
3
14/11/2022
SUB TOPIK : MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN

STRATEGIS - 1
proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada

organisasi :
1. Kerangka kerja untuk membangun anggaran
2. Alat pengembangan manajemen
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan perencanaan jangka
panjang
4. Alat untuk menjajarkan manajer dengan strategi korporat

STRATEGIS - 2
Rencana strategis formal memiliki karakteristik :

 Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting
 Organisasi relatir besar dan rumit
 Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi
organisasi fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah
4
14/11/2022

STRATEGIS - 3
Kekurangan dari perencanaan startegis formal :

 Selalu ada bahaya, perencanaan berakhir dengan pengisian formulir,
latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis
 Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis
yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada
para staf dari departemen yang bersangkutan
 Perencanaan startegis memakan waktu dan biaya yang cukup banyak.
SUB TOPIK : STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan.

Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jangka waktu
diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk
membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak
berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang
sangat kasar yang mencakup periode diatas lima tahun. Dalam
beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga tahun
kedepan
5
14/11/2022
SUB TOPIK : HUBUNGAN ORGANISASIONAL
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan

manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya,
dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki
komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktifitas terjadwal, agar dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.
PEMAHAMAN ANALISIS USULAN PROGRAM BARU
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu
muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu
perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru karena ide-ide ini dapat berasal dari
berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga
ide-ide muncil dan menerima perhatian manajemen sepatutnya. Perencanaan
sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan
tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan, di mana
masing-masing merupakan langkahlangkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan
untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang
menjadi konsekuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan
tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil.
6
14/11/2022
SUB TOPIK : ANALISIS INVESTASI MODAL - 1
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan:
a. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang
dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
b. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus
kas masuk dan keluar.
Secara konsepsual, teknik dapat diterapkan paling tidak ada alasan untuk tidak
menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua alasan :
1. Usulan mungkin tidak menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan tidak pasti, sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan profitabilitas
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk di adopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan invetasi dalam suatu program baru
7
14/11/2022
Pertimbangan dalam evaluasi pengeluaran modal :

1. peraturan, perusahaan perlu mengeluarkan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan anggaran pengeluaran modal dengan berbagai tingkat
2. Menghindari manipulasi, bagaimana analis proyek bisa mendeteksi
kemungkinan terjadinya manipulasi
3. Model, staf perencanaan perlu dikenalkan dengan metode analisis dan
memanfaatkan data yang tersedia, seperti analisis risiko, simulasi, analisis
pohon keputusan dan lain sebagainya.
PEMAHAMAN ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Beberapa teknik analisis dapat membantu program yang sedang

berjalan diantaranya :
1. Analisis nilai rantai
2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
3. Kegunaan informasi ABC
8
14/11/2022
SUB TOPIK – ANALISIS NILAI RANTAI
dari perspektif perencanaan strategis, konsep nilai rantai menyoroti

tiga bidang potensial berguna diantaranya :
1. Hubungan dengan pemasok
2. Hubungan dengan pelanggan
3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan, untuk
mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya.
SUB TOPIK – PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik yang mengarah pada

perubhaan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan
informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung akan digabungkan dengna biaya
lain sehingga menjadi biaya konversi.
Biaya konversi : biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi
bahan baku dan komponen menjadi barang jadi.
Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru juga membebankan biaya dan
R&D, biaya umum dan administratsi, dan biaya pemasaran ke produk.
9
14/11/2022
SUB TOPIK – KEGUNAAN INFORMASI ABC
Informasi ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan

strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. ABC dapat
menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah
memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan
produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah
memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang
bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak
permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus
hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan
dengan produk-produk lain.
PEMAHAMAN PROSES PRENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI ACUAN

PENCAPAIAN STRATEGI DARI IMPLEMENTASI SPM
 Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu Langkah pertama dalam
proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana
strategis yang disetujui tahun lalu
 Memutuskan asumsi dan pedoman Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan
asumsi asumsi luas seperti perrtumbuhan dalam Produk Domestik Bruto(PDB),
pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga harga dari bahan baku penting, tingkat
bunga, harga jual, kondisi Negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan, jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
 Iterasi pertama dari rencana strategis Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan
laba rugi, persediaan, piutang, dan pos-pos kunci necara lainnya, jumlah karyawan,
informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan
akuisisi modal lainnya, arus kas yang tidak biasa lainnya, dan penjelasan serta justifikasi
naratif.
10
14/11/2022
PEMAHAMAN PROSES PRENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI ACUAN

PENCAPAIAN STRATEGI DARI IMPLEMENTASI SPM
 Analisis Jumlah dari rencana-rencana indifidual tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada
tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan : a. Temukan kesempatan untuk
perbaikan dalam rencana unit bisnis b. Melakukan akuisisi c. Meninjau ulang tujuan
korporat.
 Iterasi kedua dari rencana strategis Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi
formal dari unit bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan
secara informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
 Meninjau dan menyetujui Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat
mendiskusikan rencana yang di revisi secara panjang lebar. CEO memberikan persetujuan
akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.
TERIMA KASIH
Terima kasih
22
11
SISTEM
PENGANDALIAN
MANAJAMEN
MATERI 9
ANGGARAN
[Phone]
[Email]
[Website]
SUB POKOK BAHASAN:
1. Pemahaman hakekat anggaran
2. pemahaman proses penyusunan anggaran dan teknik kuantitatif anggaran
3. pemahaman aspek perilaku anggaran sebagai salah satu keberhasilan penyusunan anggaran
4. pemahaman anggaran perusahaan sebagai acuan implementasi sistem pengendalian manajemen
Hakekat anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi. suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapat dan
beban yang direncanakan untuk tahun itu. anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut:
• anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis
• dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non
moneter
• normalnya berjangka waktu satu tahun, dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor
musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun – misalnya, perusahaan swasta yang memproduksi
busana memiliki anggaran musim “persiapan anak-anak bersekolah” dan musim “hari raya”
• merupakan komitemen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggungjawab atas persiapan
tujuan-tujuan anggaran
• usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh penjabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
anggaran
• setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.
1
• setelah berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan variasi dianalisis serta
dijelaskan.
proses penyusunan anggaran dibedakan dari (a) perencanaan strategi dan (b) prediksi
a) hubungan anggaran dengan perencanaan strategis
Perencanaan strategi, sebagaimana yang telah kita diskusikan di Bab 8, adalah proses untuk memutuskan
hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai
strategi organisasi. Baik perencanaan strategi dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun
jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan
anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategi fokus pada aktivitas-aktivitas yang
mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja yang dalam anggaran tahunan dikem Suatu anggaran, intinya, merupakan
potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, meskipun untuk alasan-alasan yang akan dibahas
lebih lanjut dalam bab ini, proses penyusunan anggaran mencakup lebih dari sekadar mengiris satu
potongan.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur
berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung
jawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan pusat tanggung jawab yang bertugas untuk
melaksa nakannya-adalah penting, karena anggaran tersebut akan digunakan untuk memengaruhi
kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi.
b) Perbedaan dengan Prediksi

