Strategic Thinking

Prof. Ir. Yassierli, MT., PhD

1
 Prof. Ir. Yassierli, MT., PhD., CPE
BIDANG KEAHLIAN
Hp/WA 0813 22 706598 Manajemen Strategis, Ergonomi & Safety, Pengembangan Organisasi, Human Capital
yassierli@ti.itb.ac.id, yassierli@vt.edu Development, Business Process Improvement

PENGALAMAN KONSULTANSI MANAJEMEN

PENDIDIKAN
• S1 Teknik Industri ITB, 1993-1997
• S2 Teknik dan Manajemen Industri (TMI) ITB, 1998 – 2000
• S3 Industrial & Systems Engineering (ISE), Human Factors Engineering & Ergonomics
Option, Virginia Tech, USA 2001 – 2005
PENGALAMAN KERJA & PENUGASAN
• Staf Pengajar Teknik Industri FTI ITB, 1998 - sekarang
• Ketua Program Studi, Teknik Industri FTI ITB, 2018 - 2020
• Kepala UPT Pengembangan Manusia & Organisasi (UPT PMO) – ITB 2015-2017
• Adjunct Faculty & Post-Doc Researcher, Industrial & Systems Engineering, Virginia Tech USA
2005-2006
BUMN & Swasta: PT PERTAMINA (Persero), PT Pertamina Gas, PT Pertamina E&P, PT
PDSI, Pertamina RU III & V, PT PGE, PT PLN (Persero), PT Indonesia Power, PT PLNE, PT
Pembangkit Jawa Bali (PJB), PT PJBS, PT MKP, PT Peruri, PT Semen Gresik, PT Semen
Padang, PT Semen Tonasa, PT Taspen, PLN CorpU, PJB Academy, PT KPC, PT ExxonMobil
Indonesia, PT ConocoPhillips Indonesia, PT INCO, PT Vale, PT THIESS Indonesia, PT
Komatsu, PT HALLIBURTON, PT Arutmin, PT Bredero Shaw, PT ANTAM, PT Lintas Arta, PT
Unilever, PT Medco E&P, PT Elnusa, PT BSP, PT Kertas Padalarang, PLN GG, PT RNI, PT SIG,
dll
Pemerintah: Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Bank Indonesia, Kemenkes,
Kemenhub, Pemda Kota Bandung, Kab Bangka Barat, RSCM, RSHS, RSJPD HK, RS
Persahabatan, RS Fatmawati, RS Adam Malik, RS M Djamil, dll

ORGANISASI KEPROFESIAN
• Pembina, Perhimpunan Ergonomi Indonesia (PEI), 2021 - sekarang
• Ketua Perhimpunan Ergonomi Indonesia (PEI) 2015-2021
• President – Southeast Asean Network of Ergonomics Society (SEANES) 2015-2017
• Certified Professional Ergonomist dari BCPE USA
PUBLIKASI & PENELITIAN
• 2 buku ajar: Pengantar Ergonomi (2014), Ergonomi Industri (2020)
• ± 20 Jurnal internasional, 6 Jurnal Nasional
• ±30 makalah seminar internasional, ±20 seminar nasional
• 4 Tulisan di Opini Republika
• ±15 Research Grant
• Bimbingan S1-S2 : ±120 lulusan, S3 ∶ 11 orang
PENUGASAN DI PEMERINTAH
• Tim Penyusunan Renstra Kementerian Kesehatan RI 2015-2019
• Tim Penyusunan Renaksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan,
Kemenkes RI, 2015-2019
• Tim Penyusunan Renstra Komisi Akreditasi FKTP, Kemenkes, 2019
• Tim Penyusun Grand Design Kendaraan Perlindungan, Kemen PPA,
2018
• Tim Penyusun Grand Design Pengelolaan ASN Kemenkes, 2019
Outline
• Why?
• What?
• Strategic Thinkers
• How to improve?
• What challenges?

3
Diskusi
• Apa yang terbayang oleh
Bapak/Ibu terkait “Strategic
Thinking”?

4
Quotes

“Strategic thinking is the most

important leadership capability for
senior executives”

“Strategic thinking is the most valuable skill for success

in business and life”
5
6
• Thinking ahead: kemampuan untuk mengidentifikasi
perubahan lingkungan di masa depan, dan
memahami bagaimana perubahan ini dapat
memengaruhi organisasi.
• Thinking again: kemampuan untuk mereview ulang
kebijakan atau program tertentu untuk
mempertanyakan relevansinya ketika keadaan
berubah.
• Thinking across: kemampuan untuk belajar dari
pengalaman yang lain untuk mengumpulkan ide-ide
baru dan mengembangkan inovasi/solusi

7
OECD Competency Framework

8
https://www.oecd.org/careers/competency_framework_en.pdf
 VUCA
Volatility
Technology
Innovation innovation rate

