Makalah

MANAJEMEN PENGADAAN SUMBER DAYA MANUSIA

PADA PT. MITRA ADI PERKASA

Disusun untuk memenuhi tugas matakuliah Manajemen Pengadaan SDM

Dosen Pengasuh: Yudi Siswadi, S.E., M.M.

Disusun oleh:

Riska Rosdiannur

2005160230

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARA

MEDAN

2023
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam perkembangan pada era reformasi yang serba kompetitif ini , baik itu sosial
maupun organisasi bisnis akan selalu dihadapkan terutama pada permasalahan yang semakin
kompleks , terutama pada permasalahan SDM , atau tenaga kerja yang merupakan faktor
penentu keberhasilan organisasi karena SDM merupakan pelaksana segala aktivitas yang
ditujukan untuk tujuan organisasi tersebut. Asset organisasi yang terpenting harus dimiliki
perusahaan atau organisasi dan sangat diperhatikan adalah asset manusia. Manusia
merupakan perencana , pelaku dan penentu tercapai suatu tujuan dari organisasi. Sejalan
dengan pertumbuhan dan perkembangan ritel semenjak diberlakukan Undang – Undang
Pokok No. 14 tahun 1967, sampai dikeluarkannya kebijaksanaan pemerintah dibidang ritel
yang lebih dikenal lagi dengan Kebijaksanaan Moneter dan ritel 1 Juli 1983. Dalam
pelaksanaan merupakan cerminan kedewasaan dari ritel Indonesia yang telah mampu
bereaksi dan berinteraksi. Dengan terjadinya krisis moneter di Indonesia semenjak tahun
1997, pada tahun 1998 pemerintah mengeluarkan UU No. 10 Tahun 1998 bahwasanya
pengawasan dan pembinaan terhadap kinerja Ritel Dan Perizinan dalam menjalankan usaha
ritel serta membuka cabang baru haruslah seizin Bank Indonesia bukan Menteri Keuangan
lagi. Kemudian diberikan juga kesempatan yang luas bagi pihak asing untuk memiliki saham
dalam ritel nasional yang lebih efesien dan efektif dalam kompetisi pengembangan usaha
ritel. Setiap perusahaan atau badan usaha tentu menginginkan usahanya terus berkembang
agar dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan maka salah satu yang harus diperhatikan
adalah masalah tenaga kerja. Tenaga kerja dalam suatu perusahaan merupakan suatu hal yang
amat penting dan kompleks sifatnya dan merupakan faktor utama. Jika ditinjau dari segi
penetapannya, pengadaan, penempatan dan pengembangannya. Kunci keberhasilan suatu
perusahaan bukan saja terletak pada alat yang dipakai melainkan juga pada manusia dan
sumber daya lainnya. Mereka akan menentukan kinerja suatu perusahaan sehingga tenaga
kerja tetap menjadi subyek dan tujuan dari manajemen personalia. Pada dasarnya setiap
perusahaan selalu berkeinginan memajukan dan mengembangkan perusahaan.
Untuk mencapai kemajuan perusahaan, sebelum dapat mengisi sebuah lowongan
kerja, perusahaan atau organisasi haruslah terlebih dahulu mencari orang – orang yang tidak
hanya memenuhi syarat untuk posisi tertentu, namun juga menginginkan pekerjaan. Jenis
tenaga kerja yang dibutuhkan tentunya yang berkualitas, Sesuai dengan bidang yang
ditempati. Disinilah peranan personalia dalam penerimaan dengan bidang yang ditempati dan
penerimaan kerja baru. Proses awal penerimaan tenaga kerja dilakukan melalui tahapan
menetapkan jenis jabatan dan karyawan yang diperlukan untuk menyempurnakan struktur
organisasi, uraian tugas sehingga dengan uraian tugas dapat diperoleh jabatan tenaga kerja
yang akan diisi. Untuk melakukan tugas perusahaan dalam berbagai bidang kegiatan yang
diperlukan tenaga kerja yang berkualitas dapat ditandai dari pelaksanaan tugasnya, mampu
bekerja lebih baik dan pelaksanaan tugasnya selalu mengutamakan prinsip efesiensi dalam
menciptakan kemajuan serta pengembangan perusahaan. MAP adalah peritel gaya hidup
terkemuka di Indonesia dengan lebih dari 2.000 gerai ritel dan beragam portofolio yang
mencakup olahraga, mode, toserba, anak-anak, makanan dan minuman serta produk-produk
gaya hidup. Beberapa merek terkemuka yang dikelola oleh MAP termasuk Starbucks, Zara,
Marks & Spencer, Sogo, Seibu, Oshkosh B’ Gosh, Reebok, Burger King, Domino's Pizza,
Subway, Foot Locker di antara lainnya.

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana proses pengadaan tenaga kerja pada PT Mitra Adi Perkasa?
2. Bagaimana melakukan Analisis jabatan dan Perencanaan SDM pada PT Mitra Adi
Perkasa?
3. Bagaimana melakukan Perekrutan dan Seleksi SDM pada PT Mitra Adi Perkasa?
4. Bagaimana melakukan Orientasi dan Penempatan SDM pada PT Mitra Adi Perkasa?
5. Bagaimana Pemutusan Hubungan Kerja pada PT Mitra Adi Perkasa?
1.3.Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui dan menganalisis proses pengadaan tenaga kerja pada PT Mitra
Adi Perkasa
2. Untuk mengetahui dan menganalisis Analisis jabatan dan Perencanaan SDM pada PT
Mitra Adi Perkasa
3. Untuk mengetahui dan menganalisis perekrutan dan penyeleksian SDM pada PT
Mitra Adi Perkasa
4. Untuk mengetahui dan menganalisis kegitan Orientasi dan Penempatan SDM pada
PT Mitra Adi Perkasa
5. Untuk mengetahui dan menganalisis Pemutusan Hubungan Kerja pada PT Mitra Adi
Perkasa
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1. Profil Perusahaan/Unit Usaha
PT Mitra Adiperkasa Tbk (disingkat MAP) (IDX: MAPI, go public 10 November
2004) adalah sebuah perusahaan ritel yang berpusat di Jakarta, Indonesia. Berdiri pada tahun
1995, MAP mengalami pertumbuhan pesat selama bertahun-tahun ditandai dengan
peluncuran saham perdana perusahaan pada bulan November 2004. Kini, MAP adalah peritel
gaya hidup terkemuka di Indonesia dengan lebih dari 2.000 gerai ritel dan beragam portofolio
yang mencakup olahraga, mode, toserba, anak-anak, makanan dan minuman serta produk-
produk gaya hidup. Beberapa merek terkemuka yang dikelola oleh MAP termasuk Starbucks,
Zara, Marks & Spencer, Sogo, Seibu, Oshkosh B’ Gosh, Reebok, Burger King, Domino's
Pizza, Subway, Foot Locker di antara lainnya.

