Machine Translated by Google

Jurnal Perilaku Organisasi J. Organiz.

Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Diterbitkan secara online di Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). DOI: 10.1002/pekerjaan.165

Diundang Kebutuhan dan makna perilaku organisasi

Karangan yang positif

FRED LUTHAN*
Departemen Manajemen, Universitas Nebraska, Lincoln, AS

Ringkasan Esai ini diambil dari gerakan psikologi positif yang muncul dan artikel terbaru penulis tentang perlunya dan
makna pendekatan positif terhadap perilaku organisasi. Secara khusus, argumen dibuat bahwa saat ini,
bidang OB membutuhkan pendekatan proaktif dan positif yang menekankan kekuatan, daripada melanjutkan
spiral negatif yang mencoba memperbaiki kelemahan. Namun, untuk menghindari kepositifan permukaan
yang diwakili oleh buku terlaris yang tidak berkelanjutan, kasus dibuat untuk perilaku organisasi positif
(POB) untuk memanfaatkan kekuatan bidang OB yang didorong oleh teori dan penelitian. Kriteria tambahan
untuk POB versi ini adalah untuk mengidentifikasi kapasitas psikologis yang unik dan mirip keadaan yang
tidak hanya dapat diukur secara valid, tetapi juga terbuka untuk pengembangan dan manajemen kinerja.

Keyakinan, harapan, dan ketahanan ditawarkan sebagai memenuhi kriteria inklusi POB tersebut. Maksud
keseluruhan dari esai ini adalah untuk menghasilkan beberapa pemikiran positif dan kegembiraan untuk
bidang OB dan 'semoga' merangsang beberapa pembangunan teori baru, penelitian, dan aplikasi yang efektif.
Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd.

Perkenalan

Menjadi anggota generasi pertama sarjana perilaku organisasi, saya telah menyaksikan dengan kagum dan
bangga selama bertahun-tahun karena bidang kami menjadi semakin canggih dalam hal metodologi dan analisis
penelitian. Namun, pada saat yang sama, saya kagum pada kelangkaan konsep inti baru atau perspektif/
pendekatan baru terhadap konsep lama. Perhatikan bahwa saya mengatakan konsep inti (misalnya, motivasi
kerja, sikap kerja, atau kepemimpinan organisasi), karena jelas ada sejumlah variabel terkait OB baru yang
menarik yang sedang diteliti (misalnya, lihat artikel di JOB).
Sebagai contoh keprihatinan atas kurangnya pengembangan konsep inti, Steers (2002, p. 146) baru-baru ini
mencatat bahwa 'pada awal 1990-an, minat intelektual dalam pengembangan teori motivasi kerja—setidaknya
diukur dengan publikasi jurnal— tampaknya menurun drastis.' Namun, saya bahkan lebih terganggu oleh
penerimaan yang sangat antusias dari Manajer Satu Menit Ken Blanchard, kemudian Tujuh Kebiasaan Steven
Covey, dan sekarang Who Moved My Cheese dari Spencer Johnson, semuanya berurusan dengan topik OB,
tetapi tanpa pengembangan teoretis atau penelitian apa pun. -up, telah diterima

* Korespondensi ke: Fred Luthans, Departemen Manajemen, Universitas Nebraska, Lincoln, NE 68588-0491, AS
E-mail: fluthans1@unl.edu

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd.

Machine Translated by Google

6j
12 696 F. LUTHANS

dari berlatih manajer profesional. Sementara itu, jurang antara teori OB dan penelitian serta penerapan dunia nyata
tampaknya semakin melebar.
Meskipun saya yakin tidak semua orang setuju dengan penilaian negatif bidang OB ini dan pengecualian penting
dapat dengan mudah ditunjukkan, saya memang menjadi kesal dengan bagaimana keadaan berjalan dan kurangnya
kemajuan yang dibuat. Kemudian berputar-putar dalam kenegatifan saya sendiri, saya menjadi sadar akan gerakan
psikologi positif yang muncul. Saya menyadari perkembangan psikologi akademis ini dari asosiasi saya (sebagai
ilmuwan peneliti senior) dengan Organisasi Gallup (perusahaan jajak pendapat terkenal yang sekarang memiliki
lebih dari 90 persen bisnisnya di seluruh dunia dalam konsultasi manajemen dan pengembangan tempat kerja) .
Praktik konsultasi Gallup didasarkan pada identifikasi dan pengelolaan kekuatan karyawan (lihat buku profesional
berbasis empiris oleh pemimpin praktik Gallup Buckingham dan Coffman (1999) dan Buckingham dan Clifton (2001)).
Yang penting, Gallup juga mensponsori Konferensi Psikologi Positif pertama tiga tahun lalu. Makalah-makalah yang
dipresentasikan pada konferensi akademi ini dan berikutnya di bawah kepemimpinan umum psikolog penelitian
yang diakui secara internasional Martin Seligman dan Ed Diener, memberikan 'eureka' bagi saya tentang bagaimana
pendekatan positif ini dapat diterapkan pada perilaku organisasi. Inilah yang saya cari—sebuah teori dan perspektif
baru yang digerakkan oleh penelitian dan pendekatan terhadap konsep OB lama kita dan beberapa konsep inti yang
baru dan menarik seperti kepercayaan diri, harapan, optimisme, kebahagiaan, dan ketahanan. Gerakan psikologi
positif ini tampaknya memiliki relevansi yang cukup besar dengan tempat kerja dan berpotensi memiliki jenis daya
tarik akal sehat yang dimiliki penjual terbaik di pasar ide manajemen profesional dan kemungkinan solusi untuk
tantangan saat ini.

Selain memberikan latar belakang singkat tentang kebutuhan yang saya rasakan akan pendekatan OB yang baru
dan positif, tujuan esai ini adalah untuk memberikan gambaran singkat tentang gerakan psikologi positif secara
umum dan makna setidaknya versi saya tentang perilaku organisasi yang positif. Akhirnya, saya akan mencoba
memetakan ke mana kita harus pergi dari sini dalam hal pembangunan teori dan penelitian yang akan mengarah
pada penerapan perilaku organisasi yang positif secara efektif di tempat kerja saat ini.

Gerakan Psikologi Positif

Seligman (1998a, 1998c, 1999; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) umumnya diakui sebagai dakwah utama—ujung
tombak gerakan psikologi positif saat ini. Seperti kebanyakan psikolog, dia telah menghabiskan karirnya untuk
meneliti dan memperhatikan apa yang salah dengan orang, kelemahan dan kelemahan manusia (misalnya, studinya
yang terkenal tentang ketidakberdayaan yang dipelajari). Tak lama setelah terpilih sebagai presiden American
Psychological Association beberapa tahun yang lalu, dia mengklaim sebuah pencerahan terjadi ketika putrinya yang
masih kecil berkata kepadanya: 'Ketika saya berusia lima tahun, saya memutuskan untuk tidak merengek lagi.
Itu adalah hal tersulit yang pernah saya lakukan. Dan jika saya bisa berhenti merengek, Anda bisa berhenti menjadi
penggerutu' (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000, p. 6). Seligman tiba-tiba menyadari bahwa membesarkan anak,
atau mempelajari orang secara umum, lebih dari sekadar berkonsentrasi dan mencoba memperbaiki apa yang salah
dengan mereka (yaitu rengekan putrinya atau patologi dan disfungsi orang).
Alih-alih, 'ini tentang mengidentifikasi dan memelihara kualitas terkuat mereka, apa yang mereka miliki dan yang
terbaik, dan membantu mereka menemukan ceruk di mana mereka dapat menghidupi kekuatan ini dengan
baik' (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000, p. 6).
Lima puluh tahun yang lalu, misi psikologi diakui tidak hanya untuk membantu orang sakit mental, tetapi juga
membuat kehidupan orang lebih produktif dan memuaskan dan untuk mengidentifikasi dan memelihara orang
berbakat, berbakat (misalnya, karya awal Terman, Jung, & Maslow). Namun, setelah Perang Dunia II, terutama
didorong oleh kesempatan kerja di bidang psikologi klinis untuk merawat

