Management

Total
Quality
 KUALITAS ??
“Kesesuaian dengan persyaratan.”
(Crosby)

“Derajat keseragaman produk

yang bisa diprediksi dan
tergantung pada biaya rendah
dan pasar.” (Deming)

“Kesesuaian dengan penggunaan

(memuaskan kebutuhan
konsumen.” (Juran)
PERSPEKTIF TERHADAP KUALITAS
The Meaning of Quality

Producer’s Perspective Consumer’s Perspective

Quality of Conformance Quality of Design

- Conformance of - Quality Characteristics
Specification - Price
- Cost

Fitness for Consumer Use

 TQM ??
“Suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang
mencoba untuk
memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan
secara terus-menerus atas
produk, jasa, manusia, proses,
dan lingkungannya.”
 MANFAAT MANAJEMEN KUALITAS
Meningkatkan reputasi
perusahaan

Menurunkan biaya

Meningkatkan penjualan dan

pangsa pasar

Meningkatkan budaya
perusahaan
 TOKOH-TOKOH PERINTIS TQM
• FREDERICK TAYLOR
Studi gerak dan waktu.

• W. EDWARD DEMING
Deming cycle, Deming’s fourteen points,
Deming’s seven deadly diseas.

• JOSEPH M. JURAN
Juran three basic steps to progress,
Juran’s ten steps to quality
improvement, The pareto principle, The
Juran trilogy.

• PHILIP B. CROSBY
Vaksin kualitas, Crosby’s
fourteen steps to quality
improvement.
 PILAR DASAR TQM
1. Kepuasan konsumen
2. Respek terhadap setiap orang
3. Manajemen berdasarkan fakta
4. Perbaikan terus-menerus
DEMING CYCLE
 ELEMEN PENDUKUNG TQM
1. Fokus pada pelanggan
2. Obsesi terhadap kualitas
3. Pendekatan ilmiah
4. Komitmen jangka panjang
5. Kerjasama tim
6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan
7. Pendidikan dan pelatihan
8. Kebebasan yang terkendali
9. Kesatuan tujuan
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
 FAKTOR PENYEBAB KEGAGALAN TQM
1. Delegasi dan kepemimpinan yang tidak
baik
2. Kesalahan dalam pembentukan tim
3. Menggunakan pendekatan yang
terbatas
4. Harapan yang terlalu berlebihan dan
tidak realistis
5. Pemberdayaan karyawan yang bersifat
prematur
6. dsb
PERKEMBANGAN
PEMIKIRAN
MENGENAI
KUALITAS
(TQM, FANDY
TJIPTONO &
ANASTASIA DIANA)
5 PERSPEKTIF
KUALITAS
1. Transcendental Approach
Kualitas dapat dirasakan/diketahui tetapi sulit didefinisikan dan dioperasionalkan.

2. Product based Approach

Kualitas sebagai karakteristik/atribut yang dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur.

3. User based Approach

Kualitas tergantung pada orang yang memandangnya.

4. Manufacturing based Approach

Kualitas berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal.

5. Value based Approach

Kualitas dari segi nilai dan harga.
ADAKAH
PERBEDAAN
ANTARA KUALITAS
BARANG DENGAN
KUALITAS JASA ??
 8 DIMENSI KUALITAS BARANG
1. Kinerja (performance)
2. Keistimewaan tambahan
(features)
3. Kehandalan (reliability)
4. Kesesuaian dengan spesifikasi
(conformance to spesifications)
5. Daya tahan (durability)
6. Pelayanan jasa (service ability)
7. Estetika
8. Kualitas yang dipersepsikan
(perceived quality)
 5 DIMENSI KUALITAS JASA
1. Bukti langsung (tangibles)
2. Kehandalan (reliability)
3. Daya tanggap
(responsiveness)
4. Jaminan (assurance)
5. Empati
MODEL KUALITAS JASA
 BIAYA KUALITAS
“Biaya yang terjadi atau
mungkin akan terjadi
karena kualitas yang buruk.”

“Biaya yang berhubungan

dengan penciptaan,
pengidentifikasian,
perbaikan, dan pencegahan
kerusakan.”
 4 GOLONGAN BIAYA KUALITAS (1)
1. Biaya pencegahan (prevention cost)
Biaya untuk mencegah kerusakan produk
yang dihasilkan.
Contoh : teknik perencanaan kualitas,
tinjauan produk baru, pelatihan, dsb

2. Biaya deteksi/penilaian
(detection/appraisal cost)
Biaya untuk menentukan apakah produk
dan jasa sesuai dengan persyaratan
kualitas.
Contoh : Pemeriksaan dan pengujian
bahan baku dan produk, evaluasi
persediaan, dsb
 4 GOLONGAN BIAYA KUALITAS (2)
3. Biaya kegagalan internal (internal failure cost)
Biaya yang terjadi karena ada ketidaksesuaian
dengan persyaratan yang terdeteksi sebelum
produk dikirimkan ke pihak luar (konsumen).
Contoh : Sisa bahan, pengerjaan ulang, dsb
4. Biaya kegagalan eksternal (eksternal failure
cost)
Biaya yang terjadi karena ada ketidaksesuaian
dengan persyaratan yang terdeteksi setelah
produk dikirimkan ke pihak luar (konsumen).
Contoh : Biaya penanganan keluhan, service
product, biaya penarikan kembali produk, dsb
 3 PANDANGAN TENTANG BIAYA KUALITAS
1. Kualitas semakin tinggi berarti biaya
semakin tinggi
Manfaat tambahan dari peningkatan kualitas tidak
dapat menutupi biaya tambahan (biaya tenaga
kerja, BB, desain,dsb)
➔ Perusahaan dengan program pengelolaan
kualitas yang baik, biaya kualitasnya tidak lebih
besar dari 2,5% dari penjualan

2. Biaya peningkatan kualitas lebih rendah

daripada penghematan yang dihasilkan
Penghematan dihasilkan dari berkurangnya tingkat
pengerjaan ulang, produk cacat, dsb

3. Biaya kualitas besarnya melebihi biaya yang

terjadi bila produk yang dihasilkan secara
benar sejak awal
Biaya kehilangan pelanggan, biaya kehilangan
pangsa pasar, dsb lebih besar dari biaya kualitas
yang dikeluarkan

This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-

NC-ND
 KUALITAS SEBAGAI
ALTERNATIF PENINGKATAN
DAYA SAING
(TQM, FANDY TJIPTONO DAN
ANASTASIA DIANA)
 KUALITAS, PROFITABILITAS, DAN DAYA SAING

“Meningkatnya intensitas
persaingan dan jumlah pesaing
menuntut setiap perusahaan
untuk selalu memperhatikan
kebutuhan, keinginan, dan
kepuasan konsumen.”
“Perhatian perusahaan tidak
terbatas pada produk yang
dihasilkan saja, tetapi juga
pada aspek proses, SDM, dan
lingkungan.”
Porter’s Five Forces
Dalam perspektif TQM, konsumen
merupakan penilai terakhir dari kualitas,
maka diperlukan kerangka dalam
manajemen kualitas :
1. Orientasi pemasaran
Memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen → kepuasan konsumen → pangsa
pasar meningkat → efisiensi dan produktivitas
meningkat.

2. Orientasi internal perusahaan

Menghindari losses, spills, waste, dan scrap,
maksimalisasi usaha SDM, penghematan
energi.
Beberapa komponen dasar yang
mendukung peningkatan daya saing :
1. Kebijakan industri
Contoh : Investasi penelitian dan
pengembangan, perluasan sektor industri,
infrastruktur, pajak, dsb

2. Teknologi
Contoh : Robot perakitan, komputerisasi,
inspeksi otomatis, dsb

3. Sumber daya manusia

Contoh : Pendidikan dan pelatihan,
pemberdayaan karyawan, kerja sama tim,
dsb
BUDAYA ORGANISASI
“Perwujudan nilai dan tradisi sehari-
hari yang mendasari organisasi
tersebut.”

