Machine Translated by Google

Jurnal Internasional Bisnis Global dan Daya Saing (2022) 17:239–255 https://
doi.org/10.1007/s42943-021-00040-w

PERSPEKTIF

Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan tentang

Dampak Perilaku Empati Welas Asih terhadap
Kesejahteraan Karyawan
Tarif Jalur1

Diterima: 5 April 2021 / Diterima: 25 September 2021 / Diterbitkan online: 4 Januari 2022
© Institut Global Manajemen Sistem Fleksibel 2021

Abstrak

Pandemi yang terjadi baru-baru ini telah sangat mengganggu perekonomian dunia dan menyebabkan stres sosio-psikologis yang berdampak pada
kesejahteraan mental karyawan. Ketakutan akan kehilangan pekerjaan karena terhentinya perekonomian, atau menghadapi tantangan digitalisasi tempat
kerja, atau ketakutan akan penyakit yang menular menimbulkan perasaan putus asa dan panik hingga perilaku paranoia yang lebih serius di kalangan
karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki bagaimana para pemimpin menggunakan keterampilan empati prososial selama pandemi ini untuk
mengelola kesejahteraan mental karyawannya, sehingga mereka termotivasi dan terlibat untuk kinerja yang bermakna. Tema-tema utama yang muncul
dari wawancara terstruktur para pemimpin puncak adalah (1) perilaku empati welas asih berdampak pada motivasi dan kinerja karyawan; (2) komunikasi
vertikal yang terbuka, jujur, dan tepat waktu meningkatkan kepercayaan dan ikatan; (3) dukungan terhadap otonomi pegawai berdampak pada
kesejahteraan mereka; (4) mendorong kompetensi dan efikasi diri pegawai; (5) mempromosikan hubungan yang positif dan sehat dengan menunjukkan
empati yang penuh kasih berdampak positif terhadap kesehatan mental dan kinerja karyawan selama krisis. Mulai dari menyediakan platform Komunikasi
terpadu, hingga menampilkan kepemimpinan yang empatik, para pemimpin puncak yakin bahwa masyarakat adalah aset terbaik mereka dan jika
dikelola dengan baik dalam krisis dapat membantu mereka membendung badai dengan sukses.

Kata Kunci Komunikasi vertikal yang terbuka dan jujur · Empati · Keterampilan pro-sosial · Otonomi · Keterhubungan · Kesejahteraan ·
Kebangkitan pascapandemi

Perkenalan orang-orang ke dalam kemiskinan ekstrem. Covid-19 yang dipandang

Dampak COVID pada Industri
Baik India maupun dunia sama-sama menghadapi dampak terberat dari
pandemi ini di setiap sektor perekonomian mereka, baik penerbangan
sipil, manufaktur, pariwisata, pertanian, transportasi, dan lain-lain.
Penyebab utama jatuhnya perekonomian secara tiba-tiba ini disebabkan
oleh gangguan total. dalam rantai permintaan dan pasokan di seluruh
dunia karena lockdown yang dipaksakan secara berkala. Sebuah laporan
yang dikeluarkan oleh Departemen Urusan Ekonomi dan Sosial
Perserikatan Bangsa-Bangsa memproyeksikan bahwa perekonomian
dunia akan mengalami kerugian hampir $8,5 triliun selama 2 tahun ke
depan dan kemungkinan akan menyebabkan kerugian lebih dari 34 juta jiwa.
* Surat Email
rraina@fsm.ac.in
1 tingkat pengangguran di India bisa saja meningkat hingga lebih dari 20
Sekolah Manajemen FORE, Adhitam Kendra, B-18,
Area Kelembagaan Qutub, New Delhi 110016, India
sebagai fenomena paling langka sejak Depresi Besar tahun 1930-an
(Euro news, 2020), telah menutup sebagian besar perekonomian dunia
yang berujung pada penutupan pabrik-pabrik dan berdampak pada
lapangan kerja masyarakat. dalam cara yang paling buruk (Hoque dkk.,
2020; Ramakumar, 2020). Menurut Organisasi Buruh Internasional (ILO),
peningkatan pengangguran akibat COVID-19 bisa mencapai 25 juta di
seluruh dunia.
Dalam kasus India, menurut Raghuram Rajan, mantan Gubernur RBI,
“Ini adalah keadaan darurat terbesar bagi perekonomian India sejak
kemerdekaan.” Setiap sektor perekonomian India terkena dampak yang
sangat besar dan hal ini juga terjadi secara tidak proporsional, termasuk
pertanian dan sektor-sektor terkait seperti hortikultura, dan unggas,
manufaktur khususnya sektor otomotif dan UMKM; dan sektor jasa yang
merupakan pendorong utama pertumbuhan ekonomi dan kontributor
terbesar terhadap PDB India' (Aneja & Ahuja, 2020). Menurut survei yang
dilakukan oleh Pusat Pemantauan Perekonomian India (Nag, 2020),
persen

