BAB 4.

ANALISIS PEKERJAAN DAN KINERJA

Devrita Irenike Mayade Chori || 2020-004 || Magister Psikologi UMM 2020

4.1 MODEL DASAR KINERJA

Psikolog I-O telah mencurahkan banyak penelitian dan praktik mereka untuk memahami dan
meningkatkan kinerja para pekerja. Kita semua yang telah berpartisipasi dalam kelompok kerja
(atau pengalaman belajar di kelas) telah mengamati perbedaan kinerja anggota kelompok.
Beberapa bekerja pada tingkat yang sangat tinggi, sedangkan yang lain bekerja kurang efektif:
Penelitian telah menunjukkan bahwa rasio produktivitas dari yang berkinerja tertinggi dengan
yang berkinerja terendah dalam pekerjaan dengan tingkat kesulitan rendah berkisar dari 2: 1
hingga 4: 1, sedangkan dalam pekerjaan Tingkat kesulitan tinggi rasio ini bisa sebanyak 10: 1
(Campbell, Gasser, & Oswald, 1996). Perbedaan tersebut mewakili tingkat variasi yang
mencolok, variasi yang penting bagi pemberi kerja yang berjuang untuk bertahan dalam
lingkungan yang kompetitif. Bayangkan memiliki seorang karyawan yang menangani rata-rata 5
keluhan pelanggan sehari, dibandingkan dengan seseorang yang menyelesaikan 15. Atau
perwakilan penjualan yang menutup 5 kontrak sebulan versus yang menghasilkan 50. Penelitian
telah mengkonfirmasi bahwa ada perbedaan dalam kinerja bukan hanya antara individu tetapi
juga dalam individu lintas waktu (Doerr, Mitchell, Freed, Schriesheim, & Zhou, 2004). Dari sini
jelas mengapa psikolog dan pemberi kerja I-O sangat tertarik pada kinerja karyawan. Tapi apa
yang kita maksud dengan "kinerja"?

Dalam Bab 3, kami menjelaskan beberapa variabel psikologis yang umum. Kami telah melihat
kepribadian terurai menjadi berbagai faktor (misalnya, Digman, 1990; Hough, 1992) dan
kecerdasan dipisahkan menjadi tingkat atau lapisan kemampuan kognitif (misalnya, Carroll,
1993). Kami telah memeriksa bukti bahwa faktor-faktor ini membantu kami memprediksi
kesuksesan pekerja atau kinerja pekerjaan. Tetapi ketika menyangkut kinerja, kami belum fokus
pada pertanyaan tentang jenis kinerja yang sedang diprediksi.

Model Prestasi Kerja Campbell

Psikologi berhubungan dengan perilaku. Dalam kasus psikologi kerja, itu berarti perilaku
pekerja, atau kinerja pekerja. Pertimbangkan variabel berikut yang digunakan psikolog I-O
sebagai ukuran kinerja (Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993):

 Waktu untuk menyelesaikan kursus pelatihan

 Jumlah potongan yang diproduksi
 Total hari absen
 Nilai total penjualan
 Tarif promosi dalam suatu organisasi
Sebuah pertanyaan penting yang sering diabaikan adalah: Sejauh mana seorang pekerja dapat
mengontrol salah satu ukuran kinerja ini? Penelitian telah menunjukkan bahwa desain tugas
aktual dan proses alur kerja secara substansial dapat mempengaruhi keluaran potensial pekerja
individu (Doerr et al., 2004; Tett & Burnett, 2003). Mari kita periksa setiap ukuran kinerja di atas
dengan pandangan yang lebih kritis:

 Waktu untuk menyelesaikan kursus pelatihan mungkin dibatasi oleh seberapa banyak
pekerja dapat berada jauh dari tempat kerja.
 Jumlah barang yang diproduksi dipengaruhi oleh teknologi dan peralatan yang
digunakan oleh pekerja tersebut.
 Jumlah hari absen tidak membedakan antara absen yang dimaafkan dan tidak
dimaafkan, hari sakit, hari pribadi, atau hari libur.
 Nilai total penjualan akan dipengaruhi oleh diskon, wilayah, persaingan, promosi
pemasaran, atau nilai produk yang ditugaskan untuk dijual oleh karyawan.
 Tingkat promosi dalam suatu organisasi akan dipengaruhi oleh tingkat turnover dalam
organisasi tersebut.

Dengan demikian, kita dapat melihat bahwa dalam masing-masing kasus ini, ukuran "kinerja"
bukanlah benar-benar (atau setidaknya tidak secara eksklusif) perilaku individu.

Campbell dan rekan-rekannya telah berargumen secara persuasif bahwa psikologi IO telah
menghabiskan banyak waktu untuk menjelaskan berbagai atribut pekerja yang "menyebabkan"
atau terkait dengan kinerja tetapi sedikit waktu untuk menggambarkan kinerja aktual pada
tingkat pekerja individu (Campbell, 1990a, 1999; Campbell; dkk., 1996). Mereka telah
mengusulkan model kinerja yang memberikan gambaran kinerja yang lebih rinci dan yang
membantu memisahkan faktor-faktor yang secara langsung berada di bawah kendali pekerja
dari yang tidak. Sebelum menyajikan model ini, kami perlu menetapkan beberapa definisi
(Campbell et al., 1993).

Kinerja adalah perilaku. Dalam bentuk idealnya, ini adalah sesuatu yang benar-benar dilakukan
orang dan dapat diamati. Dalam banyak pekerjaan, tentu saja, "perilaku" adalah berpikir,
merencanakan, atau memecahkan masalah dan tidak dapat benar-benar diamati; sebaliknya,
ini hanya dapat dijelaskan dengan bantuan pekerja individu. Dalam pengaturan kerja, kinerja
hanya mencakup tindakan atau perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi dan dapat
diukur dalam hal kemahiran masing-masing individu. Kinerja adalah apa yang organisasi
mempekerjakan karyawan untuk lakukan dan lakukan dengan baik.

Kinerja: Tindakan atau perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi; diukur dari segi kemahiran
masing-masing individu.
Efektivitas adalah evaluasi hasil kinerja. Variasi ukuran efektivitas sering kali dikendalikan oleh
faktor-faktor di luar tindakan individu, seperti yang terlihat dari contoh nilai total penjualan.

Efektivitas: Evaluasi hasil kinerja; sering dikendalikan oleh faktor-faktor di luar tindakan individu.

Produktivitas adalah rasio efektivitas (output) dengan biaya pencapaian tingkat efektivitas
(input) (Mahoney, 1988). Margin keuntungan untuk sebuah unit atau perusahaan adalah indeks
produktivitas. Untuk diskusi mendalam tentang hubungan antara kinerja dan produktivitas,
lihat Campbell dan Campbell (1988) serta Pritchard, Harrell, DiazGranados, dan Guzman (2008).

Produktivitas: Rasio efektivitas (output) dengan biaya pencapaian tingkat efektivitas (input).

Berdasarkan penelitian ekstensif dengan personel tamtama, Campbell mengembangkan model

hierarki kinerja pekerjaan (Campbell, 1990a; Campbell, McHenry, & Wise, 1990). Dia
mendalilkan tiga penentu langsung kinerja pekerjaan: pengetahuan deklaratif (DK),
pengetahuan dan keterampilan prosedural (PKS), dan motivasi (M) (lihat Gambar 4.1). Yang
dimaksud dengan determinan adalah blok bangunan dasar atau penyebab kinerja.

Pengetahuan deklaratif (DK): Memahami apa yang diperlukan untuk melakukan tugas; mengetahui informasi
tentang suatu pekerjaan atau tugas.

Pengetahuan dan keterampilan prosedural (PKS): Mengetahui bagaimana melakukan suatu pekerjaan atau
tugas; sering dikembangkan melalui latihan dan pengalaman.

Motivasi (L): Memperhatikan kondisi yang bertanggung jawab atas variasi intensitas, ketekunan, kualitas, dan
arah perilaku yang sedang berlangsung.

Model Campbell juga mengusulkan bahwa banyak variabel yang kita periksa di bab-bab
sebelumnya dan akan diperiksa di bab-bab selanjutnya (kemampuan, kepribadian, minat,
pelatihan dan pengalaman, motivator) memiliki efek tidak langsung pada kinerja. Variabel ini
dapat mempengaruhi kinerja hanya dengan mengubah tingkat DK, PKS, atau M. Misalnya,
peningkatan pelatihan atau pengalaman akan mempengaruhi kinerja dengan meningkatkan DK
atau PKS; insentif untuk kinerja akan mempengaruhi kinerja dengan meningkatkan M
(mendorong orang tersebut untuk melakukan di tingkat yang lebih tinggi atau untuk melakukan
untuk jangka waktu yang lebih lama). Demikian pula, Tett dan Burnett (2003) mengusulkan
bahwa kepribadian, khususnya kesadaran, memiliki efek substansial pada penetapan tujuan,
yang pada gilirannya meningkatkan pengetahuan deklaratif. Mereka menyarankan bahwa
hubungan ini menjelaskan temuan (dicatat dalam Bab 3) bahwa kesadaran memiliki korelasi
yang kuat dan positif dengan prestasi kerja (Barrick & Mount, 1991, 2005).

Ada satu aspek penting lainnya untuk model Campbell: komponen kinerja yang sebenarnya.
DK, PKS, dan M adalah penentu kinerja, tetapi mereka bukan perilaku (yaitu, bukan kinerja itu
sendiri). Penelitian Campbell mengidentifikasi delapan komponen kinerja dasar (Tabel 4.1),
beberapa atau semuanya dapat ditemukan di setiap pekerjaan.

Penentu kinerja Blok bangunan dasar atau penyebab kinerja, yaitu pengetahuan deklaratif, pengetahuan
prosedural, dan motivasi.

Komponen kinerja: Komponen yang mungkin muncul dalam pekerjaan berbeda dan hasil dari penentu kinerja;
John Campbell dan rekannya mengidentifikasi delapan komponen kinerja, beberapa atau semuanya dapat
ditemukan di setiap pekerjaan.

Model Campbell yang diperluas memiliki banyak daya tarik intuitif serta dukungan penelitian
(McCloy, Campbell, & Cudek, 1994). Ini menempati jalan tengah yang berharga antara
pandangan kinerja sebagai entitas kesatuan atau satu faktor luas — pandangan yang
bertentangan dengan apa yang dapat kita amati di tempat kerja setiap hari — dan pandangan
yang sama tidak efektifnya yang mengatakan bahwa setiap pekerjaan berbeda dan tidak boleh
ada pemahaman umum tentang kinerja pekerjaan di luar pekerjaan tertentu yang sedang
dipertimbangkan. Ini juga membantu kita sebagai psikolog I-O untuk menjaga "mata pada bola"
psikologis kita: untuk memusatkan perhatian kita pada aspek perilaku kerja yang berada di
bawah kendali langsung pekerja.

TABEL 4.1 Komponen Kerja Campbell

KOMPONEN KINERJA DAN DEFINISI

Kemahiran tugas khusus pekerjaan: Kapasitas individu untuk melakukan tugas-tugas inti atau teknis
yang penting untuk pekerjaan itu.
Kemahiran tugas non-spesifik pekerjaan: Kapasitas individu untuk melakukan tugas atau melaksanakan
perilaku kinerja yang tidak spesifik untuk pekerjaan tertentu miliknya.
Kemahiran tugas komunikasi tertulis dan lisan: Kemahiran individu dalam menulis dan berbicara,
terlepas dari kebenaran materi pelajaran.
Mendemonstrasikan upaya: Konsistensi upaya individu; frekuensi orang akan mengeluarkan upaya
ekstra saat dibutuhkan; kesediaan untuk tetap bekerja dalam kondisi buruk.
Mempertahankan disiplin pribadi: Sejauh mana seseorang menghindari perilaku negatif seperti
ketidakhadiran yang berlebihan, penyalahgunaan alkohol atau zat, dan pelanggaran hukum atau
peraturan.
Memfasilitasi kinerja rekan dan tim: Sejauh mana seorang individu mendukung rekan kerja, membantu
rekan kerja dengan masalah, membantu menjaga tujuan kelompok kerja tetap terarah, dan bertindak
sebagai teladan bagi rekan kerja dan kelompok kerja
Supervisi / kepemimpinan: Kemahiran dalam mempengaruhi kinerja bawahan melalui interaksi dan
pengaruh interpersonal tatap muka.
Manajemen / administrasi: Perilaku yang diarahkan untuk mengartikulasikan unit, mengatur orang dan
sumber daya, memantau kemajuan, membantu memecahkan masalah yang mungkin menghalangi
pencapaian tujuan, mengendalikan biaya, memperoleh sumber daya tambahan, dan menangani unit
lain.
Performa Khas versus Maksimum

Ada beberapa diskusi tentang kinerja "khas" versus "maksimum" (DuBois, Sackett, Zedeck, &
Fogli, 1993; Sackett, 2007; Sackett, Zedeck, & Fogli, 1988). Kinerja tipikal mungkin dicirikan oleh
seorang pekerja yang melakukan 70 persen upaya selama delapan jam; kinerja maksimum,
sebaliknya, mungkin pekerja yang sama melakukan upaya 100 persen selama empat (atau
bahkan delapan!) jam. Implikasinya adalah bahwa ini adalah jenis kinerja yang berbeda. Kinerja
maksimal dapat dianggap sebagai yang terbaik yang dapat dilakukan seseorang —
mengerahkan upaya 100 persen, tidak menyisakan apa pun sebagai cadangan. Performa khas
adalah segalanya. Pertanyaannya adalah apakah prediktor kinerja tipikal juga merupakan
prediktor kinerja maksimum. Selain itu, tidak jelas berapa lama seorang pekerja dapat
menunjukkan kinerja maksimalnya. Pertimbangkan tekanan pada pengemudi pos dan kurir di
hari-hari menjelang Natal — atau keadaan darurat yang mematikan yang digunakan petugas
pemadam kebakaran hutan, menempatkan dalam beberapa hari 20 jam berturut-turut
berjuang untuk mengendalikan api. Ketika pertama kali diperkenalkan sebagai konsep oleh
Sackett dkk (1988), kinerja maksimum dianggap sebagian besar dikendalikan oleh kemampuan
(misalnya, kecerdasan) dan kinerja khas dengan kombinasi kemampuan dan motivasi. Pada
tahun 2007, edisi khusus jurnal Human Performance dikhususkan untuk pertimbangan kinerja
maksimum versus tipikal. Perlakuan tersebut dirangkum dalam Tabel 4.2; seperti yang Anda
lihat, ini memberikan dukungan untuk interpretasi Sackett.

Perbedaan antara kedua bentuk pertunjukan ini sangat menarik dengan janji terapan yang
cukup besar, namun sebagian besar telah ada dalam "bayangan" penelitian selama 20 tahun
terakhir. Kami berharap minat baru pada konsep ini akan mengarah pada kemajuan dalam
proses seleksi.

TABEL 4.2 Kinerja Maksimum versus Khas

1 Penetapan tujuan efektif dalam mendorong kinerja maksimum (Mesmer-Magnus & Viswesvaran,
2007).
2 Kepercayaan diri yang rendah merusak kinerja maksimum (Klehe, Anderson, & Hoefnagels, 2007).
3 Ketika kinerja itu kompleks (banyak tuntutan yang bersaing), area yang paling penting (yaitu,
ditekankan oleh organisasi) biasanya menampilkan aspek kinerja maksimum sementara area yang
kurang penting biasanya menampilkan aspek kinerja tipikal (Mangos, Steele-Johnson, LaHuis, &
Putih, 2007).
4 Variabilitas antara tingkat kinerja khas dan maksimum dalam satu individu merupakan aspek
penting dari kinerja dari perspektif organisasi (Barnes & Morgeson, 2007).
5 Kinerja maksimal dipengaruhi oleh kemampuan kognitif dan pengetahuan formal (pengetahuan
deklaratif dalam model Campbell), sedangkan kinerja tipikal dipengaruhi oleh kepribadian (Klehe
& Anderson, 2007a, b; Marcus, Goffin, Johnston, & Rothstein, 2007; Witt & Spitzmüller, 2007).
Kriteria Defisiensi dan Kontaminasi

Pendekatan Campbell untuk menentukan kinerja pekerjaan memperkenalkan dua konsep yang
mapan dalam psikologi I-O: defisiensi kriteria dan kontaminasi kriteria. Mari kita mulai dengan
contoh nonpsikologis sederhana. Pertimbangkan suplemen makanan omega-3, asam lemak
esensial yang ditemukan dalam minyak ikan yang dikaitkan dengan hasil kesehatan yang positif
seperti penurunan penyakit jantung dan peningkatan kesejahteraan emosional. Misalkan
produsen baru omega-3 mengklaim bahwa suplemennya adalah omega-3 "murni". Bagi
kebanyakan dari kita, itu berarti 100 persen omega-3. Sekarang, mari kita berikan ke ahli kimia
dan lihat apakah itu memenuhi klaim kemurnian. Hasilnya memberi tahu kita bahwa itu bukan
100 persen omega-3; hanya 80 persen minyak ikan, dengan 20 persen sisanya terdiri dari
stimulan seperti efedrin. Suplemen ini akan kekurangan (tidak mengandung omega-3 sebanyak
yang diklaim) dan terkontaminasi (mengandung 20 persen efedrin). Jika kita benar-benar hanya
menginginkan omega-3, kita akan disarankan untuk membeli merek lain yang benar-benar 100
persen omega-3 (tidak kurang atau terkontaminasi).

Kekurangan kriteria: Situasi yang terjadi ketika kriteria aktual kehilangan informasi yang merupakan bagian
dari perilaku yang coba diukur.

Kontaminasi kriteria: Situasi yang terjadi ketika kriteria aktual menyertakan informasi yang tidak terkait
dengan perilaku yang coba diukur.

Sebuah studi validitas klasik mungkin menguji kemampuan kognitif (prediktor) dengan
menghubungkannya dengan ukuran kinerja pekerjaan (kriteria aktual, misalnya, peringkat
kinerja pengawas) untuk melihat apakah skor yang lebih tinggi pada tes dikaitkan dengan
tingkat kinerja yang dinilai lebih tinggi. Perbedaan antara kriteria akhir dan kriteria aktual
menunjukkan ketidaksempurnaan dalam pengukuran — kontaminasi dan defisiensi. Kriteria
aktual yang terkontaminasi mencakup informasi yang tidak terkait dengan perilaku yang kami
coba ukur. Misalnya, jika angka produksi untuk seorang pekerja dipengaruhi oleh teknologi atau
kondisi mesin tertentu yang digunakan pekerja, maka kita akan menganggap angka produksi
(yaitu, kriteria) terkontaminasi. Demikian pula, jika kita menganggap kinerja seorang petugas
polisi didefinisikan secara eksklusif oleh jumlah penjahat yang ditangkap, mengabaikan banyak
aspek penting lainnya dari pekerjaan petugas polisi, maka statistik tersebut akan dianggap
sebagai kriteria yang kurang memadai.

Kriteria utama: Ukuran ideal dari semua aspek yang relevan dari kinerja pekerjaan.

Kriteria aktual: Pengukuran aktual dari prestasi kerja yang diperoleh.

Model kinerja Campbell, dengan berfokus pada perilaku pekerja dan sejauh mana pekerja
memiliki kendali penuh atas hasil, melindungi dari kontaminasi kriteria. Demikian pula, dengan
memberikan delapan aspek kinerja yang paling penting dan unik di sebagian besar pekerjaan,
ini juga melindungi dari kekurangan kriteria. Penting untuk diingat bahwa mungkin tidak ada
satu pekerjaan yang hanya memiliki satu perilaku yang menentukan kinerja yang sukses. Sama
seperti sisi prediktor dari persamaan prediksi pekerjaan dasar yang kompleks — membutuhkan
pertimbangan dari banyak kombinasi yang berbeda dari atribut manusia seperti kecerdasan,
kepribadian, dan motivasi — begitu pula sisi kriterianya, yang membutuhkan pertimbangan dari
banyak aspek kinerja yang berbeda. Pekerja memanggil banyak atribut untuk melakukan
pekerjaan mereka, dan masing-masing atribut manusia (prediktor) ini dikaitkan dengan aspek
kinerja tertentu.

RINGKASAN MODUL 4.1

 Psikolog I-O telah mencurahkan banyak penelitian dan praktik mereka untuk memahami dan
meningkatkan kinerja pekerja. Mereka juga menghabiskan banyak waktu untuk menjelaskan
berbagai atribut pekerja yang "menyebabkan" atau terkait dengan kinerja, tetapi sedikit
waktu untuk menjelaskan kinerja aktual pada tingkat pekerja individu.
 Model kinerja Campbell menempati jalan tengah yang berharga antara pandangan kinerja
yang terlalu sederhana sebagai faktor luas tunggal dan pandangan yang sama-sama istimewa
bahwa tidak ada pemahaman umum tentang kinerja pekerjaan di luar pekerjaan tertentu
yang sedang dipertimbangkan MODUL 4.1 RINGKASAN karena setiap pekerjaan berbeda .
Model Campbell juga membantu psikolog I-O untuk berkonsentrasi pada aspek perilaku
kerja yang berada di bawah kendali langsung pekerja.
 Di hampir semua pekerjaan, kinerja bersifat multidimensi; Artinya, karena sisi prediktor dari
persamaan prediksi pekerjaan dasar memerlukan pertimbangan berbagai kombinasi atribut
manusia, sisi kriteria memerlukan pertimbangan dari banyak aspek kinerja yang berbeda.
Pekerja memanggil banyak atribut untuk melakukan pekerjaan mereka, dan masing-masing
atribut manusia ini dikaitkan dengan aspek kinerja yang unik.
4.2 PERLUASAN MODEL KINERJA DASAR
Kinerja Tugas versus Perilaku Kewarganegaraan Organisasi

Saat kinerja dibahas, biasanya dalam konteks satu atau lebih tugas yang menentukan
pekerjaan. Tugas-tugas ini bisa ditemukan dalam uraian tugas, materi pelatihan, dan lain
sebagainya. Namun, kehidupan kerja lebih dari sekadar tugas yang diberikan. Anda mungkin
pernah mengamati bahwa, dalam hal kinerja pekerjaan, ada dua jenis pekerja. Yang pertama
melakukan persis apa yang ditugaskan kepada mereka dan tidak lebih. Mereka menghindari
menempatkan diri mereka sendiri untuk rekan kerja atau mengeluarkan upaya ekstra apa pun
atas nama organisasi. Jenis pekerja kedua adalah kebalikannya. Para pekerja ini berusaha keras
untuk membuat hidup lebih mudah bagi rekan kerja dan supervisor mereka, akibatnya mereka
sering digambarkan sebagai "melebihi ekspektasi". Istilah "ekspektasi" adalah kuncinya. Bukan
tipe karyawan pertama yang melakukan sesuatu yang salah. Mengapa Anda harus melakukan
sesuatu di luar ekspektasi yang ditetapkan dalam deskripsi pekerjaan Anda? Tetapi kami dapat
mengamati bahwa beberapa orang memang melebihi ekspektasi.

Beberapa tahun yang lalu, Organ dan rekan-rekannya (Smith, Organ, & Near, 1983) memberi
label jenis perilaku ini — melampaui apa yang diharapkan — perilaku kewarganegaraan
organisasi (OCB) dan mengembangkan kuesioner untuk menilai perilaku itu pada pekerja.
Kuesioner tampaknya menilai dua aspek terpisah dari OCB, altruisme — perilaku membantu
yang diarahkan ke individu atau kelompok dalam organisasi, seperti menawarkan untuk
membantu rekan kerja yang menghadapi tenggat waktu — dan kepatuhan umum — perilaku
yang membantu organisasi yang lebih luas, seperti menegakkan aturan perusahaan (Organ &
Ryan, 1995).

Perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB): Perilaku yang melampaui apa yang diharapkan.

Altruisme: Perilaku bermanfaat yang diarahkan pada individu atau kelompok dalam organisasi, seperti
menawarkan untuk membantu rekan kerja yang menghadapi tenggat waktu.

Kepatuhan umum: Perilaku yang membantu organisasi yang lebih luas, seperti menegakkan aturan perusahaan.

Kinerja tugas: Kemahiran yang digunakan pemegang jabatan pekerjaan untuk melakukan aktivitas yang secara
resmi diakui sebagai bagian dari pekerjaan mereka

Tampaknya OCB sangat erat kaitannya dengan fakta bahwa pekerjaan adalah upaya bersama
daripada upaya individu. Sebagai contoh, Bachrach, Powell, Bendoly, dan Richey (2006)
menemukan bahwa OCB dianggap lebih penting ketika tugas kerja membutuhkan kolaborasi
antar pekerja atau dalam tim kerja. Tampaknya OCB sebagian besar merupakan fenomena
sosial. Borman dan Motowidlo (1993) melanjutkan penelitian ini, menyelidiki perilaku peran
ekstra (yaitu, perilaku yang melampaui deskripsi pekerjaan), yang mereka bandingkan dengan
kinerja tugas. Istilah yang diterima secara umum untuk penelitian di bidang ini adalah OCB
(Borman, 2004b). Kinerja tugas didefinisikan sebagai "kemahiran dimana pemegang jabatan
pekerjaan melakukan aktivitas yang secara resmi diakui sebagai bagian dari pekerjaan mereka"
(Borman & Motowidlo, 1993, hlm. 73). OCB, sebaliknya, lebih informal dan didefinisikan sebagai
"perilaku yang melampaui kinerja tugas dan kemampuan teknis, sebaliknya mendukung
konteks organisasi, sosial, dan psikologis yang berfungsi sebagai katalisator penting untuk tugas
yang harus diselesaikan" (Borman, 2004b, hal.238).

Dalam Bab 3, kita melihat munculnya ukuran kepribadian dan kecerdasan emosional sebagai
variabel prediktor "favorit" baru untuk dipelajari. OCB, sama, adalah ukuran kinerja "favorit"
baru untuk dipelajari oleh psikolog I-O. Borman (2004b) mengemukakan bahwa peningkatan
minat pada OCB mungkin merupakan hasil dari tren saat ini "seperti meningkatnya persaingan
global, penggunaan tim yang lebih besar, inisiatif perampingan yang berkelanjutan, dan lebih
banyak penekanan pada layanan pelanggan" (hal. 238). Logika yang lebih instrumental
dikemukakan oleh Salamon dan Deutsch (2006); mereka menyarankan agar karyawan
menggunakan OCB agar diperhatikan oleh manajer dan menandakan "kemampuan yang tidak
dapat diamati". Luthans (2002) mengemukakan kemungkinan alasan lain untuk minat pada
OCB. Dia mengusulkan bahwa kita mungkin melihat kecenderungan untuk menekankan aspek
yang lebih positif dari pengalaman kerja daripada yang lebih netral (kinerja tugas) atau negatif
(kinerja yang kontraproduktif). "Psikologi positif" membuat terobosan di hampir semua bidang
psikologi terapan (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), jadi sangat menggembirakan untuk
melihatnya tercermin dalam karya psikolog I-O. Minat ini sejalan dengan pembahasan kita
sebelumnya tentang "kerja yang baik" di Bab 1.

Dalam periode awal penelitian tentang OCB, Peterson dan rekan (1990) menunjukkan bahwa
sementara ukuran kemampuan kognitif paling erat terkait dengan kinerja tugas, ukuran
kepribadian melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memprediksi OCB. Motowidlo,
Borman, dan Schmit (1997) memberikan penjelasan teoritis tentang atribut pribadi yang
tampaknya berkontribusi pada OCB dan kinerja tugas. Mereka mengusulkan bahwa kinerja
tugas teknis ditentukan oleh kemampuan kognitif, terutama melalui pengaruh kemampuan
kognitif pada pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan. Kemampuan kognitif menjadi sangat
penting dalam tugas dan tugas yang secara teknis kompleks yang membutuhkan pemecahan
masalah dan penalaran. Sebaliknya, OCB paling baik diprediksi oleh dimensi kepribadian,
terutama kesadaran, karena individu yang memiliki kesadaran tinggi lebih cenderung bertahan
dengan upaya ekstra dalam menyelesaikan pekerjaan mereka dan mengikuti aturan dan
prosedur organisasi. Kami menyinggung perbedaan ini di awal bab saat kami memperkenalkan
gagasan tentang kinerja tipikal versus kinerja maksimum. Para peneliti juga telah mengusulkan
bahwa pengalaman belajar akan mempengaruhi kinerja tugas dan OCB. Van Scotter,
Motowidlo, dan Cross (2000) menunjukkan bahwa baik kinerja OCB dan tugas berkontribusi
secara independen untuk kesuksesan karir, dan Motowidlo dan Van Scotter (1994) menemukan
bahwa OCB dan kinerja tugas berkontribusi secara independen terhadap peringkat kinerja
secara keseluruhan. Poin terakhir ini sangat menarik karena menunjukkan bahwa evaluasi
dipengaruhi tidak hanya oleh apa yang ditugaskan untuk dilakukan oleh pekerja tetapi juga oleh
apa yang mereka lakukan secara sukarela. Sementara semua temuan ini mengantisipasi temuan
selanjutnya, mereka memberikan sedikit pengakuan terhadap peran lingkungan dalam
munculnya OCB. Seperti yang akan kita lihat di bawah, penelitian OCB saat ini termasuk variabel
lingkungan seperti desain tugas dan iklim organisasi. Ini adalah contoh yang baik dari semakin
pentingnya meso-riset, yang kami jelaskan di Bab 2.

Meskipun para peneliti sepakat tentang nilai konsep atau konstruksi OCB, mereka berbeda
dalam hal bagaimana hal itu dapat didefinisikan dan diukur. Karena minat pada OCB meningkat,
begitu pula penelitian tentang apa artinya. Beberapa tinjauan telah menimbulkan pertanyaan
tentang kecukupan ukuran OCB (LePine, Erez, & Johnson, 2002; Podsakoff, MacKenzie, Paine, &
Bachrach, 2000; Vey & Campbell, 2004). Sebuah meta-analisis terbaru (Hoffman, Blair, Meriac,
& Woehr, 2007) menunjukkan bahwa OCB adalah faktor kesatuan dan berbagai aspek atau
dimensi (misalnya, ketekunan, altruisme) sebenarnya dapat ditambahkan bersama untuk
mendapatkan skor OCB tunggal.

Seperti halnya dengan banyak variabel yang menarik untuk psikologi I-O, penelitian awal
berpusat pada makna dan penerapan konsep dalam pengaturan A.S. Namun demikian,
meningkatnya globalisasi pekerjaan telah menyebabkan penelitian di banyak budaya yang
berbeda untuk melihat apakah OCB mungkin merupakan aspek universal dari kinerja kerja, yang
melintasi budaya.

Sejauh ini, penelitian telah dilaporkan dengan Meksiko (Tierney, Bauer, & Potter, 2002), Nigeria
(Ehigie & Otukoya, 2005), Cina (Hui, Lee, & Rousseau, 2004), Australia (Feather & Rauter, 2004),
dan sampel Belanda / Belgia (Lievens & Anseel, 2004). Joireman, Kamdar, Daniels, dan Duell
(2006) menemukan bahwa OCB muncul lebih sering di antara individu dengan cakrawala waktu
yang lebih lama. Ingatlah dari Bab 1 bahwa banyak budaya Asia dicirikan oleh orientasi waktu
jangka panjang. Dengan demikian, kami dapat berhipotesis bahwa OCB mungkin memiliki nilai
yang lebih tinggi dan frekuensi yang lebih tinggi dalam budaya ini. Sebaliknya, mungkin lebih
luar biasa melihat OCB dalam budaya (seperti Amerika Serikat) yang cenderung ke arah
perspektif waktu yang lebih singkat. Faktanya, Salamon dan Deutsch (2006) mengusulkan
bahwa dalam jangka pendek, OCB benar-benar usaha yang sia-sia dan bahwa pekerja yang
terlibat di dalamnya melakukannya untuk penghargaan yang jauh, seperti promosi akhir. Jadi,
meskipun OCB mungkin muncul di banyak budaya, masih belum jelas apakah itu norma atau
pengecualian.
Penyebab dan Korelasi OCB

Seperti yang sering terjadi ketika konsep atau konstruksi baru muncul, banyak penelitian mulai
muncul terkait dengan anteseden dan korelasi OCB. Berikut beberapa contohnya:

 Hunt (2002) menemukan bahwa dalam pekerjaan yang sangat terstruktur di mana
karyawan diharapkan untuk mengikuti aturan formal dan kaku untuk kinerja pekerjaan
(misalnya, pekerja baja dan petugas geladak tongkang), OCB kemungkinan besar akan
melakukan sebanyak mungkin kerugian. Tampaknya "inisiatif" sebenarnya dapat
meningkatkan risiko kecelakaan. Dapat dibayangkan bahwa pekerjaan di lingkungan
kerja yang dikontrol ketat lainnya, seperti operasi petrokimia dan tenaga nuklir, akan
mengungkapkan hasil yang serupa.
 Gellatly dan Irving (2001) menemukan bahwa pekerjaan dengan otonomi tinggi lebih
cenderung dikaitkan dengan penampilan OCB. Lebih lanjut, mereka menemukan bahwa
ketika otonomi rendah, pekerja yang teliti cenderung tidak menunjukkan OCB. Data
yang disajikan oleh Beaty, Cleveland, dan Murphy (2001) lebih jauh mendukung gagasan
bahwa lingkungan kerja dapat membatasi penampilan OCB.
 Witt, Kacmar, Carlson, dan Zivnuska (2002) mempelajari hubungan antara “politik”
organisasi yang negatif (misalnya, kecenderungan untuk setuju dengan atasan demi ikut
serta, peran ide yang tidak populer tapi bagus) dan OCB. Mereka menemukan bahwa
semakin negatif lingkungan politik, semakin kecil kemungkinan OCB muncul. Mereka
juga menemukan bahwa individu yang memiliki dimensi keramahan yang tinggi dari
Lima Besar cenderung menampilkan OCB di lingkungan positif dan negatif.
 Borman, Penner, Allen, dan Motowidlo (2001) menemukan bukti hubungan positif
antara kesadaran dan OCB.
 Baik Heilman dan Chen (2005) dan Kidder and Parks (2001) menyatakan bahwa pria
yang terlibat dalam OCB dipandang secara positif, sementara wanita yang menampilkan
perilaku yang sama dipandang hanya melakukan pekerjaan mereka.

Sampel penelitian ini menggambarkan berbagai macam penelitian yang muncul tentang OCB.
Penelitian ini, yang saat ini masih dalam tahap awal, menunjukkan janji sebagai pandangan
yang menarik tentang definisi yang muncul dari kinerja efektif dan bagaimana hal itu dapat
dicapai.