BUDAYA KUALITAS
“Sistem nilai organisasi yang
menghasilkan suatu lingkungan yang
kondusif bagi pembentukan dan
perbaikan kualitas secara terus-
menerus.”
 PERBEDAAN PERSEPSI TERHADAP PERUBAHAN
USULAN PERUBAHAN PERSEPSI PENDUKUNG PERSEPSI PENENTANG
PERUBAHAN PERUBAHAN

Otomatisasi proses produksi Meningkatkan produktivitas Ancaman kehilangan

pekerjaan

Pemberdayaan karyawan Fokus pada usaha perbaikan Kehilangan kekuasaaan

terus-menerus

Melakukan kerja sama Kombinasi bisnis yang saling Perusakan jaringan

dengan supplier menguntungkan pengadaan yang sudah ada

Program pelatihan dan Peningkatan pengetahuan Pemborosan

pendidikan karyawan dan keterampilan karyawan

Bergabung dengan jaringan Meningkatkan daya saing, Pesaing akan merebut apa
pemanukfakturan menggunakan sumber daya yang telah kita miliki
bersama
 MEKANISME PERUBAHAN BUDAYA

• Pahami sejarah terciptanya budaya

yang sudah ada
• Jangan memusuhi sistem yang
sudah ada, tetapi perbaikilah
• Bersiap untuk mendengarkan dan
mengamati
• Libatkan setiap orang
 LANGKAH-LANGKAH PEMBENTUKAN BUDAYA KUALITAS

• Mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan

• Menuliskan dan mengembangkan perubahan yang
direncanakan
• Memahami proses transisi emosional
(shock → denial → realization → acceptance → rebuilding →
understanding → recovery)
• Menjadikan orang kunci sebagai pendukung perubahan
• Menerapkan hearts and mind approach
• Menerapkan strategi courtship
• Memberikan dukungan
 ISO
(INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION)

“Sekumpulan standar sistem kualitas

internasional yang memberikan kerangka yang
sama bagi jaminan kualitas yang dapat
dipergunakan di seluruh dunia.”
ISO terdiri dari :
• ISO 9000
Pedoman jaminan kualitas
produksi, sekumpulan
standar sistem kualitas
internasional.
• ISO 14000
Standar internasional bagi
pelaksanaan suatu proyek
yang berkaitan dengan
tanggung jawab terhadap
lingkungan.
 NAMA DESKRIPSI
ISO 9001 Jaminan kualitas dalam desain, produksi, instalasi,
dan pelayanan jasa
ISO 9002 Jaminan kualitas dalam produksi dan instalasi
ISO 9003 Jaminan kualitas dalam inspeksi akhir dan
pengujian
ISO 9004 Pedoman untuk bidang jasa
ISO 10011-1 Auditing
ISO 10011-2 Kriteria kualifikasi bagi auditor sistem kualitas
ISO 10011-3 Manajemen program audit
ISO 14001 Sistem manajemen lingkungan
ISO 14010 Audit lingkungan
ISO 14020 Label lingkungan
ISO 14030 Evaluasi kinerja lingkungan proyek
ISO 14040 Analisis daur hidup proyek
 FOKUS PADA PELANGGAN

(TQM, FANDY TJIPTONO DAN

ANASTASIA DIANA)
“Semua usaha TQM diarahkan pada satu tujuan
utama, yaitu terciptanya kepuasan konsumen.”
 KEPUASAN KONSUMEN ??

“Suatu tanggapan emosional pada

evaluasi terhadap pengalaman
mengkonsumsi suatu produk.”
(Wilkie 1990)

“Evaluasi purnabeli dimana

alternatif yang dipilih sekurang-
kurangnya sama atau melampaui
harapan konsumen, sedangkan
ketidakpuasan timbul apabila hasil
tidak memenuhi harapan.” (Engel
1990)
 MANFAAT TERCIPTANYA KEPUASAN KONSUMEN

• Hubungan perusahaan dan konsumen

menjadi harmonis
• Dasar yang baik bagi pembelian ulang
• Mendorong terciptanya loyalitas konsumen
• Membentuk word of mouth yang
menguntungkan bagi perusahaan
• Reputasi perusahaan baik di mata konsumen
• Laba meningkat
 METODE PENGUKURAN KEPUASAN PELANGGAN
1. Sistem keluhan dan saran
Perusahaan dapat memberikan kesempatan
yang luas kepada para konsumennya untuk
menyampaikan saran dan keluhan.

2. Ghost shopping
Perusahaan memperkerjakan beberapa orang
untuk berperan sebagai pembeli potensial.

3. Lost customer analysis

Perusahaan menghubungi para konsumen yang
telah berhenti membeli atau yang telah
berpindah produk untuk memahami alasannya.

4. Survey kepuasan konsumen

Perusahaan melakukan penelitian survey kepada
konsumen baik melalui pos, telepon, ataupun
wawancara langsung.
 10 KUNCI SUKSES DALAM PENGUKURAN KEPUASAN KONSUMEN
1. Frekuensi 6. Mengukur kepuasan setiap
Survey formal → min 60 - 90 hari orang
Survey informal → min 1x sebulan Mulai dari konsumen akhir sampai
2. Format saluran distribusi
Sebaiknya pelaku survey formal 7. Kombinasi berbagai ukuran
adalah pihak ketiga Pengukuran kepuasan meliputi
3. Isi (content) semua aspek, mulai dari individu
karyawan, kelompok, fasilitas,
Pertanyaan harus dapat diukur sampai divisi
4. Desain isi 8. Kompensasi
Tidak ada satu pun survey yang Sejalan dengan kompensasi atau
paling baik untuk segala kondisi reward lainnya
5. Melibatkan setiap orang 9. Penggunaan ukuran secara
Mulai dari front liner, manajemen simbolik
puncak, agen, dsb Di pajang di setiap bagian
perusahaan
10. Bentuk pengukuran lainnya
Sejauh apa seorang karyawan
memiliki customer orientation
“Dalam pendekatan tradisional, konsumen tidak
dilibatkan dalam proses pengembangan produk.
Berbeda dengan pendekatan TQM, kebutuhan
pelanggan diidentifikasi dengan jelas sebagai
bagian dari pengembangan produk.”

“Kunci utama untuk

mengidentifikasi
kebutuhan konsumen
adalah komunikasi
secara terus-menerus
antara karyawan dengan
konsumen.”
 QFD
(QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)
“Konsep QFD atau disebut juga
house of quality dikembangkan
untuk menjamin bahwa produk
yang memasuki tahap produksi
benar-benar akan dapat
memuaskan kebutuhan para
konsumen dengan cara
membentuk tingkat kualitas
yang diperlukan dan kesesuaian
maksimum pada setiap tahap
pengembangan produk.”
 FILOSOFI QFD
“Konsumen tidak akan puas
dengan suatu produk meskipun
produk tersebut dihasilkan secara
sempurna bila mereka memang
tidak menginginkan atau
membutuhkannya.”