Suatu anggaran berbeda dalam beberapa hal dari suatu prediksi. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-
manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi
hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa
pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
• Dapat untuk periode waktu kapan pun.
• Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan
• Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
2
• Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan
dalam kondisi.
• Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanaan
keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang memengaruhi
arus kas. Namun, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban,
atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajenten
puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara
anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen
prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-
peristiwa tertentu yang dapat memengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan
Namun, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuar talnya tanpa persetujuan
formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang
sesungguhnya. Dokumen tersebut tidal dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada
akhir tahun, has yang sebenarnya akan selalu sama dengan anggaran yang direvisi.
kegunaan anggaran
Kegiataa penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:
(1) untuk menyesuaikan rencana strategis;
(2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi;
(3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk
mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka tentang kinerja yang diharapkan dari
mereka; dan
(4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk evaluasi kinerja aktual manajer.
(1) Menyelaraskan dengan rencana strategis

Rencana strategis mempunyai karakteristik karakteristik sebagai berikut: dibuat pada awal tahun,
dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunannya melibatkan
relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan
sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang
3
tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. "Hasil pertama" dari
anggaran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara keseluruhan, atau suatu unit bisnis
dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. Jika demikian, penyusunan anggaran menye diakan suatu
peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat
untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.
(2) kordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.
Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka
inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana
dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total
maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi
mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk
menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lainnya, organisasi lini mungkin saja
mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan dengan apa yang
direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. selama proses penyusunan anggaran, berbagai
inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya.
(3) penugasan tanggung jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran
tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan
sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan
dari wewenang yang lebih tinggi.
(4) dasar untuk evaluasi kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran
menjadi tolok ukur (benchmark) terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat
berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Meskipun demikian, anggaran merupakan
titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab kepada setiap pusat
tanggung jawab dalam organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran menugaskan tanggung jawab
ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional
(seperti pemasaran). Dalam area fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung
jawab individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).
4
isi dari anggaran operasi
Tabel 1. memperlihatkan isi dari anggaran operasi yang umum dan membeda- kannya dengan jenis lain dari
dokumen perencanaan: rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca (yang
akan dijelaskan dalam subbagian berikutnya). Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk
tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan
penjualan dalam unit.
tabel. 1 Tipe perencanaan dan isinya
Rencana strategis Anggaran operasi Anggaran modal

Pendapatan dan beban Untuk organisasi secara Masing-masing proyek modal yang
untuk tiap program utama keseluruhan dan untuk tiap unit utama didaftarkan secara terpisah
bisnis
Tidak perlu bagi pusat Diklasifikasikan berdasarkan
tanggung jawab pusat tanggung jawab, meliputi:
Pendapatan
Biaya produksi dan penjualan
Beban Pemasaran
Beban logistik
Umum dan administratif
Penelitian dan pengembangan
Pajak penghasilan
Laba bersih
Rincian tidak sebanyak Beban dapat bersifat:
seperti dalam anggaran Fleksibel
operasi Diskresioner
Komitmen
Lebih banyak beban yang Untuk waktu satu tahun yang
bersifat variabel dibagi per bulan atau per kuartal
Untuk beberapa tahun jumlah Jumlah totalnya sama dengan Total pengeluaran proyek per
totalnya sama dengan rencana strategis (kecuali direvisi kuartal
anggaran operasi
kategori anggaran operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran
mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan
halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta
beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pos
pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan memengaruhi jumlah
dari banyak pos lainnya.
5
anggaran pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari
semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan
elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda
antarperusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu
yang berbeda. Perusahaan yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besar atau perusahaan yang
volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak kepastian dalam
proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualan dipengaruhi oleh
ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi
untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab. Sebagai contoh, kondisi
perekonomian harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manajer pemasaran tentu
saja tidak mempunyai kendali atas hal itu. Meskipun demikian, pengiklanan yang efektif, pelayanan yang
baik, kualitas yang baik, dan tenaga penjualan yang terlatih memengaruhi volume penjualan, dan memang
manajer pemasaran mengendalikan faktor-faktor ini.
anggaran biaya prediksi dan biaya penjualan

Meskipun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung dikembangkan dari volume produksi yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering
kali tidak mungkin dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk
aktual yang akan diproduksi. Sebaliknya, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume
yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Manajer produksi membuat
rencana untuk memperoleh kuantitas bahas baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun
anggaran pembelia (procurement budget) untuk barang-barang yang waktu pengirimannya atau wak
runggunya (lead-time) lama. Mereka juga mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa
sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilkan kuantita yang dianggarkan akan tersedia.
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja kuantitas produk yang sama
seperti ditunjukkan dalam anggaran penjuala perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau
pengurangan dari persediaan barang jadi. Namun, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran
ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. Secan serupa, harga pokok
penjualan yang dianggarkan dalam bidang grosir dan ritel tidak selalu merupakan harga pokok persediaan
yang akan dibeli dalam tahun anggaran Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi
"terbuka untuk dibeli (open to buy)" yang secara terinci dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya
berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasu perusahaan manufaktur,
6
selisih antara pembelian dan penjualan mencerminka adanya penambahan atau penurunan dalam
persediaan.
beban pemasaran
beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan Sebagian besar dari
jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikom menkan sebelum tahun tersebut dimulai. Jika
anggaran tersebut adalah untuk suat organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor
penjualan dengan jumlah pegawai tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup
kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih pegawai baru (atau untuk memecat pegawai)
haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus
dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dibuat
berbulan-bulan di muka.
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban
tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen,
serta penagihan piutang. Secara konseptual, beban beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan
biaya produksi daripada biav pemasaran; yaitu banyak dari biaya-biaya tersebut yang merupakan biaya
teknik (engineered cost). meskipun demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban
tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari
organisasi perusahaan.
beban umum dan adminsitratif

Beban-beban ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara
keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti
biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). Dalam penyusunan
anggaran, banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena pos ini merupakan biaya kebijakan,
maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebat kan.
beban penelitian dan pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau
kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut
mungkin merupakan tingkat penge. luaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang
lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika
perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang
7
yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan. Pendekatan alternatif
adalah dengan mengagre gasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah
cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum ter- identifikasi.
Banyak perusahaan memutuskan untuk menghabiskan persentase tertentu dari pendapatan penjualan
untuk litbang, tetapi persentase ini didasarkan pada rata-rata jangka panjang-yaitu, pengeluaran litbang
tidak ditujukan untuk perubahan jangka pendek dalam volume penjualan. Untuk memungkinkan
pengeluaran litbang agar mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak yang tidak
diinginkan terhadap organisasi litbang; merekrut dan mengatur para periset merupakan suatu tugas yang
sulit, dan bila pengeluaran litbang berfluktuasi dalam jangka pendek, maka kemungkinan besar
ketidakefisienan akan terjadi.
pajak penghasilan
Meskipun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak
mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan
karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Anggaran-anggaran lain
Sekalipun fokus utama kami adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga
meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga
menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.
anggaran modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk
proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya
disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut,
usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan beberapa
di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategi.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa
secara total. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh
perusahaan untuk pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari anggaran,
beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih dipertahankan,
8
suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun Hal ini adalah penting untuk
mempersiapkan laporan arus kas.
anggaran neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran
operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan anggaran neraca bukanlah alat pengendalian
manajemen, namun beberapa bagianny memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang
dapat memengaruh tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha sering kali dianggap
bertanggung jawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang
akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari
sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan. Sebagaimana
diindi- kasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu,
biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan
(atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka
pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan

Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran
ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat
tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih
kembali pegawai, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen
berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literatur. Tujuan dari setiap pusat tanggung
jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif di mana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang
dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan
dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja
mereka.
Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan anggaran.
Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis buku teks atau artikel di
9
bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen.
MBO dan penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.
Proses penyusunan anggaran