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 PERILAKU ORGANISASI POSITIF 697

sakit mental dan pendanaan untuk psikolog eksperimental dari National Institute of Mental Health (yang
disarankan Seligman harus diganti namanya menjadi National Institute of Mental Illness), bidang ini hampir
sepenuhnya bergeser ke pendekatan negatif. Psikolog klinis memberikan hampir semua perhatian mereka pada
diagnosis dan pengobatan patologi, dan psikologi sosial disibukkan dengan bias, delusi, kekurangan, dan
disfungsi perilaku manusia. Misalnya, pencarian literatur kontemporer dalam psikologi secara keseluruhan
menemukan sekitar 200.000 artikel yang diterbitkan tentang pengobatan penyakit mental; 80.000 untuk depresi;
65.000 untuk kecemasan; 20.000 karena ketakutan; dan 10.000 untuk kemarahan; tetapi hanya sekitar 1000
tentang konsep dan kemampuan positif orang. Bahkan pelatihan dan perspektif psikolog di zaman modern telah
didasarkan pada tradisi epistemologi reduksionis. Selama bertahun-tahun kecenderungannya adalah melihat
kepositifan dengan keraguan dan kecurigaan—produk dari angan-angan, penyangkalan, atau bahkan 'pedagang
asongan' (Sheldon & King, 2001, hlm. 216).
Dipimpin oleh Seligman dan kelompok inti dari psikolog positif berorientasi penelitian terkenal lainnya seperti
Ed Diener (2000), Christopher Peterson (2000), dan Rick Snyder (2000), tujuan psikologi positif adalah untuk
mengalihkan penekanan dari apa salah dengan orang-orang terhadap apa yang benar dengan orang-untuk
fokus pada kekuatan (sebagai lawan dari kelemahan), untuk tertarik pada ketahanan (sebagai lawan dari
kerentanan), dan untuk peduli dengan meningkatkan dan mengembangkan kesehatan, kemakmuran dan
kehidupan yang baik (berlawanan dengan remediasi patologi). Tidak seperti pendekatan positif 'merasa baik'
yang populer di masa lalu, seperti pesan terkenal Norman Vincent Peale tentang 'kekuatan berpikir positif', atau
buku terlaris baru-baru ini oleh Covey dan Spencer Johnson, psikologi positif mengikuti warisannya yang
bersikeras pada suara. teori dan penelitian sebelum pindah ke aplikasi dan praktek. Tingkat analisis telah
dirangkum oleh Seligman dan Csikszentmihalyi (2000) berada pada tingkat subjektif (yaitu, pengalaman subjektif
positif seperti kesejahteraan dan kepuasan dengan masa lalu, arus dan kebahagiaan di masa kini, dan harapan
dan optimisme ke masa depan. masa depan); mikro, tingkat individu (yaitu sifat-sifat positif seperti kapasitas
untuk mencintai, keberanian, kepekaan estetika, ketekunan, pemaaf, spiritualitas, bakat tinggi, dan kebijaksanaan);
dan kelompok makro dan tingkat institusional (yaitu, kebajikan sipil yang positif dan institusi yang menggerakkan
individu menuju kewarganegaraan yang lebih baik seperti tanggung jawab, altruisme, kesopanan, moderasi,
toleransi, dan etos kerja yang kuat).
Sambutan terhadap pendekatan positif terhadap psikologi ini, terutama pasca 11 September 2001, baik oleh
akademisi maupun orang lain yang berpengetahuan sangat spektakuler. Misalnya, ada isu-isu khusus tahun lalu
yang belum pernah terjadi sebelumnya yang dikhususkan untuk psikologi positif di Psikolog Amerika (Januari
2000, Maret 2001) dan juga Jurnal Psikologi Humanistik Musim Dingin 2001. Bisnis konsultan Gallup, berdasarkan
cita-cita psikologi positif untuk mengidentifikasi dan mengelola kekuatan karyawan (Buckingham & Clifton, 2001),
dan juga termasuk permintaan untuk cadangan penelitian yang solid (misalnya, lihat Harter, Schmidt, & Hayes,
2002), sedang booming, bahkan dalam kemerosotan ekonomi beberapa tahun terakhir.

Sebagai peneliti dan penulis lama, dan hubungan saya dengan Gallup, saya telah menemukan dalam gerakan
psikologi positif apa yang saya cari untuk mengeluarkan saya dari kenegatifan saya sendiri dengan bidang OB.
Di sisa esai ini saya akan mencoba untuk mengartikulasikan antusiasme yang baru ditemukan ini, kepositifan
saya jika Anda mau, tentang dampak psikologi positif terhadap bidang OB dan penerapannya untuk
mengembangkan dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan dan kinerja karyawan.

Implikasi untuk Perilaku Organisasi

Saya baru-baru ini dalam artikel lain membuat kasus dan menyarankan implikasi psikologi positif untuk perilaku
organisasi (Luthans, 2001, 2002a, 2002b, 2003; Luthans & Jensen, 2002a,

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 698 F. LUTHANS

2002b) dan kepemimpinan (Luthans, Luthans, Hodgetts, & Luthans, 2002; Luthans & Stajkovic, 2003). Saya
telah mengambil analisis tingkat mikro yang berkonsentrasi pada kekuatan seperti negara dan kapasitas
positif yang dapat dikembangkan dan dikelola untuk peningkatan kinerja di tempat kerja. Pendekatan positif
lain yang muncul adalah pada tingkat analisis kepribadian positif seperti sifat (misalnya, Hakim, Erez, &
Bono, 1998; Hakim & Bono, 2001) dan tingkat analisis yang lebih makro (misalnya, lihat beasiswa organisasi
positif Universitas Michigan fokus kelompok pada elemen pembangun kekuatan dalam organisasi seperti
kasih sayang, pengampunan, martabat, pertemuan yang saling menghormati, integritas, dan kebajikan—lihat
situs web mereka: www.bus.umich.edu/positiveorganizationalscholarship dan buku mereka yang akan datang
—Cameron, Dutton, & Quinn, 2003).
Telah ada disangkal implisit dalam bidang perilaku organisasi selama bertahun-tahun hubungan antara
perasaan positif karyawan dan kinerja mereka (misalnya, Staw, 1986) dengan beberapa penelitian cadangan
(Staw, Sutton, & Pelled, 1994; Wright & Staw , 1999). Juga, perhatian khusus telah diberikan pada nilai
konstruksi seperti penguatan positif, pengaruh positif dan emosi, dan bahkan humor. Namun, mirip dengan
bidang psikologi, saya berpendapat bahwa perspektif umum dan perhatian relatif dalam OB lebih ditandai
dengan negatif daripada positif. Sebagai contoh, lebih banyak perhatian diberikan pada hal negatif
dibandingkan dengan afektivitas positif, stres dan kejenuhan dibandingkan dengan eustres, resistensi
terhadap perubahan dibandingkan dengan penerimaan/perayaan perubahan, dan kekurangan, masalah dan
disfungsi manajer dan karyawan daripada mereka. kekuatan dan kapasitas psikologis untuk pengembangan
dan peningkatan kinerja. Misalnya, Robinson dan Bennett (1995) mengembangkan tipologi perilaku tempat
kerja yang menyimpang. Saya berpendapat mengingat lingkungan yang bergejolak saat ini yang ditandai
dengan ketidakpastian ekonomi, meningkatnya kerusuhan dan ancaman geopolitik, globalisasi, persaingan
24/7, dan teknologi canggih yang tidak pernah berakhir, waktunya telah tiba untuk mengikuti jejak psikologi
dan mengambil positif proaktif pendekatan perilaku organisasi.