QFD dikembangkan pertama kali

di Jepang oleh Mitshubishi’s Kobe
Shipyard (1972), yang kemudian
diadopsi oleh Toyota.
 MANFAAT QFD
• Fokus pada konsumen
→ QFD mengumpulkan masukan dan umpan balik
dari konsumen
• Efisiensi waktu
→ Penerapan QFD dapat mengurangi waktu
desain sebesar 40% dan biaya desain sebesar 60%
• Orientasi kerja sama tim
→ Semua keputusan dalam proses didasarkan
pada konsensus dan dicapai melalui diskusi
mendalam dan brainstorming
• Orientasi pada dokumentasi
→ Salah satu produk yang dihasilkan QFD adalah
dokumen komprehensif mengenai semua data
proses, persyaratan konsumen, dsb
HOUSE OF QUALITY
 BEBERAPA ALAT YANG DIGUNAKAN
DALAM PROSES QFD (1)

• Diagram Afinitas
Suatu metode brainstorming
yang digunakan untuk
mendorong pemikiran yang
kreatif.
 BEBERAPA ALAT YANG DIGUNAKAN
DALAM PROSES QFD (2)

• Interrelationship Diagraph
Metode yang digunakan
untuk menjelaskan
hubungan sebab akibat
antar berbagai ide yang
tercatat dalam diagram
afinitas.
 BEBERAPA ALAT YANG DIGUNAKAN
DALAM PROSES QFD (3)
• Tree Diagram
Suatu metode yang menggambarkan tugas-tugas
yang perlu dilaksanakan agar dapat memecahkan
masalah yang dihadapi.
 BEBERAPA ALAT YANG DIGUNAKAN
DALAM PROSES QFD (4)
• Diagram Matriks
Alat untuk mengidentifikasi dan menggambarkan
secara grafis hubungan antar tanggung jawab, tugas,
fungsi, dan lain-lain.
 PELIBATAN DAN
PEMBERDAYAAN KARYAWAN
(TQM, FANDY TJIPTONO DAN ANASTASIA
DIANA)
 PELIBATAN VS PEMBERDAYAAN
Pelibatan ➔ suatu proses untuk
mengikutsertakan para karyawan
pada semua level organisasi dalam
pembuatan keputusan dan
pemecahan masalah.

Pemberdayaan ➔ Pelibatan
karyawan yang benar-benar
berarti/signifikan.

Tanpa adanya pemberdayaan,

pelibatan karyawan hanyalah
merupakan alat manajemen yang
tidak ada gunanya. Oleh karena itu,
pelibatan harus disertai dengan
pemberdayaan karyawan.
 TUJUAN PELIBATAN DAN
PEMBERDAYAAN KARYAWAN
• Untuk meningkatkan
kemampuan perusahaan
dalam memberikan
customer value
• Untuk memperoleh
manfaat dari kreativitas
karyawan
• Untuk mendorong
pemikiran dan inisiatif yang
independen dari karyawan
• Untuk meningkatkan
motivasi dan produktivitas
karyawan
 Persaingan global dan
otomatisasi telah
menggeser kunci sukses,
yaitu kesuksesan dicapai
tidak hanya dengan sekedar
bekerja keras tetapi juga
bekerja dengan tangkas
(working smart)
 PELIBATAN DAN PEMBERDAYAAN
KARYAWAN VS MANAJEMEN PARTISIPATIF
Manajemen partisipatif ➔ Cara kerja
dimana manajer meminta bantuan
pada para karyawannya untuk
melakukan pengambilan keputusan,
pemecahan masalah, dsb.

Pelibatan dan pemberdayaan

karyawan ➔ Mengarahkan para
karyawan untuk membantu dirinya
sendiri, saling membantu, dan
membantu perusahaan dalam
mengambil keputusan, menanggung
resiko dalam usaha perbaikan, dsb.
 FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT
PELIBATAN DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN
1. Penolakan dari manajemen
Pihak manajemen tidak memiliki komitmen penuh
terhadap pelaksanaan PPK, pihak manajemen tidak
terlebih dahulu melakukan perubahan fundamental
yang diperlukan dalam gaya manajemen, dsb.

2. Penolakan dari karyawan

Sindrom WOHCAO (Watch out, here comes another
one) pada karyawan yang telah mengalami berbagai
pergantian strategi manajemen sehingga akan
menyebabkan karyawan menjadi skeptis atau juga
penolakan terhadap perubahan.

3. Penolakan dari serikat pekerja

Kecurigaan-kecurigaan tertentu pada alasan
manajemen dalam menetapkan PPK sehingga ada
ketakutan PPK dapat mempengaruhi masa depan
karyawan atau mengurangi arti penting organisasi
mereka.
 Peranan utama manajemen dalam pelaksanaan pelibatan dan
pemberdayaan karyawan adalah melakukan segala sesuatu yang
diperlukan untuk menjamin kesuksesan pelaksanaan dan
penerapan konsep tersebut secara terus-menerus. Peranan ini
dapat diringkas menjadi tiga fungsi, yaitu komitmen,
kepemimpinan, dan kemudahan.
 METODE DALAM PELAKSANAAN PELIBATAN DAN
PEMBERDAYAAN KARYAWAN (1)
1. Brainstorming
Manajer bertindak sebagai katalisator
untuk mendukung diskusi antar anggota
sehingga brainstorming dapat menjadi
sarana yang efektif dalam mengumpulkan
masukan dan umpan balik karyawan.
Hindari adanya groupthink dan groupshift.
2. Nominal Group Technique
Merupakan salah satu bentuk
brainstorming, yang terdiri dari lima
langkah :
– Merumuskan permasalahan
– Mencatat ide masing-masing
– Mencatat ide kelompok
– Memperjelas ide
– Memilih ide yang sesuai
 METODE DALAM PELAKSANAAN PELIBATAN DAN
PEMBERDAYAAN KARYAWAN (2)
3. Gugus Kualitas (Quality Circle)
Kelompok karyawan yang mengadakan
pertemuan secara teratur untuk
mengidentifikasi, menganjurkan, dan membuat
perbaikan lingkungan kerja.
Apa perbedaan brainstorming dengan gugus
kualitas?
4. Kotak Saran
Suatu wadah yang diletakkan di tempat yang
mudah didatangi agar karyawan dapat
meletakkan saran-saran tertulisnya.
5. Management by Walking Around (MBWA)
Jalan-jalan di tempat kerja dan berbicara dengan
para karyawan dapat menjadi cara yang efektif
untuk mengumpulkan masukan.
KEPEMIMPINAN
DAN
KERJA SAMA TIM
(TQM, FANDY TJIPTONO DAN
ANASTASIA DIANA)
This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY
 KEPEMIMPINAN

“Kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan
sasaran yang ditetapkan.” (Robbins)

“Kemampuan untuk membangkitkan semangat orang lain agar bersedia dan memiliki
tanggung jawab total terhadap usaha mencapai atau melampaui tujuan organisasi.”
(Goetsch dan Davis)

➔ Intinya kepemimpinan adalah membangkitkan motivasi atau semangat orang lain

dengan jalan memberikan inspirasi atau mengilhami.
 PEMIMPIN VS MANAJER
PERBEDAAN
PEMIMPIN MANAJER
Melakukan inovasi Mengelola
Menanggulangi perubahan Menanggulangi kompleksitas
Fokus pada manusia Fokus pada sistem dan
struktur
Mengilhami dan memotivasi Mengendalikan dan
pemecahan masalah

Pandangan jangka panjang Pandangan jangka pendek

Melakukan sesuatu yang Melakukan sesuatu yang
tepat benar
Dsb Dsb
 Dalam perspektif TQM,
kepemimpinan didasarkan
pada filosofi bahwa
perbaikan metode dan
proses kerja secara
berkesinambungan akan
dapat memperbaiki
kualitas, biaya,
produktivitas, ROI, dan
pada gilirannya juga
meningkatkan daya saing.
 KARAKTERISTIK PEMIMPIN SESUAI DENGAN FILOSOFI TQM :
1. Visible, commited, dan knowledgeable
Pemimpin berfokus pada aspek kualitas, melibatkan karyawan dalam pendidikan dan
pelatihan, dan mengembangkan hubungan rutin dengan karyawan, konsumen, dan
supplier.
2. Semangat misionaris
Pemimpin mempromosikan aspek kualitas keluar organisasi (supplier, distributor,
konsumen, dll).
3. Target yang agresif
Pemimpin mengarahkan perbaikan secara inkremental.
4. Strong driver
Tujuan perbaikan ditetapkan dengan jelas dengan ukuran kepuasan konsumen dan
kualitas.
5. Komunikasi nilai-nilai
Pemimpin melakukan perubahan budaya kualitas secara efektif dengan menyusun suatu
sistem komunikasi yang jelas dan konsisten melalui kebijakan tertulis, misi, pedoman,
dsb.
6. Struktur organisasi
Struktur organisasi adalah struktur datar (flat structure) yang memungkinkan wewenang
yang lebih besar pada level yang lebih rendah.
7. Kontak dengan pelanggan
Para konsumen memiliki akses untuk menghubungi CEO dan para manajer senior
perusahaan.
 GAYA KEPEMIMPINAN
1. Kepemimpinan Otokratis (Diktator/Direktif)
→ Pemimpin mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan para
karyawannya.

