PENGEMBANGAN ORGANISASI

(KONSEPSI NBI – Group)

JUMAT 20 Mei 2022
BY
HARI SUSENO
PERTANYAAN PEBISNIS:
Bagaimana KINERJA BISNIS harus dikembangkan guna
menjawab TANTANGAN KELOLA USAHA yang sedang
bertumbuh?

TIGA Kunci Sukses • PROFESIONALISASI, adalah

Transformasi:
• Digitalisasi dan inovasi
• Professionalisasi Bisnis
• Mengetuk generasi berikutnya
jawaban yang dipilih.
• ARTINYA:
MENIRU: Struktur, Tata kelola,
Sistem & Proses dari
Perusahaan Modern.
TRANSFORMASI BISNIS
PERUBAHAN

ENTREPRE PROFESSIONAL
NUERIAL TRANSFORMASI COMPANY
Owned Managed Formal,
Structured

MEMBANGUN (SECARA
TRADITIONAL KOSNSISTEN) “SISTEM PROFESSIONAL
START POINT MANAJEMEN” GUNA PERSFEKTIF MASA DEPAN
MEMASTIKAN KINERJA-BISNIS
TINGGI & BER-KEADILAN
PROFESIONALISASI bagi Karyawan:

• EDUKASI, pelatihan, dan aktivitas

lain yang mengubah seorang
pekerja menjadi seorang
professional, dan

• Proses sosial di mana suatu

pekerjaan menjadi sebuah
profesi.
POLA PENGEMBANGAN
PENDEKATAN TRADISIONAL
(2016 –SAAT INI)
• Linier (Causal x Effect)
• Adaptive Learning
• Technical Training
• Partial
• Jangka Pendek
• Individual Compliance
• Ter-akumulasi & tidak saling
berhubungan
• Static mental based assumptions,
kultur static.
PENDEKATAN SYSTEM-THINKING
(RENCANA 2023 - KEDEPAN)
• Non-Linier
• Generatif Learning ditambahkan
• Double Loop Learning (5 Disiplin -P.
Senge)
• Jangka Panjang
• Individual, group learning impact to
Company learning
• Saling berhubungan, Goal realization
• Dynamic Mental based, berkelanjutan
sesuai kebutuhan jaman. Mendorong
pembangunan kultur
 PERTIMBANGAN ANTARA 2 MODEL (Jeffrey K.Liker): TOYOTA
Way X The GE Way
The GE Way - Model The TOYOTA Way Model
• GE Populer sebagai model.
• Toyota sukses dengan cara sangat
• GE adalah Perusahaan global yang sangat baik. Jack Welch
menjadi rumah acuan di kalangan manajemen. berbeda dan peningkatan popularitas
• ICON dari CEO Amerika yang bekerja keras membawa juga karena alasan berbeda.
perusahaan dan menjadikannya hebat dalam waktu yang
relatif singkat. • Dalam satu hal, sangat sedikit orang
• CEO mengubah perusahaan dari yang berkinerja buruk Toyota yang disebut sebagai pemimpin.
menjadi berkinerja luar biasa
• Bagian dari turnaround membuat setiap SBU profit center Tentu saja tidak ada pemimpin yang
dan memperjelas VP mereka untuk mengubah SBU menjadi berdiri seperti JW.
nomor satu atau dua di dunia atau terus maju.
• GE memiliki pusat pengembangan manajemen yang
terkenal di Croton. JW secara pribadi memberi kuliah dan
• Itu karena Toyota fokus pada jangka
memotivasi para eksekutif untuk yang terbaik. panjang, adalah perusahaan yang sangat
• Terkenal dengan Six Sigma, sabuk hitam dan sabuk hitam berorientasi pada tim dan untungnya
master.
• Sabuk hitam memimpin proyek (uang besar) berfokus
secara perlahan dan mantap
mendorong perubahan secara agresif pada proyek-proyek meningkatkan penjualan dari tahun ke
tertentu yang memberikan pengurangan biaya dokumen.
tahun tanpa krisis.
Membandingkan Six Sigma Black Belt vs
Toyota Production System (TPS)
PERTAMA:
• Tidak ada sabuk hitam di TPS. TPS dimiliki oleh departemen produksi.
• Mereka mendorong peningkatan dengan dukungan dari kontrol
produksi, kualitas, sumber daya manusia, pemeliharaan, dll.
• Ada organisasi kecil yang dikenal di Jepang sebagai Divisi Konsultasi
Manajemen organisasi. Seringkali tersembunyi di latar belakang dan
memiliki peran sebagai guru dan pelatih daripada manajer yang
mendorong proyek perbaikan.
• Mereka akan mendapatkan kelompok bersama dalam produksi dan
memimpin mereka melalui kegiatan untuk menaikkan level TPS.
• Mereka menghabiskan setidaknya banyak waktu untuk mengajarkan
TPS kepada pemasok seperti yang mereka lakukan di dalam
perusahaan.
KEDUA:
• TPS adalah filosofi total perusahaan tentang cara menjalankan operasi.
• Ini adalah tentang "tepat waktu" dan membangun kualitas dan "kaizen"
sehari-hari, Ini bukan program yang melibatkan staf untuk membuat
perbaikan khusus untuk proses tertentu.
• Ini fokus pada membangun sistem yang efektif, tidak mengambil biaya di
sana-sini. Ini adalah penguatan bertahap jangka panjang perusahaan.
• Di sisi lain, ada terobosan reguler dalam pengendalian produksi dan
rekayasa produksi yang membuat peningkatan fungsi bertahap dalam
proses di Toyota. Dan secara berkala manajer produksi diharapkan
melakukan langkah pengurangan biaya fungsional.
• TPS lebih merupakan budaya perbaikan daripada sabuk-sabuk khusus yang
diberi penghargaan dan hukuman berdasarkan keberhasilan suatu proyek.
Bagi NBI-Group, Pertanyaan Penting?
Untuk tumbuh dan berkembang, mampu hadir secara global, pertanyaan
nya adalah:
• Apa model yang terbaik untuk NBI?”. Apakah para pemimpin individualistis
dan berpotensi tinggi yang memaksa perubahan di seluruh model
perusahaan (seperti GE)?
• Atau model Toyota yang lebih bertahap dari para pemimpin yang
membangun budaya perbaikan terus-menerus untuk jangka panjang?
• Bisakah kita memiliki keduanya? (Saya rasa tidak?-JK Liker).
• Budaya individualistis para pemimpin yang memaksa pertempuran tidak
akan pernah mengarah pada pengembangan organisasi pembelajar dengan
proses stabil yang terus ditingkatkan.
• Bahwa ada dua 'paradigma' berbeda dalam mengelola perusahaan.
REKOMENDASI
• Rekomendasi saya untuk NBI-Group adalah mempertimbangkan
secara serius cara Toyota sebagai model.
• Banyak perusahaan di seluruh dunia yang telah melalui fase six-
sigma dengan banyak sabuk hitam telah menyadari bahwa mereka
belum membangun keunggulan operasional ke dalam pabrik.
• Mereka memiliki banyak proyek peningkatan yang bekerja untuk
mengambil biaya dari proses yang pada dasarnya tidak stabil.
• Bahkan GE sekarang memiliki "program lean" yang agresif untuk
mencoba belajar dari Toyota dan menciptakan arus nilai "lean" yang
nyata.
• Tapi TPS bukan program. TPS adalah filosofi perusahaan.
 Mulai dengan Filosofi
• Setiap perusahaan perlu mengembangkan filosofinya masing-masing dan
tentunya NBI memiliki keunikan tersendiri seperti halnya perusahaan lain
di Indonesia.

