STRUKTUR DAN PROSES ORGANISASI

1
 Agenda
I: Risiko Stratejik dan Struktur Organisasi

II: Disain Organisasi

III: Strukturisasi dengan Departemenisasi

IV: Sentralisasi dan Desentralisasi

V: Manajemen Rantai Pasokan

VI: Teori Antrian

 Bagian 1

Risiko Stratejik dan Struktur Organisasi

Pengembangan Organisasi Vanity Fair Corp.
• 17 brand merek terkenal
• Beroperasi lebih dari seabad
• Produknya telah mendunia
• Setiap merek dikelola secara independen oleh 17 divisi, dengan
sistem operasi komputer berbeda-beda
• Terjebak inefisiensi dan terdorong bangkrut
Mackey Mc Donald
1. Menyatukan 17 divisi merek yang berbeda menjadi 5 divisi
2. Melakukan relokasi kantor lebih dekat dengan lokasi pabrik VF
3. Melakukan perombakan kerja menjadi system kerja yang satu
(unified system)
4. Melakukan pemangkasan biaya operasi

menurunkan persediaan out-of-date 11% dan meningkatkan penjualan 15%

Pertimbangan untuk melakukan Perubahan
Struktur Organisasi

Pertimbangannya melalui pertanyaan berikut:

a) Kapan organisasi harus melakukan perubahan

struktur organisasi dan prosesnya.
b) Struktur organisasi dan proses yang bagaimana yang
paling efektif.
 Definisi Organisasi

Organisasi adalah suatu sistem yang terbuka (open system) dimana

komponen yang terkait dalam organisasi tersebut baik dari segi sumber
daya manusianya, material dan teknologinya sangat dipengaruhi oleh
faktor lingkungan eksternal, pengaruh internal dan stratejik eksternal
memunculkan isu-isu stratejik yang mendorong organisasi untuk
melakukan perubahan baik struktur organisasi, prosedur kerja, dan
kompetensi pegawai
Cumming dan Worley, 2005
 Pengembangan Organisasi

Munculnya isu-isu berikut:

❑ Lingkungan yang relevan,

❑ Usaha organisasi memenangkan kompetisi,
❑ Adanya kebutuhan produk-jasa-fungsi baru,
❑ Terkait nilai-nilai yang relevan,

Akan mempengaruhi strategi intervensi organisasi yang akan

mendorong organisasi melakukan perubahan organisasinya.
 STRATEGIC
INTERVENTION
➢ Competitive
➢ Collaborative

STRATEGIC ISSUES
➢ How to relate to environment
➢ How to gain competitive advantage
➢ What functions, products, services, markets
➢ What values will guide organizational functioning

TECHNO TECHNO HUMAN RESOURCES HUMAN

STRUCTURAL STRUCTURE ISSUES RESOURCES
INTERVENTION ISSUES • How to attract MANAGEMENT
• Restructuring • How to divide labor competent people INTERVENTION
organizations • How to coordinate • How to set goals and • Performance
• Work design departments reward people management
• Employee • How to produce • How to plan and • Developing and
involvement product or services develop people careers assisting members
• How to design work
HUMAN PROCESS ISSUES HUMAN PROCESS INTERVENTION
➢ How to communicate--how to solve problem ➢ Individual, interpersonal, group process approach
➢ How to make decision--how interact--how to lead ➢ Organization process approach
 Bagian 2

Disain Organisasi
6 Elemen Disain/Struktur Organisasi
1. Spesialisasi kerja
2. Pembagian departemen
3. Rantai komando
4. Rentang kendali
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
6. Formalisasi
 Jenis Disain/Struktur Organisasi
❑ Organisasi Tradisional
Struktur sederhana, fungsional (departemenisasi berdasarkan fungsi),
koordinasi & kontrol dari manajemen puncak organisasi (sentralisasi).
❑ Organisasi Kontemporer
Tim terstruktur (terdiri dari beberapa grup kerja), diberikan wewenang kepada
karyawan untuk memanajemeni diri-sendiri, memiliki struktur matriks dimana
para spesialis ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh
pemimpin proyek.
❑ Organisasi Pembelajaran
 Kesatuan Tujuan
Viljoen J.&Dann S. (2003)

• Analysis external environment

STRATEGIC • Analysis Stakeholder Needs & Expectation
Analysis

• Formulate strategic objective

STRATEGIC • Identify Performance Measurement
Choice & Direction

• Develop appropriate organization structure

STRATEGIC • Develop appropriate system
Implementation • Acquire untilise skills & resource
• Manage culture

STRATEGIC • Measure strategic performance

Evaluation & Control • Take corrective action
 Struktur Organisasi
❑ Susunan individu dan kelompok formal dalam organisasi yang
sesuai alokasi wewenang, tugas dan tanggungjawab,
❑ Digambarkan dalam struktur organisasi (organizational chart)
yaitu diagram yang menggambarkan hubungan antar
departemen dalam organisasi.