Terdaftar dalam Bursa Efek Indonesia, memiliki lebih dari 22.000 karyawan, MAP
memenangkan penghargaan Most Admired Companies (Top 20) dari Fortune Indonesia pada
tahun 2012 dan Top 40 Companies dari Forbes Indonesia pada tahun 2011. Selain dari LAB
bidang usaha ritel, MAP juga merupakan distributor terkemuka untuk merek-merek olahraga,
anak-anak dan gaya hidup. Tercatat di bursa efek sebagai MAPI, PT. Mitra Adiperkasa Tbk
sebagai perusahaan induk (holding company) melakukan penawaran perdana (IPO) unit
usahanya antara lain PT. MAP Boga Adiperkasa Tbk (MAPB) pada 21 Juni 2017 dan PT.
MAP Aktif Adiperkasa Tbk (MAPA) pada tanggal 5 Juli 2018. MAPB melingkupi brand
internasional seperti Domino's Pizza, Burger King, Starbucks, Krispy Kreme, Pizza Express
(Pizza Marzano), Cold Stone, Godiva dan Subway. MAPA melingkupi brand internasional
seperti Speedo, Spalding, Wilson, Reebok, Puma, Nike, Adidas, Sketchers, Converse, Aasics,
Mizuno, New Balance, Diadora, Travelogue, Rockport, Airwalk, Osh Kosh, Payless, Bandai,
dan Hasbro. Pada tanggal 5 September 2019, MAP masuk ke bisnis gawai dengan
meluncurkan gerai Digimap (singkatan dari Digital Mitra Adiperkasa, sebelumnya bernama
Infinite sebelum diakuisisi oleh MAP), pengecer resmi produk Apple di Indonesia.

2.2. Proses Pengadaan Tenaga Kerja

2.2.1.Teori Pengadaan Tenaga Kerja
Pengadaan (procurement) adalah merupakan fungsi operasional yang utama dari
MSDM. Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, orientasi serta pelatihan dan
pengembangan untuk mendapatkan tenaga kerja yang efektif dan efisien mampu mendukung
tercapainya tujuan perusahaan.Pengadaan tenaga kerja adalah suatu proses untuk
mendapatkan tenaga yang berkualitas dan memberikan harapan yang baik pada calon tenaga
kerja tersebut untuk membuat lamaran kerja guna bekerja pada instansi/perusahaan tersebut.

Tujuan pengadaan tenaga kerja :

1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat.

2. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan.
3. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja.
4. Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan.
5. Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan
kerja yang adil.

2.2.2. Pengadaan Tenaga Kerja PT Mitra Adi Perkasa

Mitra Adi Perkasa biasanya selalu menyisihkan anggaran yang sangat besar untuk
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM). Yang paling penting dari pengembangan
SDM internal adalah pembekalan di bidang/wilayah tertentu, di mana Mitra Adi Perkasa
pernah mendatangkan seorang coach/pelatih untuk berbicara mengenai kepemimpinan. Saran
dari seorang coach/pelatih menjadi penting, terutama supaya para karyawan/pimpinan tahu
apa yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan supaya ia bisa maju. Pelatihan dan pembekalan
menjadi sebuah metode penting yang bisa dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk
meningkatkan kualitas karyawannya. Bila dirinci lebih jauh lagi, keberhasilan Mitra Adi
Perkasa dalam mendidik karyawannya, sehingga tercipta SDM yang unggul dan berkualitas,
bukan hanya pada soal pemberian pelatihan dan pembekalan, melainkan bisa ditelisik melalui
beberapa hal, yakni:

1. Metode perekrutan karyawan. Dikatakan bahwa saat ini Mitra Adi Perkasa berfokus
pada soal pengembangan tenaga kerja dengan menyasar fresh graduate dari univesitas
tertentu. Para fresh graduate disasar untuk kemudian dididik menjadi tenaga ahli yang
diperbantukan di cabang ritel.
2. Dalam upaya membangun sumber daya manusia yang berkualitas, Mitra Adi Perkasa
selalu berkiblat pada pembentukan budaya TIPCE, yakni:
 a) Trust, atau membangun keyakinan dan prasangka baik di antara pada
pengambil kebijakan. Dalam memelihara hubungan, Mitra Adi Perkasa
percaya bahwa keandalan karyawan adalah kunci pertamanya
b) Integrity, atau selalu berperilaku, berkata, serta berpikir terpuji. Para karyawan
Mitra Adi Perkasa selalu dituntut untuk menjunjung kode etik serta menjaga
martabat perusahaan.
c) Professionalism, yakni berkomitmen untuk menuntaskan pekerjaan dengan
cara seakurat mungkin. Dengan kata lain, para karyawan Mitra Adi Perkasa
didik untuk memiliki kompetensi terbaik, serta melakukan segala jenis
pekerjaan dengan penuh tanggung jawab.
d) Costumer focus, yakni mindset di mana pelanggan diperlakukan sebagai mitra
utama yang akan saling memberi keuntungan di masa depan. Dengan
demikian, perusahaan bisa tumbuh dalam kesinambungan yang ajek.
e) Excellence, yakni para karyawan dituntut untuk melakukan dan
mengembangkan diri di segala bidang, dengan tujuan supaya hasil dan nilai
tambah yang optimal bisa diraih terus menerus.
3. Menambah karyawan sesuai dengan tingkat kebutuhan Mitra Adi Perkasa. Dalam hal
ini, perekrutan karyawan haruslah tepat sasaran dan sesuai dengan kebijakan
perekrutan karyawan di Mitra Adi Perkasa. Dalam hal ini, Mitra Adi Perkasa tidak
hanya berusaha menggelontorkan dana besar untuk mendidik karyawannya,
melainkan juga mendorong terobosan di bidang IT (Information & Technology).
Perkembangan karyawan dan divisi IT akan mendorong pertumbuhan ritel menjadi
lebih pesat lagi. Performa IT yang baik pada gilirannya adalah usaha untuk
menaikkan nilai tawar Mitra Adi Perkasa di bidang inovasi layanan, di mana ada
banyak hal yang bisa dikembangkan termasuk layanan electronic banking. Dengan
berbasis pada pengembangan teknologi serta peningkatan kualitas SDM, setidaknya
sudah tergambar pola SDM Mitra Adi Perkasa di masa depan, yang pada dasarnya
bertujuan untuk meningkatkan kualitas layanan ritel.