• Toyota menyediakan model organisasi ramping yang sangat baik dan

prinsip-prinsip dasarnya dapat menjadi sangat kuat bagi Perusahaan
Indonesia

• Yang penting adalah meluangkan waktu untuk memutuskan ingin menjadi

apa di masa depan…….dalam jangka panjang.
KONSEPSI PENGEMBANGAN
KONTEK PRINSIP 5 DISIPLIN [Peter Senge]
• LEARNING • SYSTEM THINKING
ORGANISATION • MENTAL MODEL
• PERSONAL MASTERY
• SHARE VISION
ASPEK • TEAM LEARNING
• KULTUR
• PEOPLE
• SISTEM
• PADAMKAN DULU API
• BANGUN LINGKUNGAN KOLABORATIF
FOKUS PROBLEM
SOLVING
SASARAN & • CONTINUES IMPROVEMENT QUALITY
TUJUAN SYSTEM EXCELLENCE
THINKING • PEMODELAN SISTEM & CUSTOMER
SATISFACTION
• DST……
• PERENCANAAN
IMPROVEMENT
 BERFIKIR SISTEM
& PEMECAHAN MASALAH
 MELIHAT BISNIS
DENGAN KACAMATA SYSTEM THINKING
ELEMEN SISTEM BISNIS

Proses Kerja –Bagaimana

Peran & Tanggung Pengetahuan, pekerjaan dilakukan, baik
Jawab (Siapa Keterampilan dan secara individu maupun
melakukan apa) Kemampuan kolaboratif
(Kapabilitas)