1 Jil.:(0123456789)
3
Machine Translated by Google
240
karena orang-orang kehilangan pekerjaan karena seringnya lockdown
selama tahun 2020 dan 2021. Contohnya adalah dabbawala (pengangkut
kotak makan siang) Mumbai yang terkenal di dunia yang terkenal dengan
rantai pasokan dan logistiknya yang efisien yang saat ini menjadi
pengangguran dan tidak berada dalam posisi yang tepat. untuk memulai
kembali pekerjaan mereka karena banyak yang telah kembali ke kampung
halamannya dan tidak dapat kembali (Prahladrao, 2020).
Dampak Pandemi Terhadap Mental Karyawan
Kesehatan
Namun, gangguan dan gangguan perekonomian akibat pandemi ini juga
terbukti menjadi sumber tantangan sosiologis, psikologis, dan budaya
yang besar di seluruh dunia. Hal ini telah menjadi “sumber stres yang
hebat bagi seluruh penduduk dunia”. Telah diamati adanya efek negatif
pada kesehatan mental masyarakat seperti yang dilaporkan oleh Ginger,
penyedia kesehatan mental. Mereka menunjukkan bahwa sebagian besar
karyawan (hampir tujuh dari 10 pekerja) mengakui bahwa pandemi virus
corona adalah saat yang paling menegangkan dalam karir profesional
mereka dan bahkan melebihi stres yang mereka rasakan selama peristiwa
besar seperti 11 September dan Peristiwa Besar tahun 2008. Resesi.
Berbagai alasan telah diidentifikasi-
diberi makan yang dapat mempengaruhi kesehatan mental orang. Yang
menonjol di antaranya adalah persepsi keselamatan, ancaman dan risiko
penularan (Brooks et al., 2020; Xiang et al., 2019); atau kerugian finansial
dan ketidakamanan pekerjaan (Brooks et al., 2020; Zhou et al., 2020)
atau kelebihan informasi dan ketidakpastian (Gao et al., 2020; Garfn et
al., 2020); atau rasa takut dikarantina dan dikurung (Qiu et al., 2020;
Wanga et al., 2020), serta menderita stigma dan pengucilan sosial (Xiang
et al., 2019). Selain itu, Das (2020) mengamati bahwa masalah kesehatan
mental sebagian disebabkan oleh berita media sosial yang hiperaktif dan
penuh dengan hal-hal negatif dan sensasional tentang orang-orang dan
penyakit tersebut.
Dampak COVID pada Karyawan
Penyebaran ketakutan, kekhawatiran dan kekhawatiran di masyarakat
khususnya di kalangan pekerja profesional, dapat berdampak buruk pada
hasil atau kinerja kerja mereka. Ginger mengonfirmasi dalam laporannya
bahwa 62% pekerja kehilangan produktivitas setidaknya 1 hektar per hari
karena stres terkait COVID-19, dan 32% pekerja kehilangan lebih dari 2
jam per hari. Tidak ada pemimpin atau manajemen di dunia ini yang
mampu atau membayangkan menjalankan organisasi yang menguntungkan
dengan karyawan yang mengalami gangguan mental dan moral yang
rendah. Komplikasi utama yang dihadapi karyawan, pada tingkat pribadi,
selama masa COVID yang belum pernah terjadi sebelumnya ini adalah
penyesuaian diri dengan situasi kehidupan kerja baru yang mencakup
peralihan dari interaksi tatap muka ke model WFH, yang mengarah pada
isolasi sosial, perampasan, dan pengabaian. Selain itu, ketakutan akan
kehilangan pekerjaan karena penutupan perekonomian, kurangnya
infrastruktur, atau menghadapi tantangan baru dalam otomatisasi
13
R.Garis
dan digitalisasi tempat kerja, atau ketakutan akan penyakit menular
menimbulkan perasaan putus asa dan panik hingga perilaku paranoia
yang lebih serius di kalangan karyawan. Penyebab stres sosio-psikologis
ini berdampak signifikan terhadap kesejahteraan mental karyawan.
Peran Kepemimpinan Empati
Karena karyawan adalah aset nyata dari organisasi mana pun, oleh
karena itu, hal ini harus menjadi perhatian utama semua manajemen di
Dunia untuk memastikan kesehatan dan kesejahteraan karyawan yang
harus mengurus masalah keuangan, fisik, dan emosional mereka.
Kekhawatiran ini harus menjadi lebih nyata terutama di masa-masa sulit
dalam menghadapi pandemi ini. Sally Welborn, mantan wakil presiden
senior bidang manfaat global untuk Toko Walmart berkomentar bahwa
“Baik mereka bekerja di garis depan atau bekerja di rumah, para karyawan
saat ini sangat membutuhkan manfaat kesehatan mental yang dapat
diakses dan adil dibandingkan sebelumnya. ” Lebih lanjut, Mayer (2020)
menyatakan bahwa “Ketika pengusaha bergulat dengan perencanaan
kesinambungan bisnis selama COVID-19, penelitian ini menegaskan
bahwa pengusaha perlu menjadikan dukungan kesehatan mental sebagai
aspek penting dari rencana tersebut, atau berisiko menimbulkan dampak
yang signifikan terhadap kesehatan dan kesejahteraan karyawan.
produktifitas".
Meskipun demikian, dilaporkan bahwa banyak organisasi telah proaktif
dalam mengendalikan masalah kesehatan dan keuangan karyawan,
namun mereka tampaknya gagal dalam memenuhi kebutuhan emosional
mereka yang kadang-kadang dapat membahayakan karyawan dan
organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa “pemimpin yang ekspresif
secara emosional, pada kenyataannya, lebih efektif” (Groves, 2006:172)
dan sebagai konsekuensinya, mereka harus membantu karyawannya
untuk mengatasi masa-masa sulit ini dan peka terhadap stres, kecemasan,
dan kekhawatiran mereka lainnya. . Hal yang dapat mereka lakukan
antara lain fokus pada humanisasi kerja dan menunjukkan banyak empati
terhadap karyawannya. “Empati memainkan peran kunci dalam interaksi
emosional dan sosial kita, penting untuk hidup berdampingan secara
sehat, saling pengertian, dan kerja sama. Hal ini mempengaruhi motivasi
kita melalui perilaku prososial, altruisme, kasih sayang dan kepedulian
terhadap orang lain, menghambat agresi, dan merupakan landasan
moralitas…” (Bošnjakoviÿ & Radionov, 2018: 123 ).
“Salah satu tujuan interaksional dari perilaku empati adalah untuk
bertindak dan berkomunikasi sedemikian rupa sehingga orang lain merasa
dipahami. Untuk mencapai hal ini, seseorang harus memahami situasi
dan emosi orang lain terlebih dahulu. Oleh karena itu, empati adalah
proses pemahaman spesifik, hubungan emosional, dan interaksi
terfokus” (Altmann & Roth, 2013).
Tujuan Penelitian
Berdasarkan diskusi di atas, jelas bahwa krisis pandemi saat ini telah
mengubah pekerjaan kita secara dinamis
Machine Translated by Google
Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih…
organisasi dan oleh karena itu, norma-norma baru di tempat kerja ini
berdampak buruk pada karyawan. Sebagian besar studi penelitian
menyoroti bahwa satu dari dua karyawan berada dalam kondisi tekanan
psikologis, semangat kerja rendah, kehilangan motivasi, dan pelepasan
diri. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana para pemimpin
di tingkat atas secara global menggunakan empati sebagai keterampilan
prososial untuk mengelola kesejahteraan mental karyawan mereka,
menjaga mereka tetap termotivasi dan terlibat untuk kinerja yang
bermakna.
Kerangka Teoritis
Empati: Fenomena Multidimensi
Empati adalah konsep penting dan topik yang telah diteliti dengan baik
dan telah berkembang selama satu abad terakhir, bersama dengan
disiplin ilmu seperti psikologi, filsafat, kedokteran, dan ilmu saraf. Dari
sudut pandang psikologis dan biologis, empati adalah dasar keberhasilan
hubungan interpersonal yang membuatnya sangat penting bagi
kesejahteraan individu dan masyarakat, meskipun ada aspek negatif
tertentu dari empati. Penelitian yang berbeda menunjukkan konsep
empati yang berbeda dan definisinya, baik empati afektif maupun kognitif,
namun mengintegrasikan kedua komponen tersebut sangat penting untuk
memahami empati secara keseluruhan. Beberapa penelitian menyatakan
ketidakpastian masih ada dalam pemahaman fenomena tersebut, dan
empati tumpang tindih dengan beberapa aspek fenomena serupa lainnya
seperti penularan emosi, simpati, dan kasih sayang. Hall dan Schwartz
(2018) menemukan bahwa empati dipandang sebagai konsep
multidimensi yang dapat dibagi menjadi dimensi, aspek, faktor, jenis,
subskala, substrat, proses, aspek, dll. Oleh karena itu, penting untuk
menghindari penggunaan empati secara umum untuk pemahaman yang
lebih baik. , sebaliknya kata tersebut harus digunakan sebagai “istilah
spesifik dari empati disposisional, pengalaman empatik, dan proses
empatik untuk menentukan konstruksi mana yang dirujuk” (Duan dan
Hill, 1996 ). Pertama, empati pada tingkat tertentu (baik sebagai kebutuhan
maupun sebagai ekspresi perilaku) tampaknya ada pada semua orang.
Studi psikologi evolusioner dan kepemimpinan telah menunjukkan bahwa
empati memberikan perilaku dasar bagi semua orang (Illies et al., 2006)
dan bahwa penggunaan empati oleh pemimpin di tempat kerja
menciptakan keadaan positif pada pengikut (Gillet, 2010; Owens &
Hekman, 2012) dan pemimpin itu sendiri (Boyatzis et al., 2006). Dari
perspektif evolusi, empati memberikan keunggulan kompetitif karena
membantu seseorang memprediksi siapa yang dapat dipercaya,
bagaimana berinteraksi dengan orang tersebut, dan siapa yang harus
dihindari karena mereka mungkin menimbulkan ancaman. Hal ini juga
menyediakan sarana bagi masyarakat untuk terhubung dan
mengembangkan jaringan mitra yang dapat saling percaya untuk bekerja
sama dalam kelangsungan hidup bersama (Bowles & Gin-tis, 2011;
Dunbar, Barrett, & Lycett, 2005). Empati—ekspresi dukungan emosional
—juga berperan sebagai sinyal akan hal itu
241
seseorang kemungkinan besar dapat dipercaya dan dapat diandalkan
untuk mempertimbangkan kepentingan terbaik orang lain, bukan hanya
kepentingan dirinya sendiri (Dunbar dkk., 2005; Wilson, 2000).
Komponen Utama Empati
Psikolog terkenal Goleman (1995) mengamati bahwa empati adalah salah
satu dari lima komponen kunci kecerdasan emosional—keterampilan
kepemimpinan yang penting. Ini berkembang melalui tiga tahap: empati
kognitif, empati emosional, dan empati welas asih yang oleh Paul Ekman
disebut sebagai perhatian empati. Fenomena afektif (empati afektif),
mengacu pada pengalaman langsung emosi orang lain yang berinteraksi
dengannya. Empati emosional membuat seseorang menjadi selaras
dengan dunia emosional batin orang lain. Ini bukan sekadar soal
mengetahui perasaan seseorang, namun juga menciptakan hubungan
yang tulus dengan mereka. Siapa pun yang memimpin tim akan mendapat
manfaat dari pengembangan setidaknya empati emosional. Ini membantu
membangun kepercayaan antara manajer dan anggota tim, serta
mengembangkan kejujuran dan keterbukaan.
Komponen kedua disebut empati kognitif yang mengacu pada
pemahaman intelektual atas pengalaman orang lain. Hal ini pada
dasarnya melibatkan pengambilan perspektif, yaitu kemampuan untuk
mempertimbangkan dunia dari sudut pandang orang lain. Hal ini tidak
perlu melibatkan keterlibatan emosional apa pun dari pengamat.
Manajer mungkin menganggap empati kognitif berguna dalam memahami
perasaan anggota tim mereka, dan dengan demikian mengarahkan
perilaku mereka sedemikian rupa sehingga menjamin produktivitas.
Pandangan ketiga yang disebut kepedulian Welas Asih atau Empati
yang mengandung komponen afektif dan kognitif adalah jenis empati
yang mendorong orang untuk bertindak dan menjadi motivasi di balik
pengurangan penderitaan individu lain. Hal ini tidak hanya melibatkan
kepedulian terhadap orang lain, dan berbagi rasa sakit emosional mereka,
namun juga mengambil langkah-langkah praktis untuk menguranginya.
Karena fokus utama dari penelitian ini adalah untuk menentukan
kepedulian empati para pemimpin terhadap kesejahteraan pengikutnya,
oleh karena itu, kuesioner yang ditujukan kepada perusahaan didasarkan
pada teori Empati Welas Asih karena seorang pemimpin diharuskan
untuk menunjukkan kepedulian empati para pemimpin terhadap
kesejahteraan para pengikutnya. baik keterampilan empati kognitif
maupun afektif di tempat kerja serta tindakan terkait yang menjadikan
empati sebagai atribut yang paling berharga.
Kesejahteraan Kesehatan Mental
Selama bertahun-tahun, konsep kesehatan mental terus berkembang.
Hal ini menyiratkan keadaan sejahtera di mana individu “dapat memenuhi
dirinya dengan kemampuannya, mengatasi kesulitan hidup sehari-hari,
mengatasi stres” sambil memberikan kontribusi positif kepada
komunitasnya. Kesehatan mental yang baik memengaruhi perasaan,
emosi, dan dapat memengaruhi gaya hidup atau bahkan hubungan kita
dengan pekerjaan. Ada beberapa
13
Machine Translated by Google
242
teori kesehatan mental, namun semuanya berasal dari salah satu dari
lima aliran pemikiran. Yaitu behaviorisme, biologis, psikodinamik,
kognitif, dan humanistik. Bersama-sama, kelima aliran pemikiran yang
mencoba menjelaskan kesehatan mental ini lebih tepat bagi konselor
atau terapis yang mengambil bimbingan dan sangat mengandalkan
mereka dalam merawat kliennya masing-masing yang mungkin
menderita beberapa kondisi kesehatan mental yang serius. Akibatnya,
teori-teori ini mungkin tidak banyak membantu para manajer atau
pemimpin dalam menangani masalah mental para profesional yang
bekerja karena satu-satunya tujuan mereka adalah untuk memastikan
mereka tetap terlibat dan berkomitmen terhadap kinerja pekerjaan dan
akan berupaya mendorong tingkat motivasinya. Sebenarnya, mereka
tidak memenuhi syarat untuk menawarkan penyembuhan terapeutik
apa pun kecuali belajar bagaimana memotivasi mereka.
Namun, dalam beberapa tahun terakhir, terjadi pergeseran kajian
kesejahteraan karyawan dari perspektif Self-Determination Theory
(SDT) yang dikembangkan oleh Ryan dan Deci (2000) karena
menghasilkan beberapa wawasan menarik tentang motivasi kerja.
Meskipun ada banyak teori tentang motivasi kerja dan keterlibatan,
SDT memiliki keunikan dalam fokusnya pada “kekuatan relatif dari
motivasi otonom versus motivasi terkendali, bukan pada jumlah total
motivasi”
(Gagne & Deci, 2005). Meskipun jumlah keseluruhan motivasi tentu
saja merupakan suatu faktor, penting untuk tidak melupakan perbedaan
antara motivator intrinsik dan ekstrinsik; misalnya, SDT benar dalam
asumsinya bahwa imbalan ekstrinsik berhubungan dengan
berkurangnya motivasi intrinsik. Hal ini mengacu pada kebutuhan
psikologis, dan dampak prososial pada karyawan. Teori penentuan
nasib sendiri (SDT) yang dikembangkan oleh Ryan dan Deci (2000)
didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara aktif merespons
dunianya, secara alami cenderung menuju pertumbuhan dan
perkembangan, dan memiliki serangkaian kebutuhan psikologis dasar
yang bersifat universal secara budaya. .
Kebutuhan bawaan ini meliputi otonomi (rasa kemauan), kompetensi
(rasa efektif), dan keterhubungan sosial (rasa kepedulian). Teori SDT
berpendapat bahwa otonomi, kompetensi, dan keterhubungan adalah
dukungan utama untuk kesejahteraan dan fungsi optimal dan kepuasan
mereka dianggap penting bagi pembangunan dan kesejahteraan
manusia. Konteks sosial yang mendukung kepuasan tersebut
Tabel 1 Studi penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kesehatan mental karyawan
Belajar Temuan penting
Brooks dkk. (2020), Xiang dkk. (2019) Masyarakat menderita akibat persepsi keamanan, ancaman, dan risiko penularan akibat
pandemi
Zhou dkk. (2020) Pandemi COVID -19 menyebabkan kerugian finansial dan ketidakamanan
pekerjaan
Gao dkk. (2020), Garfn dkk. (2020) Pandemi menyebabkan kelebihan informasi dan ketidakpastian
Qiu dkk. (2020) Pandemi dapat menimbulkan rasa takut dikarantina dan dikurung
13
R.Garis
kebutuhan memfasilitasi motivasi intrinsik dan akibatnya proses
pertumbuhan alami. Konteks yang mengganggu mereka dikaitkan
dengan motivasi, kinerja, dan kesejahteraan yang lebih buruk.
Karena tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
bagaimana kepemimpinan yang empatik menangani masalah
kesejahteraan karyawannya untuk memastikan berfungsinya karyawan
secara positif, oleh karena itu, pernyataan pertanyaan yang diajukan
kepada perusahaan didasarkan pada teori penentuan nasib sendiri (SDT). ).
Tinjauan Literatur
Banyak penelitian pasca-COVID-19 yang sepakat bahwa sebagian
besar orang pernah menderita masalah kesehatan mental seperti
kesepian, depresi, atau perasaan ditinggalkan. Studi penelitian selama
fase awal COVID-19 telah melaporkan bahwa karyawan saat ini sangat
membutuhkan manfaat kesehatan mental yang dapat diakses dan adil
(Mayer, 2020). Berbagai alasan penderitaan mereka dan faktor risiko
terkait yang mempengaruhi kesehatan mental karyawan dapat
dirangkum seperti pada Tabel 1.
Oleh karena itu, inilah saatnya bagi para pemimpin untuk membangun kembali ikatan dengan mereka
karyawan yang terguncang oleh COVID-19. Banyak pemimpin bisnis
yakin bahwa perubahan besar-besaran diperlukan untuk bangkit
kembali dari masa-masa sulit. Tampilan kepemimpinan yang empatik
selama krisis telah terbukti menjadi senjata potensial untuk mengurangi
dampak krisis secara signifikan. Karena salah satu variabel yang
digunakan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan empatik, studi
substansial mengenai subjek tersebut ditemukan tersedia dalam
literatur, meskipun sebagian besar studi ini didedikasikan untuk
mendefinisikan pemahaman konseptual empati. Namun, ada beberapa
penelitian yang berfokus pada kepemimpinan empatik dan beberapa
penelitian tentang aspek negatif empati. Studi-studi ini disorot dalam
Tabel 2, 3, 4 seperti yang diberikan di bawah ini.
Dari penelitian-penelitian tersebut terlihat jelas bahwa konstruksi
empati masih terbuka terhadap banyak interpretasi dan definisi.
Tidak ada definisi pasti tentang empati meskipun ada kepentingan
organisasi terhadap empati. Namun, berdasarkan kumpulan penelitian
interdisipliner kumulatif mengenai empati, disepakati secara konsensus
(kecuali untuk beberapa pengecualian) bahwa empati itu penting.
Faktor risiko yang mempengaruhi kesehatan mental
Tempat kerja yang tidak aman dan risiko penularan
Kerugian finansial dan ketidakamanan pekerjaan
Ketidakpastian Informasi
Hilangnya semangat kreatif karena takut menjadi
Karantina dan kurungan
Machine Translated by Google

Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih… 243

Tabel 2 Studi tentang definisi empati sebagai sebuah konsep

Pengarang Temuan Tahun

Feshbach 1978 Empati melibatkan proses kognitif mengidentifikasi emosi orang lain
Barrett Lennard 1981 Dipandang sebagai proses interpersonal dan kemampuan individu
Batson dkk., 1991 Tidak jelas apakah empati positif memotivasi perilaku prososial atau sebaliknya
Smith dkk., 1989

Salovey & Mayer 1990 Kemampuan dan kecenderungan untuk merasakan perasaan orang-orang yang mengalami tekanan emosional dan mengalami kembali
ence perasaan ini sendiri
Andreini 1990 Empati positif melibatkan emosi positif yang memperkuat prososialitas
Bass & Avolio 1990 Secara tradisional dikaitkan dengan perilaku prososial yang lebih besar, kinerja tugas yang lebih baik,
persepsi keadilan yang lebih besar, dan kompetensi komunikasi yang lebih besar
Davis 1994 Penting untuk membedakan empati dan simpati dari pengambilan perspektif kognitif dan

Eisenberg dkk., 1994 proses kognitif yang terkait

Hofman 2000 Respons efektif yang lebih sesuai dengan situasi orang lain daripada situasi sendiri
Fredrickson 2001 Emosi positif meningkatkan ikatan sosial, membuat orang lebih terbuka untuk berhubungan dan terlibat dengan orang
lain

Kellett, Humphrey, dan Sleeth 2002 Empati mendorong perilaku prososial

Andreoini dan Miller 2002 Empati positif menghasilkan emosi positif yang mengarah pada prososialitas

Mercer Maxwell; Heaney & Watt 2004 Sebagai perilaku interpersonal

Loewenstein 2005 Orang dengan tingkat kepositifan yang tinggi berhubungan dengan pengalaman positif orang lain dengan lebih baik karena keduanya mengalami
keadaan afektif yang serupa

