Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 42-65

Machine Translated oleh
Mesin Diterjemahkan by Google

Google
Bab 1 • Sifat Kepemimpinan 41
Pertanyaan Tinjauan dan Diskusi
1. Apa persamaan dan perbedaan dalam definisi kepemimpinan?

2. Mengapa begitu sulit mengukur efektivitas kepemimpinan?
3. Kriteria apa saja yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan?
4. Metode penelitian apa saja yang digunakan untuk mempelajari kepemimpinan yang efektif?
5. Bandingkan teori kepemimpinan deskriptif dan preskriptif, dan jelaskan mengapa kedua jenis teori tersebut demikian
berguna.
6. Bandingkan teori universal dan teori kontingensi. Apakah mungkin untuk memiliki teori yang bersifat universal dan
aspek kontingen?
Istilah Kunci
pendekatan perilaku teori yang berpusat pada pendekatan situasional
kriteria teori kontingensi pengikut teori yang berpusat pendekatan sifat
efektivitas kepemimpinan pada pemimpin tingkat teori universal
konseptualisasi yang pendekatan berbasis nilai
teori deskriptif proses memediasi pendekatan pengaruh
diadik kekuasaan variabel teori preskriptif
Google
Perilaku Kepemimpinan
Bab
2
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:
ÿ Memahami berbagai cara perilaku pemimpin dijelaskan dan diperiksa. ÿ Memahami jenis utama perilaku
pemimpin dalam teori dan penelitian kepemimpinan. ÿ Memahami mengapa perilaku tugas dan hubungan
penting bagi kepemimpinan. ÿ Memahami bagaimana jenis tugas dan perilaku hubungan tertentu dapat
digunakan secara efektif.
Perkenalan
Aspek kepemimpinan yang paling sering diteliti adalah jenis perilaku yang digunakan seorang pemimpin dalam
interaksinya dengan bawahan dan orang lain. Masalah utama dalam penelitian mengenai isi perilaku kepemimpinan adalah
identifikasi kategori perilaku yang relevan dan bermakna bagi semua pemimpin. Penelitian selama setengah abad terakhir
telah menghasilkan beragam konsep perilaku yang membingungkan yang berkaitan dengan manajer dan pemimpin.
Terkadang istilah berbeda digunakan untuk merujuk pada jenis perilaku yang sama. Di lain waktu, istilah yang sama
didefinisikan secara berbeda oleh berbagai ahli teori. Apa yang dianggap sebagai kategori perilaku umum oleh seorang ahli teori
dipandang sebagai dua atau tiga kategori berbeda oleh ahli teori lainnya. Perilaku utama dalam satu taksonomi mungkin tidak ada
di taksonomi lain. Dengan banyaknya taksonomi yang berbeda, sulit untuk menerjemahkan satu perilaku ke perilaku
lainnya.
Bab ini dimulai dengan menjelaskan mengapa ada begitu banyak keragaman dalam taksonomi perilaku pemimpin.
Berikut ini adalah penjelasan singkat tentang beberapa perilaku yang didefinisikan secara luas yang telah digunakan dalam
banyak penelitian kepemimpinan selama setengah abad terakhir. Bagian terakhir dari bab ini menjelaskan beberapa jenis
perilaku tugas dan hubungan tertentu yang penting untuk kepemimpinan yang efektif, dengan pedoman untuk menggunakan
perilaku tersebut. Jenis-jenis perilaku kepemimpinan lainnya dijelaskan dalam bab-bab selanjutnya dalam buku ini.
Alasan Beragamnya Taksonomi Perilaku Kepemimpinan

Ada beberapa alasan mengapa taksonomi dikembangkan untuk menggambarkan perilaku kepemimpinan yang demikian
beragam. Kategori perilaku merupakan abstraksi dan bukan atribut nyata dari dunia nyata. Kategori-kategori tersebut berasal
dari perilaku yang diamati untuk mengatur persepsi
42
Google
Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 43
dunia dan membuatnya bermakna, namun mereka tidak ada dalam arti obyektif. Tidak ada kumpulan kategori perilaku
yang “benar” yang dapat ditetapkan. Dengan demikian, taksonomi yang berbeda tujuannya dapat diperkirakan
mempunyai konstruksi yang agak berbeda. Misalnya, taksonomi yang dirancang untuk memfasilitasi penelitian dan
teori tentang perilaku kepemimpinan yang efektif berbeda dengan taksonomi yang dirancang untuk menggambarkan
peran, aktivitas, atau tanggung jawab posisi manajerial. Taksonomi perilaku pemimpin tim kecil tidak identik dengan
taksonomi eksekutif puncak organisasi besar.
Sumber keragaman lain di antara taksonomi, bahkan bagi taksonomi yang memiliki tujuan yang sama, adalah
kemungkinan bahwa konstruksi perilaku dapat dirumuskan pada tingkat abstraksi atau umum yang berbeda.
Misalnya, perilaku berorientasi tugas adalah konstruksi yang luas, sedangkan perencanaan dan klarifikasi adalah
jenis perilaku berorientasi tugas yang spesifik. Ruang lingkup taksonomi perilaku juga berbeda. Beberapa taksonomi
berupaya memasukkan semua aspek yang relevan dari perilaku pemimpin, sedangkan taksonomi lainnya berfokus
pada satu aspek perilaku, seperti prosedur khusus dalam pengambilan keputusan.
Sumber keragaman ketiga di antara taksonomi perilaku adalah metode yang digunakan untuk
mengembangkannya. Beberapa taksonomi dikembangkan dengan memeriksa pola hubungan antar item pada
kuesioner deskripsi perilaku yang menggambarkan manajer sebenarnya (misalnya, dengan analisis faktor).
Beberapa taksonomi dikembangkan dengan meminta para hakim mengelompokkan contoh-contoh perilaku
berdasarkan kesamaan yang dirasakan dalam isi atau tujuan (klasifikasi penilaian). Beberapa taksonomi
dikembangkan melalui deduksi dari teori kepemimpinan (pendekatan deduktif teoritis). Setiap metode mempunyai
bias dan keterbatasannya masing-masing, dan penggunaan metode yang berbeda menghasilkan taksonomi yang agak
berbeda, meskipun tujuannya sama. Ketika taksonomi yang berbeda dibandingkan, terlihat jelas bahwa terdapat
perbedaan substansial dalam jumlah perilaku, jangkauan perilaku, dan tingkat abstraksi konsep perilaku.
Beberapa taksonomi hanya memiliki sedikit perilaku luas, beberapa hanya memiliki perilaku spesifik, dan beberapa
(disebut “taksonomi hierarkis”) memiliki dua atau lebih perilaku luas dengan komponen perilaku spesifik untuk
setiap perilaku luas. Beberapa taksonomi dimaksudkan untuk mencakup keseluruhan perilaku pemimpin, sedangkan
taksonomi lainnya hanya mencakup perilaku yang diidentifikasi dalam teori kepemimpinan.
Beberapa Jenis Perilaku Kepemimpinan yang Penting

Sebagian besar teori dan penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif melibatkan satu atau dua
perilaku yang didefinisikan secara luas. Bagian bab ini secara singkat menjelaskan beberapa perilaku luas yang telah
diteliti secara ekstensif dalam penelitian kepemimpinan selama setengah abad terakhir, termasuk perilaku
berorientasi tugas dan berorientasi hubungan, perilaku berorientasi perubahan, kepemimpinan transformasional,
kepemimpinan pemberdayaan, perilaku eksternal, dan perilaku eksternal. dan taktik pengaruh proaktif. Penjelasan
lebih rinci mengenai masing-masing perilaku dan pedoman penggunaannya akan diberikan nanti di bab ini atau di
bab lain.
Perilaku Berorientasi Tugas dan Berorientasi Hubungan
Banyak teori dan penelitian awal tentang perilaku kepemimpinan yang efektif melibatkan perilaku berorientasi
tugas dan berorientasi hubungan yang didefinisikan secara luas. Perilaku berorientasi tugas terutama berkaitan
dengan penyelesaian tugas dengan cara yang efisien dan dapat diandalkan. Perilaku berorientasi hubungan terutama
berkaitan dengan peningkatan rasa saling percaya, kerja sama, kepuasan kerja, dan identifikasi dengan tim atau
organisasi. Label berbeda yang digunakan untuk menggambarkan perilaku berorientasi tugas dan berorientasi
hubungan ditunjukkan pada Tabel 2-1.
Google
44
Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan
TABEL 2-1 Perilaku Serupa yang Didefinisikan Secara Luas dalam Penelitian Kepemimpinan Awal
Berorientasi Tugas Berorientasi pada Hubungan Sumber
Pertimbangan
Memulai Struktur Manusia Daging (1953); Halpin & Pemenang (1957)
Kepedulian terhadap Produksi Blake & Mouton (1964)

Kepedulian terhadap Masyarakat
Kepemimpinan Instrumental Kepemimpinan yang Mendukung Rumah (1971)
Penekanan Tujuan; Bekerja Kepemimpinan yang Mendukung Bower & Pantai (1966)
Fasilitasi Fasilitasi Interaksi

Taylor & Bowers (1972)
Perilaku Kinerja Perilaku Pemeliharaan Misumi & Peterson (1985)
Kategori berorientasi tugas biasanya mencakup perilaku spesifik seperti memperjelas pekerjaan
peran dan tujuan tugas, menugaskan tugas tertentu kepada bawahan, merencanakan kegiatan dan tugas kelompok
kerja, dan memantau kinerja bawahan. Namun, definisi dari dua perilaku luas tersebut agak berbeda-beda bagi para
sarjana yang berbeda, dan definisi tersebut terkadang mencakup jenis perilaku spesifik lainnya. Misalnya,
perilaku berorientasi tugas mungkin mencakup penyelesaian masalah operasional, dan perilaku berorientasi
hubungan mungkin mencakup keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka.
Selain itu, beberapa perilaku tertentu dapat berguna untuk meningkatkan lebih dari satu jenis tujuan (misalnya kinerja
tugas dan hubungan).
Para sarjana telah meninjau dan menganalisis hasil dari sejumlah besar penelitian
perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan (misalnya, Behrendt, Matz, & Göritz, 2017;
Gottfredson & Aguinis, 2017; Judge, Piccolo, & Illies, 2004), tetapi interpretasi hasil keseluruhan untuk dua jenis perilaku
tersebut dibuat sulit karena perbedaan antar penelitian dalam ukuran perilaku, jenis kriteria, dan metode penelitian
yang digunakan. Sebagian besar penelitian menemukan bahwa bawahan lebih puas dengan pemimpin yang
penuh perhatian dan suportif, meskipun hubungan tersebut menjadi lebih lemah ketika ukuran perilaku dan kepuasan
tidak berasal dari sumber yang sama. Perilaku pemimpin yang berorientasi pada tugas tidak secara konsisten
berhubungan dengan kepuasan bawahan. Pada beberapa penelitian, bawahan lebih puas terhadap pemimpin
yang melakukan penataan, namun pada penelitian lain mereka kurang puas atau tidak berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan. Hasil penelitian tentang dua perilaku umum tersebut juga tidak konsisten
terkait dengan indikator kepemimpinan yang efektif. Temuan ini menunjukkan bahwa semua pemimpin perlu
menggunakan beberapa perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan, namun dampaknya bergantung pada
kemampuan pemimpin untuk mengidentifikasi dan menggunakan komponen perilaku spesifik yang relevan dengan
situasi kepemimpinan. Penjelasan rinci tentang perilaku spesifik berorientasi tugas dan berorientasi hubungan serta
pedoman penggunaannya disajikan nanti dalam bab ini.
Perilaku Berorientasi Perubahan

Teori dan penelitian kepemimpinan awal hanya memberikan sedikit perhatian pada perilaku yang berkaitan
langsung dengan mendorong dan memfasilitasi perubahan. Pada tahun 1980an, beberapa perilaku berorientasi perubahan
dimasukkan dalam teori kepemimpinan karismatik dan transformasional (lihat Bab 8), namun memimpin perubahan
masih belum secara eksplisit diakui sebagai jenis perilaku yang berbeda dari perilaku berorientasi tugas dan berorientasi
hubungan. Bukti untuk kategori berorientasi perubahan yang berbeda ditemukan dalam penelitian selanjutnya
(Anzengruber, Goetz, Nold, & Woelfle, 2017; Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 1997, 1999a; Yukl, Gordon, & Taber,
2002). Empat tipe khusus yang berorientasi pada perubahan
Google
Perilaku tersebut mencakup mengkomunikasikan visi yang menarik tentang apa yang bisa diubah, mengusulkan perubahan
spesifik, menerapkan perubahan, dan mendorong inovasi. Perubahan kepemimpinan dibahas di Bab 5.
Kepemimpinan yang Memberdayakan dan Partisipatif