Perilaku Organisasi Positif (POB)

Saya telah mendefinisikan POB tingkat mikro, seperti keadaan sebagai studi dan penerapan kekuatan
sumber daya manusia yang berorientasi positif dan kapasitas psikologis yang dapat diukur, dikembangkan,
dan dikelola secara efektif untuk peningkatan kinerja di tempat kerja saat ini (Luthans, 2002a, p. 59 ). Definisi
ini sengaja memasukkan kriteria terukur dan memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja di tempat
kerja. Mengikuti gerakan psikologi positif, kriteria pengukuran mensyaratkan POB untuk memiliki dukungan
teori dan penelitian dan dengan demikian membedakannya dari kepositifan permukaan yang ditemukan
dalam gagasan populer Peale, Covey atau Johnson. Kriteria yang terkait dengan peningkatan kinerja di
tempat kerja membedakan POB dari ide pengembangan pribadi sederhana yang ditemukan di buku terlaris
dan juga banyak beasiswa organisasi positif (POS) kelompok Michigan yang berfokus terutama pada
konstruksi seperti kasih sayang, kebajikan, dan pengampunan sebagai tujuan dalam diri mereka sendiri
untuk organisasi saat ini.
Kriteria open-to-development dari POB secara konseptual mungkin merupakan pembeda paling kritis
dengan psikologi positif per se dan konsep perilaku organisasi yang berorientasi positif lainnya.
Secara khusus, POB seperti yang didefinisikan di sini, mencakup konsep-konsep seperti negara daripada
disposisi, taksonomi karakter atau kebajikan yang disebut dalam psikologi positif (misalnya, lihat Sandage &
Hill, 2001; Seligman, 1999). Kriteria pengembangan dibedakan dalam perilaku organisasi dari ciri-ciri
kepribadian Lima Besar yang berorientasi positif, terutama kesadaran (Barrick & Mount, 1991), atau ciri-ciri
evaluasi diri inti yang positif dari harga diri, self-efficacy umum, locus of control dan

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 psikologis apa yang memenuhi kriteria POB tersebut?
PERILAKU ORGANISASI YANG POSITIF 699

stabilitas emosional (Judge & Bono, 2001), meskipun konsep OB ini telah dibuktikan terkait dengan kinerja
pekerjaan. Selain itu, POB yang mirip keadaan dibedakan dari emosi positif 'yang tertanam' yang berasal dari
evolusioner dan neuropsikologi (misalnya, lihat Nicholsen, 1998; Pierce & White, 1999) dan perhatian utama
perusahaan konsultan berbasis kekuatan Gallup terhadap bakat alami (Buckingham & Coffman, 1999).

Meskipun ada perbedaan yang kontroversial dan mungkin agak sewenang-wenang antara keadaan dan sifat
(misalnya, lihat Allen & Potkay, 1981) dan beberapa konstruksi psikologis (termasuk yang ada di POB) telah
terbukti baik secara konseptual maupun psikometrik seperti keadaan dan sifat. (Luthans, 2002a), saya merasa
bahwa untuk aplikasi dan relevansi dengan efektivitas kepemimpinan dan kinerja karyawan, POB harus melampaui
pemilihan karyawan belaka seperti yang ditawarkan oleh sifat-sifat positif. Sebagaimana didefinisikan di sini,
kapabilitas POB adalah keadaan dan dengan demikian terbuka untuk pembelajaran, pengembangan, perubahan,
dan manajemen di tempat kerja. Status POB dapat dikembangkan melalui program pelatihan, dikelola/dipimpin di
tempat kerja, atau dikembangkan sendiri.
Selain kriteria definisi yang dapat diukur, terbuka untuk pengembangan (yaitu, seperti negara bagian), dan
terkait dengan peningkatan kinerja di tempat kerja, saya merasa tidak perlu menuangkan anggur lama ke dalam
botol POB baru, konsep dalam POB juga harus relatif unik untuk bidang OB. Lalu pertanyaannya, kemampuan

Dalam artikel sebelumnya, di mana saya pertama kali memaparkan POB versi saya (Luthans, 2002a),
kepercayaan diri (atau kemanjuran diri), harapan, optimisme, kesejahteraan subjektif (atau kebahagiaan), dan
kecerdasan emosional (yaitu, akronim MEMILIH) disajikan sebagai memenuhi kriteria definisi. Dengan kolega,
saya memiliki atau sedang dalam proses mengembangkan makalah konferensi, artikel, dan studi penelitian tentang
konsep POB ini. Di sini, saya ingin memilih yang paling mapan, tetapi saya percaya dampak, kepercayaan diri
(atau kemanjuran diri) tertinggi; yang paling unik, namun berpotensi berdampak besar, harapan; dan terakhir
kapasitas psikologis positif yang memenuhi kriteria, namun belum saya presentasikan sebagai konstruk POB,
resiliensi.

Keyakinan sebagai Kapasitas POB Paling Sesuai

Konsep positif self-efficacy Bandura (1997), atau saya hanya memilih untuk menyebut kepercayaan diri untuk
tujuan POB, mungkin yang paling terkenal dan bisa dibilang memiliki landasan teoretis dan dukungan penelitian
yang paling luas, namun jarang dimasukkan dalam diskusi positif. psikologi. Alasan utama untuk kelalaian ini
adalah bahwa self-efficacy (bukan kemanjuran umum) dikenal sebagai keadaan, sementara seperti yang saya
katakan sebelumnya, mereka yang berada di garda depan gerakan psikologi positif paling peduli dengan disposisi,
karakteristik dan kebajikan seperti sifat. (misalnya, Peterson, 2000; Seligman, 1999), dan bahkan 'pengkabelan
keras' evolusioner yang dikodekan secara genetis dari sumber daya pribadi yang bertahan lama seperti emosi
positif (misalnya, lihat Fredrickson, 2001). Namun, sifat efikasi diri yang seperti keadaan inilah yang sangat cocok
dengan definisi POB saya. Selain itu, meskipun tidak unik untuk OB seperti beberapa konsep lain seperti harapan
atau ketahanan, saya berpendapat self-efficacy juga paling baik memenuhi kriteria teori, penelitian dan dampak
yang ditunjukkan pada efektivitas kepemimpinan dan kinerja karyawan di tempat kerja (lihat Stajkovic & Luthans,
1998a, 1998b).
Definisi self-efficacy yang paling banyak digunakan berasal dari pernyataan awal Bandura tentang penilaian
persepsi individu atau keyakinan 'seberapa baik seseorang dapat melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk
menghadapi situasi prospektif' (Bandura, 1982, hal. 122). . Lebih berlaku untuk POB adalah definisi kami yang lebih
luas: 'Efikasi diri mengacu pada keyakinan individu (atau keyakinan) tentang kemampuannya untuk memobilisasi
motivasi, sumber daya kognitif, dan tindakan yang diperlukan untuk sukses.