Komponen "demonstrasi upaya" Campbell dapat dilihat memiliki koneksi ke beberapa dimensi
OCB. Perhatikan bahwa semua dimensi OCB memenuhi standar yang ditetapkan Campbell
untuk apa yang harus dianggap sebagai "kinerja"; mereka adalah tindakan yang dapat diamati
dan mereka berada di bawah kendali individu. Tampak jelas dari penelitian dan pengalaman
kami sendiri dalam pekerjaan bahwa OCB adalah bagian penting dari kesuksesan di pekerjaan
apa pun.
Tentu saja ada seekor gajah di dalam ruangan ketika berbicara tentang OCB. Meskipun semua
orang pada umumnya setuju bahwa OCB adalah tambahan yang positif di tempat kerja, apa
yang terjadi ketika organisasi mengharapkan atau membutuhkannya? Setidaknya, pertanyaan
tentang keadilan mungkin muncul. Karyawan mungkin percaya bahwa mereka dibayar untuk
melakukan tugas A, B, dan C, sedangkan atasan mereka mungkin percaya bahwa selain
melakukan tugas tersebut, karyawan juga diharapkan untuk menunjukkan perilaku D (sukarela),
E (mengikuti semangat serta surat peraturan perusahaan), dan F (berbicara positif tentang
perusahaan). Belum ada penelitian yang menjelaskan dilema ini. Tapi Anda bisa yakin bahwa
ketika OCB menjadi "dibutuhkan", itu akan kehilangan sesuatu. Selain itu, jika OCB benar-benar
didorong oleh karakteristik kepribadian, mungkin skema seleksi perlu lebih menekankan atribut
kepribadian ini ke tingkat yang lebih tinggi dalam rangkaian pilihan apa pun.

Sisi Gelap Kinerja: Perilaku Kerja yang Kontraproduktif

Perilaku kerja kontraproduktif (CWB): Perilaku sukarela yang melanggar norma-norma organisasi yang
signifikan dan mengancam kesejahteraan organisasi, anggotanya, atau keduanya.

Di atas, kami telah mempertimbangkan "sisi cerah" kinerja dan produktivitas: memanfaatkan
tujuan organisasi melalui atribut manusia yang mengarah pada kinerja pekerja tingkat tinggi.
Tapi ada sisi gelap dari gambar itu juga. Ada kendala dalam proses peningkatan ini, dan mereka
dapat dikumpulkan di bawah judul perilaku kerja kontraproduktif (CWB). Seperti halnya dengan
OCB, telah terjadi ledakan penelitian di CWB (Fox & Spector, 2005). Namun, dalam tinjauan
sejarah yang menarik tentang pengujian kepribadian di industri, Gibby dan Zickar (2008)
mendokumentasikan awal (ca. 1920) dan meningkatnya minat pada "ketidaksesuaian" pekerja.
Jadi, tampaknya minat pada karyawan yang "bermasalah" bukanlah hal baru.

Robinson dan Bennett (1995) memecah perilaku kontraproduktif menjadi dua aspek terpisah:
penyimpangan diarahkan ke organisasi dan penyimpangan diarahkan ke individu lain. Mereka
mendefinisikan perilaku kontraproduktif sebagai "perilaku sukarela yang melanggar norma-
norma organisasi yang signifikan dan dengan melakukan itu, mengancam kesejahteraan
organisasi, anggotanya, atau keduanya" (hal. 556). Alih-alih berkontribusi pada tujuan
organisasi, tindakan ini berjalan secara langsung berlawanan dengan tujuan tersebut. Sackett
dan rekan (Sackett, Berry, Weinaman, & Laczo, 2006; Sackett & DeVore, 2001) telah
mengusulkan model hierarki perilaku kerja kontraproduktif. Model ini memiliki faktor perilaku
kontraproduktif yang luas di tingkat atas, dua faktor yang kurang luas dari penyimpangan
organisasi dan penyimpangan interpersonal di tingkat menengah, dan perilaku kontraproduktif
individu seperti pencurian, ketidakhadiran, sabotase, dan penyalahgunaan zat di tingkat paling
bawah. Yang lain menyarankan model alternatif CWB. Vardi dan Weiner (1996) membedakan
tiga jenis:
  S, perilaku yang dilakukan untuk keuntungan diri sendiri (mis., Pencurian)
 O, perilaku yang dilakukan untuk keuntungan organisasi (misalnya, salah menyatakan
keuntungan atau kelebihan tagihan)
 D, perilaku yang merusak (mis., Sabotase, penyerangan)

Jenis perilaku buruk "O" mendapatkan perhatian setelah Enron, HealthSouth, dan skandal
perusahaan serupa di awal tahun 2000-an. Dan ada sedikit keraguan bahwa itu akan dianggap
"kontraproduktif" baik di tingkat individu maupun organisasi. Sebuah buku oleh Vardi dan
Weitz (2004) menyajikan liputan ekstensif tentang perilaku manajerial tidak etis yang
direpresentasikan dalam skandal perusahaan ini. Contoh tambahan dari perilaku "O" dapat
ditemukan dalam skandal yang sangat dipublikasikan yang melibatkan pemodal seperti Bernard
Madoff dan Allen Stanford pada 2008-2009.

Ketidakjujuran

Ketidakjujuran: Pencurian barang oleh karyawan & pencurian waktu (datang terlambat, pulang lebih awal,
mengambil hari sakit yang tidak perlu) / komunikasi yang tidak jujur dengan pelanggan, rekan, manajemen.

Pencurian karyawan adalah masalah utama di banyak organisasi, terutama bisnis ritel. Pada
tahun 1993, Murphy memperkirakan bahwa kerugian tahunan perusahaan-perusahaan
Amerika sebagai akibat dari pencurian karyawan turun antara 5 dan 50 miliar dolar. Perkiraan
baru-baru ini tentang biaya pencurian di bisnis kecil (Zipkin, 2004) menempatkan nilainya
hampir $ 130.000 per tahun, sering dilakukan oleh pemegang buku dan mereka yang memiliki
akses ke aset perusahaan. Ini mungkin perkiraan yang konservatif, karena pencurian yang
tercatat umumnya diasumsikan meremehkan angka pencurian yang sebenarnya. Ketidakjujuran
mencakup lebih dari sekadar pencurian barang oleh karyawan. Ini juga dapat melibatkan
pencurian waktu (datang terlambat, pergi lebih awal, mengambil hari sakit yang tidak perlu)
atau komunikasi yang tidak jujur dengan pelanggan, rekan kerja, atau manajemen. Masing-
masing perilaku ini menurunkan produktivitas dengan menaikkan biaya produksi, menurunkan
output, atau keduanya. Ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa pencurian,
setidaknya sebagian, dapat dipicu oleh perasaan tidak adil dan dianggap melanggar prinsip-
prinsip keadilan (Baron, 2004; Neuman & Baron, 2005). Organisasi biasanya mencoba untuk
mengontrol ketidakjujuran melalui modifikasi sikap terhadap organisasi, seperti yang akan kita
bahas di Bab 9; mereka juga berusaha untuk menyaringnya dengan menggunakan baterai
pilihan yang mencakup penilaian integritas dan / atau kesadaran (Bab 3).

Ketidakhadiran

Absen: Jenis CWB yang melibatkan kegagalan karyawan untuk melapor atau tetap bekerja sesuai jadwal
Majikan kehilangan uang dengan setiap ketidakhadiran karyawan, karena karyawan yang tidak
hadir tidak dapat menjadi karyawan yang produktif. Meskipun ketidakhadiran karena alasan
sakit atau cedera, tentu saja, diakui sebagai hal yang sah, banyak pengusaha berusaha untuk
meminimalkan jenis ketidakhadiran ini melalui pengurangan stres (Bab 10) atau peningkatan
keselamatan di tempat kerja (Bab 10 dan 14). Jenis ketidakhadiran yang paling menarik minat
psikolog I-O, bagaimanapun, adalah ketidakhadiran yang “dapat dihindari”: saat-saat ketika
seorang karyawan memutuskan untuk menjauh dari pekerjaan karena alasan selain penyakit
atau cedera. Nicholson dan rekan-rekannya (Chadwick-Jones, Nicholson, & Brown, 1982;
Nicholson, Brown, & Chadwick-Jones, 1976) menyatakan bahwa ketidakhadiran sebenarnya
merupakan fungsi dari kesepakatan informal antara pekerja dan supervisor atau perkiraan
pekerja tentang apa diizinkan oleh organisasi.

Sabotase

Sabotase: Tindakan yang merusak, mengganggu, atau menumbangkan operasi organisasi untuk tujuan pribadi
penyabot dengan menciptakan publisitas yang tidak menguntungkan, merusak properti, menghancurkan
hubungan kerja, atau merugikan karyawan atau pelanggan. Sindrom Lordstown: Tindakan sabotase yang
dinamai sesuai dengan pabrik General Motors yang diganggu dengan tindakan sabotase

Sabotase karyawan dapat didefinisikan sebagai "niat untuk merusak, mengganggu, atau
menumbangkan operasi organisasi untuk tujuan pribadi penyabot dengan menciptakan
publisitas yang tidak menguntungkan, kerusakan properti, penghancuran hubungan kerja, atau
merugikan karyawan atau pelanggan" (Crino, 1994 , hlm. 312). Pada awal 1970-an, pada puncak
pergerakan perakitan mikro dalam produksi mobil, pemberi kerja mulai meminta pekerja lini
untuk menyelesaikan operasi mereka pada bodi mobil yang bergerak dalam waktu 30 detik
atau kurang — tugas yang sulit, jika bukan tidak mungkin. Ketika stres dan frustrasi di antara
para pekerja meningkat, tindakan sabotase meningkat. Pekerja dengan sengaja menjatuhkan
mur dan baut ke dalam mesin atau lalai untuk menambatkan bagian ke bodi mobil dengan
tepat. Ini kemudian dikenal sebagai sindrom Lordstown, dinamai menurut salah satu pabrik
General Motors yang secara khusus diganggu oleh tindakan sabotase ini. Meskipun Chen dan
Spector (1992) menemukan bahwa tingkat sabotase yang tinggi dikaitkan dengan tingkat
kepuasan yang rendah, jenis tindakan ini jelas mencakup dinamika lain juga. Ada banyak
pekerja yang tidak puas di beberapa lingkungan kerja, namun hanya sedikit dari mereka yang
melakukan sabotase, yang kemungkinan besar diakibatkan oleh beberapa kombinasi faktor
kepribadian (misalnya, tingkat kesadaran yang sangat rendah dan stabilitas emosional yang
berbatasan dengan patologis) dan tingkat yang sangat tinggi dari ketidakpuasan dan
keterasingan.
Penyebab dan Perawatan untuk CWB

Penelitian saat ini tampaknya mengidentifikasi faktor kepribadian yang paling erat kaitannya
dengan CWB. Namun, secara proporsional, CWB dikerdilkan oleh perilaku produktif, jadi Anda
tidak boleh langsung mengambil kesimpulan bahwa siapa pun dengan karakteristik kepribadian
yang tersangkut kemungkinan besar akan terlibat dalam CWB. Faktor-faktor seperti kendala
situasional (misalnya, kesempatan untuk mencuri), perasaan tidak adil, dan bahkan kebutuhan
individu juga akan berperan. Detert dan rekan (2007) tampaknya mengkonfirmasi yang jelas
dengan melaporkan bahwa pengawasan yang lebih dekat mengurangi CWB dan gaya
pengawasan hukuman meningkatkan CWB. Di luar temuan ini, ada beberapa studi menarik
yang mengisyaratkan kemungkinan dasar untuk CWB. Marcus dan Schuler (2004) menerapkan
beberapa teori umum tentang perilaku kriminal ke CWB dan mengusulkan bahwa kuncinya
adalah kurangnya pengendalian diri di pihak individu. Roberts, Harms, Caspi, dan Moffit (2007)
melakukan studi longitudinal pada anak-anak Selandia Baru saat mereka berkembang melalui
masa remaja dan menjadi dewasa muda. Mereka menemukan bahwa anak-anak dan remaja
yang kasar dan mengancam anak-anak lain lebih mungkin untuk terlibat dalam CWB sebagai
pekerja dewasa muda. Colbert, Mount, Harter, Witt, dan Barrick (2004) menemukan bahwa
karyawan yang tinggi dalam kesadaran dan keramahan, terutama jika mereka menyukai situasi
kerja mereka, cenderung tidak terlibat dalam CWB. Berry, Ones, dan Sackett (2007)
mengingatkan bahwa penyimpangan individu diprediksi oleh faktor kepribadian yang berbeda
daripada penyimpangan organisasi. Pelaku lain yang disarankan dalam skenario CWB termasuk
narsisme (Penney & Spector, 2002), keterbukaan terhadap pengalaman (Salgado, 2002), emosi
dan kemarahan negatif (Spector & Fox, 2002), dan rendah hati (Lee, Ashton, & Shin, 2005) ).
Meskipun penelitian ini masih pendahuluan, ada lonjakan yang kuat untuk memeriksa
karakteristik kepribadian.

Salah satu proyek pengukuran yang paling menarik dan ambisius untuk mengidentifikasi
individu yang rentan terhadap agresi dan CWB telah dilakukan oleh Larry James dan rekannya
(Bing et al., 2007; Frost, Ko, & James, 2007; James, Ko, & McIntyre, 2008 ; LeBreton, Barksdale,
Robin, & James, 2007). James mengusulkan bahwa agresi di tempat kerja sebenarnya berasal
dari rasionalisasi yang salah di pihak agresor bahwa perilakunya dapat dibenarkan. James telah
menciptakan sebuah "tes" yang tampaknya menilai penalaran tetapi sebenarnya merupakan
tes tersembunyi atau implisit dari kecenderungan agresif. Pertimbangkan item sampel dari Test
of Conditional Reasoning (James et al., 2008):

Pepatah lama mengatakan "mata ganti mata" berarti bahwa jika seseorang menyakiti Anda,
maka Anda harus menyakiti orang itu kembali. Jika Anda terkena, maka Anda harus membalas.
Jika seseorang membakar rumah Anda, maka Anda harus membakar rumah orang itu.

Manakah yang merupakan masalah terbesar dengan rencana "mata ganti mata"?
a) Ini memberitahu orang untuk memberikan pipi yang lain

b) Ia tidak menawarkan cara untuk menyelesaikan konflik dengan cara yang bersahabat

c) Ini hanya dapat digunakan pada waktu-waktu tertentu dalam setahun

d) Orang harus menunggu sampai mereka diserang sebelum mereka dapat menyerang

(James, L. R., Ko, C. E., & McIntyre, M. D. (2008, April). Berurusan dengan metrik sewenang-
wenang dalam penalaran bersyarat. Makalah disajikan pada Konferensi SIOP Tahunan, San
Francisco. Dicetak ulang atas izin penulis.)

Respons agresif yang tersembunyi adalah "d". Ini menarik bagi individu agresif yang melihat ini
sebagai masalah karena mereka tidak dapat melakukan serangan preemptive. Jawaban “b”
menarik bagi individu yang tidak agresif karena secara implisit menerima anggapan bahwa
kompromi dan kerjasama lebih masuk akal daripada konflik. Jawaban “a” dan “c” jelas tidak
masuk akal dan hampir tidak pernah dipilih oleh responden, tetapi mereka memberikan tes
kesan menilai penalaran daripada agresi.

Hasil awal dari pengaturan laboratorium dan lapangan sangat menjanjikan dengan
menggunakan teknik ini. Sebagai contoh, pemain bola basket intramural yang mendapat nilai
tinggi pada tes agresi tersembunyi ini melakukan pelanggaran yang lebih mengerikan, dan lebih
cenderung terlibat perkelahian dan secara verbal melecehkan pemain atau ofisial lain. Ini
adalah perkembangan baru yang menarik, baik dari perspektif konseptual maupun pengukuran.
Ini juga tampaknya kebal dari pemalsuan (LeBreton et al., 2007), mungkin karena ini dilihat
sebagai tes "penalaran" daripada tes kepribadian atau agresi.

Sebagian karena studi tentang CWB sangat baru, kami tidak tahu banyak tentang apa yang
sebenarnya mencegah perilaku ini. Tentu saja, materi yang disajikan di paragraf sebelumnya
menunjukkan bahwa sebagian dari jawaban untuk pencegahan ada dalam pemilihan — dan
nampaknya ada beberapa manfaat dalam saran itu. Baron (2004) telah meninjau literatur
psikologi sosial dasar dan menyarankan beberapa teknik yang tidak terkait dengan seleksi yang
mungkin digunakan dengan petahana. Ini termasuk yang berikut:

 Hukuman yang cepat, pasti, kuat, dan dibenarkan.

 Permintaan maaf yang cepat dan tulus kepada individu yang diperlakukan tidak adil.
 Paparan model (rekan kerja dan supervisor) yang tidak terlibat dalam CWB bahkan saat
diprovokasi.
 Pelatihan keterampilan sosial dan komunikasi untuk individu yang mungkin cenderung
berinteraksi dengan cara yang provokatif.
  Menempatkan orang yang marah dalam suasana hati yang lebih baik dengan
menggunakan humor atau mengungkapkan empati. Pada tahap ini, taktik ini hanya
mewakili saran, tetapi, sekali lagi, setidaknya merupakan awal yang baik.

OCB dan CWB: Dua Ujung dari Kontinum yang Sama?

Jika Anda berhenti untuk mempertimbangkan diskusi kami sebelumnya tentang OCB, Anda
mungkin bertanya-tanya apakah OCB hanya kebalikan dari CWB. Anda tidak akan sendirian
dalam spekulasi itu. Banyak peneliti dan ahli teori sekarang mengusulkan kemungkinan itu, baik
dalam literatur yang lebih umum berurusan dengan perilaku prososial (Caprara, Steca, Zelli, &
Capanna, 2005) dan dalam konteks yang lebih spesifik dari pengaturan kerja (Miles, Borman,
Spector, & Fox, 2002). Miles dan rekan (2002) mengemukakan bahwa emosi memainkan peran
penting: Emosi positif di tempat kerja menyebabkan OCB, sedangkan emosi negatif di tempat
kerja menyebabkan CWB. Beberapa peneliti berpendapat bahwa karena kita dapat menemukan
kejadian bersama OCB dan CWB pada orang yang sama, ini pasti konsep yang berbeda
(Kelloway, Loughlin, Barling, & Nault, 2002; Sackett, 2002). Penelitian terbaru (Sackett et al.,
2006) dan meta-analisis (Dalal, 2005) tampaknya mendukung pandangan bahwa CWB dan OCB
adalah dua pola perilaku yang berbeda, tidak hanya ujung yang berlawanan dari kontinum yang
sama. Secara praktis, ini berarti bahwa perlu menggunakan skema penilaian yang berbeda
untuk meningkatkan OCB atau menurunkan CWB.

Performa Adaptif

Kinerja kinerja adaptif: komponen yang mencakup fleksibilitas dan kemampuan untuk beradaptasi dengan
keadaan yang berubah.

Komponen kinerja lain yang perlu dipertimbangkan adalah area yang dikenal sebagai kinerja
adaptif (Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000). Lingkungan kerja yang berubah semakin
mementingkan pekerja yang fleksibel dan mampu beradaptasi dengan keadaan yang berubah.
Pulakos dan rekannya mengutip keadaan tempat kerja saat ini yang mendukung kemampuan
beradaptasi ini:

 Mengubah teknologi mengubah tugas kerja.

 Merger, perampingan, dan restrukturisasi perusahaan mengharuskan karyawan
mempelajari keterampilan baru.
 Globalisasi menuntut individu untuk bekerja dalam budaya yang berbeda.

Baik atau buruk, sering kali keadaan darurat memunculkan pentingnya perilaku adaptif.
Contohnya adalah Badai Katrina, yang menghancurkan garis pantai Mississippi dan Louisiana
dan semuanya menghancurkan New Orleans pada tahun 2005.
Pulakos dan rekan (2000) mengusulkan kinerja adaptif sebagai komponen kinerja yang valid
yang selanjutnya dapat dibagi menjadi delapan jenis perilaku adaptif. Seperti yang ditunjukkan
Tabel 4.3, setiap aspek kemampuan beradaptasi membutuhkan fleksibilitas, tetapi dengan cara
yang berbeda. “Adaptasi budaya” melibatkan apresiasi terhadap perbedaan nilai, adat istiadat,
dan budaya, sedangkan adaptasi “situasi darurat atau krisis” membutuhkan respon yang cepat,
analisis, pengambilan keputusan, dan tindakan. Pulakos dan rekan (2000) telah menguji
taksonomi ini pada berbagai macam pekerjaan, dan hasilnya memberikan dukungan untuk
proposisi mereka.

Meskipun penelitian ini sangat baru, namun tampaknya menjanjikan. Pulakos, Dorsey, dan
Mueller-Hanson (2005) telah mengkonfirmasi deskripsi delapan faktor tentang kemampuan
beradaptasi dan mengidentifikasi beberapa atribut yang dapat memprediksi kinerja adaptif,
termasuk kemampuan kognitif, kepribadian, dan pengalaman masa lalu. Kami menyimpulkan
dari penelitian yang terkumpul bahwa pekerjaan akan bervariasi tidak hanya sejauh mana
kemampuan beradaptasi diperlukan, tetapi juga dalam hal jenis kinerja adaptif yang paling
kritis.

TABEL 4.3 DELAPAN BIDANG DAN DEFINISI KINERJA ADAPTIF

Diadaptasi dengan izin. Menangani keadaan darurat atau situasi krisis: Bereaksi dengan urgensi yang tepat dalam
situasi yang mengancam jiwa, berbahaya, atau darurat; analisis cepat dan pengambilan keputusan dalam situasi
darurat; menjaga kendali emosional dan objektivitas.
Menangani stres kerja: Tetap tenang meskipun beban kerja atau jadwal menuntut; mengelola frustrasi dengan
solusi konstruktif alih-alih menyalahkan orang lain; bertindak sebagai pengaruh yang menenangkan dan
menenangkan orang lain.
Memecahkan masalah secara kreatif: Menggunakan jenis analisis masalah yang unik; menghasilkan ide-ide baru
dan inovatif di bidang yang kompleks; mempertimbangkan berbagai kemungkinan; berpikir di luar kotak.
Menangani situasi kerja yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi: Mengambil tindakan efektif tanpa memiliki
semua fakta atau informasi; dengan mudah mengganti persneling; menyesuaikan rencana, sasaran, dan jadwal
agar sesuai dengan situasi yang berubah; memberikan fokus untuk diri sendiri dan orang lain ketika situasi berubah
dengan cepat.
Mempelajari tugas kerja, teknologi, dan prosedur: Antusias tentang mempelajari pendekatan dan teknologi baru;
terus memperbarui pengetahuan dan keterampilan; mencari dan berpartisipasi dalam pelatihan yang akan
mempersiapkan perubahan dalam tuntutan pekerjaan.
Menunjukkan kemampuan beradaptasi antarpribadi: Fleksibel dan berpikiran terbuka dalam berurusan dengan
orang lain; mempertimbangkan sudut pandang dan pendapat orang lain dan mengubah pendapat sendiri bila
perlu; bekerja dengan baik dengan berbagai macam orang; menerima umpan balik negatif tanpa membela diri.
Mendemonstrasikan adaptasi budaya: Berusaha memahami budaya orang lain; mudah beradaptasi dengan
budaya dan pola perilaku lain; menunjukkan rasa hormat terhadap nilai dan adat istiadat orang lain; memahami
implikasi dari perilaku sendiri untuk memelihara hubungan positif dengan kelompok, organisasi, atau budaya lain.
Menunjukkan kemampuan beradaptasi yang berorientasi fisik: Menyesuaikan dengan lingkungan fisik yang
menantang dan suhu ekstrem, kebisingan, kotoran, dll.; mendorong diri sendiri untuk menyelesaikan tugas yang
menuntut fisik; memperbaiki kondisi fisik untuk memenuhi tuntutan pekerjaan.
Rekap Singkat

Dari tahun 1900 hingga 1980, psikologi I-O menangani prestasi kerja sebagai konstruksi
homogen yang besar. Peneliti jarang memecah kinerja menjadi kategori yang lebih terpisah
(misalnya, kinerja teknis atau tugas, OCB, CWB). Hal ini berbeda dengan apresiasi yang tumbuh
untuk nilai penguraian prediktor kinerja (misalnya, kecerdasan, kepribadian, keterampilan,
pengetahuan) ke dalam kategori yang berbeda. Dengan diperkenalkannya konsep OCB oleh
Organ dan rekan-rekannya, pandangan tentang kinerja yang monolitik itu mulai berubah. Saat
ini, kami memiliki beragam kriteria untuk dipilih. Kategori kriteria mencakup kinerja teknis atau
tugas, OCB, CWB, dan kinerja adaptif. Ini adalah tempat yang baik untuk dikunjungi. Dengan
menguraikan kinerja secara lebih teliti, kita dapat menemukan lebih banyak tentang sifat
pekerjaan serta sangat meningkatkan prediksi keberhasilan pekerja.

Kerangka Komprehensif untuk Mempertimbangkan Kinerja: "Delapan Besar"

Bartram (2005) telah mencoba menggabungkan beberapa kategori kinerja yang telah kami
uraikan di atas ke dalam model kinerja yang lebih luas yang dia sebut model kompetensi
"Delapan Besar". Kompetensi ini, yang meliputi dimensi Campbell, OCB, dan konsep
kemampuan beradaptasi Pulakos, disajikan pada Tabel 4.4.

Model Great Eight telah divalidasi dalam 29 studi berbeda, termasuk sembilan negara berbeda
dan lebih dari 4.800 partisipan studi. Seperti yang dapat Anda lihat dari kolom sebelah kanan
Tabel 4.4, Bartram (2005) juga berhipotesis tentang sifat dan kemampuan yang cenderung
memprediksi masing-masing kompetensi ini. Dia menyajikan data awal yang menunjukkan
bahwa tebakan tentang atribut penting yang mendukung kompetensi ini mungkin cukup akurat.

Lebih banyak dari model kinerja "super" ini kemungkinan akan muncul dalam beberapa tahun
mendatang, tetapi kemungkinan besar mereka akan membangun model Delapan Besar, sama
seperti model Delapan Besar adalah kombinasi dari teori kinerja sebelumnya yang tidak
berhubungan. Ini merupakan langkah maju yang besar dalam mencapai kesepakatan tentang
bagaimana kami akan memilih untuk memecah kinerja. Alih-alih melihat aspek kinerja yang
terputus, kami memiliki pemahaman terintegrasi tentang apa yang mendasari kesuksesan di
tempat kerja dan bagaimana kami dapat memilih individu yang cenderung berkinerja baik
dalam berbagai pengaturan dan keadaan.
TABEL 4.4 DELAPAN KOMPETENSI HEBAT
HYPOTHESIZED BIG
COMPETENCY
FIVE, MOTIVATION,
FACTOR DOMAIN COMPETENCY DOMAIN DEFINITION
AND ABILITY
TITLE
RELATIONSHIPS
1 Memimpin Mengambil kendali dan melatih kepemimpinan. Memulai Kebutuhan akan
dan tindakan, memberi arahan, dan mengambil tanggung jawab kekuasaan dan
memutuskan kendali, ekstraversi
2 Mendukung Mendukung orang lain dan menunjukkan rasa hormat dan Persetujuan
dan bekerja rasa hormat yang positif untuk mereka dalam situasi sosial.
sama Mengutamakan orang, bekerja secara efektif dengan
individu dan tim, klien, dan staf. Berperilaku secara
konsisten dengan nilai-nilai pribadi yang jelas yang
melengkapi nilai-nilai organisasi.
3 Berinteraksi Berkomunikasi dan berjejaring secara efektif. Berhasil Keterbukaan,
dan presentasi membujuk dan mempengaruhi orang lain. Berhubungan kemampuan mental
dengan orang lain dengan cara yang percaya diri dan santai umum
4 Menganalisis Menunjukkan bukti pemikiran analitis yang jelas. Masuk ke Kemampuan mental
dan inti permasalahan dan isu yang kompleks. Menerapkan umum, keterbukaan
menafsirkan keahlian sendiri secara efektif. Berkomunikasi dengan baik terhadap pengalaman
secara tertulis.
5 Menciptakan Bekerja dengan baik dalam situasi yang membutuhkan Keterbukaan terhadap
dan membuat keterbukaan terhadap ide dan pengalaman baru. Mencari pengalaman,
konsep kesempatan belajar konseptual. Menangani situasi dan kemampuan mental
masalah dengan inovasi dan kreativitas. Berpikir luas dan umum
strategis. Mendukung dan mendorong perubahan
organisasi.
6 Mengorganisir Merencanakan ke depan dan bekerja dengan cara yang Conscientiousness,
dan sistematis dan terorganisir. Mengikuti arahan dan prosedur. kemampuan mental
melaksanakan Berfokus pada kepuasan pelanggan dan memberikan umum
layanan atau produk berkualitas dengan standar yang
disepakati
7 Beradaptasi Beradaptasi dan merespons perubahan dengan baik. Stabilitas emosional
dan mengatasi Mengelola tekanan secara efektif dan mengatasi
kemunduran dengan baik.
8 Giat dan Berfokus pada hasil dan pencapaian tujuan pekerjaan Kebutuhan akan
tampil pribadi. Berfungsi paling baik jika pekerjaan terkait erat prestasi, keramahan
dengan hasil dan dampak efek pribadi terlihat jelas. negatif
Menunjukkan pemahaman tentang bisnis, perdagangan,
dan keuangan. Mencari peluang untuk pengembangan diri
dan kemajuan karir.

Kasus Kinerja Pakar

Kinerja ahli Kinerja yang dipamerkan oleh mereka yang telah berlatih setidaknya selama 10 tahun dan telah
menghabiskan rata-rata empat jam per hari dalam latihan yang disengaja
Sebagian besar dari kita mengagumi kinerja para ahli dalam berbagai pengaturan. Kami
mengagumi kerumitan pianis atau pemain biola kelas dunia, atau kecepatan dan kekejaman
seorang pemain catur ulung. Dalam kehidupan kita sehari-hari, kita juga menghargai kinerja ahli
ketika kita bertemu dengan seorang insinyur perangkat lunak yang memecahkan masalah
komputer kita dalam beberapa menit setelah kita berjuang tanpa hasil selama berjam-jam, atau
seorang mekanik bengkel yang mendengarkan mobil kita selama 30 detik dan mampu
mendiagnosis masalah. jauh di dalam perut mesin. Kita cenderung berasumsi bahwa keahlian
tersebut adalah hasil dari kemampuan bawaan, bakat yang dianugerahkan pada beberapa
manusia, tetapi sayangnya, tidak pada kita (Ericsson & Charness, 1994). Asumsi umum ini
tampaknya salah. Bukan karena para ahli lebih cerdas atau memiliki waktu reaksi yang lebih
cepat. Apa yang membedakan para ahli dari Anda dan saya sangatlah sederhana: Mereka
berlatih. Tentu saja, Anda dapat berlatih juga, dan masih belum mencapai tingkat ahli yang
Anda kagumi. Tetapi perbedaannya terletak pada jenis latihan dan lamanya latihan itu. Di
hampir semua bidang, termasuk olahraga, musik, catur, sains, dan pekerjaan, orang telah
menjadi ahli dengan mengikuti aturan yang ketat. Mereka telah berlatih setidaknya selama 10
tahun, mereka menghabiskan rata-rata empat jam sehari dalam latihan, dan latihan mereka
disengaja (Ericsson & Charness, 1994).

Jenis Ukuran Kinerja

Kebanyakan literatur I-O membedakan berbagai jenis indikator kinerja; indikator ini berkaitan
dengan bagaimana kinerja diindeks, bukan sifat kinerja itu (misalnya, OCB, CWB, kinerja tugas).
Tiga kategori berbeda telah disarankan: tindakan obyektif, tindakan menghakimi, dan tindakan
personel (Guion, 1965).

Ukuran kinerja obyektif biasanya merupakan "hitungan hasil kerja" (Guion, 1965). Ini mungkin
berarti jumlah pukulan yang dibutuhkan seorang pegolf untuk menyelesaikan satu putaran
dalam sebuah turnamen. Ini juga bisa berarti jumlah kasus yang disidangkan oleh hakim kota
atau jumlah klaim yang diproses oleh adjuster asuransi.

Ukuran kinerja obyektif: Biasanya penghitungan kuantitatif dari hasil pekerjaan, seperti volume penjualan,
surat keluhan, dan keluaran.

Tindakan penilaian adalah evaluasi keefektifan perilaku kerja seseorang. Penilaian biasanya
dibuat oleh supervisor dalam konteks evaluasi kinerja tahunan. Supervisor diminta untuk
mempertimbangkan kinerja bawahan pada sejumlah aspek kinerja yang berbeda dan untuk
memberikan peringkat yang mewakili penilaian atasan tersebut pada setiap aspek kinerja. Kami
akan membahas proses dan elemen evaluasi kinerja secara lebih rinci di Bab 5.

Ukuran penilaian: Evaluasi yang dilakukan terhadap keefektifan perilaku kerja individu; penilaian paling sering
dibuat oleh supervisor dalam konteks evaluasi kinerja.
Pengusaha biasanya menyimpan catatan tindakan personel dalam folder personel; ini termasuk
data seperti ketidakhadiran, kecelakaan, keterlambatan, tingkat kemajuan (dalam gaji atau
jabatan), tindakan disipliner, dan pujian. Ukuran ini biasanya merekam peristiwa daripada hasil
(misalnya, ukuran produksi) atau evaluasi (misalnya, peringkat kinerja).

Ukuran personel: Pengukuran biasanya disimpan dalam file personel, termasuk ketidakhadiran, kecelakaan,
keterlambatan, tingkat kemajuan, tindakan disipliner, dan pujian atas perilaku berjasa.

Mengingat model Campbell, kami memiliki alasan untuk prihatin dengan sebagian besar
tindakan obyektif, serta banyak tindakan personel. Banyak yang gagal sebagai indikator kinerja
karena mereka tidak berada di bawah kendali penuh individu (misalnya, total dolar dalam
penjualan) atau bukan perilaku yang sebenarnya (misalnya, riwayat promosi). Sebagai psikolog
I-O, kita harus fokus pada perilaku yang dikendalikan secara individu ketika kita memeriksa
kinerja (Campbell et al., 1993). Dalam pandangan Campbell, jenis ukuran yang paling mungkin
untuk menghasilkan perkiraan yang wajar dari perilaku individu adalah ukuran penilaian
(misalnya, peringkat kinerja), yang memungkinkan penilai untuk memperhitungkan pengaruh di
luar kendali pekerja individu.