Organisasi
Departemen anggaran
Departemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat
menangani arus informasi dari sistem pengendalian Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi
berikut ini:
• Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
• Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan
menjadi dasar untuk anggaran (misalnya asumsi-asumsi tentang perekonomian)
• Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait
• Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
• Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertam kepada pembuat
anggaran dan kemudian kepada manajemen senior
• Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
• Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya:
unit bisnis dari departemen anggaran)
• Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat
laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, dengan
lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat. Namun, kebutuhan terhadap
keputusan dan interaksi antara individ individu yang terlibat tidak berubah.
komite anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief
Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO membuat
keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite tersebut
meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang
terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau
anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Namun, di beberapa perusahaan, masing-
10
masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya.
Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
penerbitan pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategi tahun pertama dari rencana strategis tersebut
(yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran. Jika
perusahaan tidak memiliki rencana strategis, maka manajer perlu memikirkan masa depan dengan cara
yang disarankan pada Bab 8 sebagai dasar untuk penyusunan anggaran.
Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer
pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis,
langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur
penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyata kan secara implisit
dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkem- bangan yang telah terjadi semenjak
disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat
tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsi inflasi secara umum dan inflasi
untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat tentang berapa banyak pegawai yang dapat
dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk
membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.
Dalam hal ini staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pada
beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum
disetujui. staf jua mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran.
departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh organisasi.
Usulan awal anggaran

Dengan menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan para stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun
anggaran dengan fasilitas, pegawai, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini,
maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai pedoman.
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a) perubahan pedoman. dalam
kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik internal, Perubahan-perubahan
tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada, hal-hal berikut ini:
11
perubahan dalam kekuatan eksternal
• Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memengaruhi volume penjualan (misalnya:
perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk).
• Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.
• Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
• Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (misalnya: pemasaran, litbang dan administrasi).
• Perubahan dalam harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jumlah perubahan dalam pengeluaran
terkait, yang mengasumsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat ditutup dalam harga jual karena
perubahan-perubahan yang serupa akan dialami oleh para pesaing.
perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

• Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.
• Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja.
• Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.
Hanya sedikit perusahaan yang mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifit dari tingkat pengeluaran
saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab di atas. Walaupun hal ini melibatkan pekerjaan
ekstra, hal tersebut merupakan alat yang berguna untuk menganalisis validitas usulan perubahan. atas.
Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses
tersebut. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang
memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun
berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari
proses anggaran dan, oleh karena itu, harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya
disetujui.
Kelonggaran
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan
pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka tentang jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena
itu, anggaran yang adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah
anggaran dan estimasi terbaik disebut kelonggaran atau slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan
berusaha untuk menemukan dan menghilangkan kelonggaran, tetapi ini merupakan tugas yang berat.
12
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut
puncak dari unit bisnis, analis pulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
Seba- gian, analis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana
volume penjualan? Apakah pusat layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari
mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan
menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk
dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan
anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember,
tepat sebelum awal tahun anggaran.
Revisi anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah proseduru merevisi anggaran setelah
disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya
meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak
realistis sehingga perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran
mungkin diinginkan. ada dua jenis umum revisi anggaran:
1. prosedur untuk memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis (misalnya akrual)
2. prosedur memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, semacam itu harus ditinjau dengan
memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk didapat. Revisi anggaran harus
dibatasi keadaan-keadaan di mana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak
lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. dengan kata lain, revisi anggaran harus dinilai berdasarkan
perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Suatu pertimbangan penting adalah manajer sebaiknya tidak diharuskan untuk bertahan dengan rencana-
rencana, yang karena kejadian-kejadian selanjutnya menjadi suboptimal. Hal ini bisa menjadi masalah yang
serius dalam penyusunan anggaran. Karena waktu yang diperlukan untuk penyusunan dan peninjauan
anggaran maka anggaran harus menyediakan tindakan-tindakan yang direncanakan berbulan bulan di
muka dari waktu pelaksanaannya. Oleh karena itu, adalah penting bahw tindakan-tindakan manajemen
13
didasarkan pada informasi terkini Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi
paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi penjelasan untuk varians yang
wajar dapat diterima.
anggaran kontijensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang mengidentifikasikan tindakan-
tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari
apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil
berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi
menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah
tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan
anggaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.
Contoh. Suatu perusahaan besar yang terdiversifikasi memerlukan anggaran kontinjensi dari unit bisnisnya.
Anggaran untuk unit bisnis ditutup dengan serangkaian laporan keuangan komparatif, yang
menggambarkan estimasi dampak per pos jika penjualan turun sampai 60 persen atau 80 persen dari
prediksi atau meningkat menjadi 120 persen dari prediksi. Untuk masing-masing dari tingkat penjualan
yang mungkin, biaya dibagi jadi tiga kategori: biaya tetap, biaya variabel yang tidak dapat dihindari, dan
biaya diskresioner manajemen. Manajer unit bisnis menggambarkan tindakan khusus yang akan mereka
ambil untuk mengendalikan pekerja, total aktiva, dan pengeluaran kapital jika ada penurunan penjualan,
dan ketika tindakan-tindakan ini akan dilaksanakan.
Aspek-aspek perilaku
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif
dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan
anggaran operasi dijelaskan berikut ini.
partisipasi dalam proses penyusunan anggaran