2.3. Analisis Jabatan dan Perencanaan SDM

2.3.1.Teori Analisis Jabatan dan Perencanaan SDM

Salah satu kegiatan yang dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia (SDM)
adalah analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan studi tentang jabatan yang akan
menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Analisis jabatan ini bersama-sama
dengan perencanaan SDM akan menjadi dasar program rekrutmen dan seleksi. Menurut
Ivancevich (1992), analisis jabatan adalah proses pengumpulan, penganalisisan, dan
pensintesisan informasi mengenai jabatan. Sedangkan menurut Byars dan Rue (1997),
analisis jabatan adalah proses penentuan dan pelaporan sehubungan dengan informasi yang
berkaitan dengan sifat dasar suatu jabatan tertentu. Dari kedua definisi tersebut dapat
dipahami bahwa proses penentuan dan pelaporan pada dasarnya baru dapat dilakukan setelah
dilakukan proses pengumpulan, penganalisisan, dan pensintesisan informasi mengenai
jabatan, baik melalui observasi maupun kajian-kajian. Proses ini akan menentukan tugas dan
kewajiban dari pemegang jabatan yang terdiri dari pekerjaan, keahlian, pengetahuan,
kemampuan, dan tanggung jawab yang harus dipenuhi agar dapat melaksanakan jabatan
secara sukses. Dengan kata lain, analisis jabatan adalah prosedur menentukan tugas dan
kewajiban suatu posisi serta karakteristik orang yang dapat memegang posisi tersebut. Dari
kegiatan analisis ini akan menghasilkan informasi mengenai tuntutan suatu jabatan. Informasi
tersebut selanjutnya digunakan untuk mengembangkan deskripsi jabatan (job description),
yaitu suatu daftar mengenai apa yang harus dilakukan oleh suatu jabatan dan spesifikasi
jabatan (job specification), yaitu orang seperti apa yang dapat memegang jabatan tersebut.

Pelaksanaan analisis jabatan memerlukan beberapa langkah pokok yaitu:

a) Menentukan tugas, aktivitas, perilaku atau kewajiban utama yang harus dilaksanakan
pada jabatan tertentu.
b) Mengidentifikasi pengetahuan, kemampuan, keahlian, dan karakteristik lainnya yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas.
c) Pengetahuan mengacu pada suatu kelompok informasi y

Menurut Fisher dkk. (1990), perencanaan SDM merupakan proses dimana organisasi
mengantisipasi kebutuhan karyawan di masa mendatang dan program-program untuk
menjamin ketersediaan karyawan secara tepat, baik jumlah maupun jenisnya ketika
diperlukan. Sedangkan menurut Ivancevich (1992), perencanaan SDM adalah proses yang
digunakan untuk menentukan jumlah dan tipe karyawan yang akan direkrut oleh organisasi
atau yang akan dihapus dari organisasi. Kedua definisi tersebut mengisyaratkan bahwa
perencanaan sumber daya manusia yang efektif akan memberikan mekanisme yang dapat
digunakan untuk mengurangi kesenjangan yang mungkin ada antara pasokan dan permintaan
karyawan.
2.3.2. Analisis Jabatan dan Perencanaan SDM PT Mitra Adi Perkasa
Menurut (Luis R., Gomez & Meija, Balkin, D., & Candy, Robert L, 2007)

“ Analisa Jabatan adalah prosedur pengumpulan data yang sistematis tentang suatu jabatan
dalam sebuah organisasi, khususnya mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab dari jabatan
tersebut”. Dapat kita tarik kesimpulan dari R., Gomez & Meija, Balkin, D., & Candy, Robert
L bahwa analisis jabatan (job Analysis) sendiri prosedur-prosedur yang mengumpulkan data
yang sistematis yang berada pada sebuah perusahaan yang terkhusus untuk mengenai segala
tugas dan tanggung jawab atas jabatan itu sendiri. Analisis jabatan biasanya di lakukan
dengan menyocokkan tingkat pendidikan dengan jobdesk yang akan diberikan. Beberapa
indicator yang digunakan untuk melihat kesesuaian bidang pekerjaan ,pengalaman kerja serta
pendidikan adalah sebagai berikut.