RINGKASAN MODUL 4.2

 Psikolog I-O semakin tertarik pada perilaku kewarganegaraan organisasional (OCB) - perilaku
yang melampaui apa yang diharapkan dalam pekerjaan. Konsep ini telah dikembangkan lebih
lanjut untuk memasukkan perilaku peran ekstra, yang kontras dengan pandangan
tradisional, yang disebut kinerja tugas. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kemampuan
kognitif paling erat kaitannya dengan kinerja tugas, sedangkan ukuran kepribadian
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memprediksi kinerja OCB.
 Psikolog I-O juga mempelajari perilaku kerja yang kontraproduktif, termasuk penyimpangan
yang diarahkan pada organisasi dan individu lain. Tiga umum yang kontraproduktif MODUL
4.2 RINGKASAN perilaku adalah ketidakjujuran, ketidakhadiran, dan sabotase.
 Kinerja adaptif adalah komponen baru yang dapat ditambahkan ke model kinerja Campbell.
Penelitian menunjukkan bahwa pekerjaan bervariasi tidak hanya sejauh mana kemampuan
beradaptasi diperlukan, tetapi juga dalam jenis kinerja adaptif yang paling penting.
 Psikolog I-O biasanya membedakan berbagai jenis indikator kinerja. Tiga kategori yang biasa
dibahas adalah tindakan objektif, tindakan menghakimi, dan tindakan personel.
MODUL 4.3 ANALISIS PEKERJAAN: PROPERTI DAN PRAKTIK DASAR
Dalam bab-bab sebelumnya, kami telah menggunakan istilah analisis pekerjaan dalam arti
umum yang berarti proses yang menentukan esensi dari kumpulan tugas yang termasuk dalam
ruang lingkup jabatan tertentu. Kami sekarang akan mempertimbangkan proses itu dengan
lebih rinci.

Analisis pekerjaan: Proses yang menentukan tugas-tugas penting dari suatu pekerjaan dan atribut manusia
yang diperlukan untuk berhasil melakukan tugas-tugas tersebut.

Tujuan dari analisis pekerjaan itu sederhana. Analis ingin memahami apa tugas penting dari
pekerjaan itu, bagaimana mereka dilakukan, dan atribut manusia apa yang diperlukan untuk
melaksanakannya dengan sukses. Singkatnya, analisis pekerjaan adalah upaya untuk
mengembangkan teori perilaku manusia tentang pekerjaan yang dimaksud. Teori ini akan
mencakup ekspektasi kinerja (properti pekerjaan dalam konteks ekspektasi organisasi) serta
kemampuan, pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan karakteristik pribadi yang
diperlukan untuk memenuhi harapan tersebut.

Penggunaan Informasi Analisis Pekerjaan

Uraian Tugas

Ini adalah daftar jenis tugas yang dilakukan, atribut pekerja yang diperlukan, dan persyaratan
pelatihan dan pengalaman. Deskripsi pekerjaan sangat berguna untuk perekrutan.

Merekrut

Jika kita tahu apa yang dibutuhkan pekerjaan dan atribut manusia mana yang diperlukan untuk
memenuhi persyaratan tersebut, kita dapat menargetkan upaya perekrutan kita ke kelompok
kandidat potensial tertentu. Untuk pekerjaan teknis, kelompok ini mungkin ditentukan oleh
kredensial (gelar sarjana teknik) atau pengalaman (lima tahun pemrograman di C).

Pilihan

Setelah kita mengetahui atribut yang paling mungkin untuk memprediksi kesuksesan dalam
suatu pekerjaan, kita dapat mengidentifikasi dan memilih (atau mengembangkan) alat penilaian
yang sebenarnya. Berdasarkan analisis pekerjaan, kami dapat memilih tes kepribadian yang
mengukur Lima Besar, tes kemampuan mental umum yang tersedia secara komersial, atau
format wawancara yang dimaksudkan untuk mendapatkan beberapa aspek halus dari
pengetahuan atau pengalaman teknis.
Latihan

Analisis pekerjaan membantu kami mengidentifikasi bidang kinerja yang menciptakan

tantangan terbesar bagi petahana; berdasarkan ini, kami dapat memberikan peluang pelatihan
pra-penugasan atau pasca-penugasan. Kami mungkin menemukan bahwa dalam pembuatan
sub-perakitan mobil, salah satu tugas yang paling merepotkan adalah memasang konsol dasbor
tanpa mencubit kabel yang dibundel yang menggerakkan tampilan pada dasbor itu. Pekerja lini
perakitan yang baru dipekerjakan yang akan ditugaskan untuk tugas sub-perakitan tersebut
dapat menerima modul pelatihan khusus yang dirancang untuk membantu mereka melakukan
tugas ini dengan lebih baik. Modul juga dapat disiapkan untuk supervisor lini yang mengarahkan
operasi sub-perakitan tersebut sehingga mereka dapat menindaklanjuti pelatihan awal dengan
pembinaan online.

Kompensasi

Karena analisis pekerjaan mengidentifikasi komponen kinerja utama dan ekspektasi untuk
setiap pekerjaan, manajemen dapat menempatkan nilai moneter pada misi organisasi pada
masing-masing komponen tersebut. Manajemen juga dapat menentukan tingkat kinerja yang
diharapkan pada masing-masing komponen tersebut untuk setiap pekerjaan dalam organisasi
sebagai cara untuk mengidentifikasi nilai komparatif dari setiap pekerjaan. Komponen dan
tingkat kinerja ini kemudian dapat membantu menetapkan anggaran untuk sumber daya
manusia organisasi. Sebuah organisasi dapat memutuskan, misalnya, bahwa teknologi yang
berubah dengan cepat membuat pasarnya sangat tidak stabil sehingga akan menempatkan nilai
yang lebih tinggi pada kemampuan adaptasi individu yang ditunjukkan (seperti yang
didefinisikan di atas oleh Pulakos et al., 2000) dan kemampuan tugas khusus non-pekerjaan
(seperti yang didefinisikan di atas dalam Model Campbell) dan nilai yang kurang pada
kemampuan komunikasi tugas tertulis dan lisan atau pemeliharaan disiplin pribadi (dari model
Campbell). Ini berarti bahwa pekerjaan yang sangat bergantung pada dua komponen kinerja
pertama akan membayar lebih baik daripada pekerjaan dengan konsentrasi tinggi pada
komponen terakhir.

Promosi / Penugasan Pekerjaan

Job ladder atau job family Cluster: posisi yang serupa dalam hal atribut manusia yang dibutuhkan untuk berhasil
dalam posisi tersebut atau dalam hal tugas yang dilakukan.

Konsep jenjang pekerjaan atau kelompok pekerjaan didasarkan pada pengamatan bahwa
pekerjaan tertentu mungkin memiliki hubungan yang lebih dekat dengan bagian pekerjaan lain
daripada pekerjaan yang dipilih secara acak. Pekerjaan akuntansi lebih dekat dengan posisi
penganggaran dan faktur daripada posisi teknik atau produksi. Analisis pekerjaan
memungkinkan identifikasi kelompok posisi yang serupa, baik dalam hal atribut manusia yang
diperlukan untuk berhasil atau dalam hal tugas yang dilakukan dalam pekerjaan tersebut. Hal
ini pada gilirannya memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi jalur karier yang logis dan
kemungkinan perpindahan dari satu jenjang karier ke jenjang karier lainnya.

Desain Pekerjaan

Analisis pekerjaan yang komprehensif dapat membantu dalam perubahan desain untuk
menghilangkan atau mengotomatiskan tugas dalam suatu pekerjaan. Contohnya termasuk
tugas-tugas yang sangat berbahaya (misalnya, mengelas bodi mobil dalam proses perakitan)
atau terkait dengan kegagalan kinerja tinggi (misalnya, menyiapkan solusi pemberian makan
neonatal di mana perbedaan kecil dalam bahan dapat membahayakan, atau bahkan
membunuh, bayi yang baru lahir) . Mungkin juga disarankan untuk mengotomatiskan tugas-
tugas yang terkait dengan penggunaan waktu pekerja yang tidak efisien; pertimbangkan contoh
di Kotak 4.2.

Pengurangan / Restrukturisasi Tenaga Kerja

Merger, akuisisi, perampingan, dan penyesuaian ukuran adalah istilah yang menyiratkan
perubahan pekerjaan — sering kali yang tidak disengaja di pihak karyawan. Merger dan akuisisi
membutuhkan identifikasi posisi duplikat dan fungsi sentralisasi. Tantangannya adalah untuk
mengidentifikasi posisi mana yang benar-benar mubazir dan mana yang memberikan nilai
tambah yang unik. Dalam intervensi perampingan, posisi dengan tugas yang agak terkait sering
kali dikonsolidasikan ke dalam satu posisi. Deskripsi pekerjaan mereka yang tinggal di organisasi
diperbesar, sehingga lebih sedikit orang yang memikul lebih banyak tanggung jawab. Baik
dalam skenario merger / akuisisi dan perampingan / perampingan, peran kunci manajemen
adalah memutuskan tugas mana yang akan dilipat ke posisi mana; analisis pekerjaan yang
terperinci memberikan template untuk membuat keputusan ini secara rasional.

Pengembangan Kriteria

Seperti yang Anda ingat dari pembahasan kita tentang validitas di Bab 2, kriterianya adalah
perilaku yang membentuk atau menentukan kinerja yang berhasil dari tugas yang diberikan. Ini
adalah variabel hasil dalam studi validitas terkait kriteria. Variabel prediktor seperti skor pada
tes kemampuan mental dikorelasikan dengan ukuran kriteria untuk menunjukkan bahwa skor
tersebut adalah prediktor valid dari kemungkinan keberhasilan pekerjaan. Dalam studi validitas
terkait konten, seperti yang kita lihat di Bab 2, psikolog I-O menetapkan hubungan logis antara
karakteristik penting berbasis tugas dari pekerjaan dan penilaian yang digunakan untuk memilih
di antara kandidat. Ini adalah analisis pekerjaan yang menyediakan bahan mentah untuk
pengembangan kriteria. Misalnya, dalam studi validitas terkait kriteria dari tes pemecahan
masalah untuk insinyur perangkat lunak, analisis pekerjaan mungkin memberi tahu kami bahwa
salah satu tugas paling umum dan penting dari insinyur adalah mengidentifikasi cacat dalam
program perangkat lunak. Akibatnya, kami kemudian dapat mengembangkan ukuran sejauh
mana insinyur secara konsisten mengidentifikasi cacat tanpa meminta bantuan. Ukuran ini
mungkin dalam bentuk skala peringkat "pemecahan masalah" yang harus diselesaikan oleh
supervisor teknisi. Kami kemudian akan memiliki skor prediktor dan skor kriteria untuk
menghitung koefisien validitas.

Evaluasi kinerja

Perluasan penggunaan analisis pekerjaan untuk pengembangan kriteria adalah pengembangan

sistem evaluasi kinerja. Setelah analis pekerjaan mengidentifikasi komponen kinerja penting
dari suatu pekerjaan, dimungkinkan untuk mengembangkan sistem untuk mengevaluasi sejauh
mana seorang pekerja telah gagal, memenuhi, atau melampaui standar yang ditetapkan oleh
organisasi untuk kinerja pada komponen tersebut. Kami akan membahas masalah evaluasi
kinerja secara rinci di Bab 5.

Proses pengadilan

Ketika tes atau praktik penilaian lainnya digugat di pengadilan, pemberi kerja harus
memberikan bukti bahwa tes atau praktik penilaian tersebut valid atau terkait dengan
pekerjaan, terlepas dari model validitas apa (misalnya, kriteria / konten / konstruksi) yang
digunakan. Langkah pertama dalam pembelaan semacam itu adalah menunjukkan bahwa
pemberi kerja benar-benar mengetahui tugas penting mana yang menentukan pekerjaan yang
dimaksud, serta atribut yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut. Informasi analisis
pekerjaan adalah cara termudah untuk menunjukkan basis pengetahuan itu. Selain itu, seperti
yang akan kita lihat nanti di bab ini, analisis pekerjaan dapat digunakan untuk membedakan
antara pekerja yang berhak atas upah lembur (yaitu, tidak ada pengecualian) dan mereka yang
tidak (dikecualikan). Ini merupakan perbedaan penting karena status pengecualian adalah inti
dari banyak tuntutan hukum yang melibatkan hak untuk membayar lembur. Berbagai aplikasi
analisis pekerjaan dibahas dengan sangat rinci dalam sebuah buku oleh Brannick, Levine, dan
Morgeson (2007) serta ulasan oleh Levine dan Sanchez (2007) dan Pearlman dan Sanchez
(2010).

Jenis Analisis Pekerjaan

Tujuan dari analisis pekerjaan adalah untuk menggabungkan tuntutan tugas pekerjaan dengan
pengetahuan kita tentang atribut manusia dan menghasilkan teori perilaku untuk pekerjaan
yang dimaksud. Ada dua cara untuk mendekati pembangunan teori itu. Salah satunya disebut
analisis pekerjaan yang berorientasi pada pekerjaan atau tugas; pendekatan ini dimulai dengan
pernyataan tugas yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, alat dan mesin yang digunakan, dan
konteks pekerjaan. Metode kedua disebut analisis pekerjaan berorientasi pekerja; pendekatan
ini dimulai dengan memusatkan perhatian pada atribut dan karakteristik pekerja yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang menentukan pekerjaan (Brannick et al., 2007).

Analisis pekerjaan berorientasi tugas: Pendekatan yang dimulai dengan pernyataan tugas aktual serta apa yang
diselesaikan oleh tugas tersebut. Analisis pekerjaan berorientasi pekerja: Pendekatan yang berfokus pada
atribut pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.

Terlepas dari pendekatan mana yang diambil, langkah selanjutnya dalam analisis pekerjaan
adalah mengidentifikasi atribut — KSAO yang kami bahas di Bab 3 tentang perbedaan individu
— yang dibutuhkan pemegang jabatan untuk melakukan tugas atau melaksanakan perilaku
manusia yang dijelaskan oleh analisis pekerjaan . KSAO dapat didefinisikan sebagai berikut:

 Pengetahuan: “kumpulan fakta dan informasi yang berbeda tetapi terkait tentang
domain tertentu ... diperoleh melalui pendidikan formal atau pelatihan, atau
dikumpulkan melalui pengalaman tertentu” (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, &
Fleishman, 1999, hlm. 71 )
 Keterampilan: tindakan yang dipraktikkan, atau kapasitas untuk melakukan tugas
tertentu atau tugas pekerjaan (Gatewood, Feild, & Barrick, 2011; Harvey, 1991)
 Kemampuan: kapasitas yang stabil untuk terlibat dalam perilaku tertentu
 Karakteristik lain: variabel kepribadian, minat, pelatihan, dan pengalaman

KSAOs:
Atribut individu pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk berhasil
melakukan tugas pekerjaan

Akhirnya, ketika KSAO yang sesuai diidentifikasi, tes dan teknik penilaian lainnya dapat dipilih
untuk mengukur KSAO tersebut (lihat Gambar 4.6). Metode analisis pekerjaan telah
berkembang menggunakan sistem berorientasi kerja atau tugas dan berorientasi pekerja
(misalnya, Fine, 1988; McCormick, Jeanneret, & Mecham, 1972). Karena kedua pendekatan
berakhir di tempat yang sama — pernyataan KSAO — tidak ada yang dapat dianggap sebagai
cara yang "tepat" untuk melakukan analisis pekerjaan. Untuk tujuan praktis, karena analisis
pekerjaan yang berorientasi pada pekerja cenderung memberikan deskripsi yang lebih umum
tentang perilaku dan pola perilaku manusia, dan kurang terikat pada aspek teknologi dari
pekerjaan tertentu, analisis tersebut menghasilkan data yang lebih berguna untuk menyusun
program pelatihan dan memberikan umpan balik kepada karyawan di bentuk informasi
penilaian kinerja. Selain itu, seperti yang telah kita lihat, volatilitas yang ada di tempat kerja
saat ini dapat membuat pernyataan tugas tertentu menjadi kurang berharga jika terisolasi.
Tugas berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, dibuat usang oleh perubahan teknologi,
atau dianggap oleh tim daripada individu. Untuk semua alasan ini, pemberi kerja secara
signifikan lebih cenderung menggunakan pendekatan berorientasi pekerja untuk analisis
pekerjaan saat ini daripada di masa lalu.
 BAGAIMANA ANALISIS PEKERJAAN DILAKUKAN

Terlepas dari pendekatan yang diputuskan oleh analis pekerjaan, informasi tentang pekerjaan
adalah tulang punggung analisis, dan ada banyak cara untuk mendapatkannya. Semakin banyak
informasi dan semakin banyak cara analis dapat mengumpulkan informasi itu, semakin baik
pemahaman pekerjaannya.

Istilah yang sering digunakan dalam analisis pekerjaan adalah ahli materi pelajaran (UKM). UKM
biasanya adalah pekerja yang sedang menjabat atau supervisor pekerja tersebut. Orang
tersebut akan mengumpulkan "keahlian" dalam "pokok bahasan" pekerjaan dengan benar-
benar melakukan tugas pekerjaan yang sedang diselidiki.

Ahli materi pelajaran (UKM) Karyawan (incumbent) yang memberikan informasi tentang suatu pekerjaan dalam
wawancara atau survei analisis pekerjaan

Beberapa metode analisis pekerjaan yang umum meliputi:

1. Pengamatan. Ini mungkin metode analisis pekerjaan pertama yang digunakan psikolog I-O.
Mereka hanya melihat para petahana (UKM) melakukan pekerjaannya dan membuat
catatan. Terkadang mereka mengajukan pertanyaan sambil menonton, dan terkadang
mereka bahkan melakukan tugas pekerjaan sendiri. Menjelang akhir Perang Dunia Kedua,
Morris Viteles mempelajari pekerjaan navigator di kapal selam. Dia berusaha mengarahkan
kapal selam menuju pulau Bermuda. Setelah lima kali tidak terlalu nyaris meleset sejauh
100 mil dalam satu arah atau lainnya, seorang petugas yang frustrasi menyarankan agar
Viteles menaikkan periskop, mencari awan, dan mengarahkan ke arah mereka (karena
awan cenderung terbentuk di atas atau di dekat daratan). Kapal itu "menemukan"
Bermuda tidak lama kemudian. Penulis Anda telah mengamati atau berpartisipasi dalam
pekerjaan yang beragam seperti patroli polisi, penambangan bijih besi sejauh 4 mil di
bawah permukaan utara Lingkaran Arktik, pengepakan kue, perbaikan landasan pacu
bandara, pengepakan bagasi ke dalam ruang kargo Boeing 727 dan 747, pengendalian
nuklir ruang operasi, operasi overhead crane, dan mengemudikan kapal kontainer seberat
100.000 ton ke pelabuhan Seattle. Semakin banyak pekerjaan yang diamati secara serius,
semakin baik pemahamannya tidak hanya tentang pekerjaan yang dimaksud tetapi juga
tentang pekerjaan secara umum.
2. Wawancara. Penting untuk melengkapi observasi dengan berbicara dengan pemegang
jabatan, baik di tempat kerja atau di lokasi terpisah. Wawancara ini paling efektif ketika
disusun dengan serangkaian pertanyaan spesifik berdasarkan pengamatan, analisis lain dari
jenis pekerjaan dalam pertanyaan, atau diskusi sebelumnya dengan perwakilan SDM,
pelatih, atau manajer yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan tersebut.
 3. Insiden kritis dan buku harian kerja. Psikolog I-O telah menggunakan teknik lain untuk
menangkap informasi penting tentang pekerjaan. Teknik kejadian kritis meminta UKM
untuk mengidentifikasi aspek kritis dari perilaku atau kinerja dalam pekerjaan tertentu
yang mengarah pada kesuksesan atau kegagalan. Metode kedua — buku harian kerja —
meminta pekerja dan / atau supervisor untuk menyimpan catatan aktivitas mereka selama
periode waktu yang ditentukan. Mereka mungkin diminta untuk hanya mencatat apa yang
mereka lakukan pada 15 menit setelah jam kerja untuk setiap jam pada hari kerja mereka.
Atau mereka mungkin mendaftar semua yang telah mereka lakukan hingga istirahat makan
siang. (Dugaan kami adalah jika petugas perbaikan utilitas di atas menyimpan buku harian,
entri untuk hari kesalahan akan berbunyi "Ya Tuhan!") Teknik insiden kritis: Pendekatan di mana
para ahli materi pelajaran diminta untuk mengidentifikasi aspek kritis dari perilaku atau kinerja dalam
pekerjaan tertentu yang mengarah pada kesuksesan atau kegagalan. Buku harian kerja: Pendekatan
analisis pekerjaan yang mengharuskan pekerja dan / atau penyelia untuk menyimpan catatan aktivitas
mereka selama periode waktu yang ditentukan.
4. Kuisioner / survei. Supervisor ahli (UKM) sering menanggapi kuesioner atau survei sebagai
bagian dari analisis pekerjaan. Kuesioner ini meliputi pernyataan tugas berupa perilaku
pekerja. Berdasarkan pengalaman mereka, UKM diminta untuk menilai setiap pernyataan
pada sejumlah dimensi seperti frekuensi kinerja, pentingnya keberhasilan pekerjaan secara
keseluruhan, dan apakah tugas atau perilaku harus dilakukan pada hari pertama kerja atau
dapat dipelajari secara bertahap pada pekerjaan. Kuisioner juga meminta UKM untuk
menilai pentingnya berbagai KSAO untuk melakukan tugas atau kelompok tugas. Berbeda
dengan hasil observasi atau wawancara, tanggapan kuesioner dapat dianalisis secara
statistik untuk memberikan catatan yang lebih obyektif tentang komponen pekerjaan.
Secara lebih luas, kuesioner dan survei ini diberikan secara online kepada UKM.

Selama bertahun-tahun, beberapa survei analisis pekerjaan yang tersedia secara komersial
telah populer. Mungkin yang paling terkenal dan paling banyak digunakan dari instrumen ini
adalah Kuesioner Analisis Posisi (PAQ) yang dikembangkan oleh McCormick dan rekan (1972).
Jeanneret (1992) telah memperluas dan merevisi sistem PAQ dan memelihara database
informasi analisis pekerjaan yang substansial untuk banyak pekerjaan selama 40 tahun
penggunaannya. Sistem berbasis survei lainnya termasuk Sistem Analisis Pekerjaan Fleishman
(berdasarkan taksonomi Fleishman yang kami rujuk di Bab 3); Inventarisasi Analisis Pekerjaan
(Cunningham, Boese, Neeb, & Pass, 1983), paling cocok untuk pendidikan kerja dan pekerjaan
bimbingan; dan Common Metric Questionnaire (CMQ) yang dikembangkan oleh Harvey (1993).
Sebuah buku yang diterbitkan oleh National Research Council (1999) memberikan gambaran
yang sangat baik tentang beberapa sistem yang tersedia secara komersial ini. Sebagian besar
perusahaan konsultan komersial memiliki sistem analisis pekerjaan ahli berbasis web yang
menyesuaikan fungsi penting pekerjaan dengan atribut manusia yang diperlukan untuk
menyelesaikan fungsi penting tersebut.
RINGKASAN MODUL 4.3

 Analisis pekerjaan mencoba mengembangkan teori perilaku manusia tentang pekerjaan yang
dimaksud. Teori ini mencakup ekspektasi kinerja serta pengalaman dan KSAO yang
diperlukan untuk memenuhi ekspektasi tersebut.
 Hasil analisis pekerjaan dapat digunakan untuk berbagai tujuan, termasuk deskripsi
pekerjaan, perekrutan, seleksi, pelatihan, kompensasi, desain pekerjaan, pengembangan
kriteria, dan penilaian kinerja.
 Metode analisis pekerjaan sering kali dipecah menjadi dua pendekatan yang berbeda namun
terkait: pendekatan berorientasi tugas dan pendekatan berorientasi pekerja. Pendekatan
mana pun yang awalnya dipilih, langkah selanjutnya dalam analisis pekerjaan adalah
mengidentifikasi KSAO yang dibutuhkan pemegang jabatan untuk melakukan tugas atau
melaksanakan perilaku manusia yang dijelaskan dalam analisis pekerjaan.
 Ada banyak cara untuk mendapatkan informasi analisis pekerjaan, termasuk observasi,
wawancara, insiden kritis, buku harian kerja, dan kuesioner atau survei. Semakin banyak cara
analis mengumpulkan informasi, semakin baik pemahaman pekerjaannya.
MODUL 4.4 ANALISIS PEKERJAAN: PERKEMBANGAN BARU
Pemantauan Kinerja Elektronik sebagai Bagian dari Analisis Pekerjaan

Pada 1980-an dan 1990-an, pengenalan komputer dan jaringan informasi berbasis teknologi
lainnya ke tempat kerja jelas merevolusi perencanaan, produksi, dan distribusi. Namun
teknologi ini telah memperkenalkan peluang lain yang kurang jelas: peluang untuk memantau
proses kerja, baik secara aktif maupun pasif. Ketika sebuah pesawat komersial jatuh, para
penyelidik berebut untuk menemukan dua "kotak hitam" yang berisi perekam suara dan
perekam data penerbangan. Perekam suara dapat mengungkapkan informasi tertentu tentang
kecelakaan tersebut — apa yang didengar dan dilihat oleh awak kabin — dan perekam data
penerbangan dapat mengungkapkan informasi independen — ketinggian, posisi flap dan
throttle, dan sebagainya. Penerbangan bisa "dipantau" setelah fakta.

Di banyak pekerjaan, pemantauan serupa dapat terjadi selama bekerja maupun setelah
kejadian. Pertimbangkan panggilan telepon yang Anda lakukan untuk menanyakan tentang
tagihan telepon Anda. Pesan yang direkam akan memberi tahu Anda bahwa "panggilan Anda
mungkin dipantau untuk tujuan kontrol kualitas". Itu berarti bahwa kinerja agen atau
perwakilan yang Anda ajak bicara sedang dipantau dan "insiden kritis" dalam keberhasilan dan
kegagalan dapat diidentifikasi. Demikian pula, sistem perencanaan dan pemantauan yang baru
dan canggih yang memberi tahu pengemudi UPS cara mengemudikan rute mereka dengan
menghilangkan belokan kiri juga dapat memberikan informasi tentang seberapa cepat mereka
melakukan pengiriman. Perangkat lunak tersebut dapat memberikan informasi tentang perilaku
pengiriman sebenarnya dari pengemudi, mengingatkannya (dan supervisor) ketika mereka
menjalankan jadwal "terlambat". Sayangnya, perangkat lunak tersebut tidak dapat mengenali
kapan pengemudi diharuskan menunggu dok pemuatan dibuka atau ketika pengemudi
melakukan 15 pengiriman ke satu alamat yaitu sebuah gedung apartemen di New York City.
Seperti yang mungkin Anda duga, pengemudi di lingkungan kota yang padat tidak akan terhibur
saat diberi tahu bahwa mereka "berlari di belakang" jadwal yang dipantau oleh komputer dan
GPS.

Kabar baik bagi pemberi kerja tentang pemantauan kinerja elektronik adalah banyak pekerjaan
yang dapat menghasilkan informasi analisis pekerjaan tanpa masukan sama sekali dari UKM.
Karena sistem mencatat tindakan pekerja, ini adalah langkah sederhana untuk
mengembangkan penghitungan frekuensi tindakan tersebut, memberi tahu analis seberapa
sering tindakan terjadi dalam satu hari atau minggu. Frekuensi seringkali sangat berkorelasi
dengan pentingnya suatu tugas. Pemantauan kinerja elektronik bisa sangat hemat biaya dan
berpotensi menyediakan catatan kerja yang rinci dan akurat.
Pemantauan kinerja elektronik: Memantau proses kerja dengan perangkat elektronik; bisa sangat hemat biaya
dan berpotensi memberikan catatan pekerjaan yang rinci dan akurat.

Memang, praktik pemantauan tanpa masukan UKM tidak hanya terjadi di era digital. Salah satu
pekerjaan yang dibahas dalam buku Barbara Garson (1994) tentang pekerjaan yang
membosankan adalah sebagai penilai klaim asuransi Blue Shield. Keluaran kinerja pengatur
dipantau secara teratur — dan itu terjadi pada tahun 1970. Dalam contoh yang lebih baru,
Sanchez dan Levine (1999) menggambarkan perusahaan penyewaan truk yang memantau
kinerja pengemudi dengan menghubungkan komputer onboard ke mesin truk dan melacak
kecepatan, waktu idle , dan karakteristik lain dari perilaku mengemudi. Sisi gelapnya tentu saja
terkait dengan hak privasi karyawan dan persepsi keadilan. Pekerja umumnya tidak menyukai
kenyataan bahwa kinerja mereka dapat "dilacak" secara elektronik karena pelacakan paling
sering digunakan untuk mengidentifikasi kesalahan dalam kinerja atau pelanggaran aturan kerja
daripada contoh kinerja yang luar biasa. Jika teknologi baru di tempat kerja adalah
menyediakan bahan mentah untuk analisis pekerjaan, perlu ada pengawasan dan
keseimbangan untuk meredakan kekhawatiran pekerja terkait tindakan hukuman oleh pemberi
kerja. Di Bab 5, kami akan membahas pemantauan elektronik secara lebih rinci dari sudut
pandang karyawan.

Analisis Tugas Kognitif

Analisis tugas kognitif:

Sebuah proses yang terdiri dari metode untuk menguraikan pekerjaan dan kinerja tugas menjadi unit-unit yang
terpisah dan dapat diukur, dengan penekanan khusus pada proses mental dan konten pengetahuan.

Sejalan dengan gerakan menuju analisis pekerjaan yang berorientasi pada pekerja, para ahli
telah menyarankan bahwa analisis tugas kognitif adalah perluasan yang diperlukan dari
prosedur analisis pekerjaan tradisional (Sanchez & Levine, 2012). Sebagian besar analisis
pekerjaan berkonsentrasi pada perilaku yang dapat diamati — baik penyelesaian tugas atau
pola tindakan. Tetapi perilaku kognitif tidak dapat diamati secara langsung, jadi teknik baru
harus digunakan. DuBois, Shalin, Levi, dan Borman (1998) menggambarkan analisis tugas
kognitif sebagai metode penguraian pekerjaan dan kinerja tugas menjadi unit-unit konkret,
dengan penekanan pada mengidentifikasi proses mental dan pengetahuan yang diperlukan
untuk penyelesaian tugas.

Prekursor analisis tugas kognitif adalah teknik yang dikenal sebagai protokol berpikir keras
(Ericsson & Simon, 1993), yang telah digunakan oleh psikolog kognitif selama bertahun-tahun
untuk menyelidiki cara para ahli berpikir untuk mencapai kinerja tingkat tinggi ( Goldstein &
Ford, 2002). Dalam protokol berpikir keras, pemain ahli benar-benar menjelaskan dengan kata-
kata proses berpikir yang dia gunakan untuk menyelesaikan tugas. Seorang pengamat /
pewawancara membuat catatan dan mungkin mengajukan beberapa pertanyaan lanjutan
berdasarkan apa yang dikatakan oleh pemain tersebut. Dengan cara ini, yang tidak dapat
diamati menjadi dapat diamati.

Pendekatan protokol berpikir keras yang digunakan oleh psikolog kognitif untuk menyelidiki proses berpikir
para ahli yang mencapai kinerja tingkat tinggi; seorang pemain ahli menjelaskan dengan kata-kata proses
berpikir yang dia gunakan untuk menyelesaikan suatu tugas.

Dalam analisis tugas kognitif, fokusnya bukan pada KSAO yang diminta pakar, tetapi pada
operasi kognitif yang digunakan. Dengan kata lain, analisis tugas kognitif berkonsentrasi pada
bagaimana perilaku terjadi daripada apa yang dicapai. Metode lama tidak diganti dengan
analisis tugas kognitif. Sebaliknya, analisis tugas kognitif ditambahkan ke tas alat analisis
pekerjaan. Goldstein dan Ford (2002) membuat perbedaan berikut:

“Daripada melihat tugas dan KSAO sebagai entitas yang terpisah, pendekatan analisis tugas kognitif
mencoba menghubungkan tugas dan KSAO berdasarkan aliran dari tujuan orang yang menyelesaikan tugas
ke berbagai tindakan yang mungkin dilakukan seseorang dalam melakukan tugas. Pemeriksaan perbedaan
antara ahli dan pemula dalam hal tujuan dan tindakan dapat membantu mengidentifikasi area untuk
pelatihan dan pengembangan untuk mengubah pemula menuju keahlian. (hal. 96) "

Karena tempat kerja menjadi lebih kompleks secara teknologi dan tidak stabil, jelas bahwa
metode lama observasi dan wawancara berbasis tugas tidak akan efektif dalam
menggambarkan banyak operasi kognitif yang lebih kritis yang mengarah pada kesuksesan.
Banyak pekerjaan yang dilakukan melibatkan diagnosis, pemecahan masalah, dan perencanaan
— aktivitas yang tidak mudah diamati.

TABEL 4.5 ANALISIS TUGAS KOGNITIF VERSUS ANALISIS TUGAS BERORIENTASI KERJA
ANALISIS TUGAS KOGNITIF BERORIENTASI KERJA ANALISIS TUGAS KOGNITIF
Menekankan perilaku Menekankan proses kognitif
Menganalisis kinerja target Menganalisis keahlian dan pembelajaran
Mengevaluasi pengetahuan untuk setiap tugas Mengevaluasi keterkaitan antar elemen pengetahuan
Segmen tugas sesuai dengan perilaku yang dibutuhkan Segmen tugas sesuai dengan keterampilan kognitif yang
dibutuhkan
Keterampilan representasi tidak diperhatikan Keterampilan representasi dibahas
Menjelaskan hanya satu cara untuk melakukan Akun untuk perbedaan individu

Analisis tugas kognitif memakan waktu dan membutuhkan banyak keahlian untuk
melakukannya dengan baik. Akibatnya, ini mungkin menjadi kemewahan untuk pekerjaan
tingkat rendah atau pekerjaan di mana biaya kesalahan kecil. Tetapi untuk posisi kritis di mana
konsekuensi dari kesalahan sangat tinggi, analisis tugas kognitif dapat menjadi tambahan yang
berguna untuk gudang analisis pekerjaan. DuBois (1999) menyarankan agar pengusaha
mempertimbangkan indikator berikut untuk menentukan apakah analisis tugas kognitif
mungkin bermanfaat:
  Ada masalah kinerja yang terus-menerus.
 Ada kesalahan atau kecelakaan yang merugikan.
 Pelatihan sulit untuk ditransfer ke perilaku kerja.
 Mencapai kinerja tingkat tinggi membutuhkan waktu lama.

Analisis tugas kognitif jelas termasuk dalam pendekatan berorientasi pekerja untuk analisis
pekerjaan daripada pendekatan berorientasi tugas atau pekerjaan. Tabel 4.5 membandingkan
analisis tugas kognitif dengan analisis tugas berorientasi kerja.

Analisis tugas kognitif dapat diselesaikan dengan menggunakan sejumlah metode, semuanya
cukup baru dan relatif belum teruji. Namun demikian, karena analisis tugas kognitif adalah
kemajuan sejati dalam memahami pekerjaan, psikolog I-O yakin bahwa bidang ini akan
berkembang dengan cepat.