Kategori perilaku lain yang diidentifikasi dalam penelitian kepemimpinan awal melibatkan prosedur pengambilan
keputusan yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk melibatkan orang lain seperti bawahan atau anggota tim dalam
pengambilan keputusan mengenai pekerjaan. Istilah yang digunakan untuk menggambarkan seringnya penggunaan prosedur
tersebut dengan bawahan mencakup kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan yang memberdayakan, dan kepemimpinan
demokratis. Jenis prosedur pengambilan keputusan pemberdayaan tertentu mencakup konsultasi, keputusan bersama,
dan delegasi. Seringnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan ini mungkin mencerminkan perhatian yang kuat
terhadap tujuan hubungan seperti komitmen dan pengembangan bawahan, serta tujuan tugas seperti kualitas keputusan.
Beberapa penelitian tentang pemberdayaan kepemimpinan mencakup jenis perilaku pemimpin lain selain prosedur
pengambilan keputusan (misalnya, berbagi informasi, menyediakan sumber daya). Kepemimpinan partisipatif dan
memberdayakan dibahas dalam Bab 4.
Kepemimpinan Transformasional
Perilaku pemimpin lain yang didefinisikan secara luas yang diidentifikasi pada tahun 1980an biasanya disebut
kepemimpinan transformasional (Bass, 1985), meskipun istilah lain untuk itu mencakup kepemimpinan visioner dan
kepemimpinan inspirasional. Komponen perilaku bervariasi menurut teori yang berbeda, namun biasanya mencakup beberapa
perilaku yang berorientasi pada hubungan seperti mendukung dan mengembangkan, beberapa perilaku yang berorientasi
pada perubahan seperti mengartikulasikan visi yang menarik dan mendorong pemikiran inovatif, dan beberapa perilaku lainnya
(misalnya, memimpin misalnya berbicara tentang nilai-nilai pribadi, melakukan pengorbanan diri demi tim atau organisasi).
Beberapa perilaku tersebut juga dijelaskan dalam teori kepemimpinan karismatik. Teori dan penelitian yang melibatkan
kepemimpinan transformasional dan karismatik dijelaskan pada Bab 8.
Perilaku Kepemimpinan Eksternal

Sebagian besar teori dan penelitian tentang perilaku pemimpin hanya melibatkan perilaku yang digunakan dalam inter-
tindakan dengan bawahan, namun banyak pemimpin juga harus berinteraksi dengan orang lain dalam organisasi yang sama,
seperti atasan dan orang-orang di subunit lain, dan dengan orang-orang di luar organisasi mereka, seperti pelanggan, klien,
pemasok, subkontraktor, pejabat pemerintah, pejabat penting, dan sebagainya. orang-orang di komunitas, dan manajer dari
organisasi lain (Kotter, 1982). Interaksi ini mencerminkan kebutuhan akan informasi tentang peristiwa yang kompleks dan tidak
pasti yang mempengaruhi operasi subunit dan bergantung pada kerja sama dan bantuan dari banyak orang di luar rantai
komando langsung. Tiga kategori perilaku eksternal yang berbeda dan didefinisikan secara luas adalah jaringan, pemantauan
eksternal, dan representasi (Hassan, Prussia, Mahsud, & Yukl, 2018; Luthans & Lockwood, 1984; Stogdill, Goode, & Day,
1962; Yukl et al., 2002 ; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl, Wall, & Lepsinger, 1990).
Jaringan melibatkan pembangunan dan pemeliharaan hubungan baik dengan rekan kerja, atasan, dan pihak luar
yang dapat memberikan informasi, sumber daya, dan dukungan politik yang diinginkan. Kategori perilaku mencakup menghadiri
konferensi dan upacara profesional, bergabung dengan jejaring sosial, bersosialisasi secara informal dengan orang-orang di
luar unit kerja pemimpin, memberikan bantuan kepada rekan kerja atau orang luar, dan menggunakan taktik manajemen
kesan seperti ingratiation.
Google
46 Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan
Pemantauan eksternal mencakup pengumpulan informasi tentang peristiwa dan perubahan yang relevan
lingkungan eksternal, mengidentifikasi ancaman dan peluang bagi kelompok atau organisasi pemimpin, dan
mengidentifikasi praktik terbaik yang dapat ditiru atau diadaptasi. Pemantauan eksternal mungkin melibatkan
penggunaan jaringan kontak pemimpin, mempelajari publikasi dan laporan industri yang relevan, melakukan
riset pasar, dan mempelajari keputusan dan tindakan pesaing dan penentang.
Mewakili mencakup melobi untuk mendapatkan sumber daya dan bantuan dari atasan, mempromosikan
dan mempertahankan reputasi kelompok atau organisasi pemimpin, menegosiasikan perjanjian dengan rekan kerja
dan pihak luar seperti klien dan pemasok, dan menggunakan taktik politik untuk mempengaruhi keputusan yang
dibuat oleh atasan atau lembaga pemerintah. Jenis dan jumlah perilaku eksternal yang dibutuhkan seorang pemimpin
sangat bergantung pada situasi kepemimpinannya, dan perilaku ini dibahas dalam Bab 11 dan 12.
Taktik Pengaruh Proaktif
Beberapa jenis taktik pengaruh digunakan dalam upaya pengaruh yang dilakukan oleh pemimpin
dengan bawahan, rekan kerja, atasan, dan orang-orang di luar organisasinya, seperti klien dan pemasok.
Perilaku seperti ini penting untuk mendapatkan kepatuhan atau komitmen terhadap permintaan dan usulan, terutama
permintaan dan usulan yang tidak rutin dan tidak mungkin berhasil jika pemimpin hanya mengajukan
permintaan sederhana. Taktik pengaruh juga dapat digunakan oleh seorang pemimpin untuk menolak atau
mengubah upaya pengaruh yang dilakukan oleh orang lain. Jenis taktik dan pedoman untuk menggunakannya secara
efektif dibahas di Bab 6.
Perilaku Pemimpin Berorientasi Tugas Khusus

Bagian bab ini menjelaskan beberapa tipe spesifik perilaku berorientasi tugas yang ditemukan
terkait dengan kepemimpinan yang efektif (Yukl, 2012; Yukl et al., 2002). Perilaku tersebut meliputi perencanaan,
klarifikasi, pemantauan, dan pemecahan masalah. Setelah setiap jenis perilaku dijelaskan, pedoman untuk
menggunakan perilaku tersebut disediakan. Pedoman ini didasarkan pada penelitian terapan di bidang
kepemimpinan, saran dari para praktisi, dan teori serta penelitian yang relevan dalam literatur manajemen (misalnya,
manajemen proyek, manajemen operasi, manajemen kinerja, dan manajemen sumber daya manusia).
Merencanakan Kegiatan Kerja

Perencanaan kegiatan kerja jangka pendek berarti memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, siapa yang akan melakukannya
itu, dan kapan hal itu akan dilakukan. Tujuan perencanaan adalah untuk menjamin efisiensi pengorganisasian
unit kerja, koordinasi kegiatan, dan pemanfaatan sumber daya secara efektif. Perencanaan adalah perilaku yang
didefinisikan secara luas yang mencakup pengambilan keputusan tentang tujuan, prioritas, strategi,
pengorganisasian pekerjaan, penugasan tanggung jawab, penjadwalan kegiatan, dan alokasi sumber daya di
antara berbagai kegiatan sesuai dengan kepentingan relatifnya. Nama khusus terkadang digunakan untuk
subvarietas perencanaan. Misalnya, perencanaan operasional adalah penjadwalan pekerjaan rutin dan penentuan
pembagian tugas untuk hari atau minggu berikutnya. Perencanaan tindakan adalah pengembangan langkah-
langkah tindakan dan jadwal yang terperinci untuk menerapkan kebijakan baru atau melaksanakan suatu proyek.
Perencanaan kontinjensi adalah pengembangan prosedur untuk menghindari atau mengatasi potensi masalah
atau bencana. Terakhir, perencanaan juga mencakup penentuan cara mengalokasikan waktu untuk berbagai
tanggung jawab dan aktivitas (“manajemen waktu”).
Google
47
TABEL 2-2 Pedoman Perencanaan Aksi
• Identifikasi langkah-langkah tindakan yang diperlukan.
• Identifikasi urutan langkah tindakan yang optimal.
• Perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap langkah tindakan.
• Tentukan waktu mulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan.
• Perkirakan biaya setiap langkah tindakan.
• Menentukan siapa yang akan bertanggung jawab atas setiap langkah tindakan.
• Mengembangkan prosedur untuk memantau kemajuan.
Perencanaan sebagian besar merupakan aktivitas kognitif yang melibatkan analisis informasi dan
pengambilan keputusan tentang bagaimana tujuan tugas akan dicapai. Perencanaan jarang terjadi dalam satu
episode perilaku; sebaliknya, hal ini cenderung merupakan proses berkepanjangan yang terjadi selama beberapa
minggu atau bulan. Karena perencanaan adalah aktivitas kognitif yang jarang terjadi sebagai satu episode
tersendiri, maka sulit untuk diamati (Snyder & Glueck, 1980). Namun demikian, beberapa aspek yang dapat diamati
antara lain penulisan rencana, penyusunan anggaran tertulis, penyusunan jadwal tertulis, dan pertemuan
dengan pihak lain untuk merumuskan tujuan dan strategi. Perencanaan paling dapat diamati ketika seorang manajer
mengambil tindakan untuk mengimplementasikan rencana dengan mengkomunikasikannya kepada orang lain
dan membuat penugasan tugas tertentu.
Pentingnya perencanaan dan pengorganisasian telah lama diakui dalam literatur manajemen (Carroll
& Gillen, 1987; Drucker, 1974; Fayol, 1949; Quinn, 1980; Urwick, 1952).
Bukti hubungan antara perencanaan dan efektivitas manajerial diberikan oleh berbagai jenis penelitian
(misalnya, Boyatzis, 1982; Carroll & Gillen, 1987; Kim & Yukl, 1995; Kotter, 1982; Morse & Wagner, 1978;
Shipper & Wilson, 1992; Yukl, 2012; Yukl dkk., 1990). Langkah-langkah yang direkomendasikan untuk
perencanaan tindakan ditunjukkan pada Tabel 2-2.
Memperjelas Peran dan Tujuan

Klarifikasi adalah komunikasi rencana, kebijakan, dan ekspektasi peran. Subkategori utama klarifikasi
mencakup (1) mendefinisikan tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan, (2) menetapkan tujuan kinerja, dan (3)
menugaskan tugas-tugas tertentu. Tujuan dari memperjelas perilaku adalah untuk memandu dan
mengkoordinasikan aktivitas kerja dan memastikan orang mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Penting bagi setiap bawahan untuk memahami tugas, fungsi, dan aktivitas apa yang
diperlukan dalam pekerjaan dan hasil apa yang diharapkan. Bahkan seorang bawahan yang sangat kompeten
dan termotivasi mungkin gagal mencapai tingkat kinerja yang tinggi jika bingung mengenai tanggung jawab dan
prioritas. Kebingungan seperti ini mengakibatkan upaya yang salah arah dan pengabaian tanggung jawab penting
demi tanggung jawab yang kurang penting. Semakin kompleks dan beragam pekerjaannya, semakin sulit
menentukan apa yang perlu dilakukan.
Mengklarifikasi perilaku mungkin menjadi lebih penting ketika terdapat ambiguitas peran atau konflik peran
yang substansial bagi anggota unit kerja. Klarifikasi yang lebih sedikit diperlukan jika organisasi mempunyai
peraturan dan regulasi rumit yang menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan bawahan
memahaminya, atau jika bawahan adalah profesional yang sangat terlatih dan memiliki keahlian untuk melakukan
pekerjaan mereka tanpa banyak arahan dari atasan. Teori kontingensi tentang jumlah perilaku klarifikasi yang
diperlukan dalam situasi berbeda dijelaskan di Bab 3.
Beberapa penelitian menemukan hubungan positif antara klarifikasi dan efektivitas manajerial
(Alexander, 1985; Bauer & Green, 1998; Kim & Yukl, 1995; Van Fleet & Yukl, 1986b; Yukl et al., 1990). Bukti
dari banyak penelitian (termasuk beberapa eksperimen lapangan)
Google
48
TABEL 2-3 Pedoman untuk Mengklarifikasi Peran dan Tujuan
• Menjelaskan tugas dengan jelas.

