STRATEGI PENGELOLAAN

KINERJA INDIVIDU
&
SISTEM INFORMASI SDM

Dr. Nilam Widyarini, MSi., Psikolog

Afmi Fuad, S,Psi., M.Si.
MANAGING INDIVIDUAL PERFORMANCE:
A STRATEGIC PERSPECTIVE
SUSAN E. JACKSON AND RANDALL S. SCHULER
 

PSYCHOLOGICAL MANAGEMENT OF INDIVIDUAL PERFORMANCE.

EDITED BY SABINE SONNENTAG.
§C 2002 JOHN WILEY & SONS, LTD.
PERLU SISTEM MANAJEMEN SDM: Mengapa
dan bagaimana?
◦ Suatu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif ketika
semua atau sebagian pasar memilih produk dan atau
layanan perusahaan.
◦ SDM perusahaan — karyawan — harus menjadi sumber nilai tambah !
◦ Beberapa perusahaan menggunakan sistem manajemen SDM (HR management
system) untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
◦ Karyawan dapat menambah nilai dalam berbagai cara: melalui interaksi dengan
pelanggan, menarik bakat lain ke perusahaan, cepat beradaptasi dengan kondisi
yang berubah, dsb.
PERLU SISTEM MANAJEMEN SDM: Mengapa
dan bagaimana? (lanjutan)
◦ Tujuan dari "manajemen SDM yang strategis": merancang dan
menerapkan pendekatan untuk mengelola karyawan yang memastikan
mereka adalah sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
◦ Tujuan penting lainnya dari sistem manajemen SDM adalah mengelola
aliran karyawan ke dan melalui organisasi: Perekrutan, perencanaan
karier, pemutusan hubungan kerja, dan perencanaan pensiun adalah
contoh praktik yang sangat relevan untuk mengelola arus karyawan.
 PERLU SISTEM MANAJEMEN SDM:
Mengapa dan bagaimana? (lanjutan)

Sistem manajemen SDM yang strategis mencerminkan :

◦ perhatian kepada berbagai pemangku kepentingan,
◦ mengaitkan dengan strategi bisnis organisasi,
◦ mewakili serangkaian praktik SDM yang terintegrasi dan koheren,
◦ terus dipantau, dievaluasi, dan direvisi.
MANAJEMEN SDM MENGARAHKAN PERHATIAN KEPADA
PEMANGKU KEPENTINGAN
(stakeholders)

PELANGGAN

KARYAWAN

PEMILIK DAN PEMEGANG SAHAM

KOMUNITAS DAN MASYARAKAT

MENGHUBUNGKAN PRAKTIK MANAJEMEN
KINERJA DENGAN STRATEGI BISNIS
◦ Strategi tingkat perusahaan menggambarkan bagaimana perusahaan akan
memilih dan mengelola portofolio bisnis untuk memastikan bahwa
keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagiannya (Porter, 1987).
◦ Masalah utama yang dibahas biasanya adalah seberapa banyak diversifikasi
(rendah, tinggi) dan jenis diversifikasi apa (terkait, tidak terkait) yang harus
dikejar.
◦ Strategi tingkat perusahaan ini seringkali memiliki implikasi tentang
bagaimana fungsi sumber daya manusia disusun. Hal yang perlu diperhatikan:
(1) TIPE-TIPE STRATEGI DASAR; (2) IMPLEMENTASI STRATEGI
TIPE-TIPE STRATEGI DASAR
INOVASI KUALITAS BIAYA
• Inovasi: pembedaan • Standar kualitas terus • Menerapkan strategi
produk dan layanan, meningkat biaya rendah :
dengan memiliki sesuatu • Jadi perlu perbaikan
yang baru yang tidak
menghasilkan volume
dapat ditawarkan pesaing terus-menerus dengan penjualan yang tinggi
• Dengan keunikan dan sepenuh hati. TOTAL untuk menutupi
ketersediaannya yang QUALITY margin harga jual yg
terbatas perusahaan dapat MANAGEMENT; rendah.
menetapkan harga tergantung pada semua • Perlu mencari basis
premium, dan sejumlah bagian organisasi yang pelanggan seluas
besar pelanggan akan bekerja sama
bersedia membayarnya.
mungkin.
berdasarkan umpan
balik dari pelanggan. • Sistem produksi yang
efisien.
IMPLEMENTASI STRATEGI
◦ Agar berhasil, strategi bersaing organisasi harus dilaksanakan
secara efektif.
◦ Implementasi strategi yang efektif adalah proses yang kompleks,
dinamis dan tidak pernah berakhir yang menyentuh semua aspek
kehidupan organisasi.
 ILUSTRASI IMPLEMENTASI
MANAJEMEN KINERJA dengan
STRATEGI INOVASI