Jadi struktur organisasi menjelaskan pembagian tugas dan jabatan

secara formal, mengelompokkannya dan mengkoordinasikan.
(Stephen Robin)
Authority & Responsibility

14
 6 elemen kunci struktur organisasi
Stephen P. Robbins, 2001
6 pertanyaan kunci 6 elemen kunci organisasi
1. Bagaimana pembagian tugas pada setiap tingkat Spesialisasi kerja (work specialization)
organisasi? →
2. Apa dasar pengelompokkan kerja? → Departemenisasi (departmentalization)
3. Kepada siapa individu dan kelompok melaporkan hasil Rantai komando (chain of command)
→
4. Berapa banyak personil yang dapat dikelola langsung
secara efisien dan efektif? → Rentang kendali (span of control)

5. Dimana dilakukan pengambilan keputusan? → Sentralisasi dan desentralisasi

(centralization and decentralization)
6. Bagaimana aturan dan regulasi bagi personil dan
manajemen dijalankan secara langsung? → Formalisasi (formalization)
 Struktur Organisasi Sederhana
Disebut juga struktur organisasi TRADISIONAL
dengan menggunakan struktur SENTRALISASI
Pemilik/Manajer

Personil Personil Personil Personil

Pembelian Pembelian Kasir-Pembayaran
Penjualan Penjualan
 Struktur Organisasi Matriks
Matriks bersifat sementara hingga proyek
selesai; Fleksibel sesuai kebutuhan organisasi
atas pelaksanaan program. Pemilik/Manajer

Departemen Departemen Departemen

Pembelian Penjualan Keuangan

Proyek Pendukung Pendukung Pendukung

Alpha Proyek Proyek Proyek

Garis Kewenangan Proyek Garis Kewenangan Fungsional

 Plus-Minus struktur organisasi matriks
Kelebihan Kekurangan
▪ Fleksibel sesuai kebutuhan ▪ Muncul dualisme kepemimpinan
▪ Sesuai untuk beban kerja yang ▪ Potensi biaya tinggi karna duplikasi biaya
fluktuatif fungsional rutin dan proyek

▪ Cepat merespon perubahan ▪ Struktur menjadi rumit

lingkungan

▪ Banyak jalur komunikasi ▪ Potensi perbenturan kepentingan antara

struktur fungsional dan proyek
 Rantai Perintah (Chain of Comand)
➢ adalah garis kewenangan yang tidak terputus dari manajemen atas
organisasi kepada manajemen dibawah, yang memperjelas siapa
melaporkan kepada siapa
➢ “Kewenangan” (authority) yang merupakan hak yang melekat pada sebuah
jabatan manajer untuk memberikan perintah untuk dipatuhi, mengambil
keputusan, melakukan koordinasi, memperoleh posisi pada rantai perintah
dengan tingkat kewenangan sesuai tanggungjawabnya
➢ “Kesatuan Perintah” (unity of command), yang merupakan prinsip untuk
menjaga Rantai Perintah tidak terputus, dengan “Kesatuan Perintah” maka
memperjelas kepada siapa setiap staff bertanggungjawab.
 Rentang Kendali

Rentang Kendali Sempit Rentang Kendali Lebar

 Ilustrasi Rentang kendali
Lebar dan Sempit
Organisasi A Organisasi B
Level Organisasi

1 1 1
2 8
4
3
16 512
4 251 4.096
4.080 Span of Control 8
Manager 8
Span of Control 4
Operasional 4.096
Manager 64
Operasional 4.016
 Plus-Minus jenis Rentang Kendali
Rentang Kendali Sempit
▪ Lebih mahal biayanya
▪ Manajer dapat mempertahankan
pengawasan
▪ Komunikasi vertical dalam organisasi
menjadi kompleks, karna lebih banyak
supervisor yang berkomunikasi dengan
manajer, hingga pengambilan keputusan
lambat.
▪ Terlalu ketatnya pengawasan manajer atas
staf akan menghambat kreativitas, dan
mengurangi otonomi staff
Rentang Kendali Lebar
▪ Lebih ekonomis biayanya
▪ Semakin lebar maka pengawasan
semakin kurang
▪ Dukungan pada staf rendah
▪ Kurangnya pengawasan dan
dukungan pada staff akan
menurunkan produktivitas staff.
 Bagian 3