 Latar belakang pendidikan sesuai dengan bidang pekerjaan

 Latar belakang pekerjaan sesuai dengan keahlian.
 Adanya pelatihan yang efektif dalam menunjang pekerjaan
 Pengetahuan yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
 Keahlian yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
 Ketrampilan yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
 Minat yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
 Pengetahuan yang dimiliki efektif

Kesesuaian bidang pekerjaan dengan latar belakang pendidikan yang cukup baik.
terbukti dari indicator diatas bahwa ada perbedaan atas persepsi para karyawan atas
kesesuaian bidang pekerjaan dengan latar belakang pendidikan. Hal itu dikarenakan para
karyawan yang memiliki latar belakang disiplin ilmu yang beragam. Itu dapat di sebabkan
oleh karena kesulitan dalam mencari pekerjaan di lapangan pekerjaan yang sesuai. yang
menjadi salah satu faktor penyebab fenomena ini. Atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan
pengalaman kerja

2.4. Rekrutmen dan Seleksi

2.4.1.Teori Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai peranan

strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi
dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan
perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi
harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun
dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar
dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat mencegah
suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor-faktor
eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri.

Dewasa ini dapat disaksikan surplus karyawan yang demikian banyak pada pegawai
negeri sipil Republik Indonesia, yang sesungguhnya hanya membutuhkan karyawan sekitar
dua atau tiga juta orang saja. Namun, dalam kenyataannya jumlah karyawan telah melampaui
jumlah empat juta orang sehingga menimbulkan surplus lebih dari satu juta orang yang
berakibat tekanan yang sangat berat pada anggaran belanja negara. Meskipun secara umum
telah terjadi surplus karyawan, setiap tahun selalu saja terjadi rekrutmen dan seleksi yang
akibatnya semakin memberikan beban anggaran yang tinggi pada negara dan mengurangi
potensi pembangunan pada sektor yang lain. Tapi tidaklah berarti bahwa dalam suasana
surplus karyawan secara integral, tidak dirasakan kekurangan pegawai negeri pada sektor-
sektor tertentu, seperti tenaga penyuluhan, penelitian, guru-guru, tenaga medis, kepolisian
dan lain-lainnya. Oleh karena itu, sangat diperlukan penataan rekrutmen dan seleksi di
lingkungan pegawai negeri dengan lebih nasional, integratif dan koordinatif.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar
terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan
dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi kinerja, kompensasi.
Pelaksanaan fungsi rekrutmen dan seleksi sepenuhnya adalah tanggung jawab dari
departemen SDM dalam suatu perusahaan secara manajerial. Artinya tidaklah semua kegiatan
rekrutmen dan seleksi dilaksanakan oleh setiap karyawan baik secara sendiri maupun yang
tergabung dalam perusahaan seperti recruiter, pelaksanaan berbagai tes yang belum tentu
dimiliki oleh suatu perusahaan.
Contoh Proses Seleksi Karyawan

2.4.2. Rekrutmen dan Seleksi PT Mitra Adi Perkasa

MAP adalah peritel terkemuka di Indonesia untuk merek Inditex di sektor gaya
busana. Untuk lebih jelasnya, Anda dapat melihat beberapa referensi tentang produk-produk
buatan MAP.

Tahapan Seleksi Karyawan di PT Mitra Adiperkasa (MAP)

Berikut tahapan seleksi yang akan Anda hadapi untuk MT dari PT Mitra Adiperkasa (MAP):

1. Pemilihan berkas

Sama seperti tes di perusahaan lain, untuk pertama kalinya ada tes seleksi file. Prioritaskan
pengiriman foto pribadi terbaru dan foto lengkap dari atas ke bawah dengan cara yang
menarik, karena ingat ini adalah perusahaan fashion. Jangan lupa untuk melengkapi file
lainnya.
2. Tes Psikologi

Tes psikologi di MAP juga masih standar seperti di kebanyakan perusahaan lain seperti tes
matematika dasar, tes gambar, psikotes, tes numerik, tes verbal hingga tes Kraeplin dan
penentunya adalah Business Case. Kasus bisnis ini adalah masalah cerita dimana nantinya
Anda akan diberikan contoh kasus dan bagaimana Anda menyelesaikan kasus tersebut.

3. Tes Wawancara SDM

Untuk tahap ini sedikit lebih menarik dibandingkan tes di perusahaan lain Bahasa yang
digunakan adalah bahasa Inggris. 4-5 kandidat akan dipilih secara bersamaan untuk tes
wawancara HRD. Ada 4-5 pewawancara. Tidak ada yang menentukan siapa yang akan lebih
dulu menjawab pertanyaan dari panelis. Anda bisa menjawab terlebih dahulu jika menurut
Anda bisa menjawabnya dan tentunya poin Anda akan lebih tinggi dari yang lain.

4. FGD (Focus Group Discussion)

Focus Group Discussion atau FGD ini juga menjadi momok menakutkan bagi banyak pencari
kerja. Sebelum tahap tes ini, kandidat yang berhasil akan dipresentasikan kembali tentang apa
itu program MT dari MAP dan keuntungan mengikuti program ini. Selama sesi ini, gunakan
untuk mengajukan pertanyaan yang belum Anda ketahui tentang produk atau perusahaan ini,
sehingga selama sesi wawancara pengguna Anda akan lebih siap. Untuk tes FGD, semua
calon akan dibagi ke dalam kelompok-kelompok kecil dan diberikan kasus yang berbeda.
Anda diharuskan untuk menyelesaikan kasus ini dengan musyawarah sesuai dengan
kelompok yang dipilih. Hasil FGD ini nantinya akan dipresentasikan di depan kelompok lain
dan tim penguji Tim penguji dan kelompok lain dapat mengajukan pertanyaan. Pertanyaan
kasus seperti urutan pertanyaan tes mana yang menurut Anda lebih diutamakan. FGD ini juga
menggunakan bahasa Inggris

5. Wawancara User

Dalam tes wawancara user, Anda akan dipanggil satu per satu. Pewawancara adalah manajer
terkait di bidangnya. Ada 2 pewawancara yang akan mewawancarai Anda dan semuanya
adalah manajer di perusahaan ini.Pertanyaannya adalah tentang visi dan misi Anda bekerja di
sini. Target untuk lima tahun ke depan, apa yang Anda ketahui tentang perusahaan ini, apa
pengalaman Anda, kekuatan dan kelemahan Anda. Pertanyaan terakhir adalah Anda akan
diberikan contoh kasus lagi dan Anda diminta untuk menjawabnya dengan benar dan cepat.
6. Menawarkan Benefit dan Menandatangani Kontrak

Pada tahap ini Anda akan diberikan secara detail tentang program ini baik dari segi manfaat,
batasan dan apa saja yang akan Anda terima selama masa pelatihan nanti. Tim HRD akan
menjelaskan satu per satu tentang kontrak yang akan Anda terima.