• Jelaskan alasan penugasan tersebut.
• Periksa pemahaman tugas.
• Berikan instruksi yang diperlukan tentang cara melakukan tugas.
• Menjelaskan prioritas untuk berbagai tujuan atau tanggung jawab.
• Tetapkan tujuan dan tenggat waktu spesifik untuk tugas-tugas penting.
menunjukkan bahwa menetapkan tujuan yang spesifik dan menantang biasanya meningkatkan kinerja (lihat Locke &
Latham, 1990).
Pedoman berikut menunjukkan bagaimana pemimpin dapat secara efektif menugaskan bawahannya
dan memperjelas peran dan tanggung jawab bawahan (lihat Tabel 2-3 untuk ringkasannya).
• Menjelaskan tugas dengan jelas.
Saat memberikan tugas, gunakan bahasa yang jelas dan mudah dimengerti. Jika ada lebih dari satu tugas
yang terlibat, jelaskan tugas satu per satu untuk menghindari kebingungan. Jelaskan apa yang perlu dilakukan, katakan
kapan harus dilakukan, dan jelaskan hasil yang diharapkan. Jelaskan peraturan organisasi atau prosedur standar apa pun
yang harus diikuti oleh siapa pun yang melakukan tugas semacam itu.
• Jelaskan alasan penugasan tersebut.
Kecuali sudah jelas atau tidak ada waktu untuk melakukannya, jelaskan mengapa tugas tersebut perlu dan
penting dan mengapa Anda memilih orang yang bertanggung jawab untuk itu. Memahami tujuan penugasan dapat
meningkatkan komitmen tugas dan memudahkan inisiatif bawahan dalam mengatasi hambatan.
• Periksa pemahaman tugas.
Waspadai indikasi bahwa orang tersebut tidak memahami instruksi Anda atau enggan
untuk melakukan apa yang diminta (misalnya, ekspresi bingung atau jawaban ragu-ragu). Untuk tugas kompleks yang belum
pernah dilakukan seseorang sebelumnya, ada gunanya menyelidiki pemahamannya. Misalnya, tanyakan bagaimana orang
tersebut mengharapkan untuk melaksanakan tugas tersebut.
• Berikan instruksi yang diperlukan tentang cara melakukan tugas.
Jika orang tersebut membutuhkan instruksi bagaimana melakukan suatu tugas, peragakan dan jelaskan prosedurnya
selangkah demi selangkah menggunakan bahasa yang sederhana dan jelas. Tunjukkan prosedur yang benar dan salah, dan
jelaskan isyarat yang menunjukkan apakah suatu prosedur telah dilakukan dengan benar. Jika tugas tersebut melibatkan
prosedur yang dapat diobservasi dan penyelesaiannya hanya membutuhkan waktu singkat, dan orang tersebut kurang
berpengalaman dalam melakukannya, peragakan prosedur tersebut, lalu mintalah orang tersebut mempraktikkannya
sementara Anda mengamati dan memberikan umpan balik serta bimbingan.
• Menjelaskan prioritas untuk berbagai tujuan atau tanggung jawab.
Tugas sering kali melibatkan lebih dari satu jenis tujuan, dan mungkin ada trade-off di antara tujuan tersebut.
Misalnya, tujuan mungkin menyangkut kuantitas dan kualitas pekerjaan, dan jika terlalu banyak waktu dicurahkan untuk
satu tujuan, maka tujuan lainnya akan terganggu. Tidak ada yang sederhana
Google
cara untuk menentukan prioritas, namun harus mencerminkan pentingnya tugas bagi unit manajer dan organisasi. Penting
untuk menjelaskan prioritas relatif dari berbagai tujuan dan memberikan panduan tentang cara mencapai keseimbangan
yang efektif di antara tujuan-tujuan tersebut.
• Tetapkan tujuan dan tenggat waktu spesifik untuk tugas-tugas penting.
Sasaran kinerja yang jelas dan spesifik sering kali berguna untuk memandu upaya dan meningkatkan motivasi tugas.
liburan. Sasarannya mungkin melibatkan kinerja bawahan secara individu atau kinerja tim atau unit kerja secara keseluruhan.
Sasarannya harus menantang namun realistis mengingat kesulitan tugas, keterampilan bawahan, dan sumber daya yang
tersedia yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut. Untuk tugas yang perlu diselesaikan pada waktu dan tanggal tertentu,
ada gunanya menetapkan tenggat waktu tertentu untuk keseluruhan tugas dan terkadang untuk setiap langkah penting.
Memantau Operasi dan Kinerja

Pemantauan melibatkan pengumpulan informasi tentang operasi unit organisasi manajer, termasuk kemajuan
pekerjaan, kinerja masing-masing bawahan, kualitas produk atau layanan, dan keberhasilan proyek atau program. Pemantauan
dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, termasuk pengamatan terhadap operasi kerja, membaca laporan tertulis, melihat
tampilan data kinerja di layar komputer, memeriksa kualitas sampel pekerjaan, dan mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan
dengan individu atau kelompok. Banyak organisasi menggunakan kamera video untuk mengamati operasi dan meningkatkan
keamanan, dan pemantauan panggilan telepon dan korespondensi Internet kadang-kadang digunakan untuk memeriksa
kualitas perwakilan layanan pelanggan.
Untuk menilai kinerja fasilitas ritel dan pusat layanan, terkadang berguna jika ada seseorang yang bertindak sebagai
pelanggan yang mengunjungi fasilitas tersebut untuk mengamati seberapa baik karyawan dalam memberikan layanan
pelanggan. Jenis pemantauan yang tepat bergantung pada sifat tugas dan aspek situasi lainnya.
Pemantauan memberikan banyak informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan dan pemecahan masalah,
itulah mengapa hal ini sangat penting untuk efektivitas manajerial (Meredith & Mantel, 1985).
Informasi yang dikumpulkan dari pemantauan digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan peluang, serta untuk
merumuskan dan mengubah tujuan, strategi, rencana, kebijakan, dan prosedur. Pemantauan memberikan informasi
yang diperlukan untuk mengevaluasi kinerja bawahan, mengenali pencapaian, mengidentifikasi kekurangan kinerja, menilai
kebutuhan pelatihan, memberikan pembinaan dan bantuan, dan mengalokasikan imbalan seperti kenaikan gaji atau promosi.
Ketika pemantauan tidak memadai, seorang manajer tidak akan mampu mendeteksi masalah sebelum menjadi
serius (masalah seperti menurunnya kualitas, rendahnya produktivitas, pembengkakan biaya, proyek yang terlambat
dijadwalkan, ketidakpuasan karyawan, dan konflik antar karyawan).
Tingkat pemantauan yang tepat akan bergantung pada kompetensi bawahan dan sifat pekerjaan. Pemantauan yang
lebih sering diperlukan ketika bawahan tidak berpengalaman dan merasa tidak aman, ketika kesalahan memiliki konsekuensi
yang serius, ketika tugas-tugas bawahan sangat saling bergantung dan memerlukan koordinasi yang erat, dan ketika gangguan
dalam alur kerja kemungkinan besar disebabkan oleh kerusakan peralatan, kecelakaan, kekurangan bahan, kekurangan
personel, dan sebagainya. Pemantauan kinerja paling sulit dilakukan ketika pekerjaan melibatkan tugas-tugas unik dan
tidak terstruktur yang hasilnya hanya dapat ditentukan setelah jangka waktu yang lama. Misalnya, lebih sulit mengevaluasi
kinerja ilmuwan riset atau manajer sumber daya manusia dibandingkan kinerja perwakilan penjualan atau manajer produksi.
Pengawasan yang terlalu ketat atau dengan cara mengomunikasikan ketidakpercayaan dapat merusak kepercayaan diri
bawahan dan mengurangi motivasi intrinsik.
Google
TABEL 2-4 Pedoman Operasi Pemantauan
• Mengidentifikasi dan mengukur indikator kinerja utama. •

Memantau variabel-variabel proses utama serta hasil-hasilnya.
• Mengukur kemajuan terhadap rencana dan anggaran.
• Mengembangkan sumber informasi independen mengenai kinerja. •
Melaksanakan pertemuan tinjauan kemajuan pada waktu yang
tepat. • Amati pengoperasian secara langsung jika
memungkinkan. • Ajukan pertanyaan spesifik
tentang pekerjaan tersebut. • Mendorong pelaporan
masalah dan kesalahan. • Gunakan informasi dari pemantauan untuk memandu perilaku lainnya.
Seperti disebutkan sebelumnya, pemantauan secara tidak langsung mempengaruhi kinerja manajer melalui fasilitasi
penggunaan perilaku lain secara efektif. Jumlah penelitian mengenai dampak pemantauan oleh pemimpin masih terbatas,
namun bukti bahwa pemantauan berhubungan dengan efektivitas manajerial disediakan oleh beberapa penelitian yang
menggunakan berbagai metode penelitian (misalnya, Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004; Jenster , 1987; Kim & Yukl,
1995; Komaki, 1986; Komaki, Desselles, & Bowman, 1989; Komaki & Minnich, 2002; Yukl dkk., 1990).
Pedoman berikut menjelaskan cara efektif untuk memantau operasi dan kinerja.
manajemen bawahan (lihat ringkasan pada Tabel 2-4).
• Mengidentifikasi dan mengukur indikator-indikator utama kinerja.
Informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai operasional dan kinerja unit kerja sangat penting untuk kepemimpinan
yang efektif oleh manajer unit kerja. Ketika kinerja melibatkan beberapa kriteria, semuanya harus diukur dan digunakan untuk
evaluasi kinerja. Merupakan kesalahan umum untuk berfokus pada satu atau dua indikator yang mudah diukur, padahal
indikator tersebut tidak memberikan gambaran kinerja unit yang lengkap dan akurat.
• Memantau proses-proses utama serta hasil-hasilnya.
Proses yang menentukan hasil harus diukur selain hasil mereka-
diri untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang hubungan sebab akibat dan untuk mendeteksi masalah lebih awal.
Misalnya, masalah kualitas dapat diselesaikan secara lebih efektif dengan mengidentifikasi langkah-langkah penting dalam
proses produksi atau aktivitas layanan di mana masalah tersebut terjadi dan mengukurnya secara terus menerus untuk
mendeteksi dan menyelesaikannya dengan cepat.
• Mengukur kemajuan terhadap rencana dan anggaran.
Interpretasi informasi tentang operasi dibantu dengan menghubungkannya dengan rencana, prakiraan, dan
anggaran. Misalnya, pada waktu yang tepat (misalnya bulanan atau triwulanan) bandingkan pengeluaran aktual dengan
jumlah yang dianggarkan untuk mengidentifikasi adanya perbedaan. Jika pengeluaran melebihi jumlah yang dianggarkan,
selidiki untuk mengetahui alasan perbedaan tersebut dan tentukan apakah ada masalah yang memerlukan tindakan perbaikan.
• Mengembangkan sumber informasi yang independen.
Daripada hanya mengandalkan satu sumber informasi, lebih baik membandingkan informasi dari satu sumber saja
berbagai sumber. Menggunakan berbagai sumber memperkecil kemungkinan mendapatkan informasi penting
Google
akan hilang atau didiskon. Berbagai sumber dapat ditemukan dengan meminta bantuan orang lain yang memiliki
informasi relevan, seperti rekan kerja, pelanggan dan klien, atau anggota organisasi di bawah tingkat bawahan
langsung. Misalnya, seorang eksekutif puncak di sebuah perusahaan memberitahukan bahwa dia akan sarapan di
kafetaria perusahaan pada waktu tertentu pada hari-hari tertentu, dan dia mengundang karyawan mana pun yang
tertarik untuk bergabung dengannya dalam diskusi informal mengenai operasional perusahaan.
• Melaksanakan pertemuan peninjauan kemajuan pada waktu yang tepat.
Rapat peninjauan kemajuan memberikan kesempatan untuk meninjau dan mendiskusikan kemajuan bawahan
kemajuan dalam suatu proyek atau tugas. Frekuensi dan waktu optimal untuk pertemuan tinjauan kemajuan
bergantung pada sifat tugas dan kompetensi bawahan. Pertemuan yang lebih sering cocok untuk bawahan yang
sedang mempelajari pekerjaan baru atau yang tidak dapat diandalkan. Penentuan waktu pertemuan sebagian
bergantung pada kapan data kinerja akan tersedia dan kapan langkah-langkah tindakan utama dijadwalkan untuk
diselesaikan.
• Mengamati pengoperasian secara langsung.
Informasi tentang operasi dapat diperoleh dari laporan dan pertemuan tinjauan kemajuan,
tapi tidak ada yang bisa menggantikan observasi langsung. Berjalan-jalan untuk mengamati operasi dan berbicara
dengan karyawan sangat berguna bagi manajer menengah dan eksekutif puncak yang cenderung terisolasi dari operasi
sehari-hari. Mengunjungi tempat kerja dan berbagai fasilitas perusahaan juga merupakan cara untuk melihat sendiri
bagaimana keadaannya dan memeriksa keakuratan laporan mengenai operasional. Keberhasilan kunjungan ke lokasi
kerja sebagian bergantung pada bagaimana kunjungan tersebut diatur dan dilaksanakan. Kebanyakan kunjungan harus
dilakukan tanpa pemberitahuan dan dilakukan oleh manajer sendiri. Jika pemberitahuan terlebih dahulu diberikan,
orang mungkin akan mencoba memberikan kesan yang baik, sehingga sulit untuk menilai bagaimana hal tersebut
biasanya dilakukan. Jika manajer membawa serta beberapa asisten staf, karyawan cenderung lebih terhambat
dalam menyampaikan apa yang mereka katakan.
• Ajukan pertanyaan spesifik.
Saat melakukan rapat tinjauan kemajuan atau mengamati operasi, manajer harus menggunakan pengetahuan
mereka tentang proses kerja dan bawahannya untuk mengajukan pertanyaan spesifik dan memperoleh informasi
penting tentang pekerjaan. Gaya bertanya yang menyelidik namun tidak menghakimi lebih baik daripada nada kritis.
Pertanyaan biasanya memperoleh informasi yang lebih baik jika diungkapkan secara terbuka daripada menanyakan
jawaban sederhana ya atau tidak. Karena pertanyaan mencerminkan kekhawatiran seorang manajer, ini
adalah cara yang efektif untuk mengomunikasikan kekhawatiran tersebut kepada orang-orang bahkan sambil
mendapatkan informasi dari mereka.
• Mendorong pelaporan masalah dan kesalahan.
Keberhasilan pemantauan bergantung pada perolehan informasi yang akurat dari masyarakat yang
mungkin enggan memberikannya. Bawahan sering kali takut untuk memberi tahu atasannya tentang masalah, kesalahan,
dan penundaan. Bahkan seorang bawahan yang tidak bertanggung jawab atas suatu masalah mungkin enggan
untuk melaporkannya jika reaksi pemimpinnya cenderung berupa ledakan kemarahan (sindrom “bunuh pembawa
pesan”). Oleh karena itu, penting untuk bereaksi terhadap informasi mengenai masalah dengan cara yang konstruktif
dan tidak menghukum. Tunjukkan penghargaan atas informasi yang akurat, meskipun informasi tersebut tidak
menguntungkan, dan bantulah bawahan belajar dari kesalahan daripada menghukum mereka.
Google
• Gunakan informasi dari pemantauan untuk memandu perilaku lainnya.
Ketika pemantauan menunjukkan bahwa seorang bawahan sangat efektif, ini adalah sebuah peluang
untuk memberikan pujian. Jika kinerja berada di bawah tingkat yang ditargetkan atau suatu proyek terlambat dari
jadwal, pemimpin harus mengakui masalahnya daripada mengabaikannya dan memulai tindakan untuk mengatasinya.
Mungkin perlu merevisi rencana dan jadwal tindakan jika tidak realistis, menyediakan lebih banyak sumber daya untuk
tugas tersebut, atau memberikan pembinaan jika bawahan tidak memiliki keterampilan yang memadai.
Memecahkan Masalah Operasional