Hall dan Schwartz 2018 Empati dipandang sebagai konsep multidimensi yang dapat dibagi menjadi dimensi, segi, faktor,
jenis, subskala, substrat, proses, aspek, dll

Longmire dan Harrison 2018 “Kepedulian empatik adalah respons emosional terhadap kesulitan orang lain

Crumpler dan Grossman 2008 Cahaya hangat dan empati positif dapat mendorong perilaku menolong
Moreilli dan Lieberman 2013

Shamay-Tsoory; Aharon-Peretz & Perry 2009 respon atau reaksi mengamati pengalaman orang lain
Williams; O'Driscoll, & Moore 2014 Kemampuan memahami atau merasakan perasaan orang lain dan menunjukkan perilaku prososial
terhadap orang-orang

Ries 2015 Sebagai kapasitas atau kompetensi

Morelli, Lieberman; Telzer dan Zaki 2015 Memahami dan dengan senang hati membagikan emosi positif kepada orang lain
Uniknya mengarah pada perilaku prososial, rasa hubungan sosial dan kesejahteraan subjektif

Lindsey, King, Hebl, dan Levine 2015 “Empati adalah konstruksi disposisional yang mencerminkan kapasitas untuk memahami emosi dan pengalaman orang
lain”

konstruksi bertingkat yang memiliki tiga dimensi empati yang
berbeda).
(a) memahami keadaan internal orang lain (empati kognitif),
(b) berbagi keadaan afektif (empati afektif) orang lain, dan
(c) secara perilaku menunjukkan bahwa seseorang telah memahami
keadaan internal orang lain dan/atau berbagi keadaan afektif
orang lain (empati perilaku/kasih sayang).
Dengan demikian dapat disimpulkan dari beragam definisi tersebut bahwa
empati adalah konstruksi kompleks dan multidimensi yang terdiri
dari dimensi kognitif, afektif, dan perilaku, yang telah dikembangkan
sebagai prediktor penting perilaku prososial dan efektivitas di
tempat kerja. Tabel 3 seperti yang diberikan di bawah ini menyoroti
studi tentang kepemimpinan dan empati.
Studi-studi ini mencoba untuk mendefinisikan kepemimpinan
empatik yang ditandai dengan perilaku prososial yang mencakup
ekspresi dukungan emosional dan kepedulian terhadap
kesejahteraan pengikut. Selain itu, beberapa penelitian juga
menunjukkan bahwa kepemimpinan empatik mempengaruhi kinerja
melalui kepuasan kerja dan perilaku inovatif. Oleh karena itu, untuk
menjadi pemimpin yang sukses dan efektif, empati dinilai sebagai
kualitas kepemimpinan puncak yang paling penting.
Meskipun demikian, penelitian mengenai aspek negatif empati
ini jumlahnya sedikit, namun penelitian ini mencerminkan perspektif
lain yang bertentangan dengan pandangan populer dan positif
tentang empati. Hal ini diamati oleh para penulis yang dikutip bahwa
penggunaan komunikasi empatik yang berlebihan kadang-kadang
dapat menyebabkan gangguan pada kinerja individu dan organisasi
serta penilaian mereka. Perlu dicatat bahwa pekerjaan yang
membutuhkan empati terus-menerus dapat menyebabkan “kelelahan
karena rasa kasihan. Oleh karena itu pengelolaan emosi karyawan
dengan empati sekaligus merupakan salah satu tantangan dan peluang terbesar

13
Machine Translated by Google

244 R.Garis

Tabel 3 Studi Hubungan Kepemimpinan dan Empati

Penulis Temuan Tahun

Christianson, Farkas, Sutclife, & Weick, James dkk., 2009 Pemimpin dengan empati yang lebih besar akan lebih siap untuk mengelola orang-orang yang berpengalaman
2011 emosi ini

Kahn dkk., 2013

Vuori & Huy 2016

Gentry, Weber, dan Sadri 2016 “Empati adalah sebuah konstruksi yang mendasar dalam kepemimpinan
Lonceng & Aula 1954 Pemimpin yang berempati menciptakan ikatan kuat yang mendorong dan menopang pengikut dalam upaya

Holt & Marques 2012 yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja di tempat kerja

Kok; Mayfeld; Mayfeld; Pengurus gereja; dan Garza 2019 Empati pemimpin meningkatkan kinerja dengan meningkatkan kepuasan kerja pengikut dan mendorong
inovasi
Barbuto, Ottfredson, dan Searle Kepemimpinan Pelayan 2014, sementara sebagian besar berfokus pada menempatkan kekhawatiran pengikut sebelumnya
Barbuto & Wheeler 2006 pemimpin mereka sendiri, pemimpin yang melayani juga harus memperhatikan kesejahteraan emosional
pengikutnya, dan mengungkapkan keprihatinan ini dengan cara komunikatif yang konkrit
Bakar & McCann 2018

Gutierrez-Wirsching, Mayfeld, Mayfeld, & Wang 2015

J.Mayfeld & Mayfeld 1995

Baron & Orang Tua 2015 Kepemimpinan autentik mengharuskan pemimpin mengungkapkan dukungan emosional dan
kepedulian mereka terhadap kesejahteraan dan dukungan emosional pengikut
Mereka ingin
2000 Empati adalah kualitas pemimpin yang paling penting untuk dimotivasi

Elliott; Bohart, Watson, & Greenberg 2011 Terdiri dari beragam tindakan berbeda yang digunakan dengan cara berbeda seperti seseorang
menempatkan dirinya pada posisi orang lain: secara emosional, kognitif, berdasarkan momen ke
momen, atau dengan mencoba memahami keseluruhan makna dari apa yang dilakukannya. ingin menjadi orang itu

Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson 2008 Pemimpin yang autentik dan transformasional berupaya untuk memahami karyawannya, memberikan rasa hormat yang
Bass dan Avolio 1990 mendalam terhadap rekan kerja, dan juga menunjukkan bahwa mereka peduli terhadap kebutuhan
dan pencapaian karyawannya.

Adhariani, Sciulli, & Clift 2017 Pemimpin harus mempertimbangkan keadaan kontekstual pengikut seperti keadaan emosi dan
Liu & Buzzanell 2004 kebutuhannya

Gutierrez Wirsching dkk., J. 2015 Mengkomunikasikan dukungan terhadap emosi pengikut memiliki pengaruh positif terhadap hasil

Mayfeld & Hakim Mayfeld, 2009 pengikut (dalam berbagai situasi

Heller, & Mount 2002 Kepemimpinan empati mempengaruhi kinerja melalui kepuasan kerja dan perilaku inovatif

Tabel 4 Studi dampak negatif empati yang berlebihan

Pengarang Temuan Tahun

Bunga Empati pada tahun 2016 mungkin juga memicu kelebihan kognitif, kelelahan, bias, dan bahkan perilaku agresif

jalan 2016 Telah diketahui bahwa pekerjaan yang membutuhkan empati terus-menerus dapat menyebabkan “kelelahan karena belas kasihan”—keadaan
Stebnicki 2007 kelelahan emosional, mental, fisik, dan pekerjaan, yang menguras energi dan sumber daya kognitif seseorang

jalan 2016 mereka yang gagal mengenali batas empati dapat 'merusak kinerja' dan 'mengikis etika'
Antonakis, 2009 pemimpin yang sangat berempati mungkin “tidak bisa menjadi pemimpin yang baik (mungkin karena mereka tidak mampu mengambil sikap terhadap perbedaan-perbedaan yang ada).

Ashkanasi, & urusan pekerjaan, patuh, dan mendahulukan kepentingan individu di atas kepentingan organisasi)”
Dasborough
Batson dkk., 1991 Tidak yakin apakah empati positif memicu pro-sosialitas atau justru watak prososial dari orang tersebut yang membuatnya
Smith dkk., 1989 empati

pemimpin—di semua tingkatan—di tengah krisis apa pun. Kepedulian perlu dikaji secara mendalam seperti terlihat pada Tabel 5
empati harus menjadi penting sampai pada titik di mana ada atau tidak diberikan di bawah.

adanya perhatian tersebut akan menunjang atau merusak fungsi
organisasi. Karena penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki pengaruh
empati manajer dari atas ke bawah terhadap kesejahteraan karyawan,
penelitian mengenai subjek ini tidak ditemukan dalam jumlah besar. Topik ini kesehatan
masih
Studi di atas membuktikan bahwa pemimpin seharusnya demikian
menyadari bahwa mereka memiliki peran penting dalam mengelola
emosi tim secara positif terutama ketika mereka menderita masalah
mental dan merasa rendah diri.

13
Machine Translated by Google

Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih… 245

Tabel 5 Tren penelitian terkini mengenai konsep kesejahteraan

Pengarang Temuan Tahun

Scott; Colquitt; Paddock & Hakim 2010 Kelompok karyawan dengan manajer yang berempati mengalami rata-rata tingkat somatik yang lebih rendah
keluhan, dan kemajuan tujuan harian lebih kuat terkait dengan pengaruh positif pada kelompok karyawan dengan
manajer yang berempati
Gable dkk., 2004 Respons konstruktif dari individu yang berempati cenderung mengintensifkan posisi karyawan.
perasaan aktif

George Oleh karena itu, 2000 Pemimpin yang dapat memahami dan mengelola emosi dalam unitnya mungkin bisa menjadi pemimpin
lebih mampu meningkatkan kesejahteraan dan fungsi unit-unit tersebut
Diener dkk., 1999 Kesehatan yang buruk dapat merugikan kesejahteraan subjektif “karena mengganggu pencapaian tujuan-tujuan
penting”
Zohar 1999 Menemukan bahwa kerepotan sehari-hari, yang mengganggu perilaku yang diarahkan pada tujuan, dikaitkan dengan hal-hal negatif.
suasana hati yang aktif

Podsakof, LePine, & LePine 2007 Memang benar bahwa gejala fisik telah dikaitkan dengan tingkat penarikan kerja yang lebih tinggi
Setengah hidup 2006 Dukungan mempunyai pengaruh langsung terhadap ketegangan dan

Caplan, Cobb, French, Harrison, & Pinneau 1975 Konseptualisasi dukungan supervisor menekankan melakukan sesuatu untuk membuat kehidupan kerja lebih mudah, mudah diajak
bicara, dapat diandalkan, dan bersedia mendengarkan. Oleh karena itu, empati dapat menjadi prediktor disposisi
perilaku dukungan supervisor
Nielsen, Randall, Yarker & Brenner 2008 Persepsi pengikut terhadap karakteristik pekerjaan mereka memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan
transformasional dan kesejahteraan psikologis

Bahwa para pemimpin membangkitkan emosi, baik positif maupun negatif dan terdapat hubungan yang kuat antara
empati dan emosi para pemimpin dimana pemimpin bertindak sebagai mediator; emosi negatif yang dihasilkan,
pada gilirannya, menimbulkan penanda negatif terhadap kesejahteraan karyawan
Lazarus & Smith 1990 Karena jenis emosi yang dialami seseorang memengaruhi cara seseorang bertindak dalam menanggapi suatu
peristiwa, sehingga menimbulkan dampak terhadap kesejahteraan, kesehatan fisik, perilaku sosial, dan
kinerjanya.

Dietz & Kleinlogel 2014 Dalam situasi kritis bagi organisasi, pemimpin yang berempati harus peka terhadap kesejahteraan timnya, memiliki
MacDonald kemampuan untuk mengambil keputusan tanpa merusak kesejahteraan tim.
organisasi secara keseluruhan

Muda dkk., 2017 Empati dapat meningkatkan efektivitas manajerial dan kesejahteraan karyawan, jika diterapkan
benar

Eisenberg dkk. hubungan positif antara anggota tim dan pemimpin memberi karyawan lebih banyak kepercayaan
meningkatkan akuntabilitas mereka dan menghasilkan lebih banyak komitmen

Somogyi dkk., 2013 Empati adalah fitur penting untuk kesejahteraan tim dan organisasi mereka sebagai a
utuh

roh. Penelitian menunjukkan bahwa empati berhubungan positif
dengan kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, penulis
berpendapat bahwa harus ada tampilan emosi positif yang terlihat
di tempat kerja untuk membangkitkan perilaku positif dari
karyawannya, karena emosi negatif akan memicu perilaku negatif.
Selain itu, penelitian ini juga mengungkapkan bahwa pemimpin
yang berempati akan menghindari pengendalian perilaku
karyawannya, sebaliknya mereka akan memberikan kebebasan
kreatif dalam melakukan pekerjaannya, sehingga memperkuat
kepercayaan diri dan kepercayaan diri mereka. Kepemimpinan
empatik, menurut salah satu penelitian, mengungkap budaya
dukungan inklusif di mana setiap anggota tim atau departemen
merasa terhubung dengan anggota lain dan menikmati hubungan yang mengenai
sehat dengan
kepemimpinan
rekan kerja yang
atau atasannya.
menyelidiki kompetensi
Meskipun tema mengeksplorasi hubungan antara kepemimpinan
empatik yang welas asih dan kesejahteraan karyawan telah
mendapat perhatian dari para peneliti belakangan ini, namun
sayangnya belum ada penelitian substansial yang membahas hal
serupa. Sekali lagi, sebagaimana terbukti dari literatur bahwa
empati dapat meningkatkan efektivitas manajerial dan
oleh karena itu, kombinasi tema-tema ini menjadi sangat penting
dan relevan dalam skenario saat ini, terutama setelah krisis
COVID-19 yang belum pernah terjadi sebelumnya dan berdampak
buruk pada sektor sosial-ekonomi dan industri di seluruh dunia.
Mengingat pentingnya hal ini, tidak banyak penelitian yang
mengeksplorasi tema kepemimpinan empatik yang penuh kasih
sayang dan kesejahteraan karyawan pascapandemi. Hanya ada
sedikit penelitian yang membahas kesejahteraan karyawan, namun
penelitian ini mengeksplorasi kaitannya dengan bahaya kerja,
(Prasada et al., 2020); kepemimpinan yang bertanggung jawab
(artinya kejujuran, integritas, kepercayaan) dan keberlanjutan
organisasi (Hoque et al., 2020). Ada beberapa penelitian lagi
kepemimpinan (artinya pembuat akal; pendukung teknologi;
komunikasi inovatif, dll.) dan peran penting pengembangan sumber
daya manusia di saat krisis (Dirani et al., 2020) . Oleh karena itu,
di masa krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya, studi
tentang topik kepemimpinan empatik yang penuh kasih sayang
dan kesejahteraan karyawan sangat diperlukan untuk kelangsungan hidup suatu