Suatu proses anggaran bisa bersifat dari "atas-ke-bawah" atau dari "bawah-ke-atas. Dengan penyusunan
anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapka anggaran bagi tingkat yang lebih rendah.
Dengan penyusunan anggaran dari bawah keatas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi
dalam menentukan besarnya anggaran. Namun, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Pen
dekatan tersebut mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini
membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawah ke atas kemungkinan
14
besar akan menciptakan komitmen untuk m capai tujuan anggaran; namun, jika tidak dikendalikan dengan
hati-hati, pendekatan men ini dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau yang tidak sesuai
dengan rujuan keseluruhan dari perusahaan.
Sesungguhnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut.
Pembuat anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang
merupakan pendekatan dari bawah. ke-atas. Namun, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan
pedoman yang ditetap kan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah
Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras
membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak "main-main" dengan sistem penyusunan
anggaran. Namun, proses peninjauan, sebaik nya harus dipandang adil; jika atasan mengubah jumlah
anggaran, dia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran proses di mana pembuat anggaran terlibat dan
mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi
manajerial. Hal ini disebabkan oleh dua alasan:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang
berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini
mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang
telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang
paling dekat dengan ling kungan produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pema
haman yang lebih jelas tentang pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase
peninjauan dan persetujuan.
Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat menguntungkan untuk pusa tanggung jawab yang
beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas
pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik tentang variabel yang
meme ngaruhi pendapatan dan beban mereka.
tingkat kesulitan dari target anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini
dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling
tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalam studi lapangan atas
15
manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit bisnis dalam praktik biasanya lebih
tinggi dari 50 persen. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat
dicapai untuk unit bisnis:
• Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan- tindakan jangka
pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang
dapat dicapai adalah salah satu cara untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
• Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi
data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi, piutang tak tertagih, keusangan
persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi anggaran.
• Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat,
pada akhirnya, mengungkapkan target laba ke analisis seku- ritas, pemegang saham, dan pihak-pihak
eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
• Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu
optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna
mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif
maupun politis untuk merampingkan operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang
optimis tersebut.
• ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target, ada suasana “kemenangan” dan
sikap positif dalam perusahaan.
salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis
tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. keterbatasan ini dapat diatasi dengan
menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.
Jika seorang manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, mans akal yang melebihi
anggaran j senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tah depan Jika hal ini
terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara mak imal guna menghindari menunjukkan
varians menguntungkan yang terlalu besar.
keterlibatan manajemen senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu, supaya sistem anggaran mana pu menjadi efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpe tisipasi dalam peninjauan dan persetujuan
anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses
persetujuan, akan ad godan besar bagi pembuat anggaran untuk "bermain-main" dengan sistem te sebut--
16
yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai ata anggaran yang berisi
kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin
Contoh. Insentif berantai bagi anggaran korporat dapat memberikan hasil yang tida diharapkan. Para
manajer dari perusahaan industri peralatan yang terkemuka ditentuk untuk mencapai target-target catur
wulan mereka pada semua biaya. Mereka mengirimka bagian-bagian yang belum terselesaikan ke gudang
yang dekat dengan pelanggan guna mes judkan penjualan. Namun, profitabilitas keseluruhan turun dengan
meningkatnya bun dari pemasangan bagian-bagian di lokasi yang jauh, sewa gudang, dan biaya tenaga
kerja. Para manajer mungkin memanipulasi anggaran dengan membuat target yang renda Wakil direktur
penjualan pada sebuah perusahaan minuman kurang memperhitungka permintaan minuman untuk masa
liburan, dengan demikian meyakinkan bahwa da dapat melampaui target yang telah ditetapkan dan
mendapatkan bonus. Namun, keps mannya mengakibatkan adanya perencanaan yang tidak memadai, dan
perusaha mimaman itu tidak dapat memenuhi permintaan, dengan demikian mengalami kehilangan.
Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak
dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat
anggaran.
Departemen anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Depar- temen ini harus
menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan
memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, departemen anggaran
kadang kala harus bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi.
Sebagai contoh, departemen anggaran mencoba untuk memastikan bahwa anggaran tidak berisi
kelonggaran yang berlebihan. Dalam kasus lainnya, penjelasan dari varians anggaran yang disediakan oleh
pembuat anggaran dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial menjadi serius; dan
ketika departemen anggaran mengungkapkan fakta tersebut, manajer lini berada pada posisi yang tidak
nyaman. Departemen anggaran harus menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan
memastikan integritas dari sistem tersebut.
Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, anggota departemen anggaran harus mempunyai
reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak mempunyai reputasi ini; hal ini akan
menjadi sulit, jika tidak mungkin, bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk
17
mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif. Anggota departemen anggaran harus,
tentunya, juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.
Teknik-teknik kuantitatif
Meskipun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran, kedua teknik
tersebut tidak memecahkan masalah-masalah kritis tentang pengendalian anggaran. Masalah-masalah
kritis dalam penyusunan anggaran cenderung berada dalam area keperilakuan.
simulasi
Simulasi adalah suatu metode yang membangun sebuah model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi
model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi rill. penyusunan dan peninjauan
anggaran adalah proses simulasi. dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan
dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawaban seketika. hal ini memberikan
peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.
Beberapa paket software komputer telah tersedia. Sebagian dari paket itu adalah dalam proses penyusunan
anggaran. spesifik untuk industri tertentu, yang lainnya bersifat umum. program memerlukan adaptasi
terhadap cara perusahaan melakukan segala sesuatu, dan proses ini mungkin memakan waktu setahun,
atau bertahun-tahun, usaha yang intensif dari sisi para pegawai perusahaan atau konsultan. Dalam kasus
tertentu, program yang dihasilkan telah terbukti lebih rumit dari yang dapat diterima oleh para manajer.
Akan tetapi jika kebutuhan para manajer, baik pembuat anggaran maupun manajemen senior, diperhatikan
dengan selayaknya, maka program yang dihasilkan dapat memiliki manfaat yang besar.
Estimasi probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-yaitu, jumlah tunggal "yang paling
mungkin". Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis
produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Namun, untuk tujuan
perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran dise tujui
secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi
probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model in kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi
probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Carlo. Ini disebut
proses Monte
18
Beberapa penulis telah mengusulkan bahwa anggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi
probabilitas dan bukan estimasi titik; yaitu komi Bacaa anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi
probabilitas, dan bukan angk tertentu. Analisis varians berikutnya akan didasarkan pada distribusi
probabilita ini. Namun, pekerjaan yang terlibat guna membuat estimasi-estimasi tersebut adala besar. Juga,
jika prosedur tersebut adalah meminta 3 angka-pesimistis, paling mungki terjadi, dan optimistis-hasilnya
kemungkinan akan berupa kurva normal, dengu nilai yang diperkirakan (expected value) setara dengan
angka yang paling mungkin terjadi. Ini tidak lebih baik daripada mengestimasikan angka yang paling
mungkin pertama kali, kecuali bahwa, secara teoretis, suatu ukuran penyebaran dilaporkan. Dalam kasus
mana pun, anggaran probabilitas jarang ditemukan pada praktiknya.
RANGKUMAN
Suatu anggaran adalah potongan satu tahun dari rencana strategis. Namun, anggaran dibuat lebih terinci
dibandingkan dengan rencana strategis, dan penyusunannya melibatkan manajer di semua tingkatan
organisasi. Anggaran operasi menunjukkan rincian dari pendapatan dan beban selama tahun anggaran
untuk tiap pusat tanggung jawab dan untuk organisasi secara keseluruhan. Anggaran disusun sedemikian
rupa sehingga angka-angka diidentifikasikan dengan pusat tanggung jawab tertentu. Proses tersebut
dimulai dengan penyebaran pedoman yang telah disetujui oleh manajemen senior. Menggunakan pedoman
ini, setiap manajer pusat tanggung jawab menyusun usulan anggaran, yang ditinjau oleh atasan mereka,
dan posisi yang disetujui dinego- siasikan. Ketika potongan-potongan individual ini mencapai puncak dari
unit bisnis atau organisasi secara keseluruhan, analis meninjaunya dalam hal konsistensi dan ketaatan
pada cita-cita korporat secara keseluruhan. Keseluruhan proses tersebut terutama adalah keperilakuan.
Manajer pusat tanggung jawab harus berpartisipasi dalam proses tersebut, tetapi mereka melakukannya di
dalam batasan-batasan yang ditentukan oleh manajemen senior. Penyusunan anggaran partisipatif, di
mana manajer merasa bahwa mereka memiliki pengaruh atas proses tersebut, secara umum telah
memberikan keuntungan bagi organisasi tersebut.
19
MENGANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
Materi ini adalah perbandingan antara kinerja aktual dan anggaran, manajer operasi yang kompeten juga
mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan “anggaran”.
semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban aktual serta
anggaran untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan.
Tabel 1. Laporan Kinerja, Januari ($000)

aktual lebih
aktual anggaran (baik/buruk)
dari anggaran
penjualan 875 600 275
harga pokok penjualan variabel 583 370 -213
kontribusi 292 230 62
overhead tetap 75 75 0
laba kotor 217 155 62
beban penjualan 55 50 -5
beban administrasi 30 25 -5
laba sebelum pajak 132 80 52
tabel diatas adalah laporan yang menunjukkan laba aktual $52.000 lebih besar dibandingkan dengan
anggaran. dan alasan utama yaitu pendapatannya lebih besar dibandingkan dengan anggaran. laporan ini tidak
menunjukkan mengapa pendapatan lebih besar ataukah ada perbedaan signifikan yang saling meniadakan dalam
varians dari pos-pos beban yang secara total menurunkan angka keseluruhan. Analisis yang saksama
mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung untuk itu. yang e
tifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarki.
Tabel 2. Pemilahan analisis varians
total varians
biaya non biaya

