PDF Makalah Perubahan Dan Antitesa Perubahan Partial Change
PDF Makalah Perubahan Dan Antitesa Perubahan Partial Change
MAKALAH
PERUBAHAN DAN ANTITESA PERUBAHAN
PARTIAL CHANGES
OLEH :
Pandu Hidayat (11118004)
KATA PENGANTAR.........................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN..................................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN..................................................................................................................6
3.1 KESIMPULAN.................................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................................15
2
KATA PENGANTAR
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa
pertolongan-Nya tentunya kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan
makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan
kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-
3
BAB I
PENDAHULUAN
4
(change) sangattidakdisukai karena dapatmenghancurkan sesuatuyang sudah dalam
waktu yang lama berjalan dengan normal.
5
BAB II
PEMBAHASAN
6
negara berubah; (5) privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut; dan (6)
pemegang saham minta lebih banyak nilai.
Menurut Benninton, faktor-faktor yang mendorong perubahan adalah (1)
pertumbuhan dan sebaliknya; (2) merger dan akuisisi; (3) joint venture; (4)
komersialisasi dan privatisasi; (5) kompetisi internasional dan lokal; (6)
kinerja; (3) peraturan pemerintah; (4) kompetisi global; (5) perubahan kondisi
ekonomi; dan (6) kemajuan dalam teknologi.
Dari berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa perubahan
dapat terjadi karena faktor internal ataupun eksternal. Selain daripada itu,
perubahan juga dapat terjadi dengan rencana ataupun tidak terencana.
Adapun faktor-faktor pendorong perubahan dari berbagai pendapat
tersebut adalah; (1) perkembangan teknologi; (2) institusi sosial (perubahan
pasar, tuntutan konsumen, perubahan struktur organisasi); (3) idiologi (politik
dunia, tekanan sosial dan politik); (4) perubahan demografi; (5) persaingan
global; (6) merger dan akuisisi; (7) komersialisasi dan privatisasi; (8)
peraturan pemerintah; (9) masalah sumber daya manusia; dan (10)
perilaku/keputusan manajerial.
7
Kreitner dan Kinicki membuat tipologi umum untuk perubahan
organisasional dalam tiga bentuk, yaitu; perubahan adaptif, perubahan
inovatif, dan perubahan inovatif secara radikal. Perubahan adaptif adalah
yang paling rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian.
Perubahan inovatif terletak di tengah-tengah dari kontinum kompleksitas,
8
dapat bersifat “persuasif sampai dengan memaksa”.
9
Sedangkan perubahan fundamental merupakan perubahan strategi,
visioner, dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara
dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi. Dalam perubahan
fundamental bila tingkat urgensi tinggi, sedangkan tingkat resistensi rendah,
maka sifat perubahan adalah visioner atau karismatik. Sedangkan bila
personal) sampai pada sangat umum (most public). Bentuk perubahan yang
terjadi dapat berupa; (1) disruptive self-expression; (2) verbal jujitsu; (3)
variable-term opportunism; dan (4) strategic alliance building.
Disruptive self-expression (ekspresi diri bersifat mengganggu)
secara pelan-pelan dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang yang
dilakukan sangat sederhana seperti penggunaan bahasa, cara berpakaian,
atau sikap tertentu secara perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu (bela diri secara lisan) telah melibatkan kekuatan
untuk mengarahkan perubahan situasi. Pekerja yang menerapkan verbal
10
demikian, akan didapatkan legitimasi, akses pada sumber daya dan kontak,
bantuan teknis dan tugas, dukungan emosional dan saran.
Dari berbagai penjelasan tersebut dapat digaris bawahi, bahwa jenis
perubahan organic growth dapat dilakukan oleh organisasi dengan tingkat
pengembangan berkelanjutan atau continual improvement. Sedangkan,
11
2.3.3 Kurangnya ilmu pengetahuan
Pergaulan, dan keinginan untuk maju. Ilmu pengetahuan merupakan
hal penting dalam membuat suatu perubahan dalam organisasi. Seringkali
perubahan disikapi sebagai ancaman. Di sini letak pentingnya ilmu
pengetahuan dan pergaulan anggota organisasi, terutama pimpinan.
12
Era reformasi, paradigma sentralistik berubah ke desentralistik. Desentralistik
dalam arti pelimpahan sebagian wewenang dan tanggung jawab dari pusat ke
daerah (propinsi dan kabupaten/kota), bahkan juga kepada sekolah-sekolah.
Pada perguruan tinggi negeri/swasta dilimpahkan kepada rektor, bahkan juga
pada fakultas, dan juga pada jurusan/program studi.
13
perkembangan pribadi siswa secara menyeluruh dan utuh. Maka, segi
intelektual, sosial, emosional, spiritual, fisik, seni, semua mendapat porsi yang
seimbang. Salah satu unsur tidak lebih tinggi dari yang lain sehingga
mengabaikan yang lain. Kurikulum dibuat lebih menyeluruh dan memasukkan
banyak segi. Pendekatan terhadap siswapun lebih utuh dengan memperhatikan
14
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari uraian makalah di atas dapat disimpulkan bahwa perubahan dapat
terjadi karena faktor internal ataupun eksternal. Selain daripada itu, perubahan
juga dapat terjadi dengan rencana ataupun tidak terencana.
Adapun faktor-faktor pendorong perubahan dari berbagai pendapat
tersebut adalah; (1) perkembangan teknologi; (2) institusi sosial (perubahan
pasar, tuntutan konsumen, perubahan struktur organisasi); (3) idiologi (politik
dunia, tekanan sosial dan politik); (4) perubahan demografi; (5) persaingan
global; (6) merger dan akuisisi; (7) komersialisasi dan privatisasi; (8)
peraturan pemerintah; (9) masalah sumber daya manusia; dan (10)
perilaku/keputusan manajerial.
Jenis perubahan organic growth dapat dilakukan oleh organisasi dengan
tingkat pengembangan berkelanjutan atau continual improvement. Sedangkan,
perubahan dengan jenis radical change dapat diimplementasikan pada
organisasi dengan keinginan yang mendesak untuk berubah, dan untuk
organisasi yang mengadakan. merger atau akuisisi.
Penolakan terhadap perubahan, seringkali ketika pimpinan akan
melakukan perubahan, ada kelompok dalam organisasi yang menolak degnan
berbagai alasan, baik alasan subyektif yang menyangkut pemindahan posisi
dan fungsi seorang individu, maupun alasan obyektif.
Pembahasan mengenai partial changes dalam dunia pendidikan di
Indonesia dapat ditarik kesimpulan bahwa desentralisasi pendidikan telah
mengubah paradigma pada pengembangan pendidikan itu sendiri. Sebelum
otonomi pendidikan, orientasi pengembangan pendidikan bersifat parsial.
Namun pendidikan pada era reformasi juga ditemukan beberapa persoalan
terutama menenai pemabaharuan kurikulum. Perubahan kurikulum memang
suatu keniscayaan agar selalu sesuai dengan perkembangan zaman. Akan
tetapi dalam perubahannya meski hati-hati dan harus melalui suatu tahapan
dan kajian evaluasi yang mendalam. Karena dampak yang dilakukan dalam
perubahan kurikulum akan dirasakan masyarakat dalam jangka waktu yang
panjang.
15
DAFTAR PUSTAKA
Wibowo. 2007. Manajemen Perubahan, Jakarta: Raja Grafindo Persada Winardi,J.2004. ManajemenPeril
Prenada Media.
16