13
Machine Translated by Google
246
Metodologi Penelitian
Desain, Pengambilan Sampel, dan Pengumpulan Data
Oleh karena penelitian ini berdesain kualitatif, maka data dikumpulkan
untuk mencari jawaban atas pertanyaan yang diajukan melalui
wawancara pimpinan puncak perusahaan, yang mewakili berbagai
segmen bisnis di seluruh dunia. Sebuah kuesioner disiapkan yang berisi
10 pernyataan berdasarkan teori kepemimpinan empatik penuh kasih
dan kesejahteraan karyawan. Kuesioner sengaja dibatasi pada sepuluh
(10) pernyataan hanya karena kurangnya waktu dan jadwal sibuk dari
pimpinan puncak yang tidak mau dan enggan menjawab pertanyaan
yang panjang. Meskipun demikian, pernyataan-pernyataan ini dipastikan
lengkap dalam menangkap seluruh aspek teori empati welas asih dan
kesejahteraan karyawan. Awalnya dua puluh (20) eksekutif c-suite dari
berbagai sektor didekati melalui telepon dan email untuk meminta
partisipasi mereka dalam proyek tersebut. Namun dari dua puluh orang
tersebut, hanya tujuh orang yang memberikan respon positif dan
menunjukkan kesediaannya untuk berpartisipasi dalam proyek tersebut.
Para eksekutif C-Suite ini berasal dari berbagai latar belakang industri
seperti layanan TI, manufaktur sekarat Knit, real estat, rantai pasokan
makanan, telekomunikasi, minyak bumi, dan industri proses. Ada dua
alasan utama untuk melakukan pendekatan terhadap perusahaan dari
sektor yang berbeda dan lokasi geografis yang berbeda:
(a) Sejak pandemi COVID-19 telah melanda hampir setiap sektor
perekonomian di seluruh dunia. Tidak ada satu organisasi pun di
dunia yang bisa lepas dari dampak wabah ini. Oleh karena itu,
pengalaman pandemi ini secara global umum terjadi pada semua
sektor dan manajemen, namun tingkat keparahan dampaknya
bervariasi. Dengan demikian data yang diterima dari mereka akan
sesuai dengan tujuan penelitian
Tabel 6 Profil singkat para pemimpin industri yang berpartisipasi dalam penelitian ini
. Penunjukan pakar industri
IE1 April Platform Teknologi Direktur
IE2 SEMUT GM-Desain dan Pengembangan Produk-
ment
IE3 ARB MD, HVAC-
IE4PRJ Kepala Operasional
IE5 RAP MD, Manajemen Properti
IE6 RAR Kepala Petugas Teknologi
IE7 MELIHAT Kepala Rantai Pasokan dan Pejabat
Manufaktur
13
R.Garis
(b) Kedua, sulitnya mendapatkan akses terhadap kepemimpinan puncak
hanya dari satu sektor saja dan itu juga dari segmen domestik.
Oleh karena itu, mengingat pilihan yang terbatas, diputuskan
untuk melibatkan kepemimpinan dari semua sektor ekonomi
secara global karena hal ini dapat memberi kita gambaran sekilas
bagaimana kepemimpinan dari berbagai zona dan sektor dapat
menangani krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya ini.
Meskipun demikian, tidaklah tepat untuk menggeneralisasi dan
menarik kesimpulan dari hasil penelitian berdasarkan data yang
sangat kecil ini. Namun demikian, setidaknya hal ini dapat
memberi kita petunjuk mengenai perbedaan gaya kepemimpinan di berbagai loka
Setelah para pemimpin dari sektor-sektor tersebut diidentifikasi dan
mereka berkomitmen untuk mengambil bagian, sebuah pertemuan
virtual diatur secara independen dengan masing-masing sektor di mana
tujuan penelitian dijelaskan kepada mereka. Selain itu, sebelum
pertemuan virtual, pernyataan pertanyaan sudah dikirim melalui email
kepada mereka dan pada pertemuan V, setiap pernyataan pertanyaan
dijelaskan kepada mereka secara mendalam mengenai apa yang
terkandung dalam setiap pernyataan sehingga memastikan bahwa tidak
ada kesenjangan dalam pemahaman teks. atau sub teks pernyataan.
Jadi, validasi lisan atas kuesioner dicari dari sampel sasaran. Karena ini
adalah gelombang awal dan pertama dari COVID-19, semua pemimpin
yang teridentifikasi sangat terlibat dalam urusan perusahaan dan
berjuang untuk meminimalkan dampaknya, menyatakan ketidakmampuan
mereka untuk menjawab pertanyaan sekaligus. Mereka juga
menyatakan keinginannya untuk menghindari wawancara melalui
telepon karena mereka tidak yakin apakah mereka dapat membenarkan
jawaban yang diberikan dalam waktu singkat. Selanjutnya, mereka
meminta agar mereka diberikan waktu untuk memikirkan pertanyaan-
pertanyaan tersebut dan memberikan tanggapan secara tertulis sehingga
mereka tidak melewatkan rincian apa pun, jika demikian, dapat
dimasukkan kemudian ke dalam dokumen tertulis. Oleh karena itu,
mereka semua menanggapinya dengan mengirimkan balasannya secara tertulis. Hal se
Oleh karena itu, data primer diambil terutama dari wawancara
terstruktur terhadap tujuh pemimpin puncak dari berbagai latar belakang
industri yang rinciannya diberikan di bawah pada Tabel 6.
Wilayah Sektor Tipe perusahaan
rusa layanan TI MNE
Bangladesh Pembuatan rajutan dan pewarnaan MNE
Perusahaan multinasional yang memproduksi HVAC dan peralatan di Wilayah Asia Selatan
India Jaringan Pasokan Makanan Raksasa Domestik
India, Asia Tenggara, Industri Real Estat MNE
Timur Tengah dan Utara
Afrika
India Industri Telekomunikasi MNE
Asia Industri Perminyakan MNE
Machine Translated by Google

Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih… 247

Tabel 7 Tema-tema yang muncul tercermin dalam penelitian ini

Tema Kutipan dari pakar industri

Perilaku Empati Welas Asih Pakar industri (IE1, lihat lampiran hal.1): “ Saya telah menyaksikan pergeseran dalam komunikasi ke arah
yang lebih berempati dan autentik. HR menciptakan saluran komunikasi internal organisasi yang khusus
bagi karyawan untuk mendiskusikan tantangan mereka sehari-hari dengan Work from Model Rumah (WFH).
IE-3 (lampiran hal.4) “kepemimpinan dengan kepala, hati dan tangan: empati menjadi ciri kepemimpinan
utama mengingat hubungan antarpribadi diubah dalam situasi yang jauh, para pemimpin didorong untuk
mengambil tanggung jawab untuk mencontohkan perilaku yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan
lebih bebas. -dan tentu saja, untuk membangun kepercayaan dan hubungan serta menerima umpan
balik”

IE-4 (lampiran hal.5) “Kami dalam … memutuskan untuk mendukung dana tersebut dengan jumlah yang sama dengan

pengumpulan memungkinkan mereka untuk menyediakan 50 K+ransum Kit dalam 3 bulan pertama di 30+
kota bersama dengan dukungan medis darurat kepada pengemudi dan keluarga mereka untuk 900+
penyakit untuk rawat inap di 40+ kota. Kami menyediakan Asuransi Covid kepada 0,5 juta pengemudi di
110+ kota. ….”.IE-5 (lampiran hal.7), kami cepat dalam menerapkan peralihan demi kelangsungan bisnis.
Prioritas pertama kami adalah melindungi masyarakat kami, memastikan kesehatan dan keselamatan
mereka, diikuti oleh kesejahteraan ekonomi

IE-6 (lampiran hal.9) “Kami telah mengelola transisi dengan menghormati keadaan setiap karyawan saat
bekerja dari rumah, menyadari bahwa bekerja di luar rumah tidak sama dengan bekerja dari kantor, dan
bahwa batasan-batasan personal dan profesional telah menyatu, terutama selama lockdown ketika orang-
orang melakukan semua pekerjaan rumah tangga sambil mengelola pekerjaan kantor. Halaman khusus
Covid di intranet dengan saran terkini berdasarkan institusi kesehatan yang kredibel, berbagi informasi selama
panggilan tim, ruang perang Covid untuk mengatasi kekhawatiran karyawan”

Komunikasi Vertikal yang Terbuka, Jujur dan Tepat Waktu IE-5 (lampiran hal.8) ““Sebagai seorang pemimpin, esensi komunikasi terletak pada sikap nyata dan
Mempromosikan Kepercayaan dan Ikatan transparan. Ini adalah alat ampuh yang memungkinkan Anda berempati dan memahami sudut pandang yang
sangat berbeda dari Anda”

IE-6 (lampiran hal.9) “penting untuk menjaga frekuensi komunikasi yang stabil dengan karyawan dan tim
untuk menghindari rumor dan informasi yang salah dan untuk memastikan orang memiliki informasi yang
benar untuk menjaga keselamatan mereka… Komunikasi harus dilakukan pada tingkat yang tepat.
beberapa tingkat – komunikasi kepemimpinan, komunikasi manajer lini”, IE-7 (lampiran hal.10)
“Komunikasi adalah faktor kunci selama periode ini. Berbagai saluran komunikasi formal dan informal
digunakan untuk menjaga kondisi emosi setiap orang tetap baik meskipun dalam masa-masa penuh tekanan.
IE-4 (lampiran hal.6), kami memperkuat strategi komunikasi dan keterhubungan kami, yang pada
gilirannya melibatkan, bersikap transparan dan jujur dalam komunikasi kami setiap saat dan juga sering
terhubung melalui berbagai platform – 1–0-1, pertemuan tim , buletin, dll. kami membuat perubahan
berikut dengan terlebih dahulu meluncurkan alat komunikasi yang menghubungkan interaksi tingkat atas dan
sejawat

Dukungan terhadap Otonomi Pegawai IE-7 (lampiran hal.10) “Ini berarti lebih banyak kepercayaan pada tim Anda yang tidak dapat Anda temui secara
fisik dan memberdayakan mereka untuk melaksanakan hal-hal tersebut”

IE-1 (lampiran hal. 1) Di…HR menciptakan saluran komunikasi internal seluruh organisasi khusus bagi
karyawan untuk mendiskusikan tantangan mereka sehari-hari dengan model Work from Home (WFH). Saya
melakukan check-in akhir minggu melalui Slack, sebuah alat obrolan internal, untuk mengetahui kabar anggota
tim saya sementara HR mulai melakukan survei suara bulanan karyawan untuk memahami umpan balik dan
kekhawatiran karyawan serta kesediaan mereka untuk kembali bekerja.