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 700 F. LUTHANS

melaksanakan tugas tertentu dalam konteks tertentu '(Stajkovic & Luthans, 1998b, hal. 66). Sekali lagi, kunci untuk definisi
ini adalah kekhususan tugas dan konteks, atau seperti yang dinyatakan Bandura, 'keyakinan keberhasilan bukanlah sifat
dekontekstualisasi' (Bandura, 1997, hal. 42). Dengan kata lain, kepercayaan dapat dikembangkan pada pemimpin dan
karyawan untuk tugas-tugas tertentu dalam situasi tertentu.
Seperti Seligman, Bandura (2002) baru-baru ini bereaksi terhadap 'arus utama negatif' dalam psikologi selama bertahun-
tahun dan upaya untuk 'membiologikan psikologi' dalam seruannya untuk 'memanusiakan psikologi' dan 'mempsikologikan
biologi' melalui pendekatan positif. . Saya berpendapat bahwa karya ekstensif Bandura tentang self-efficacy adalah
pendekatan yang positif. Khususnya relevan dengan kriteria yang saya tentukan untuk POB, kepercayaan diri tidak hanya
terbuka untuk pengembangan, tetapi teori kaya Bandura (1986, 1997) dan dukungan penelitian yang cukup jelas
menunjukkan bahwa semakin percaya diri individu tersebut:

* Semakin besar kemungkinan pilihan akan dibuat untuk benar-benar masuk ke dalam tugas dan menyambut tantangan;
* Semakin banyak usaha dan motivasi akan diberikan untuk berhasil menyelesaikan tugas; Dan
* Semakin gigih akan ada saat hambatan ditemui atau bahkan saat ada hambatan awal
kegagalan.

Profil pemimpin atau karyawan yang sangat percaya diri ini tampaknya ideal untuk efektivitas dan kinerja tinggi di tempat
kerja saat ini. Memang, meta-analisis kami (Stajkovic & Luthans, 1998a) dari 114 penelitian menemukan hubungan yang
lebih kuat antara efikasi dan kinerja terkait pekerjaan daripada konsep OB populer lainnya seperti penetapan tujuan (Wood,
Mento, & Locke, 1987); umpan balik (Kluger & DeNisi, 1996); kepuasan kerja (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001); ciri-
ciri kepribadian Lima Besar, termasuk kesadaran (Barrick & Mount, 1991); dan OB Mod saya sendiri. (Stajkovic & Luthans,
1997).

Selain hasil kinerja, kepercayaan diri telah terbukti secara positif mempengaruhi aspirasi dan pencapaian tujuan
(Bandura, 2000; Locke & Latham, 1990). Kekuatan dan kapasitas psikologis yang positif ini juga telah terbukti berdampak
pada perumusan strategi, permulaan kewirausahaan dan mengelola situasi yang sangat sulit seperti dalam ekonomi transisi
di negara-negara pasca-komunis (Luthans, Stajkovic, & Ibrayeva, 2000; Peng, 2001).

Mungkin kecocokan kepercayaan diri yang paling dekat sebagai konsep POB, bagaimanapun, adalah bahwa Bandura
(1997) telah secara khusus mengidentifikasi bagaimana kepercayaan diri dapat dikembangkan dan ada sejumlah penelitian
yang menunjukkan bagaimana efikasi dapat dilatih secara efektif di tempat kerja (Bandura, 2000; Combs & Luthans, 2001—
makalah yang dipresentasikan di Academy of Management, Washington, DC; Gist, 1989; Gist, Bavetta, & Stevens, 1990).
Berdasarkan urutan pentingnya, kepercayaan diri dapat dikembangkan melalui: (1) pengalaman penguasaan atau
pencapaian kinerja; (2) vicarious learning atau modelling; (3) persuasi atau umpan balik yang berorientasi positif terhadap
kemajuan; dan (4) gairah fisiologis dan psikologis (Bandura, 1997). Masing-masing cukup jelas, tetapi mereka memiliki
seluk-beluk penting yang perlu dikenali dalam membangun kepercayaan diri. Misalnya, jelas bahwa keberhasilan
sebelumnya membangun rasa percaya diri seseorang. Namun, kesuksesan seharusnya tidak hanya disamakan dengan
kepercayaan diri di masa depan. Sebaliknya, kunci untuk kepercayaan berikutnya adalah bagaimana individu
menginterpretasikan dan memproses kesuksesan sebelumnya (misalnya, diperoleh dengan susah payah melalui usaha
sendiri versus keberhasilan yang mudah diserahkan). Dalam vicarious input, pengamat harus dapat berhubungan dan
mengidentifikasi dengan model yang sukses agar berdampak pada membangun kepercayaan diri seseorang. Misalnya,
saya dapat membangun kepercayaan pada permainan golf saya sendiri dengan mengamati salah satu rekan fakultas saya
yang seumuran mengalami kesuksesan, tetapi menonton Tiger Woods memenangkan gelar Master lainnya, saya khawatir
tidak ada artinya untuk kepercayaan permainan saya. Baik untuk persuasi maupun gairah fisik/psikologis, jika positif, ini
membantu kepercayaan diri beberapa orang, tetapi, jika negatif, sangat melukai kepercayaan diri. Misalnya, menjadi sehat
secara fisik atau psikologis membantu seseorang menjadi percaya diri di sejumlah bidang, tetapi sakit atau kelelahan dapat
berdampak buruk pada kepercayaan diri seseorang.

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 konseptual seperti efikasi diri atau optimisme.
PERILAKU ORGANISASI POSITIF 701

Secara total, maksud di sini bukan untuk memberikan tinjauan komprehensif tentang peran efikasi diri dan
kepercayaan diri di tempat kerja (lihat Bandura, 2000; Gist, 1987; Luthans, 2002a, 2002b; Stajkovic & Luthans,
1998a, 1998b). Alih-alih, saya hanya mencoba menjelaskan mengapa kepercayaan diri, yang secara umum telah
diabaikan oleh bidang OB tradisional dan gerakan psikologi positif yang muncul, sangat cocok, setidaknya
dengan pendekatan yang saya sarankan, untuk POB.

Harapan sebagai Kapasitas POB Paling Unik

Sedangkan self-efficacy/kepercayaan diri telah disajikan dalam literatur perilaku organisasi dan terbukti memiliki
hubungan positif yang kuat dengan kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan (Stajkovic & Luthans, 1998a),
sampai saat ini tidak ada harapan. Meskipun digunakan dalam bahasa sehari-hari, seperti dalam 'harapan untuk
yang terbaik', harapan sebagai konstruk psikologi positif secara tepat didefinisikan secara operasional. Terutama
melalui teori dan penelitian klinis, psikolog positif C. Rick Snyder, harapan didefinisikan sebagai 'satu set kognitif
yang didasarkan pada rasa kesuksesan yang diturunkan secara timbal balik: (a) agensi (penentuan yang
diarahkan pada tujuan) dan (b) jalur (perencanaan cara untuk mencapai tujuan)' (Snyder et al., 1991, hal. 570).
Dualitas kemauan (agensi) dan kekuatan jalan (jalur) inilah yang membedakan harapan sebagai kapasitas
psikologis positif dari penggunaan umum istilah tersebut dan dari konstruk positif lain yang dekat secara