Pemecahan masalah adalah jenis perilaku yang digunakan oleh pemimpin untuk menangani gangguan operasi
normal dan perilaku anggota yang ilegal, merusak, atau tidak aman. Para pemimpin menghadapi banyak sekali masalah
operasional dan gangguan dalam pekerjaan mereka, dan contohnya adalah kecelakaan serius, pemadaman listrik,
kerusakan peralatan, bencana alam, serangan teroris, masalah kualitas, kekurangan pasokan, dan pemogokan oleh
serikat pekerja. Beberapa studi survei menemukan bahwa pemecahan masalah berhubungan dengan kepemimpinan
yang efektif (misalnya, Kim & Yukl, 1995; Morgeson, 2005; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl et al., 1990). Penelitian
deskriptif yang menggunakan insiden kritis, catatan harian, dan studi kasus komparatif juga memberikan bukti
bahwa pemimpin yang efektif menangani masalah operasional dengan cara yang tepat waktu dan tepat (misalnya,
Amabile et al., 2004; Boyatzis, 1982; Van Fleet & Yukl, 1986; Yukl & Van Armada, 1982). Penelitian deskriptif juga
menemukan bahwa pemimpin yang tidak efektif mengabaikan tanda-tanda masalah yang serius, menghindari
tanggapan hingga masalah tersebut menjadi lebih buruk (misalnya, dengan membentuk komite untuk mempelajarinya
dan menulis laporan rinci), memberikan tanggapan yang tergesa-gesa sebelum mengidentifikasi penyebab
masalah tersebut. masalah, tidak memberikan masukan yang berguna dari bawahan, atau bereaksi dengan cara yang
menciptakan masalah yang lebih serius di kemudian hari.
Sebaiknya evaluasi apakah suatu masalah dapat diselesaikan dalam jangka waktu yang masuk akal
dengan sumber daya yang tersedia dan (2) apakah bermanfaat untuk menginvestasikan waktu, tenaga, dan sumber
daya pada masalah ini dibandingkan pada masalah lain (Isenberg, 1984; McCall & Kaplan, 1985).
Penelitian deskriptif tentang manajer yang efektif menunjukkan bahwa mereka memberikan prioritas pada masalah-masalah
penting yang dapat diselesaikan, daripada mengabaikan masalah-masalah ini atau mencoba menghindari tanggung
jawab dengan menyerahkan masalah tersebut kepada orang lain atau melibatkan lebih banyak orang daripada yang
diperlukan untuk menyebarkan tanggung jawab atas keputusan (Peters & Austin, 1985;Peters & Waterman, 1982).
Untuk permasalahan yang sepele atau sulit diselesaikan, sering kali yang terbaik adalah menunda upaya penyelesaiannya
dan menggunakan waktu dengan lebih efektif. Tentu saja, beberapa permasalahan sangat penting sehingga tidak
boleh ditunda meskipun kemungkinan awal penyelesaian yang berhasil rendah.
Ketika gangguan serius dalam pekerjaan terjadi, orang-orang meminta pemimpinnya untuk menjelaskan
masalahnya dan apa yang dilakukan untuk mengatasinya. Jika tidak ada informasi yang tepat dan tepat waktu, maka
rumor yang merugikan akan muncul dan masyarakat akan menjadi putus asa dan takut. Seorang pemimpin dapat
membantu menghindari stres atau kepanikan yang tidak perlu dengan menjelaskan bagaimana masalah tersebut
diselesaikan dan menunjukkan keyakinan bahwa tindakan tersebut akan berhasil. Pemimpin yang efektif memberikan
arahan yang tegas dan percaya diri kepada tim atau unit kerjanya saat mereka mengatasi masalah.
Pemecahan masalah bisa dilakukan secara proaktif dan reaktif, dan pemimpin yang efektif mengambil inisiatif.
efektif untuk mengidentifikasi kemungkinan masalah dan menentukan cara menghindarinya atau meminimalkan
dampak buruknya. Banyak hal yang dapat dilakukan untuk mempersiapkan unit kerja atau organisasi agar dapat
merespons secara efektif terhadap jenis gangguan yang dapat diprediksi seperti kecelakaan, kegagalan peralatan,
bencana alam, keadaan darurat kesehatan, kekurangan pasokan, peretasan komputer, dan serangan teroris.
Para peneliti dan beberapa praktisi telah mengidentifikasi jenis-jenis tindakan pemimpin
efektif untuk menangani masalah operasional dan gangguan pekerjaan (misalnya, DeChurch et al., 2011; Heifetz,
Grashow, & Linsky, 2009; Mitroff, 2004; Muffet-Willett & Kruse, 2008). Jumlah
Google
TABEL 2-5 Pedoman Penyelesaian Masalah Operasional
• Mengantisipasi masalah operasional dan mempersiapkan diri

menghadapinya. • Belajar mengenali tanda-tanda peringatan dini akan terjadinya
masalah. • Identifikasi dengan cepat penyebab dan ruang lingkup
permasalahan. • Carilah hubungan antar
permasalahan. • Mengarahkan tanggapan terhadap masalah dengan cara yang percaya
diri dan tegas. • Memberikan informasi kepada masyarakat mengenai permasalahan yang ada dan
apa yang dilakukan untuk mengatasinya. • Bersedia untuk mencari solusi inovatif
penelitiannya terbatas, namun temuan ini menyarankan beberapa pedoman praktis bagi para pemimpin untuk menggunakan
perilaku pemecahan masalah (lihat ringkasan pada Tabel 2-5).
• Mengantisipasi masalah operasional dan mempersiapkan diri menghadapinya.
Banyak jenis masalah yang jarang terjadi dapat sangat mengganggu dan merugikan.
Contohnya termasuk kecelakaan, keadaan darurat medis, serangan teroris, kekurangan pasokan, pemogokan, sabotase, dan
bencana alam. Jika memungkinkan, ada baiknya merencanakan terlebih dahulu cara menghindarinya.
Untuk permasalahan yang tidak dapat dihindari, rencana darurat harus dibuat untuk mengatasinya secara efektif ketika
permasalahan tersebut akhirnya terjadi. Carilah praktik terbaik yang ditemukan dalam analisis pengalaman masa lalu dengan
masalah serupa. Melaksanakan pelatihan tentang cara merespons berbagai jenis gangguan dan keadaan darurat. Jika perlu,
mintalah tim atau unit kerja mempraktikkan prosedur untuk menangani keadaan darurat, dan melakukan tinjauan setelah kegiatan
untuk menilai kesiapan dan memfasilitasi pembelajaran.
• Belajar mengenali tanda-tanda peringatan dini akan terjadinya masalah.
Beberapa jenis masalah mempunyai tanda-tanda peringatan dini, dan seorang pemimpin harus belajar mengenalinya
mereka. Respons umum terhadap tanda-tanda bahwa peristiwa tidak menyenangkan akan segera terjadi adalah dengan
menyangkal tanda-tanda tersebut dan tidak melakukan apa pun dengan harapan masalah tersebut akan hilang. Namun, untuk
beberapa jenis gangguan, respons dini dapat mengurangi dampak dan biayanya. Tanggung jawab untuk mendeteksi masalah
yang muncul harus ditanggung bersama oleh seluruh karyawan yang mempunyai kesempatan untuk mengamati tanda-tanda ini.
• Identifikasi dengan cepat penyebab dan ruang lingkup permasalahan.
Alasan umum mengapa pemecahan masalah tidak efektif adalah kegagalan mengidentifikasi penyebab masalah
dengan benar. Diagnosis yang salah dapat mengakibatkan tindakan yang tidak hanya gagal menyelesaikan masalah, namun
juga menyia-nyiakan sumber daya, menimbulkan masalah baru, dan mengakibatkan penundaan yang memungkinkan
masalah menjadi lebih buruk. Penting bagi pemimpin untuk membuat analisis situasi yang cepat namun sistematis. Namun,
meski ada tekanan untuk bertindak cepat, analisisnya tidak boleh terburu-buru dan dangkal. Kecuali penyebab masalah
diidentifikasi dengan benar, waktu dan sumber daya akan terbuang percuma dalam upaya memecahkan masalah yang
salah. Meskipun penyebab masalahnya sudah jelas, ruang lingkup masalahnya mungkin tidak diketahui pada awalnya, dan hal
ini dapat menjadi faktor dalam memilih respons yang tepat. Meremehkan atau melebih-lebihkan cakupan masalah dapat
mengakibatkan respons yang tidak tepat.
• Carilah hubungan antar permasalahan.
Dalam proses mencoba memahami arus masalah, isu, dan peluang,