IE-3 (lampiran hal. 4)” Komunikasi rutin dengan penekanan pada pemberian pilihan kepada karyawan untuk
bekerja dari rumah atau di kantor berdasarkan kenyamanan mereka. Beralih dari mengelola ke
memberdayakan: Mendorong kerja yang fleksibel, memercayai, dan memberdayakan tim untuk menciptakan
budaya kepemilikan dengan fokus pada hasil dan bukan aktivitas”

IE-4 (lampiran hal.4) “menjamin keselamatan pekerja dengan menggalakkan WFH”

IE-6 (lampiran hal.8)” Bagi kami ini adalah penghormatan dan pembaharuan. Kami telah mengelolanya
transisi dengan menghormati keadaan masing-masing karyawan saat bekerja dari rumah, menyadari bahwa
bekerja di luar rumah tidak sama dengan bekerja dari kantor”

IE-3 (lampiran p3). Beralih dari mengelola ke memberdayakan: Mendorong kerja yang fleksibel, memercayai,
dan memberdayakan tim untuk menciptakan budaya kepemilikan dengan fokus pada hasil dan bukan aktivitas

13
Machine Translated by Google
248
Tabel 7 (lanjutan)
Tema
Mendorong Kompetensi dan Kemandirian Karyawan IE–3.(lampiran hal.4)” Kerja jarak jauh merupakan hal baru bagi sebagian besar karyawan yang berdampak pada
Mempromosikan Hubungan Positif dan Sehat
Empati Welas Asih Berdampak Positif pada Kinerja Organisasi
selama Krisis
Analisis dan Pembahasan Data
Tema-tema utama yang muncul dari analisis silang data yang
dikumpulkan dari berbagai pimpinan perusahaan ditunjukkan
pada Tabel 7 di bawah ini.
Gambar 1 berikut menjelaskan bagaimana selama krisis,
kombinasi komunikasi strategis dan kepemimpinan empati yang
penuh kasih sayang akan menjamin kesejahteraan masyarakatnya
dengan memberi mereka rasa kebebasan untuk beroperasi,
mendorong dalam diri mereka perasaan percaya diri dan sebagian
besar yang penting adalah terhubung dengan mereka baik pada
tingkat emosional maupun kognitif yang menghasilkan tenaga
kerja yang terlibat dan termotivasi yang pada gilirannya
menghasilkan peningkatan kinerja.
Hal ini terbukti dari tanggapan dari beragam pimpinan puncak
yang mewakili berbagai sektor dan lokasi geografis yang berbeda
bahwa mereka telah tersingkir sepenuhnya.
13
R.Garis
Kutipan dari pakar industri
kesehatan fisik dan mental mereka dan oleh karena itu komunikasi dilakukan untuk menciptakan
kesadaran tentang subjek tersebut, menanamkan pelatihan mengenai topik seperti Bekerja dari
rumah, Ergonomi Stasiun Kerja @Rumah, menciptakan batasan antara pekerjaan dan rumah,
keahlian menjual jarak jauh”
IE-6 (lampiran hal. 8) “Karyawan di seluruh dunia harus mempunyai informasi yang sama,
disesuaikan dengan kebutuhan regional mereka dan sesuai peraturan, pada saat yang sama untuk
menghindari rumor”
IE-3 (lampiran 3) “Empati menjadi ciri kepemimpinan utama mengingat hubungan antarpribadi
diubah dalam situasi yang jauh, para pemimpin didorong untuk mengambil tanggung jawab untuk
mencontohkan perilaku yang diperlukan untuk berkomunikasi lebih sering, untuk membangun
kepercayaan dan hubungan dan menerima masukan.” IE-4 (lampiran hal.
5) “Untuk memudahkan WFH kami sering berkomunikasi dengan karyawan baik di lingkungan kerja
maupun di luar pekerjaan. Pertama, kami memastikan irama di semua sesi tangan/kejar-kejaran pagi—
hal ini menyatukan semua orang dalam tim/proyek bersama-sama dan memiliki pemahaman yang
sama, juga menyelesaikan klarifikasi, saling ketergantungan, kekhawatiran, konflik, jika ada, dan
membawa lebih banyak kejelasan kerja di seluruh grup” IE-5ÿ Tim dan karyawan saya adalah aset
terbesar dari organisasi saya, dan saya memastikan saya berkomunikasi dengan mereka berkali-
kali melalui panggilan virtual, rapat, sesi pelatihan, dan terkadang juga memeriksa kesejahteraan
mereka. Saya yakin ini hanya sebuah fase dan kami akan mengatasi semua tantangan, namun
saya ingin melakukannya dengan seluruh anggota tim saya berada dalam kondisi sehat” Kami juga
melakukan upaya ekstra untuk mendukung staf kami melalui pertemuan virtual rutin, di mana kami
mendorong percakapan selain pekerjaan, seperti mendiskusikan hobi, rekomendasi tentang buku
dan serial, ide baru, dan topik lainnya
IE-6 (lampiran hal. 10) “pusat kendali COVID khusus—semua panggilan langsung, sesi Yam-jam,
“
panggilan video rutin dalam tim yang lebih kecil untuk ngopi
IE-2 (lampiran hal.3) “Kami semua berhasil berkembang dan mampu memberikan dampak yang
nyata kepada semua pelanggan kami”
IE-4 (lampiran hal.6) “ Untungnya bagi kami, bisnis ini pulih dengan baik, dan beberapa pasar/
vertikal telah pulih ke tingkat sebelum COVID. Perasaan umum karyawan terhadap respons
organisasi terhadap pandemi adalah positif karena kami dapat mempertahankan bisnisnya tanpa
menimbulkan banyak dampak pada karyawan”
IE-5 (lampiran hal. 8) “Menjadi empati “…” meningkatkan produktivitas dan kinerja yang lebih baik
mance”
IE-1 (lampiran hal.1) “Dari sudut pandang hasil, rasanya bisnis telah kembali normal
normal
keseimbangan dengan gangguan ekonomi global yang tidak
terduga ini. Fase awal COVID-19 penuh dengan kekacauan
karena para pemimpin harus menghadapi lingkungan bisnis
yang tidak menentu di satu sisi dan kekhawatiran terhadap
keselamatan karyawan di sisi lain. Peralihan mendadak yang
terjadi di banyak perusahaan dari interaksi fisik ke virtual
menimbulkan banyak tantangan bagi manajemen termasuk
kurangnya infrastruktur, penerapan teknologi digital, selain
mengelola kecemasan dan tekanan karyawan terkait dengan
ketidakamanan kerja, kerugian finansial, atau persepsi
keselamatan. Meskipun Medallia atau Nokia (IE1; IE6, lihat
lampiran hal. 1; hal.8) memiliki budaya kerja yang fleksibel dan
infrastruktur digital serta keamanan sudah tersedia; sedikit
penskalaan pada infrastruktur tersebut membuat peralihan ke
tenaga kerja 100% Bekerja Dari Rumah (WFH) menjadi mudah,
sementara sebagian besar perusahaan harus berjuang untuk
memperbarui keamanan dan infrastruktur digital. Namun kesimpulan dari data y
Machine Translated by Google
Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih…
Krisis Organisasi
di Pasca-Pandemi
Waktu
Komunikasi Strategis Empati Kasih Sayang
Buka Komunikasi Mempengaruhi Empati
Transparan
Empati Kognitif
Komunikasi
Akon
Komunikasi Tepat Waktu
Banyak Komunikasi
Kesejahteraan
Otonomi
Kompetensi
Keterkaitan
Keterlibatan Karyawan
Kinerja yang Efektif
Operasi yang Efisien
Mengambil untung dalam bersaing di pasar global
ekonomi
Gambar 1 Memanfaatkan komunikasi yang tegas dalam krisis pascapandemi
penelitian sebelumnya yang berpendapat bahwa pemimpin yang memiliki
empati yang kuat mungkin “tidak akan menjadi pemimpin yang baik, mungkin
karena mereka tidak mampu mengambil sikap dalam permasalahan yang
sulit, patuh, dan mendahulukan kepentingan individu di atas kepentingan
organisasi' (Antonakis et al., 2009) , sementara penelitian ini mengungkap
bahwa pemimpin yang efektif memanfaatkan kemampuan mereka untuk
mengidentifikasi dan mengekspresikan emosi untuk lebih memahami dan
mempengaruhi pengikut mereka (empati belas kasihan), untuk menyampaikan
visi yang menarik, untuk mempertahankan kegembiraan, dan untuk
mempromosikan hubungan antarpribadi. kerjasama “ untuk memberikan
dampak yang nyata kepada seluruh pelanggan kami.”(IE5; lihat lampiran hal.
6 & 7). Lebih lanjut, beberapa penelitian yang menganjurkan “diperhatikan
bahwa pekerjaan yang membutuhkan empati terus-menerus dapat
menyebabkan “kelelahan karena belas kasihan”—keadaan kelelahan
emosional, mental, fisik, dan pekerjaan, yang menghabiskan energi dan
sumber daya kognitif seseorang “juga ditolak “Pandemi atau tidak, ini sudah
menjadi cara hidup di OLA, sehingga tidak ada kelelahan emosional yang
dialami para pemimpin” (IE4; lihat lampiran hal. 5 & 6). Faktanya, temuan
penelitian ini sangat mendukung bahwa “pemimpin yang ekspresif secara
emosional ternyata lebih efektif” (Groves, 2006:172). Studi ini juga
mengungkap selama krisis pandemi ini, kepemimpinan yang diteliti juga
menyadari bahwa “tingkat empati yang lebih besar diperlukan karena
kekhawatiran terhadap keselamatan (kesehatan) dan keamanan (pekerjaan)
cukup tinggi di kalangan karyawan (IE6; lihat lampiran hal. 8),
249
oleh karena itu mereka semua berbagi” informasi secara tepat waktu dan
akurat, melalui saluran internal yang sesuai” (IE5; lihat lampiran hal. 6 & 7),
dan “Berbagai saluran komunikasi formal dan informal digunakan untuk
menjaga setiap orang dalam keadaan emosional yang baik. keadaan
meskipun dalam masa-masa penuh tekanan” (IE7; lihat lampiran hal. 10).
Akibatnya, mereka” mengambil berbagai langkah untuk menjangkau karyawan
kami dan menghilangkan ketakutan mereka terutama sehubungan dengan
hilangnya pekerjaan mereka,” (IE3; lihat lampiran hal. 3); “karena pekerjaan
mereka tidak akan terpengaruh dan jaminan ini diberikan langsung oleh
pimpinan puncak (IE1, lihat lampiran hal.1) sehingga memvalidasi “para
manajer perlu mengirimkan instruksi kerja yang jelas, tepat dan tepat waktu,
mengomunikasikan umpan balik yang membangun., dan menggunakan
berbagai saluran komunikasi…. akan meningkatkan komitmen kerja dan
mengurangi kemungkinankaryawan meninggalkan organisasinya.” (Raina &
Roebuck, 2016; Appelbaum, 2009). Ditemukan juga bahwa para pemimpin
tersebut secara kolektif percaya bahwa untuk perbaikan berkelanjutan,
“Mengembangkan kompetensi, merangkul tujuan sosial' (IE4; lihat lampiran
hal. 5 & 6) dan “Membangun kemampuan dalam tim kami, dalam penawaran
kami, dalam kinerja kami. sistem dan mitra kami. (Peningkatan kemampuan)
(IE1; IE5; lihat lampiran hal.1 & hal. 6 & 7) diperlukan. “Tantangan saya
adalah mempersiapkan tim saya untuk melakukan presentasi secara virtual
(IE2; lihat lampiran hal. 2)”. Mereka diyakinkan oleh karyawannya untuk
menjalankan kehidupan pribadi dan profesionalnya, sehingga memberikan
mereka rasa kebebasan yang paling berharga untuk beroperasi sesuai
keinginan mereka. Selain itu, setiap perusahaan “Selama masa
krisis…….sangat penting bagi semua orang untuk tetap terhubung dan
terlibat” (IE4; lihat lampiran hal. 5 & 6)”, maka “Alat seperti Microsoft Teams,
Yammer, grup WhatsApp, yoga dll., terbiasa melakukan interaksi sosial
dengan berbagi aktivitas mereka selama lockdown dengan rekan-rekan
mereka” (IE1; IE4; IE7; IE5; lihat lampiran hal. 1; 5 & 6; hal. 10 & 11; hal. 6 &
7 ). Sentimen ini juga diungkapkan dalam penelitian Argenti (2002, hal. 139).
“Karyawan masa kini memang menginginkan komunikasi berteknologi tinggi
dan canggih, namun mereka juga menginginkan kontak pribadi dengan
manajer mereka. Memahami fakta ini adalah landasan sistem komunikasi
internal yang efektif.”
Kesimpulan
Akhirnya, kesimpulan yang diambil dari data yang diterima dalam bentuk
wawancara menunjukkan bahwa semua keputusan/keputusan pemimpin tersebut
dengan menerapkan sikap empati yang welas asih, memahami kebutuhan
karyawannya akan kesejahteraan, keamanan psikologis, dan keterlibatan,
sehingga mengutamakan kebutuhan mereka. Mereka mengambil semua
tindakan, baik dalam perkataan maupun tindakan, untuk memastikan
keselamatan fisik dan kesejahteraan mental karyawannya. Semua saluran
komunikasi diaktifkan agar mereka mendapat informasi dan keterlibatan yang
baik. Kesaksian langsung dari pimpinan puncak ini menegaskan kembali hal
tersebut