Uncertainty
VUCA
Requirement =
Strategic
Leadership Complexity
EFFICIENCY
Requirement = Management

Ambiguity

FUTURE
Time (The New
Normal)
1900 1950 2000 2020 ?
9
10
Strategic Thinking
• Kemampuan memanfaatkan intuisi dan kreativitas untuk:
o melihat “the big picture”
o membedakan “penting” and “tidak penting”
o membayangkan “new future” (vision) – dengan mengantisipasi
perubahan lingkungan
• Diperlukan dalam merumuskan strategi/aksi dan pemecahan masalah

• Strategic Thinking is the "What" and "Why"... that is what should we

be doing and why.
• Strategic Planning is the "How" and "When" ... at every high level.
11
Komponen Utama “Strategic Thinking”
“Helicopter View”
• Melihat "big picture"

System Perspective
• Merefleksikan suatu sistem secara holistik bahwa
komponen sistem saling interaksi dan mempengaruhi

Hipothesis Driven
• Senantiasa kreatif bertanya “What if?” diikuti dengan
pernyataan kritis “if…then?”
12
Strategic thinkers Non-strategic thinkers
• Melihat ke depan
• Cenderung reaktif dan menunggu arahan
• Berani mencoba, dan tidak membatasi pada
• Lebih suka status quo
“best practice”
• Fokus pada sesuatu yang terlihat dan
• Perhatian kepada hal-hal yang berdampak
jangka pendek
besar dan jangka panjang
• Puas dengan kemampuan mereka saat ini
• Pembelajar sepanjang hayat
• Enggan mengubah pendekatan/cara
• Beradaptasi sesuai perubahan lingkungan
walaupun akan menghasilkan yang lebih
(agility)
baik (“palu dan paku”)
• Individu kreatif dan berpikir “outside the
• Individu yang “dapat diprediksi”
box”
13
Indikator Perilaku Level Kompetensi (Contoh)
• Level 1: Mengidentifikasi informasi atau data baru kepada pengambil
keputusan utama atau pemangku kepentingan untuk mendukung pemahaman
dan keputusan mereka.
• Level 2: Menunjukkan pemahaman terhadap dampak pekerjaan sendiri pada
aspek strategi organisasi, dan dampak strategi organisasi pada pekerjaan
sendiri. Mengidentifikasi implikasi dari hasil analisis sendiri.
• Level 3: Mengidentifikasi dan mempertimbangkan peluang dan risiko
pengembangan yang muncul saat mengartikulasikan opsi dan rekomendasi
baru. Mempertahankan perspektif strategis yang luas sambil mengidentifikasi
dan berfokus pada detail penting.
• Level 4: Memahami posisi saat ini dalam konteks dunia yang lebih besar;
memiliki pemahaman menyeluruh tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman; mengidentifikasi pembeda kompetitif. Mempertimbangkan
gambaran yang lebih besar sambil menetapkan prioritas dan langkah ke depan.

14
https://www.oecd.org/careers/competency_framework_en.pdf
 Cara meningkatkan kemampuan Strategic Thinking
1. Ajukan pertanyaan strategis
2. Observasi dan renungkan
3. Pertimbangkan ide yang berlawanan
4. Gunakan “tools”
5. Asah dan latih

https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-develop-strategic-thinking-skills
15
Contoh pertanyaan strategis
• Apa sasaran/tujuan kita?
• Apa masalah utama, penyebab dan solusi yang ada untuk kita atasi?
• Apa tren masa lalu, saat ini dan kemungkinan masa depan?
• Apa peluang dan ancaman utama yang kita hadapi?
• Di mana leverage terbesar?
• Di mana risiko terbesar?
• Apa tindakan yang mungkin dilakukan?
• Apa implikasi dari pilihan-pilihan ini?
• Kriteria apa yang akan kita gunakan untuk memilih dan mengevaluasi
suatu tindakan?
• Bagaimana rencana kita bersinggungan dengan tujuan/rencana lain?
Strategic Thinking Tools

17
The Eisenhower Matrix

18
19
The John Whitmore Model (14 kriteria)

20
 The 80/20 (Pareto) Principle

Apa artinya?
Apa konsekuensinya?
21
The 80/20 Principle
◉ 20% pakaian dipakai selama 80% waktu
◉ 20% buku memberikan 80% nilai tambah
◉ 20% orang (kaya) memiliki 80% total kekayaan
◉ 20% populasi dunia mengkonsumsi 80% energi
◉ 20% produk/customer menghasilkan 80%
revenue/profit
◉ 20% karyawan berkontribusi terhadap 80%
kinerja
◉ ?