Analisis Pekerjaan Berbasis Kepribadian

Guion dan rekan-rekannya (Guion, 1998; Raymark, Schmit, & Guion, 1997) mengembangkan
instrumen analisis pekerjaan yang tersedia secara komersial, Personality-Related Position
Requirements Form (PPRF), yang ditujukan untuk mengidentifikasi prediktor kepribadian dari
kinerja pekerjaan. Instrumen ini tidak dimaksudkan untuk menggantikan perangkat analisis
pekerjaan lain yang mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan, tetapi
untuk melengkapi analisis pekerjaan dengan memeriksa atribut kepribadian penting dalam
pekerjaan. Guion meminta 145 psikolog I-O untuk mencalonkan dan mengevaluasi relevansi 44
aspek kepribadian yang berbeda untuk prestasi kerja. Analisis statistik selanjutnya
mengungkapkan 12 dimensi kepribadian dasar yang berhubungan dengan pekerjaan, yang
masing-masing berhubungan dengan satu atau lebih dari Lima Besar dimensi kepribadian yang
dijelaskan dalam Bab 3.

Formulir Persyaratan Jabatan Terkait Kepribadian (PPRF) Instrumen analisis pekerjaan yang ditujukan untuk
mengidentifikasi prediktor kepribadian dari kinerja pekerjaan.

Raymark dan rekan (1997) menemukan bahwa karena PPRF menghubungkan persyaratan
kepribadian yang berbeda dengan pekerjaan yang berbeda, PPRF dapat digunakan untuk
membedakan 260 judul pekerjaan yang berbeda. Sebuah "disposisi ramah," misalnya, dinilai
paling berharga untuk posisi juru tulis dan kasir, dan paling tidak berharga untuk pekerjaan
kebersihan. Untuk "ketelitian dan perhatian terhadap detail," administrasi personalia,
manajemen, dan pekerjaan akuntansi memiliki skor tertinggi. Skor “Kepercayaan umum”
dianggap paling berharga untuk pekerjaan kasir dan kasir. Peneliti semakin menekankan
pentingnya analisis pekerjaan yang berorientasi pada kepribadian, dengan alasan bahwa
tuntutan pekerjaan mendukung karakteristik kepribadian tertentu dan tidak menyukai orang
lain (Goffin et al., 2011; Tett & Burnett, 2003).
Ringkasan dari Proses Analisis Pekerjaan

Seharusnya terlihat dari diskusi sebelumnya bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan
analisis pekerjaan, tetapi kita dapat menarik beberapa kesimpulan umum tentang proses
tersebut:

1. Semakin banyak informasi yang dapat dikumpulkan dari sumber terbesar, kemungkinan
besar pemahamannya akan semakin baik.
2. Analisis berbasis tugas cenderung kurang berguna untuk banyak tujuan daripada analisis
pekerja atau perilaku.
3. Sebagian besar analisis pekerjaan harus mencakup pertimbangan tuntutan kepribadian dan
konteks pekerjaan; beberapa analisis pekerjaan juga harus mencakup pertimbangan tugas-
tugas kognitif murni.

Analisis Pekerjaan Berbasis Komputer

Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, banyak perusahaan konsultan dan pemberi kerja yang
lebih besar menggunakan sistem analisis pekerjaan berbasis komputer. Sistem seperti itu
memberikan sejumlah keuntungan. Yang pertama adalah waktu dan kenyamanan bagi pemberi
kerja. UKM tidak perlu berkumpul di satu tempat pada satu waktu, seperti yang sering terjadi
pada analisis pekerjaan tradisional; sebagai gantinya, mereka dapat bekerja dari meja mereka
dengan kecepatan mereka sendiri dan mengirimkan tanggapan mereka secara elektronik.
Keuntungan kedua adalah efisiensi dimana sistem pakar dapat membuat laporan. Laporan
dapat melayani berbagai tujuan, mulai dari penetapan tujuan individu dan umpan balik kinerja
hingga kecocokan orang-pekerjaan yang rumit untuk mendukung strategi pemilihan dan
penempatan. Akhirnya, karena sistem seperti ini menggunakan taksonomi dan proses yang
sama di seluruh pekerjaan, sistem tersebut mempermudah untuk memahami kesamaan
pekerjaan dan jalur karier, sehingga memfasilitasi konseling kejuruan dan perencanaan SDM
strategis jangka panjang dalam bentuk bagan pengganti untuk posisi kunci. Kekurangan yang
mungkin terjadi dari sistem semacam itu, tentu saja, adalah kekurangan yang sama yang akan
terlihat dengan sistem berbasis kertas dan pensil yang lebih tradisional. Jika data yang
dikumpulkan buruk, atau tugas atau taksonomi atribut manusia cacat atau tidak relevan, maka
hasil, laporan, dan keputusan yang dibuat berdasarkan sistem itu juga akan cacat atau tidak
relevan.

O * NET

Pada awal 1930-an, pemerintah federal memperkenalkan program untuk mencocokkan

pelamar dengan lowongan pekerjaan (Dunnette, 1999). Terserah pada setiap kantor lokal untuk
mengembangkan basis informasi pekerjaannya sendiri; karena basis-basis ini bersifat lokal,
maka hanya ada sedikit kolaborasi di antara jaringan kantor. Oleh karena itu, pada tahun 1934
upaya-upaya dimulai untuk membakukan layanan ini dan mengembangkan database nasional.
Landasan dari upaya ini adalah program analisis pekerjaan; pada tahun 1939, 54.000 analisis
pekerjaan telah diselesaikan dan Dictionary of Occupational Titles (DOT) pertama diterbitkan.
Salah satu tujuan utama DOT adalah, dan masih, digunakan dalam konseling pekerjaan.

Dictionary of Occupational Titles (DOT):

Dokumen yang mencakup analisis pekerjaan dan informasi pekerjaan yang digunakan untuk mencocokkan
pelamar dengan lowongan pekerjaan; tujuan utama DOT untuk digunakan dalam konseling pekerjaan.

Pada tahun 1991, tahun terakhir penerbitannya, edisi kelima DOT berisi informasi tentang lebih
dari 13.000 pekerjaan. Saat ini DOT, setidaknya dalam bentuk edisi kelima, sudah kurang
bermanfaat. Alasan utama untuk ini adalah ketergantungannya yang besar pada informasi
berbasis tugas, tanpa kaitan langsung dengan kemampuan atau atribut manusia. Seperti yang
telah kita lihat, deskripsi pekerjaan berdasarkan tugas memberikan nilai terbatas di lingkungan
kerja dengan batasan pekerjaan yang bergeser. Selain itu, setiap revisi DOT mahal dan
memakan waktu. Keputusan dibuat untuk mengubah format dan isi DOT (Dunnette, 1999).

Pada tahun 1995, pemerintah federal memperkenalkan konsep database elektronik untuk
menggantikan DOT. Database tersebut dinamakan Occupational Information Network atau
O*NET (Dye & Silver, 1999; Peterson et al., 2001). O*NET sebenarnya adalah kumpulan
database. Gambar 4.8 menyajikan enam database utama yang membentuk fondasi untuk
O*NET. Semua dari enam database utama O*NET masih dikembangkan dan diselesaikan. Ketika
O*NET selesai, informasi yang menjelaskan setiap pekerjaan di sistem akan tersedia untuk
masing-masing dari enam database. Selain itu, sistem komputer ahli memungkinkan database
untuk digabungkan dengan cara yang akan memfasilitasi pertandingan orang-pekerjaan, tujuan
yang sama ditetapkan untuk DOT asli pada tahun 1939. Jadi, jika Anda tertarik untuk mengejar
karir sebagai mekanik mesin jet Anda bisa cari O*NET untuk mekanik mesin jet dan dapatkan
informasi tentang variabel seperti persyaratan pengalaman, konteks kerja, tugas dan tugas
khas, ekspektasi upah, kemampuan yang diperlukan, dan keterampilan dasar. Dan Anda bisa
mendapatkan semua informasi ini dalam hitungan detik sambil duduk di depan komputer Anda
sendiri. Selain itu, tidak seperti DOT cetak lama, O * NET dapat diperbarui secara instan saat
terjadi perubahan di pasar tenaga kerja, teknologi, atau persyaratan pelatihan dan pengalaman.

Jaringan Informasi Pekerjaan (O*NET): Kumpulan database elektronik, berdasarkan taksonomi yang
berkembang dengan baik, yang telah memperbarui dan menggantikan Dictionary of Occupational Titles (DOT )

Selain transformasi dari media cetak (DOT) ke media elektronik (O*NET), terjadi perubahan
konten yang lebih besar. O*NET tidak dirancang sebagai sistem analisis pekerjaan, tetapi akan
memiliki kemampuan untuk membandingkan pekerjaan baru ke basis pekerjaannya saat ini dan
mengidentifikasi pekerjaan yang paling mirip dengan pekerjaan baru tersebut. Proses
pencocokan ini, pada gilirannya, akan mengizinkan akses instan ke deskripsi KSAO yang
mungkin diperlukan untuk pekerjaan baru tersebut. Ini juga akan memungkinkan untuk
memasukkan pekerjaan ke dalam database pasar tenaga kerja lainnya, termasuk perkiraan nilai
yang mungkin atau perkiraan upah awal untuk pekerjaan itu.

Tidak semua pekerjaan dan kelompok pekerjaan telah dimasukkan ke dalam database O*NET,
tetapi ketika sistem selesai, diharapkan dapat memenuhi setidaknya kebutuhan berikut:

 Mengidentifikasi standar keterampilan kerja yang umum untuk kelompok pekerjaan,

atau kelompok pekerjaan
 Memfasilitasi transisi sekolah-ke-kerja dengan menghubungkan program pendidikan
dengan standar pekerjaan
 Membantu pekerja yang di-PHK dalam mencari pekerjaan kembali melalui bantuan
pencarian kerja, informasi pasar tenaga kerja, dan pelatihan
 Membantu pemberi kerja dalam membangun tempat kerja berkinerja tinggi dengan
memberikan informasi tentang praktik bisnis yang terkait dengan tempat kerja
berkinerja tinggi yang ada (diadaptasi dari Peterson, Borman, Hansen, & Kubisiak, 1999)

Seperti yang Anda lihat, O*NET dapat melayani banyak pengguna, termasuk pekerja yang
mencari pekerjaan atau pekerjaan, pemberi kerja yang mencari pekerja, atau psikolog IO yang
berfungsi sebagai konsultan untuk organisasi — atau bahkan siswa dalam kursus psikologi IO
yang tertarik untuk memeriksa deskripsi pekerjaan untuk berbagai pekerjaan .

Sejak pengembangan arsitektur O*NET, beberapa aplikasi baru telah dijelaskan:

 Carter, Dorsey, dan Niehaus (2004) mendemonstrasikan bagaimana O*NET dapat

dihubungkan ke transaksi pencarian kerja online untuk memicu pembaruan dalam
persyaratan pekerjaan dan faktor lainnya, berdasarkan pekerjaan paling umum yang
dicari, dan memberikan pelamar up-to- informasi tanggal mengenai persyaratan
tersebut.
 LaPolice, Carter, dan Johnson (2005) mendemonstrasikan bagaimana O * NET dapat
digunakan untuk mendapatkan perkiraan persyaratan melek huruf untuk berbagai
pekerjaan.
 Jeanneret dan Strong (2003) menunjukkan bagaimana O * NET dapat digunakan untuk
membantu mengidentifikasi instrumen seleksi yang relevan untuk konsultan dan
profesional HR.
 Johnson, Carter, dan Dorsey (2003) mendemonstrasikan bagaimana O * NET dapat
diterapkan untuk mendapatkan persyaratan kemampuan kerja.

O*NET adalah inisiatif kebijakan publik luas yang mewujudkan semua karakteristik terbaik
dalam menentukan kinerja di tempat kerja modern (National Research Council, 2010). Ini dapat
diakses oleh banyak kelompok pengguna yang berbeda, termasuk karyawan dan pelamar.
Selain itu, sistem elektronik ini cocok untuk pembaruan cepat dari perubahan pekerjaan yang
ada serta munculnya pekerjaan baru.

Seseorang tidak perlu memiliki lisensi atau sertifikat untuk mengakses O*NET, dan ternyata
sangat ramah pengguna. Kami menyarankan Anda cukup mengeklik alamat web
(www.onetonline.org/) dan memutarnya. Masukkan judul pekerjaan tertentu (mis., Penyambut
Pelanggan atau Profesor Universitas atau Penjaga Penjara) dan klik pada judul pekerjaan
pertama yang terdaftar. Ini memungkinkan Anda melalui pintu depan O*NET; Begitu masuk,
Anda bebas menjelajahi aspek pekerjaan yang beragam seperti tugas, upah, dan pekerjaan
terkait.

Pemodelan Kompetensi

Kami memperkenalkan konsep kompetensi dalam diskusi tentang perbedaan dan penilaian
individu. Pada bagian ini kita akan membahas kompetensi dari perspektif yang berbeda: proses
pemodelan kompetensi. Anda akan ingat bahwa kami mendefinisikan kompetensi sebagai
"kumpulan perilaku yang berperan penting dalam penyampaian hasil atau hasil yang
diinginkan" (Kurz & Bartram, 2002). Kami lebih lanjut menggambarkan kompetensi sebagai
yang berakar dalam konteks tujuan organisasi daripada dalam taksonomi abstrak atribut
manusia.

Proses pemodelan kompetensi yang mengidentifikasi karakteristik yang diinginkan di semua individu dan
pekerjaan dalam organisasi; karakteristik ini harus memprediksi perilaku di berbagai tugas dan pengaturan,
menyediakan organisasi dengan serangkaian karakteristik inti yang membedakandari organisasi lain.

Sama seperti analisis pekerjaan berusaha untuk mendefinisikan pekerjaan dan pekerjaan dalam
hal kesesuaian antara tugas yang dibutuhkan dan atribut manusia, pemodelan kompetensi
berusaha untuk mendefinisikan unit organisasi (entitas yang lebih besar dari sekedar pekerjaan
atau bahkan kelompok pekerjaan) dalam hal kesesuaian antara tujuan dan misi. dari unit
tersebut dan kompetensi yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan tersebut dan
menyelesaikan misi tersebut. Dengan demikian, pemodelan kompetensi adalah perpanjangan
alami dari logika analisis pekerjaan daripada pengganti analisis pekerjaan. Ini adalah pemodelan
kompetensi yang memiliki kekuatan untuk menghubungkan perilaku individu dengan
kelangsungan hidup dan profitabilitas organisasi. Pendekatan pemodelan kompetensi
“menekankan karakteristik yang diinginkan di semua individu dan pekerjaan dalam suatu
organisasi ... kompetensi yang lebih global ini diharapkan tidak hanya memprediksi perilaku di
berbagai tugas dan pengaturan tetapi juga menyediakan organisasi dengan serangkaian
karakteristik inti yang membedakan perusahaan dari yang lain dalam hal cara menjalankan
bisnis dan memperlakukan karyawannya ”(Goldstein & Ford, 2002, p. 272).
Seperti analisis tugas kognitif dan Formulir Persyaratan Posisi Terkait Kepribadian, pemodelan
kompetensi melampaui analisis pekerjaan tradisional dengan mengenali bahwa pekerjaan dan
tempat kerja berada dalam keadaan evolusi yang cepat. Sanchez dan Levine (1999)
memberikan contoh. Dalam mempertimbangkan jabatan "auditor kualitas", analisis pekerjaan
tradisional mungkin menyarankan bahwa "kemampuan untuk melakukan perhitungan numerik
yang akurat yang melibatkan transformasi unit" dan "pengetahuan tentang prosedur operasi
standar yang relevan" akan menjadi KSAO yang penting. Pemodelan kompetensi, sebaliknya,
mungkin mengidentifikasi kebutuhan untuk "komunikasi konstruktif yang melibatkan aspek
nonteknis dari pekerjaan seperti pengelolaan kepercayaan dan penyampaian informasi yang
berpotensi mengancam secara efektif" (Sanchez & Levine, 1999, hlm. 58).

Goldstein dan Ford (2002) menyajikan contoh dua pendekatan berbeda untuk pemodelan
kompetensi. Salah satu pendekatannya adalah dengan mengidentifikasi pemain yang
berprestasi dan menganalisis kinerja dan kompetensi mereka. Pemberi kerja kemudian dapat
menggunakan taksonomi yang tumbuh di dalam negeri dari komponen dan kompetensi kinerja
dan menggunakannya sebagai model untuk pencocokan antara individu dan pekerjaan yang
relevan secara organisasi. Ini dapat dicapai melalui kombinasi teknik analisis pekerjaan
tradisional, seperti observasi dan wawancara insiden kritis, dengan tambahan teknik yang lebih
baru seperti analisis tugas kognitif dan protokol berpikir keras.

Berbeda dengan proses ini, pendekatan kedua adalah menggunakan pernyataan misi dan
tujuan perusahaan sebagai dasar untuk pemodelan kompetensi. Pendekatan ini sebenarnya
diadopsi oleh Intel Corporation, yang mengaitkannya dengan mengidentifikasi kompetensi
karyawan yang kompatibel dengan nilai inti perusahaan. Nilai-nilai tersebut adalah: (1)
mengambil risiko dan menantang status quo; (2) menekankan kualitas dengan menetapkan
tujuan yang tinggi; (3) menunjukkan disiplin dalam perencanaan proyek, memenuhi komitmen,
dan menjalankan bisnis dengan integritas tingkat tinggi; (4) melayani pelanggan dengan
memberikan produk yang inovatif dan kompetitif serta mengkomunikasikan ekspektasi secara
jelas dan tepat waktu; (5) berorientasi pada hasil; dan (6) bekerja sebagai tim yang saling
menghormati anggotanya (Goldstein & Ford, 2002; Meister, 1994).

Pemodelan kompetensi bukannya tanpa kritik (misalnya, Sanchez & Levine, 2001). Banyak jika
tidak sebagian besar kritik adalah tentang definisi kompetensi, meskipun pekerjaan terbaru
(Bartram, 2005; Campion et al., 2011) membahas masalah tersebut. Selain itu, beberapa orang
mengkritik kurangnya kesepakatan antara hasil analisis pekerjaan tradisional dan model
kompetensi. Lievens, Sanchez, dan De Corte (2004) berpendapat bahwa daripada menanyakan
metode mana — analisis pekerjaan atau pemodelan kompetensi — yang lebih baik, lebih
berguna untuk menggabungkan analisis pekerjaan dan proses pemodelan kompetensi. Kami
setuju.
Pemodelan kompetensi merupakan evolusi dari analisis kerja sepanjang garis yang disarankan
oleh studi Campbell (1990a) tentang komponen kinerja; itu membahas masalah organisasi
membayar orang untuk melakukan apa. Di masa lalu, analisis pekerjaan berorientasi tugas
tradisional sering berhenti mempertimbangkan tujuan strategis organisasi. Ada hubungan yang
hilang antara perilaku manusia dan tujuan organisasi, dan pemodelan kompetensi menyediakan
hubungan itu. Dalam beberapa hal, teori motivasi berusaha mengisi celah itu, seperti yang akan
kita lihat di Bab 8. Namun seperti yang kami sarankan di Bab 1, praktik dan teori I-O perlu
disatukan, bukan terpecah-pecah. Tidaklah cukup untuk menempatkan beban hubungan antara
perilaku dan kesuksesan organisasi di pundak satu proses (misalnya, motivasi karyawan atau
metode seleksi atau analisis pekerjaan). Alih-alih, hubungan tersebut harus terlihat dalam
berbagai pendekatan, termasuk pekerjaan, pekerjaan, dan analisis kompetensi. Dengan secara
langsung menangani kebutuhan dan tujuan organisasi, pemodelan kompetensi membantu
memperkuat hubungan tersebut. Publikasi terbaru (misalnya, Pearlman & Sanchez, 2010) telah
mengadopsi istilah baru untuk apa yang disebut pemodelan kompetensi — analisis kerja
strategis atau analisis pekerjaan strategis. Ini adalah pengganti yang baik karena keduanya
mengidentifikasi apa yang baru (yaitu, strategis) dan menghindari perdebatan tentang apa itu
dan apa yang bukan kompetensi. Kemungkinan istilah baru ini akan populer dengan cepat.

RINGKASAN MODUL 4.4

 Pemantauan kinerja elektronik memfasilitasi pengumpulan informasi analisis pekerjaan

terlepas dari apa yang mungkin dikumpulkan dari ahli materi pelajaran (UKM). Meskipun
pemantauan kinerja elektronik bisa sangat hemat biaya dan memiliki potensi untuk
menyediakan catatan kerja yang rinci dan akurat, sering kali tidak populer di kalangan
pekerja.
 Analisis tugas kognitif dapat memberikan tambahan yang berharga untuk prosedur analisis
pekerjaan tradisional. Sebagian besar analisis pekerjaan berkonsentrasi pada perilaku yang
dapat diamati, tetapi teknik pengumpulan data khusus harus digunakan untuk perilaku
kognitif karena tidak dapat diamati secara langsung. Karena analisis tugas kognitif
berkonsentrasi pada bagaimana perilaku terjadi daripada pada apa yang dicapai, ini
merupakan tambahan yang berguna untuk tas alat analisis pekerjaan.
 Secara historis, instrumen analisis pekerjaan mengabaikan atribut kepribadian,
berkonsentrasi pada kemampuan, keterampilan, dan, lebih jarang, pengetahuan. Instrumen
analisis pekerjaan yang baru-baru ini dikembangkan (Formulir Persyaratan Posisi Terkait
Kepribadian) mengidentifikasi prediktor kepribadian dari kinerja pekerjaan.
 Dictionary of Occupational Titles (DOT) dikembangkan untuk menyediakan database
nasional informasi pekerjaan dan analisis pekerjaan. Pada tahun 1995, pemerintah federal
menggantikan DOT dengan Jaringan Informasi Kerja, atau O*NET, yang merupakan
kumpulan database yang berisi informasi tentang persyaratan pengalaman, konteks
 pekerjaan, tugas dan tugas khas, ekspektasi upah, kemampuan yang diperlukan, dan
keterampilan dasar.
 Sama seperti analisis pekerjaan yang berusaha untuk mendefinisikan pekerjaan dan
pekerjaan dalam hal kesesuaian antara tugas yang dibutuhkan dan atribut manusia,
pemodelan kompetensi berusaha untuk mendefinisikan unit organisasi dalam hal kesesuaian
antara tujuan dan misi dari unit-unit tersebut dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
memenuhi itu tujuan dan menyelesaikan misi tersebut. Dengan demikian, pemodelan
kompetensi adalah perpanjangan alami dari logika analisis pekerjaan daripada pengganti
analisis pekerjaan.
MODUL 4.5 EVALUASI PEKERJAAN DAN HUKUM
Evaluasi pekerjaan

Dalam menentukan cara membayar individu dalam suatu organisasi, pengusaha harus
mempertimbangkan setidaknya dua perspektif. Yang pertama adalah perspektif eksternal,
yaitu, apa yang dibayar pasar untuk orang-orang yang memegang jabatan tertentu: Berapa
tingkat gaji yang akan dianggap "adil" atau "adil" oleh pelamar atau pemegang jabatan
dibandingkan dengan tarif pasar yang berlaku? Semua hal lain dianggap sama, petahana atau
kandidat lebih cenderung tertarik pada posisi dengan gaji lebih tinggi daripada posisi gaji lebih
rendah. Perspektif kedua adalah perspektif internal. Organisasi memiliki sejumlah uang tetap
untuk dibagikan kepada karyawannya. Bagaimana jumlah tetap itu dibagi? Ketika individu
membandingkan diri mereka dengan karyawan lain dari organisasi yang sama, apakah mereka
akan menganggap diri mereka "dibayar secara adil"? Evaluasi pekerjaan adalah metode untuk
membuat keputusan internal ini dengan membandingkan judul pekerjaan satu sama lain dan
menentukan manfaat relatifnya melalui perbandingan ini. Di sebagian besar sistem, ada kisaran
gaji dalam satu judul atau kategori pekerjaan, yang memungkinkan manajer membuat
penyesuaian untuk pasar atau pemegang jabatan tertentu dengan keterampilan atau
pengetahuan khusus.

Evaluasi pekerjaan: Metode untuk membuat keputusan gaji internal dengan membandingkan judul pekerjaan
satu sama lain dan menentukan manfaat relatif mereka melalui perbandingan ini

Seperti analisis pekerjaan berorientasi tugas tradisional, evaluasi pekerjaan lebih mewakili
pandangan masa lalu daripada masa depan, dan untuk banyak alasan yang sama. Prosedur dan
prinsip dijelaskan dengan baik dalam banyak panduan administrasi personalia tradisional,
seperti Elements of Sound Base Pay Administration, yang diterbitkan bersama oleh Society for
Personnel Administration dan American Compensation Association (1981). Teknik evaluasi
pekerjaan terlalu bervariasi dan kompleks untuk dibahas secara rinci dalam teks pengantar
seperti ini. Untuk siswa yang tertarik dengan evaluasi pekerjaan, teknik ini dibahas dengan
sangat rinci dalam buku teks HR kontemporer (misalnya, Cascio, 2010; Jackson, Schuler, &
Werner, 2011).

Di masa lalu, kompensasi dilihat dari segi tugas dan pekerjaan. Kebanyakan sistem evaluasi
pekerjaan mengidentifikasi apa yang mereka sebut faktor kompensasi. Faktor-faktor ini
biasanya mencakup keterampilan, tanggung jawab, usaha, dan kondisi kerja. Dengan teori kerja
yang berubah serta perubahan struktural dan teknologi yang terjadi di tempat kerja, menjadi
lebih umum untuk memikirkan peran kerja, kompetensi, atribut manusia, dan tanggung jawab
tim daripada tugas atau faktor kompensasi tradisional, seperti tanggung jawab atau usaha.
Heneman, Ledford, dan Gresham (2000) menyajikan perlakuan bijaksana terhadap tantangan
sistem kompensasi modern.

Faktor yang dapat dikompensasikan Faktor dalam sistem evaluasi pekerjaan yang diberikan poin yang
kemudian dikaitkan dengan kompensasi untuk berbagai pekerjaan dalam organisasi; Faktor biasanya meliputi
keterampilan, tanggung jawab, usaha, dan kondisi kerja.

Konsep Nilai Sebanding

Nilai sebanding adalah ungkapan yang mengandung implikasi praktis, filosofis, sosial,
emosional, dan legal. Bagi kebanyakan orang, ini telah menjadi singkatan dari gagasan bahwa
orang yang melakukan pekerjaan yang sebanding harus menerima gaji yang sebanding, yang
mencerminkan fakta bahwa nilai mereka bagi organisasi dalam hal tugas yang diselesaikan
adalah "sebanding." Itulah implikasi praktis dari istilah tersebut. Berbagai ahli telah
menyarankan penggunaan kontrol internal (misalnya, evaluasi pekerjaan) dan kontrol eksternal
(misalnya, survei gaji) untuk memastikan komparabilitas ini atau penggunaan teknik evaluasi
pekerjaan untuk mengkalibrasi tingkat gaji berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi dan
dengan demikian menjamin setidaknya beberapa perbandingan internal.

Nilai yang sebanding: Perkataan bahwa orang-orang yang melakukan pekerjaan dengan nilai yang sebanding
dengan organisasi harus menerima gaji yang sebanding

Masalah dengan konsep ini adalah sampai pada definisi "pekerjaan yang sebanding". Haruskah
ini didefinisikan berdasarkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk pekerjaan,
tugas yang diberikan pada jabatan, pengalaman dan pendidikan yang dibutuhkan, kompetensi
yang dibutuhkan, atau peran yang diisi? Jika hanya berdasarkan pada kemampuan dan
keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan, orang mungkin mengharapkan pengawas
bongkar muat dan pustakawan dibayar dengan cara yang sama karena mereka berdua
memeriksa barang masuk dan keluar dari lokasi kerja masing-masing, menggunakan daftar
inventaris, dan mencatat pergerakan bahan.

Konsep nilai sebanding telah melibatkan banyak perdebatan mengenai tingkat gaji relatif pria
dan wanita. Pertanyaannya adalah apakah perempuan atau tidak, atau bisa secara sah, dibayar
lebih rendah daripada laki-laki untuk pekerjaan yang "sama". Dengan demikian, frase "nilai yang
sebanding" telah memiliki arti hukum dan kebijakan sosial jauh melampaui proses kalibrasi
skala gaji dalam suatu organisasi. Equal Pay Act of 1963 mensyaratkan "upah yang sama untuk
pekerjaan yang sama". Pekerjaan yang setara biasanya didefinisikan dalam istilah judul
pekerjaan yang serupa atau identik. Pertimbangkan contoh departemen akuntansi dalam bisnis
ritel. Satu subbagian dikhususkan untuk penagihan (piutang), sedangkan subbagian lainnya
bertanggung jawab untuk membayar vendor atau pemasok (hutang dagang). Mari kita
asumsikan bahwa pekerja di sub-bagian piutang dagang didominasi oleh laki-laki dan bahwa
mereka dibayar pada skala yang lebih tinggi daripada pekerja hutang, yang didominasi
perempuan. Pekerja perempuan di bagian hutang mungkin dapat dibenarkan berargumen
bahwa pekerjaan mereka sebanding dengan pekerja laki-laki dalam piutang dan oleh karena itu
mereka berhak atas kompensasi yang sebanding. Perusahaan mungkin menjawab bahwa nilai
pekerjaan sub-bagian piutang jauh lebih besar daripada nilai pekerjaan departemen hutang dan
menggunakan analisis evaluasi pekerjaan untuk mendukung posisinya. Tetapi proses evaluasi
pekerjaan itu sendiri mungkin dikritik, baik karena menggunakan mekanisme proses untuk
menopang pola diskriminasi yang telah berlangsung lama (Trieman & Hartmann, 1981) atau
karena tunduk pada berbagai pengaruh bias yang mungkin merambat ke setiap tahap evaluasi
pekerjaan. proses (Arvey, 1986).

Equal Pay Act of 1963:

Undang-undang federal yang melarang diskriminasi atas dasar jenis kelamin dalam pembayaran upah atau
tunjangan, di mana laki-laki dan perempuan melakukan pekerjaan dengan keterampilan, usaha, dan tanggung
jawab yang sama untuk pemberi kerja yang sama di bawah kondisi kerja yang serupa.

Pada akhirnya, masalah nilai sebanding adalah tentang nilai sosial dari keadilan, bukan hanya
tentang mekanisme proses seperti evaluasi pekerjaan. Ini tentang motif dan potensi bias
pembuat keputusan dan, dengan demikian, lebih mungkin untuk diselesaikan berdasarkan
kasus per kasus oleh hakim atau juri daripada oleh sains. Strober (1994) mengemukakan bahwa
bagi wanita yang ingin berpenghasilan sebanyak atau lebih dari pria, jawabannya jelas —
memasuki pekerjaan yang didominasi pria. Tetapi mengapa perempuan harus menerima
pekerjaan dalam pembersihan limbah berbahaya atau memasang saluran telepon untuk
mendekati pendapatan tahunan laki-laki (Associated Press, 2004)? Masalahnya bukan tentang
evaluasi pekerjaan, melainkan tentang keadilan sosial. Rynes dan Gerhart (2001) memberikan
perlakuan yang sangat baik tentang masalah kompensasi umum serta masalah yang lebih
spesifik yang terkait dengan argumen nilai yang sebanding.

Analisis Pekerjaan dan Litigasi Pekerjaan

Dalam beberapa dekade sejak berlakunya Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964,
analisis pekerjaan telah menempati peran sentral dalam tuntutan hukum diskriminasi
ketenagakerjaan karena beberapa alasan. Dalam semua persidangan, pidana atau perdata,
terdapat ketergantungan yang besar pada rantai bukti. Dalam litigasi ketenagakerjaan, rantai ini
berarti serangkaian hubungan atau hubungan antara skor tes dan tingkat kinerja yang
diprediksi. Kami memeriksa tautan ini dalam beberapa detail di Bab 2 ketika kami membahas
model validasi. Analisis pekerjaan tradisional yang berorientasi pada tugas sering kali diterima
sebagai syarat yang diperlukan, meskipun tidak cukup, untuk menetapkan validitas tes seleksi.
Dengan kata lain, sementara analisis pekerjaan yang kompeten tidak akan menjamin bahwa tes
akan dianggap valid, tidak adanya analisis pekerjaan yang kredibel mungkin cukup untuk
menghancurkan klaim terkait pekerjaan. Bagaimana tes bisa menjadi pekerjaan terkait jika agen
pengujian tidak tahu apa tugas penting dari pekerjaan itu? Panduan Seragam tentang Prosedur
Seleksi Karyawan (1978) secara eksplisit mensyaratkan bahwa demonstrasi validitas mencakup
beberapa hubungan antara tugas atau tanggung jawab pekerjaan dan tes yang digunakan untuk
memilih orang untuk pekerjaan itu. Analisis pekerjaan adalah cara menyediakan koneksi itu.

Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 Undang-undang federal yang melarang diskriminasi kerja atas
dasar ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal negara, yang menjelaskan apa yang disebut sebagai
kelompok yang dilindungi. Melarang tidak hanya diskriminasi yang disengaja tetapi juga praktik yang memiliki
efek tidak sengaja mendiskriminasi individu karena ras, warna kulit, asal negara, agama, atau jenis kelamin .

Kasus-kasus pengadilan yang menangani diskriminasi ketenagakerjaan bahkan hingga saat ini
sering larut menjadi argumen yang membekukan pikiran tentang kecukupan UKM atau mata
rantai yang hilang antara pertanyaan tes dan tugas pekerjaan. Landy (1986) telah menyamakan
argumen tersebut dengan para ahli Taurat di zaman Alkitab yang duduk di luar pintu bait suci,
menafsirkan kitab suci untuk menentukan apakah suatu dosa telah dilakukan atau tidak.
Uniform Guidelines diterbitkan pada tahun 1978, jauh sebelum munculnya globalisasi,
digitalisasi, kerja tim, generalisasi validitas, model kinerja seperti Campbell, analisis tugas
kognitif, dan pemodelan kompetensi. Akibatnya, kesenjangan antara evolusi psikologi I-O dan
Uniform Guidelines terus berkembang (McDaniel, Kepes, & Banks, 2011). Ini menimbulkan
masalah interpretasi jika hanya pedoman yang digunakan untuk evaluasi desain validitas.
Karena pemberi kerja masih harus mengenali kekuatan pengontrol dari Uniform Guidelines,
penting untuk menunjukkan bagaimana pedoman ini dapat ditafsirkan sesuai dengan
kebutuhan dan praktik saat ini. Ini adalah tanggung jawab bersama dari psikolog I-O dan
pemberi kerja. Untungnya, SIOP terus memperbarui pengetahuan dan prinsip ilmiah HR untuk
validasi tes. Revisi Prinsip SIOP diterbitkan pada tahun 2003. Dengan demikian, saran terbaik
bagi pemberi kerja adalah untuk mengetahui Panduan Seragam serta revisi Prinsip SIOP tahun
2003 dan menggunakan kedua dokumen tersebut untuk mengevaluasi kecukupan desain
validitas.