Strukturisasi dengan Departemenisasi

 Spesialisasi

➢ “Sistem Roda Berjalan” Henry Ford

➢ Keahlian pekerja meningkat karena secara terus menerus
melakukan pekerjaan yang sama (a specific, repetitive task)
➢ Sistem roda berjalan menginspirasi perlunya spesialisasi kerja
(work specialization) dan departemenisasi
(departmentalization) dalam organisasi.
 Spesialisasi/Pembagian Kerja
(work specialization)
➢ Proses peningkatan produktifitas yang tiada hentinya
➢ Mempertimbangkan tingkat kesulitan kerja dan keahlian
maupun ketrampilan pegawai (kapasitas pegawai)
➢ Insentif harus seimbang dengan tingkat produktivitas
pegawai
 Departemenisasi
(Departmentalization)

Setelah dilakukan spesialisasi kerja,

selanjutnya dibutuhkan pengelompokan spesialisasi-
spesialisasi kerja menjadi kelompok-kelompok tugas yang
dapat dikoordinasikan.

Pengelompokan ini disebut departementalisasi.

 Beberapa Cara Departemenisasi
❑ Berdasarkan fungsi
Akuntansi, manufaktur, SDM, Procurement.
Pendekatan ini dapat digunakan di berbagai jenis organisasi dengan
tetap mengedepankan pencapaian tujuan organisasi.
❑ Berdasarkan jenis produk yang dihasilkan
Pendekatan ini akan meningkatkan aktivitas yang relevan pada setiap
jenis produk. Untuk produk jasa, departemensiasi bisa menyatukan
jenis-jenis jasa yang sejenis missal Departemen Jasa Keuangan terdiri
dari jasa akuntansi, perpajakan, dan audit.
 Beberapa Cara Departemenisasi
❑ Berdasarkan wilayah geografi,
Pendekatan ini dilakukan bila jumlah pelanggannya tersebar luas.
❑ Berdasarkan proses,
Contoh (Validation by motor vehicles division, licensing division,
treasury division)
❑ Berdasarkan Pelanggan (customer)
Misal Microsoft membagi divisinya menjadi: large corporation,
software developers, small businesses
 Bagian 4

Sentralisasi dan Desentralisasi

 Sentralisasi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil
manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi.
❑ Kelemahan
Seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang
yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk
memutuskan menjadi lama.
❑ Kelebihan
Pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang
timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan
 Desentralisasi
adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan
kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level
bawah dalam suatu struktur organisasi.
❑ Kelebihan
Sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat
diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan
pusat.
❑ Kekurangan
Euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya
mementingkan kepentingan golongan dan kelompok.
 Tingkat Desentralisasi
❑ Dekonsentralisasi,
Bentuk desentralisasi yang kurang ekstensif, hanya sekedar pergeseran
beban kerja dari kantor pusat departemen ke pejabat staff tanpa
wewenang untuk memutuskan bagaimana fungsi-fungsi yang dibebankan
kepadanya harus dilaksanakan.
❑ Delegasi,
Delegasi pembuatan keputusan dan kewenangan manajemen untuk
melaksanakan fungsi-fungsi publik tertentu.
❑ Devolusi,
Merupakan desentralisasi politik
 Karakteristik Devolusi
▪ Diberikan otonomi penuh dan kebebasan tertentu pada pemerintah
daerah serta kontrol yang relatif kecil
▪ Pemerintah daerah harus memiliki wilayah dan kewenangan hukum
yang jelas dan berhak untuk menjalankan kewenangan dalam
menjalankan fungsi-fungsi publik dan politik atau pemerintahan
▪ Pemerintah daerah harus diberi corporate status dan kekuasaan
yang cukup untuk menggali sumber-sumber yang diperlukan untuk
menjalankan semua fungsinya
 Karakteristik Devolusi
▪ Mengembangkan pemerintah daerah sebagai institusi, dalam arti
dipersiapkan oleh masyarakat di daerah sebagai organisasi:
• yang menyediakan pelayanan yang memuaskan bagi mereka,
• dimana mereka berhak untuk mempengaruhi keputusannya.