22
 NOTES
◉ 80% orang tidak kidal, 20% kidal (salah)
◉ 80/20 menggambarkan hubungan 2 set data yang sebanding (cause –
results)
◉ 80/20 menggambarkan persentase
◉ Dapat berubah menjadi 70/30, 80/1, 99/20, dll (principle of imbalance)
○ the majority, that have little impact
○ a small minority, that have a major, dominant impact.
◉ Lesson learned:
○ Tidak semua “case” berbobot sama
○ Fokus pada 20%

23
 24

Kira-kira proses bisnis/aktivitas

20% apa yang harus Bapak/Ibu
kelola di tempat kerja?

“
 25

Strategis?
• berhubungan dengan
stakeholder langsung
• berkaitan dengan kinerja

www.apqc.org
4 Pengelolaan Human Capital
4.1 Mengelola Sistem Manajemen dan Organisasi
4.1.1 Merencanakan dan mengembangkan organisasi
4.1.2 Melakukan analisis dan evaluasi jabatan
4.1.3 Menyusun strategi, kebijakan dan pedoman sistem manajemen Human Capital (remunerasi, rekrutmen,
sistem karir, kinerja karyawan, dll)
4.2 Mengelola Perencanaan dan Rekrutmen Human Capital
4.2.1 Membuat perencanaan kebutuhan karyawan jangka pendek dan jangka panjang
4.2.2 Mengelola rekrutmen dan seleksi karyawan
4.2.3 Mengelola penempatan karyawan
4.2.4 Mengelola orientasi dan masa percobaan karyawan
4.3 Mengelola Pengembangan HC
4.3.1 Mengelola sistem karir karyawan (career path) dan talent pool
4.3.2 Mengelola CMC (Coaching, Mentoring, Conseling) karir
4.3.3 Mengelola mutasi, rotasi, promosi dan demosi karyawan
4.3.4 Menyusun dan mengembangkan standar kompetensi jabatan
4.3.5 Melaksanakan asesmen dan mapping kompetensi SDM
4.3.6 Menyusun program pengembangan SDM
4.3.7 Menyusun Learning Need Analysis (LNA)
4.3.8
4.3.9
Menyusun program dan sarana pembelajaran
Mengkoordinir pelaksanaan pembelajaran karyawan
Yang mana 20% strategis?
4.3.10 Mengelola magang dan mentoring
4.3.11 Mengelola sertifikasi profesi dan keahlian
4.3.12 Mengevaluasi hasil pembelajaran
4.4 Mengelola Administrasi dan kepersonaliaan
4.4.1 Mengelola administrasi karyawan (termasuk outsource dan PKWT)
4.4.2 Mengelola fasilitas kesejahteraan karyawan
4.4.3 Mengelola Sistem Informasi karyawan
4.4.4 Mengelola administrasi pembayaran remunerasi karyawan
4.4.5 Mengelola program tunjangan, asuransi, jaminan sosial dan pensiun
4.4.6 Mengelola program kesehatan karyawan
4.4.7 Mengelola perjalanan dinas
4.5 Mengelola Hubungan Industrial
4.5.1 Menyusun kesepakatan Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
4.5.2 Mengelola disiplin
4.5.3 Mengelola CMC (Coaching, Mentoring, Conseling) hubungan industrial
4.5.4 Menjalin koordinasi dengan Serikat Pekerja
4.5.5 Melakukan koordinasi dengan Dinas Tenaga Kerja
4.5.6 Mengelola perselisihan hubungan industrial
4.5.7 Mengelola survei kepuasan dan keterikatan (engagement) karyawan
4.6 Mengelola Sistem Kinerja Karyawan
4.6.1 Melakukan cascading KPI Individu dan Rencana Kinerja Individu (RKI)
4.6.2 Mengelola sistem informasi manajemen kinerja karyawan
4.6.3 Memastikan pelaksanaan penilaian kinerja karyawan
4.6.4 Memfasilitasi proses kalibrasi penilaian kinerja karyawan
4.6.5 Mengelola CMC (Coaching, Mentoring, Conseling) kinerja karyawan
4.7 Mengelola Manajemen Perubahan dan Budaya Perusahaan
4.7.1 Merencanakan arah dan prioritas manajemen perubahan
4.7.2 Mendesain budaya perusahaan (menyusun tata nilai perusahaan, menyusun DO and DON'T)
4.7.3 Menyosialisasikan dan mengimplementasikan manajemen perubahan dan budaya perusahaan
4.7.4 Mengukur dan mengevaluasi efektifitas implementasi manajemen perubahan dan budaya perusahaan 26
4 Faktor ST: DICE

27
Bias dalam (Strategic) Thinking
• Naluri terhadap kesenjangan yang salah
– Berbeda belum tentu terpolarisasi
• Naluri terhadap negativitas
– Lebih sering mendengar hal negatif
• Asumsi linearitas
• Naluri terhadap rasa takut
– Risiko = bahaya x peluang kemunculan
• Relativitas ukuran
• Generalisasi
• Naluri mencari ”kambing hitam”

28
Prof. Ir. Yassierli, MT., PhD
Email: yassierli@ti.itb.ac.id
Hp/WA 0813 22 706598

29