Tunitas yang dihadapi oleh seorang manajer, penting untuk mencari hubungan di antara mereka
Google
daripada berasumsi bahwa mereka berbeda dan independen (Isenberg, 1984). Pandangan yang lebih luas terhadap suatu masalah
memberikan wawasan yang lebih baik untuk memahaminya. Dengan menghubungkan masalah satu sama lain dan dengan tujuan strategis
informal, seorang manajer lebih mungkin mengenali peluang untuk mengambil tindakan yang berkontribusi terhadap solusi beberapa
masalah terkait pada saat yang bersamaan. Menemukan hubungan ini lebih mungkin terjadi jika manajer mampu tetap fleksibel dan
berpikiran terbuka tentang definisi suatu masalah dan secara aktif mempertimbangkan berbagai definisi untuk setiap masalah.
• Mengarahkan tanggapan terhadap masalah dengan cara yang percaya diri dan tegas.
Kebutuhan akan lebih banyak arahan sangat besar terutama bagi tim yang harus bereaksi cepat dan terkoordinasi untuk
mengatasi krisis serius atau keadaan darurat yang tidak siap dihadapinya. Mengetahui bagaimana tetap tenang dan menghadapi krisis
dengan cara yang sistematis namun tegas membutuhkan seorang pemimpin yang memiliki keterampilan dan kepercayaan diri yang tinggi.
Pemimpin harus memberikan arahan yang jelas dan percaya diri untuk memandu respons tim atau unit. Namun, pemimpin juga harus
tetap menerima informasi dan saran yang relevan dari pengikutnya. Pengikut sering kali memiliki informasi penting dan saran berguna
tentang cara menghadapi krisis, terutama jika krisis tersebut merupakan krisis baru.
• Memberikan informasi kepada masyarakat mengenai permasalahan yang ada dan apa yang dilakukan untuk mengatasinya.
Jika tidak ada informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai suatu krisis, maka rumor yang merugikan akan sangat mungkin terjadi
terjadi, dan orang-orang mungkin menjadi putus asa dan takut. Seorang manajer dapat membantu mencegah stres yang tidak perlu bagi
bawahannya dengan menafsirkan peristiwa-peristiwa yang mengancam dan menekankan unsur-unsur positif daripada membiarkan orang-
orang berfokus pada hal-hal negatif. Jika memungkinkan, akan bermanfaat jika memberikan pengarahan singkat dan berkala mengenai
kemajuan dalam upaya menangani krisis.
• Bersedia untuk mencari solusi inovatif.
Ketika tidak ada solusi yang efektif untuk suatu masalah dan penyelesaian yang cepat tidak diperlukan, mungkin ada gunanya
melakukan satu atau lebih percobaan skala kecil terlebih dahulu untuk mendapatkan lebih banyak informasi tentang penyebab dan solusi
yang baik. Kadang-kadang mengambil tindakan terbatas adalah satu-satunya cara untuk mengembangkan pemahaman yang memadai
terhadap suatu masalah (Isenberg, 1984; Quinn, 1980). Peters dan Waterman (1982, hal. 13) menemukan bahwa manajer di perusahaan
yang efektif memiliki bias terhadap tindakan yang ditandai dengan “lakukan, perbaiki, coba.”
Perilaku Pemimpin yang Berorientasi Hubungan Tertentu

Bagian bab ini menjelaskan beberapa jenis perilaku berorientasi hubungan yang ditemukan terkait dengan kepemimpinan yang
efektif (Yukl, 2012; Yukl et al., 2002). Perilaku tersebut meliputi Mendukung, Mengembangkan, dan Mengenali. Setelah setiap perilaku
dijelaskan, pedoman untuk menggunakan perilaku tersebut disediakan.
Kepemimpinan yang Mendukung
Kepemimpinan suportif (atau “mendukung”) mencakup berbagai macam perilaku yang menunjukkan pertimbangan,
penerimaan, dan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Kepemimpinan yang suportif membantu membangun dan
memelihara hubungan interpersonal yang efektif. Seorang manajer yang penuh perhatian dan ramah terhadap orang lain lebih mungkin
memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka. Ikatan emosional yang terbentuk memudahkan untuk memperoleh kerja sama
dan dukungan dari orang lain
Google
yang harus diandalkan oleh manajer untuk menyelesaikan pekerjaan. Akan lebih memuaskan bekerja dengan seseorang yang
ramah, kooperatif, dan suportif dibandingkan dengan seseorang yang dingin dan tidak bersifat pribadi, atau lebih buruk lagi,
bermusuhan dan tidak kooperatif. Peningkatan kepuasan kerja cenderung menghasilkan berkurangnya ketidakhadiran,
berkurangnya pergantian karyawan, berkurangnya alkoholisme, dan berkurangnya penyalahgunaan narkoba (Brief, Schuler, & Van
Sell, 1981; Ganster, Fusilier, & Mayes, 1986; Kessler, Price, & Wortman, 1985 ). Kepemimpinan yang suportif dapat meningkatkan
penerimaan bawahan terhadap pemimpin, kepercayaan terhadap pemimpin, dan kemauan untuk melakukan hal-hal ekstra untuk pemimpin.
Beberapa bentuk perilaku mendukung meningkatkan kepercayaan diri bawahan dan mengurangi jumlah stres
dalam pekerjaan. Stres dikurangi dengan menunjukkan penghargaan, mendengarkan masalah dan keluhan, memberikan
bantuan bila diperlukan, menunjukkan kepercayaan pada orang tersebut, melakukan hal-hal yang membuat lingkungan kerja lebih
menyenangkan, dan melindungi orang tersebut dari tuntutan pihak luar yang tidak perlu. Stres meningkat dengan
membuat tuntutan yang tidak masuk akal, menekan orang tersebut untuk bekerja lebih cepat, bersikap terlalu kritis, dan memaksakan
kepatuhan terhadap persyaratan birokrasi yang tidak perlu. Meskipun hasil penelitian mengenai pengaruh perhatian,
kepemimpinan suportif tidak konsisten, kemungkinan besar jenis perilaku ini akan meningkatkan kepuasan dan kinerja bawahan
dalam banyak situasi.
Pedoman berikut menunjukkan cara-cara di mana manajer dapat menggunakan perilaku pendukung secara efektif
terhadap bawahan dan orang lain (lihat Tabel 2-6 untuk ringkasannya).
• Tunjukkan penerimaan dan penghargaan positif.
Karena besarnya kekuasaan posisi yang dimiliki sebagian besar manajer, bawahan sangat sensitif terhadap indikasi
penerimaan dan persetujuan (atau penolakan dan kritik). Ledakan kemarahan, kritik keras, dan hinaan pribadi merupakan hal yang
menimbulkan stres, apa pun sumbernya, terutama jika sumbernya adalah seseorang yang memiliki kekuasaan besar. Ada banyak
cara untuk menunjukkan penerimaan dan kepedulian terhadap orang lain melalui perilaku Anda sehari-hari. Kepemimpinan
suportif berarti bersikap sopan dan penuh perhatian. Pertahankan watak yang menyenangkan dan ceria. Luangkan waktu
bersama bawahan untuk mengenal mereka lebih baik dan mengetahui minat, aktivitas rekreasi, keluarga, dan hobi mereka.
Ingat percakapan sebelumnya dengan orang tersebut, termasuk rincian tentang keluarga dan aktivitas orang tersebut. Jika
perlu, simpanlah buku catatan dengan informasi seperti ini tentang setiap bawahan. Bersikaplah bijaksana terhadap hal-hal
yang diberitahukan kepada Anda secara rahasia (jangan menyebarkan gosip tentang kehidupan pribadi bawahan atau
anggota tim).
• Tunjukkan ketertarikan pada orang tersebut sebagai individu.
Kebanyakan orang ingin dihargai sebagai individu serta dihargai atas kontribusi mereka terhadap tugas-tugas yang
dilakukan oleh kelompok pemimpin atau subunit organisasi. Salah satu cara untuk menunjukkan minat pada seseorang adalah
dengan mengumpulkan dan mengingat rincian penting tentang pekerjaan dan hal-hal di luar pekerjaan yang penting bagi
orang tersebut (misalnya, aspirasi karir, minat dan hobi, anggota keluarga,
TABEL 2-6 Pedoman Pendukung
• Tunjukkan penerimaan dan penghargaan positif.

• Tunjukkan ketertarikan pada orang tersebut sebagai
individu. • Berikan simpati dan dukungan ketika orang tersebut merasa cemas atau
kesal. • Meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri orang
tersebut. • Bersedia membantu mengatasi masalah pribadi.
Google
56
aktivitas santai). Dalam The 21 Irrefutable Laws of Leadership, John C. Maxwell (2007, p. 118), menjelaskan
pedoman utama untuk mencapai “Law of Connection” sebagai berikut:
Jika Anda naik lift bersama saya dan meminta saya memberi tahu Anda rahasia komunikasi yang baik sebelum saya turun di lift
di lantai berikutnya, saya akan memberitahu Anda untuk fokus pada orang lain, bukan diri Anda sendiri. Itu adalah masalah nomor satu bagi pembicara yang tidak berpengalaman,
dan ini juga merupakan masalah nomor satu bagi para pemimpin yang tidak efektif. Anda akan selalu terhubung lebih cepat saat fokus Anda
bukan pada dirimu sendiri.
• Memberikan simpati dan dukungan ketika orang tersebut cemas atau kesal.
Tunjukkan pengertian dan simpati kepada seseorang yang sedang kesal karena stres dan kesulitan dalam
pekerjaan. Luangkan waktu untuk mendengarkan kekhawatiran orang tersebut. Cobalah untuk memahami
mengapa orang tersebut cemas atau frustrasi, dan bila perlu, berikan pelatihan, nasihat, dan bantuan pribadi. Misalnya,
membantu bawahan melakukan pekerjaan mereka ketika beban kerja sangat tinggi adalah cara yang efektif untuk
menunjukkan dukungan. Stres kerja pada bawahan dapat dikurangi dengan melindungi mereka dari keluhan-
keluhan yang tidak penting dan tuntutan-tuntutan tidak realistis yang dibuat oleh pihak luar atau oleh manajemen yang lebih tinggi.
• Meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri orang tersebut.
Tunjukkan bahwa orang tersebut adalah anggota organisasi yang berharga. Ekspresikan keyakinan pada
orang ketika menugaskan tugas yang sulit. Ketika seseorang putus asa karena masalah pekerjaan dan kemunduran
dalam tugas yang sulit, manajer yang suportif akan mengatakan hal-hal yang dapat membantu meningkatkan
kepercayaan diri seseorang. Ketika kesalahan atau masalah kinerja terjadi, manajer yang suportif menanganinya
dengan cara yang konstruktif, bukannya “meledakkan” dan mengkritik orang tersebut dengan kasar. Penting untuk
menunjukkan keinginan tulus untuk membantu seseorang belajar dari kesalahan dan mengatasi masalah kinerja.
• Bersedia membantu mengatasi masalah pribadi.
Manajer yang efektif bersedia membantu karyawannya mengatasi masalah pribadi (misalnya keluarga
masalah, masalah keuangan, penyalahgunaan zat) ketika bantuan diminta atau jelas dibutuhkan karena kinerja
orang tersebut terkena dampak buruk. Contoh hal-hal yang dapat dilakukan seorang manajer termasuk membantu
orang tersebut mengidentifikasi dan mengungkapkan kekhawatiran dan perasaannya, membantu orang tersebut
memahami alasan masalah pribadinya, memberikan informasi faktual yang akan membantu orang tersebut, merujuk
orang tersebut ke profesional yang dapat memberikan bantuan. , membantu orang mengidentifikasi alternatif, dan
menawarkan nasihat (Burke, Wier, & Duncan, 1976; Kaplan & Cowen, 1981).
Mengembangkan Keterampilan Bawahan
Mengembangkan mencakup beberapa praktik manajerial yang digunakan untuk meningkatkan kinerja bawahan
keterampilan dan memfasilitasi penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir. Perilaku komponen kunci mencakup
pendampingan, pembinaan, dan pemberian peluang pengembangan. Pengembangan biasanya dilakukan dengan
bawahan, namun bisa juga dilakukan dengan rekan kerja, kolega, atau bahkan dengan atasan baru yang belum
berpengalaman. Tanggung jawab pengembangan bawahan dapat dilimpahkan kepada anggota unit kerja lain yang
berkompeten dan berpengalaman. Misalnya, beberapa pemimpin menugaskan bawahan yang berpengalaman
untuk menjadi mentor dan pelatih bagi karyawan baru.
Penelitian deskriptif menunjukkan bahwa sebagian besar manajer yang efektif mengambil peran aktif
dalam mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan (Bradford & Cohen, 1984; McCauley, 1986).
Berkembang biasanya dianggap sebagai perilaku yang berorientasi pada hubungan, tetapi bisa juga
Google
TABEL 2-7 Pedoman Pengembangan Bawahan
• Menunjukkan kepedulian terhadap perkembangan setiap