2. Kepemimpinan Demokratis (Konsultatif/Konsensus)

→ Pemimpin melibatkan para karyawan dalam proses pembuatan keputusan
tetapi tetap yang membuat keputusan akhir adalah pemimpin.

3. Kepemimpinan Partisipatif (Terbuka/Bebas/Nondirective)

→ Pemimpin hanya sedikit memegang kendali dalam proses pengambilan
keputusan, pemimpin hanya mengarahkan tim.

4. Kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan (Hasil/Sasaran)

→ Pemimpin meminta anggota tim memusatkan perhatiannya hanya pada
tujuan yang ada.

5. Kepemimpinan Situasional (Tak tetap/Fluid/Kontingensi)

→ Tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap pemimpin
dalam segala kondisi.
This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-SA-NC
 TIM
Sekelompok
orang yang
memiliki
tujuan
bersama.
 KARAKTERISTIK
TIM
• Ada kesepakatan
terhadap misi tim
• Semua anggota menaati
peraturan tim yang
berlaku
• Ada pembagian tanggung
jawab dan wewenang
yang adil
• Orang beradaptasi
dengan perubahan
 JENIS TIM
1. Tim Penyempurnaan
Departemen (Quality Circle)
Tim terdiri dari personil yang
menyusun unit, departemen, atau
fungsi tertentu dalam organisasi.

2. Tim Perbaikan Proses

Tim ini memiliki misi untuk
melakukan perbaikan terhadap
keseluruhan proses.

3. Gugus Tugas (Task Force)

Tim sementara yang dibentuk
untuk suatu misi tertentu.
MANAJEMEN KONFLIK
 KONFLIK
“Segala bentuk oposisi atau interaksi
yang bersifat antagonis, yang
dikarenakan kelangkaan kekuasaan
(power), sumber daya atau posisi
sosial, dan sistem nilai yang berbeda.”
(Robbins)

“Ketidaksetujuan antara dua atau lebih

anggota organisasi atau kelompok-
kelompok dalam organisasi yang timbul
karena kelangkaan sumber daya yang
digunakan bersama-sama dan atau
karena status, tujuan, nilai-nilai, dan
persepsi yang berbeda.”
 JENIS KONFLIK

1. Konflik dalam diri individu

2. Konflik antar individu dalam
organisasi yang sama
3. Konflik antara individu dan
kelompok
4. Konflik antar kelompok
dalam organisasi yang sama
5. Konflik antar organisasi
 METODE MANAJEMEN KONFLIK
1. Metode Stimulasi Konflik
Manajer merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat
mendorong peningkatan prestasi.

2. Metode Pengurangan Konflik

Metode untuk menekan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan oleh konflik
dengan cara mengganti tujuan atau mempersatukan kelompok yang
bertentangan.

3. Metode Penyelesaian Konflik

• Competition → Metode yang menyajikan perjuangan menang/kalah kepada
pihak-pihak yang berselisih.
• Avoidance → Metode yang diterapkan bila salah satu pihak yang berselisih
menarik diri atau berusaha menekan konflik yang terjadi.
• Accomodation → Metode dimana salah satu pihak berusaha untuk
mengalah, dalam artian memenuhi tuntutan pihak oposisinya.
• Compromise → Metode yang berusaha untuk menyelesaikan konflik dengan
menemukan jalan tengah dari dua pihak yang beroposisi.
• Collaboration → Metode yang berusaha mengubah konflik menjadi situasi
pemecahan masalah bersama.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
DAN PEMECAHAN MASALAH
(TQM, FANDY TJIPTONO DAN
ANASTASIA DIANA)
 PENGAMBILAN KEPUTUSAN

“Keputusan merupakan sarana atau alat untuk mencapai hasil

tertentu atau untuk memecahkan masalah.”
“Pengambilan keputusan merupakan proses memilih suatu
rangkaian tindakan dari dua atau lebih alternatif.”
Intinya adalah penentuan pilihan dan pemecahan masalah.
 KONTRIBUSI PENGAMBILAN
KEPUTUSAN TERHADAP MANAJER

1. Mempengaruhi
peluang karir,
penghargaan, dan
kepuasan kerja
2. Kontribusi terhadap
kesuksesan atau
kegagalan suatu
perusahaan
 TIPE-TIPE KEPUTUSAN
1. Keputusan Terprogram
Keputusan yang dibuat menurut
kebiasaan, aturan, atau prosedur
(bersifat berulang-ulang dan
rutin).

2. Keputusan Tidak
Terprogram
Keputusan yang berkenaan
dengan masalah-masalah baru,
khas, atau khusus (bersifat tidak
terstruktur).
 TIGA MODEL PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. Optimizing decision making model
Model pengambilan keputusan yang menjelaskan bagaimana
setiap individu harus berperilaku dalam rangka
memaksimumkan hasil yang ingin dicapai.

2. Satisficing model
Pengambil keputusan memilih solusi pertama yang cukup
baik, memuaskan, dan memadai.

3. Implicit favorite model

Masing-masing individu menyederhanakan proses dalam
memecahkan masalah-masalah kompleks dan memilih
alternatif yang disukai serta cenderung mengabaikan
alternatif lainnya.
 DUA KATEGORI PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. Pengambilan 2. Pengambilan
Keputusan Objektif Keputusan Subjektif
Pendekatan bersifat logis Pendekatan didasarkan
dan sistematis pada intuisi, pengalaman,
dan informasi yang tidak
lengkap
TEORI TQM APA SAJA YANG
DAPAT DIGUNAKAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
DAN PEMECAHAN
MASALAH??
 DUA MODEL PEMECAHAN MASALAH DALAM TQM
1. Siklus Deming
a. Mengembangkan rencana untuk
perbaikan (Plan)
b. Melaksanakan rencana yang dibuat (Do)
c. Memeriksa hasil yang dicapai (Check)
d. Melakukan penyesuaian jika diperlukan
(Act)

2. Metode Perry Johnson

a. Membentuk tim pemecahan masalah
b. Mendiskusikan masalah yang dihadapi
c. Membatasi daftar masalah
d. Mendefinisikan masalah
e. Memilih dan memprioritaskan masalah
yang akan diatasi terlebih dahulu
f. Mengumpulkan informasi
g. Berusaha menemukan solusi optimal
h. Implementasi solusi
 TUJUH ALAT STATISTIK UTAMA YANG
DIGUNAKAN DALAM MEMBANTU PEMECAHAN
MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Diagram Sebab Akibat

• Check Sheet
• Diagram Pareto
• Run Chart dan Control
Chart
• Histogram
• Stratifikasi
• Scatter Diagram
 TUJUH ALAT BARU YANG DIGUNAKAN DALAM
MEMBANTU PEMECAHAN MASALAH DAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Diagram Hubungan
• Diagram Afinitas
• Diagram Pohon
• Diagram Matriks
• Diagram Matriks Analisis Data
• Process Decision Program Chart (PDPC)
• Diagram Panah
 SOFTWARE BARU YANG DIGUNAKAN DALAM
MEMBANTU PEMECAHAN MASALAH DAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Information
Discovery
• Data
Visualization
• Hipermedia
 TRAINING

(TQM, FANDY TJIPTONO DAN ANASTASIA DIANA)

 PELATIHAN, PENDIDIKAN, DAN
PEMBELAJARAN
Pelatihan bersifat spesifik, praktis, dan
segera.
Spesifik dalam arti pelatihan berhubungan
secara spesifik dengan pekerjaan yang
dilakukan, praktis dan segera dalam arti
apa yang sudah dilatihkan dapat
diaplikasikan dengan segera sehingga
materi yang diberikan harus bersifat
praktis.