2.5. Orientasi dan Penempatan

2.5.1. Teori Orientasi dan Penempatan

Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru
yang memberikan mereka informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja
(Mondy, 2008). Sedangkan menururt Goldthrope (1968) orientasi adalah sebuah pekerjaan
terhadap seorang indivudu, berdasarkan harapanya yang diwujudkan dalam pekerjaanya.
Sedangkan menurut Merly Louis (1980), orientasi berarti penyediaan informasi dasar
berkenaan dengan perusahaan bagi pegawai baru, yaitu informasi yang mereka perlukan
untuk melaksanakan pekerjaan secara memuaskan. Informasi dasar ini mencakup fakta-fakta
seperti jam kerja, cara memperoleh kartu pengenal, cara membayar gaji dan orang-orang
yang akan bekerja sama denganya.orientasi pada dasarnya merupakan salah satu komponen
proses sosialisasi pegawai baru, yaitu suatu proses penanaman sikap, standar nilai, dan pola
perilaku yang berlaku dalam perusahaan kepada pegawai baru.Dengan demikian menjadi
jelas bahwa kegiatan orientasi merupakan persiapan atau pembekalan kepada seorang
karyawan yang baru dengan menyediakan informasi dasar mengenai segala sesuatu berkaitan
dengan tempatnya bekerja supaya dapat memahami pekerjaanya dan melaksanakan
pekerjaanya secara memuaskan.

Penempatan merupakan penugasan kembali dari seorang karyawan pada sebuah

pekerjaan baru. Kebanyakan keputusan penempatan dibuat oelh manajer lini. Biasanya
penyedia karyawan dalam konsultasi dengan tingkat manajer lini yang lebih tinggi
memustuskan penempatan masa depan untuk setiap karyawan. Hal ini sejalan dengan apa
yang dikemukakan Fahmi (2012). Peranan Departemen SDM adalah member pendapat pada
manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan menyediakan bimbingan kepada para
karyawan. Yang selalu menjadi perhatian adalah kesiapan mereka yang akan ditempatkan
baik dari sisi kemampuan beradaptasi maupun mengetahui apa yang harus dilakukan dengan
jenis pekerjaan yang baru diterimanya. Selain itu kesiapan unit yang akan menerima
karyawan baru dari unit lainya juga dinilai penting. Karena itu sebaiknya setiap karyawan
unit harus siap untuk merima karyawan baru tanpa harus apriori terhadap masalah personality
karyawan baru bersangkutan. Kebutuhan penempatan karyawan (Manajemen dan Non
manajemen) dipenuhi melalui 2 cara, yaitu menyewa dari pihak luar perusahaan (Rekrutmen
eksternal) dan penugasan kembali karyawan yang ada atau disebut sebagai penempatan dari
dalam (Rekrutmen Internal). Sering terjadi penugasan kembali karyawan yang ada untuk
menempati posisi barunya tanpa melalui proses orientasi. Dengan anggapan bahwa para
karyawan berpengalaman ini telah mengetahui semua yang mereka butuhkan tentang
perusahaan. Selain itu diasumsikan mereka sudah mengetahui anatomi perusahaan dan
permasalahanya. Karyawan yang disebut berpengalaman tersebut mungkin hanya mengetahui
dengan baik tentang rencana perusahaan, struktur, manfaat karyawan, dan beberapa
kepentingan umum lainya. Akan tetapi, karyawan yang dialihkan bisa jadi memiliki banyak
persoalan dan hubungan pekerjaan. Dalam kondisi kendala-kendala tertentu, tiga hal pokok
keputusan penempatan karyawan baru adalah antara lain dalam rangka promosi, pengalihan,
dan penurunan pangkat. Tiap keputusan seharusnya diletakkan dengan orientasi dan tindak
lanjut apakah penempatan disebabkan oleh penurunan jumlah karyawan, penggabungan
( merger), akuisisi, atau perubahan internal dari kebutuhan penempatan staf. Hal ini penting
dalam rangka jastifikasi penerapan fungsi koordinasi dengan adanya karyawan baru. Tujuan
penempatan pegawai adalah untuk menempatkan orang yang tepat dan jabatan yang sesuai
dengan minat dan kemampuanya, sehingga SDM yang ada menjadi produktif.

2.5.2. Orientasi dan Penempatan PT Mitra Adi Perkasa

Jalur rekrutmen Program yang dapat memilih lokasi penempatan yaitu ritel yang
sedang membutuhkan karyawan. Tetapi, kandidat harus bersedia ditempatkan di seluruh
cabang unit kerja Mitra Adi Perkasa di seluruh Indonesia. MAP Fashion Careers atau yang
adalah salah satu program dari Mitra Adi Perkasa dalam rangka memenuhi kebutuhan sumber
daya manusia (SDM) sebagai calon pimpinan Mitra Adi Perkasa masa depan. Program ini
mendidik dan membekali para pesertanya pengetahuan di bidang ritel untuk menjadi
karyawan professional. Sebagai salah satu ritel dengan asset terbesar di Indonesia, Mitra Adi
Perkasa tentu saja melakukan proses seleksi bertahap dalam “menjaring” kandidat untuk
menjalani program ini. Saya termasuk ke dalam kategori yang “beruntung” karena bisa lolos
dalam proses rekrutmen ini dan menjadi peserta MAP Fashion Careers.