orang. • Membantu orang tersebut mengidentifikasi cara untuk meningkatkan
kinerja. • Sabar dan suka membantu ketika memberikan
pembinaan. • Memberikan nasihat karier
yang bermanfaat. • Membantu orang tersebut bersiap
menghadapi perubahan pekerjaan. • Mendorong kehadiran pada
kegiatan pelatihan yang relevan. • Memberikan kesempatan
untuk belajar dari pengalaman. • Mendorong pembinaan oleh rekan-
rekan bila diperlukan. • Meningkatkan reputasi orang tersebut.
berkontribusi pada pencapaian tujuan terkait tugas, seperti peningkatan kuantitas dan kualitas kinerja karyawan. Berkembang
menawarkan berbagai manfaat potensial bagi manajer, bawahan, dan organisasi. Salah satu manfaatnya adalah
membina hubungan yang saling kooperatif.
Manfaat potensial bagi bawahan mencakup penyesuaian kerja yang lebih baik, pembelajaran keterampilan yang lebih banyak,
kepercayaan diri yang lebih besar, dan kemajuan karier yang lebih cepat. Pemimpin dapat memperoleh rasa kepuasan
dengan membantu orang lain tumbuh dan berkembang. Manfaat potensial bagi organisasi mencakup komitmen karyawan
yang lebih tinggi, kinerja yang lebih tinggi, dan persiapan orang yang lebih baik untuk mengisi posisi dengan tanggung
jawab yang lebih besar dalam organisasi seiring dengan adanya lowongan.
Pedoman untuk mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan dijelaskan di bagian ini dan
dirangkum dalam Tabel 2-7.
• Menunjukkan kepedulian terhadap perkembangan setiap orang.
Prinsip mentoring yang paling mendasar adalah mempunyai kepedulian yang tulus terhadap perkembangan
pribadi dan kemajuan karir bawahan. Seorang manajer harus mendorong setiap bawahan untuk menetapkan tujuan karir yang
ambisius, realistis dalam kaitannya dengan kemampuan orang tersebut dan konsisten dengan kepentingan orang tersebut.
Dorong orang tersebut untuk menetapkan tujuan spesifik untuk pengembangan diri. Tanggapi dengan antusias permintaan
nasihat atau bantuan. Berikan dukungan sosial-emosional serta dukungan terkait karier. Doc Rivers, pelatih kepala Los
Angeles Clippers, menjelaskan bagaimana dia mempelajari apa yang dibutuhkan para pemainnya untuk mendorong
perkembangan mereka sebagai berikut:
Saya berkomunikasi dengan tim saya. Bukan hanya secara kolektif sebagai sebuah tim tetapi secara individu. Saya
harus mengetahui di mana setiap orang berada untuk memimpin mereka ke tempat yang mereka inginkan. Karena
saya sering berkomunikasi dengan mereka, saya tahu siapa yang sedang bergumul dengan masalah pribadi.
Saya tahu siapa yang membutuhkan dorongan. Saya tahu siapa yang perlu ditantang (Gordon, 2017, 105).
• Membantu orang tersebut mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kinerja.
Sebelum mencoba meningkatkan kinerja tugas, penting untuk mengetahui apa yang dilakukan dengan benar dan
salah. Salah satu pendekatan diagnostik adalah dengan bersama-sama meninjau langkah demi langkah bagaimana orang
tersebut melaksanakan tugas untuk menentukan apakah ada langkah penting yang dihilangkan, langkah-langkah yang tidak
perlu dimasukkan, atau langkah-langkah penting yang dilakukan secara tidak benar. Ketika membahas cara-cara untuk
meningkatkan kinerja, biasanya lebih baik memulai dengan mengundang orang tersebut untuk melakukan penilaian diri daripada
membuat diagnosis sendiri terhadap kinerja orang tersebut. Orang tersebut mungkin sudah menyadari kelemahannya dan akan
menjadi kurang defensif jika diminta untuk mengidentifikasinya dibandingkan diberitahu oleh Anda. Namun, dalam beberapa
kasus, orang tersebut tidak memahami mengapa kinerjanya buruk
Google
tidak lebih baik. Bahkan orang yang bermotivasi tinggi pun mungkin tidak dapat meningkatkan kinerjanya melebihi tingkat saat ini
tanpa bantuan. Bila perlu, sarankan hal-hal tambahan yang harus dipertimbangkan orang tersebut untuk meningkatkan kinerja.
• Sabar dan suka membantu ketika memberikan pembinaan.
Kualitas penting untuk pembinaan yang efektif adalah kesabaran. Jangan mengharapkan orang untuk mempelajari
segalanya dengan segera atau melakukan segalanya dengan benar pada kali pertama. Dibutuhkan waktu untuk mempelajari
keterampilan yang kompleks, dan pembelajaran terhambat ketika seseorang merasa cemas dan frustrasi. Seseorang yang
mengalami kesulitan dalam mengerjakan suatu tugas akan semakin cemas dan kesal jika bersikap kritis dan tidak sabar.
Bersikaplah membantu dan mendukung ketika seseorang merasa frustrasi dan putus asa karena kemajuan yang lambat atau
kesalahan yang berulang. Misalnya, beri tahu orang tersebut bagaimana Anda mengalami rasa frustrasi yang sama dalam
menguasai aspek tugas yang sangat sulit. Jika orang tersebut kurang percaya diri, katakan Anda yakin dia akan mampu
mempelajari prosedur atau keterampilan baru.
• Memberikan nasihat karier yang bermanfaat.
Memberikan bimbingan karir dan nasihat tentang bagaimana menangani masalah karir, seperti kurangnya kemajuan,
konflik interpersonal, kelelahan, dan krisis pertengahan karir. Banyak bawahan memerlukan bantuan dalam mengembangkan
strategi khusus untuk mencapai tujuan karir mereka. Mungkin berguna untuk mengidentifikasi jalur karier dan peluang
promosi dalam organisasi dan menjelaskan keuntungan dan kerugian dari berbagai penugasan atau potensi perubahan
pekerjaan. Berbagi wawasan yang dipelajari dari pengalaman dengan masalah atau pilihan serupa dengan yang kini dihadapi oleh
bawahan. Jika sesuai, perkenalkan orang tersebut kepada orang lain dalam organisasi yang dapat dipercaya untuk
memberikan nasihat karier yang baik. Untuk menghindari sikap berlebihan dalam memberikan nasihat karier, mintalah seorang
bawahan untuk menunjukkan cara-cara yang dapat membantu Anda dalam proses perencanaan karier.
• Mendorong kehadiran pada kegiatan pelatihan yang relevan.
Cara lain untuk memfasilitasi pengembangan keterampilan bawahan adalah dengan mendorong mereka untuk hadir
lokakarya dan kursus yang relevan. Memberikan informasi kepada bawahan tentang peluang pengembangan dan menjelaskan
mengapa hal tersebut relevan dengan kebutuhan, minat, dan ambisi karier bawahan.
Dorong bawahan untuk memanfaatkan peluang menghadiri pusat penilaian atau lokakarya umpan balik multisumber yang
memberikan umpan balik berguna tentang kekuatan dan kelemahan.
Mempermudah bawahan untuk mengikuti kegiatan perkembangan dengan merencanakan jadwal kerja untuk memberikan waktu
bagi mereka. Jika memungkinkan, berikan kompensasi finansial untuk membayar kursus luar.
Mendatangkan tenaga ahli dari luar untuk melakukan sesi pelatihan khusus bagi bawahan.
• Memberikan kesempatan untuk belajar dari pengalaman.
Menyediakan proyek dan tugas khusus yang mengharuskan bawahan memikul tanggung jawab baru dan menerapkan
keterampilan baru. Beberapa penugasan ini mungkin melibatkan pendelegasian tanggung jawab yang sebelumnya dilakukan
oleh manajer (misalnya menyiapkan anggaran, mengadakan rapat, menyampaikan proposal kepada manajemen puncak).
Terkadang pendekatan terbaik untuk mengembangkan keterampilan adalah dengan memberikan tugas yang menantang
tanpa memberikan instruksi rinci, dan membiarkan orang tersebut menemukan cara melaksanakan tugas tersebut dan
menangani masalah yang dihadapi selama proses tersebut. Dalam tugas perkembangan, berikan pembinaan bila diperlukan
untuk membantu orang tersebut belajar dari keberhasilan dan kegagalan.
Google
• Mendorong pembinaan oleh rekan-rekan bila perlu.
Tanggung jawab untuk mengembangkan bawahan dapat dibagi dengan anggota pekerjaan lainnya
unit yang kompeten dan berpengalaman. Rekan kerja adalah sumber nasihat dan dukungan yang berharga dalam
organisasi. Meskipun pembinaan dan pendampingan oleh rekan kerja terjadi secara informal, keduanya
dapat didorong dan difasilitasi oleh manajer. Salah satu contohnya adalah praktik menugaskan bawahan
yang kompeten untuk menjadi mentor dan pelatih bagi karyawan baru. Hal ini juga berguna untuk memiliki bawahan
dengan pengetahuan khusus yang melatih karyawan lain yang kurang berpengalaman.
• Meningkatkan reputasi orang tersebut.
Seorang manajer dapat meningkatkan reputasi bawahannya dengan memberi tahu atasan dan rekan
kerja tentang pencapaian dan keahlian orang tersebut. Hal ini juga berguna untuk memperkenalkan orang tersebut
kepada orang-orang penting dalam organisasi. Visibilitas dan kontak bawahan dapat ditingkatkan dengan memilih
orang untuk bertugas di komite atau proyek yang memberikan kesempatan untuk berinteraksi dengan orang-orang
penting dalam organisasi. Penugasan dengan visibilitas tinggi memberikan kesempatan bagi bawahan untuk
menunjukkan kompetensi dalam melaksanakan tanggung jawab penting.
Memberikan Pujian dan Pengakuan

Pengakuan melibatkan pemberian pujian dan menunjukkan penghargaan kepada orang lain atas kinerja
efektif, pencapaian signifikan, dan kontribusi penting bagi organisasi. Meskipun pengakuan paling umum dianggap
diberikan oleh seorang manajer kepada bawahannya, praktik manajerial ini juga dapat diterapkan kepada rekan
kerja, atasan, dan orang-orang di luar unit kerja. Tujuan utama dari pengakuan, terutama bila digunakan dengan
bawahan, adalah untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan komitmen tugas. Mengenali pada dasarnya adalah
perilaku hubungan, namun seperti halnya mengembangkan, hal ini juga dapat berkontribusi pada pencapaian
tujuan tugas.
Tiga bentuk utama pengakuan adalah upacara pujian, penghargaan, dan pengakuan. Memuji
terdiri dari komentar lisan, ekspresi, atau gerak tubuh yang mengakui pencapaian dan kontribusi seseorang. Ini
adalah bentuk pengakuan yang paling mudah, namun kurang dimanfaatkan oleh banyak manajer. Kebanyakan
pujian diberikan secara pribadi, namun bisa juga digunakan dalam ritual atau upacara publik. Para pemimpin
biasanya kurang mempunyai keleluasaan dalam menggunakan penghargaan atau upacara pengakuan, karena
organisasi sering kali mempunyai program dan kebijakan yang menentukan kriteria dan prosedur untuk jenis
pengakuan ini. Namun demikian, bahkan pemimpin tingkat rendah pun mempunyai pilihan untuk menjadi sangat
kreatif mengenai penghargaan informal.
Penghargaan mencakup hal-hal seperti sertifikat prestasi, surat pujian, a