Pendidikan bersifat filosofis dan teoritis.

Pelatihan dan pendidikan memiliki tujuan

yang sama, yaitu pembelajaran dan di
dalam pembelajaran terdapat pemahaman.
PELATIHAN YANG EFEKTIF
1. What → Pelatihan apa yang diberikan ?
2. Where → Dimana tempat pelatihannya ?
3. Who → Siapa yang dilatih ?
4. Why → Mengapa perlu adanya pelatihan ?
5. How → - Bagaimana cara pemberian
pelatihannya ?
- Bagaimana cara mengetahui
efektivitas pelatihan yang telah
dilakukan ?
 PENENTUAN KEBUTUHAN PELATIHAN
Seharusnya proses pelatihan dimulai dengan
mengumpulkan data dan informasi yang
dapat menggambarkan jenis keterampilan
yang dimiliki karyawan saat ini dan
keterampilan apa yang mereka butuhkan
untuk mencapai rencana jangka pendek dan
jangka panjang perusahaan, memuaskan
pelanggan dan memperbaiki kualitas. Setelah
data dikumpulkan dari bermacam-macam
sumber (observasi, wawancara, survei job task
analysis, focus group, sistem saran), data
tersebut dianalisis dan pada akhirnya
kebutuhan akan pelatihan dapat ditentukan.
>>
 TIGA KATEGORI PELATIHAN
1. In house (on-site training)
Contoh : on the job training, seminar,
lokakarya, instruksi lewat media, dan
instruksi berbasis komputer.

2. External (outside training)

Contoh : kursus, seminar, lokakarya
yang dilakukan di universitas, pelatihan
privat, kursus tertulis, pelatihan yang
diadakan oleh pihak ketiga (asosiasi
dagang, organisasi profesional).

3. Combination
>>
 PESERTA PELATIHAN
• Manajemen Eksekutif
Filosofi TQM, eksplorasi TQM, manfaat TQM,
hambatan mencapai kesuksesan, penggunaan
alat-alat TQM.

• Manajer Level Menengah

Sama dengan pelatihan pada manajemen
eksekutif tetapi pada manajemen eksekutif
lebih ditekankan pada perencanaan strategis.

• Staf Teknis
Ditekankan pada keterampilan pemecahan
masalah dengan menggunakan alat dan teknik
kuantitatif (diagram pareto, histogram, dsb)

• Pelatih / fasilitator
Pelatihan tentang TQM dan SPC
>>
 FAKTOR PENYEBAB DIPERLUKANNYA
PELATIHAN
• Kualitas angkatan kerja
yang ada
• Persaingan global
• Perubahan yang cepat
dan terus-menerus
• Masalah alih teknologi
• Perubahan keadaan
demografi

>>
 LIMA STRATEGI MEMAKSIMALKAN
SUMBER DAYA PELATIHAN
1. Membentuk kualitas
dari awal
2. Merancang dari yang
kecil
3. Berpikir kreatif
4. Melihat-lihat dulu
5. Preview dan customize

>>
 EVALUASI VALIDITAS PELATIHAN
1. Membandingkan dokumentasi
tertulis mengenai pelatihan
dengan sasaran pelatihan.
2. Menentukan apakah pelatihan
yang diberikan benar-benar
konsisten dengan dokumentasi
tersebut.
 PENDEKATAN POKOK DALAM PEMBERIAN
PELATIHAN
• Pendekatan Internal
→Pendekatan yang digunakan untuk memberikan pelatihan
dengan fasilitas perusahaan (one on one training, on the
job computer based training, media based instruction).

• Pendekatan Eksternal
→Pendekatan yang dilaksanakan dengan jalan mendaftarkan
karyawan pada program atau kegiatan yang
diselenggarakan oleh lembaga pemerintah, lembaga
swasta, perusahaan pelatihan swasta, dsb.

• Pendekatan Kemitraan
– Pendekatan ini biasanya perusahaan melakukan kemitraan
dengan perguruan tinggi dalam memberikan customized
training.
 PENYEBAB KEGAGALAN PELATIHAN
Juran mengemukakan 2 penyebab utama yang
seringkali terjadi dalam pelatihan, yaitu :
• Kurangnya partisipasi manajemen dalam
perencanaan
• Jangkauan yang terlalu sempit
 KURIKULUM PELATIHAN KUALITAS (1)
Agar seorang manajer dapat menjalankan kepemimpinannya
dalam lingkungan TQM, minimal ia harus dilatih mengenai trilogi
Juran, yaitu :
1. Pelatihan perencanaan kualitas
– Manajemen strategik terhadap kualitas
– Kebijakan kualitas
– Sasaran strategik kualitas
– Alur perencanaan kualitas
– Pelanggan internal dan eksternal
– Cara identifikasi pelanggan
– Perencanaan proses makro
– Perencanaan proses mikro
– Desain produk
– Perencanaan pengendalian proses
– Alat-alat perencanaan
 KURIKULUM PELATIHAN KUALITAS (2)
2. Pelatihan pengendalian
kualitas
– Umpan balik dalam
pengendalian kualitas
– Perencanaan pengendalian
– Subjek pengendalian
– Tanggung jawab pengendalian
– Cara mengevaluasi kinerja
– Interprestasi data statistik dan
ekonomi
– Pengambilan keputusan
– Tindakan perbaikan
– Audit jaminan kualitas
– Alat-alat pengendalian
3. Pelatihan perbaikan kualitas
– Dewan kualitas dan tanggung
jawabnya
– Biaya akibat kualitas buruk dan
bagaimana memperkirakannya
– Memperkirakan ROI
– Nominasi, penyaringan, dan
pemilihan proyek
– Infrastruktur perbaikan kualitas
– Proyek perbaikan proses makro
– Diagnostic journey
– Peninjauan kemajuan yang
dicapai
– Pengakuan dan penghargaan
untuk meningkatkan motivasi
– Alat dan teknik perbaikan
kualitas
 BENCHMARKING (TQM, FANDY TJIPTONO DAN ANASTASIA DIANA)

This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-NC-ND

 BENCHMARKING
Sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai
pesaing terberat, lalu bila dibandingkan,
‘menduga’ perusahaan mereka berada pada
posisi setinggi apa. (Peter Salim)

Proses pembandingan dan pengukuran operasi

atau proses internal organisasi terhadap
mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari
dalam industri maupun dari luar industri.
(Goetsch dan Davis)

Suatu proses terus-menerus untuk

menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan
maksud menciptakan dan mencapai sasaran
dan tujuan dengan prestasi kelas dunia. (IBM)
BENCHMARKING
Benchmarking melibatkan dua perusahaan
yang sebelumnya telah sepakat untuk
membagi informasi mengenai proses atau
operasinya. Kedua perusahaan tersebut
memperoleh keuntungan dari pertukaran
informasi yang dilakukan dan masing-masing
pihak bebas untuk tidak memberikan
informasi yang dianggap rahasia.