Sebagai gambaran, untuk program MAP Fashion Careers ini biasanya terbagi menjadi banyak
sub spesialis. Perbedaaanya tentu saja berpengaruh dengan penempatan serta pekerjaan yang
akan diterima nanti. Berikut penjelasan singkat yang dapat saya berikan tentang kedua
program diatas:

1. IT Delivery of Application Services (SAP Basis)

Ringkasan pekerjaan:
Menjaga Lingkungan Sistem SAP tetap sehat, juga memastikan pengoptimalan dan
ketersediaan untuk lingkungan SAP dan berencana untuk mengukur kapasitas SAP
dan Oracle DB di masa mendatang.
Peran dan tanggung jawab:
 Memonitor semua proses yang berhubungan dengan backup reguler, serta
memonitor database server seperti CPU, memory, disc space, DB growth dan
job schedule, termasuk DR Replication
 Menghitung dan menyempurnakan SAP dan Oracle untuk memastikan kinerja
optimal dan kelangsungan bisnis
 Memastikan sistem dan dokumentasi teknis tersedia dengan membuat laporan
kinerja dan laporan pemantauan harian.
 Berkomunikasi dengan vendor eksternal dan infra untuk akar penyebab dan
solusi terbaik dari setiap masalah DB atau SAP seperti yang ditemukan
 Terlibat secara mendalam dalam setiap Proyek SAP karena pemeliharaan basis
data adalah salah satu bagian penting agar sistem dapat berjalan dengan lancar
2. Regulatory Staff
 Uraian Tugas:
 Lakukan Registrasi kosmetik ke BPOM
 Mengembangkan PIF (File Informasi Produk)
 Meninjau Dokumen Pendaftaran
 Tindak lanjuti ke BPOM
 Bekerja pada aplikasi SKI
 Kirim SKI ke E-BPOM
3. Internal Audit Senior Staff
 Memimpin siklus audit penuh dengan memeriksa kepatuhan pajak,
memverifikasi catatan keuangan, dan memeriksa akun.
 Menganalisis hasil audit dan menyajikan solusi yang mungkin untuk praktik
keuangan yang tidak efektif kepada manajemen.
  Mengevaluasi prosedur akuntansi perusahaan, penggajian, inventaris, dan
laporan pajak untuk memandu pembuatan kebijakan keuangan.
 Melakukan penilaian risiko untuk merekomendasikan tindakan pencegahan
dan penghematan biaya.
 Menindaklanjuti dengan manajemen untuk memastikan remediasi diterapkan
ke dalam praktik keuangan perusahaan.
 Mengawasi personel audit junior dan menerapkan pekerjaan penelitian mereka
ke dalam proses audit.
 Mempersiapkan dan meninjau memorandum audit tahunan.
 Meneliti undang-undang dan peraturan federal dan negara bagian yang berlaku
untuk memastikan pembukuan perusahaan sesuai.
4. Beauty Advisor
 Menyapa pelanggan dan membantu mereka merasa diterima
 Mendemonstrasikan penggunaan yang tepat dari berbagai produk kecantikan,
rambut, dan perawatan kulit
 Menjual produk kecantikan, rambut, dan perawatan kulit (termasuk kosmetik,
serum, dan losion) jika sesuai
 Mengidentifikasi kebutuhan dan tujuan klien, dan membantu mereka dalam
menemukan dan memilih produk yang sesuai
 Menyarankan klien tentang perawatan kulit dan rambut yang tepat
 Mengelola stok dan presentasi produk
5. E-commerce Manager
 Mengelola situs web ujung ke ujung termasuk manajemen konten, promosi,
produk, harga, inventaris, dll
 Memastikan uptime situs web dengan berkoordinasi dengan TI dan pemangku
kepentingan lainnya
 Nyaman dan berpengalaman dengan alat web
 Kelola tim agen layanan pelanggan
 Operasi ujung ke ujung situs web termasuk laporan, pengembalian uang,
manajemen pelanggan
 Keterampilan administratif termasuk bekerja dengan bank, gateway
pembayaran dan keakraban dengan persyaratan kepatuhan
  Keterampilan komunikasi yang baik untuk bekerja dengan Prinsipal dan
ekosistem Mitra
 Kemampuan analitis yang baik

2.6. Pemutusan Hubungan Kerja

2.6.1.Teori Pemutusan Hubungan Kerja

PHK adalah keputusan yang tidak mudah. Akan ada banyak pertimbangan sebelum
perusahaan memutuskan untuk melakukan PHK. Pasti ada alasan dan penyebab kenapa
perusahaan sampai harus melakukan PHK. Ketentuan tentang PHK juga telah diatur dalam
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.
Disebutkan bahwa jika terjadi PHK, maka perusahaan wajib membayarkan uang pesangon
atau uang penghargaan masa kerja dan uang penggantian yang seharusnya diterima oleh
karyawan. Pemutusan Hubungan Kerja atau PHK adalah pengakhiran hubungan kerja yang
dilakukan oleh perusahaan pada pekerjanya karena alasan tertentu. Keputusan ini juga
menjadi tanda berakhirnya hak dan kewajiban kerja antara perusahaan dengan pekerjanya.
PHK adalah keputusan yang telah dipertimbangkan secara matang oleh perusahaan, bukan
keputusan yang sederhana. Penyebab perusahaan melakukan PHK adalah karena efisiensi,
penutupan bisnis, kepailitan, perusahaan melakukan merger, kemajuan teknologi, pekerja
melakukan kesalahan berat, atau pekerja yang bersangkutan meninggal dunia atau pensiun.
Dilansir dari liputan6.com, PHK sendiri berbeda dengan resign atau pengunduran diri. PHK
adalah pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh perusahaan, sehingga perusahaan
harus menyediakan uang kompensasi sesuai aturan yang berlaku. Sedangkan, pengunduran
diri atau resign, perusahaan tidak perlu membayarkan uang kompensasi terhadap pekerja
yang keluar.