▪ Adanya hubungan timbal-balik yang saling menguntungkan serta

koordinasi yang efektif antara pusat dan daerah.
 Manfaat Desentralisasi
❑ Merupakan sarana untuk memangkas sejumlah ‘red tape’ dan
prosedur yang terlalu kaku yang biasanya merupakan ciri
perencanaan dan manajerial di negara sedang berkembang.
❑ Memungkinkan penetrasi politik dan administrasi atas kebijakan
pemerintah nasional/pusat hingga ke daerah-daerah pelosok/
terpencil.
❑ Memungkinkan terwakilinya berbagai kelompok politik, keagamaan,
kesukuan/etnis dalam proses pembuatan keputusan pembangunan,
sehingga memberikan peluang terciptanya keadilan dari alokasi
sumber-sumber dan investasi pemerintah.
 Bagian 5

Manajemen Rantai Pasokan

 Manajemen Rantai Pasokan
(Supply Chain Management)
➢ Kolaborasi dengan partner, seperti supplier, distributor, dan customer,
baik itu customer bisnis maupun individu, dalam mengidentifikasi
kebutuhan, ketersediaan bahan, proses menghasilkan produk dan
penyampaian produk kepada konsumen, hingga feedback atas
produk.
➢ Mekanisme yang menghubungkan semua pihak yang bersangkutan
dan proses berubahnya bahan baku menjadi sebuah produk.
➢ Menyediakan produk yang murah, berkualitas, dan cepat
 Alasan Menerapkan SCM
❑ Alasan geografis
Diperlukan metode kerja yang mengintegrasikan seluruh
elemen jaringan yang menghubungkan pemasok-ekspedisi-
pengguna akhir.
❑ Perubahan paradigm persaingan
Dahulu persaingan terjadi langsung antar perusahaan; saat ini
persaingan terjadi antar jaringan pasokan
❑ Berkembangannya teknologi informasi
Dengan adanya internet maka pembelian dapat dilakukan dari
mana saja, hingga memudahkan transaksi jual beli
 Komponen SCM
Upstream Supply Chain Management
proses dimana perusahaan mendapatkan supplier dari pihak luar untuk
mendapatkan bahan baku.

Internal Supply Chain Management

proses dimana terjadinya perubahan dari bahan baku menjadi sebuah
produk jadi.

Downstream Supply Chain

proses dimana pendistribusian barang oleh perusahaan ke customer

1. Customer
memperoleh feedback dan
order.
(jumlah, kualitas, waktu, harga
produk yang dibutuhkan
customer).
6. Transportation
pengiriman barang jadi
sesuai jadwal yang
diinginkan oleh
customer
Proses SCM
2. Planning 3. Purchasing
pemasukan bahan mentah
perencanaan produksi.
dan bahan pendukung
(jumlah, kualitas, (jumlah, kualitas, waktu
waktu, harga, supplier, diterima).
bahan baku).
5. Production 4. Inventory
melakukan proses produksi Bahan diterima, diperiksa
menghasilkan barang jadi
sesuai kebutuhan customer, kualitas dan jumlahnya
dimasukan ke gudang untuk kemudian disimpan untuk
dikirim ke customer kebutuhan produksi
Kriteria sukses Mengembangkan SCM

• Selaras dengan strategi bisnis

• Selaras dengan kebutuhan konsumen
• Sesuai dengan power position
• Kemampuan beradaptasi
 Lima Jalan
Mengimplementasikan SCM
1. View SCM as a strategic asset -- sebagai alat bersaing stratejik
2. Effective end-to-end process architecture -- terintegrasi mulai dari
pemasok awal hingga akhir
3. Power organization – tanggung jawab & perannya jelas, dan diisi oleh
personil yang kompeten
4. Right collaborative model -- pola kerjasama jangka panjang dan seimbang
5. Metrics to manage performance – terdapat pemantauan dan pengukuran
kinerja SCM
 Bagian 6
Teori Antrian
 Analisis Antrian
➢ Analisis antrian memberikan informasi probabilitas yang dinamakan
operation characteristics, yang dapat membantu pengambil
keputusan dalam merancang fasilitas pelayanan antrian untuk
mengatasi permintaan pelayanan yang fluktuatif dan menjaga
keseimbangan antara biaya pelayanan dan biaya menunggu.
➢ Proses antrian dimulai dengan input (orang/dokumen/barang) yang
datang dan mengantri untuk diproses (pelayanan atau pengolahan)
hingga menjadi output (orang/barang/dokumen yang telah dilayani
atau diolah).
 Unsur Teori Antrian