MENEGAKKA
STRUKTUR PRIORITAS
N NORMA
ORGANISASI TUJUAN
PERILAKU
 Ilustrasi Implementasi Manajemen Kinerja:
STRUKTUR ORGANISASI
◦ Praktik manajemen kinerja yang efektif meningkatkan kemungkinan informasi
terkumpul.
◦ Struktur fungsional, yang umum dalam organisasi birokrasi, cenderung
mencegah aliran informasi melintasi batas.
◦ Struktur orgnss disusun untuk mendukung perkembangan tim yang dapat
dibentuk dan dibubarkan sesuai kebutuhan.
◦ Organisasi inovatif menyatukan karyawan dengan keahlian yang berbeda
untuk membentuk tim multidisiplin.
◦ Anggota tim memiliki otonomi yang cukup besar untuk membuat keputusan
kunci, dan dapat mengambil tindakan tanpa menunggu permintaan birokrasi.
 Ilustrasi Implementasi Manajemen Kinerja:
PRIORITAS TUJUAN
◦ Perusahaan yang manajernya menetapkan tujuan tertentu dan kemudian
bertindak agresif dengan perhitungan untuk mencapai target kinerja biasanya
mengungguli perusahaan lain (Brews & Hunt, 1999).
◦ Pepatah lama, "Anda tidak dapat mengatur apa yang tidak dapat Anda ukur".
◦ KESUKSESAN didefinisikan sebagai “melayani kepentingan pemangku
kepentingan secara efektif”, maka kebutuhan pemangku kepentingan yang
menjadi tujuan fundamental perusahaan.
◦ Tujuan, pada gilirannya, mendorong pendekatan untuk mengelola kinerja
karyawan
 Ilustrasi Implementasi Manajemen Kinerja:
MENEGAKKAN NORMA PERILAKU
◦ Menurut perspektif perilaku, praktik manajemen SDM adalah sarana utama
organisasi untuk memberi energi dan mengarahkan perilaku karyawan.
Perspektif ini mengakui bahwa banyak kekuatan eksternal, yang berada di luar
kendali karyawan individu, memiliki konsekuensi yang signifikan untuk
kesuksesan dan kelangsungan hidup perusahaan.
◦ Secara khusus, praktek manajemen kinerja mengkomunikasikan harapan kepada
anggota organisasi tentang bagaimana harusnya berperilaku;
◦ Manajemen mewujudkan aspirasi anggota organisasi, dan memfasilitasi
pencapaian aspirasi tersebut melalui penghargaan (reward) dan hukuman
(punishment) secara formal dan informal.
MERANCANG SISTEM MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA YANG TERINTEGRASI DAN KOHEREN

◦ Pengembangan sistem SDM yang terintegrasi dan koheren lebih

mungkin terjadi ketika organisasi memulai dengan menyatakan ini
sebagai tujuan.
◦ Juga harus mempunyai metode untuk mencapainya.
◦ Pengembangan sistem SDM terintegrasi membutuhkan pemahaman
tentang tugas utama SDM yang harus dicapai, dan penggunaan
praktik SDM dengan cara kreatif untuk mencapai tugas ini.
FIGURE 18.1 Framework for Managing Human Resources for Learning and Innovation (adapted from Jackson &
Schuler, 2000b)
TUGAS UTAMA MANAJEMEN SDM
Mengelola perilaku

Mengelola motivasi

Mengelola kompetensi

Mengelola peluang
Mengelola perilaku
◦ Untuk mengelola kinerja karyawan secara efektif mendukung inovasi, penting
untuk terlebih dahulu menentukan perilaku yang diperlukan agar inovasi
berkembang.
◦ (Alternatifnya, mengelola kinerja secara efektif dengan strategi yang didasarkan
pada LAYANAN PELANGGAN membutuhkan penspesifikasian perilaku
yang diperlukan untuk memenuhi dan melampaui harapan pelanggan.)
◦ Perilaku yang memfasilitasi inovasi mencakup berbagi informasi, menemukan,
dan serta memecahkan masalah. Akibatnya, manajemen kinerja melibatkan lebih
dari sekadar mengarahkan dan memotivasi karyawan individu yang mengerjakan
tugas individu. Ini juga melibatkan pengelolaan interaksi sosial (Murphy &
Jackson, 1999).
Mengelola motivasi