Secara khusus, dimensi kemauan harapan mirip dengan harapan keberhasilan dan dimensi jalur secara
konseptual dekat dengan harapan hasil keberhasilan. Perbedaannya, bagaimanapun, adalah bahwa Bandura
(1997) akan berpendapat bahwa ekspektasi kemanjuran sangat penting, sementara teori harapan Snyder (2000)
memperlakukan agensi dan jalur sama pentingnya, beroperasi dalam cara yang digabungkan dan berulang.
Perbedaan konseptual utama antara harapan dan optimisme adalah bahwa ekspektasi optimisme dibentuk
melalui orang lain dan kekuatan di luar diri (gaya atribusi penjelasan Seligman, 1998b), sedangkan harapan
Snyder (2000) dimulai dan ditentukan melalui diri. Analisis yang sama dapat dibuat dari konstruksi konseptual
serupa lainnya seperti penetapan tujuan atau afektivitas positif. Ini dan yang lainnya menekankan hak pilihan
atau jalur, tetapi tidak keduanya sama seperti harapan. Penelitian telah dengan jelas menunjukkan bahwa
harapan memiliki validitas diskriminan di antara konstruksi psikologis positif (Magaletta & Oliver, 1999; Scioli et
al., 1997).
Selain implikasi yang jelas bahwa harapan memiliki bidang psikologi klinis dan kesehatan, dalam beberapa
tahun terakhir ada bukti yang berkembang dari dampak positif pada kinerja akademik dan atletik (Curry, Snyder,
Cook, Ruby, & Rehm, 1997; Onwuegbuzie & Snyder, 2000 ). Namun, hingga saat ini, harapan akan menjadi
kapasitas POB yang paling unik. Ada bukti bahwa tingkat harapan individu terkait dengan ekspektasi tujuan,
kontrol yang dirasakan, dan pengaruh positif (Curr et al., 1997). Juga, ada penelitian awal yang menunjukkan
mereka yang memiliki harapan dalam pekerjaan yang penuh tekanan seperti layanan manusia bekerja lebih baik
(Kirk & Koeske, 1995; Simmons & Nelson, 2001; Spencer & Spencer, 1993; Taylor & Brown, 1988), dan bahkan
beberapa studi tempat kerja yang meneliti dampak terhadap kinerja (Adams et al., 2002; Peterson & Luthans,
2002). Namun, relatif terhadap konsep POB lainnya dalam kerangka CHOSE (lihat Luthans, 2002a), harapan
mendapat perhatian paling sedikit. Namun, karena harapan memenuhi kriteria POB seperti negara (serta
disposisional, lihat Snyder, 2000) dan dengan demikian terbuka untuk pembangunan (lihat Luthans & Jensen,
2002a untuk pedoman pengembangan sumber daya manusia tertentu), memiliki ukuran yang valid ' State
Hope' (Snyder et al., 1996), dan setidaknya bukti langsung dan tidak langsung yang cukup besar terkait dengan
efektivitas kepemimpinan dan kinerja karyawan, harapan tampaknya menjadi jenis kapasitas psikologis positif
untuk OB yang diperlukan. dieksplorasi dan diterapkan lebih lanjut.

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 702 F. LUTHANS

Ketahanan sebagai Kapasitas POB Baru

Meskipun resiliensi sudah dikenal dalam gerakan psikologi positif (misalnya, Masten, 2001), namun belum masuk
dalam POB. Saya berpendapat bahwa ini sangat relevan dengan lingkungan ekstraorganisasi dan internal yang
saat ini dihadapi oleh para pemimpin dan karyawan organisasi dan sangat cocok dengan kriteria yang ditetapkan
untuk POB. Seperti kapasitas psikologis positif lainnya, resiliensi memiliki akar yang dalam dalam kerja klinis,
khususnya psikopatologi anak. Sejak awal, ketahanan dianggap sebagai uang yang luar biasa, hadiah istimewa
yang hanya dimiliki oleh beberapa orang. Sekarang ketahanan diakui datang 'dari keajaiban sehari-hari biasa,
sumber daya manusia normatif' dan 'memiliki implikasi mendalam untuk mempromosikan kompetensi dan modal
manusia dalam individu dan masyarakat' (Masten, 2001, hal. 235). Ketahanan yang 'biasa' ini memiliki implikasi
yang luar biasa untuk diterapkan di tempat kerja saat ini. Tantangan bagi POB adalah untuk lebih memahami
resiliensi dan kemudian dengan cara yang positif mengeluarkan potensinya yang besar.
Sekali lagi ada banyak definisi yang berbeda, tetapi salah satu yang mengakui sifat resiliensi yang mirip negara
adalah: 'kemampuan individu untuk mengatasi dengan sukses dalam menghadapi perubahan, kesulitan, atau risiko
yang signifikan. Kemampuan ini berubah dari waktu ke waktu dan ditingkatkan oleh faktor protektif pada individu
dan lingkungan' (Stewart, Reid & Mangham, 1997, hal. 22). Resiliensi melampaui adaptasi sederhana, tetapi
tampaknya mencakup sumber daya yang ditemukan dalam sistem dasar adaptasi manusia (misalnya, keterikatan,
pengaturan diri, hubungan dengan dukungan yang kompeten dan perhatian, dan motivasi untuk menjadi efektif
dalam lingkungan, Masten, 2001). Dalam istilah yang sederhana namun akurat, resiliensi adalah kapasitas psikologis
positif untuk bangkit kembali, untuk 'bangkit kembali' dari keterpurukan, ketidakpastian, konflik, kegagalan atau
bahkan perubahan positif, kemajuan dan peningkatan tanggung jawab.
Seperti keyakinan dan harapan, kata ketangguhan sangat umum digunakan dan di permukaan sangat mirip
dengan kapasitas positif lainnya, perlu dibedakan secara konseptual. Secara sederhana, perbedaan utama antara
efikasi diri dan resiliensi adalah bahwa resiliensi cenderung memiliki domain yang lebih kecil dan bersifat reaktif
daripada proaktif (Huey & Weisz, 1997; Hunter & Chandler, 1999). Sehubungan dengan harapan (Snyder, 2000),
resiliensi sangat mirip dengan komponen jalur harapan, tetapi tidak termasuk dimensi agensi dari harapan.
Ketangguhan, sebagai reaksi bangkit kembali yang positif terhadap peristiwa yang merugikan atau yang membuat
stres, tampaknya lebih selaras daripada kapasitas POB lainnya dengan pengamatan tajam bapak studi stres Hans
Selye bahwa, 'bukan itu yang terjadi pada Anda itu penting, tapi bagaimana Anda menerimanya.' Saya menyarankan
para pemimpin dan karyawan saat ini 'dengan mengambil' stres saat ini, lingkungan yang berubah secara dramatis
melalui kapasitas ketahanan psikologis yang positif, dapat menghasilkan implikasi penting bagi tempat kerja.