plakat, piala, medali, atau pita. Penghargaan dapat diumumkan dengan berbagai cara, termasuk artikel di
buletin perusahaan, pemberitahuan yang dipasang di papan buletin atau situs web, gambar orang tersebut
(misalnya, “karyawan terbaik bulan ini”) yang digantung di tempat yang mencolok, melalui sistem alamat publik,
dalam pertemuan rutin, dan pada upacara atau ritual khusus. Pemberian penghargaan formal merupakan tindakan
simbolis yang mengkomunikasikan nilai-nilai dan prioritas manajer kepada orang-orang dalam organisasi. Oleh
karena itu, penting bagi penghargaan untuk didasarkan pada kriteria yang bermakna, bukan pilih kasih atau penilaian
sewenang-wenang. Penghargaan yang sangat terlihat memungkinkan orang lain untuk ikut serta dalam proses
memuji penerimanya dan menunjukkan penghargaan atas kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi. Dasar
pemberian penghargaan lebih penting dibandingkan bentuk penghargaannya. Upacara pengakuan
memastikan bahwa prestasi individu diakui tidak hanya oleh manajer tetapi juga oleh anggota organisasi lainnya.
Upacara pengakuan dapat digunakan untuk merayakan pencapaian suatu tim atau unit kerja serta
pencapaian individu. Ritual atau upacara khusus untuk menghormati karyawan tertentu
Google
60
atau tim dapat memiliki nilai simbolis yang kuat ketika dihadiri oleh manajemen puncak, karena mereka
menunjukkan kepedulian terhadap aspek perilaku atau kinerja yang diakui. Milliken & Company (Peters
& Austin, 1985) menggunakan versi unik dari upacara pengakuan:
Setiap kuartal, “Reli Berbagi Perusahaan” diadakan untuk memberikan kesempatan kepada tim kerja untuk memamerkan pencapaian mereka
dan kontribusi. Masing-masing “sesi membual yang luar biasa” memiliki tema tertentu seperti peningkatan
produktivitas, kualitas produk yang lebih baik, atau pengurangan biaya. Kehadirannya bersifat sukarela, namun ratusan karyawan
hadir untuk mendengarkan tim membuat presentasi singkat berdurasi lima menit yang menjelaskan bagaimana mereka telah melakukan perbaikan
relevan dengan temanya. Setiap peserta mendapat sertifikat berbingkai, dan presentasi terbaik (ditentukan
oleh evaluasi rekan) mendapatkan penghargaan khusus. Selain merayakan pencapaian dan menekankan kunci
nilai-nilai (diwakili oleh tema), upacara-upacara ini meningkatkan penyebaran ide-ide inovatif dalam
perusahaan.
Penelitian survei mengenai efek pujian dan pengakuan menunjukkan bahwa jenis perilaku ini dapat
bermanfaat bila digunakan dengan cara yang terampil (misalnya, Kim & Yukl, 1995; Yukl et al., 1990). Studi
deskriptif dalam organisasi menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif memberikan pengakuan lebih
kepada bawahan atas prestasi dan kontribusi mereka (Kouzes & Posner, 1987; Peters & Austin, 1985).
Dalam percobaan lapangan yang jarang terjadi mengenai efek pujian, Wikoff, Anderson, dan Crowell
(1983) menemukan bahwa peningkatan penggunaan pujian oleh supervisor menghasilkan peningkatan kinerja karyawan.
Pedoman pengenalan berikut ini didasarkan pada literatur penelitian tentang penguatan positif dan
literatur deskriptif tentang praktik manajer dalam organisasi yang efektif.
Pedoman ini berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: apa yang harus diakui, kapan harus memberikan
pengakuan, siapa yang harus diakui, dan bentuk pengakuan apa yang akan digunakan (lihat ringkasan pada Tabel 2-8).
• Mengakui berbagai kontribusi dan pencapaian.
Oleh karena itu, manajer cenderung menganggap pengakuan hanya pantas untuk pencapaian besar
membatasi kesempatan mereka untuk mendapatkan manfaat dari praktik manajerial yang ampuh ini.
Pengakuan harus diberikan untuk berbagai hal lainnya, termasuk menunjukkan inisiatif dan upaya ekstra dalam
melaksanakan tugas atau tugas; pencapaian sasaran dan standar kinerja yang menantang;
pengorbanan pribadi yang dilakukan untuk mencapai suatu tugas atau tujuan; saran-saran bermanfaat
dan ide-ide inovatif untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas, atau mutu produk atau jasa unit kerja; upaya
khusus untuk membantu orang lain (misalnya rekan kerja, pelanggan) menghadapi suatu masalah; dan
kontribusi signifikan yang diberikan terhadap keberhasilan individu atau tim lain.
TABEL 2-8 Pedoman Mengenali
• Mengakui berbagai kontribusi dan pencapaian. • Secara aktif mencari
kontribusi untuk diakui. • Mengakui peningkatan kinerja. •
Mengakui upaya-upaya terpuji yang gagal. • Jangan batasi
pengakuan pada pekerjaan dengan visibilitas tinggi. • Jangan
batasi pengakuan hanya pada beberapa orang yang berkinerja
terbaik saja. • Memberikan pengakuan khusus. • Memberikan
pengakuan tepat waktu. • Gunakan
bentuk pengakuan yang sesuai.

Google
• Secara aktif mencari kontribusi untuk diakui.
Sebelum dapat diberikan pengakuan atas kontribusi dan prestasinya, perlu ditentukan hal-hal apa saja
yang penting bagi keberhasilan unit kerja dan sesuai dengan nilai-nilai dan cita-cita organisasi. Akan sangat
membantu jika kita meluangkan waktu setiap hari untuk mencari contoh perilaku efektif yang perlu dikenali. Banyak
manajer cenderung memperhatikan dan mengkritik perilaku tidak efektif yang dilakukan bawahan atau rekan kerja,
namun gagal memperhatikan dan memuji perilaku efektif. Hal ini juga berguna untuk menetapkan penghargaan
berkala, seperti “karyawan terbaik minggu ini,” yang mengharuskan manajer meluangkan waktu secara teratur untuk
mencari contoh kinerja efektif di antara bawahan. Kouzes dan Posner (1987) merekomendasikan penetapan
tujuan pribadi untuk menemukan dan memuji setidaknya satu bawahan setiap hari atas perilaku teladan atau
kontribusi yang signifikan.
• Mengakui peningkatan kinerja.
Beberapa manajer percaya bahwa tidak tepat untuk mengakui peningkatan kinerja jika tingkat kinerja
seseorang masih rata-rata atau di bawah standar. Namun, beberapa bentuk pengakuan atas perbaikan penting untuk
mendorong dan memperkuat upaya menuju perbaikan tambahan. Perbaikan dapat diakui dengan cara yang juga
mengkomunikasikan harapan akan kemajuan berkelanjutan menuju keunggulan. Pengakuan atas peningkatan
sangat relevan bagi karyawan baru yang baru mempelajari tugas baru dan bagi karyawan yang kurang percaya diri.
• Mengakui upaya-upaya terpuji yang gagal.
Kekeliruan lainnya adalah bahwa pengakuan harus dibatasi pada upaya yang berhasil. Terkadang
pengakuan diperlukan atas upaya yang gagal dalam melakukan aktivitas penting dengan kemungkinan
keberhasilan yang rendah. Misalnya, Ore-Ida menembakkan meriam untuk merayakan “kegagalan sempurna” ketika
para ilmuwan riset menghentikan sebuah proyek yang gagal daripada memperpanjang proyek tersebut sehingga
menimbulkan kerugian besar bagi perusahaan (Peters & Waterman, 1982). Dalam contoh lain, ketika seseorang
menyarankan perbaikan namun tampaknya tidak mungkin dilakukan, manajer harus berterima kasih kepada
orang tersebut dan menjelaskan mengapa gagasan tersebut tidak dapat dilaksanakan untuk mendorong saran lebih lanjut di masa depa
• Jangan batasi pengakuan pada pekerjaan dengan visibilitas tinggi.
Setiap orang mempunyai keinginan akan pengakuan dan penghargaan, bahkan orang yang sedikit sekalipun
malu karena pengakuan masih menginginkan dan menghargainya. Ada kecenderungan umum untuk memberikan
pengakuan kepada individu yang kinerja dan prestasinya sangat terlihat, sementara sebagian besar mengabaikan
orang-orang yang kontribusinya kurang terlihat dan kinerjanya sulit diukur. Lebih baik kita mengakui kontribusi dan
pencapaian karyawan di semua pekerjaan, terlepas dari status atau visibilitas mereka. Pengakuan harus diberikan
kepada orang-orang yang menjalankan fungsi pendukung serta orang-orang yang menjalankan fungsi-fungsi yang
memiliki kinerja yang mudah diukur, seperti produksi dan penjualan. Dengan sedikit usaha, kita dapat menemukan
contoh perilaku efektif dan indikator keberhasilan kinerja untuk semua jenis pekerjaan.
• Jangan batasi pengakuan hanya pada beberapa orang yang berkinerja terbaik saja.
Persoalan siapa yang harus diakui juga berkaitan erat dengan dasar pemberian pengakuan dan besarnya
pengakuan. Beberapa manajer percaya bahwa pengakuan harus dibatasi pada beberapa orang yang berkinerja
terbaik di setiap jenis pekerjaan, sehingga menciptakan persaingan yang kuat di antara orang-orang.
Namun, Peters dan Austin (1985) menemukan bahwa organisasi yang efektif mengakui banyak hal
Google
pemenang, bukan hanya beberapa. Misalnya, lebih baik memberikan penghargaan kepada 75 persen perwakilan
penjualan teratas dibandingkan hanya untuk 10 persen teratas. Lebih baik memberikan penghargaan kepada setiap
orang yang melampaui standar kinerja yang menantang daripada hanya memberikan penghargaan kepada orang yang
kinerjanya terbaik. Bentuk-bentuk persaingan yang ekstrem menimbulkan dampak-dampak sampingan yang tidak
diinginkan, seperti keengganan untuk membantu pesaing dan kebencian dari orang-orang yang berkinerja sangat baik
namun hanya menerima sedikit atau tidak sama sekali pengakuan hanya karena orang lain berbuat sedikit lebih baik,
sering kali karena keberuntungan. Ada kemungkinan untuk mengakui banyak “pahlawan” atau “pemenang” dan masih
mempunyai jumlah pengakuan yang berbeda untuk tingkat kinerja yang berbeda. Jika orang-orang dengan kinerja
terbaik tidak menerima pengakuan yang lebih besar, prestasi mereka akan berkurang dan manfaat yang diinginkan dari
pengakuan tersebut mungkin tidak akan terwujud.
• Memberikan pengakuan khusus.
Pujian akan lebih mungkin berhasil jika diberikan secara spesifik. Daripada memberikan komentar umum
yang memuji seseorang karena mengerjakan tugas dengan baik, lebih baik jelaskan mengapa menurut Anda orang
tersebut mengerjakan tugas dengan baik. Tunjukkan dasar penilaian Anda, tunjukkan contoh upaya khusus atau perilaku
efektif, dan jelaskan mengapa pencapaian orang tersebut penting bagi Anda dan organisasi. Dalam hal pujian atas saran
yang baik, jelaskan bagaimana gagasan orang tersebut digunakan dan bagaimana gagasan tersebut bermanfaat bagi
organisasi atau berkontribusi terhadap keberhasilan suatu proyek. Pujian yang spesifik lebih dapat dipercaya daripada
pujian yang umum, karena ini menunjukkan bahwa Anda benar-benar mengetahui apa yang telah dilakukan orang
tersebut dan mempunyai dasar yang kuat untuk memberikan penilaian yang positif. Selain itu, mengutip contoh
spesifik perilaku efektif akan mengkomunikasikan perilaku apa yang Anda hargai dan membimbing orang tersebut untuk
mengulangi perilaku tersebut di masa depan.
• Memberikan pengakuan tepat waktu.
Penelitian mengenai penguatan positif menunjukkan bahwa penguatan tersebut akan lebih efektif jika diberikan
segera setelah perilaku tersebut diperkuat. Oleh karena itu, manajer harus mencoba mengidentifikasi perilaku yang
efektif dan segera memberikan pengakuan atas perilaku tersebut. Seperti yang ditunjukkan oleh Peters dan Waterman
(1982), salah satu manfaat dari “manajemen dengan berjalan berkeliling” adalah membantu menemukan contoh
perilaku yang baik dan segera memberikan pujian atas perilaku tersebut. Namun, pengakuan atas pencapaian atau
kontribusi tertentu yang dilakukan seseorang bisa jadi berlebihan. Tidaklah perlu atau efektif memuji seseorang setiap hari
untuk hal yang sama.
• Gunakan bentuk pengakuan yang sesuai.
Tidak ada rumus mekanis yang sederhana untuk menentukan jenis pengenalan yang akan digunakan. Itu
Bentuk pengakuan yang tepat akan bergantung pada jenis dan pentingnya prestasi yang ingin diakui, norma dan budaya
organisasi, serta karakteristik pengelola dan penerimanya. Apapun bentuk pengakuan yang digunakan, haruslah ikhlas.
Kebanyakan orang mampu mendeteksi upaya memanipulasi mereka dengan pujian atau penghargaan. Manajer harus
menghindari penggunaan bentuk pengakuan tertentu secara berlebihan, karena pengaruhnya dapat berkurang jika
pengakuan tersebut menjadi terlalu umum.
Ringkasan
Banyak jenis perilaku kepemimpinan telah diidentifikasi, dan sebagian besar penelitian mengenai hal ini telah
difokuskan pada perilaku yang didefinisikan secara luas seperti perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi
hubungan. Ratusan penelitian dilakukan untuk melihat bagaimana kedua jenis perilaku tersebut
Google
63
terkait dengan ukuran efektivitas kepemimpinan, seperti kepuasan dan kinerja bawahan.
Hasilnya lemah dan tidak konsisten untuk penelitian yang hanya meneliti ukuran luas perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan.
Penelitian mengenai jenis perilaku pemimpin tertentu masih sedikit. Perilaku berorientasi tugas yang spesifik
yang diperiksa meliputi perencanaan, klarifikasi, pemantauan, dan penyelesaian permasalahan operasional. Perilaku berorientasi
hubungan spesifik yang telah diperiksa meliputi mendukung, mengembangkan, dan mengakui.
Pola keseluruhan hasil menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif memiliki perhatian yang tinggi terhadap tujuan tugas dan hubungan
antarpribadi, namun mereka menggunakan jenis perilaku tertentu yang relevan dengan situasi kepemimpinan mereka. Selain perilaku
spesifik berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang dijelaskan dalam bab ini, pemimpin yang efektif menggunakan jenis perilaku
spesifik lainnya yang dijelaskan di bab selanjutnya buku ini.
Pertanyaan Tinjauan dan Diskusi
1. Bagaimana perilaku yang berhubungan dengan tugas mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan?
2. Bagaimana perilaku berorientasi hubungan mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan?