Faktor tambahan yang dapat masuk ke dalam argumen hukum adalah nilai yang sebanding
(lihat pembahasan di atas) dan upah lembur. Dalam dekade terakhir, semakin banyak pekerja
yang berada di posisi pengawas telah mengajukan tuntutan hukum untuk memulihkan gaji yang
menurut mereka adalah hak mereka untuk kerja lembur. Fair Labour Standards Act (FLSA)
mengidentifikasi pekerjaan organisasi tertentu yang tidak memerlukan upah lembur, termasuk
pekerjaan di "manajemen". Tetapi perbedaan antara posisi manajemen dan nonmanajemen
menjadi sedikit kabur saat Anda melihat supervisor tingkat pertama. Pertimbangkan manajer
shift McDonald, yang mungkin melayani pelanggan, memasak kentang goreng, dan bahkan
mengepel lantai, untuk membantu mereka yang melapor kepadanya dan untuk mempercepat
layanan pelanggan. Jika manajer terlibat dalam tugas-tugas tersebut, apakah dia masih
melakukan "manajemen" dan dengan demikian dibebaskan dari upah lembur? Sebagai contoh
lain, Wal-Mart menghadapi lusinan tuntutan hukum di hampir 30 negara bagian di mana
asisten manajer menantang status mereka yang dibebaskan (dari lembur) (Zimmerman, 2004).
Taruhan ekonominya tinggi. Pada tahun 2001, Farmer's Insurance diharuskan membayar lebih
dari $ 90 juta sebagai pembayaran kembali untuk lembur kepada agen yang salah
diklasifikasikan oleh perusahaan sebagai pengecualian. Meskipun baru-baru ini psikolog I-O
dipanggil untuk membantu dalam kasus-kasus ini, peran mereka logis. Teknik analisis pekerjaan
tradisional sangat baik dalam mengidentifikasi pentingnya tugas individu dan frekuensi
pelaksanaannya. Dalam tuntutan hukum upah lembur ini, masalahnya biasanya bukan apakah
satu tugas (misalnya, menunggu pelanggan) dilakukan sesekali, melainkan apakah tugas yang
akan menjadi bagian dari pekerjaan tanpa pengecualian (sehingga layak mendapat lembur)
menghasilkan lebih dari 50 persen dari pekerjaan yang dimaksud. Di sinilah analisis pekerjaan
masuk Dengan menganalisis pekerjaan yang dimaksud, adalah mungkin bagi seorang psikolog I-
O untuk memberikan jawaban kuantitatif untuk pertanyaan itu. Banks dan Cohen (2005)
memberikan peta jalan tentang bagaimana psikolog I-O dapat membantu menyelesaikan
perselisihan lembur, dan analisis pekerjaan merupakan inti dari peta jalan ini.

RANGKUMAN MODUL 4.5

 Pemberi kerja harus mempertimbangkan dua perspektif. Yang pertama adalah perspektif
eksternal: Bagaimana tingkat pembayaran dibandingkan dengan tingkat pasar yang berlaku?
Perspektif kedua bersifat internal, yang dapat diatasi dengan evaluasi pekerjaan atau dengan
membandingkan judul pekerjaan satu sama lain dan menentukan manfaat relatif mereka
melalui perbandingan ini.
 Sebagian besar sistem evaluasi pekerjaan mengidentifikasi faktor kompensasi, yang biasanya
mencakup keterampilan, tanggung jawab, usaha, dan kondisi kerja. Dengan teori perubahan
kerja dan perubahan struktural dan teknologi yang terjadi di tempat kerja, pembuat
keputusan organisasi semakin memikirkan peran kerja, kompetensi, atribut manusia, dan
tanggung jawab tim daripada tugas/faktor kompensasi tradisional seperti tanggung jawab.
 Sejak berlakunya Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, analisis pekerjaan telah
menempati peran sentral dalam tuntutan hukum diskriminasi ketenagakerjaan. Analisis
pekerjaan tradisional yang berorientasi pada tugas sering kali diterima sebagai syarat yang
diperlukan, meskipun tidak cukup, untuk menetapkan validitas tes seleksi. Jadi, meskipun
analisis pekerjaan yang kompeten tidak akan menjamin bahwa suatu tes akan dianggap
valid, tidak adanya analisis pekerjaan yang kredibel mungkin cukup untuk menghancurkan
klaim terkait pekerjaan. Tuntutan hukum juga dapat melibatkan masalah seperti nilai yang
sebanding dan upah lembur.
 BAB 5. PENILAIAN KINERJA
Devrita Irenike Mayade Chori || 2020-004 || Magister Psikologi UMM 2020

MODUL 5.1 KONSEP DASAR DALAM PENGUKURAN KINERJA

Penggunaan untuk Informasi Kinerja

Pengukuran kinerja bersifat universal. Instruktur Anda akan mengukur kinerja Anda di kelas ini
dengan memberikan nilai. Anda, pada gilirannya, dapat mengukur kinerja instruktur Anda
dengan menilai instruktur Anda di akhir kursus. Jajak pendapat berita menangkap pandangan
publik tentang kinerja presiden setiap minggu dan terkadang bahkan setiap hari. Penggemar
mengukur kinerja tim sepak bola atau bisbol favorit mereka dengan melihat rekor menang-
kalah dan kedudukan mereka saat ini di liga. Orang tua sering kali menggunakan perangkat
pengukuran kinerja seperti bagan buatan sendiri untuk melacak pencapaian anak-anak mereka
dalam pekerjaan rumah tangga. Dalam dunia kerja, supervisor mengevaluasi kinerja
bawahannya melalui review tahunan. Evaluasi kinerja lazim di banyak aspek kehidupan kita.

Dalam pengaturan kerja, pengukuran kinerja sering kali melampaui tinjauan tahunan dan dapat
digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa yang paling umum adalah sebagai berikut:

 Data kriteria. Dalam studi validasi terkait kriteria dari perangkat pemilihan, psikolog
pekerjaan dapat menghubungkan data kinerja individu dengan data pengujian untuk
menentukan apakah tes memprediksi kinerja yang sukses.
 Pengembangan karyawan. Seorang pekerja diberi informasi tentang kekuatan dan
kelemahan, dan bekerja dengan supervisor untuk mengembangkan rencana untuk
memperbaiki kelemahan dan membangun kekuatan. Berdasarkan profil kekuatan dan
kelemahan kinerja, pemberi kerja dapat merancang serangkaian modul pelatihan atau
pengalaman bagi seorang karyawan.
 Motivasi / kepuasan. Dengan menetapkan standar kinerja yang sesuai, mengevaluasi
keberhasilan karyawan dalam memenuhi standar tersebut, dan memberikan umpan
balik kepada karyawan mengenai sejauh mana mereka memenuhi atau melampaui
standar tersebut, organisasi dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan
tersebut.
 Hadiah. Pengusaha membandingkan pekerja satu sama lain untuk menentukan
bagaimana mendistribusikan penghargaan seperti kenaikan gaji dan bonus. Rynes,
Gerhart, dan Parks (2005) memberikan tinjauan komprehensif yang menunjukkan nilai
mengikat pembayaran dengan pengukuran kinerja.
  Transfer. Pemberi kerja dapat menggunakan profil kemampuan kinerja untuk
menentukan karyawan mana yang paling cocok untuk dipindahkan dari satu keluarga
pekerjaan atau jabatan ke yang lain. Promosi. Sejauh kapabilitas kinerja yang
terdokumentasi merupakan bagian dari pekerjaan tingkat yang lebih tinggi, pemberi
kerja dapat menggunakan informasi kinerja sebagai bagian dari prosedur penilaian yang
menentukan promosi.
 Pemberhentian. Jika sebuah organisasi merasa perlu untuk melakukan perampingan,
faktor penting yang dapat digunakan untuk memandu pemilihan mereka yang akan
diberhentikan adalah kinerja; karyawan dengan kinerja terendah akan menjadi kandidat
yang paling mungkin untuk diberhentikan.

Seperti yang Anda pelajari di Bab 4, tiga jenis data yang berbeda dapat digunakan untuk
merepresentasikan kinerja: data objektif, personel, dan penilaian. Anda juga diperkenalkan
dengan konsep kontaminasi dan kekurangan kriteria, yang menggarisbawahi poin bahwa
masalah kontrol kualitas berperan dalam pilihan ukuran kinerja.

Hubungan di antara Ukuran Kinerja

Kami memperkenalkan tiga kelas data kinerja secara independen, tetapi mungkin masuk akal
untuk mengasumsikan bahwa mereka tidak independen. Misalnya, kita mungkin berasumsi
bahwa harus ada hubungan antara indikator obyektif kinerja karyawan dan peringkat yang
diberikan supervisor kepada karyawan tersebut. Tetapi meskipun ini terlihat masuk akal,
penelitian menunjukkan bahwa hubungan di antara berbagai jenis ukuran kinerja lemah.
Heneman (1986) menganalisis hasil dari 23 studi independen dan, bahkan setelah
menyesuaikan korelasi untuk efek tidak dapat diandalkan dalam pengukuran, menemukan
korelasi yang rendah antara peringkat supervisor dan ukuran kinerja objektif seperti volume
penjualan, surat keluhan, dan output. Secara khusus, korelasinya kira-kira 0,20. Meskipun nilai
seperti itu mungkin signifikan secara statistik, kita berharap nilainya menjadi jauh lebih tinggi
jika kita benar-benar hanya melihat ukuran yang berbeda dari hal yang sama, yaitu kinerja.
Sebuah studi selanjutnya oleh Bommer, Johnson, Rich, Podsakoff, dan McKenzie (1995)
meneliti sejumlah besar studi dan menemukan korelasi rata-rata yang sedikit lebih tinggi
(sekitar 0,39) antara peringkat dan ukuran objektif kinerja setelah mengoreksi ukuran sampel,
batasan rentang , dan tidak dapat diandalkannya penilai. Hasil ini menunjukkan bahwa ukuran
kinerja tampaknya tidak dapat dipertukarkan.

Ukuran kinerja obyektif:

Biasanya penghitungan kuantitatif dari hasil pekerjaan seperti volume penjualan, surat keluhan, dan keluaran.

Studi ini membawa kita pada beberapa kesimpulan. Yang pertama adalah bahwa setiap jenis
ukuran kinerja memberi kita perspektif yang berbeda tentang kinerja. Seperti yang ditunjukkan
oleh Campbell (1990a), tidak ada faktor kinerja "umum" atau kesatuan. Kesimpulan kedua yang
mengikuti dari yang pertama adalah bahwa kita tidak bisa begitu saja mengganti ukuran
obyektif untuk peringkat kinerja, atau sebaliknya. Bommer dan koleganya (1995) menyatakan
bahwa perbedaan tradisional antara ukuran "objektif" dan "subyektif" atau "menghakimi"
adalah salah, karena bahkan apa yang disebut ukuran objektif memerlukan banyak penilaian
(misalnya, dalam melihat jumlah cacat produksi dikaitkan dengan karyawan tertentu, apa yang
Anda sebut sebagai "cacat"?). Kesimpulan ketiga yang dapat ditarik dari studi ini adalah bahwa
meskipun ada daya tarik intuitif dari ukuran objektif, mereka belum tentu lebih dapat
diandalkan. Lebih lanjut, ukuran obyektif cenderung lebih sempit cakupannya daripada ukuran
menghakimi. Seperti yang dikemukakan Campbell (1990a), ukuran kinerja yang menghakimi
(seperti peringkat pengawas) lebih mungkin untuk menangkap nuansa dan kompleksitas kinerja
kerja daripada ukuran obyektif.

Pengukuran kinerja penilaian: Evaluasi dilakukan terhadap keefektifan perilaku kerja individu, paling sering
oleh supervisor dalam konteks evaluasi kinerja tahunan.

Pengukuran Kinerja Praktis

Sampel pekerjaan mengukur keterampilan kerja dengan mengambil sampel perilaku dalam
kondisi standar. Dalam Bab 3, kami memberikan contoh penyaringan pelamar call-center
menggunakan komputer untuk mempresentasikan "pelanggan" dan meminta pelamar untuk
menangani pelanggan tersebut dengan menavigasi layar komputer, memasukkan informasi,
dan memecahkan masalah pelanggan. Alih-alih mengukur kinerja tes pelamar, pemberi kerja
mungkin menggunakan perangkat lunak yang sama untuk mengukur keterampilan karyawan
saat ini. Karena ukuran kinerja mengharuskan karyawan untuk terlibat dalam tugas yang
berhubungan dengan pekerjaan, prosedur ini sering disebut pengukuran kinerja langsung
(Wigdor & Green, 1991). Tindakan langsung biasanya merupakan simulasi yang dibangun
dengan hati-hati dari bagian pekerjaan sentral atau kritis yang melibatkan pekerja lajang,
sehingga menghilangkan efek peralatan yang tidak memadai, permintaan produksi, atau
perbedaan lingkungan kerja sehari-hari — beberapa pengaruh yang mencemari dalam tindakan
obyektif . Langkah-langkah ini juga memungkinkan observasi aktivitas kerja yang jarang tetapi
penting, seperti penggunaan pemotong hidrolik oleh petugas pemadam kebakaran untuk
mengeluarkan korban kecelakaan dari kendaraan atau operator pembangkit listrik tenaga nuklir
yang mengurangi suhu air reaktor superheated. Banyak dari kita mengingat pengukuran
langsung pertama dari satu aspek kinerja dewasa muda kita — tes mengemudi dalam mobil
yang ditakuti dengan subtest parkir paralel tiga kali lipat.

Pengukuran kinerja langsung:

Jenis pengukuran yang mengharuskan karyawan untuk terlibat dalam tugas terkait pekerjaan; mencakup
simulasi yang dibangun dengan hati-hati dari bagian pekerjaan sentral/kritis yang melibatkan pekerja tunggal.
Sebagai bagian dari proyek skala besar untuk mempelajari kinerja personel militer, Angkatan
Darat A.S. mengembangkan ukuran langsung dari kemahiran posisi anggota awak tank (Wigdor
& Green, 1991). Bagian dari penilaian langsung mencakup beberapa aspek terpenting dari
kinerja anggota awak tangki sebagaimana ditentukan melalui analisis pekerjaan. Tindakan
langsung mengharuskan anggota kru naik ke tangki dan melakukan hal berikut:

 Mengoperasikan sistem radio untuk berkomunikasi dengan pasukan darat yang

bersahabat di luar tangki.
 Mengoperasikan sistem komunikasi internal untuk berbicara dengan personel kru
lainnya di dalam tangki saat sedang beroperasi
 Posisikan meriam tangki untuk menembak
 Bongkar dan pasang kembali senjata genggam otomatis

Setiap anggota kru diminta untuk menyelesaikan tugas satu per satu sementara pengamat
terlatih menilai tindakan pada daftar periksa. Ukuran kinerja yang dihasilkan dapat diandalkan.
Selain itu karena berasal langsung dari analisis pekerjaan juga valid. Karena ukuran handson
didasarkan langsung pada pekerjaan yang bersangkutan, karyawan mempercayai mereka
sebagai ukuran kinerja (Hedge & Borman, 1995). Kepercayaan adalah masalah utama dalam
pengukuran kinerja, yang akan kita bahas lebih lanjut di bab selanjutnya. Perpanjangan
metodologi handson dikenal sebagai pengujian langsung (Hedge & Teachout, 1992). Metode ini
mengharuskan seorang karyawan untuk benar-benar menjelaskan kepada pewawancara secara
rinci bagaimana menyelesaikan tugas atau perilaku terkait pekerjaan. Pewawancara kemudian
menilai karyawan tersebut berdasarkan aspek deskripsi yang benar dan salah

Pengujian langsung: Jenis pengukuran yang mengharuskan karyawan menjelaskan kepada pewawancara
secara rinci bagaimana menyelesaikan tugas atau perilaku terkait pekerjaan; karyawan mungkin benar-benar
berjalan melalui fasilitas (misalnya, pembangkit listrik tenaga nuklir), menjawab pertanyaan saat dia benar-
benar melihat tampilan atau kontrol yang dimaksud.

Pemantauan Kinerja Elektronik

Seperti yang Anda lihat di Bab 4, tempat kerja saat ini memberikan banyak peluang untuk
mengumpulkan informasi kinerja melalui media elektronik. Ingat bahwa UPS DIAD (Perangkat
Akuisisi Informasi Pengiriman) dapat memberikan informasi kepada pengemudi dan
mengumpulkan informasi tentang perilaku pengiriman pengemudi. Pada tahun 2000,
diperkirakan 40 juta pekerja diawasi oleh komputer, kaset video, dan perangkat audio.
Beberapa sistem video yang canggih, yang disebut sistem kesadaran, dapat memantau tidak
hanya apakah individu berada di meja mereka atau tidak tetapi juga apa yang mereka lakukan
(Zweig & Webster, 2002). Sebuah survei oleh American Management Association (2001)
menemukan bahwa 78 persen dari 1.000 perusahaan yang disurvei menggunakan satu atau
beberapa bentuk pemantauan kinerja elektronik, termasuk praktik seperti memantau email
karyawan dan penggunaan web. Pada tahun 2007, AT&T menawarkan kemampuan
pemantauan video kepada bisnis kecil hanya dengan $ 199 (Morrissey, 2007).

Everton, Mastrangelo, dan Jolton (2003) membedakan antara menggunakan komputer kerja
untuk tujuan non-produktif (misalnya, perbankan online, berbelanja atau menjual barang,
mengunduh lagu) dan tujuan kontraproduktif (misalnya, melihat pornografi, melecehkan rekan
kerja). Mereka menyarankan bahwa sejumlah penggunaan komputer yang tidak produktif di
tempat kerja tidak dapat dihindari dan mungkin itu adalah coffee break versi elektronik di
tempat kerja. Mungkin juga karyawan organisasi yang paling kreatif dan ingin tahu adalah orang
yang paling mungkin terlibat dalam penggunaan komputer yang tidak produktif di tempat kerja.
Hal ini menunjukkan bahwa larangan penggunaan komputer di tempat kerja untuk apa pun
selain bekerja mungkin lebih berbahaya daripada kebaikan. Mereka mengusulkan agar pemberi
kerja berkompromi dengan mendirikan "kios" terpusat dengan kemampuan Internet untuk
digunakan semua karyawan sambil membatasi akses Internet di komputer kantor.

Sisi positifnya, karena pemantauan kinerja elektronik jelas-jelas objektif dan terkait dengan
pekerjaan, beberapa orang mengklaim itu lebih "adil" daripada bentuk pengukuran kinerja
lainnya. Tetapi para penentang berpendapat bahwa itu adalah “pelanggaran privasi dan
mengabaikan hak asasi manusia, merusak kepercayaan, mengurangi otonomi dan menekankan
kuantitas dengan mengesampingkan kualitas. . . menyebabkan stres. . . dan menyebabkan
penurunan semangat kerja dan produktivitas karyawan ”(Hedge & Borman, 1995, p. 460).
Untuk alasan ini, karyawan dan serikat pekerja sering menolak pengenalan atau penggunaan
luas prosedur pemantauan kinerja. Dalam pandangan banyak karyawan dan pembuat
kebijakan, ini adalah pelanggaran privasi — murni dan sederhana. Di New South Wales,
Australia, pemerintah telah melangkah lebih jauh dengan mengusulkan undang-undang yang
sangat membatasi hak pemberi kerja untuk menggunakan perangkat perekam video atau audio
atau pelacakan email di tempat kerja (Peatling & Malkin, 2004).

Pemantauan kinerja elektronik proses kerja: Pemantauan dengan perangkat elektronik; bisa sangat hemat
biaya dan berpotensi memberikan catatan pekerjaan yang rinci dan akurat.

Studi kasus tahun 1993 tentang pemantauan maskapai penerbangan terhadap agen reservasi
mendukung pandangan kritis ini. Agen diberi waktu 11 detik antara panggilan dan total hanya
12 menit dalam satu hari kerja untuk mendapatkan air minum, menggunakan kamar mandi,
dan sebagainya. Jika agen dicabut dari sistem elektronik lebih dari dua kali seminggu tanpa izin,
maskapai penerbangan menerapkan tindakan disipliner (Piller, 1993).

Data penelitian tentang pemantauan kinerja elektronik dari situasi kerja sebenarnya jarang dan
biasanya terkait dengan sikap daripada kinerja. Misalnya, Botan (1996) menemukan bahwa 465
pekerja informasi (operator telepon dan pemasang) melaporkan bahwa semakin mereka
dimonitor, semakin besar kemungkinan mereka merasa bahwa privasi mereka telah diserang,
peran mereka di tempat kerja tidak pasti, diri mereka sendiri. harga diturunkan, dan komunikasi
di tempat kerja terganggu. Namun, meta-analisis terbaru oleh Carroll (2008) menyajikan bukti
awal bahwa pemantauan kinerja elektronik secara positif dikaitkan dengan kinerja di tempat
kerja. Di sisi lain, banyak penelitian laboratorium telah dilakukan, dan hasilnya tampaknya
mendukung baik pendukung maupun kritikus pemantauan kinerja elektronik (Alge, 2001;
Douthitt & Aiello, 2001). Studi ini biasanya melibatkan pemantauan kinerja siswa yang diberi
tugas berbasis komputer, secara umum menyimpulkan bahwa karyawan lebih cenderung
bersikap positif terhadap pemantauan kinerja jika kondisi berikut berlaku:

 Mereka yakin bahwa aktivitas yang dipantau relevan dengan pekerjaan.

 Mereka dapat berpartisipasi dalam desain atau implementasi sistem pemantauan (di
Bab 11, di mana kita berurusan dengan keadilan, kita akan melihat bahwa partisipasi
dilihat sebagai "suara," kesempatan untuk didengarkan). Selain itu, kemungkinan
adanya pengaruh dapat mengurangi stres.
 Mereka dapat menunda atau mencegah pemantauan pada waktu-waktu tertentu.
 Mereka memiliki peringatan dini bahwa pemantauan akan dilakukan (Hovorka-Mead,
Ross, Whipple, & Renchin, 2002). Studi ini, yang dilakukan dengan pekerja musim panas
di taman air, menemukan bahwa karyawan yang telah diperingatkan sebelum
pemantauan (direkam dengan video oleh detektif swasta), dibandingkan dengan mereka
yang tidak diperingatkan, lebih cenderung melamar kembali untuk bekerja dengan
perusahaan. untuk musim panas berikutnya.

Studi ini juga menunjukkan bahwa peningkatan kinerja dihasilkan dalam keadaan berikut:

 Siswa/pekerja yang sangat terampil dipantau.

 Siswa/pekerja mampu menunda/mencegah pemantauan pada waktu-waktu tertentu.
 Siswa/pekerja berketerampilan rendah tidak dipantau.

Tentu saja, ada perbedaan antara pekerja nyata dan siswa yang berperan sebagai pekerja.
Sayangnya, lebih banyak penelitian lapangan yang belum dilakukan hingga saat ini, tetapi
karena pemantauan terus meningkat, lebih banyak penelitian serupa yang mungkin muncul.

Tampaknya pemantauan kinerja elektronik harus digunakan dengan hati-hati untuk

menghindari penurunan motivasi dan kepuasan sekaligus meningkatkan kinerja. Hedge dan
Borman (1995) mengemukakan bahwa penggunaan yang paling efektif mungkin untuk
pengembangan karyawan, sebagai cara memberikan umpan balik mengenai perilaku kerja yang
efektif dan tidak efektif. Rekomendasi serupa datang dari studi wawancara (Laabs, 1992) yang
dilakukan dengan manajer dan karyawan di perusahaan seperti Duke Power, AT&T, Toyota,
Avis, dan Charles Schwab. Dalam sampel karyawan non-manajerial, Spitzmüller dan Stanton
(2006) menemukan resistensi substansial terhadap pemantauan elektronik; banyak responden
melaporkan bahwa mereka akan mencoba untuk menghindari atau menghindari pemantauan
jika itu dilembagakan atau, sebagai alternatif, mengubah atau memanipulasi sistem
pemantauan untuk keuntungan mereka.

Dalam twist yang menarik pada pertanyaan tentang pemantauan kinerja elektronik, Alge,
Ballinger, dan Green (2004) berfokus pada perhatian manajer daripada reaksi bawahan. Dalam
studi laboratorium dan wawancara selanjutnya dengan manajer, jelas bahwa keputusan untuk
memantau terkait erat dengan ketakutan manajer akan kinerja masa depan yang buruk,
terutama ketika manajer harus sangat bergantung pada kinerja bawahan untuk keberhasilan
unit. Karena pertanyaan penelitian ini sangat baru, hasil ini hanya mencapai tingkat "menarik".
Tapi ini adalah jalan yang menarik untuk penelitian lebih lanjut.

Manajemen kinerja

Dua puluh tahun lalu, teks I-O dan HR memiliki bagian ekstensif tentang "penilaian kinerja" atau
"evaluasi kinerja". Sekarang Anda juga mungkin akan menemukan istilah "manajemen kinerja"
bersama dengan dua istilah lainnya karena kebanyakan orang yang telah dievaluasi tidak
senang dengan evaluasi mereka — kecuali, tentu saja, mereka menerima nilai tertinggi yang
tersedia. Orang sinis mungkin menyarankan bahwa dengan memilih istilah "manajemen
kinerja" kita hanya memasukkan anggur lama ke dalam botol baru dan sebenarnya tidak ada
perbedaan. Orang sinis akan salah.

Seperti yang kita lihat di Bab 4, istilah "kinerja" mendapatkan maknanya dari konteks organisasi
di mana hal itu terjadi. Seperti yang diamati oleh Campbell, McCloy, Oppler, dan Sager (1993),
kinerja ditentukan oleh apa yang berharga bagi organisasi. Ini adalah perilaku yang memberi
kompensasi kepada karyawan. Sebelum tahun 1990-an, penilaian kinerja dan sistem evaluasi
biasanya didasarkan secara eksklusif pada sistem analisis pekerjaan yang berorientasi pada
tugas dan hanya secara tidak sengaja terkait dengan tujuan atau profitabilitas organisasi.
Sistem manajemen kinerja menekankan hubungan antara perilaku individu dan strategi dan
tujuan organisasi dengan mendefinisikan kinerja dalam konteks tujuan tersebut (Aguinis, 2009;
Smither & London, 2009). Mereka menggabungkan analisis tugas tradisional dengan analisis
pekerjaan strategis, sehingga termasuk tujuan dan strategi organisasi dalam prosesnya.

Sistem manajemen kinerja yang menekankan keterkaitan antara perilaku individu dan strategi dan tujuan
organisasi dengan mendefinisikan kinerja dalam konteks tujuan tersebut; dikembangkan bersama oleh manajer
dan orang-orang yang melapor kepada mereka.

Manajemen kinerja juga berbeda dari penilaian kinerja dalam beberapa hal penting lainnya.
Bank dan May (1999) telah mencatat perbedaan berikut:
  Penilaian kinerja dilakukan setahun sekali dan dimulai dari permintaan HR; manajemen
kinerja terjadi pada interval yang jauh lebih sering dan dapat dimulai oleh supervisor
atau bawahan.
 Sistem penilaian kinerja dikembangkan oleh HR dan diserahkan kepada manajer untuk
digunakan dalam evaluasi bawahan; sistem manajemen kinerja dikembangkan bersama
oleh manajer dan karyawan yang melapor kepada mereka.
 Umpan balik penilaian kinerja terjadi sekali setiap tahun dan mengikuti proses penilaian;
umpan balik manajemen kinerja terjadi setiap kali atasan atau bawahan merasa perlu
untuk berdiskusi tentang harapan dan kinerja.
 Dalam penilaian kinerja, peran penilai adalah mencapai kesepakatan dengan karyawan
yang dinilai tentang tingkat efektivitas yang ditampilkan dan untuk mengidentifikasi
area untuk perbaikan; Dalam manajemen kinerja, peran penilai adalah untuk
memahami kriteria kinerja dan membantu karyawan memahami bagaimana perilakunya
sesuai dengan kriteria tersebut, serta mencari area yang berpotensi untuk ditingkatkan.
Dengan demikian, dalam manajemen kinerja, supervisor dan karyawan berusaha untuk
mencapai makna bersama tentang ekspektasi dan nilai strategis ekspektasi tersebut,
daripada sekadar menjelaskan arti area kinerja nonstrategis dan definisi efektivitas di
area tersebut.
 Dalam penilaian kinerja, peran penilaian adalah menerima atau menolak evaluasi dan
mengakui area yang membutuhkan perbaikan, sedangkan dalam performance
management, peran penilaian identik dengan peran penilai: memahami kriteria kinerja
dan memahami bagaimana penilaiannya. atau perilakunya sesuai dengan kriteria
tersebut.

Manajemen kinerja memiliki tiga komponen berbeda. Komponen pertama terdiri dari definisi
kinerja, yang meliputi tujuan dan strategi organisasi. Komponen kedua adalah proses
pengukuran itu sendiri. Komponen ketiga adalah komunikasi antara atasan dan bawahan
tentang sejauh mana perilaku individu sesuai dengan harapan organisasi (Banks & May, 1999).
Jika dilihat dari sudut ini, menjadi jelas bahwa penilaian kinerja paling erat kaitannya dengan
komponen kedua dari sistem manajemen kinerja, komponen pengukuran. Tetapi karena
kurangnya komponen tambahan yang diperlukan dalam manajemen kinerja (yaitu, keterlibatan
aktif penilai dalam mengembangkan dan memahami sistem pengukuran, dan tindak lanjut dan
komunikasi berkelanjutan mengenai harapan dan pencapaian organisasi dan individu),
penilaian kinerja adalah salah satunya. proses -dimensi dalam dunia multidimensi. Banyak dari
komponen manajemen kinerja telah direkomendasikan selama bertahun-tahun sebagai sesuatu
yang berharga untuk penilaian kinerja. Pentingnya manajemen kinerja adalah bahwa prosesnya
menggabungkan sebagian besar saran ini dan menambahkan tumpang tindih kepentingan
strategis dari berbagai bidang kinerja, sebuah konsep yang jarang diadopsi dalam inisiatif
penilaian kinerja yang lebih tradisional.

RANGUKAM MODUL 5.1

 Dalam banyak pengaturan kerja, pengukuran kinerja melampaui tinjauan tahunan dan
digunakan untuk banyak tujuan, seperti pengembangan karyawan, motivasi, penghargaan,
mutasi, promosi, dan pemberhentian.
 Pengukuran kinerja langsung adalah simulasi dari bagian pekerjaan penting yang melibatkan
pekerja lajang. Pengukuran kinerja langsung juga memungkinkan penilaian aktivitas kerja
yang jarang tetapi penting.
 Sejak 1980-an, banyak organisasi telah mengganti istilah "penilaian kinerja" dan "evaluasi
kinerja" dengan istilah "manajemen kinerja." Sistem manajemen kinerja menekankan
hubungan antara perilaku individu dan strategi dan tujuan organisasi dengan mendefinisikan
kinerja dalam konteks tujuan tersebut.
 Pemantauan kinerja elektronik dapat menjadi cara yang hemat biaya untuk mengumpulkan
informasi kinerja. Data penelitian tentang pemantauan kinerja elektronik dari situasi kerja
sebenarnya jarang dan biasanya terkait dengan sikap daripada kinerja. Namun, tampaknya
organisasi harus menggunakan pemantauan kinerja elektronik dengan hati-hati untuk
menghindari gangguan motivasi dan kepuasan pekerja sambil meningkatkan kinerja.
MODUL 5.2 PERINGKAT KINERJA — SUBSTANSI

Close-Up pada Sistem Pemeringkatan

Di banyak kursus yang Anda ikuti, Anda akan diminta untuk menilai keefektifan instruktur di akhir
semester. Contoh formulir penilaian umum dapat dilihat pada Tabel 5.1. Seperti yang Anda lihat, ada
tujuh pertanyaan peringkat dan satu pertanyaan terbuka. Formulir penilaian ini memiliki empat bagian
berbeda. Bagian pertama terdiri dari instruksi (yaitu, bagaimana memasukkan tanggapan). Bagian kedua
terdiri dari area instruksi aktual yang akan dinilai. Misalnya, pertanyaan 4 berkaitan dengan seberapa
baik pengorganisasian instruktur, pertanyaan 5 berkaitan dengan teknik pengujian, dan pertanyaan 6
berkaitan dengan faktor interpersonal. Bagian ketiga dari formulir berisi angka atau peringkat aktual
yang akan diberikan (1-6), dan bagian keempat membahas definisi angka-angka tersebut (misalnya, 1
sangat buruk, 3 memuaskan, 5 luar biasa). Jika Anda instrukturnya, bagaimana perasaan Anda jika
dievaluasi pada formulir ini? Misalkan evaluasi Anda menentukan apakah Anda akan mendapatkan
kenaikan gaji atau tidak untuk tahun yang akan datang. Anggaplah evaluasi Anda buruk. Apakah Anda
akan merasa diperlakukan "adil" dalam proses evaluasi ini? Mungkin tidak, dan Anda mungkin memilih
formulir dan proses penilaian sebagai sumber perasaan tidak adil Anda. Anda mungkin mengajukan
keberatan berikut:

1. Anda memiliki standar tinggi dan memberi sedikit; siswa menghukum Anda karena standar tersebut.
2. Formulir tersebut mengabaikan banyak perilaku kelas yang menambah nilai pengajaran Anda, seperti
kemampuan kreatif Anda untuk membuat contoh yang mudah dipahami atau kebiasaan Anda datang
lebih awal dan tinggal setelah kelas untuk mengobrol dengan siswa.
3. Tidak ada definisi tentang apa yang dimaksud dengan “buruk” atau “memuaskan” atau “luar biasa”;
standar setiap siswa digunakan dalam memutuskan peringkat apa yang menyampaikan evaluasinya
dengan benar.
4. Siswa dalam kursus Anda sebagian besar adalah nonmajor yang tidak memiliki basis yang kuat di
bidang utama dan kesulitan dengan materi karena tidak terbiasa. Para nonmajor mungkin tidak akan
mengambil kursus lain di bidang ini karena kursus ini hanya mengisi slot pilihan.
5. Banyak komentar tertulis yang menunjukkan bahwa mahasiswa menginginkan lebih banyak humor
dalam perkuliahan, tetapi Anda sama sekali bukan dosen yang humoris.
TABEL 5.1 Formulir Evaluasi Instruktur Hipotesis
Pertanyaan pendahuluan
1. Nilai berapa yang ingin Anda terima dalam kursus ini? _____________
Untuk pertanyaan lainnya, gunakan skala respons berikut:
1 Sangat buruk
2 Buruk
3 Memuaskan
4 Bagus
5 Luar Biasa
6 Tidak relevan dengan kursus ini
2. Sejauh mana pengetahuan & pemahaman Anda tentang materi pelajaran ditingkatkan oleh kursus ini
3. Evaluasi ringkasan Anda secara keseluruhan untuk kursus ini.

Pertanyaan terkait instruktur

4. Sejauh mana instruktur jelas dan terorganisir dengan baik
5. Tingkat kontribusi ujian dan tugas untuk pembelajaran
6. Sejauh mana instruktur membantu siswa di dalam dan di luar kelas
7. Sejauh mana instruktur ini telah membuat Anda ingin mengambil kursus tambahan di bidang ini
8. Evaluasi keseluruhan instruktur Anda
9. Setiap komentar tambahan yang ingin Anda buat:
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Anda telah diberi waktu kelas paling populer, 11:00; sebagai hasilnya, bagian Anda memiliki siswa tiga kali lebih
banyak daripada bagian lainnya.