13
Machine Translated by Google
250
fakta bahwa “strategi komunikasi yang kuat adalah salah satu pilar
keberhasilan suatu organisasi”. Seperti yang dinyatakan dalam IE-6
(lihat lampiran hal. 8), “Komunikasi kami tidak hanya dibatasi pada
pemecahan masalah tertentu namun juga memberikan konteks dan
perspektif yang lebih luas yang telah membantu memberikan hasil
yang luar biasa.” Mulai dari menyediakan platform Komunikasi yang
terpadu, hingga menunjukkan kepemimpinan yang empatik, para
pemimpin puncak ini dengan suara bulat percaya bahwa manusia
adalah aset terbaik mereka dan jika dikelola dengan baik dalam krisis
ini, kita dapat berhasil melewati badai ini seperti yang dinyatakan oleh
IE -7 (lihat lampiran hal. 10 & 11. “Untungnya, bisnis kami pulih lebih
cepat dari yang diperkirakan selama puncak pandemi” (IE4; lihat
lampiran hal. 5 & 6).
Oleh karena itu, agar tetap dapat memperoleh keuntungan dalam
perekonomian pasar global yang sangat menantang dan kompetitif,
penting untuk mengelola semua faktor produksi termasuk manusia,
mesin, dan material. Namun pengelolaan tenaga kerja lebih
diutamakan daripada segalanya. Skenario saat ini menuntut
kepemimpinan untuk memberikan penekanan yang lebih besar pada
pembangunan dan pemeliharaan hubungan. Para pemimpin saat ini
harus lebih fokus pada pribadinya dan menyadari kebutuhan serta
aspirasi setiap orang yang bekerja di lapisan terbawah. Studi ini
menemukan bahwa kemampuan untuk mengambil perspektif yang
tulus dan memahami apa yang dirasakan orang lain merupakan
keterampilan yang jelas berkontribusi terhadap kepemimpinan yang
efektif, sehingga menempatkan nilai yang lebih besar pada empati
sebagai keterampilan kepemimpinan. Studi ini juga menyoroti hubungan yang
Selain itu, komunikasi organisasi yang efektif memainkan peran
penting dalam tantangan ini karena merupakan saluran di mana
informasi, instruksi, kebijakan, dll. dikomunikasikan. Pemimpin yang
menciptakan lingkungan komunikasi yang transparan, positif, dan
partisipatif dapat memberikan dampak yang sangat positif terhadap
operasional dan peningkatan produk.
Kontribusi Teoritis Utama
Wawasan yang diperoleh dari masukan dari para pemimpin puncak
semakin memvalidasi beberapa teori seperti yang dikemukakan oleh
penelitian sebelumnya mengenai komunikasi kepemimpinan,
kepemimpinan empatik yang penuh kasih sayang dan kesejahteraan
karyawan serta kinerja organisasi. Wawasan para pemimpin di
perusahaan-perusahaan ini secara aklamasi mengakui bahwa
“strategi komunikasi yang kuat adalah salah satu pilar kesuksesan
sebuah organisasi”. Hal ini diamini dalam sejumlah besar penelitian
selain Barrett (2006), Raina (2010), Jaskyte (2004), Walumbwa et al.
(2005) yang juga mendukung bahwa kepemimpinan yang efektif
adalah tentang berkomunikasi secara efektif, responsif, sering, jujur,
dan tepat waktu, menggunakan berbagai tingkat komunikasi yang
didukung oleh kebijakan komunikasi yang terencana dan berdedikasi
memberikan kepuasan kerja, membangun kepercayaan dan
mendorong tidak hanya karyawan tetapi juga pemangku kepentingan
lainnya. untuk mempercayai organisasi mereka. Penelitian ini juga
Oleh
menyoroti bahwa pemimpin yang efektif memanfaatkan kemampuan mereka
untuk
13
R.Garis
emosi untuk lebih memahami dan mempengaruhi pengikut, untuk
menyampaikan visi yang menarik, untuk mempertahankan
kegembiraan, dan untuk meningkatkan kerja sama antarpribadi
merupakan sifat paling penting bagi CEO untuk mengelola krisis
organisasi, terutama hubungan antarpribadi yang berubah di masa
normal baru, di antara banyak lainnya. kualitas adalah empati.
Temuan ini mendapat dukungan dalam studi oleh Boin et al. (2005),
Coombs (2015), Coombs dan Holladay (2005), King (2007), Seeger
(2006), Wooten dan James (2008). Dikatakan ketika krisis terjadi
dalam suatu organisasi, karyawan cenderung merasakan emosi
yang kuat seperti kecemasan, panik, dan kesusahan (James et al.,
2011; Kayes, 2004; Smith & Ellsworth , 1985 ; Weick , 1990 , 1993 )
dan bahwa pemimpin dengan empati yang lebih besar akan lebih
mampu mengelola orang-orang yang mengalami emosi tersebut
(Christianson et al., 2009; James et al., 2011; Kahn et al., 2013; Vuori
& Huy, 2016). ditetapkan dalam artikel penelitian sebelumnya bahwa
kepemimpinan melibatkan proses mengelola dan memengaruhi
perasaan frustrasi dan optimisme bawahannya, yang pada gilirannya
memengaruhi kinerja penjualan objektif (Kock et al., 2019; McColl-
Kennedy & Anderson, 2002 ; Pescosolido , 2002). Studi kasus ini juga
menggambarkan kemampuan emosional dan kemampuan kognitif
oKukule (2012) dalam “Krisis komunikasi internal dan dampaknya
terhadap kinerja organisasi” mengutip bahwa pentingnya simetri telah
ditandai oleh Gruning dan Hunt, yang menggambarkan komunikasi
simetris sebagai sumber dan penerima yang tidak dapat dipisahkan
namun merupakan partisipan yang setara dalam proses komunikasi
yang
mencariantara
mencolok (berjuang untuk)
empati dansaling pengertian dan efek dua arah
kinerja.
yang proporsional (Grunig & Grunig, 1989) . Pekerjaan penelitian
yang dilakukan di bawah naungan makalah ini menunjukkan kurangnya
pendekatan simetris dalam komunikasi internal, yang ditandai oleh
peserta penelitian (tidak mewakili koalisi dominan) sebagai penyebab
penting dari masalah dan krisis. -sis dalam organisasi. Ia berpendapat
bahwa kurangnya kepemimpinan, gaya manajerial yang tidak jelas,
dan ketidakpahaman akan kebutuhan karyawan akan informasi
menciptakan masalah mendasar dalam komunikasi internal organisasi.
Selain itu, peran komunikasi informal dan “grape-vine telegraph”
dalam komunikasi organisasi dipandang sebagai salah satu faktor
penting yang mempengaruhi operasi organisasi dan dapat menjadi
ancaman bagi organisasi. Lebih lanjut ia mengemukakan bahwa krisis
organisasi tidak hanya disebabkan oleh kondisi eksternal yang sulit
dikendalikan oleh suatu organisasi, tetapi juga oleh faktor internal
yang erat kaitannya dengan permasalahan komunikasi dalam
organisasi. Kepemimpinan tugas bahwa perusahaan telah mampu
memulihkan bisnis mereka secara signifikan.
Keterbatasan dan Ruang Lingkup Masa Depan
Keterbatasan utama penelitian ini adalah ukuran sampel yang kecil.
karena
itu, menggambar
mengidentifikasi tidak pantas
dan berekspresi
Machine Translated by Google
Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih…
generalisasi berdasarkan wawasan dari para pemimpin ini, meskipun
hasil penelitian ini memberi kita gambaran sekilas bagaimana para
pemimpin dari berbagai lokasi melakukan pendekatan dan mengatasi
masalah kesejahteraan karyawan mereka terkait COVID. Selain itu,
keterbatasan utama penelitian ini adalah kurangnya validasi ilmiah
terhadap data.
Namun, pada awalnya penelitian ini disusun dan dikembangkan sebagai
makalah perspektif. Idenya adalah untuk mengeksplorasi apakah
dukungan emosional dari pemimpin dapat mengembalikan kepercayaan
diri, rasa aman dan kesejahteraan di antara para pengikut. Namun
demikian, seseorang selalu dapat melakukan penelitian baru dengan
menggunakan ukuran sampel yang lebih besar yang diikuti dengan
analisis isi atau analisis terkait lainnya untuk menjadikan penelitian
tersebut lebih ilmiah. Keterbatasan lain dari penelitian ini adalah bahwa
penelitian ini tidak menyertakan sudut pandang karyawan yang dapat
memberikan cerita dari sudut pandang mereka dan juga dapat
membenarkan atau menyangkal narasi yang disampaikan oleh para
pemimpin dalam penelitian tersebut. Studi ini membuka banyak ide atau
tema baru untuk penelitian di masa depan seperti ruang lingkup
makalah dapat lebih diperkaya dengan menambahkan beberapa
variabel seperti kinerja, budaya organisasi, bahaya kerja, dll.
Pertanyaan Kunci yang Mencerminkan Penerapan Kehidupan Nyata
Q1 Bagaimana dampak komunikasi vertikal yang terbuka dan transparan
terhadap kesejahteraan karyawan?
Q2 Bisakah empati yang terus-menerus menyebabkan kelelahan karena belas kasih?
Q3 Apakah pemimpin yang ekspresif secara emosional mendorong
kerja sama antarpribadi?
Q4 Apakah budaya organisasi yang mendukung kesejahteraan
karyawannya memfasilitasi motivasi intrinsik dan kinerja yang
efektif?
Q5 Bagaimana komunikasi organisasi yang efektif berdampak pada
operasi dan produk di perusahaan?
Q6 Apakah pertukaran informasi yang tepat waktu dan lengkap antara
senior dan bawahan menghasilkan kepercayaan di antara
keduanya?
Q7 Benarkah pemimpin/manajer perlu memberikan perhatian khusus
terhadap kesejahteraan mental/fisik karyawannya selama krisis
dan memastikan bahwa mereka merasa aman dan terlindungi?
Informasi Tambahan Versi online berisi materi tambahan yang tersedia di
https://doi.org/10.1007/s42943-021-00040-w.
Ucapan Terima Kasih Dukungan infrastruktur yang diberikan oleh FORE School
of Management, New Delhi, dalam menyelesaikan makalah ini sangat kami
hargai. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
seluruh pimpinan perusahaan yang meskipun memiliki jadwal sibuk dan banyak
kesibukan, tetap meluangkan waktu untuk berbagi (secara tertulis) pengalaman
berharga dan masukan penting mereka selama masa COVID-19. Selain itu, penulis ingin
251
Terima kasih kepada semua pengulas termasuk dewan editorial jurnal terhormat
ini yang kritik konstruktifnya sangat membantu meningkatkan kualitas makalah
ini. Terima kasih khusus saya kepada Dr. Sourabh Kulkarni yang telah memberikan
dukungan dan sumber semangat selama ini.
Pendanaan SEKARANG.
Ketersediaan data dan bahan Tersedia berdasarkan permintaan.
Ketersediaan kode Tidak berlaku.
Deklarasi
Konflik kepentingan Penulis menegaskan tidak ada konflik kepentingan.
Referensi
Adhariani, D., Sciulli, N., Clift, R. (2017). Pengantar etika perawatan. Dalam
Manajemen keuangan dan tata kelola perusahaan dari perspektif etika
perawatan feminis (hlm. 17-48). Basingstoke, Inggris: Palgrave Macmillan.
Altmann, T., & Roth, M. (2013). Evolusi empati: Dari komponen tunggal menjadi
model proses. Dalam: C. Mohiyeddini, M.
Eysenck & S. Bauer, (Eds.), Buku Pegangan psikologi emosi. (jilid 2, hlm.
171–87).
Andreoni, J. (1990). Altruisme yang tidak murni dan sumbangan untuk barang
publik: teori pemberian cahaya hangat. Jurnal Ekonomi, 100, 464–477.
Andreoni, J., & Miller, J. (2002). Memberi menurut GARP: Sebuah uji eksperimental
terhadap konsistensi preferensi terhadap altruisme.
Ekonometrika, 70, 737–753.
Aneja, R., & Ahuja, V. (2020). Penilaian dampak sosial ekonomi pandemi
COVID-19 di India. Jurnal Hubungan Masyarakat, 21(2), e2266. https://
doi.org/10.1002/pa.2266.
Antonakis, J., Ashkanasy, NM, & Dasborough, MT (2009). Apakah kepemimpinan
memerlukan kecerdasan emosional? Kuartalan Kepemimpinan, 20, 247–
261.
Argenti, P. (2002). Komunikasi krisis. Pelajaran dari 9/11. Harvard
Tinjauan Bisnis, 80(12), 103–109.
Bakar, HA, & McCann, RM (2018). Uji kesopanan pertukaran diadik anggota
pemimpin dan kepemimpinan pelayan terhadap kinerja anggota kelompok.
Jurnal Internasional Komunikasi Bisnis, 55, 501–525. https://doi.org/
10.1177/23294
88415597517
Barbuto, JE, Jr., & Wheeler, DW (2006). Pengembangan skala dan konstruksi
klarifikasi kepemimpinan yang melayani. Kelompok & Manajemen
Organisasi, 31, 300–326. https://doi.org/10.1177/