Tujuan utama benchmarking adalah untuk

menemukan kunci atau rahasia sukses dan
kemudian mengadaptasi dan
memperbaikinya untuk diterapkan pada
perusahaan.
 BENCHMARKING VS ANALISIS PERSAINGAN
BENCHMARKING
• Melihat pada proses
• Dapat membandingkan
dengan industri lainnya
• Penelitian membagi hasil
untuk manfaat bersama
• Membagi informasi
• Kerjasama
• Dipergunakan untuk mencapai
tujuan perbaikan
• Tujuan berupa pengetahuan
proses
• Fokus pada kebutuhan
pelanggan
ANALISIS PERSAINGAN
• Melihat pada hasil
• Perbandingan dalam industri
• Penelitian tanpa membagi
hasil
• Rahasia
• Mandiri
• Dipergunakan untuk
memeriksa persaingan
• Tujuan berupa pengetahuan
industri
• Fokus pada kebutuhan
perusahaan
 FAKTOR PENDUKUNG PERUSAHAAN
MELAKUKAN BENCHMARKING
• Komitmen terhadap TQM
• Fokus pada pelanggan
• Product to market time
• Waktu siklus pemanufakturan
• Laba

Benchmarking dimaksudkan untuk meningkatkan

efisiensi operasi dan strategik perusahaan, baik dari
segi kualitas (utilitas), harga, volume produksi, dan
biaya.
 MANFAAT BENCHMARKING
• Perubahan budaya
• Perubahan kinerja
• Peningkatan kemampuan sumber daya
manusia
5 GENERASI DALAM EVOLUSI BENCHMARKING
1. Reserve Engineering
Tahap ini cenderung berorientasi teknis, dengan melakukan perbandingan karakteristik
produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing (rekayasa
produk) dan tidak membandingkan proses bisnis.

2. Competitive Benchmarking
Pada generasi ini, selain melakukan benchmarking pada karakteristik produk juga
melakukan benchmarking pada proses untuk menghasilkan produk unggul.

3. Process Benchmarking
Konsep ini melakukan benchmarking dengan cakupan yang lebih luas dari proses
bisnis.

4. Strategic Benchmarking
Dalam konsep ini dibahas hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang
(evaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis, memperbaiki kinerja).

5. Global Benchmarking
Generasi kelima ini mencakup semua generasi sebelumnya dengan tambahan bahwa
cakupan geografisnya sudah mengglobal.
 JENIS-JENIS BENCHMARKING
1. Benchmarking Internal
Pendekatan ini dilakukan dengan
membandingkan operasi suatu bagian
dengan bagian internal lainnya dalam satu
perusahaan.
2. Benchmarking Kompetitif
Pendekatan ini melakukan perbandingan
dengan berbagai pesaing.
3. Benchmarking Fungsional
Perbandingan dilakukan dengan
perusahaan-perusahaan yang berada di
berbagai industri.
4. Benchmarking Generik
Perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di
setiap industri.
 4 PENDEKATAN BENCHMARKING
1. Riset in house
Cara ini, melakukan penilaian terhadap
informasi dalam perusahaan sendiri
maupun informasi yang ada di publik.

2. Riset pihak ketiga

Cara ini dilakukan dengan cara membiayai
kegiatan benchmarking yang dilakukan oleh
perusahaan surveyor.

3. Pertukaran langsung
Pertukaran informasi secara langsung
biasanya dilakukan melalui kuesioner,
survey, telepon, dsb.

4. Kunjungan langsung
Cara ini dilaksanakan dengan melakukan
kunjungan ke lokasi mitra benchmarking
sehingga dapat melakukan wawancara dan
tukar informasi secara langsung.
 14 LANGKAH BENCHMARKING
1. Komitmen manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi kekuatan dan
kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap objek yang terbaik di
kelasnya
7. Pemilihan calon mitra benchmarking
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra
benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi
kesenjangan yang ada
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Memperbaharui dan melanjutkan benchmarking
 KODE ETIK
INTERNATIONAL BENCHMARKING CLEARINGHOUSE
• Prinsip Legalitas
Pihak yang terlibat dalam benchmarking harus dapat menghindarkan diri dari tindakan yang
dapat menjadi penghambat perdagangan, persekongkolan harga, permainan lelang, dsb.

• Prinsip Pertukaran
Masing-masing pihak bersedia memberikan informasi yang sebanding.

• Prinsip Kerahasiaan
Perusahaan yang memperoleh informasi diwajibkan untuk merahasiakan informasi tersebut.

• Prinsip Penggunaan
Informasi yang diperoleh digunakan untuk meningkatkan proses operasional perusahaan, bukan
digunakan untuk bahan periklanan atau pemasaran.

• Prinsip Kontak Pihak Pertama

Jika pendekatan dilakukan pada salah satu mitra benchmarking potensial, sebaiknya jangan
menghubungi unit operasinya, tetapi salah satu manajer seniornya saja.

• Prinsip Kontak Pihak Ketiga

Kecuali ada ijin dari kedua belah pihak, tidak dibenarkan memberitahukan nama-nama peserta
benchmarking kepada pihak ketiga.
 HAMBATAN BENCHMARKING
1. Fokus internal
2. Tujuan benchmarking terlalu luas
3. Jadwal yang tidak realistis
4. Komposisi tim yang kurang tepat
5. Bersedia menerima ‘OK in Class’
6. Penekanan yang tidak tepat
7. Kurang peka terhadap mitra
8. Dukungan manajemen puncak terbatas
 PERBAIKAN
BERKESINAMBUNGAN
(TQM, FANDY TJIPTONO DAN
ANASTASIA DIANA)
 Kaizen = perbaikan berkesinambungan

Pendekatan tersebut hanya dapat berhasil

dengan baik jika disertai dengan usaha SDM
yang tepat. Faktor manusia merupakan
dimensi yang terpenting dalam perbaikan
kualitas dan produktivitas.

Alasan perlunya dilakukan perbaikan

berkesinambungan adalah persaingan
global dan selalu berubahnya permintaan
konsumen.
 5 AKTIVITAS POKOK DALAM
PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
1. Komunikasi
Komunikasi berfungsi untuk memberikan informasi
sebelum, selama, dan sesudah usaha perbaikan.

2. Memperbaiki masalah yang nyata

Pendekatan ilmiah untuk mengidentifikasi dan
mengatasi permasalahan.

3. Memandang ke hulu
Mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya.

4. Mendokumentasikan kemajuan dan masalah

Tujuannya agar jika di kemudian hari menjumpai
masalah yang sama, maka pemecahannya dapat
dilakukan dengan cepat.

5. Memantau perubahan
Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu
proses untuk memastikan solusi yang diberikan sudah
tepat atau belum.
 LANGKAH-LANGKAH STRUKTURISASI
PERBAIKAN KUALITAS MENURUT JURAN
• Membentuk dewan kualitas
Dewan kualitas bertanggung jawab untuk mengadakan,
mengkoordinasi, dan melembagakan perbaikan kualitas.

• Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas

Pernyataan tersebut perlu disusun dan didistribusikan agar
setiap anggota dewan dan karyawan lain memahami
tanggung jawab dewan kualitas.

• Membangun infrastruktur yang diperlukan

Infrastruktur diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan.
 PENDEKATAN TQM TERHADAP
PENGENDALIAN DAN PERBAIKAN
 SIKLUS PDSA
(PLAN-DO-STUDY-ACT)
• PLAN → Tahap perencanaan meliputi semua
langkah yang dipelukan untuk melakukan
studi/tes, termasuk siapa yang akan melakukan
setiap langkah, data yang harus dicatat, siapa
yang menginformasikan, pelatihan,dsb.

• DO → Pelaksanaan studi/tes.

• STUDY → Hasil dari tahap DO dibandingkan

dengan PLAN, ketidaksesuaian menjadi bahan
analisis.