Seperti yang dicatat oleh Masten (2001), kapasitas ketahanan ini tidak lagi dirasakan sebagai hal yang langka
pada manusia, tetapi unik di bidang OB. Sepengetahuan saya, sampai saat ini, kecuali dalam studi stres, yang
memiliki implikasi langsung, hanya ada beberapa upaya permukaan (sebagian besar di tingkat organisasi) untuk
langsung menerapkan ketahanan di tempat kerja (misalnya, lihat Doe, 1994; Horne & Orr, 1998; Mallak, 1998).
Dengan demikian, dalam pertimbangan untuk dimasukkan sebagai kapasitas POB, ketahanan tampaknya dengan
baik memenuhi kriteria kepositifan, keunikan, dan ukuran yang valid (Block & Block, 1980; Block & Kreman, 1996)
dan, seperti yang dikonsepkan sebelumnya (lihat Dyer & McGuiness , 1996; Carver, 1998; Stewart et al., 1997),
seperti negara dan dengan demikian terbuka untuk pembangunan. Misalnya, Benard (1991, 1993) telah
mengidentifikasi atribut individu yang tangguh seperti kompetensi sosial, keterampilan memecahkan masalah,
otonomi, dan rasa tujuan dan masa depan, yang semuanya dapat dipelajari dan dikembangkan dalam program
kepemimpinan dan sumber daya manusia seperti itu. seperti yang saat ini sedang dilakukan dalam membangun
efficacy (Bandura, 2000) dan kecerdasan emosional (Goleman, 1998). Namun yang harus ditunjukkan adalah
dampak positif dari kapasitas ketahanan para pemimpin dan karyawan terhadap efektivitas dan peningkatan kinerja.
Namun, dengan banyak bukti (misalnya, Block & Kreman, 1996) bahwa individu yang memiliki resiliensi tinggi
cenderung lebih efektif dalam dunia yang 'lebih kabur', sebagaimana organisasi sekarang menemukan diri mereka sendiri, dan bukti penel

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 PERILAKU ORGANISASI POSITIF 703

hubungan yang kuat antara ketahanan dan kemampuan untuk berfungsi secara efektif dalam berbagai
pengalaman hidup (lihat Coutu, 2002), terbawa ke tempat kerja tampaknya terjamin.

Kemana Kita Pergi dari Sini

Perilaku organisasi tentu tidak berorientasi negatif seperti psikologi. Misalnya, saya secara pribadi
menganjurkan 'tangkap karyawan melakukan sesuatu yang benar untuk memperkuat mereka, daripada
menangkap mereka melakukan sesuatu yang salah untuk menghukum mereka' dalam tulisan, pembicaraan,
dan pekerjaan konsultasi saya selama lebih dari 30 tahun. Ada banyak, jika tidak sebagian besar, konsep
perilaku organisasi yang tentunya berorientasi positif. Contohnya termasuk penguatan positif dan emosi
positif, harapan, dan pengaruh. Namun, mirip dengan psikologi, saya berpendapat bidang kami dalam
orientasi pemecahan masalah, pendekatan untuk merumuskan dan menjawab pertanyaan penelitian, dan
perspektif umum secara keseluruhan lebih negatif daripada positif. Kami lebih peduli dengan apa yang salah
dengan organisasi, tim, pemimpin, dan karyawan daripada apa yang benar dengan mereka. Saya juga
berpendapat, dan ada banyak bukti dalam diskusi panel tentang status OB di konferensi seperti Academy of
Management dan SIOP, bahwa ada kebutuhan akan konsep dan pendekatan inti baru.
Pada saat ini dalam sejarah kita, baik dalam lingkungan keseluruhan maupun dalam disiplin akademik
perilaku organisasi, saya merasa kita dapat belajar banyak dan mengikuti jejak gerakan psikologi positif.
Jelas, ini bisa, dan sudah, mengambil beberapa bentuk yang berbeda. Saya memuji pendekatan positif yang
berbeda dan semakin banyak konsep positif semakin baik, selama didasarkan pada teori yang sehat,
didukung oleh penelitian yang canggih, dan dapat diterapkan secara efektif di tempat kerja. Persyaratan teori
dan penelitian yang dipaksakan ini mengambil keuntungan dari kekuatan bidang OB dan memisahkan kita
dari buku-buku 'merasa baik' yang populer dan pendekatan positif tanpa pengetahuan dan aplikasi yang
benar-benar bermakna atau berkelanjutan. Penerapan persyaratan tempat kerja memisahkan pendekatan
positif terhadap OB dari psikologi positif yang lebih mendasar.
Platform untuk perilaku organisasi positif (POB) yang saya ambil dari artikel saya baru-baru ini dan
disajikan di sini menetapkan kriteria tidak hanya kepositifan, tetapi juga keunikan, pengukuran, terbuka untuk
pengembangan, dan aplikasi untuk efektivitas pemimpin dan peningkatan kinerja karyawan. Saya
menyatakan keyakinan, harapan, dan ketahanan sebagai memenuhi kriteria inklusi saya untuk POB. Dalam
artikel saya sebelumnya, saya juga memasukkan optimisme dan kecerdasan emosional, dan dalam
pekerjaan selanjutnya saya berharap dapat menambah daftar. Mungkin perbedaan utama dari apa yang
saya usulkan dan pendekatan positif lainnya dalam OB adalah persyaratan seperti negara yang sesuai
dengan kepemimpinan dan pengembangan karyawan dan manajemen kinerja. Orang lain yang mulai
mengambil pendekatan positif di bidang OB bekerja lebih baik pada tingkat analisis kepribadian positif seperti
sifat (misalnya, Judge et al., 1998; Judge & Bono, 2001) atau pada tingkat analisis yang lebih makro
( misalnya, grup Michigan—Cameron, Dutton, & Quinn, 2003).
Untuk masa depan, untuk mengikuti mandat saya sendiri, ada kebutuhan untuk membangun teori dan
penelitian yang jauh lebih banyak. Misalnya, ada kebutuhan untuk mengkaji kekuatan relatif dari kapasitas
positif, identifikasi moderator, dan pengembangan teori yang menggabungkan kepositifan ke dalam konsep
inti kepemimpinan atau motivasi. Kami baru saja menyelesaikan makalah berbasis teori (Stajkovic &
Luthans, 2002, makalah yang tidak dipublikasikan) yang berisi proposisi yang sedang diuji oleh analisis
faktor konfirmatori orde kedua menggunakan analisis struktur co-variance. Konsep POB perlu, dan saat ini
sedang dianalisis secara empiris dalam pengaturan tempat kerja (misalnya, Peterson & Luthans, 2002) dan
aplikasi lain seperti lintas budaya, dalam kewirausahaan (Jensen & Luthans, 2002, makalah yang tidak
dipublikasikan), dan sumber daya manusia pengembangan (Luthans & Jensen, 2002a). Kami juga menggambar dari ekstensif Gal

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 704 F. LUTHANS

basis data untuk analisis empiris dari konsep POB. Terakhir, selain teori dan penelitian, khususnya pasca 11
September, saya yakin kita perlu pencarian dan pemahaman positif tentang kebaikan orang, tidak hanya di tempat
kerja, tetapi juga di kehidupan. Perilaku organisasi yang positif tampaknya merupakan langkah ke arah tidak hanya
hal-hal baru dan menarik untuk dipelajari dan diterapkan, tetapi juga cara yang tepat untuk memajukan bidang kita di
masa-masa yang belum pernah terjadi sebelumnya di mana kita bekerja dan hidup.

Biografi penulis

Fred Luthans adalah Profesor Universitas dan Profesor Manajemen Terhormat George Holmes di Universitas
Nebraska-Lincoln. Mantan presiden Academy of Management, pemenang Academy's Distinguished Educator Award
pada tahun 1997, anggota pengukuhan Academy's Hall of Fame, dan Distinguished Alumni Award dari University of
Iowa, beliau telah aktif di bidang manajemen selama lebih dari 35 tahun. . Saat ini, dia adalah co-editor-in-chief
Journal of World Business, editor Organizational Dynamics, dan co-editor Journal of Leadership and Organizational
Studies, dan penulis sejumlah buku. Bukunya Perilaku Organisasi sekarang dalam edisi kesembilan dan Manajemen
Internasional dalam edisi ke-5, keduanya diterbitkan oleh McGraw-Hill/Irwin.