penjualan
manufaktur manufaktur
biaya harga
administrasi biaya tetap volume
variabel penjualan
pangsa
pemasaran bahan baku
pasar
tenaga kerja volume

litbang
langsung industri
overhead
variabel
Sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 2, varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan, yang dibagi
menjadi varians pendapatan dan varians beban. Variasi pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume
dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit
tersebut. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Varians beban dapat
dibagi menjadi beban produksi dan bebas lainnya. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik
dan depa temen dalam suatu pabrik. Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasik setiap varians dengan
manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. Anali jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. Tanpanya,
kemanjuran anggaran laba aka sangat terbatas.
Anggaran laba tertanam di dalam perkiraan-perkiraan tertentu tentang kondi dari industri secara
keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, seru struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians
lebih "dapat ditindaklanjuti bib perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing-masing perkiraan ini.
Kerangka analisis yang dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini
• Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.
• Merinci laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
• Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab.
• Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dan setiap faktor penyebab
dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementan faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
1
• Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingka "akal sehat yang paling
mendasar ("mengupas bawang").
• Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak
dijustifikasi dengan tambahan wawasan tentang faktor penyebab yang mendasari varians laba
keseluruhan. faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan
Tabel 3 memberikan rincian dari anggaran unit bisnis tersebut yang kinerjanya dilaporkan dalam tabel 1.
tampilan 3. Anggaran untuk Januari ($000)
Produk A 100* Produk B 100* Produk C 100* total
unit total unit total unit total anggaran
penjualan $1,00 $100 275 200 $3,00 300 600
biaya standar variabel
bahan baku 0,5 370 -213 70 1,5 150 270
tenaga kerja 0,1 230 62 15 0,1 10 35
overhead variabel 0,2 75 0 25 0,2 20 65
total biaya variabel 0,8 155 62 110 1,8 180 370
kontribusi 0,2 50 -5 90 1,2 120 230
biaya tetap
overhead tetap 25 25 25 75
beban penjualan 17 17 17 50
beban administrasi 8 8 8 25
total biaya tetap 50 50 50 150
laba sebelum pajak -30 40 70 80
Varians Pendapatan
bagaimana menghitung varians harga, volume, dan bauran pernjualan? Perhitungan tersebut dibuat untuk
setiap lini produk dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. varians yang
positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang
dianggarkan, dan viarians negatif adalah tidak menguntungkan.
varians harga penjualan

varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan
volume aktual. perhitungan ini ditunjukkan pada tabel yang menunjukkan bahwa varians harga tersebut tidak
menguntungkan sebesar $75.000
tabel 4. varians harga penjualan, Januari ($000)
produk
Total
A B C
volume aktual (dalam unit) 100 200 150
harga aktual per unit $0,90 $2,05 $2,50
harga anggaran per unit $1,00 $2,00 $3,00
kelebihan/kekurangan aktual
$0,1 $0,05 $0,50
terhadap anggaran per unit
varians harga yang
menguntungkan/tidak $10 10 $75 $75
menguntungkan
varians bauran dan volume

seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. persamaan untuk gabungan dari varians bauran dan
volume adalah:
varians bauran dan volume = (volume aktual – volume yang dianggarkan) * kontribusi per unit yang dianggarkan.
Perhitungan dari varians bauran dan volume ditunjukkan dalam tabel 5. dimana varian menguntungkan sebesar
$150.000
tabel 5. Varians volume dan bauran penjualan, Januari ($000)
1 2 3 4 5 6
volume volume kontibusi
produk selisih varians
aktual anggaran per unit
2-3 4x5
a 100 100 0 0
b 200 100 100 $0,90 $90
c 150 100 50 $1,20 $60
total 450 300 $150
Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang diang garkan. Varians bauran
diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda da yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap
2
produk memperoleh kontribui per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dariy yang
dianggarkan akan menghasilkan suatu varians. Jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang "lebih kaya" (contoh,
proporsi produk yang lebih tinggi dengan marga kontribusi yang tinggi), laba aktual akan lebih tinggi dari yang
dianggarkan; dan jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang "lebih ramping", maka laba akan menjad lebih
rendah. Karena varians volume dan bauran bersifat gabungan, maka teknik untuk memisahkan keduanya adalah
sesuatu yang bersifat arbitrer. Salah satu teknik semacam itu dijelaskan di bawah ini.
varians bauran
vairans bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:
varians bauran = {(volume penjualan aktual) – (total volumen penjualan aktual* promosi yang dianggarkan)*
kontribusi per unit yang dianggarkan}
tabel 6. varians bauran, Januari ($000)

1 2 3 4 5 6 7
produk anggaran bauran penjualan kontribusi
anggaran pada volume aktual aktual per unit
4-3 5*6
a 1/3 150* 100 -50 $0,20 $(10)
b 1/3 150 200 50 $0,90 45
c 1/3 150 150 0 0 0
total 450 450 $35
*1/3 x 450 = 150
perhitungan dari varians bauran ditunjukkan dalam tabel 6. dalam contoh ini terlihat bahwa proporsi
produk B yang lebih tinggi dan proporsi produk A yang lebih rendah terjual. karena produk B memiliki kontribusi
per unit yang lebih tinggi dari produk A. maka varians baurannya adalah menguntungkan sebesar $35.000.
varians volume
varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians
bauran dan varians volume. berarti $150.000 dikurangi dengan $35.000 atau $115.000. dengan persamaan rumus
berikut:
varians volume = {(total volume penjualan aktual) * (persentase yang dianggarkan) – (penjualan yang
dianggarkan)} * (kontribusi per unit yang dianggarkan)
hal ini juga bisa dihitung untuk setiap produk sebagai berikut:
tabel 7. varians volume penjualan, Januari ($000)
1 2 3 5 5 6
anggaran bauran volume kontribusi
pada volume aktual anggaran per unit
2-3
a 150 100 50 $0,20 $10
b 150 100 50 $0,90 $45
c 150 100 50 $1,20 $60
total 450 300 150 $115
Analisis Pendapatan Lainnya

varian pendapatan dapat dibagi-bagi lebih lanjut, Dalam kasus ini, tabel; 4,5,6,7 menyediakan informasi
yang dibutuhkan untuk mengklasifikasikannya per produk. klasifikasi semacam ini ditujukkan dalam tabel 8.
tabel 8, Varians pendapatan berdasarkan produk, Januari ($000)
produk
Total
A B C
varians harga $10 $10 $75 $75
varians bauran $10 $45 0 $35
varians volume $10 $45 $60 $115
total $10 $100 $15 $75
penetrasi pasar dan volume industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran da volume menjadi jumlah
yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar das jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume
industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak
bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi ole kondisi ekonomi. Untuk
membuat perhitungan ini, data penjualan industri haru tersedia. Perhitungan ini ditunjukkan dalam tabel 9.
Varians volume industri sebesar $46.000 juga dapat dihitung untuk setiap produk sebagai berikut:
3
tabel 9. varians volume industri dan pangsa pasar, Januari ($000)
A. Anggaran jumlah penjualan
produk
Total
A B C
estimasi volume industri (unit) 833 500 1,667 3000
pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6% 10%
volume dalam anggaran (unit) 100 100 100 300
B. Pangsa pasar aktual