• ACT → Tim menentukan tindakan yang tepat dari

ketiga tahap sebelumnya. Tindakan dapat berupa
perubahan proses/sistem, melakukan tes lebih
lanjut, atau juga memutuskan apa yang menjadi
fokus pada tahap selanjutnya.
 THE TWENTY ORGANIZING POINTS OF TOTAL
MANUFACTURING MANAGEMENT
(20 STRATEGI PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN)
1. Pengurangan lead time 11. Jidoka
2. Flow production 12. Pengurangan waktu setup
3. Group technology 13. In process control
4. Level produksi 14. Perbaikan kualitas
5. Synchronized production 15. Total cost cycles
16. Cost curves
6. Overlapped / parallel
production 17. Mushroom concept
18. Pemasok sebagai mitra
7. Jadwal yang fleksibel
19. Total industrial
8. Pull control engineering
9. Visual control 20. Total productive
10. Stockless production maintenance (TPM)
ALAT-ALAT IMPLEMENTASI KAIZEN
• Kaizen Checklist

• Kaizen Five Step Plan

(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

• 5W + 1H
(Who, What, Where, When, Why + How)

• Five M Checklist
(Man, Machine, Material, Method, Measurement)
PEMANUFAKTURAN

(TQM, FANDY TJIPTONO DAN ANASTASIA DIANA)

 DEFINISI JIT
Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu
berproduksi hanya jika ada permintaan atau
dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu
yang diminta, pada saat diminta, dan sejumlah
yang diminta.

Tujuan utama JIT adalah untuk meningkatkan

laba dan posisi persaingan perusahaan yang
dicapai melalui usaha pengendalian biaya,
peningkatan kualitas, serta perbaikan kinerja
pengiriman.
 FILOSOFI JIT
Sistem pemanufakturan tradisional mengatur produksinya
berdasarkan pada ‘forecasting’ kebutuhan di masa depan,
sedangkan produksi berdasarkan prediksi memiliki resiko
kerugian yang lebih besar karena over produksi daripada
produksi berdasarkan permintaan sesungguhnya.

Filosofi JIT adalah mengimplementasikan strategi untuk

meminimalkan throughput time. Throughput time adalah
interval waktu dari dimulainya proses produksi sampai produk
selesai dan dikirim kepada konsumen (waktu pemrosesan,
waktu inspeksi, moving time, waktu tunggu, dan waktu simpan).

THROUGHPUT TIME = PROCESSING + WASTE TIME

(VALUE ADDED TIME) (NON-VALUE ADDED TIME)
 PERBEDAAN ANTARA JIT DENGAN
PEMANUFAKTURAN TRADISIONAL (1)
N PERBEDAAN JIT
O
1. Kualitas Quality is free
2. Keahlian Para pekerja adalah orang-
orang ahli. Manajer dan
insinyur melayani mereka
3. Kesalahan Kesalahan merupakan
pelajaran untuk perbaikan.
Zero defect merupakan standar
yang harus dipenuhi
4. Persediaan Persediaan hanya
menyembunyikan masalah dan
adanya kelebihan persediaan
dapat menyebabkan pekerja
tidak bekerja secara sempurna
TRADISIONAL
Untuk menghasilkan produk
yang berkualitas dibutuhkan
biaya
Manajer dan insinyur adalah
orang ahli. Para pekerja
melayani apa yang mereka ingin
kerjakan
Kesalahan adalah hal yang tidak
dapat dihindari dan harus selalu
ditelaah
Persediaan berguna untuk
menjamin kelancaran produksi
 PERBEDAAN ANTARA JIT DENGAN
PEMANUFAKTURAN TRADISIONAL (2)
NO PERBEDAAN JIT TRADISIONAL
5. Antrian Produksi harus just in time, Antrian dalam work in process
tidak boleh ada antrian dibutuhkan untuk memastikan
panjang bahwa utilisasi mesin tinggi
6. Nilai Otomatisasi memungkinkan Otomatisasi untuk
otomatisasi terjadinya konsistensi kualitas mengurangi tenaga kerja
dalam produksi
7. Sumber Pengurangan biaya diperoleh Pengurangan biaya diperoleh
pengurangan dari waktu proses yang dari pengurangan tenaga kerja
biaya singkat dan penggunaan utilisasi
mesin yang tinggi
8. Aliran Material harus ditarik ke Material harus didorong
material dalam pabrik (pull system) keluar pabrik (push system)
9. Lot size Lot size harus kecil Lot size harus ekonomis
10. Biaya tenaga Biaya tenaga kerja merupakan Biaya tenaga kerja merupakan
kerja biaya tetap biaya variabel
 PERBEDAAN ANTARA JIT DENGAN
PEMANUFAKTURAN TRADISIONAL (3)
NO PERBEDAAN JIT TRADISIONAL
11. Kecepatan Mesin diibaratkan pelari Mesin diibaratkan pelari
mesin marathon cepat
12. Pembelian Membeli dari supplier yang Membeli dari banyak penjual
terbatas
13. Kebersihan Kebersihan sejalan dengan Bekerja berarti tangan
menjadikan segala sesuatu menjadi kotor. Kotor dan
tampak jelas dan nyata berserakan merupakan harga
yang harus dibayar untuk
menghasilkan suatu produk
14. Horison Kesabaran mempengaruhi Hasil kerja diharapkan selesai
keseluruhan proses dalam dalam waktu yang relatif
hal meniadakan kesalahan singkat
dan mencapai standar zero
defect
 HUBUNGAN ANTARA JIT DENGAN TQM
Untuk mengimplementasikan JIT diperlukan adanya
sistem total quality secara keseluruhan dalam organisasi.
JIT mensyaratkan semua departemen dapat merespon
kebutuhan-kebutuhannya. Jika departemen produksi
melaksanakan JIT, tetapi departemen lain tidak
mengupayakan TQM, maka departemen produksi akan
menghadapi hambatan yang besar.
 MANFAAT JIT
• Mengurangi biaya tenaga kerja
• Mengurangi gudang
• Mengurangi waktu set up dan penundaan jadwal
produksi
• Mengurangi barang cacat
• Mengurangi lead time karena ukuran lot yang kecil
• Penggunaan mesin dan fasilitas lebih baik
• Menciptakan hubungan yang lebih baik dengan
supplier
• Layout pabrik menjadi lebih baik
• Pengendalian kualitas dalam proses
• Integrasi dan komunikasi yang lebih baik diantara
departemen dalam perusahaan
 SASARAN IMPLEMENTASI JIT
1. Persediaan
Penerapan JIT berdampak pada pengurangan persediaan bahan baku,
barang setengah jadi, dan barang jadi.

2. Cycle time
Production cycle time adalah waktu yang dibutuhkan dari bahan baku
dikirim ke pabrik untuk diproses hingga barang jadi dikirim ke
konsumen/gudang. Semakin pendek production cycle time, maka semakin
rendah biaya produksi dan semakin meningkat kemampuan perusahaan
merespon perubahan.

3. Perbaikan berkesinambungan
Dalam JIT, perbaikan berkesinambungan dilaksanakan dengan baik
sehingga jika terjadi kerusakan kualitas atau tingkat produksi tidak sesuai,
maka akan segera terlihat.

4. Penghapusan pemborosan
Dengan menerapkan JIT, maka perusahaan mampu untuk menghapus
berbagai pemborosan seperti pemborosan karena produksi berlebih,
waktu tunggu, persediaan, transportasi, dsb.
 METODE PENGURANGAN PERSEDIAAN

BAHAN BAKU BARANG DALAM PROSES BARANG JADI

• Lebih sedikit • Perbaikan konfigurasi • Demand pull
supplier pabrik • Pengurangan
• Penyerahan lebih • Fleksibilitas karyawan cycle time
sering • Peningkatan kualitas • Peningkatan
• Order lebih kecil • Waktu set up lebih fleksibilitas
• Kontrak jangka singkat produksi
panjang
• Inspeksi supplier
 PERSYARATAN DALAM PENERAPAN JIT (1)
1. Organisasi Pabrik
Layout pabrik yang menggunakan sistem JIT dan non-JIT sedikit
berbeda. Layout pabrik yang non-JIT berdasarkan proses sedangkan
pabrik JIT mengatur layout berdasarkan produk. Selain itu JIT
menggunakan work cell, ukuran lot kecil, dan kanban sehingga
menghemat waktu kurang dari setengah dari waktu pada sistem
tradisional.