Dikutip dari laman hukumonline.com, pasal 151 ayat (1) UU No. 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan (UU Ketenagakerjaan) disebutkan bahwa pengusaha, pekerja/buruh,
serikat pekerja/serikat buruh, dan pemerintah, dengan segala upaya harus mengusahakan agar
jangan terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK). Kemudian dalam pasal 151 ayat (2)
menjelaskan bahwa jika pemutusan hubungan kerja tidak bisa dihindari, wajib dirundingkan
oleh pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau dengan pekerja/buruh apabila
pekerja/buruh yang bersangkutan tidak menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh.
Selanjutnya, dikutip dari gajimu.com, PP 35/2021 pada Bab V, yang khusus mengatur
pemutusan hubungan kerja, dengan rincian:
  Pasal 36 mengenai berbagai alasan yang mendasari terjadinya PHK. Alasan PHK
mendasari ditentukannya penghitungan hak akibat PHK yang bisa didapatkan oleh
pekerja.

 Pasal 37 sampai dengan Pasal 39 mengenai Tata Cara Pemutusan Hubungan Kerja
sejak tahap pemberitahuan PHK disampaikan hingga proses PHK di dalam
perusahaan dijalankan. Lebih lanjut bila PHK tidak mencapai kesepakatan tahap
berikutnya dilakukan melalui mekanisme penyelesaian perselisihan hubungan
industrial sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

 Pasal 40 sampai dengan Pasal 59 mengenai Hak Akibat Pemutusan Hubungan Kerja
yakni berupa uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, uang penggantian hak,
dan uang pisah. Penghitungannya berdasarkan alasan/dasar dijatuhkannya PHK.

2.6.2. Sistem Pemutusan Hubungan Kerja PT Mitra Adi Perkasa

Mitra Adi Perkasa sebelum melakukan pemutusan hubungan kerja dengan seorang
atau beberapa,biasanya Manajer selalu mengawasi kinerja karyawan apakah baik atau
tidak,sering membuat kesalahan atau tidak,disiplin atau tidak,dapat mencapai target atau
tidak.Sebelum melakukan PHK,Manajer Mitra Adi Perkasa biasanya memberikan surat
peringatan kepada karyawan yang berbuat kesalahan,tidak disiplin,tidak bekerja dengan
sungguh-sungguh.Setelah memberikan surat peringatan kepada karyawan tersebut,Manajer
akan tetap mengawasi karyawan tersebut apakah karyawan tersebut masih melakukan
kesalahan yang sama atau tidak.Jika karyawan tersebut mash melakukan kesalahan yang
sama berulang-ulang,maka Manajer akan melakukan Pemutusan Hubungan Kerja dengan
karyawan tersebut dengan tetap memberikan kompensasi yang harus dipenuhi kepada
karyawan tersebut.

Upaya hukum melalui upaya administratif, penyelesaiannya dapat melalui upaya

bipartid yang dilakukan antara pekerja dan pengusaha sebagai pihak yang terikat dalam
hubungan kerja. Apabila perundingan itu berhasil mencapai kesepakatan maka hasil
persetujuan itu mempunyai kekuatan hukum. Tetapi apabila perundingan tidak mencapai
kesepakatan maka dapat minta anjuran ke Dinas Tenaga Kerja setempat. Apabila anjuran dari
Dinas Tenaga Kerja tidak diterima oleh salah sat atau kedua belah pihak maka dapat diajukan
ke P4D atau ke P4P. Hal ini dapat diteruskan ke Menteri Tenaga Kerja guna memohon veto.
Veto Menaker didasarkan pada pertimbangan keamanan dan stabilitas nasional. Apabila
diantara putusan P4D, atau P4P sudah dapat diterima oleh kedua belah pihak dan mempunyai
kekuatan hukum yang tetap maka dapat dimintakan fiat eksekusi ke Pengadilan Negeri,
supaya putusan itu dapat dijalankan. Upaya hukum secara perdata, dapat dilakukan oleh
pekerja, apabila putusan pengusaha dalam menjatuhkan PHK karena efisiensi tidak dapat
dibenarkan. Dalam arti belum dilakukan langkah awal untuk menghindari ehfisiensi jumlah
tenaga kerja. Secara perdata , pekerja dapat mengajukan gugat ganti rugi ke Pengadilan
Negeri berdasarkan pasal 1365 BW yaitu “Tiap perbuatan melanggar hukum yang membawa
kerugian kepada seorang lain, mewajibkan orang yang karena salahnya menerbitkan kerugian
itu, mengganti kerugian tersebut”. Sejak adanya UNDANG-UNDANG No. 2 Tahun 2004
tentang penyelesaian perselisihan hubungan industrial (PPHI), yang disahkan pada tanggal 4
Januari 2003 (LN. Tahun 2004, no. 6, TLN. No. 4356) upaya hukum bagi pekerja yang
mengalami perselisihan hubungan industrial akan dilakukan secara bipartid, mediasi,
konsiliasi, arbitarsi atau ke pengadilan hubungan industrial. Bipartid, yaitu musyawarah
antara pekerja dan pengusaha. Apabila tidak tercapai kesepakatan dengan cara bipartid maka
pihak-pihak dapat memilih penyelesaian secara mediasi, konsiliasi, atau arbitrasi. Apabila
pihak-pihak memilih mediasi atau konsiliasi dan tidak tercapai kesepakatan, maka dapat
membawa perkaranya ke pengadilan hubungan industrial. Apabila pihak-pihak memilih
arbitrasi maka kesepakatan dituangkan dalam akta perdamaian yang merupakan keputusan
arbitrasi dan harus didaftarkan ke Pengadilan Negeri. Apabila isi keputusan tidak
dilaksanakan oleh salah satu pihak maka dapat dimohonkan pembatalannya kepada
Mahkamah Agung selambat-lambatnya 30 hari kerja sejak ditetapkannya putusan arbiter .
Permohonan pembatalan dilakukan apabila mengandung unsur-unsur berdasarka ketentuan
pasal 52 ayat (1) UNDANGUNDANG No.2 Tahun 2004 yaitu:

1. Surat atau dokumen yang diajukan dalam pemeriksaan, setelah putusan dijatuhkan,
diakui atau dinyatakan palsu;
2. Setelah putusan diambil ditemukan dokumen yang ebrsifat menentukan, yang
disembunyikan oleh pihak lawan;
3. Putusan diambil dari tipu muslihat yang dilakukan oleh salah satu pihak dalam
pemeriksaan perselisihan;
4. Putusan melampaui kekuasaan arbiter hubungan industrial; atau Putusan bertentangan
dengan peraturan perundang-undangan.