1059601106287091
Barbuto, JE, Gottfredson, RK, & Searle, TP (2014). Pemeriksaan kecerdasan
emosional sebagai pendahulu dari kepemimpinan yang melayani. Jurnal
Kepemimpinan & Studi Organisasi,
21, 315–323.
Baron, L., & Orang Tua, É. (2015). Mengembangkan kepemimpinan otentik dalam
konteks pelatihan: tiga fenomena yang mendukung proses pengembangan
individu. Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, 22, 37–53. https://
doi.org/10.1177/1548051813
519501
Barrett-Lennard, GT (1981). Siklus empati: penyempurnaan konsep nuklir. Jurnal
Psikologi Konseling, 28, 91–100.
13
Machine Translated by Google
252
Bartky, S. (1997). Simpati dan solidaritas: Di Tali Ketat dengan Scheler. Dalam
DT Meyers (Ed.), Kaum Reminis memikirkan kembali diri (hal.
177–196). Pers Westview.
Barrett, DJ (2006). Komunikasi Kepemimpinan. New York: McGraw-Hill.
Bass, BM, & Avolio, BJ (1990). Implikasi kepemimpinan transaksional dan
transformasional terhadap pengembangan individu, tim, dan organisasi.
Dalam W. Pasmore & RW Woodman (Eds.), Penelitian dalam perubahan
dan pengembangan organisasi (Vol. 4, hal.
231–272). JAI Pers.
Batson, CD, Klein, TR, Highberger, L., & Shaw, LL (1995).
Imoralitas akibat altruisme yang dipicu oleh empati: Ketika kasih sayang
dan keadilan bertentangan. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 68,
1042–1054.
Bloom, P. (2016). Melawan empati: Kasus kasih sayang yang rasional.
HarperCollins.
Boin, A., t'Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2005). Politik manajemen krisis:
Kepemimpinan publik di bawah tekanan. Pers Universitas Cam-bridge.
Bošnjakoviÿ, J., & Radionov, T. (2018). Empati: Konsep, teori dan dasar ilmu
saraf. Penelitian Alkoholisme dan Psikiatri: Jurnal penelitian psikiatri dan
kecanduan 54, 123–150. https://doi.org/10.20471/dec.2018.54.02.04.
Bowles, S., & Gintis, H. (2011). Spesies yang kooperatif: Timbal balik manusia
dan evolusinya. Pers Universitas Princeton.
Boyatzis, RE, Smith, ML, & Blaize, N. (2006). Mengembangkan pemimpin yang
berkelanjutan melalui pembinaan dan kasih sayang. Akademi Pembelajaran
& Pendidikan, 5, 8–24.
Brooks, SK, Webster, RK, Smith, LE, Woodland, L., Wessely, S., Greenberg, N.,
& Rubin, GJ (2020). Dampak psikologis dari karantina dan cara
menguranginya: tinjauan cepat terhadap bukti-bukti.
Tinjauan Cepat, 395(10227), 912–920.
Caplan, RD, Cobb, S., Prancis, JR, Harrison, RU, & Pinneau, SR
(1975). Tuntutan pekerjaan dan kesehatan kerja. Dalam Publikasi
Departemen Kesehatan, Pendidikan, dan Kesejahteraan AS No. 75–160.
Washington, DC: Institut Penelitian Sosial.
Christianson, MK, Farkas, MT, Sutclife, KM, & Weick, KE
(2009). Belajar melalui peristiwa langka: gangguan signifikan di Museum
Kereta Api Baltimore & Ohio. Ilmu Organisasi,
20, 846–860.
Coombs, WT (2015). Komunikasi krisis yang sedang berlangsung: Perencanaan,
pengelolaan, dan respons (edisi ke-4). Sage.
Coombs, WT, & Holladay, SJ (2005). Sebuah studi eksplorasi emosi pemangku
kepentingan: Dampak dan krisis. Dalam NM Ashkanasy, W.
J. Zerbe, & CEJ Hartel (Eds.), Pengaruh pengaruh dalam pengaturan
organisasi (hlm. 263–280). Penerbitan Grup Zamrud.
Crumpler, H., & Grossman, PJ (2008). Tes eksperimental pemberian cahaya
hangat. Jurnal Ekonomi Publik, 92, 1011–1021.
Das, S. (2020). Aspek kesehatan mental dan psikososial COVID-19 di India:
Tantangan dan Responsnya. https://doi.org/10.1177/
0972063420935544. Diakses 15 Jan 2020.
Davis, MH (1994). Empati: pendekatan psikologis sosial. Pers pandangan barat.
Dietz, J., & Kleinlogel, EP (2014). Pemotongan upah dan empati manajer:
Bagaimana emosi positif dapat berkontribusi pada etika organisasi yang
positif di masa-masa sulit. Jurnal Etika Bisnis, 119(4), 461–472. https://
doi.org/10.1007/s10551-013-1836-6
Dirani, KM, Abadi, M., Alizadeh, A., Barhate, B., Garza, RC, Gunasekara, N.,
Ibrahim, G., & Majzun, Z. (2020). Kompetensi kepemimpinan dan peran
penting pengembangan sumber daya manusia di masa krisis: Respons
terhadap pandemi COVID-19.
Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional. https://doi.org/10.
1080/13678868.2020.1780078
Duan, C. (2000). Berempati: peran motivasi untuk berempati dan sifat emosi
target. Motivasi dan Emosi, 24, 29–49.
13
R.Garis
Duan, C., & Bukit, EC (1996). Penelitian empati saat ini.
Jurnal Psikologi Konseling, 43(3), 261–274.
Dunbar, R., Barrett, L., & Lycett, J. (2005). Psikologi evolusioner: Panduan pemula.
Oxford: Dunia Satu.
Dutton, J. (1986). Pengolahan strategis krisis dan nonkrisis
masalah. Jurnal Studi Manajemen, 23, 501–517.
Eisenberg, N., & Morris, AS (2001). Asal usul dan signifikansi sosial dari respons
terkait empati. Tinjauan empati dan perkembangan moral: Implikasi
terhadap kepedulian dan keadilan oleh ML
Hofman. Penelitian Keadilan Sosial, 14, 1.
Eisenberg, N., Fabes, RA, Murphy, B., Karbon, M., Maszk, P., Smith, M., O'Boyle,
C., & Suh, K. (1994). Hubungan emosionalitas dan regulasi dengan respons
terkait empati disposisional dan situasional. Jurnal Psikologi Kepribadian
dan Sosial, 66(4), 776–797.
Elliott, R., Bohart, AC, Watson, JC, & Greenberg, LS (2011).
Empati. Dalam J. Norcross (Ed.), Hubungan psikoterapi yang berhasil (edisi
ke-2, hlm. 132–152). New York: Pers Universitas Oxford.
Elsbach, KD (1994). Mengelola legitimasi organisasi di industri ternak California:
konstruksi dan efektivitas laporan verbal. Triwulanan Ilmu Administrasi, 39,
57–88.
Berita Euro. (2020). COVID-19: Perekonomian dunia pada tahun 2020 akan mengalami
tahun terburuk sejak Depresi Besar tahun 1930-an, kata IMF. https://www.euron
ews.com/2020/04/14/watch-live-international-monetary-fund- memberikan-
pengarahan-pandangan-ekonomi-dunia-tentang-covid-19. Diakses 6 Mei
2020.
Feshbach, ND (1978). Studi tentang perilaku empati pada anak. Di B.
A. Maher (Ed.), Kemajuan dalam penelitian kepribadian eksperimental
(hlm. 1–47). New York: Pers Akademik.
Fredricson, BL (2001). Peran emosi positif dalam psikologi positif: teori emosi
positif yang luas dan jelas.
Psikolog Amerika, 56, 218.
Gable, SL, Reis, HT, Impett, EA, & Asher, ER (2004). Apa yang Anda lakukan
ketika semuanya berjalan baik? Manfaat intrapersonal dan interpersonal
dari berbagi peristiwa positif. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial,
87(2), 228–245. https://doi.org/10.1037/
0022-3514.87.2.228
Gagné, M., & Deci, EL (2005). Teori penentuan nasib sendiri dan motivasi kerja.
Jurnal Perilaku Organisasi, 26, 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322
Gao, J., Zheng, P., Jia, Y., Chen, H., Mao, Y., Chen, S., dkk.(2020).
Masalah kesehatan mental dan paparan media sosial selama wabah
COVID-19. Kesehatan Digital PLOS, 15(4), 0231924.https: //doi.org/
10.1371/journal.pone.0231924
Garcia, H. (2006). Respon kepemimpinan yang efektif terhadap krisis. Strategi
& Kepemimpinan, 34, 4–1.
Garfn, DR, Perak, RC, & Holman, EA (2020). Wabah baru virus corona
(COVID-2019): peningkatan dampak kesehatan masyarakat akibat paparan
media. Psikologi Kesehatan, 39(5), 355–357. https://doi.org/10.1037/
hea0000875
Gentry, WA, Weber, TJ, Sadri, G. (2016). Empati di tempat kerja merupakan alat
untuk kepemimpinan yang efektif. Kertas putih ini didasarkan pada poster
yang dipresentasikan pada Konferensi Psikologi Masyarakat Organisasi
Industri, New York, 2007.
George, JM (2008). Emosi dan kepemimpinan: peran kecerdasan emosional.
Hubungan Manusia, 53(8), 1027–1055. https://doi.org/
10.1177/0018726700538001
Gillet, A. (2010). Transformasi sosio-profesional manajemen tingkat pertama:
perbandingan Perancis-Québec. Hubungan Industri,
65(1), 52–73.
Goleman, D. (1995). Kecerdasan emosional. Rumah Acak Penguin.
Hutan, KS (2006). Ekspresivitas emosional pemimpin, kepemimpinan visioner,
dan perubahan organisasi. Kepemimpinan & Jurnal Pengembangan
Organisasi, 27, 566–583.
Machine Translated by Google
Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih…
Grunig, JE & Grunig, LS (1989). Menuju teori perilaku hubungan masyarakat
organisasi: tinjauan program penelitian. Jurnal Penelitian Hubungan
Masyarakat, 1(1-4), 27–63. https://doi.org/10.1207/s1532754xjprr0101-4_2.
Gutierrez-Wirsching, S., Mayfeld, J., Mayfeld, M., & Wang, W.
(2015). Bahasa motivasi sebagai moderator antara kepemimpinan yang
melayani dan hasil karyawan. Tinjauan Penelitian Manajemen, 38, 1234–
1250.
Halbesleben, JRB (2006). Sumber dukungan sosial dan kelelahan: uji meta-
analitik model konservasi sumber daya. Jurnal Psikologi Terapan, 91,
1134–1145.
Aula, AJ, Schwartz, R. (2018). Empati saat ini dan masa depan. Jurnal Psikologi
Sosial. https://doi.org/10.1080/00224
545.2018.1477442. Diakses 15 Agustus 2018.
Hamouche, S. (2020). COVID-19 dan kesehatan mental karyawan: Penekan,
moderator, dan agenda tindakan organisasi.
Penelitian Terbuka Emerald, 2, 15. https://doi.org/10.35241/emera
ldopenres.13550.1
Hofman, ML (1982). Pengembangan motivasi prososial: Empati dan rasa
bersalah. Dalam N. Eisenberg (Ed.), Perkembangan perilaku prososial
(hlm. 281–313). Pers Akademik.
Hofman, ML (2000). Empati dan perkembangan moral: Implikasinya terhadap
kepedulian dan keadilan. Cambridge University Press, Cambridge 1996–
2020 Organisasi Perburuhan Internasional (ILO). https://
www.ilo.org/global/copyright/lang--en/index.htm. Diakses 6 Okt 2020.
Holt, S., & Marques, J. (2012). Empati dalam kepemimpinan: tepat atau salah?
Sebuah studi empiris tentang suatu topik yang meminta perhatian. Jurnal
Etika Bisnis., 105, 95–105. https://doi.
org/10.1007/s10551-011-0951-5
Hoque, A., Shikha, FA, Hasanat, MW, Arif, I., & Hamid, AB.
(2020). Dampak virus corona (COVID-19) pada industri pariwisata di
Tiongkok. Jurnal Studi Multidisiplin Asia,
3(1), 52–58.
Illies, R., Arvey, RD, & Bouchard, TJ, Jr (2006). Darwinisme, genetika perilaku,
dan perilaku organisasi: tinjauan dan agenda untuk penelitian masa depan.
Jurnal Perilaku Organisasi,
27, 121–141.
James, EH, Wooten, LP, & Dushek, K. (2011). Manajemen krisis: menginformasikan
agenda penelitian kepemimpinan baru. Sejarah Akademi Manajemen, 5,
455–493.
Jaskyte, K. (2004). Kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dalam
organisasi nirlaba. Manajemen dan Kepemimpinan, 15(2), 153–168.
Hakim, TA, Heller, D., & Mount, MK (2002). Model lima faktor kepribadian dan
kepuasan kerja: sebuah meta-analisis. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 530–
541.
Kahn, WA, Barton, MA, & Fellows, S. (2013). Krisis organisasi dan gangguan
sistem relasional. Tinjauan Akademi Manajemen, 38, 377–396.
Kayes, DC (2004). Bencana pendakian Gunung Everest tahun 1996: kegagalan
pembelajaran dalam tim. Hubungan Manusia, 57, 1263–1284.
Kellett, JB, Humphrey, RH, & Sleeth, RG (2002). Empati dan kinerja tugas yang
kompleks: dua jalan menuju kepemimpinan. Triwulanan Kepemimpinan,
13, 523–544.
Raja, G. (2007). Narsisme dan manajemen krisis yang efektif: tinjauan terhadap
potensi masalah dan jebakan. Jurnal Kontinjensi dan Manajemen Krisis,
15, 183–193.
Kock, N., Mayfeld, M., Mayfeld, J., Sexton, S., & Garz, LMDL
(2019). Kepemimpinan empati: Bagaimana dukungan emosional dan
pemahaman pemimpin memengaruhi kinerja pengikut. Jurnal Studi
Kepemimpinan & Organisasi, 26(2), 217–236. https://