produk
Total
A B C
volume industri aktual (unit) 1000 1000 1000 3000
penjualan aktual (unit) 100 200 150 450
pangsa pasar aktual 10% 20% 15% 15%
C. Varians karena pangsa pasar

produk
Total
A B C
(1) penjualan aktual (unit) 100 200 150 450
(2) pangsa pasar yang dianggarkan pada volume industri aktual 120 200 60 380
(3) selisih (1-2) -20 0 90 70
(4) kontribusi per unit yang dianggarkan $0,20 $0,90 $120 0
(5) varians karena pangsa pasar (3*4) -4 0 108 104
C. Varians karena pangsa pasar

produk Total
A B C
(1) volume industri aktual 1000 1000 1000 3000
(2) volume industri yang dianggarkan 833 500 1667 3000
(3) selisih (1-2) 167 500 -667
(4) pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6%
(5) (3*4) 20 100 -40
(6) kontribusi per unit (anggaran) $0,20 $0,90 $1,20
(7) total (5*6) 4,00 90,00 -48,00 $46
Bagian A dalam tabel 9 menyediakan asumsi asumsi yang dibuat dalin anggaran awal yang terdapat dalam
tabel 3, dan Bagian B menyediak rincian dari volume industri dan pangsa pasar aktual untuk bulan Januari.
Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dan volume industri untuk varians
bauran dan volume:
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)]

*Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians pangsa pasar dihitung untuk setiap produk secara terpisah, dan varian total adalah jumlah
perhitungan secara aljabar. Perhitungan tersebut ditunjukka dalam Bagian C. Bagian tersebut menunjukkan
bahwa $104.000 dari varians baura dan volume yang menguntungkan sebesar $150.000 disebabkan karena
penetra pasar ternyata lebih baik dari anggaran. Sisanya sebesar $46.000 disebabkan karena volume dolar industri
aktual ternyata lebih tinggi dari jumlah yang diasumsikan dalam anggaran.
Varians Beban
biaya tetap
varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya
ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi. hal ini ditunjukkan dalam tabel 10
tabel 10. Varians biaya tetap, Januari ($000)
varians
menguntungkan
aktual anggaran
atau tidak
menguntungkan
overhead tetap $75 $75 $0
beban penjualan $55 $50 $5
beban administrasi $30 $25 $5
total $160 $150 $10
biaya variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya
produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. Asumsikan bahwa produksi
bulan Januari adalah sebagai berikut: produk A, 150.000 unit; produk B, 120.000 unit; produk C, 200.000 unit.
4
Asumsikan juga bahwa biaya produksi variabel yang terjadi dalam bulan Januari adalah sebagai berikut: bahan
baku, $470.000; tenaga kerja, $65.000; overhead produksi variabel, $90.000. Tampilan 10.3 menunjukkan biaya
variabel standar per unit. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan
pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk
dengan volume produksi untuk produk tersebut. Perhitungan ini diperlihatkan pada tabel 11.
tabel 11. varians beban manufaktur variabel, Januari ($000)
produk varians yang menguntungkan
total aktual
a b c (tidak menguntungkan)
bahan baku $75 $84 $300 $459 $470 $11
tenaga kerja 15 18 20 53 65 12
overhead (variabel) 30 30 40 100 90 10
total $120 $132 $360 $612 $625 $13
tabel ini menunjukkan adanya varians yang tidak menguntungkan sebesar $13.000 pada bulan Januari.
Varians ini disebut dengan varians pengeluaran karena berasal dari pengeluaran yang $13.000 lebih banyak dari
anggaran yang telah disesuaikan. Varians tersebut terdiri atas varians bahan baku dan tenaga kerja yang tidak
menguntungkan, masing-masing sebesar $11.000 dan $12.000. Varians-varians ter sebut secara parsial ditiadakan
oleh varians pengeluaran overhead yang menguntung kan sebesar $10.000.
Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang dianggarkan adalah volume
produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam menentukan varians pendapatan. Dalam contoh
sederhana yang diberikan di diasumsikan bahwa kedua volume tersebut adalah sama-yaitu kuantitas dari setiap
produk yang dihasilkan pada bulan Januari adalah sama dengan kuantitas yang terjual pada bulan tersebut.
Apabila volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka perbedaan biaya akan terlihat dalam
perubahan di persediaan. Bergantung pada metode perhitungan biaya persediaan perusahaan, hal ini mungkin
saja menimbulkan atau tidak menimbulkan varians volume produksi. Perhitungan dari varians semacam itu akan
dijelaskan dalam bagian selanjutnya.
Dalam contoh ini, diasumsikan bahwa semua beban nonmanufaktur adalah tetap. Bila sebagian dari beban
tersebut memiliki komponen variabel, varians-varians tersebut sebaiknya dihitung dengan cara yang sama seperti
yang digunakan untuk meng hitung varians biaya produksi.
Rangkuman Varians
Terdapat beberapa cara dengan mana varians dapat dirangkum dalam suatu laporan bagi manajemen. salah
satu cara kemungkinan ditunjukkan dalam tabel 12.
tabel. 12 Iktisar laporan kinerja, Januari ($000)
laba aktual (tabel 1) $132
laba yang dianggarkan (tabel 1) 80
varians $52
analisis varian-menguntungkan/tidak menguntungkan

varians pendapatan
harga (tabel 4) $75
bauran (tabel 6) 35
volume (tabel 7) 115
varians pendapatan bersih $75
varians biaya variabel (tabel 11)
bahan baku $11
tenaga kerja 12
overhead pabrik 10
varians biaya variabel bersih $13
viarian biaya tetap (tabel 10)
beban penjualan $5
beban administrasi 5
varians biaya tetap bersih $10
varians $52
laporan ini terutama digunakan karena jumlahnya dapat ditelusuri dengan mudah ke tabel-tabel
sebelumnya. bentuk lain penyajian untuk varians-varians tersebut adalah dengan menunjukkan jumlah aktual
beserta dengan variansnya. hal ini memberikan indikasi tentang relatif pentingnya setiap varians sebagai bagian
dari total pos pendapatan atau beban yang terkait.
5
Variasi dalam praktik
Contoh yang diberikan di atas, walaupun rumit, merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan
varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis be beda dengan profitabilitas yang dianggarkan. Beberapa
variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini.
Periode Waktu dari Perbandingan

Pada contoh tersebut, anggaran bulan Januari dengan aktualayı Beberapa perusahaan menggunakan
kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tangg tertentu sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang
berakhir pada tanggal 30 Juni, kami akan menggunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam
bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni, daripada jumlah untuk bulan Juni saja. Perusahaan-perusahaan lain
membandingkan anggaran untuk satu tahun penuh dengan estimasi sekarang atas kinerja aktual untuk tahun yang
bersangkutan. Jumlah aktual untuk laporan yang disiapkan per tanggal 30 Juni akan terdiri dari angla aktual untuk
enam bulan pertama ditambah estimasi terbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan berikutnya.
Suatu perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak ter lalu dipengaruhi oleh
penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang, dan oleh karena itu, tidak perlu terlalu
diperhatikan oleh manajemen. Di pihak lain, hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting
yang tidak bersifat temporer.
Adapun perbandingan antara anggaran tahunan dan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun
penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan.
Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran
untuk tahun tersebut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-
bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk
tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya,
sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior
membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya
mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas, mengubah tingkat pengeluaran diskresioner,
maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut sering kali diberikan kepada analisis keuangan atau
pihak luar lainnya.
Mendapatkan estimasi yang realistis adalah tidak mudah. Manajer unit b cenderung optimis terhadap
kemampuan mereka untuk berkinerja di bulan-bul selanjutnya, karena bila mereka pesimis, maka hal tersebut
akan membuat kenas puan mereka untuk mengelola diragukan. Sampai tingkat tertentu, kecenderung ini dapat
diatasi dengan mengharuskan adanya pembuktian oleh manajer unit bis untuk menunjukkan bahwa tren saat ini
dalam jumlah, margin, dan biaya tidak akan berlanjut. Namun, estimasi untuk satu tahun penuh adalah ringan,
sementara kines aktual hanyalah merupakan masalah pencatatan. Suatu alternatif untuk masalah ini adalah
dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun tersebut dengan tanggal tertentu maupun untuk satu tahun penuh.
mengurang
Fokus pada Margin Kotor