2. Pelatihan
Sistem JIT membutuhkan pelatihan lebih banyak dari sistem
tradisional, seperti pelatihan menghadapi perubahan, cara kerja JIT,
kanban, perbaikan proses, alat-alat statistik, dsb.

3. Membentuk Aliran Penyederhanaan

Idealnya lini produksi yang baru di set up untuk membentuk aliran
produksi yang seimbang, dapat memecahkan masalah, dan sesuai
dengan pekerjaan.
 PERSYARATAN DALAM PENERAPAN JIT (2)
4. Kanban Pull System
Kanban merupakan sistem manajemen atau pengendalian
perusahaan. Saat perancangan work cell, skema kanban pun sebaiknya
dibuat.

5. Visibilitas / Pengendalian Visual

Salah satu kekuatan JIT adalah menggunakan sistem visual, sehingga
mudah diketahui apakah proses produksi berjalan normal atau
memiliki masalah.

6. Eliminasi Kemacetan (Bottleneck)

Bottleneck process adalah proses yang berjalan secepat mungkin,
tanpa mengikuti permintaan, sehingga jika terjadi kemacetan atau
rusak maka, masalah nyata akan timbul. Begitu pula dalam sistem JIT,
kemacetan dapat menjadi masalah yang serius terutama karena dalam
JIT tidak memiliki persediaan. Untuk menghapus kemacetan, semua
proses diteliti secara terus-menerus oleh tim fungsi silang.
 PERSYARATAN DALAM PENERAPAN JIT (3)
7. Ukuran Lot Kecil dan Pengurangan Waktu Set Up
Ukuran lot yang ideal bukan yang terbesar, tetapi
ukuran lot yang terkecil. Pendekatan ini sesuai jika
mesin-mesin yang digunakan untuk menghasilkan
berbagai komponen yang berbeda. Penghematan
waktu setup juga didapatkan dengan melakukan setup
secara tepat, alat, komponen, dan orangnya pun telah
tersedia.

8. Total Productive Maintenance

Pemanufaktur Jepang mengatasi kerusakan mesin
dengan menerapkan teknik Total Productive
Maintenance (TPM). Pemeliharaan preventif terhadap
mesin-mesin dilakukan secara rutin oleh para teknisi
dalam jangka waktu tertentu.
 PERSYARATAN DALAM PENERAPAN JIT (4)
9. Kemampuan Proses, Statistical Process Control (SPC), dan
Perbaikan Berkesinambungan
Ketiga hal tersebut harus ada dalam pemanufakturan JIT, karena
produk harus mendekati sempurna, dalam JIT tidak memiliki
persediaan, dan semua proses baik mesin maupun orang harus
beroperasi dalam kondisi prima.

10. Supplier
Dalam hal supplier, juga berbeda antara sistem tradisional dengan
sistem JIT. JIT membutuhkan bahan baku dalam jumlah sedikit
dalam frekuensi yang tinggi sehingga pemilihan supplier menjadi
hal yang penting. Supplier harus dapat menyediakan bahan baku
dalam jumlah yang tepat pada saat dibutuhkan.
 IMPLEMENTASI

(TQM, FANDY TJIPTONO DAN ANASTASIA DIANA)

 LATAR BELAKANG PERLUNYA PERUBAHAN
FAKTOR EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL
• Karakteristik Demografi • Permasalahan / Prospek
• Usia SDM
• Pendidikan • Kebutuhan tidak
• Tingkat terpenuhi
Keterampilan • Ketidakpuasan
• Kemajuan Teknologi kerja
• Otomatisasi KEBUTUHAN • Absensi dan
pemanufakturan AKAN turnover
dan kantor • Produktivitas
• Perubahan Pasar
PERUBAHAN • Partisipasi/saran
• Merger, akuisisi • Perilaku / Keputusan
• Persaingan Manajerial
• Tekanan sosial dan • Konflik
politik • Kepemimpinan
• Perang • Reward
• Kepemimpinan • Reorganisasi
• Nilai struktural
 TQM merupakan suatu konsep
manajemen modern yang berusaha
untuk memberikan respon secara tepat
terhadap setiap perubahan yang ada,
baik yang didorong oleh kekuatan
eksternal maupun internal perusahaan.

Kehadiran TQM sebagai paradigma baru

menuntut komitmen jangka panjang
dan perubahan total atas paradigma
manajemen tradisional. Perlunya
perubahan total karena cara
menjalankan bisnis dengan TQM sangat
berbeda dengan cara tradisional.
 PERSYARATAN IMPLEMENTASI TQM
1. Komitmen dari Manajemen Puncak
Komitmen utuh dari manajemen puncak diperlukan untuk memimpin dan menunjukkan
bahwa TQM sangat penting bagi perusahaan. Pelaksanaan ini juga tidak dapat didelegasikan
kepada pihak lain.

2. Komitmen atas Sumber Daya yang Dibutuhkan

Implementasi TQM tidak harus mahal, tetapi tetap membutuhkan biaya yang sulit
diperkirakan tingkat dan waktu pengembaliannya.

3. Organization Wide Steering Committee

Suatu tim yang harus diketuai oleh posisi puncak dan anggotanya adalah bawahan
langsungnya. Tim ini bertujuan untuk menentukan cara implementasi TQM dan memantau
pelaksanaannya.

4. Perencanaan dan Publikasi

Rencana implementasi TQM diarahkan pada visi, misi, dan tujuan. Selain itu, semua karyawan
perlu mengetahui apa yang terjadi sepanjang waktu.

5. Infrastruktur yang Mendukung Penyebarluasan dan Perbaikan

Berkesinambungan
Infrastruktur pendukung, diantaranya visi, tujuan, reward, komunikasi, prosedur, struktur
organisasi, dan sebagainya.
 PERANAN MANAJEMEN DALAM
IMPLEMENTASI TQM
Implementasi TQM menuntut adanya perubahan
secara fundamental dan menyeluruh sehingga
pihak manajemen harus mengubah dirinya terlebih
dahulu, baik dari aspek nilai, keyakinan, asumsi,
maupun cara menjalankan bisnis. Dengan demikian
peranan manajemen puncak adalah bertanggung
jawab terhadap perilaku dan prestasi kinerja,
memotivasi dan mengarahkan karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi, juga bertanggung
jawab mengatasi setiap penolakan terhadap
perubahan ke arah manajemen baru.
 FASE-FASE IMPLEMENTASI TQM
1. Fase Persiapan 2. Fase Perencanaan
a. Membentuk Total Quality k. Merencanakan pendekatan
Steering Committee implementasi dan menggunakan
b. Membentuk tim siklus PDCA
c. Pelatihan TQM l. Identifikasi proyek
d. Menyusun pernyataan visi dan m. Komposisi tim
prinsip n. Pelatihan tim
e. Menyusun tujuan umum
f. Komunikasi dan publikasi 3. Fase Pelaksanaan
g. Identifikasi kekuatan dan o. Penggiatan tim
kelemahan
p. Umpan balik kepada steering
h. Identifikasi pendukung dan committee
penolak
q. Umpan balik dari pelanggan
i. Memperkirakan sikap karyawan
r. Umpan balik dari karyawan
j. Mengukur kepuasan pelanggan
s. Memodifikasi infrastruktur