doi.org/10.1177/1548051818806290
Konig, A., Graf-Vlachy, L., Bundy, J., Little, LM (2020). Sebuah berkah dan
kutukan: Bagaimana empati sifat CEO mempengaruhi manajemen mereka
253
dari krisis organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen, 45(1). https://doi.org/
10.5465/amr.2017.0387.
Lafey, A. (2009). Apa yang hanya bisa dilakukan oleh CEO. Bisnis Harvard
Ulasan, 87, 54–62.
Lazarus, RS, & Smith, CA (1990). Emosi dan adaptasi. Di L.
A. Pervin (Ed.), Buku Pegangan Kepribadian: Teori dan Penelitian.
New York: Gilford.
Lindsey, A., King, E., Hebl, M., dkk. (2015). Pengaruh metode, motivasi, dan
empati terhadap efektivitas pelatihan keberagaman.
Jurnal Bisnis dan Psikologi, 30, 605–617. https://doi.
org/10.1007/s10869-014-9384-3.
Liu, M., & Buzzanell, PM (2004). Menegosiasikan ekspektasi cuti hamil:
ketegangan yang dirasakan antara etika keadilan dan kepedulian.
Jurnal Komunikasi Bisnis, 41, 323–349. https://doi.
org/10.1177/0021943604268174.
Loechevstein, G. (2005). Kesenjangan empati yang panas dan pengambilan
keputusan medis. Psikologi Kesehatan, 24(4), 549–556.
Longmire, NH, & Harrison, DA (2018). Melihat sisi mereka versus merasakan
penderitaan mereka: konsekuensi berbeda dari pengambilan perspektif
dan empati di tempat kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 103(8), 894–915.
https://doi.org/10.1037/apl0000307
Mayer, K. (2020). Nomor HRE hari ini: Stres akibat virus corona.
Eksekutif sumber daya manusia. https://hrexecutive.com/hres-num-ber-of-
the-day-coronavirus-stress/.
Mayfeld, M., & Mayfeld, J. (2009). Peran hubungan pemimpin-pengikut dalam
komunikasi pemimpin: tes menggunakan LMX dan model bahasa yang
memotivasi. Jurnal Penyelidikan Bisnis, 8, 6–85.
Mayfeld, J., Mayfeld, M., & Kopf, J. (1995). Bahasa motivasi: mengeksplorasi
teori dengan pengembangan skala. Jurnal Komunikasi Bisnis, 32, 329–
344.
McColl-Kennedy, JR, & Anderson, RD (2002). Dampak gaya kepemimpinan dan
emosi terhadap kinerja bawahan. Triwulanan Kepemimpinan, 13(5), 545–
559.
McDonald, T. (2008). Masalah manajemen: Bercinta dan bekerja dalam
pertemuan yang sukses. http://www.successfulmeetings.com/Event-
Planning/Meeting-Planning/Articles/Management-Matters-Make-Love-and-
Work. Diakses 14 November 2020.
Mercer, SW, Maxwell, M., Heaney, D., & Watt, GC (2004). Ukuran konsultasi dan
empati relasional (CARE): pengembangan dan validasi awal serta
keandalan ukuran proses konsultasi berbasis empati. Praktek Keluarga,
21, 699–705.
Mintzberg, H. (1973). Sifat pekerjaan manajerial. New York: Harper Collins.
Morelli, SA, & Lieberman, MD (2013). Peran otomatisitas dan perhatian dalam
proses saraf, mendasari empati terhadap kebahagiaan, kesedihan dan
kecemasan. Perbatasan dalam Ilmu Saraf Manusia,
2013, 7. https://doi.org/10.3389/fnhum.2013.00160
Morelli, SA, Lieberman, MD, & Zaki, J. (2015). Munculnya studi tentang empati
positif. Kompas Psikologi Sosial dan Kepribadian, 2015, 57–68.
Nag, A. (2020). Tingkat pengangguran di India melonjak di atas 23% di tengah
lockdown akibat virus corona, menurut survei. Waktu Ekonomi. https://econo
mictimes.indiatimes.com/jobs/india-jobless-rate-swells-above-23-amid-
coronavirus-lockdown-survey-shows/articleshow/75023
958.cms?utm_source=contentofnterest&utm_medium=text&
utm_campaign=cppst. Diakses 20 Juni 2021.
Nielsen, K., Randall, R., Yarker, J., & Brenner, S.-O. (2008a). Pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap persepsi karakteristik kerja dan
kesejahteraan psikologis pengikut: studi longitudinal. Bekerja &
Stres, 22(1), 16–32. https://doi.org/
10.1080/02678370801979430
Nielsen, K., Randall, R., Yarker, J., & Brenner, SO (2008b).
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap karakteristik kerja
dan kesejahteraan psikologis yang dirasakan pengikutnya: a
13
Machine Translated by Google
254
studi memanjang. Pekerjaan dan Stres, 22(1), 16–32. https://doi.
org/10.1080/02678370801979430
Owens, BP, & Hekman, DR (2012). Memberikan contoh bagaimana bertumbuh:
pemeriksaan induktif terhadap perilaku, kemungkinan, dan hasil
pemimpin yang rendah hati. Jurnal Akademi Manajemen, 55, 787–818.
Pescosolido, AT (2002). Pemimpin yang muncul sebagai manajer emosi
kelompok. Triwulanan Kepemimpinan, 13(5), 583–599. https://
doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00145-5
Podsakof, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY, & Podsakof, N.
P.(2003). Bias metode umum dalam penelitian perilaku: tinjauan kritis
terhadap literatur dan solusi yang direkomendasikan.
Jurnal Psikologi Terapan, 88(5), 879–903.
Podsakof, NP, LePine, JA, & LePine, MA (2007). Stresor tantangan yang
berbeda menghalangi hubungan stresor dengan sikap kerja, niat
berpindah, dan perilaku penarikan diri: Sebuah meta-analisis. Jurnal
Psikologi Terapan, 92, 438–454.
Prahladro, S. (2020). COVID-19 mengganggu rantai pasokan yang efisien.
https://logisticsviewpoints.com/2020/08/04/covid-19-disru
pilihan/. Diakses 12 Des 2020.
Qiu, J., Shen, B., Zhao, M., Wang, Z., Xie, B., & Xu, Y. (2020). Survei nasional
mengenai tekanan psikologis di kalangan masyarakat Tiongkok selama
epidemi COVID-19: Implikasi dan rekomendasi kebijakan. Gen Psikiatri,
33(2), 100213. https://doi.
org/10.1136/gpsych-2020-100213
Raina, R. (2010). Komunikasi yang tepat waktu, berkelanjutan, dan kredibel
serta persepsi efektivitas organisasi. Jurnal Hubungan Industrial India,
46(2), 345–359.
Raina, R., & Roebuck, D. (2016). Menjelajahi pengaruh budaya pada komunikasi
manajerial dalam hubungannya dengan kepuasan kerja, komitmen
organisasi, dan kecenderungan karyawan untuk keluar dari sektor
asuransi di India. Jurnal Internasional Komunikasi Bisnis, 53, 1.
Ramakumar, R. (2020). Pandemi Covid-19 dan pertanian India: Sebuah
catatan. https://www.mssrf.org/content/covid-19-pande
catatan-mikro-dan-pertanian-India. Diakses 8 Okt 2020.
Riess, H. (2015). Dampak empati klinis pada pasien dan dokter: memahami
efek samping empati. Ilmu Saraf AJOB, 6, 51–53.
Roux-Dufort, C. (2007). Hasrat terhadap ketidaksempurnaan: Meninjau kembali
manajemen krisis. Dalam CM Pearson, C. Roux-Dufort, & JA
Clair (Eds.), Buku pegangan internasional manajemen krisis organisasi
(hlm. 221–252). Sage.
Ryan, RM, & Deci, EL (2000). Teori penentuan nasib sendiri dan fasilitasi
motivasi intrinsik, pembangunan sosial, dan kesejahteraan. Psikolog
Amerika, 55, 68–78.
Salovey, P., & Mayer, JD (1990). Kecerdasan emosional. Imajinasi, Kognisi,
dan Kepribadian, 9, 185–211.
Scott, BA, Colquitt, JA, Paddock, EL, Hakim, TA (2010).
Investigasi harian tentang peran empati manajer terhadap kesejahteraan
karyawan. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 113(2),
127–140. Koleksi Penelitian Sekolah Bisnis Lee Kong Chian. https://
ink.library.smu.
edu.sg/lkcsb_research/2965.
Seeger, MW (2006). Praktik terbaik dalam komunikasi krisis: proses panel ahli.
Jurnal Penelitian Komunikasi Terapan, 34, 232–244.
Shamay-Tsoory, SG, Aharon-Peretz, J., & Perry, D. (2009). Karakterisasi defisit
empati setelah kerusakan otak prefrontal: peran korteks prefrontal
ventromedial kanan.
Jurnal Ilmu Saraf Kognitif, 15, 324–337.
13
R.Garis
Smith, CA, & Ellsworth, PC (1985). Pola penilaian kognitif dalam emosi. Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial, 48, 813–838.
Somogyi, RL, Buchko, AA, & Buchko, KJ (2013). Mengelola dengan empati:
Dapatkah Anda merasakan apa yang saya rasakan? Jurnal Psikologi
Organisasi, 13(1), 32–42.
Stebnicki, MA (2007). Kelelahan empati: Menyembuhkan pikiran, tubuh, dan
jiwa konselor profesional. Jurnal Rehabilitasi Psikiatri Amerika, 10(4),
317–338. https://doi.org/
10.1080/15487760701680570
Vuori, TO, & Huy, QN (2016). Mendistribusikan perhatian dan berbagi emosi
dalam proses inovasi: bagaimana Nokia kalah dalam pertarungan ponsel
pintar. Triwulanan Ilmu Administrasi, 61, 9–51.
Walumbwa, FO, Orwa, B., Wang, P., & Lawler, JJ (2005). Kepemimpinan
transformasional, komitmen organisasi, dan kepuasan kerja: studi
perbandingan perusahaan keuangan Kenya dan AS. Triwulanan
Pengembangan Sumber Daya Manusia, 16(2), 235–256.
Wanga, C., Riyu, P., Wana, X., Tana, Y., Xua, L., McIntyre, RS, Choo, FN, Tran,
B., Ho, R., Sharma, KVK, & Ho, C.
(2020). Sebuah studi longitudinal tentang kesehatan mental masyarakat
umum selama epidemi COVID-19 di Tiongkok. Otak, Perilaku, dan
Imunitas, 87, 40–48.
Waytz, A. (2016). Batasan empati. https://hbr.org/2016/01/
batas empati. Diakses 14 Oktober 2016.
Weick, K. (1990). Sistem rentan: analisis bencana udara Tenerife. Jurnal
Manajemen, 16, 571–593.
Weick, K. (1993). Runtuhnya akal sehat dalam organisasi: bencana Mann
Gulch. Triwulanan Ilmu Administrasi,
38, 628–652.
Williams, A., O'Driscoll, K., & Moore, C. (2014). Pengaruh kepedulian empati
terhadap perilaku prososial pada anak. Perbatasan dalam Psikologi.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.00425
Wilson, EO (2000). Sosiobiologi: Sintesis baru. Cambridge,
MA: Pers Universitas Harvard.
Wooten, LP, & James, EH (2008). Menghubungkan manajemen krisis dan
kompetensi kepemimpinan: peran pengembangan sumber daya manusia.
Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, 10, 352–375.
Xiang, YT, Yang, Y., Li, W., Zhang, L., Zhang, Q., Cheung, T., & Ng, CH (2019).
Perawatan kesehatan mental yang tepat waktu untuk menghadapi wabah
virus corona baru pada tahun 2019 sangat dibutuhkan. Psikiatri Lancet,
7(3), 228–229. https://doi.org/10.1016/S2215-0366(20)30046-
8 Epub 2020 4 Februari.
Muda, SF, Richard, EM, Moukarzel, RG, Steelman, LA, & Gentry, WA (2017).
Bagaimana kepedulian empati membantu para pemimpin dalam
memberikan umpan balik negatif: ujian dua studi. Jurnal Psikologi Kerja
dan Organisasi, 90(4), 535–558. https://doi.org/10.1111/joop.12184
Zhuo, Z., Lili, R., Zhang, Li., Jiaxin, Z., Yan, X., Zhilong, J., Li, G., Jing, Y., Chun,
W., Shuai, J., Donghong, Y., Guoliang, Z., Hon-gru, L., Fuhui, C., Yu,
X., Mingwei, C., Zhangcheng, G., Jian, Y., Jie, D., … Jianwei, W. (2020).
Peningkatan respon imun bawaan pada saluran pernapasan pasien
COVID-19. Cell Host & Microbe, 27(6), 883-890.e2. https://doi.org/10.
1016/j.chom.2020.04.017
Zohar, D. (1999). Ketika ada yang tidak beres: Pengaruh kerepotan pekerjaan
sehari-hari terhadap usaha, tenaga, dan suasana hati yang negatif. Jurnal
Psikologi Kerja dan Organisasi, 72, 265–283.
Machine Translated by Google

Memindahkan Krisis ke Peluang: Perspektif Perusahaan terhadap Dampak Empati Welas Asih… 255

Reeta Raina adalah profesor mempresentasikan makalah di berbagai konferensi internasional dan telah
Komunikasi di FORE School of menjadi penerima penghargaan Best International Paper Award dan
Management. Dia memiliki lebih Outstanding Presentations. Dia juga penerima penghargaan Profesor Terbaik
dari 35 tahun pengalaman mengajar, di bidang HRM.
pelatihan dan penelitian. Dia
memiliki sebagian besar publikasi
di jurnal-jurnal wasit Internasional
terkemuka dengan kutipan
substansial. Dia memiliki buku
penelitian berjudul “Peran Konstitutif
Komunikasi dalam Membangun
Organisasi yang Efektif” yang
diterbitkan oleh LAMBERT - sebuah
perusahaan penerbitan internasional. Dia memiliki

13