Banyak psikolog telah mempelajari peringkat instruktur siswa (Centra, 1993; Greenwald &
Gillmore, 1997; Marsh & Roche, 1997). Kesimpulan umum mereka adalah bahwa departemen
yang membuat formulir peringkat ini tidak canggih sehubungan dengan teori peringkat dan
praktik terbaik dalam pengembangan formulir peringkat kinerja (McKeachie, 1997). Seperti
formulir penilaian kinerja lainnya, formulir penilaian instruktur dapat menjadi tambahan yang
berharga untuk proses instruksional jika dikembangkan dengan baik.

Teori Peringkat Kinerja

Sejak penilaian kinerja adalah salah satu teknik yang paling umum untuk pengukuran kinerja,
itu telah menerima banyak perhatian (Landy & Farr, 1980, 1983; Landy, Zedeck, & Cleveland,
1983; Murphy & Cleveland, 1995). Perhatian ini telah menghasilkan model proses
pemeringkatan kinerja yang semakin canggih. Salah satu teori awal dikemukakan oleh Landy
dan Farr (1980), yang membahas berbagai faktor dalam proses pemeringkatan. Ini dijelaskan
pada Gambar 5.1. Berbagai kemungkinan pengaruh yang memusingkan ini menunjukkan
kompleksitas proses pemeringkatan kinerja. Bertahun-tahun sejak model itu diusulkan, peneliti
lain telah menyajikan model tambahan. Model ini sering menekankan faktor kognitif (misalnya,
memori, penalaran, dan pemrosesan informasi) daripada faktor situasional (Feldman, 1981;
Woehr & Feldman, 1993).
Fokus pada Peringkat Kinerja

Peringkat Kinerja Keseluruhan

Formulir penilaian kinerja sering kali memiliki tingkat pembesaran yang berbeda. Beberapa
sangat luas dan berujung pada penilaian kinerja secara keseluruhan, seperti yang Anda lihat
pada pertanyaan 3 dan 8 pada Tabel 5.1. Fokus tingkat tinggi ini biasanya didorong oleh
keinginan akan kesederhanaan, biasanya untuk tujuan administratif. Misalnya, imbalan uang
dapat dibagikan kepada orang-orang yang telah dinilai di atas beberapa tingkat yang telah
ditentukan. Tetapi, untuk semua tujuan praktis, kinerja keseluruhan tidak memiliki makna
"nyata" atau konseptual. Ini seperti nilai rata-rata. Ini adalah indeks administrasi sederhana.
Studi telah menunjukkan bahwa peringkat keseluruhan ini dipengaruhi secara berbeda oleh
berbagai faktor, termasuk beberapa yang belum secara eksplisit disajikan kepada penilai untuk
dipertimbangkan. Misalnya, Ganzach (1995) menunjukkan bahwa informasi kinerja negatif
memiliki pengaruh yang lebih kuat pada peringkat keseluruhan daripada kinerja positif ketika
tingkat kinerja keseluruhan tidak tinggi. Seperti kata pepatah lama, yang satu “Aw, sial!” insiden
menetralkan seribu "Cara untuk pergi!" insiden.

Johnson (2001) menunjukkan bahwa kedua faktor perilaku warga organisasi dan faktor kinerja
adaptif, yang kami jelaskan dalam Bab 4, mempengaruhi peringkat kinerja secara keseluruhan.
Dalam studi Johnson, supervisor membuat peringkat eksplisit pada perilaku kewarganegaraan
organisasi dan kinerja adaptif, tetapi banyak bentuk peringkat kinerja tidak menyertakan satu
pun dari aspek kinerja ini. Meskipun tidak disertakan, kemungkinan besar masih memengaruhi
peringkat secara keseluruhan, sebagian karena persyaratan tersebut tampaknya menjadi
persyaratan kinerja universal di tempat kerja modern. Rotundo dan Sackett (2002) menemukan
bahwa penilaian kinerja secara keseluruhan dipengaruhi oleh tiga faktor: kinerja tugas, perilaku
kewarganegaraan organisasi (OCB), dan perilaku kerja kontraproduktif (CWB). Kepentingan
relatif dari faktor-faktor ini tidak berbeda menurut pekerjaan, meskipun berbagai macam
pekerjaan termasuk: akuntan, asisten administrasi, kasir, operator mesin, dan perawat. Ini
mengejutkan. Misalnya, kita mungkin menganggap perilaku kewarganegaraan organisasi lebih
penting untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan asisten administrasi daripada akuntan.
Faktanya, penelitian yang lebih baru (Lievens, Conway, & De Corte, 2008) menunjukkan bahwa
ada perbedaan dalam kepentingan relatif OCB. Pengaturan kerja berbasis tim menempatkan
nilai yang lebih tinggi pada OCB daripada kinerja tugas, seperti halnya rekan kerja. Apa yang
dapat kita simpulkan dari penelitian ini tentang nilai “peringkat kinerja secara keseluruhan”
adalah bahwa nilai tersebut rumit, setidaknya dari perspektif psikologis. Peringkat keseluruhan
ini seperti gerbong boks yang membawa campuran "kargo". Campbell (1990a) mengemukakan
bahwa ada nilai substansial dalam melihat apa yang ada di dalam gerbong daripada melihat
gerbong itu sendiri.
Kinerja tugas: Kemahiran yang digunakan pemegang jabatan pekerjaan untuk melakukan aktivitas yang secara
resmi diakui sebagai bagian dari pekerjaan mereka.
Perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB): Perilaku yang melampaui apa yang diharapkan.
Perilaku kerja kontraproduktif (CWB): Perilaku sukarela yang melanggar norma organisasi yang signifikan dan
mengancam kesejahteraan organisasi, anggotanya, atau keduanya.

Peringkat Kinerja Keseluruhan

Kinerja Viswesvaran, Schmidt, dan Ones (2005) telah menyajikan beberapa data yang
menunjukkan bahwa kinerja secara keseluruhan mungkin, pada kenyataannya, mewakili
sesuatu yang nyata — faktor kinerja umum. Mereka menyelesaikan meta-analisis lebih dari 300
studi skala penilaian kinerja yang diterbitkan antara 1974 dan 1999. Setelah secara statistik
mengontrol apa yang mungkin diberi label kesalahan peringkat (sering disebut kesalahan halo,
sumber kesalahan yang akan kami pertimbangkan segera), mereka menemukan faktor kinerja
yang tampaknya mengikat faktor-faktor individu seperti yang muncul di banyak skala penilaian
kinerja. Mereka menjelaskan hasil ini dengan menyarankan bahwa OCB mempengaruhi hampir
semua aspek kinerja - termasuk kinerja tugas teknis - sehingga mewakili faktor umum yang
mendasari yang mungkin muncul sebagai kinerja "keseluruhan". Perhatikan bahwa kami
memiliki petunjuk tentang kemungkinan ini di atas dalam studi oleh Johnson (2001) dan
Rotundo dan Sackett (2002) yang menunjukkan bagaimana faktor OCB mempengaruhi
peringkat pengawasan. Ini adalah temuan yang sangat baru dan pasti akan menghasilkan
banyak penelitian yang akan memperkuat atau melemahkan argumen. Untuk saat ini, kami
menganggapnya sebagai kemungkinan yang menarik. Ini berarti bahwa mungkin ada beberapa
nilai dalam memeriksa kinerja keseluruhan atau faktor kinerja individu, tergantung pada tujuan
pemeriksaan.

Peringkat Sifat

Satu-satunya alasan kami membahas peringkat sifat adalah untuk memperingatkan Anda
terhadapnya. Peringkat kinerja diperkenalkan oleh Paterson pada tahun 1923 dan, pada saat
itu, adalah umum untuk memiliki atasan mengevaluasi bawahan pada sifat-sifat seperti
ketekunan, konsentrasi, atau kewaspadaan. Pandangan modern dari evaluasi kinerja adalah
bahwa penilai harus mendeskripsikan tindakan atau perilaku (Campbell, 1990a) daripada "sifat"
yang luas dan tidak berbentuk yang mungkin atau mungkin tidak memiliki nilai dalam
pekerjaan. Ciri-ciri yang terdefinisi dengan baik, seperti karakteristik kepribadian Lima Besar,
mungkin sangat mendukung kinerja yang efektif, tetapi itu bukanlah tindakan atau perilaku.
Ciri-ciri adalah kebiasaan atau kecenderungan yang dapat digunakan sebagai prediktor kinerja
tetapi tidak sebagai ukuran kinerja. Selain itu, seperti yang akan kita lihat di Modul 5.4, sistem
pengukuran kinerja berdasarkan perilaku jauh lebih dapat dipertahankan secara hukum
daripada yang didasarkan pada sifat.
Peringkat Berbasis Tugas

Sistem penilaian kinerja berbasis tugas biasanya merupakan perluasan langsung dari analisis
pekerjaan (Harvey, 1991). Penilai diminta untuk menunjukkan keefektifan seorang karyawan
pada tugas kritis individu atau pada kelompok tugas serupa, sering disebut tugas, untuk
membedakan kelompok tugas dari tugas individu. Tabel 5.2 menyajikan contoh wilayah tugas
untuk posisi petugas patroli. Seperti yang Anda lihat dari contoh-contoh tersebut, tugas
sebenarnya membantu penilai untuk lebih memahami apa yang mereka peringkat di bidang
tugas (kelompok) itu. Jenis peringkat ini cenderung paling mudah dipertahankan di pengadilan,
dan paling mudah diterima oleh petahana, karena hubungan yang jelas dan langsung antara
tugas yang dinilai dan pekerjaan yang dipermasalahkan.

Kelompok Tugas dengan tugas serupa; setiap tugas melibatkan segmen pekerjaan yang diarahkan pada salah
satu tujuan umum suatu pekerjaan.

TABEL 5.2 Area Tugas untuk Petugas Patroli

1. Apprehension/intervention
2. Providing information to citizens
3. Traffic control
4. Report writing
5. Testifying
6. First aid
7. Research
8. Training

Metode Insiden Kritis

Insiden kritis (Flanagan, 1954) adalah contoh perilaku yang tampak "kritis" dalam menentukan
apakah kinerja akan baik, rata-rata, atau buruk dalam bidang kinerja tertentu (Landy, 1989).
Sebagai contoh, pertimbangkan bidang tugas "komunikasi tertulis" untuk posisi manajerial
tingkat menengah seperti yang terlihat pada Tabel 5.3. Seperti yang Anda lihat, contoh (yaitu,
insiden kritis) disusun dalam skala dari efektif hingga tidak efektif. Dengan menggunakan
insiden ini, dimungkinkan untuk mengembangkan skala penilaian yang dapat berfungsi sebagai
titik atau tolok ukur yang menentukan sepanjang skala tersebut. Dalam praktiknya, seseorang
mengidentifikasi area tugas melalui analisis pekerjaan, wawancara, atau lokakarya, dan
kemudian meminta pemegang jabatan atau supervisor untuk menggambarkan contoh perilaku
yang sangat efektif dan tidak efektif di area tugas ini. Dalam memeriksa skala peringkat, penilai
mendapatkan gambaran tentang apa yang dinilai dan tingkat kinerjanya.

Insiden kritis:Contoh perilaku yang tampak "kritis" dalam menentukan apakah kinerja akan baik, sedang, atau
buruk di bidang kinerja tertentu.
TABEL 5.3 Perilaku Efektif dan Tidak Efektif di Area Tugas Komunikasi Tertulis
KOMUNIKASI TERTULIS
Efektif Singkat dan ditulis dengan baik; termasuk pameran yang relevan dan referensi untuk
komunikasi sebelumnya tentang topik yang sama.
Ini mengkomunikasikan semua informasi dasar tanpa referensi lengkap ke komunikasi
sebelumnya.
Rata-rata Semua informasi dasar ada di sana, tetapi perlu untuk melewati kata-kata yang berlebihan
untuk sampai ke sana.
Potongan informasi penting, yang dibutuhkan untuk mencapai pemahaman penuh, hilang.
Tidak efektif Itu berbatasan dengan yang tidak bisa dimengerti. Fakta membingungkan satu sama lain,
urutannya rusak, dan referensi yang sering dibuat untuk peristiwa atau dokumen yang tidak
biasa bagi pembaca.

OCB dan Peringkat Kinerja Adaptif

Meskipun peringkat OCB masih relatif baru menurut standar psikologis, ia telah mengumpulkan
basis penelitian yang mengesankan. Penelitian tentang identifikasi dimensi OCB menunjukkan
bahwa ini adalah tambahan yang berharga untuk peringkat kinerja berbasis tugas (van Scotter,
Motowidlo, & Cross, 2000). Seperti yang kami jelaskan di atas, ini tampak seperti evolusi alami,
karena setidaknya beberapa faktor OCB tampaknya berperan dalam hampir semua pekerjaan
dan semua aspek kinerja — termasuk kinerja tugas. Hal yang sama tampaknya berlaku untuk
dimensi kinerja adaptif (Pulakos, Anad, Donovan, & Plamondon, 2000). Beberapa pekerjaan
hanya membutuhkan lebih banyak kemampuan beradaptasi daripada yang lain, terlepas dari
orang yang menempati posisi tertentu. Dan ada kalanya hampir setiap pekerjaan
membutuhkan satu atau lebih perilaku adaptasi. Dari perspektif pertahanan, bagaimanapun,
akan bijaksana untuk memasukkan pertanyaan tentang nilai dimensi ini dalam analisis
pekerjaan untuk menunjukkan bahwa mereka penting untuk kinerja pekerjaan tertentu. Juri
dan juri cenderung sangat literal dan enggan mengambil kata-kata psikolog bahwa ini penting
"untuk setiap pekerjaan". Mereka lebih suka asosiasi ini dikonfirmasi oleh ahli materi pelajaran
(UKM) (petahana atau pengawas).

Ciri Struktural Skala Peringkat Kinerja

Terlepas dari teknik mana yang Anda gunakan untuk mengumpulkan informasi kinerja,
karakteristik skala yang Anda gunakan juga dapat memengaruhi validitas peringkat yang
dihasilkan. Perhatikan Gambar 5.2, yang menampilkan serangkaian skala penilaian yang
berbeda dalam beberapa hal. Sebenarnya ada tiga karakteristik dasar skala penilaian, dan
mereka ditampilkan dalam gambar itu. Karakteristik pertama adalah sejauh mana tugas atau
karakteristik yang dinilai didefinisikan secara perilaku. Karakteristik kedua adalah sejauh mana
arti dari kategori tanggapan didefinisikan (apa arti peringkat “memuaskan” atau “4”?). Tolok
ukur pada skala yang menentukan titik skala disebut "jangkar". Karakteristik terakhir adalah
sejauh mana seseorang yang menafsirkan atau meninjau peringkat dapat memahami
tanggapan yang dimaksudkan oleh penilai. Tabel 5.4 mengevaluasi skala yang muncul pada
Gambar 5.2 pada masing-masing dari tiga karakteristik ini. Tanda centang berarti karakteristik
tersebut memadai dalam skala yang dievaluasi. Hanya skala (f) yang memiliki ketiga
karakteristik struktural. Sejauh salah satu dari ketiga karakteristik ini hilang, ada peluang untuk
kesalahan baik dalam menetapkan atau menafsirkan peringkat.

TABEL 5.4 Evaluasi Format Rating pada Gambar 5.2

DEFINISI KATEGORI DITETAPKAN RESPONS
FORMAT DEFINISI PERILAKU
RESPON TIDAK BERBAHAYA
A
B
C X X
D X X
E X
F X X X
G X
H X X

Gambar 5.2
Format Peringkat

Timbangan Peringkat Grafis

Skala peringkat grafis:

Tampilan grafis dari skor kinerja yang berjalan dari tinggi di satu ujung ke rendah di ujung lain.

Skala peringkat yang digambarkan pada Gambar 5.2 semuanya akan disebut skala peringkat grafis.
Mereka disebut grafik karena skor kinerja ditampilkan secara grafis pada skala yang berkisar dari tinggi
di satu sisi ke rendah di sisi lain. Ini adalah jenis skala pertama yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja dan, akibatnya, mendapatkan reputasi buruk. Tapi reputasi buruk ini mungkin tidak pantas
didapatkan. Sebagian besar kritik skala peringkat grafis mengutip kekurangan seperti definisi dimensi
yang buruk atau titik jangkar skala yang dijelaskan dengan buruk (misalnya, Murphy & Cleveland, 1995).
Skala peringkat grafis juga dikaitkan dengan peringkat sifat, karena itu adalah atribut yang awalnya
diberi peringkat. Tetapi tidak satu pun dari kritik ini yang berasal dari format peringkat itu sendiri. Jika
skala peringkat grafis memiliki dimensi yang terdefinisi dengan baik, jangkar yang dapat dipahami dan
ditempatkan dengan tepat, dan metode yang tidak ambigu untuk menetapkan peringkat kepada
individu, itu bisa sama efektifnya dengan format lainnya (Landy & Farr, 1983). Dalam melihat format
pemeringkatan, Landy dan Farr (1983) tidak menemukan banyak perbedaan, dalam hal preferensi atau
kemudahan penggunaan oleh penilai, antara skala yang memiliki 3 poin (misalnya, tinggi, sedang, dan
rendah) dan skala yang memiliki banyak sebagai 8 poin berbeda. Tetapi meskipun penilai mungkin tidak
peduli tentang berapa banyak poin skala yang diberikan, penilaian mungkin terasa berbeda. Bartol,
Durham, dan Poon (2001) menemukan bahwa orang yang menilai lebih menyukai unit skala penilaian
karena mereka melihat lebih banyak kemungkinan peningkatan dengan satu atau dua langkah pada
skala 9 poin daripada skala 3 poin. Intinya, Bartol dan rekannya mengatakan bahwa skala dengan poin
skala yang lebih sedikit dapat benar-benar menurunkan motivasi seseorang, karena peningkatan kinerja
diperlukan untuk berpindah dari "rata-rata" (2 pada skala 3 poin) ke "luar biasa" (3 pada 3 skala titik)
tampaknya sangat mengintimidasi.

Daftar Periksa

Daftar Periksa: Daftar perilaku yang ditampilkan kepada penilai, yang memberi tanda centang di sebelah setiap
item yang paling (atau paling tidak) menggambarkan yang dinilai.
Daftar periksa berbobot: Daftar periksa yang mencakup item yang memiliki nilai atau bobot yang ditetapkan
kepadanya yang diambil dari penilaian ahli dari petahana dan supervisor dari posisi yang bersangkutan.

Metode lain untuk mengumpulkan informasi kinerja yang menghakimi adalah melalui
penggunaan daftar periksa. Dalam format daftar periksa, penilai disajikan dengan daftar
perilaku dan diminta untuk memberi tanda centang di sebelah masing-masing item yang paling
(atau paling tidak) menggambarkan yang dinilai. Item ini mungkin diambil langsung dari analisis
pekerjaan atau analisis insiden kritis. Biasanya, item memiliki nilai yang ditetapkan kepadanya
(meskipun penilai tidak tahu apa nilai ini) yang sesuai dengan tingkat kinerja yang diwakili oleh
item tersebut. Bobot ini diambil dari penilaian ahli dari petahana dan supervisor untuk posisi
yang bersangkutan. Bentuk daftar periksa ini disebut daftar periksa berbobot. Peringkat akhir
untuk seorang individu adalah jumlah atau rata-rata dari semua item yang diperiksa. Tabel 5.5
menyajikan contoh daftar periksa berbobot untuk instruktur perguruan tinggi.

TABEL 5.5 Daftar Periksa Berbobot untuk Instruktur Perguruan Tinggi

________ Instruktur menciptakan lingkungan kelas yang mendorong pertanyaan dan diskusi (4.2).
________ Instruktur mempresentasikan materi dengan jelas (2.2).
________ Perkuliahan terorganisir dengan baik (1.7).
________ Instrukturnya antusias dan ramah (2.7).
________ Instruktur menggunakan contoh dari pengalaman atau penelitiannya (3.8).

CATATAN: Nilai efektivitas berkisar dari 1,00 (kontribusi kecil terhadap efektivitas) hingga 5,00 (kontribusi besar
terhadap efektivitas). Skor instruktur adalah rata-rata dari item yang diperiksa.

TABEL 5.6 Contoh Format Pilihan Paksa

Pilih dua item yang paling menggambarkan instruktur Anda:
________ (a) Hanya akan menjawab pertanyaan setelah kelas atau selama jam kerja tetapi tidak selama kuliah.
________ (b) Bersikap ramah terhadap siswa ketika dia bertemu dengan mereka di luar kelas.
________ (c) Menciptakan lingkungan kelas yang kondusif untuk diskusi dan tanya jawab.
________ (d) Sering datang ke kelas dengan mengenakan pakaian kusut

Salah satu variasi dari daftar periksa ini dikenal sebagai format pilihan-paksa. Dalam
pendekatan daftar periksa umum, jumlah pernyataan yang diperiksa diserahkan kepada penilai.
Satu penilai mungkin memeriksa delapan pernyataan dan penilai lainnya hanya empat. Satu
penilai mungkin hanya memeriksa pernyataan positif, sedangkan yang lain mungkin memilih
positif dan negatif. Penilai yang hanya memeriksa hal-hal positif dapat dikatakan dipengaruhi
oleh keinginan sosial, keinginan untuk mengatakan hal-hal yang baik daripada hal-hal yang
benar tentang seorang yang menilai. Format pilihan-paksa mengharuskan penilai memilih dua
dari empat pernyataan yang bisa menggambarkan orang yang dinilai. Pernyataan-pernyataan
ini telah dipilih berdasarkan nilai-nilai keinginan sosialnya, serta nilai mereka dalam
membedakan antara kinerja yang efektif dan tidak efektif. Sebagai contoh, mari kita
pertimbangkan lagi instruktur perguruan tinggi. Lihat empat pernyataan pada Tabel 5.6.
Pernyataan (a) dan (c) telah terbukti terkait dengan perilaku kelas instruktur yang efektif (c) dan
tidak efektif (a). Pernyataan (b) dan (d) tidak terkait dengan keefektifan kelas tetapi memang
mewakili hal-hal yang diinginkan (b) dan tidak diinginkan (d) untuk dikatakan tentang perilaku
kelas. Jika penilai diminta untuk memilih dua pernyataan, kecil kemungkinannya mereka akan
memilih pernyataan yang diinginkan dan yang tidak diinginkan, misalnya, (b) dan (d). Namun
demikian, penilai diizinkan untuk memilih pernyataan yang diinginkan dan pernyataan yang
terkait dengan perilaku kelas yang efektif. Manajer tidak menyukai metode pilihan paksa
karena sulit bagi mereka untuk melihat dengan tepat apa yang akan menghasilkan skor kinerja
tinggi atau rendah bagi orang yang mereka nilai. Tentu saja, itulah mengapa psikolog I-O
mengembangkan jenis metode pengukuran ini sejak awal!
 Format pilihan-paksa:
Format yang mengharuskan penilai memilih 2 dari 4 pernyataan yang bisa menggambarkan orang yang dinilai.

Baik daftar periksa maupun format pilihan-paksa menunjukkan cara mudah untuk
menghasilkan skor kinerja bagi individu, tetapi tidak terlalu kondusif untuk memberikan umpan
balik kepada karyawan. Dalam hal ini, mereka mewakili pandangan "lama" dari penilaian kinerja
daripada pandangan manajemen kinerja yang lebih baru (Aguinis, 2009). Namun demikian,
Bartram (2007) melakukan meta-analisis dan menemukan bahwa format pilihan-paksa
menghasilkan koefisien validitas yang 50 persen lebih tinggi daripada peringkat bentuk yang
lebih tradisional. Ini masalah besar dan mungkin menyarankan bahwa saat memvalidasi tes,
format pilihan paksa digunakan untuk menghasilkan skor kriteria. Format peringkat yang lebih
tradisional dapat digunakan sebagai prosedur tambahan untuk mendorong umpan balik.

Peringkat Perilaku

Dalam diskusi tentang insiden kritis di atas, kami memperkenalkan Anda pada skala peringkat
yang didasarkan pada perilaku (BARS). Peringkat ini hanya salah satu dari kelas format
peringkat yang menyertakan penanda perilaku. Penanda menggambarkan apa yang telah
dilakukan, atau mungkin diharapkan dilakukan oleh seorang pekerja, di area tugas tertentu.
Meskipun mereka semua termasuk jangkar perilaku, mereka agak berbeda dalam cara perilaku
dianggap.

Behaviorally anchored rating scale (BARS):

Format peringkat yang mencakup penanda perilaku yang menjelaskan apa yang telah dilakukan, atau mungkin
diharapkan dilakukan oleh seorang pekerja, di area tugas tertentu.

Skala Peringkat Berakar Perilaku

Skala penilaian ini terkadang disebut skala ekspektasi perilaku karena skala tersebut terkadang
meminta penilai untuk mendeskripsikan apa yang mungkin diharapkan dari seorang pekerja
(yaitu, berperilaku) dalam situasi hipotetis. Contoh format BARS terlihat pada Gambar 5.3.
Metode tradisional untuk membangun BARS sangat memakan waktu dan melibatkan banyak
interaksi UKM (Guion, 2011; Landy & Farr, 1983). Ini kabar baik dan kabar buruk. Kabar baiknya,
interaksi ini meningkatkan persepsi keadilan dan cenderung mendorong fokus yang lebih
strategis pada peningkatan kinerja. Kabar buruknya, mungkin butuh waktu berbulan-bulan
untuk mengembangkan rangkaian timbangan yang efektif. Tetapi jika kita menerima
peningkatan kinerja sebagai tujuan yang berharga, waktu ini diinvestasikan dengan baik karena
dihabiskan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih halus tentang kinerja dan alat yang
akan membantu mengkomunikasikan pemahaman itu kepada pekerja.
 Gambar 5.3

Skala Pengamatan Perilaku

Dalam evaluasi BARS, penilai memilih satu poin pada skala penilaian yang menggambarkan
bagaimana individu berperilaku di masa lalu atau, tidak ada pengamatan langsung terhadap
perilaku yang relevan oleh penilai, bagaimana individu tersebut diharapkan berperilaku.
Metode skala observasi perilaku (BOS) tumbuh dari gagasan bahwa akan lebih akurat jika
penilai mengevaluasi apa yang sebenarnya dilakukan seseorang daripada apa yang mungkin dia
lakukan.

Skala observasi perilaku (BOS) Format yang meminta penilai untuk mempertimbangkan seberapa sering
seorang karyawan terlihat bertindak dengan cara tertentu

Berbeda dengan metode BARS, BOS meminta penilai untuk mempertimbangkan seberapa
sering seorang karyawan terlihat bertindak dengan cara tertentu (Guion, 2011). Perhatikan
contoh dimensi yang disebut "mengatasi resistensi terhadap perubahan", yang digambarkan
pada Tabel 5.7. Seperti yang Anda lihat, penilai memberikan peringkat yang berkisar dari
"hampir tidak pernah" hingga "hampir selalu". Skor untuk seorang individu dihitung dengan
berapa kali setiap jangkar dipilih. Metode BOS mendukung umpan balik dan jauh lebih mudah
dikembangkan daripada format BARS. Karena teknik ini sering dikembangkan langsung dari
analisis pekerjaan, teknik ini juga lebih mudah dipertahankan daripada beberapa teknik lainnya
(Guion, 2011).

TABEL 5.7 Contoh Skala Pengamatan Perilaku

Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan*
1. Menjelaskan detail perubahan kepada bawahan
Hampir Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Hampir Selalu
2. Menjelaskan mengapa perubahan itu perlu
Hampir Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Hampir Selalu
3. Membahas bagaimana perubahan tersebut akan mempengaruhi karyawan
Hampir Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Hampir Selalu
4. Mendengarkan kekhawatiran karyawan
Hampir Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Hampir Selalu
5. Meminta bantuan karyawan untuk membuat perubahan berhasil
Hampir Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Hampir Selalu
6. Jika perlu, tentukan tanggal pertemuan lanjutan untuk menanggapi kekhawatiran karyawan Hampir Tidak
Pernah 1 2 3 4 5 Hampir Selalu

Total =
Di Bawah Cukup = 6-10 Cukup = 11-15 Penuh 16–20 Luar Biasa 21–25

Metode Perbandingan Karyawan

Dalam metode penilaian, seorang karyawan dievaluasi sehubungan dengan semacam standar.
Standar ini diwujudkan dalam jangkar skala peringkat dan definisi dimensi yang akan
dipertimbangkan. Ada bentuk evaluasi lain yang melibatkan perbandingan langsung antara satu
orang dengan orang lain; ini disebut metode perbandingan karyawan. Yang paling jelas dari
metode ini adalah peringkat sederhana karyawan pada beberapa dimensi, bidang tugas, atau
standar. Karyawan diberi peringkat dari atas ke bawah sesuai dengan kemampuan mereka yang
dinilai. Jika beberapa dimensi dipertimbangkan, individu dapat diberi skor yang sama dengan
jumlah peringkatnya atau rata-rata peringkat tersebut. Mengingat diskusi kita sebelumnya
tentang kinerja keseluruhan, akan lebih baik untuk mendapatkan peringkat individu pada aspek
kinerja independen dan rata-rata atau menjumlahkannya daripada meminta peringkat
keseluruhan dari seorang individu.

Metode perbandingan karyawan: Bentuk evaluasi yang melibatkan perbandingan langsung antara satu orang
dengan orang lain. Pemeringkatan sederhana: Pemeringkatan karyawan dari atas ke bawah menurut
kemampuan mereka yang dinilai pada beberapa dimensi, bidang tugas, atau standar.

Variasi peringkat adalah metode perbandingan berpasangan, di mana setiap karyawan

(biasanya dalam kelompok kerja atau kumpulan individu dengan jabatan yang sama)
dibandingkan dengan setiap individu lain dalam kelompok pada berbagai dimensi yang
dipertimbangkan. Jika ada tiga individu dalam kelompok, orang A dibandingkan dengan orang B
dan C pada satu dimensi; kemudian orang B dibandingkan dengan orang C pada dimensi itu.
"Skor" individu adalah berapa kali dia dipilih atas anggota lain. Perbandingan yang sama
kemudian dilakukan pada dimensi kedua dan ketiga hingga setiap individu dibandingkan
dengan individu lainnya pada masing-masing dimensi yang relevan. Peringkat perbandingan
berpasangan dapat menjadi sangat memakan waktu karena jumlah orang yang akan
dibandingkan meningkat. Dalam sebuah kelompok dengan 10 anggota (ukuran kelompok kerja
yang sama), evaluator harus membuat 45 perbandingan untuk setiap dimensi yang
dipertimbangkan. Jika suatu kelompok beranggotakan 20 orang, maka jumlah perbandingan
bertambah menjadi 190, maka jika setiap individu dihitung dalam 10 dimensi, itu menjadi 1.900
perbandingan! Rumus untuk menghitung jumlah perbandingan berpasangan adalah: n (n-1) / 2
dimana n adalah banyaknya individu yang akan dibandingkan.

Teknik perbandingan berpasangan di mana setiap karyawan dalam kelompok kerja atau kumpulan individu
dengan jabatan yang sama dibandingkan dengan setiap individu lain dalam kelompok pada berbagai dimensi
yang dipertimbangkan.

Perbandingan karyawan dapat berguna dalam situasi tertentu. Satu masalah umum yang
dihadapi organisasi adalah siapa yang harus diberhentikan ketika perampingan diperlukan.
Konteksnya biasanya berupa penurunan volume pekerjaan yang tersedia. Dalam industri
pertahanan, misalnya, berakhirnya Perang Dingin pada awal 1990-an dan penutupan sejumlah
pangkalan militer berikutnya mengakibatkan pembatalan banyak kontrak terkait pertahanan
untuk membangun kapal selam, tank, pesawat, dan sistem persenjataan. Ini berarti bahwa di
departemen di mana 50 insinyur desain atau perangkat lunak mungkin diperlukan untuk
memenuhi kontrak militer pada 1980, hanya 10 yang dibutuhkan pada 2000. Tantangannya
adalah memutuskan 10 mana yang akan bertahan. Masalahnya bukanlah manajemen kinerja
atau umpan balik. Ini adalah masalah sederhana tentang pembatalan pemilihan. Dalam situasi
ini, organisasi biasanya memberi peringkat pada individu berdasarkan dimensi termasuk kinerja
teknis, pekerjaan baru atau yang diantisipasi untuk diselesaikan, pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan untuk pekerjaan baru atau yang diantisipasi, dan sebagainya.
Keseluruhan peringkat kemudian dihitung berdasarkan peringkat yang dicapai dalam dimensi
individu, karyawan diurutkan dari yang paling berharga hingga yang paling tidak berharga, dan
karyawan yang paling tidak berharga diberhentikan. Perampingan seperti itu adalah kenyataan
pahit, tetapi bisa juga adil dan dapat dicapai dengan relatif cepat.

Kerugian yang jelas dari metode perbandingan karyawan untuk tujuan selain PHK adalah tidak
adanya standar kinerja yang jelas, selain peringkat karyawan di antara rekan kerja. Ini membuat
umpan balik menjadi sulit. Tujuan yang jelas bagi seorang karyawan adalah mendapatkan
peringkat yang lebih baik, tetapi sedikit panduan yang diberikan tentang cara melakukannya.
Ada juga kesulitan dalam membandingkan individu dalam kelompok yang berbeda. Kesulitan ini
menjadi lebih jelas ketika kita kembali mempertimbangkan situasi ketika PHK diperlukan.
Asumsikan bahwa kontraktor pertahanan harus memberhentikan 40 insinyur perangkat lunak
dari kelompok yang terdiri dari 50 orang, tetapi mereka tersebar di tujuh departemen dan tiga
lokasi pabrik. Tidak mungkin membandingkan 50 insinyur secara langsung satu sama lain.
Sebaliknya, perbandingan mungkin harus dilakukan dalam satu departemen, dalam satu lokasi,
atau bahkan dalam departemen di setiap lokasi terpisah. Kemudian, untuk mendapatkan satu
daftar PHK, perlu diasumsikan bahwa peringkat di setiap kelompok sebanding; yaitu, 1 di
departemen A sama dengan 1 di departemen B. Dengan bertambahnya jumlah kelompok,
asumsi ini menjadi semakin sulit diterima.