◦ Kekuatan motivasi memengaruhi perilaku mana yang dipilih karyawan serta

seberapa banyak upaya yang mereka lakukan untuk perilaku tersebut dalam
jangka pendek dan jangka panjang.
◦ Artinya, tugas memotivasi karyawan melibatkan memengaruhi arah dan
ketekunan perilaku.
Mengelola kompetensi
◦ Mengelola kompetensi adalah memastikan bahwa setiap karyawan dan tim
kerja memiliki keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan mereka.
◦ Pendekatan strategis untuk mengelola sumber daya manusia mengenali dua
jenis kompetensi yang perlu dikelola:
(a) kompetensi yang mendukung perilaku yang dibutuhkan saat ini dan
(b) kompetensi yang memastikan bahwa tenaga kerja siap untuk segera mulai
melakukan tugas-tugas baru sesuai kebutuhan di masa depan (Wright &
Snell, 1998).
Mengelola kompetensi (lanjutan)

◦ Saham pengetahuan tingkat individu mengacu pada pengetahuan dan

kemampuan seorang karyawan.
◦ Saham pengetahuan tingkat kelompok berkembang ketika individu
berinteraksi untuk berbagi pengetahuan dan terlibat dalam pemecahan
masalah secara kreatif (Levine & Moreland, 1999; Liebeskind et al., 1996).

◦ Praktik manajemen kinerja yang mendukung pengembangan dan

retensi stok pengetahuan dalam organisasi meningkatkan kapasitasnya untuk
inovasi.
Mengelola peluang
◦ Mengelola tim, memastikan bahwa setiap orang akan memiliki kesempatan
untuk menjadi kreatif atau belajar dari orang lain. Tim harus dengan sengaja
dibentuk untuk menyatukan beragam perspektif dan bakat (Jackson, 1996).
◦ Lebih jauh, banyak peluang untuk inovasi dan pembelajaran muncul di luar
batas tim kerja, dan bahkan di luar batas organisasi.
◦ Organisasi menciptakan peluang untuk inovasi saat mereka memudahkan
untuk berbagi ide, pengalaman, dan pengetahuan. Inovasi besar muncul
ketika orang terlibat dalam dialog dan percakapan yang bermakna.
TANTANGAN PRAKTIK MANAJEMEN SDM
DALAM MENYELESAIKAN TUGAS UTAMA

Keterlibatan
Ketidakstabilan Struktur kerja
berbagai pemangku
peran berbasis tim
kepentingan

Menyeimbangkan tujuan yang bersaing:

jangka pj Vs pendek, perilaku Vs hasil, individu
Vs tim
FIGURE 18.2 Possible performance indicators for work teams and team members (adapted from Jackson & Schuler, 2000a
PEMANTAUAN, EVALUASI, DAN REVISI
TERUS MENERUS
MONITORING DAN MELAKUKAN
EVALUASI TINDAKAN KOREKTIF

Pesan yang jelas dan Jika ditemukan kekurangan,

konsisten profesional HR harus
menentukan apakah hal ini
disebabkan oleh
implementasiyg buruk, atau
apakah desain sistem itu
Multiple stakeholder
sendiri rusak.
HUMAN RESOURCES INFORMTION SYSTEM (HRIS)

◦ Sistem manajemen SDM memainkan peran strategis dalam mendukung

pengembangan dan evolusi berkelanjutan dari budaya perusahaan yang unik
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
◦ Untuk mendukung manajemen SDM, dibutuhkan sitem informasi SDM (HRIS)
◦ HRIS adalah software atau aplikasi online untuk data entry, melacak data dan
sumber informasi untuk departemen SDM, payroll, pihak Management dan
departemen akuntansi.
◦ Rekomendasi info HRIS:
https://www.techfunnel.com/hr-tech/what-is-hris/
TERIMA KASIH