Berdasarkan ketentuan pasal 126 UNDANG-UNDANG No. 2 Tahun 2004, masa berlakunya
adalah satu tahun sejak diundangkan. Ketentuan ini diundangkan pada tanggal 14 Januari
2004. Jadi lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial ini akan menggantiikan
kedudukan P4D atau P4P sejak tanggal 14 Januari 2005. Perselisihan Hubungan Industrial
adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara pengusaha atau
gabungan pengusaha dengan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh karena adanya
perselisihan mengenai hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja
dan 63 perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh dalam satu perusahaan. Sebagaimana
disebutkan dalam Pasal 1 Angka 1 UU PPHI. Adapun penjelasan mengenai jenisjenis
perselisihan tersebut telah disebutkan dalam Pasal 1 Angka 2, 3, 4, dan 5. Perselisihan hak
adalah perselisihan yang timbul karena tidak dipenuhinya hak, akibat adanya perbedaan
pelaksanaan atau penafsiran terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan, perjanjian
kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama, Perselisihan kepentingan adalah
perselisihan yang timbul dalam hubungan kerja karena tidak adanya kesesuaian pendapat
mengenai pembuatan, dan atau perubahan syarat-syarat kerja yang ditetapkan dalam
perjanjian kerja, atau peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama, Perselisihan
pemutusan hubungan kerja adalah perselisihan yang timbul karena tidak adanya kesesuaian
pendapat mengenai pengakhiran hubungan kerja yang dilakukan oleh salah satu pihak,
Perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh adalah perselisihan antara serikat
pekerja/serikat buruh dengan serikat pekerja/serikat buruh lain hanya dalam satu perusahaan,
karena tidak adanya persesuaian paham mengenai keanggotaan, pelaksanaan hak, dan
kewajiban keserikatpekerjaan. Tahap pertama dilakukan dengan cara melakukan perundingan
Bipartit yang dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pengusaha/pemberi kerja dengan
pekerja/buruh atau serikat pekerja/buruh secara musyawarah untuk mencapai mufakat dan
harus diselesaikan paling lama 30 hari sejak tanggal dimulainya perundingan. Apabila dalam
jangka waktu 30 hari dan salah satu pihak menolak untuk berunding atau telah dilakukan
perundingan tetapi tidak mencapai kesepakatan maka 64 perundingan bipartit dianggap gagal.
Pernyataan ini sesuai dengan Pasal 3 Ayat (1), (2), dan (3) UU PPHI. Setelah perundingan
Bipartit dinyatakan gagal, maka tahap kedua atau langkah selanjutnya yang perlu dilakukan
adalah dengan melakukan perundingan Tripartit yaitu melakukan perundingan dengan
bantuan pihak ketiga untuk menyelesaikan masalah. Langkah yang diambil adalah salah satu
atau kedua belah pihak mencatatkan perselisihannya kepada instansi yang bertanggung jawab
di bidang ketenagakerjaan setempat dengan melampirkan bukti bahwa upaya-upaya
penyelesaian melalui perundingan bipartit telah dilakukan. Sebagaimana disebutkan dalam
Pasal 4 Ayat (1) UU PPHI.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
MAP adalah peritel gaya hidup terkemuka di Indonesia dengan lebih dari 2.000 gerai
ritel dan beragam portofolio yang mencakup olahraga, mode, toserba, anak-anak, makanan
dan minuman serta produk-produk gaya hidup. Beberapa merek terkemuka yang dikelola
oleh MAP termasuk Starbucks, Zara, Marks & Spencer, Sogo, Seibu, Oshkosh B’ Gosh,
Reebok, Burger King, Domino's Pizza, Subway, Foot Locker di antara lainnya.

3.2 Saran
1. Disarankan pada pimpinan PT Mitra Adi Perkasa Tbk untuk selalu mempertahankan
proses rekrutmen yang sudah baik dan sudah sesuai dengan ketentuan yang berlaku,
sehingga hasil kerja karyawan baik dan pada gilirannya semua target dan perencanaan
dapat direalisasikan dengan baik.
2. Disarankan pada pimpinan PT Mitra Adi Perkasa Tbk agar selalu melakukan analisis
jabatan karyawan sebelum menempatkan karyawan pada suatu bagian tertentu,
sehingga hasil kerja dapat dilakukan lebih baik.
3. Disarankan pada pihak pimpinan PT Mitra Adi Perkasa Tbk agar selalu melakukan
seleksi karyawan sebelum memutuskan untuk menempatkan karyawan pada suatu
bagian, sehingga pimpinan dapat mengambil keputusan yang tepat dalam penempatan
karyawan.
4. Sebaiknya pimpinan perusahaan selalu melakukan deskripsi jabatan agar karyawan
memiliki pandangan pedoman yang baik dalam bekerja, sehingga hasil kerjanya dapat
sesuai dengan target dan rencana perusahaan.
 Daftar Pustaka

B. Siswanto sastrohadiwaryo yang dikutip oleh suwantno (2003:133)

Budi Wahyudi,S.E., M.M; materi perkuliahan Manajemen SDM di FE Universitas

Gunadarma

https://www.merdeka.com/jabar/phk-adalah-pengakhiran-hubungan-kerja-oleh-perusahaan-
begini-menurut-undang-undang-kln.html

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan),
Jakarta: Penerbit Erlangga

Schuler, R.S. & Jackson, S.E., 2006, Human Resource management, International
perspective, Mason: Thomson South-Western

Simamora, Henry (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia, cetakan 3, STIE, YKPN,
Yogyakarta.

https://www.jobstreet.co.id/id/job-search/jobs-at-pt-mitra-adiperkasa-tbk-map-fashion1/