Teknologi, peralatan, Ekspektasi & Metrik

informasi, dll (yang Apa yang diharapkan dan apa
mendukung upaya kerja) hasil nya (idealnya dapat diukur)

Jika ada "elemen" yang lemah atau hilang, sistem tidak akan
berfungsi secara efektif
 “Melihat” Sistem
Di tempat kerja ada "3
tingkatan AKTIFITAS" yang
terjadi sepanjang waktu:
• Aktifitas khusus yang sedang
dilakukan
• Proses bisnis yang lebih besar
yang merupakan bagian dari
aktifitas
• Keluaran keseluruhan dari proses
(baik yang diharapkan maupun
yang sebenarnya)
Dan bersamaan dengan aktivitas
itu kita memiliki "5 Elemen
Sistem Bisnis" kita:
• Peran dan Tanggung Jawab (R&R)
• Pengetahuan keterampilan dan
kemampuan (KSA)
• Proses Kerja
• Enablers (alat, teknologi peralatan,
info)
• Ekspektasi dan metrik
BERFIKIR SISTEM
• Berfikir sistem membuat mata pikiran kita "melihat" tempat kerja
dalam hal ketiga level tersebut dan kelima elemen tersebut sepanjang
waktu.
• Kami melihat tempat kerja sebagai sebuah sistem. Tidak sulit untuk
dilakukan jika kita berusaha untuk melakukannya.
• Dan dengan itu kita membawa asumsi. Artinya, jika salah satu dari 5
elemen tersebut lemah, apalagi kombinasinya, maka proses dan
outputnya hampir pasti akan di bawah standar.
Melihat Masalah Secara Sistematis
• Jadi ketika masalah terjadi, kami segera "melihat" masalah
dalam konteks sistem. (Sangat mudah untuk melihat
bagaimana perspektif itu segera mengalahkan dua
kecenderungan berpikir lemah.)

• Dan apakah Anda sekarang mendapatkan mengapa Deming

mengatakan bahwa masalah adalah 93% karena sistemnya
dan 7% karena orangnya!!!
SYSTEM THINKING & PROBLEM SOLVING
Nilai hasilnya
Apa yang terjadi?
P
E
M Ceritakan EVENTS
B kisahnya Apa yang telah terjadi?
P E
E L
A Gambarlah grafiknya
N
J PATTERN
G
A
U R Draft pertanyaan fokus
N A Mengapa ini
G N terjadi?
K
Identifikasi Strukturnya
I
T STRUCTURE
Terapkan kuesioner yang lebih dalam

Rencanakan intervensi Bagaimana kita dapat

meningkatkan kinerja
sistem?
Loop diagram
TERLALU BANYAK
PEMADAMAN API

Menaikan Reduksi waktu: tidak cukup

kebutuhan untuk waktu untuk memperbaiki
melawan api akar penyebab masalah

Peningkatan Isu perbaikan

jumlah cepat jangka
Menciptakan
masalah pendek
timbunan akar
penyebab
masalah
Tidak cukup waktu, karena itu
membuat lebih banyak
kesalahan
Apa Nilai dari Berpikir Sistem?
• Pemikiran sistem memungkinkan kita untuk:

• Mengajukan pertanyaan yang tepat

• Mengenali “kelemahan sistematis”, dan
• Identifikasi "solusi sistematis" yang sering menghasilkan hasil positif yang
berkelanjutan

• Persis hal-hal yang dilakukan oleh pebisnis yang efektif!

KELEMAHAN Pemikiran Tradisional
Ada dua kelemahan natural dalam pemikiran tradisional kita, ketika kita
melihat suatu masalah.

• Pertama: kita sering berpikir bahwa • Kelemahan umum lainnya

apa yang kita ketahui adalah apa adalah kita melihat masalah
yang perlu diketahui.
"terisolasi" - kita mungkin
• Kita secara keliru tidak menghargai
fakta bahwa siapa pun di antara kita mengatakan dalam lingkaran
hanya dapat melihat PERSENTASE kecil sebab dan akibat yang
(%), seringkali % kecil, dari apa yang "segera terlihat".
perlu diketahui dan dipahami
tentang suatu situasi atau masalah.
• KEDUA: "kelemahan berpikir"
itu mengarah pada reaktivitas
sebagai cara beroperasi.

• Ini menyebabkan kita menarik

kesimpulan dan menerapkan
solusi yang yang sama sekali
tidak efektif sehingga
keberhasilannya terbatas atau
berhasil sebagian.