Dia adalah salah satu dari sedikit sarjana manajemen yang merupakan anggota Akademi Manajemen, Institut Ilmu
Keputusan, dan Asosiasi Bisnis Pan Pacific. Dia telah terlibat dengan sejumlah aliran penelitian dasar selama
bertahun-tahun. Secara khusus, studinya meliputi teori dan aplikasi penguatan, self-efficacy dan sekarang teori
perilaku organisasi positif, penelitian dan aplikasi. Selain posisi universitasnya, dia adalah Ilmuwan Riset Senior
untuk Gallup Inc. dan melakukan konsultasi dan pelatihan secara lokal, nasional, dan internasional.

Referensi

Adams, VH, Snyder, CR, Rand, KL, King, EA, Sigman, DR, & Pulvers, KM (2002). Harapan di tempat kerja. Dalam R.
Giacolone, & C. Jurkiewicz (Eds.), Spiritualitas tempat kerja dan kinerja organisasi. New York: Sharpe. (dalam pers).

Allen, BP, & Potkay, CR (1981). Tentang perbedaan sewenang-wenang antara keadaan dan sifat. Jurnal Kepribadian
dan Psikologi Sosial, 41, 916–928.
Bandura, A. (1982). Mekanisme self-efficacy dalam agensi manusia. Psikolog Amerika, 37, 122–147.
Bandura, A. (1986). Fondasi sosial pemikiran dan tindakan. Tebing Englewood, NJ: Prentice-Hall.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: Pelaksanaan kontrol. New York: Freeman.
Bandura, A. (2000). Menumbuhkan self-efficacy untuk efektivitas pribadi dan organisasi. Di EA Locke (Ed.). Buku Pegangan
Blackwell tentang prinsip-prinsip perilaku organisasi. Oxford, Inggris: Blackwell; 120–136.
Bandura, A. (2002). Psikologi bukanlah takdir: Ilmuwan sosial berenang melawan gelombang negatif: Kampus
Laporan. Stanford, CA: Universitas Stanford.
Barrick, MR, & Gunung, MK (1991). Lima besar dimensi kepribadian dan kinerja pekerjaan: sebuah meta-analisis.
Psikologi Personalia, 44, 1–26.
Benard, B. (1991). Membina ketahanan pada anak-anak: Faktor pelindung dalam keluarga, sekolah, dan masyarakat. Portland,
OR: Laboratorium Pendidikan Regional Barat Laut.
Benard, B. (1993). Menumbuhkan resiliensi pada anak. Kepemimpinan Pendidikan, 51, 44–48.
Blokir, JH, & Blokir, J. (1980). Peran kontrol ego dan ketahanan ego dalam organisasi perilaku.
Dalam WA Collins (Ed.). Simposium Psikologi Anak Minnesota. Hillsdale, NJ: Erlbaum; 39–101.
Blok, J., & Kremen, AM (1996). IQ dan ketahanan ego: koneksi dan keterpisahan konseptual dan empiris. Jurnal Psikologi
Kepribadian dan Sosial, 70, 349–361.
Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). Pertama, langgar semua aturan. New York: Simon & Schuster.

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 Hari ini, Musim Dingin, 29–39.
PERILAKU ORGANISASI POSITIF 705

Buckingham, M., & Clifton, D. (2001). Sekarang, temukan kekuatan Anda. New York: Pers Bebas.
Cameron, KS, Dutton, JE, & Quinn, RE (Eds.). (2003). Beasiswa organisasi yang positif. San Fransisco:
Berrett-Koehler.
Pengukir, CS (1998). Ketahanan dan berkembang: masalah, model, dan keterkaitan. Jurnal Masalah Sosial, 54, 245–266.
Coutu, DL (2002). Bagaimana ketahanan bekerja. Ulasan Bisnis Harvard, Mei, 46–55.
Curry, LA, Snyder, CR, Cook, DL, Ruby, BC, & Rehm, M. (1997). Peran harapan dalam bidang akademik dan olahraga
pencapaian. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 73, 1257–1267.
Diener, E. (2000). Kesejahteraan subyektif: ilmu kebahagiaan dan proposal untuk indeks nasional. Psikolog Amerika, 55, 34–43.

Doe, PJ (1994). Menciptakan organisasi yang tangguh. Ulasan Bisnis Kanada, 21, 22–26.
Dyer, J., & McGuiness, T. (1996). Resiliensi: analisis konsep. Arsip Keperawatan Jiwa, 10, 276–282.
Fredrickson, BL (2001). Peran emosi positif dalam psikologi positif: memperluas-dan-membangun teori
emosi positif. Psikolog Amerika, 56, 218–226.
Intisari, ME (1987). Self-efficacy: implikasi untuk perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia.
Tinjauan Akademi Manajemen, 12, 472–485.
Intisari, ME (1989). Pengaruh metode pelatihan pada self-efficacy dan generasi ide antara manajer.
Psikologi Personalia, 42, 787–805.
Gist, ME, Bavetta, AG, & Stevens, CK (1990). Metode pelatihan transfer. Psikologi Personalia, 43, 501–523.
Goleman, D. (1998). Bekerja dengan kecerdasan emosional. New York: Banten Books.
Harter, JK, Schmidt, FL, & Hayes, TL (2002). Hubungan tingkat unit bisnis antara kepuasan karyawan, keterlibatan karyawan,
dan hasil bisnis: meta-analisis. Jurnal Psikologi Terapan, 87(2), 268–279.
Horne, JF, & Orr, JE (1998). Menilai perilaku yang menciptakan organisasi yang tangguh. Hubungan Kerja

Huey, SJ, Jr., & Weisz, JR (1997). Kontrol ego, ketahanan ego, dan model lima faktor sebagai prediktor masalah perilaku dan
emosional pada anak dan remaja rujukan klinik. Jurnal Psikologi Abnormal, 106, 404–415.

Hunter, AJ, & Chandler, GE (1999). Ketahanan remaja. Gambar: Journal of Nursing Scholarship, 31, 243–247.
Hakim, TA, Erez, A., & Bono, JE (1998). Kekuatan menjadi positif: hubungan antara diri yang positif
konsep dan prestasi kerja. Kinerja Manusia, 11, 167–187.
Hakim, TA, & Bono, JE (2001). Hubungan sifat evaluasi diri inti – harga diri, kemanjuran diri umum, lokus kontrol, dan stabilitas
emosional – dengan kepuasan kerja dan kinerja kerja: meta-analisis.
Jurnal Psikologi Terapan, 86, 80–92.
Hakim, TA, Thoresen, CJ, Bono, JE, & Patton, GK (2001). Kepuasan kerja-kinerja kerja
hubungan: tinjauan kualitatif dan kuantitatif. Buletin Psikologis, 127, 376–407.
Kirk, S., & Koesk, G. (1995). Nasib optimisme: studi longitudinal harapan manajer kasus dan
moral selanjutnya. Penelitian dalam Praktek Pekerjaan Sosial, 5, 47-61.
Kluger, AN, & DeNisi, A. (1996). Pengaruh intervensi umpan balik terhadap kinerja: tinjauan historis, meta-analisis, dan teori
intervensi umpan balik pendahuluan. Buletin Psikologis, 119, 254–284.
Locke, EA, & Latham, GP (1990). Sebuah teori penetapan tujuan dan kinerja tugas. Tebing Englewood, NJ:
Prentice-Hall.
Luthans, F. (2001). Kasus perilaku organisasi positif (POB). Isu Terkini dalam Manajemen, 1, 10–21.
Luthans, F. (2002a). Perilaku organisasi yang positif: mengembangkan dan mengelola kekuatan psikologis.
Eksekutif Akademi Manajemen, 16, 57–72.
Luthans, F. (2002b). Pendekatan psikologi positif untuk OB. Dalam F. Luthans, Organizational behavior, edisi ke-9. Baru
York: McGraw-Hill/Irwin; 286–322.
Luthans, F. (2003, dalam pers). Perilaku organisasi positif (POB): implikasi untuk kepemimpinan dan pengembangan dan motivasi
SDM. Dalam RM Steers, LW Porter, & GA Begley (Eds.), Motivasi dan kepemimpinan dalam bekerja. New York: McGraw-Hill/
Irwin;
Luthans, F., & Jensen, SM (2002a, dalam proses cetak). Harapan: kekuatan positif baru untuk pengembangan sumber daya manusia.
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia.
Luthans, F., & Jensen, SM (2002b). Perilaku organisasi yang positif: pendekatan baru untuk manajemen global.
Ulasan Bisnis Nanyang (Singapura), 1, 17–30.
Luthans, F., & Stajkovic, AD (2003, dalam pers). Pemimpin yang percaya diri: mengembangkan dan menerapkan kepositifan
dalam organisasi. Dalam KS Cameron, JE Dutton, & RE Quinn (Eds.), Beasiswa organisasi yang positif.
San Fransisco: Berrett-Koehler.
Luthans, F., Luthans, KW, Hodgetts, RM, & Luthans, BC (2002). Pendekatan positif terhadap kepemimpinan (PAL):
implikasi bagi organisasi saat ini. Jurnal Studi Kepemimpinan, 8, 3–20.