Pada contoh tersebut, kami mengasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk t konstan sepanjang
tahun tersebut. Di banyak perusahaan, perubahan dalam bi atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan
mengarah kepada perubahan dala harga jual, dan tugas dari pemasaran adalah untuk memperoleh marga kotor
yang dianggarkan-yaitu penyebaran yang konstan antara biaya dan harg jual. Kebijakan semacam itu terutama
penting dalam periode inflasi. Suatu analisa varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga
jual. Sebalik nya, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dan biaya
produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi "margin kotor" untuk "harga jual" dalam persamaan
pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dan biaya produksi standar. Biaya produksi
standar saat ini harus men pertimbangkan perubahan dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan
dalam tarif upah dan harga bahan baku (dan, di beberapa perusahaan, perubaha signifikan dalam faktor-faktor
input lainnya, seperti listrik dalam industri alumi nium). Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya,
digunakan agar efisiensian produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran. ketidak
Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evalua laporan atas aktivitas
aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yan telah ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis;
atau (3) standar eksternal.
Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka standar unggul. Standar ini merupakan dasar
terhadap kinerja aktual yang diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran
6
didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk
per-bandingan.
Standar Historis
Standar historis merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat
dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya.
Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode
tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya
mungkin saja tidak dapat diterima. Seorang penyelia yang biaya barang cacatnya adalah sebesar $500 per bulan,
bulan demi bulan, adalah konsisten; tetapi tidak diketahui, tanpa bukti lebih lanjut, apakah kinerja tersebut adalah
konsisten baik atau konsisten buruk. Meskipun ada kelemahan-kelemahan ini, standar historis digunakan oleh
beberapa perusahaan, sering kali karena standar valid yang telah ditentukan sebelumnya tidak tersedia.
Standar Eksternal
Standar eksternal adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-
perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan
kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila kondisi-kondisi dari kedua pusat tanggung jawab tersebut adalah
serupa, maka perbandingan semacam itu dapat menghasilkan dasar yang bisa diterima untuk mengevaluasi
kinerja.
Beberapa perusahaan mengidentifikasikan perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola
paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut-baik melalui kerja
sama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan-sebagai dasar perbandingan. Proses ini
disebut dengan benchmarking.
Keterbatasan Standar
Suatu varians antara kinerja aktual dan standar bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang valid.
Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini
mengimplikasikan bahw standar adalah ukuran yang andal tentang bagaimana kinerja yang seharusnya Bahkan
biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat tentang berapa biaya yang seharusnya dalam
situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua alasan:
1) standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya, atau
2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang
berubah membuat standar tersebut menjadi usang. Langkah pertama yang penting dalam analisis varians
adalah pengujian terhadap validitas dari standar tersebut.
Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap,
keduanya dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi
dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap
akan tinggal di persediaan dan tidak mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun
selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan
dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut. Contoh di buku ini mengasumsikan
bahwa tingkat persediaan tidak berubah. Dengan demikian, masalah perlakuan atas varians yang berkaitan
dengan biaya overhead tetap tidak muncul.
Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang
dianggarkan, maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Namun, jumlah penuh
dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap
yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap
standar pada volume tersebut.
Jika perusahaan memiliki sistem biaya variabel, biaya produksi tetap tidak dimasukkan dalam persediaan,
sehingga tidak ada varians volume produksi. Varians beban produksi tetap adalah selisih antara jumlah yang
dianggarkan dan jumlah aktual.
Hal yang penting adalah bahwa varians produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan
dengan volume penjualan.
Jumlah Rincian
Bila kita perhatikan contoh tersebut, varians pendapatan dianalisis pada beberapa ting katan: pertama,
secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran
berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan
produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan "mengupas bawang"-
7
yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus ber lanjut selama rincian tambahan masih
dianggap berharga. Beberapa perusahaan tidak mengembangkan lapisan sebanyak yang ditunjukkan dalam
contoh; sementara perusahaan-perusahaan lainnya mengembangkan lebih banyak lagi. Hal yang mungkin, dan
dalam beberapa kasus adalah berharga, untuk mengembangkan varians penjualan dan pemasaran tambahan,
seperti berikut ini: berdasarkan wilayah penjualan, dan bahkan berdasarkan tenaga penjualan individual;
berdasarkan penjualan ke masing- masing negara atau daerah; berdasarkan penjualan ke pelanggan kunci, jenis-
jenis utama pelanggan, atau pelanggan di industri tertentu; berdasarkan penjualan yang berasal dari surat, melalui
telepon, atau sumber-sumber lainnya. Rincian tambahan untuk biaya produksi dapat dikembangkan dengan
menghitung varians untuk tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah dan dengan mengidentifikasikan dengan
faktor input yang spesifik, seperti tarif upah dan harga bahan baku.
Lapisan-lapisan ini berkaitan dengan hierarki dari pusat tanggung jawab. Meng ambil tindakan berdasarkan
laporan varians, hal ini tidaklah memungkinkan, kecuali jika varians dapat dikaitkan dengan manajer yang
bertanggung jawab untuknya.
Dengan teknologi informasi modern, hampir semua tingkat rincian dapat disedia kan dengan cepat dan
biaya yang wajar. Masalahnya adalah memutuskan berapa banyak yang diperlukan. Jawabannya sebagian
bergantung pada informasi diminta oleh setiap manajer-beberapa berorientasi pada angka, sementara yang l
tidak. Dalam situasi yang ideal, ada data dasar untuk membuat semua jenis analisis, tetapi hanya bagian kecil dari
data ini yang dilaporkan secara rutin. yang
Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari varians dalam biaya
kebijakan. Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indika dari kinerja yang baik;
yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerj nya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas
dan pengantaran tepa waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir
setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak leb tinggi maupun lebih rendah. Hal ini disebabkan oleh varians
yang menguntungk dapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan
mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui olehnya. Karena beberapa elemes dalam pusat beban kebijakan secara
fakta merupakan beban teknik (misalnya: fung pembukuan dalam organisasi kontroler), varians yang
menguntungkan adalah benu benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians

Meskipun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beber keterbatasan. Keterbatasan
pertama dan yang paling penting adalah bahwa meski analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi,
analisis ini tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan tentangnya. Sebagai contoh,
laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban
pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi.
Namun, laporan tersebut tidak menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi dan apa, jika ada, tindakan
yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi laporan kinerja, seharusnya memberikan penjelasan
semacam itu.
Keterbatasan kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah
signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara
kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai
pengendalian mutu secara statistik. Namun, teknik-teknik tersebut hanya dapat diterapkan jika proses itu diulang
dalam interval yang sering, seperti operasi dari suatu alat mesin dalam proses produksi. Literatur hanya memiliki
sedikit artikel yang menyarankan agar pengendalian mutu secara statistik digunakan untuk menentukan apakah
varians anggaran adalah signifikan; tetapi saran ini hanya memiliki sedikit relevansi praktis di tingkat unit bisnis
karena jumlah tindakan repetitif yang diperlukan tidak ada. Secara konseptual, suatu varians sebaiknya
diinvestigasi hanya apabila manfaat yang diharapkan dari perbaikan masalah tersebut melebihi biaya
investigasinya, tetapi suatu model yang didasarkan pada asumsi ini memiliki begitu banyak ketidakpastian
sehingga hanya menjadi perhatian akademisi. Oleh karena itu, manajer mengandalkan penilaian dalam
memutuskan varians apa yang signifikan. Lebih lanjut lagi, jika suatu varians adalah signifikan tetapi tidak dapat
dikendalikan (seperti inflasi yang tak terduga), maka tidak ada gunanya diinvestigasi.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi,
varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pem bacanya. Sebagai contoh, seorang manajer yang melihat
kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin memerhatikan bahwa biaya tersebut sesuai dengan anggaran. Namun,
hal ini mungkin dihasilkan dari kinerja yang baik di suatu pabrik yang ditiadakan oleh kinerja yang buruk di pabrik
8
lain. Secara serupa, ketika lini produk yang berbeda pada tahap pengembangan yang berbeda digabungkan,
kombinasi ini mungkin mengaburkan hasil aktual dari setiap lini produk.
Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung
pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui masalah yang
terjadi di pabrik mereka dan deng mudah menjelaskan penyebab dari varians. Namun, manajer unit bisnis dan
setiap orang di atasnya, harus bergantung pada penjelasan yang menyertai laporan varia dari pabrik tersebut.
Akhirnya, laporan itu hanya menunjukkan apa yang terjadi. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak
masa depan dari tindakan-tindakan yang diambil oleh manajer. Sebagai contoh, mengurangi jumlah yang
dikeluarkan untuk pelatihan pegawai akan meningkatkan profitabilitas saat ini, tetapi hal tersebut dapat
menimbulkan konsekuensi yang buruk di masa depan. Selain itu, laporan tersebut hanya menunjukkan kejadian-
kejadian yang tercatat dalam akun-akun, dan banyak kejadian penting tidak tercermin dalam transaksi akuntansi
saat ini. Contoh nya, akun-akun tersebut tidak menunjukkan kondisi semangat kerja.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan l bulanan sebaiknya tidak
berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signif harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks,
email, atau pertemu pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan keun umum
bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Be dasarkan informasi ini, ia dapat
bertindak sebelum menerima laporan formal.
Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dan Laporan formal adalah babua
laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginka pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil
tindakan perbaikan aa inisiatif mereka sendiri. Lebih lanjut lagi, informasi dari sumber-sumber tidak resmi
mungkin tidak lengkap atau disalahpahami; sementara angka-angka dalam lapora formal memberikan informasi
yang lebih akurat, dan laporan tersebut dapat menge firmasikan atau meragukan informasi yang diterima dari
sumber-sumber tidak resmi. Selain itu, laporan formal juga menjadi suatu dasar untuk analisis kares informasi dari
sumber-sumber tidak resmi sering kali bersifat umum dan tidak tepat.
Biasanya, terdapat diskusi antara manajer unit bisnis dan atasannya, dimana manajer unit bisnis
menjelaskan alasan-alasan dari varians yang signifikan, tindakan yang diambil untuk memperbaiki situasi yang
tidak menguntungkan, dan perkiran waktu dari setiap tindakan perbaikan. Penjelasan ini bersifat subjektif, dan
mungk juga bias. Manajer operasi, seperti orang lain pada umumnya, tidak suka untuk mengakui bahwa varianas-
varians yang tidak menguntungkan terjadi karena kes lahan mereka. Seorang manajer senior biasanya memiliki
suatu opini, berdasarkan pengalaman, tentang kemungkinan bahwa seorang unit bisnis manajer akan ber terus
terang, dan ia menilai laporan tersebut sesuai dengan opini tersebut
Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada Tindakan tersebut mungkin
terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda,
"mem proses," atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. Bagaimanapun, tindakan- tindakan ini tidak
dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik, pujian adalah yang paling diperlukan,
dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin
Rangkuman
Para manajer unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada manajemen senior secara
teratur, biasanya per bulan. Laporan formal terdiri dari perbandingan antara pendapatan dan biaya
aktual dengan jumlah yang dianggarkan. Selisihnya, atau varians, antara kedua jumlah ini dapat
dianalisis pada beberapa tingkatan yang rinci. Analisis ini mengidentifikasikan penyebab varians
antara laba yang dianggar kan dan jumlah yang berkaitan dengan masing-masing penyebab.

Gabungan Materi SPM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gabungan Materi SPM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

•

SUB POKOK BAHASAN

 Pemahaman sifat perencanaan stretegis

HAKEKAT PERENCANAAN STRATEGIS

Proses memutusan program-program yang akan dilaksanakan oleh

PEMAHAMAN SIFAT PERENCANAAN STRATEGIS

1. Hubungan dengan formulasi strategis

SUB TOPIK : HUBUNGAN PERENCANAAN STRATEGIS DENGAN

SUB TOPIK : EVOLUSI DARI PERENCANAAN STRATEGIS

Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk

SUB TOPIK : MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN

proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada

SUB TOPIK : MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN

Rencana strategis formal memiliki karakteristik :

SUB TOPIK : MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN

Kekurangan dari perencanaan startegis formal :

SUB TOPIK : STRUKTUR DAN ISI PROGRAM

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan.

SUB TOPIK : HUBUNGAN ORGANISASIONAL

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan

PEMAHAMAN ANALISIS USULAN PROGRAM BARU

SUB TOPIK : ANALISIS INVESTASI MODAL - 1

SUB TOPIK : ANALISIS INVESTASI MODAL - 2

SUB TOPIK : ANALISIS INVESTASI MODAL - 3

Pertimbangan dalam evaluasi pengeluaran modal :

PEMAHAMAN ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Beberapa teknik analisis dapat membantu program yang sedang

SUB TOPIK – ANALISIS NILAI RANTAI

dari perspektif perencanaan strategis, konsep nilai rantai menyoroti

SUB TOPIK – PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik yang mengarah pada

SUB TOPIK – KEGUNAAN INFORMASI ABC

Informasi ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan

PEMAHAMAN PROSES PRENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI ACUAN

PEMAHAMAN PROSES PRENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI ACUAN

b) Perbedaan dengan Prediksi

(1) Menyelaraskan dengan rencana strategis

(3) penugasan tanggung jawab

(4) dasar untuk evaluasi kinerja

Rencana strategis Anggaran operasi Anggaran modal

kategori anggaran operasi

anggaran biaya prediksi dan biaya penjualan

beban umum dan adminsitratif

beban penelitian dan pengembangan

Anggaran Laporan Arus Kas

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Proses penyusunan anggaran

Usulan awal anggaran

perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

partisipasi dalam proses penyusunan anggaran

tingkat kesulitan dari target anggaran

keterlibatan manajemen senior

Tabel 1. Laporan Kinerja, Januari ($000)

Tabel 2. Pemilahan analisis varians

biaya non biaya

tenaga kerja volume

varians harga penjualan

harga aktual per unit $0,90 $2,05 $2,50

harga anggaran per unit $1,00 $2,00 $3,00

varians bauran dan volume

tabel 6. varians bauran, Januari ($000)

Analisis Pendapatan Lainnya

penetrasi pasar dan volume industri