3. Apa saja pedoman untuk klarifikasi dan pemantauan?
4. Apa saja pedoman perencanaan dan pemecahan masalah?
5. Apa saja pedoman untuk mendukung, mengembangkan, dan mengenali?
Istilah-Istilah Utama
memperjelas pemecahan masalah
mengembangkan perilaku berorientasi hubungan
perencanaan dengan
perilaku berorientasi tugas
pemantauan mengenali pendukung
REFLEKSI PRIBADI
Pikirkan tentang seorang pemimpin yang pernah Anda amati selama beberapa bulan. Pemimpin ini bisa jadi a
supervisor kerja, pelatih olahraga, pemimpin terpilih dari organisasi siswa, atau anggota tim proyek sementara. Apa
jenis perilaku berorientasi tugas dan hubungan yang digunakan pemimpin ini dan seberapa efektifkah pemimpin tersebut?
KASUS
Produk Konsolidasi
Produk Konsolidasi adalah produsen produk konsumen skala menengah dengan non-serikat buruh
pekerja produksi. Ben Samuels adalah manajer pabrik untuk Produk Konsolidasi selama 10 tahun, dan dia sangat disukai oleh para
karyawan. Mereka berterima kasih atas pusat kebugaran yang dibangunnya untuk karyawan, dan mereka menikmati kegiatan sosial yang
disponsori oleh pabrik tersebut beberapa kali dalam setahun, termasuk piknik perusahaan dan pesta liburan.
Dia mengenal sebagian besar pekerja berdasarkan namanya, dan dia menghabiskan sebagian waktunya dengan berjalan-jalan di sekitar pabrik untuk berkunjung
mereka dan bertanya tentang keluarga atau hobi mereka.

Google
Ben percaya bahwa penting untuk memperlakukan karyawan dengan baik agar mereka mempunyai akal sehat
loyalitas terhadap perusahaan. Ia berusaha menghindari PHK ketika permintaan produksi sedang lesu, dengan
pertimbangan bahwa perusahaan tidak mampu kehilangan pekerja terampil yang sangat sulit digantikan.
Para pekerja tahu bahwa jika mereka mempunyai masalah khusus, Ben akan berusaha membantu mereka. Misalnya,
ketika seseorang terluka namun ingin terus bekerja, Ben menemukan pekerjaan lain di pabrik yang dapat dilakukan oleh
orang tersebut meskipun ia memiliki disabilitas. Ben percaya bahwa jika Anda memperlakukan orang dengan benar,
mereka akan melakukan pekerjaan yang baik untuk Anda tanpa pengawasan atau dorongan yang ketat. Ben
menerapkan prinsip yang sama kepada supervisornya, dan dia kebanyakan membiarkan mereka menjalankan
departemennya sesuai keinginan mereka. Dia tidak menetapkan tujuan dan standar untuk pabriknya, dan dia tidak pernah
meminta supervisor untuk mengembangkan rencana guna meningkatkan produktivitas dan kualitas produk.
Di bawah kepemimpinan Ben, pabrik tersebut memiliki omset terendah di antara lima pabrik perusahaan, namun
memiliki rekor biaya dan tingkat produksi terburuk kedua. Ketika perusahaan tersebut diakuisisi oleh perusahaan lain,
Ben diminta untuk mengambil pensiun dini, dan Phil Jones direkrut untuk menggantikannya.
Phil mempunyai reputasi yang berkembang sebagai manajer yang mampu menyelesaikan segala sesuatunya,
dan dia dengan cepat mulai membuat perubahan. Biaya dipangkas dengan memangkas sejumlah kegiatan seperti pusat
kebugaran di pabrik, piknik dan pesta perusahaan, serta program pelatihan hubungan manusia untuk para penyelia. Phil
percaya bahwa melatih supervisor untuk bersikap suportif hanya membuang-buang waktu. Mottonya adalah: “Jika
karyawan tidak mau melakukan pekerjaannya, singkirkan mereka dan cari orang lain yang mau.”
Supervisor diinstruksikan untuk menetapkan standar kinerja tinggi untuk departemen mereka
dan mendesak agar orang-orang mencapainya. Sebuah sistem pemantauan komputer diperkenalkan sehingga output dari
setiap pekerja dapat diperiksa secara ketat terhadap standar. Phil meminta atasannya untuk memberikan satu peringatan
kepada pekerja yang kinerjanya di bawah standar, dan jika kinerjanya tidak membaik dalam waktu dua minggu, maka dia
akan memecatnya. Phil percaya bahwa pekerja tidak menghormati supervisor yang lemah dan pasif. Ketika Phil
mengamati seorang pekerja membuang-buang waktu atau melakukan kesalahan, dia akan langsung menegur orang
tersebut untuk memberi contoh. Phil juga memeriksa dengan cermat kinerja atasannya. Tujuan yang menuntut ditetapkan
untuk setiap departemen, dan pertemuan mingguan diadakan dengan masing-masing supervisor untuk meninjau
kinerja departemen. Terakhir, Phil mendesak agar supervisor memeriksanya terlebih dahulu sebelum mengambil
tindakan signifikan yang menyimpang dari rencana dan kebijakan yang telah ditetapkan.
Sebagai langkah penghematan biaya lainnya, Phil mengurangi frekuensi pemeliharaan peralatan, yang mengharuskan
mesin-mesin menganggur ketika bisa produktif. Karena mesin-mesin tersebut memiliki rekam jejak pengoperasian yang
andal, Phil yakin bahwa jadwal pemeliharaan saat ini berlebihan dan mengurangi produksi. Akhirnya, ketika bisnis salah
satu lini produk sedang lesu, Phil memberhentikan pekerjanya daripada mencari pekerjaan lain untuk mereka lakukan.
Pada akhir tahun pertama Phil sebagai manajer pabrik, biaya produksi berkurang sebesar 20 persen dan hasil
produksi meningkat sebesar 10 persen. Namun, tiga dari tujuh supervisornya keluar untuk mengambil pekerjaan lain, dan
pergantian operator mesin juga tinggi. Sebagian dari pergantian ini disebabkan oleh pekerja yang dipecat, namun operator
mesin yang kompeten juga berhenti, dan semakin sulit untuk menemukan pengganti mereka. Akhirnya, pembicaraan
tentang pembentukan serikat pekerja semakin meningkat di kalangan pekerja.
Ditulis oleh Gary Yukl
Pertanyaan
1. Mendeskripsikan dan membandingkan perilaku manajerial Ben dan Phil. Sejauh mana setiap manajer menampilkan
perilaku hubungan tertentu (mendukung, mengembangkan, mengenali) dan perilaku tugas tertentu
(mengklarifikasi, merencanakan, memantau)?

Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 42-65

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gary Yukl, William L. Gardner III - Leadership in Organizations-Pearson Education (2019) - 42-65

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated oleh

Mesin Diterjemahkan by Google

Bab 1 • Sifat Kepemimpinan 41

Pertanyaan Tinjauan dan Diskusi

1. Apa persamaan dan perbedaan dalam definisi kepemimpinan?

digunakan secara efektif.

Alasan Beragamnya Taksonomi Perilaku Kepemimpinan

Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 43

Beberapa Jenis Perilaku Kepemimpinan yang Penting

Perilaku Berorientasi Tugas dan Berorientasi Hubungan

Berorientasi Tugas Berorientasi pada Hubungan Sumber

Kepedulian terhadap Produksi Blake & Mouton (1964)

Kepemimpinan Instrumental Kepemimpinan yang Mendukung Rumah (1971)

Fasilitasi Fasilitasi Interaksi

Perilaku Kinerja Perilaku Pemeliharaan Misumi & Peterson (1985)

Perilaku Berorientasi Perubahan

Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 45

Kepemimpinan yang Memberdayakan dan Partisipatif

Perilaku Kepemimpinan Eksternal

46 Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan

Taktik Pengaruh Proaktif

Perilaku Pemimpin Berorientasi Tugas Khusus

Merencanakan Kegiatan Kerja

TABEL 2-2 Pedoman Perencanaan Aksi

• Identifikasi langkah-langkah tindakan yang diperlukan.

• Identifikasi urutan langkah tindakan yang optimal.

• Perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap langkah tindakan.

• Perkirakan biaya setiap langkah tindakan.

• Mengembangkan prosedur untuk memantau kemajuan.

Memperjelas Peran dan Tujuan

TABEL 2-3 Pedoman untuk Mengklarifikasi Peran dan Tujuan

• Menjelaskan tugas dengan jelas.

• Menjelaskan tugas dengan jelas.

• Jelaskan alasan penugasan tersebut.

• Periksa pemahaman tugas.

• Berikan instruksi yang diperlukan tentang cara melakukan tugas.

• Menjelaskan prioritas untuk berbagai tujuan atau tanggung jawab.

Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 49

• Tetapkan tujuan dan tenggat waktu spesifik untuk tugas-tugas penting.

Memantau Operasi dan Kinerja

50 Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan

TABEL 2-4 Pedoman Operasi Pemantauan

• Mengidentifikasi dan mengukur indikator kinerja utama. •

• Mengidentifikasi dan mengukur indikator-indikator utama kinerja.

• Memantau proses-proses utama serta hasil-hasilnya.

Proses yang menentukan hasil harus diukur selain hasil mereka-

• Mengukur kemajuan terhadap rencana dan anggaran.

• Mengembangkan sumber informasi yang independen.

Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 51

• Melaksanakan pertemuan peninjauan kemajuan pada waktu yang tepat.

• Mengamati pengoperasian secara langsung.

• Ajukan pertanyaan spesifik.

• Mendorong pelaporan masalah dan kesalahan.

52 Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan

• Gunakan informasi dari pemantauan untuk memandu perilaku lainnya.

Memecahkan Masalah Operasional

Bab 2 • Perilaku Kepemimpinan 53

TABEL 2-5 Pedoman Penyelesaian Masalah Operasional

• Mengantisipasi masalah operasional dan mempersiapkan diri

• Mengantisipasi masalah operasional dan mempersiapkan diri menghadapinya.

• Belajar mengenali tanda-tanda peringatan dini akan terjadinya masalah.

• Identifikasi dengan cepat penyebab dan ruang lingkup permasalahan.

• Carilah hubungan antar permasalahan.