Variasi Baru pada Metode Perbandingan Berpasangan: CARS

Seperti yang baru saja kita lihat, metode perbandingan berpasangan memiliki dua kelemahan
utama: Ini memakan waktu, dan tidak memberikan standar yang jelas untuk menilai kinerja,
sebaliknya hanya menunjukkan bahwa satu individu lebih baik atau lebih buruk daripada yang
lain pada beberapa dimensi tertentu. Borman dan rekan-rekannya (Borman, Buck, et al., 2001;
Schneider, Goff, Anderson, & Borman, 2003) telah memperkenalkan teknologi berbasis
komputer yang disebut skala peringkat adaptif komputer (CARS) yang menghilangkan kedua
kelemahan tersebut. Alih-alih memasangkan dua karyawan dalam format yang lebih baik dari /
lebih buruk daripada, CARS menyajikan dua pernyataan yang mungkin mencirikan orang yang
dinilai, dan penilai diminta untuk memilih pernyataan yang lebih deskriptif tentang individu
tersebut. Jadi teknik ini sebenarnya adalah variasi dari daftar periksa perilaku / format pilihan-
paksa yang dijelaskan di atas. Bersamaan dengan pernyataan perilaku yang memiliki nilai skala
yang menyertainya, Borman dan rekannya telah menggunakan logika pengujian adaptif
komputer (CAT) yang kami jelaskan di Bab 3. Anda akan ingat bahwa CAT membidik pada
tingkat kemungkinan kemampuan seorang kandidat dan kemudian menyajikan sejumlah kecil
pertanyaan tes yang semuanya mendekati kisaran kemungkinan kemampuan kandidat. Borman
dan rekan-rekannya melakukan hal yang sama — kecuali dengan tingkat kinerja dan bukan
tingkat kemampuan. Komputer membantu mengidentifikasi kisaran kinerja yang mungkin dari
karyawan, kemudian menyajikan pasangan pernyataan kinerja yang selanjutnya membantu
mempersempit kisaran itu. Nilai CARS, seperti nilai CAT, bergantung pada kecepatan komputer
untuk mempersempit kisaran kemungkinan kinerja, sehingga secara dramatis mengurangi
jumlah perbandingan yang perlu dibuat. Tabel 5.8 menyajikan beberapa contoh pernyataan
berlabuh yang mungkin disajikan kepada penilai. Ini adalah perkembangan teknologi yang
sangat menjanjikan karena semakin banyak organisasi yang online untuk menyelesaikan
evaluasi kinerja.
Pikiran Penutup tentang Format Peringkat Kinerja

Ada banyak format peringkat kinerja yang dapat dipilih, masing-masing dengan kelebihan dan
kekurangannya sendiri. Satu perbedaan di antara mereka tampaknya adalah bahwa beberapa
lebih cocok untuk memberikan umpan balik, penetapan tujuan, dan komunikasi supervisor /
bawahan daripada yang lain. Ini adalah masalah utama dalam manajemen kinerja, dan
penelitian yang kami kutip menunjukkan bahwa metode yang membuat komunikasi sulit kurang
menarik. Selain itu, beberapa metode tampaknya lebih dapat dipertahankan daripada yang lain,
yang merupakan pertimbangan penting lainnya di tempat kerja yang semakin bergengsi saat ini.
Di luar perbedaan tersebut, bagaimanapun, salah satu metode dapat bekerja selama dimensi
yang dipertimbangkan didefinisikan dengan baik dan terkait dengan pekerjaan; jangkar-jangkar
itu berperilaku, sesuai, dan ditempatkan secara akurat; dan metode yang digunakan untuk
menetapkan peringkat atau peringkat dan menafsirkannya dengan tegas. Ditambah dengan
karakteristik tersebut, tentunya adalah motivasi dan pelatihan penilai, topik yang akan segera
kami bahas.

TABEL 5.8 CONTOH PERNYATAAN PERILAKU DAN TINGKAT EFEKTIVITASNYA YANG SESUAI UNTUK
SETIAP DIMENSI MODEL KINERJA MANAJEMEN
TINGKAT
DIMENSI CONTOH PERNYATAAN PERILAKU
EFEKTIVITAS
Fokus pada pelanggan Secara proaktif mengidentifikasi dan memperbaiki masalah pelanggan 3.81
potensial sebelum muncul sebagai keluhan.
Pahami bisnisnya Membuat keputusan untuk kelompok kerjanya yang tidak konsisten 1.20
dengan prioritas strategis perusahaan.
Mengambil tindakan Mengambil tindakan 3.00
Mencapai penutupan atau kemajuan signifikan pada sebagian besar
masalah utama dalam rapat yang dia selenggarakan.
Hargai keragaman dan Mengevaluasi laporan langsung berdasarkan kinerja tanpa 3.25
hormati orang lain memperhatikan perbedaannya.
Mengajar dan belajar Mendukung pengembangan diri bawahan langsung tetapi tidak terlibat 2.07
aktif dalam proses tersebut.
Mengambil tanggung Menawarkan untuk memikul tanggung jawab untuk mengatasi masalah 3.77
jawab dan masalah sulit yang ingin dihindari orang lain.
Tunjukkan integritas Tidak terlibat dalam tindakan yang merendahkan rekan kerja untuk 2.89
keuntungan pribadi.
Memupuk lingkungan Membuat keputusan tentang proses kerja atau desain produk yang 1.05
yang aman dan sehat menunjukkan kurangnya kesadaran atau perhatian tentang masalah
keselamatan.
Akui kontribusi Mendorong anggota tim untuk memanfaatkan pengetahuan, 3.27
individu dan tim keterampilan, dan pengalaman satu sama lain untuk meningkatkan
kinerja tim.
Menyampaikan Memimpin cara dalam menciptakan iklim di mana dialog yang jujur 3.89
dihargai dan didorong
MODUL RANGUMAN 5.2

 Karena peringkat kinerja adalah salah satu teknik yang paling umum untuk pengukuran
kinerja, ini telah menerima banyak perhatian, yang menyebabkan model proses peringkat
kinerja semakin canggih. Penelitian menunjukkan bahwa lebih baik mendapatkan peringkat
aspek kinerja tertentu daripada kinerja keseluruhan.
 Meskipun peringkat perilaku kewarganegaraan organisasi masih relatif baru, ini telah
mengumpulkan basis penelitian yang mengesankan. Penelitian tentang dimensi OCB
menunjukkan bahwa ini adalah tambahan yang berharga untuk peringkat kinerja berbasis
tugas.
 Format penilaian untuk instrumen evaluasi kinerja mencakup skala peringkat grafis, daftar
periksa, skala peringkat berlabuh perilaku (BARS), dan skala observasi perilaku (BOS).
 Terlepas dari format peringkat yang digunakan, karakteristik skala kinerja dapat
mempengaruhi validitas peringkat yang dihasilkan. Tiga karakteristik mendasar dari skala
penilaian adalah (1) sejauh mana dimensi yang dinilai didefinisikan secara perilaku, (2)
sejauh mana arti dari kategori tanggapan didefinisikan, dan (3) sejauh mana seseorang
menafsirkan peringkat dapat memahami respons yang diinginkan penilai.
 Metode evaluasi kinerja yang melibatkan perbandingan langsung antara satu orang dengan
orang lain disebut metode perbandingan karyawan. Metode ini mencakup pemeringkatan
sederhana dan metode perbandingan berpasangan.
MODUL 5.3 PERINGKAT KINERJA — PROSES

Sumber Peringkat

Sampai saat ini, kami telah menggunakan istilah umum "penilai" atau menetapkan peringkat
pengawasan dalam diskusi kami tentang evaluasi kinerja. Tetapi ada banyak sumber informasi
peringkat yang berbeda. Ini termasuk tidak hanya supervisor tetapi juga rekan kerja,
incumbent, bawahan incumbent, klien, pemasok, dan lainnya. Perkembangan yang relatif baru
dan semakin populer dalam pengukuran kinerja disebut penilaian 360 derajat, yang mencakup
banyak dan terkadang semua sumber ini. Kami akan membahas sistem umpan balik 360 derajat
di bagian umpan balik kinerja. Untuk saat ini, kami akan mempertimbangkan masing-masing
sumber ini secara independen.

Umpan balik 360 derajat Proses pengumpulan dan pemberian umpan balik kepada manajer atau eksekutif dari
berbagai sumber, termasuk supervisor, rekan kerja, bawahan, pelanggan, dan pemasok

Pengawas/Supervisor

Manajer dan supervisor tingkat pertama dan kedua sejauh ini merupakan sumber informasi
kinerja yang paling umum. Supervisor dapat mengamati dengan cermat perilaku pemegang
jabatan, dan mereka berada dalam posisi yang baik untuk mengevaluasi sejauh mana perilaku
tersebut berkontribusi pada kesuksesan departemen dan organisasi. Atasan juga diharapkan
memberikan umpan balik kepada individu pekerja, baik secara informal secara berkala dan
secara formal dalam evaluasi kinerja terstruktur secara berkala.

Meskipun supervisor menjadi pilihan logis untuk setidaknya satu perspektif penting tentang
kinerja karyawan, banyak supervisor secara aktif menghindari evaluasi dan umpan balik.
Mengapa? Fried, Tiegs, dan Bellamy (1992) menemukan sejumlah faktor yang menjelaskan
mengapa supervisor menghindari mengevaluasi bawahan. Yang paling penting dari ini adalah
lamanya waktu bawahan telah melapor kepada atasan (lebih sedikit waktu menyebabkan lebih
banyak keengganan), jumlah pengalaman yang dimiliki bawahan (lebih sedikit pengalaman,
menghasilkan lebih banyak umpan balik korektif, menyebabkan lebih banyak keengganan), dan
jumlah kepercayaan antara atasan dan bawahan (tingkat kepercayaan yang lebih rendah dari
bawahan menyebabkan lebih banyak tantangan dalam evaluasi dan lebih banyak keengganan
dari pihak pengawas untuk mengevaluasi). Studi tersebut juga menyarankan bahwa
kepercayaan bawahan dalam pengoperasian sistem evaluasi kinerja (yaitu, persepsi keadilan
prosedural, distributif, dan interpersonal) dapat mempengaruhi perilaku bawahan dan, pada
gilirannya, tingkat keengganan di pihak pengawas. Dengan kata lain, semakin kurang percaya
diri bawahan dalam sistem, semakin besar kemungkinan dia merasa dievaluasi secara tidak adil
dan menentang evaluasi tersebut.
Ada alasan logistik dan prosedural mengapa supervisor mungkin menghindari mengevaluasi
bawahan (Fried et al., 1992). Alasan paling jelas adalah bahwa hal itu membutuhkan waktu —
waktu yang lebih disukai manajer untuk dihabiskan untuk tugas-tugas lain yang berhubungan
dengan pekerjaan. Saat Anda mempertimbangkan tanggung jawab supervisor dalam sistem
manajemen kinerja yang ideal, tampaknya hanya ada sedikit waktu tersisa untuk melakukan
apa pun kecuali "mengelola" kinerja bawahan. Tetapi ketika seorang supervisor mengeluh
bahwa terlalu banyak waktu untuk memberikan tujuan kinerja dan umpan balik kepada
bawahannya, supervisor tersebut mungkin salah menafsirkan pekerjaannya. Dalam arena
manajemen kinerja, mendefinisikan dan mengkomunikasikan tentang kinerja bawahan dengan
bawahan dipandang sebagai salah satu tugas utama seorang supervisor, bukan sebagai
gangguan dari tugas yang lebih penting. Penting untuk membantu supervisor memahami
bahwa semakin efektif evaluasi kinerja dan umpan balik mereka, semakin mudah pekerjaan
mereka dan semakin efektif kelompok kerja dan departemen mereka.

Alasan yang lebih halus untuk menghindari supervisor dari proses evaluasi termasuk keinginan
untuk menghindari memberikan umpan balik negatif karena takut menimbulkan permusuhan di
tempat kerja, takut mengalami ketidakpuasan proses dapat menyebabkan petahana, takut
bahwa mereka mungkin ditantang dalam evaluasi mereka, dan bahkan takut bahwa mereka
dapat menjadi pihak dalam gugatan yang diajukan oleh petahana yang menuntut ketidakadilan.
Beginilah cara beberapa supervisor melihat evaluasi kinerja: resep untuk masalah.

Karena sifat pekerjaan berubah, penekanan pada peringkat pengawasan juga akan berubah.
Semakin banyak pekerja akan memiliki lebih sedikit kesempatan untuk komunikasi tatap muka
secara teratur dengan supervisor. Perampingan telah menghasilkan lebih banyak bawahan
langsung ke lebih sedikit manajer. Kerja tim dan kelompok telah mengubah supervisor /
manajer sebagai sumber daya tim daripada sebagai direktur aktivitas. Sifat virtual pekerjaan
dapat berarti bahwa supervisor dan bawahan secara fisik berada di lokasi yang berbeda. Semua
pengaruh ini menunjukkan bahwa supervisor mungkin kurang sentral dalam proses evaluasi
kinerja daripada kasus sebelumnya. Bukan berarti supervisor tidak memiliki informasi untuk
ditambahkan, tetapi mengumpulkan informasi dari supervisor mungkin tidak cukup untuk
penilaian lengkap atas kinerja pekerja.

Rekan

Rekan lebih mungkin berinteraksi dengan seorang pekerja setiap hari daripada supervisor; oleh
karena itu, rekan kerja mungkin lebih mungkin mengetahui lebih banyak tentang kinerja biasa.
Sebaliknya, supervisor lebih mungkin terbiasa dengan kinerja maksimal. Jadi, dalam teori, rekan
kerja harus menjadi sumber yang baik untuk informasi kinerja. Latham (1986) mengemukakan
bahwa rekan kerja adalah sumber yang sangat baik tidak hanya karena interaksi langsung
mereka tetapi juga karena rekan kerja melihat bagaimana pekerja berinteraksi dengan orang
lain, termasuk supervisor, bawahan, dan pelanggan (dalam bisnis berorientasi layanan). Hedge
dan Borman (1995) mencatat beberapa kelemahan evaluasi rekan kerja. Salah satu kendala
yang jelas adalah kendala yang dihadapi supervisor dalam kasus telecommuting: Banyak
"rekan" mungkin terpisah secara geografis satu sama lain, terutama dalam situasi di mana
seseorang dapat bekerja dari rumah. Masalah mungkin muncul ketika peer rating digunakan
untuk tujuan administratif (misalnya, promosi, kenaikan gaji) karena konflik kepentingan
kemungkinan besar terjadi ketika rekan bersaing untuk mendapatkan sumber daya tetap.
Meskipun demikian, rekan kerja sebagai sumber informasi kinerja mungkin berharga untuk
tujuan nonadministratif seperti peningkatan kinerja atau pengembangan keterampilan baru,
serta dalam konteks kinerja kelompok atau tim kerja. Selain itu, seperti yang kita lihat
sebelumnya, tampaknya rekan kerja mungkin lebih selaras dengan ada atau tidak adanya OCB.
Nilai yang mungkin dari peringkat rekan perlu disesuaikan, namun, dengan beberapa penelitian
yang menunjukkan bahwa ketika rekan tersebut memiliki kepribadian yang mirip dengan orang
yang dinilai, peringkat rekan akan cenderung lebih tinggi (Antonioni & Park, 2001; Strauss,
Barrick , & Connerly, 2001).

Penilaian Diri

Penilaian diri sering kali menjadi bagian dari sistem penilaian kinerja tradisional. Seseorang
disuruh mengisi formulir penilaian untuk dirinya sendiri dan membawanya ke pertemuan
dengan pengawas, yang telah mengisi formulir yang sama pada bawahan. Supervisor dan
bawahan kemudian mendiskusikan kesepakatan dan ketidaksepakatan dalam peringkat yang
telah mereka tetapkan. Sebagai hasil dari diskusi, formulir peringkat "akhir" yang ditempatkan
supervisor di file personalia karyawan adalah formulir konsensus, yang berkembang dari
diskusi. Supervisor dapat mengubah peringkat setelah diskusi, atau karyawan mungkin setuju
bahwa peringkat supervisor lebih akurat daripada peringkatnya sendiri. Tindakan meminta
informasi dari pekerja cenderung meningkatkan persepsi keadilan prosedural di pihak pekerja
itu (Greenberg, 1986a, b). Potensi distorsi dan ketidakakuratan dalam penilaian diri jelas ada
karena umum bagi individu untuk memiliki pendapat yang lebih tinggi tentang pekerjaan
mereka sendiri daripada atasan mereka (Atwater, 1998). Distorsi ini diminimalkan,
bagaimanapun, ketika karyawan mengetahui bahwa penilaian diri akan dibicarakan dengan
supervisor. Lebih lanjut, jika peringkat akan digunakan untuk tujuan administratif (mis.,
Kenaikan gaji, promosi), ada konflik kepentingan, seperti halnya untuk peringkat rekan. Namun,
sekali lagi, untuk tujuan nonadministratif dan dalam konteks sistem manajemen kinerja,
penilaian mandiri mungkin memainkan peran penting dalam memahami kinerja.

Peringkat Bawahan

Semakin banyak organisasi yang melihat nilai evaluasi bawahan terhadap seorang atasan.
Bernardin, Dahmus, dan Redmon (1993) menemukan bahwa supervisor mendukung sumber
informasi ini, selama tidak digunakan untuk keputusan administratif. Ini sejalan dengan
peringatan kami di atas tentang peer dan penilaian diri. Tampaknya ada peran informasi yang
berharga dari berbagai sumber, asalkan digunakan untuk umpan balik dan pengembangan
karyawan. Seperti yang akan Anda lihat ketika kita membahas kepemimpinan di Bab 12,
bawahan mungkin berada pada posisi terbaik untuk mengevaluasi perilaku kepemimpinan (atau
ketiadaan) dan pengaruh perilaku tersebut pada bawahan. Hedge dan Borman (1995)
menyarankan hasil positif lain dari penggunaan evaluasi kinerja bawahan: Mereka mendorong
bawahan untuk mempertimbangkan tantangan dan tuntutan kinerja supervisor itu, sehingga
mendapatkan apresiasi yang lebih baik dari tugas seorang supervisor. Hal ini pada gilirannya
dapat bertindak sebagai bentuk sederhana dari pratinjau pekerjaan yang realistis bagi bawahan
yang berusaha untuk memajukan tangga manajemen. Hedge dan Borman (1995) juga
memperingatkan bahwa umpan balik bawahan harus dirahasiakan untuk mencegah
pembalasan dari supervisor yang kurang antusias.

Peringkat Pelanggan dan Pemasok

Banyak jabatan membutuhkan interaksi dengan individu di luar organisasi. Yang paling jelas dari
ini adalah pelanggan, tetapi karyawan mungkin juga memiliki interaksi penting dengan pemasok
dan vendor yang menyediakan bahan dan layanan untuk organisasi. Perspektif pihak luar ini
cenderung unik dan memberikan kesempatan untuk mengisi profil kinerja karyawan. Anda akan
ingat bahwa Campbell (1990a) menambatkan kinerja dalam tujuan dan strategi bisnis. Sangat
sedikit manajer dan eksekutif yang akan mengatakan bahwa mereka tidak mengadopsi fokus
yang didorong oleh pelanggan. Jadi, dalam pandangan baru kami tentang bagaimana kinerja
harus didefinisikan, kami harus memberi perhatian khusus pada perilaku berorientasi
pelanggan. Namun, kita harus berhati-hati untuk membatasi pertanyaan kita pada area kinerja
yang dilihat pelanggan. Ini akan mewakili sebagian dari semua tugas karyawan dan mungkin
terbatas pada masalah interpersonal, komunikasi, dan motivasi. Meskipun peringkat pemasok
mungkin kurang menonjol dibandingkan peringkat pelanggan untuk masalah layanan
pelanggan, pemasok juga memiliki kesempatan untuk melihat aspek interpersonal dan
komunikasi dari kinerja karyawan. Selain itu, pemasok dapat memberikan informasi berharga
tentang beberapa aspek kinerja yang lebih teknis, karena mereka cenderung terlibat dalam
diskusi tentang spesifikasi produk, biaya, dan jadwal pengiriman.

Sistem 360 Derajat

Kumpulan sumber informasi yang telah kami ulas mewakili berbagai macam perspektif. Tampak
jelas bahwa dengan menggunakan sumber-sumber ini, kita dapat memeriksa perilaku seorang
karyawan dari banyak sudut yang memungkinkan (Oh & Berry, 2009). Dengan demikian,
penggunaan berbagai sumber tersebut dikenal sebagai evaluasi 360 derajat. Karena kepekaan
informasi dari beberapa sumber ini dan karena potensi konflik yang muncul ketika masalah
administratif dilibatkan, sistem 360 derajat sering digunakan untuk umpan balik dan
pengembangan karyawan. Gambar 5.4 menunjukkan berbagai sumber potensial umpan balik
360 derajat.

Gambar 5.4

Distorsi Peringkat

Meskipun tujuan dari sistem peringkat adalah untuk mengumpulkan taksiran akurat atas kinerja
individu, dan kami membangun karakteristik struktural untuk membantu mengumpulkan
taksiran yang akurat tersebut, penilai tidak selalu memberikan taksiran yang akurat. Dalam
Modul 5.4, kita akan mengeksplorasi alasan motivasi atas ketidakakuratan ini, tetapi di sini kita
akan mengidentifikasi beberapa ketidakakuratan paling umum yang menyebabkan penilaian. Ini
secara tradisional telah diberi label kesalahan peringkat, tetapi mereka mungkin bukan
“kesalahan” sebanyak distorsi yang disengaja atau sistematis. Meskipun berbagai jenis
kesalahan telah diajukan, kami hanya akan mempertimbangkan kesalahan yang paling umum.

Kesalahan penilaian:
Ketidakakuratan dalam penilaian yang mungkin kesalahan aktual atau distorsi yang disengaja/sistematis.

Kesalahan Tendensi Pusat

Seringkali penilai memilih titik tengah pada skala sebagai cara untuk menggambarkan kinerja,
meskipun titik yang lebih ekstrim mungkin lebih baik menggambarkan karyawan. Mereka
menjadi "aman" dengan tidak mengambil skor yang lebih ekstrim dan dengan demikian
melakukan kesalahan tendensi sentral. Beberapa sistem peringkat dapat mendorong bias
kecenderungan sentral dengan mengharuskan penilai yang memilih skor ekstrem untuk
memberikan justifikasi tertulis untuk pilihan tersebut, sehingga lebih sulit untuk memilih
peringkat apa pun selain peringkat rata-rata.

Kesalahan kecenderungan sentral: Kesalahan di mana penilai memilih titik tengah pada skala untuk
menggambarkan kinerja, meskipun titik yang lebih ekstrim mungkin lebih baik menggambarkan karyawan

Leniency / Severity Error

Jenis distorsi ini adalah hasil dari penilai yang sangat mudah (kesalahan kelonggaran) atau
sangat keras (kesalahan tingkat keparahan) dalam pemberian peringkat. Penilai mudah
memberikan penilaian yang lebih tinggi dari yang seharusnya diterima karyawan, sedangkan
penilai yang keras memberikan peringkat yang lebih rendah dari yang seharusnya diterima
karyawan. Sebagian, kesalahan ini biasanya merupakan hasil dari jangkar yang memungkinkan
penilai untuk memaksakan makna istimewa pada kata-kata seperti "rata-rata", "luar biasa", dan
"di bawah rata-rata". Masalahnya adalah penilai dapat merasa bebas untuk menggunakan rata-
rata pribadi daripada yang akan dibagikan dengan penilai lain. Banyak supervisor terkenal
karena "menuntut" dan membutuhkan pencapaian luar biasa untuk peringkat apa pun selain
"rata-rata". Supervisor lainnya memberikan nilai yang baik kepada setiap orang, baik untuk
menghindari gesekan atau untuk dilihat oleh bawahannya. Salah satu perlindungan terhadap
jenis distorsi ini adalah dengan menggunakan penanda perilaku yang terdefinisi dengan baik
untuk skala penilaian. Yun, Donahue, Dudley, dan McFarland (2005) menemukan bahwa penilai
yang tinggi pada faktor kepribadian dari kesesuaian memberikan peringkat yang lebih tinggi
daripada yang lebih rendah pada faktor tersebut, terutama ketika umpan balik kepada orang
yang dinilai akan secara langsung. Namun demikian, para peneliti ini menemukan bahwa
penggunaan jangkar perilaku mengurangi kecenderungan lunak ini pada penilai yang setuju,
sekali lagi menunjukkan nilai skala penilaian yang dibangun dengan baik.

Kesalahan kelonggaran: Kesalahan yang terjadi dengan penilai yang sangat mudah dalam penilaian mereka.

Kesalahan tingkat keparahan: terjadi dengan penilai yang sangat keras dalam penilaian mereka.

Kesalahan Halo

Seringkali, ketika penilai memiliki serangkaian dimensi untuk dinilai, dia memberikan peringkat
yang sama kepada karyawan di setiap dimensi tersebut. Dengan kata lain, ada lingkaran cahaya
atau aura yang mengelilingi semua peringkat, menyebabkannya serupa. Ini mungkin hasil dari
kemalasan sederhana pada bagian penilai atau karena penilai percaya bahwa satu dimensi
tertentu adalah kuncinya dan semua dimensi atau area kinerja lainnya mengalir dari satu area
penting tersebut. Penilai mungkin juga berlangganan "pandangan kesatuan" kinerja (Campbell,
1990a). Dalam pandangan ini, penilai berasumsi bahwa sebenarnya ada satu faktor kinerja
umum dan bahwa orang-orang berkinerja baik atau buruk; mereka selanjutnya berasumsi
bahwa tingkat kinerja ini muncul di setiap aspek pekerjaan. Mungkin juga penilai menganggap
area kinerja yang tidak termasuk dalam formulir peringkat (misalnya, kemampuan beradaptasi
atau OCB) sebagai kunci untuk kinerja yang sukses dan oleh karena itu memungkinkan area "tak
terlihat" untuk memengaruhi semua peringkat lainnya. Satu kelemahan lain dari kesalahan halo
adalah bahwa hal itu dapat memiliki efek tidak mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
karyawan, sehingga mengalahkan salah satu tujuan umpan balik.

Kesalahan Halo: Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan peringkat yang sama kepada seorang
karyawan pada serangkaian dimensi, menciptakan lingkaran cahaya atau aura yang mengelilingi semua
peringkat, menyebabkannya serupa.

Pelatihan Penilai

Secara umum diasumsikan bahwa distorsi penilai tidak disengaja, bahwa penilai tidak
menyadari pengaruh yang mendistorsi peringkat mereka. Seperti yang akan kita lihat di modul
berikutnya, asumsi itu mungkin tidak benar. Penilai mungkin tahu persis apa yang mereka
lakukan dan mengapa mereka melakukannya. Dengan kata lain, ada kemungkinan berbeda
bahwa distorsi ini dimotivasi. Namun demikian, beberapa distorsi dapat diperbaiki melalui
pelatihan. Kami akan mempertimbangkan tiga jenis pelatihan: pelatihan administrasi,
psikometri tradisional, dan kerangka acuan.

Pelatihan Administrasi

Sebagian besar sistem evaluasi bersifat langsung dan mudah dipahami, seperti sistem penilaian
grafik tradisional. Manajer yang berpengalaman telah melakukan penilaian kinerja untuk
seluruh karir manajerial mereka. Mereka sendiri juga telah dievaluasi pada posisi manajemen
dan nonmanajemen. Jadi untuk sistem rating grafis yang sederhana, lugas, dan dirancang
dengan baik, diperlukan sedikit pelatihan administratif. Di sisi lain, jika sistemnya tidak umum
(misalnya, BARS atau BOS), penilai akan memerlukan beberapa pelatihan, jika tidak ada alasan
lain selain untuk memahami bagaimana sistem ini berbeda dari yang lain yang mungkin pernah
mereka lihat di masa lalu. Jika satu atau lebih karakteristik struktural (misalnya, definisi dimensi,
jangkar, metode untuk menetapkan atau menafsirkan peringkat) kurang, pelatihan
administratif menjadi lebih penting. Pelatihan akan diarahkan untuk mengembangkan
konsensus di antara penilai tentang arti heading dimensi atau makna jangkar. Tentu saja, solusi
yang lebih langsung adalah membuat skala lebih baik, bukan “melatih” kekurangannya

Pelatihan Psikometri

Pelatihan psikometri yang membuat penilai menyadari kesalahan penilaian yang umum (tendensi sentral,
kelonggaran / keparahan, dan halo) dengan harapan hal ini akan mengurangi kemungkinan kesalahan.

Pelatihan psikometri melibatkan membuat penilai menyadari distorsi peringkat umum yang
dijelaskan sebelumnya (tendensi sentral, kelonggaran / keparahan, dan halo) dengan harapan
membuat distorsi ini lebih menonjol akan mengurangi kemungkinan distorsi. Sementara itu
masuk akal, dengan asumsi bahwa distorsi tidak termotivasi, efek sebenarnya dari jenis
pelatihan ini patut dipertanyakan. Dalam studi klasik, Bernardin dan Pence (1980) menunjukkan
bahwa ketika penilai diinstruksikan untuk menghindari keringanan hukuman dan distorsi halo,
mereka melakukannya, tetapi peringkat kinerja yang dihasilkan kurang akurat dibandingkan jika
mereka tidak menerima pelatihan ini. Bernardin dan Pence mengemukakan bahwa alasan
untuk hasil yang mengejutkan ini adalah bahwa penilai terlatih berkonsentrasi untuk
menghasilkan distribusi peringkat yang tidak memiliki kelonggaran / tingkat keparahan atau
halo, yang dapat mereka lakukan. Tapi penilai kurang peduli tentang mendeskripsikan kinerja
secara akurat daripada tentang menghindari "distorsi." Pertempuran dimenangkan, tetapi
perang itu kalah. Temuan ini telah direplikasi oleh Woehr dan Huffcutt (1994).

Pelatihan Frame-of-Reference

Pelatihan Frame-of-reference (FOR) Pelatihan berdasarkan asumsi bahwa penilai membutuhkan konteks atau
"kerangka" untuk memberikan peringkat; termasuk (1) memberikan informasi tentang sifat multidimensi
kinerja, (2) memastikan bahwa penilai memahami arti jangkar pada skala, (3) terlibat dalam latihan penilaian
latihan, dan (4) memberikan umpan balik tentang latihan praktik.

Seperti yang Anda lihat dalam deskripsi model proses penilaian kinerja (Landy & Farr, 1980;
Woehr & Feldman, 1993), telah terjadi peningkatan minat dalam aspek kognitif dari peringkat
kinerja. Peneliti berkonsentrasi pada faktor-faktor seperti keterampilan observasi penilai dan
dinamika memori. Pelatihan kerangka acuan (FOR) (Gorman & Rentsch, 2009; Melchers,
Lienhardt, Aarburg, & Kleinmann, 2011) didasarkan pada asumsi bahwa penilai memerlukan
konteks untuk memberikan peringkatnya — “bingkai”. Jenis pelatihan ini mencakup langkah-
langkah berikut: (1) memberikan informasi tentang sifat multidimensi kinerja, (2) memastikan
bahwa penilai memahami arti jangkar pada skala, (3) terlibat dalam latihan penilaian praktik
standar kinerja disajikan melalui rekaman video, dan (4) memberikan umpan balik pada latihan
latihan itu. Teknik ini telah terbukti lebih efektif daripada pendekatan psikometri tradisional
(Guion, 2011; Hauenstein, 1998). Telah disarankan bahwa sebagai hasil dari latihan praktik dan
umpan balik, penyimpanan dan pengambilan informasi dalam memori menjadi lebih efektif.

Keandalan dan Validitas Peringkat

Keandalan / Reliabilitas

Psikolog I-O telah berdebat sengit tentang reliabilitas peringkat kinerja (Murphy & DeShon,
2000a, b; Schmidt, Viswesvaran, & Ones, 2000). Beberapa peneliti (misalnya, Rothstein, 1990)
telah mendemonstrasikan bahwa reliabilitas antar penilai dari peringkat kinerja (yaitu, tingkat
kesepakatan antara dua penilai dari orang yang sama) mungkin berada dalam kisaran .50
hingga .60, nilai-nilai yang biasanya dianggap sebagai mewakili keandalan "buruk". Namun,
nilai-nilai itu seharusnya tidak mengejutkan. Ketika kami memeriksa sumber informasi kinerja,
kami melihat bahwa masing-masing sumber ini (misalnya, supervisor, bawahan, rekan kerja, diri
sendiri) membawa perspektif yang berbeda ke dalam proses. Karena itu, mengapa kita harus
mengharapkan kesepakatan yang tinggi di antara mereka? Jika kesepakatan tinggi di antara
banyak sumber ini, kemungkinan besar itu berarti kami mendapatkan informasi yang
berlebihan dan membuang-buang waktu setidaknya beberapa penilai. Bahkan ketika kami
membandingkan peringkat dari tingkat organisasi yang sama (misalnya, dua supervisor dari
seorang karyawan), penilai ini mungkin masih melihat atau berkonsentrasi pada perilaku yang
berbeda. Supervisor tidak, juga tidak dimaksudkan untuk menjadi, berlebihan. Biasanya,
reliabilitas antar penilai dihitung antara supervisor tingkat pertama dan kedua. Ini adalah
supervisor tingkat pertama yang paling sering berinteraksi dengan orang yang dinilai dan paling
sadar akan perilaku sehari-hari. Supervisor tingkat kedua lebih mungkin menyadari hasil dari
perilaku atau perilaku ekstrim (baik atau buruk) di pihak karyawan. Kemungkinan setiap sumber
informasi menggambarkan perilaku dengan andal, tetapi masing-masing menjelaskan perilaku
yang berbeda. Tantangannya adalah menggabungkan sumber-sumber tersebut untuk
mendapatkan gambaran kinerja penuh. Semakin banyak informasi yang dikumpulkan, semakin
komprehensif dan akurat perkiraan kinerja yang lengkap.

Keabsahan/Validitas

Validitas peringkat kinerja terutama bergantung pada cara skala penilaian disusun dan
dikembangkan. Langkah pertama dalam mengembangkan skala efektif adalah pertimbangan
makna kinerja dalam organisasi; ini dapat didasarkan pada pekerjaan atau analisis pekerjaan
atau pemodelan kompetensi. Skala harus mewakili aspek penting dari perilaku kerja. Jika aspek
perilaku kerja ini benar-benar penting, dan jika skala penilaian ini cukup mewakili aspek-aspek
ini, mereka mendukung kesimpulan yang valid tentang tingkat kinerja. Langkah lain dalam
mendukung kesimpulan yang valid adalah memastikan bahwa skala memiliki karakteristik
struktural yang sesuai (yaitu, definisi dimensi, jangkar, dan skema penilaian). Terakhir, karena
kesimpulan yang valid selanjutnya didukung oleh penilai yang berpengetahuan, pelatihan
penilai adalah cara yang direkomendasikan untuk memastikan basis pengetahuan ini.