Sumber Proses Proses Selesai

Kedatangan menunggu Pelayanan dilayani

Input Saluran Antrian Tahap Output

Pelayanan
 Satu Saluran Satu Tahap

Tahap
Input Saluran Antrian Pelayanan Output
 Menghitung Biaya Antrian
Dalam sistem antrian terdapat dua jenis biaya, yaitu:
1. Biaya menunggu
waktu yang hilang karena menunggu;
2. Biaya fasilitas pelayanan
Pengadaan/penambahan fasilitas dan upah tenaga kerja
 Perilaku Biaya antrian
Biaya

Biaya Menunggu

Tingkat Pelayanan
 Menghitung Biaya Antrian
Satu saluran satu tahap
Dengan asumsi-asumsi berikut:
1) Satu pelayanan dan satu tahap.
2) Jumlah kedatangan per-unit-waktu (sesuai Distribusi Poisson):
λ = rata-rata kecepatan kedatangan
3) Jumlah yang dilayani per-unit-waktu, dengan notasi
μ = rata-rata kecepatan pelayanan
4) Disiplin antrian adalah first come first served (yang pertama datang-
pertama dilayani)
 Menghitung Biaya Antrian
Satu saluran satu tahap
Asumsi (lanjutan):

5) Dimungkinkan panjang barisan/antrian tak terhingga.

6) Populasi yang dilayani tidak terbatas.
7) Rata-rata kedatangan lebih kecil dari rata-rata waktu pelayanan.
 Parameter Pengukuran

λ = rata-rata kecepatan kedatangan (jumlah kedatangan persatuan waktu)

1/λ = rata-rata waktu antar kedatangan
μ = rata-rata kecepatan pelayanan (jumlah satuan yang dilayani persatuan waktu)
1/μ = rata-rata waktu yang dibutuhkan pelayan

Ws = waktu rata-rata di dalam sistem

Ws = 1
μ- λ
 Parameter Pengukuran
Pw = probabilitas fasilitas layanan sibuk atau faktor utilisasi fasilitas
=λ/μ
Ls = jumlah rata-rata di dalam sistem (yang antri dan yang sedang dilayani)
Ls = λ
μ- λ
Wq = waktu rata-rata di dalam antrian
Wq = λ
µ (μ- λ)
 Parameter Pengukuran

Lq = jumlah rata-rata dalam antrian

Lq = λ2
µ (μ- λ)
 Ilustrasi Perhitungan
Perusahaan pengangkutan pasir mengoperasikan 1 alat pengeruk untuk
mengeruk pasir di sungai dan meletakkannya di atas truk untuk diantar ke
pembeli. Biaya sewa truk $ 10 perjam dan biaya sewa alat pengeruk $ 20
perjam.
Alat pengeruk dioperasikan oleh 1 orang yang mampu mengisi 4 bak truk
dalam 1 jam; dalam satu jam rata-rata 3 truk datang; 1 hari = 8 jam kerja.
Pemilik usaha mencoba menganalisis untuk menambah alat pengeruk dengan
asumsi jika perusahaan menggunakan:
• 2 alat pengeruk maka rata-rata pelayanan menjadi 8 truk perjam
• 3 alat pengeruk maka rata-rata pelayanan menjadi 11 truk perjam
 Alternatif jumlah alat pengeruk

1 2 3
λ = rata-rata kecepatan kedatangan (jumlah 3 3 3
kedatangan persatuan waktu)
μ = rata-rata kecepatan pelayanan (jumlah satuan 4 8 11
yang dilayani persatuan waktu bila pelayan sibuk).
Biaya sewa truk per jam $10 $10 $10
Biaya sewa Alat pengeruk per jam $20 $20 $20
Jam kerja pe hari 8 jam 8 jam 8 jam
jumlah rata-rata dalam antrian 2.25 0.225 0.102
Lq = λ2
µ (μ- λ)
Ls = jumlah rata-rata di dalam sistem (yang antri dan 3 0.6 0.375
yang sedang dilayani)
Ls = λ
μ- λ
Wq = waktu rata-rata di dalam antrian 0.75 0.075 0.034
Wq = λ
µ (μ- λ)
Ws = waktu rata-rata di dalam sistem 1 0.2 0.125
Ws = 1
μ- λ
Pw = probabilitas fasilitas layanan sibuk atau faktor 0.75 0.375 0.273
utilisasi fasilitas
=λ/μ
Biaya sewa truk = Ls x jam kerja x tarif sewa 240 48 30
Biaya sewa alat pengeruk 160 320 480
= Jam Kerja x jumlah alat x tarif sewa
Total Biaya 400 368 510
Terima kasih …