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)
Machine Translated by Google

6j
12 706 F. LUTHANS

Luthans, F., Stajkovic, AD, & Ibrayeva, E. (2000). Tantangan lingkungan dan psikologis yang dihadapi pengembangan
kewirausahaan dalam ekonomi transisi. Jurnal Bisnis Dunia, 35, 95–110.
Magaletta, PR, & Oliver, JM (1999). Harapan membangun, akan dan cara: hubungan mereka dengan self-efficacy, optimisme,
dan kesejahteraan. Jurnal Psikologi Klinis, 55, 539–551.
Mallak, L. (1998). Menempatkan ketahanan organisasi untuk bekerja. Manajemen Industri, 40, 8–14.
Masten, AS (2001). Keajaiban biasa: proses ketahanan dalam perkembangan. Psikolog Amerika, 56, 227–239.
Nicholsen, N. (1998). Seberapa bawaan perilaku manusia? Harvard Business Review, Juli–Agustus, 135–147.
Onwuegbuzie, AJ, & Snyder, CR (2000). Hubungan antara harapan dan strategi koping mahasiswa pascasarjana untuk belajar
dan ujian. Laporan Psikologis, 86, 803–806.
Peng, MW (2001). Bagaimana pengusaha menciptakan kekayaan dalam ekonomi transisi. Akademi Manajemen
Eksekutif, 15, 95–110.
Peterson, C. (2000). Masa depan optimisme. Psikolog Amerika, 55, 44–55.
Peterson, SJ, & Luthans, F. (2002). Apakah tingkat harapan manajer itu penting? Bukti penelitian awal a
dampak positif. Prosiding Akademi Manajemen Midwest. Indianapolis, IN.
Pierce, BD, & Putih, R. (1999). Evolusi struktur sosial: mengapa biologi penting. Tinjauan Akademi Manajemen, 24, 843–853.

Robinson, SL, & Bennett, RJ (1995). Tipologi perilaku tempat kerja yang menyimpang: dimensi ganda
studi skala. Jurnal Akademi Manajemen, 38, 555–572.
Sandage, SJ, & Bukit, PC (2001). Keutamaan psikologi positif: pendekatan dan tantangan dari suatu
perspektif postmodern afirmatif. Jurnal Teori Perilaku Sosial, 31, 241–259.
Scioli, A., Chamberlin, C., Samor, CM, LaPointe, AB, Campbell, TL, MacLeod, AR, & McLenon, JA
(1997). Sebuah studi prospektif tentang harapan, optimisme, dan kesehatan. Laporan Psikologis, 81, 723–733.
Seligman, MEP (1998a). Membangun kekuatan manusia: misi psikologi yang terlupakan. Monitor APA, Januari, 2.
Seligman, MEP (1998b). Belajar optimisme. New York: Buku Saku.
Seligman, MEP (1998c). ilmu sosial yang positif. Pemantauan APA, 29, 5.
Seligman, MEP (1999). Alamat presiden. Psikolog Amerika, 54, 559–562.
Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Psikologi positif. Psikolog Amerika, 55, 5–14.
Sheldon, KM, & Raja, L. (2001). Mengapa psikologi positif diperlukan. Psikolog Amerika, 56, 216–217.
Simmons, BL, & Nelson, DL (2001). Eustress di tempat kerja: hubungan antara harapan dan kesehatan pada perawat rumah
sakit. Tinjauan Manajemen Perawatan Kesehatan, 26, 7–18.
Snyder, CR (2000). Buku pegangan harapan. San Diego: Pers Akademik.
Snyder, CR, Harris, C., Anderson, JR, Holleran, SA, Irving, LM, Sigmon, ST, Yoshinobu, L., Gibb, J., Langelle, C., & Harney, P.
(1991). Kemauan dan cara. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 60, 570–585.

Snyder, CR, Sympson, SC, Ybasco, FC, Borders, TF, Babyak, MA, & Higgins, RL (1996). Pengembangan dan pengesahan
skala harapan negara. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 70, 321–335.
Spencer, LM, & Spencer, SM (1993). Kompetensi di tempat kerja: model untuk kinerja yang unggul. New York: Wiley.
Stajkovic, AD, & Luthans, F. (1997). Sebuah meta-analisis dari efek modifikasi perilaku organisasi pada
kinerja tugas. Jurnal Akademi Manajemen, 40, 1122–1149.
Stajkovic, AD, & Luthans, F. (1998a). Kemanjuran diri dan kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan: sebuah meta-analisis.
Buletin Psikologis, 124, 240–261.
Stajkovic, AD, & Luthans, F. (1998b). Teori kognitif sosial dan self-efficacy: melampaui tradisional
pendekatan motivasi dan perilaku. Dinamika Organisasi, 26, 62–74.
Staw, BM (1986). Psikologi organisasi dan pengejaran pekerja yang bahagia/produktif. Tinjauan Manajemen California, 28, 40–
53.
Staw, BM, Sutton, RI, & Pelled, LH (1994). Emosi positif karyawan dan hasil yang menguntungkan di
tempat kerja. Ilmu Organisasi, 5, 51–71.
Steers, RM (2002). Pengenalan forum penelitian khusus tentang teori motivasi kerja masa depan. Akademi
Tinjauan Manajemen, 27, 146–147.
Stewart, M., Reid, G., & Mangham, C. (1997). Membina ketahanan anak. Jurnal Keperawatan Anak, 12,
21–31.
Taylor, S., & Brown, JD (1988). Ilusi dan kesejahteraan. Buletin Psikologis, 114, 183.
Kayu, RE, Mento, AJ, & Locke, EA (1987). Kompleksitas tugas sebagai moderator efek tujuan: meta-analisis.
Jurnal Psikologi Terapan, 72, 416–425.
Wright, TA, & Staw, BM (1999). Mempengaruhi dan hasil kerja yang menguntungkan: dua tes longitudinal dari tesis pekerja
produktif yang bahagia. Jurnal Perilaku Organisasi, 20, 1–23.

Hak Cipta # 2002 John Wiley & Sons, Ltd. J.Organisasi. Perilaku. 23, 695–706 (2002)