RANGKUMAN MODUL 5.3

• Sumber informasi peringkat kinerja termasuk supervisor, rekan kerja, pemegang jabatan
yang sedang diperingkat, bawahan dari pemegang jabatan, klien, dan pemasok.
Perkembangan yang relatif baru dalam pengukuran kinerja yang disebut penilaian 360
derajat mencakup banyak dan terkadang semua sumber ini.
• Psikolog I-O telah mengidentifikasi beberapa ketidakakuratan atau kesalahan umum yang
memengaruhi peringkat kinerja, termasuk kesalahan tendensi sentral, kesalahan
kelonggaran, kesalahan tingkat keparahan, dan kesalahan halo.
• Beberapa distorsi peringkat kinerja dapat diperbaiki melalui pelatihan penilai, yang dapat
mencakup pelatihan administratif, pendekatan psikometri tradisional, dan pelatihan
kerangka acuan.
• Psikolog I-O terus mengkhawatirkan keandalan dan validitas peringkat kinerja. Reliabilitas
antar penilai yang relatif rendah dari peringkat kinerja kemungkinan besar dihasilkan dari
perilaku berbeda yang dijelaskan oleh masing-masing sumber informasi. Tantangannya
adalah menggabungkan sumber-sumber tersebut untuk mendapatkan gambaran kinerja
penuh. Semakin banyak informasi yang dikumpulkan, semakin komprehensif dan akurat
perkiraan kinerja yang lengkap.
MODUL 5.4 KONTEKS SOSIAL DAN HUKUM DARI EVALUASI KINERJA

Motivasi untuk Menilai

Seperti yang telah kita bahas di atas, sebagian besar upaya untuk meningkatkan sistem evaluasi
kinerja membuat asumsi bahwa penilai ingin memberikan peringkat yang akurat, tetapi karena
berbagai alasan (misalnya, format peringkat, pelatihan, kecenderungan yang tidak disengaja
untuk mendistorsi), mereka merasa sulit untuk melakukannya. Beberapa peneliti mengambil
pandangan yang sangat berbeda tentang proses evaluasi kinerja. Mereka berpendapat bahwa
banyak penilai tidak berniat akurat. Sebaliknya, mereka menggunakan proses sebagai alat
untuk mencapai tujuan tertentu, baik pribadi maupun organisasi (Banks & Murphy, 1985;
Cleveland & Murphy, 1992; Kozlowski, Chao, & Morrison, 1998; Longnecker, Sims, & Gioia,
1987 ; Murphy, 2008; Murphy & Cleveland, 1995).

Longnecker dan rekan (1987) mewawancarai 60 manajer dari tujuh organisasi besar yang,
secara kolektif, memiliki pengalaman penilaian kinerja di 197 organisasi. Pertimbangkan
beberapa kutipan dari para manajer tersebut seperti yang disajikan dalam Kotak 5.4. Mereka
memberikan contoh nyata tentang manajer yang kurang peduli tentang keakuratan peringkat
daripada tentang efek peringkat pada diri mereka sendiri, bawahan mereka, dan organisasi.
Kutipan ini berlaku bagi siapa saja yang telah melakukan diskusi mendalam dengan manajer
tentang evaluasi kinerja. Salah satu penulis Anda (FL) pernah mengumpulkan peringkat kinerja
di departemen kepolisian sebagai bagian dari proyek validasi tes. Saat sesi pemeringkatan akan
dimulai, salah satu penilai (seorang sersan polisi) mengumumkan bahwa dia akan dengan
senang hati membantu kota dengan proyek validasi tes, tetapi peneliti harus menyadari bahwa
dia tidak berniat untuk mengatakan yang sebenarnya tentang bawahannya. Dia lebih lanjut
menjelaskan bahwa ada ikatan iman, kepercayaan, dan saling ketergantungan antara dia dan
bawahannya dan bahwa dia tidak akan melemahkan ikatan itu dengan mungkin mengatakan
sesuatu yang negatif tentang salah satu laporannya.

Longnecker dan rekan (1987) menggambarkan tema wawancara mereka sebagai "politik
penilaian kinerja"; politik berarti "upaya yang disengaja oleh individu untuk meningkatkan atau
melindungi kepentingan diri mereka sendiri ketika tindakan yang saling bertentangan
dimungkinkan" (hlm. 184). Cleveland dan Murphy (1992) menggambarkan fenomena yang
sama dari perspektif yang lebih psikologis. Mereka menyusun kembali penilaian kinerja sebagai
aktivitas yang diarahkan pada tujuan dan mengidentifikasi tiga pemangku kepentingan yang
berbeda dalam proses, masing-masing dengan tujuan yang berbeda. Pemangku kepentingan
pertama adalah penilai, yang kedua adalah penilai, dan yang ketiga adalah organisasi. Mereka
menggambarkan tujuan masing-masing pemangku kepentingan sebagai berikut.
Tujuan Penilai

 Kinerja tugas: menggunakan penilaian untuk mempertahankan atau meningkatkan

tujuan atau tingkat kinerja orang yang dinilai
 Interpersonal: menggunakan penilaian untuk memelihara atau meningkatkan hubungan
interpersonal dengan orang yang dinilai
 Strategis: menggunakan penilaian untuk meningkatkan posisi supervisor atau kelompok
kerja dalam organisasi
 Internalized : menggunakan penilaian untuk mengonfirmasi pandangan penilai tentang
dirinya sendiri sebagai orang dengan standar tinggi

Tujuan Orang yang Dinilai

 Pengumpulan informasi: untuk menentukan posisi relatif orang yang dinilai dalam
kelompok kerja; untuk menentukan arah kinerja masa depan; untuk menentukan
standar atau ekspektasi kinerja organisasi
 Penyebaran informasi: untuk menyampaikan informasi kepada penilai mengenai
kendala kinerja; untuk menyampaikan kepada penilai kesediaan untuk meningkatkan
kinerja

Tujuan Organisasi

 Penggunaan antar-orang: administrasi gaji, promosi, retensi / penghentian,

pemberhentian, identifikasi yang berkinerja buruk
 Penggunaan dalam-orang: identifikasi kebutuhan pelatihan, umpan balik kinerja,
transfer / penugasan, identifikasi kekuatan dan kelemahan individu
 Penggunaan pemeliharaan sistem : perencanaan tenaga kerja, pengembangan
organisasi, evaluasi sistem kepegawaian, identifikasi kebutuhan pelatihan organisasi

Cleveland dan Murphy mengumpulkan data yang mendukung proposisi mereka. Tampaknya
penilai yang memiliki sikap positif tentang nilai penilaian kinerja, dan tentang proses penilaian
itu sendiri, memberikan penilaian yang lebih akurat, yang membedakan antara berbagai aspek
kinerja, dan yang tidak terlalu lunak (Tziner, Murphy, & Cleveland). 2001, 2002). Mereka juga
menemukan bahwa ketidaksepakatan antara pemeringkatan yang diberikan oleh dua penilai
berbeda terkait dengan tujuan penilai dalam pemeringkatan (Murphy, Cleveland, Skattebo, &
Kinney, 2004). Hal ini memunculkan gagasan "tidak dapat diandalkan" dalam penilaian dalam
sudut pandang yang sangat berbeda.
Konflik Tujuan

Masalah dengan memiliki banyak pemangku kepentingan dengan tujuan yang berbeda adalah
bahwa mereka sering mengalami konflik ketika satu sistem digunakan untuk evaluasi kinerja.
Pertimbangkan beberapa konflik tipikal:

 Penilai ingin membuat grupnya terlihat bagus, orang yang dinilai ingin mempelajari
standar kinerja organisasi, dan organisasi ingin membuat keputusan gaji.
 Penilai ingin memotivasi orang yang dinilai untuk bekerja di tingkat yang lebih tinggi,
orang yang dinilai ingin menjelaskan mengapa kinerjanya dibatasi oleh kondisi kerja, dan
organisasi ingin membuat keputusan pemberhentian.

Ketika satu sistem digunakan untuk memenuhi beberapa tujuan dari pemangku kepentingan
yang berbeda, penilai harus memilih tujuan mana yang akan dipenuhi sebelum menetapkan
peringkat. Penilai mungkin ingin, misalnya, untuk "mengirim pesan" kepada karyawan dengan
memberikan peringkat rendah yang tidak tepat tetapi pada saat yang sama tidak ingin individu
tersebut diberhentikan. Penilai harus memilih di antara tujuan yang bertentangan ini.

Tidak ada solusi mudah untuk masalah ini. Salah satu solusinya adalah memiliki beberapa
sistem evaluasi kinerja, masing-masing digunakan untuk tujuan yang berbeda. Misalnya, satu
sistem dapat digunakan untuk perencanaan kinerja dan umpan balik (penggunaan di dalam
orang), dan sistem lainnya, yang sama sekali berbeda, dapat digunakan untuk membuat
keputusan gaji atau promosi (penggunaan di antara orang). Solusi lain mungkin untuk
mendapatkan keterlibatan yang besar dari para pemangku kepentingan (penilai, penilai, dan
perwakilan sumber daya manusia) dalam pengembangan sistem (Cleveland & Murphy, 1992).
Akhirnya, Cleveland dan Murphy menyarankan untuk memberi penghargaan kepada supervisor
untuk peringkat yang akurat. Masalahnya, tentu saja, hampir tidak mungkin untuk menentukan
peringkat (atau penilai) mana yang akurat dan mana yang tidak.

Garis teori dan penelitian ini serius. Ini mempertanyakan asumsi bahwa distorsi peringkat tidak
disengaja daripada disengaja. Banks dan Murphy (1985) menemukan bahwa, meskipun penilai
mungkin mampu menghasilkan evaluasi kinerja yang akurat, mereka mungkin tidak mau
melakukannya.

Umpan Balik Kinerja

Sepanjang bab ini, kami telah membahas masalah umpan balik kinerja kepada seorang
pemegang jabatan. Kami telah menangani jenis informasi yang akan disajikan, format yang
paling kondusif untuk umpan balik, dan kemungkinan sumber umpan balik. Sekarang kami akan
mempertimbangkan proses umpan balik yang sebenarnya.
Pekerja individu mencari umpan balik karena mengurangi ketidakpastian dan memberikan
informasi eksternal tentang tingkat kinerja untuk menyeimbangkan persepsi internal (diri)
(Murphy & Cleveland, 1995). Sebagian besar pekerja lebih suka menerima umpan balik positif,
dan sebagian besar supervisor lebih suka memberi umpan balik positif. Tetapi selalu ada ruang
untuk perbaikan, sehingga sebagian besar pekerja mendapatkan umpan balik yang beragam,
beberapa positif dan beberapa diarahkan untuk meningkatkan keterampilan atau
menghilangkan kelemahan. Ini menjadi sangat bermasalah ketika informasi yang sama
digunakan untuk berbagai tujuan. Jika tujuan evaluasi adalah peningkatan kinerja, yang terbaik
adalah menyingkirkan masalah administratif, dan cara terbaik untuk melakukannya adalah
dengan memiliki sistem terpisah untuk membuat keputusan administratif. Beberapa organisasi
menggunakan jadwal yang memisahkan diskusi administratif (misalnya, promosi, kenaikan gaji,
bonus) dari umpan balik dan diskusi perencanaan selama enam bulan dan menggunakan metrik
yang berbeda untuk membahas penyesuaian gaji (misalnya, pencapaian individu, profitabilitas
perusahaan, gaji masa lalu sejarah).

Bahkan ketika diskusi umpan balik disimpan terpisah dari diskusi administratif, individu
mungkin memiliki "batas" untuk menyerap komentar negatif. Dalam studi klasik, Kay, Meyer,
dan French (1965) meneliti hubungan antara jumlah komentar negatif dalam sesi umpan balik
dan reaksi penerima umpan balik. Mereka menemukan bahwa ketika jumlah komentar negatif
meningkat, begitu pula komentar defensif dan reaksi penerima. Ini menunjukkan bahwa jika
ada beberapa area berbeda yang memerlukan peningkatan kinerja, umpan balik harus
diberikan dalam beberapa sesi daripada disajikan sekaligus. Mereka juga menemukan bahwa
banyak supervisor cenderung menggunakan komentar positif untuk meredam umpan balik
negatif. Supervisor memberikan komentar positif, kemudian menyampaikan informasi negatif,
dan mengikutinya dengan komentar positif lainnya. Ini disebut sandwich pujian-kritik-pujian:
Informasi positif adalah roti dan informasi negatif adalah daging. Bawahan dengan cepat
mempelajari strategi supervisor dan cenderung fokus pada berita buruk, kurang
memperhatikan komentar positif, yang mungkin dianggap sebagai "mencoba untuk tetap
berada di sisi baik saya." Ketika supervisor membuat komentar positif setelah umpan balik
negatif, ini merupakan sinyal bahwa "hukuman" telah berakhir (Landy, 1989).

Ingat pembahasan kita sebelumnya tentang persepsi keadilan penilaian. Prinsip yang sama juga
berlaku untuk persepsi keadilan umpan balik. Karyawan lebih cenderung menerima umpan
balik negatif jika dia percaya hal-hal berikut:

 Supervisor memiliki "sampel" yang cukup dari perilaku bawahan yang sebenarnya.
 Supervisor dan bawahan menyetujui tugas pekerjaan bawahan.
 Pengawas dan bawahan menyetujui definisi kinerja baik dan buruk.
  Supervisor berfokus pada cara untuk meningkatkan kinerja daripada hanya
mendokumentasikan kinerja yang buruk.

Kritik yang Merusak

Kritik yang merusak:

Umpan balik negatif yang kejam, sarkastik, dan menyinggung; biasanya bersifat umum daripada spesifik dan
sering diarahkan pada karakteristik pribadi karyawan daripada perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.

Orang sering mendengar istilah "kritik membangun" yang digunakan untuk menggambarkan
umpan balik negatif. Tapi ada sisi gelap dari umpan balik negatif juga. Itu telah digambarkan
sebagai kritik yang merusak. Baron (1990) mendefinisikan kritik destruktif sebagai umpan balik
negatif yang kejam, sarkastik, dan ofensif. Ini biasanya bersifat umum daripada spesifik dan
sering diarahkan pada karakteristik pribadi karyawan daripada perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan. Tidak mengherankan, Baron (1988, 1990) menemukan bahwa kritik seperti
itu menyebabkan kemarahan, ketegangan, dan kebencian di pihak karyawan. Baron mengamati
bahwa kritik destruktif biasanya terjadi setelah periode di mana atasan membiarkan insiden
kinerja yang buruk di pihak bawahan menumpuk. Pada saat itu, pengawas pasti memiliki emosi
yang kuat yang melekat pada kinerja yang buruk, dan akibatnya umpan balik keluar sebagai hal
yang merusak.

Setelah kritik destruktif disampaikan, apakah ada cara untuk memperbaiki kerusakan? Baron
menyarankan jalan. Ketika dia mempelajari efek kritik destruktif baik di laboratorium maupun
di lapangan, dia menemukan bahwa cara paling langsung untuk melawan efek merusak adalah
dengan permintaan maaf. Jika dalam permintaan maaf tersebut disertai penjelasan bahwa
atasannya tidak bermaksud kejam, melainkan berusaha menetapkan standar yang tinggi karena
pekerjaannya sulit, malah lebih baik. Apa yang tidak berhasil, dan bahkan memperburuk situasi,
adalah memberikan kesempatan kepada penerima kritik destruktif untuk melampiaskan
amarahnya kepada pihak ketiga. Hal ini sering kali meningkatkan kemarahan dan permusuhan
(Baron, 1990).

Umpan Balik 360 Derajat

Seperti yang telah kita lihat di bagian awal bab ini, organisasi memiliki beragam sumber
informasi yang memungkinkan untuk evaluasi kinerja. Juga benar, sebagai prinsip umum,
bahwa semakin banyak jumlah sumber independen, semakin lengkap gambaran kinerjanya.
Ketika sumber menyertakan sesuatu yang lebih dari sekadar supervisor, itu disebut umpan balik
multisumber. Ketika sumber termasuk supervisor, rekan kerja, dan bawahan, umpan balik
paling sering disebut sebagai umpan balik 360 derajat. Hal ini juga mengikuti secara logis bahwa
semakin banyak informasi yang dapat dipercaya tersedia, semakin efektif umpan baliknya.
Untuk mengimplementasikan umpan balik 360 derajat secara efektif, Harris (2000)
menawarkan pedoman berikut:

1. Pastikan anonimitas sumber. Cara terbaik untuk melakukannya adalah dengan memiliki
beberapa penilai untuk setiap sumber. Misalnya, jika seorang supervisor sedang
dievaluasi, semua bawahan dapat memberikan umpan balik dan peringkat serta
komentar mereka dapat digabungkan sehingga tidak ada satu pun bawahan yang dapat
diidentifikasi.
2. Daripada mengizinkan orang yang dinilai untuk memilih penilai, pengevaluasi harus
diidentifikasi bersama oleh pengawas dan karyawan yang dinilai.
3. Gunakan umpan balik 360 derajat secara eksklusif untuk tujuan perkembangan dan
pertumbuhan, bukan untuk keputusan administratif.
4. Melatih mereka yang akan menjadi sumber informasi serta mereka yang akan
menyampaikan umpan balik.
5. Tindak lanjuti sesi umpan balik dengan kesempatan reguler bagi supervisor untuk
menilai kemajuan dan memberikan umpan balik positif.

Dalam mengumpulkan informasi untuk pertemuan umpan balik, penting untuk mencari tema
umum. Tidaklah penting bagi berbagai sumber untuk sepakat satu sama lain tentang detail
(atau bahkan peringkat yang diberikan). Diasumsikan bahwa setiap sumber informasi
memberikan deskripsi yang andal dan unik; setiap penilai telah dihadapkan pada insiden kinerja
yang berbeda. Namun demikian, akan ada tema yang dijalankan melalui peringkat dan
komentar (misalnya, manajer ini bereaksi dengan baik dalam situasi krisis; manajer ini tidak
meminta pendapat orang lain sebelum membuat keputusan). Laporan akhir yang akan
digunakan untuk memberikan umpan balik lebih merupakan seni daripada sains. Ini
membutuhkan narasi yang baik yang mengidentifikasi tema yang konsisten dan menyoroti
kekuatan dan kelemahan. Yang terbaik adalah membentuk laporan di sekitar pernyataan
berorientasi perilaku karena ini membuat umpan balik lebih spesifik dan cenderung menjaga
dari tampilan evaluasi yang terlalu dipersonalisasi. Pengaruh umpan balik akan lebih mendalam
jika tema umum dapat diidentifikasi dari sumber-sumber informasi yang berkumpul. Perbedaan
yang paling signifikan biasanya antara penilaian diri dan penilaian orang lain. Kenny dan
DePaulo (1993) menemukan bahwa individu cenderung tidak akurat tentang pengaruhnya
terhadap orang lain. Mereka cenderung memaksakan persepsi mereka sendiri tentang perilaku
mereka pada orang lain. Salah satu efek paling signifikan dari sistem umpan balik 360 derajat
adalah membantu karyawan melihat bagaimana orang lain memandang mereka.

Penelitian tentang umpan balik multisumber dan 360 derajat telah meningkat secara dramatis
dalam beberapa tahun terakhir. Penelitian ini membahas beberapa masalah berbeda dan kami
akan meninjau beberapa contoh penelitian di bawah ini:
 1. Apakah berbagai sumber benar-benar berharga? Conway, Lombardo, dan Sanders
(2001) melakukan meta-analisis untuk memeriksa sejauh mana berbagai sumber selain
peringkat pengawasan membantu dalam memprediksi kriteria obyektif (misalnya,
produksi, laba). Mereka menemukan bahwa peringkat rekan dan bawahan ditambahkan
ke nilai prediksi supervisor dalam memprediksi hasil yang obyektif. Dengan demikian,
mereka menyimpulkan bahwa mendapatkan banyak waktu dan biaya untuk
mendapatkan sumber informasi tambahan di luar peringkat pengawasan untuk prediksi
hasil objektif — tetapi itu tidak sama dengan menunjukkan nilai umpan balik
multisumber. Ini hanya mendokumentasikan validitas tambahan dari berbagai sumber
informasi dalam memprediksi perilaku masa depan.
2. Apakah sumber yang berbeda (yaitu, supervisor, bawahan, rekan kerja) menafsirkan
dimensi kinerja dengan cara yang sama, atau apakah dimensi yang sama (misalnya, kerja
tim) memiliki arti yang berbeda bagi sumber yang berbeda? Beberapa studi (Hannum,
2007; Woehr, Sheehan, & Bennett, 2005) menemukan hasil yang sama: Dimensi rating
dalam sistem multisource memiliki arti yang sama terlepas dari sumbernya. Ini adalah
temuan penting karena jika ini tidak benar, tidak mungkin memperoleh koherensi dari
agregasi informasi multisumber.
3. Apakah umpan balik multisumber benar-benar meningkatkan kinerja individu yang
menerimanya? Jawabannya tampaknya terbatas "ya", tetapi seberapa banyak
peningkatan tergantung pada karakteristik orang yang menerimanya dan sifat informasi
yang diumpankan kembali. Smither, London, dan Reilly (2005) menemukan bahwa
perbaikan kemungkinan besar terjadi pada kondisi berikut:
a. Umpan balik tersebut menekankan bahwa beberapa perubahan diperlukan.
b. Orang yang menerima umpan balik memiliki orientasi positif.
c. Orang yang menerima umpan balik mengakui bahwa perubahan itu perlu.
d. Orang yang menerima umpan balik percaya bahwa perubahan itu benar-benar bisa
terjadi.
e. Orang yang menerima umpan balik menetapkan tujuan khusus untuk perubahan.
f. Orang yang menerima umpan balik mengambil tindakan yang mengarah pada
peningkatan keterampilan dan kinerja.

Agak mengherankan, Atwater dan Brett (2006) menemukan preferensi yang jelas di antara
manajer untuk umpan balik numerik dan normatif (misalnya, membandingkan manajer secara
statistik dengan manajer lain pada dimensi kinerja utama) daripada umpan balik naratif. Para
peneliti membayangkan bahwa karena umpan balik naratif akan lebih pribadi dan "lebih
lembut", ini akan menjadi format yang lebih disukai. Faktanya, format teks tampaknya
membuat umpan balik negatif menjadi lebih kritis. Para peneliti berspekulasi bahwa ini karena
umpan balik naratif lebih ambigu dan tidak secara jelas mengidentifikasi kesenjangan antara
kinerja yang diamati dan kinerja yang diinginkan untuk manajer.
Meskipun tidak ada keraguan bahwa umpan balik 360 derajat populer, masih ada keraguan
tentang keefektifan atau penerapan umum dari teknik ini. Tampaknya ada kendala budaya dan
pribadi, dan efeknya, setidaknya sejauh ini, tampaknya sederhana. Lebih penting lagi, seperti
yang telah kita lihat di atas, belum ada studi definitif yang menunjukkan bahwa umpan balik
multisumber memberikan nilai di luar umpan balik sumber tunggal yang kredibel. Terlalu dini
untuk mengetahui apakah umpan balik 360 derajat adalah "real deal" atau hanya iseng-iseng.
Kami juga belum yakin apa yang bertanggung jawab atas efek apa pun yang dikaitkan dengan
umpan balik multisumber. Kita harus tahu lebih banyak dalam lima tahun ke depan.

Evaluasi Kinerja dan Budaya

Proses umpan balik 360 derajat adalah cara yang baik untuk memperkenalkan diskusi tentang
pengaruh budaya pada penilaian kinerja. Anda akan mengingat teori budaya Hofstede dari Bab
1. Dalam umpan balik 360 derajat, bawahan diharapkan untuk mengevaluasi supervisor. Tetapi
pertimbangkan budaya di mana jarak kekuasaan tinggi, budaya di mana pekerja mengharapkan
atasan memiliki dan menjalankan kekuasaan yang cukup besar atas bawahan. Selain itu,
pertimbangkan budaya yang kolektivis daripada individualis. Untungnya, kita tidak perlu
membayangkan budaya ini. Zimmerman, Mount, dan Goff (2008) mengumpulkan data tentang
umpan balik multisumber dari manajer di Kolombia dan Venezuela. Kedua budaya ini dapat
digambarkan sebagai kolektivisme dan jarak kekuasaan yang tinggi. Mereka berhipotesis bahwa
sistem umpan balik 360 derajat akan menghasilkan hasil yang sangat berbeda dari yang
ditemukan dalam jarak kekuasaan rendah dan budaya individualis seperti yang ditemukan di
Amerika Serikat, Australia, atau Afrika Selatan. Hasilnya menarik. Mereka menemukan bahwa,
tidak seperti yang biasa terjadi di Amerika Serikat, supervisor adalah pengamat perilaku
manajerial yang paling tidak sesuai dan rekan kerja paling tidak cocok. Mereka beralasan bahwa
ini karena jarak kekuasaan yang tinggi antara manajer dan supervisor menciptakan kesenjangan
pengetahuan dan observasi di pihak supervisor. Tidak ada celah seperti itu untuk rekan kerja.
Lebih lanjut, mereka menemukan bahwa perilaku interpersonal lebih penting daripada perilaku
instrumental dalam sampel mereka. Ini diharapkan dari budaya kolektivis. Akhirnya, tidak
seperti apa yang biasanya terlihat pada sampel Amerika Utara, para manajer ini jauh lebih
rendah hati dalam menilai diri mereka sendiri dan jauh lebih lunak dalam penilaian atasan
mereka. Sekali lagi, hal ini diharapkan dari karakteristik budaya jarak kekuasaan tinggi — yang
menerima peningkatan kekuasaan, otoritas, dan legitimasi seorang pemimpin.

Ada petunjuk pengaruh budaya pada evaluasi kinerja dan umpan balik dalam penelitian
sebelumnya. Morrison, Chen, dan Salgado (2004) menemukan bahwa karyawan baru AS, yang
lebih tegas dan lebih rendah dalam jarak kekuasaan, lebih cenderung mencari umpan balik
daripada rekan mereka di Hong Kong, yang kurang tegas dan lebih tinggi dalam jarak
kekuasaan. Ployhart, Wiechmann, Schmitt, Sacco, dan Rogg (2003) menemukan beberapa bukti
awal dari sampel manajer di restoran cepat saji di Korea Selatan, Kanada, dan Spanyol bahwa
definisi kinerja (misalnya, layanan pelanggan) sangat bervariasi dari Kanada ( sebuah negara
individualistik) ke Korea (negara kolektivis).

Davis (1998) memberikan contoh lain tentang pengaruh budaya dalam penelitian yang
melibatkan kantor Singapore Airlines di Thailand. Ketika diminta untuk menyelesaikan evaluasi
kinerja pada bawahan mereka, manajer Thailand sangat enggan untuk mengatakan sesuatu
yang negatif tentang karyawan mereka, takut ini akan dianggap sebagai perbuatan negatif,
menyebabkan mereka memiliki karma buruk dan mengakibatkan reinkarnasi di tingkat yang
lebih rendah di kehidupan selanjutnya (Chee, 1994). Davis menyarankan bahwa lima dimensi
budaya Hofstede dapat mempengaruhi evaluasi kinerja sebagai berikut:

 Budaya individualis akan lebih setuju dengan evaluasi kinerja tradisional; budaya
kolektivis akan lebih setuju dengan evaluasi kelompok atau tim.
 Budaya yang dicirikan sebagai jarak daya tinggi akan lebih tahan terhadap sistem 360
derajat daripada budaya jarak daya rendah.
 Budaya dengan toleransi rendah terhadap ketidakpastian akan cenderung dicirikan oleh
umpan balik kinerja yang blak-blakan dan langsung.
 Budaya maskulin akan menekankan pencapaian dan pencapaian, sedangkan budaya
feminin akan menekankan pada hubungan.
 Budaya orientasi jangka pendek akan menekankan hubungan daripada kinerja; budaya
orientasi jangka panjang akan menekankan perubahan perilaku berdasarkan umpan
balik kinerja.

Fletcher (2001) telah mengajukan pertanyaan serupa tentang budaya dan penilaian kinerja.
Prediksi ini mewakili spekulasi luas tentang benturan sistem evaluasi dan umpan balik dengan
budaya, tetapi masuk akal mengingat apa yang kita ketahui tentang budaya dan tentang konten
sosial dari evaluasi kinerja. Sebagai contoh, Atwater, Waldman, Ostroff, Robie, dan Johnson
(2005) telah menemukan penerimaan yang beragam untuk sistem umpan balik 360 derajat di
Amerika Serikat (di mana mereka dipandang lebih disukai) dan beberapa negara Eropa (di mana
mereka dipandang kurang disukai. ). Setidaknya satu kesimpulan tampaknya dijamin
berdasarkan pada basis penelitian lintas budaya yang meningkat: Organisasi harus peka
terhadap masalah budaya saat memperkenalkan sistem evaluasi kinerja ke dalam lingkungan
multinasional. Efek dari hanya menerapkan hasil satu ukuran untuk semua di seluruh sampel
multinasional (mis., Manajer Kolombia, China, dan Amerika Utara) dapat menyesatkan dan
paling buruk kontraproduktif. Kami perlu mengingatkan Anda, bagaimanapun, bahwa setiap kali
kita berbicara tentang budaya, harus diakui bahwa ada perbedaan dalam budaya juga. Tidak
semua orang dalam suatu budaya berbagi nilai-nilai budaya itu.
Evaluasi Kinerja dan Hukum

Persetujuan mudah diharapkan pada hari Kamis ketika seorang hakim meninjau usulan penyelesaian $ 10,5
juta Ford Motor Company dari dua tindakan kelas yang berasal dari sistem evaluasi manajer kontroversial
dan sekarang ditinggalkan pembuat mobil. (Gallagher, 2002, hal. D8)

Sampai saat ini dalam diskusi kami, kami telah mempertimbangkan masalah-masalah yang
berkaitan dengan persepsi keadilan, serta karakteristik teknis, psikometri, dan prosedural dari
sistem evaluasi kinerja. Kutipan pada halaman sebelumnya dari Detroit Free Press
menambahkan dimensi lain pada pengukuran kinerja: dimensi hukum.

Ketika orang merasa diperlakukan tidak adil oleh sistem SDM, mereka sering mengizinkan
pengacara untuk mengungkapkan perasaan mereka dengan mengajukan tuntutan hukum
terhadap atasan mereka. Pada bulan Januari 2000, Ford Motor Company memperkenalkan
sistem evaluasi baru untuk 18.000 manajer seniornya. Itu adalah sistem pemeringkatan
distribusi paksa, yang mengharuskan evaluator menempatkan manajer ke dalam salah satu dari
tiga kategori — A, B, atau C (dengan A sebagai kategori kinerja tertinggi). Perusahaan
mengamanatkan bahwa 10 persen dari manajer ditempatkan dalam kategori A, 80 persen
dalam kategori B, dan 10 persen dalam kategori C. Setiap manajer yang diberi peringkat C tidak
akan menerima kenaikan gaji pada tahun itu, dan jika seorang manajer menerima C selama dua
tahun berturut-turut, dia akan dikenakan penurunan pangkat atau penghentian.

Sistem pemeringkatan distribusi paksa Sistem pemeringkatan yang mengharuskan evaluator menempatkan
karyawan ke dalam kategori kinerja berdasarkan persentase karyawan yang telah ditentukan dalam berbagai
kategori (rendah, sedang, tinggi).

Seperti yang dapat Anda bayangkan, setidaknya 1.800 manajer sangat tidak bahagia.
Kekhawatiran mereka mendasar. Yang paling jelas adalah kemarahan mereka karena tidak
diberi kenaikan gaji. Selain itu, jelas bahwa pekerjaan mereka mungkin terancam jika
ditempatkan di kategori C untuk tahun kedua. Inti dari ketidakpuasan mereka adalah gagasan
bahwa memaksa distribusi pertunjukan adalah sewenang-wenang. Bagaimana perusahaan
dapat dengan mudah mengkategorikan 10 persen karyawannya sebagai karyawan yang
berkinerja buruk, terlepas dari keterampilan, pencapaian, atau perilaku terkait pekerjaan
mereka? Mereka melihat ini sebagai HR yang setara dengan permainan kursi musik anak-anak.
Siswa di ujung bawah dari distribusi skor mungkin melihat fenomena yang sama ketika
instruktur menilai pada kurva, menentukan bahwa beberapa siswa akan menerima nilai yang
lebih rendah karena kinerja unggul siswa lain daripada karena kualitas kinerja mereka sendiri.

Ford tidak sendirian dalam mengadopsi jenis sistem distribusi paksa ini. Sistem serupa telah
diadopsi oleh perusahaan besar lainnya seperti General Electric, Hewlett-Packard, Sun
Microsystems, Intel, dan Cisco. Sebelum jatuh dari masa tenggang, Enron juga telah
mengadopsi sistem distribusi paksa, yang dijuluki “rank and yank” karena karyawan yang
berperingkat lebih rendah sering diberhentikan (Amalfe & Adelman, 2001). Dalam sepucuk
surat kepada pemegang saham GE, guru pemikiran strategis perusahaan dan ketua GE Jack
Welch menyimpulkan filosofi tersebut, yang menunjukkan bahwa menghilangkan 10 persen
pekerja terbawah sebenarnya membantu karyawan dengan membuat mereka sadar akan
kekurangan mereka. Dia melanjutkan:

Perusahaan yang mempertaruhkan masa depannya pada orang-orangnya harus menghilangkan 10 persen
yang lebih rendah itu dan terus menghapusnya setiap tahun — selalu meningkatkan standar kinerja dan
meningkatkan kualitas kepemimpinannya. (Dikutip dalam Amalfe & Adelman, 2001)

Program Ford tampaknya menyinggung hampir setiap kelompok manajer. Perusahaan terkena
tuntutan hukum yang mengklaim diskriminasi usia, jenis kelamin, dan ras (baik hitam maupun
putih). Dalam upaya untuk menenangkan para manajer, Ford mengubah kebijakan yang
mengharuskan hanya 5 persen manajernya ditempatkan dalam kategori C. Perubahan ini tidak
berpengaruh pada kemarahan para manajer, dan tuntutan tetap ada. Ford akhirnya
menghilangkan sistem distribusi paksa dan membayar lebih dari $ 10 juta kepada penggugat.

Tidak sulit untuk memahami mengapa organisasi mungkin menganggap sistem distribusi paksa
menarik. Manajer SDM telah mengamati bahwa, dibiarkan sendiri, banyak manajer akan
menghasilkan distribusi skor kinerja yang terlalu lunak. Humoris Garrison Keillor mengolok-olok
fenomena ini dalam deskripsinya tentang Danau Wobegon, di mana "semua anak di atas rata-
rata". Ketika setiap karyawan menempati posisi di atau dekat puncak skala, akan lebih sulit bagi
manajer untuk membenarkan sejumlah keputusan seperti promosi, kompensasi, atau PHK.
Scullen, Bergey, dan Aiman-Smith (2005) menyelesaikan studi simulasi yang menggambarkan
potensi keuntungan kompetitif dari sistem semacam itu. Namun demikian, mereka
mengingatkan bahwa kerusakan yang diakibatkan oleh sistem semacam itu pada tatanan sosial
organisasi dapat sangat besar dan bahwa bahkan keunggulan kompetitif tampaknya berkurang
dan akhirnya hilang dalam beberapa tahun. Peringatan ini tampaknya didukung oleh studi yang
lebih baru yang dilakukan oleh Roch, Sternburgh, dan Caputo (2007) dengan sampel besar siswa
dan orang dewasa yang bekerja. Mereka menemukan bahwa distribusi kinerja-paksa, seperti
yang diwakili dalam model peringkat-dan-yank GE, tidak disukai dan dilihat sebagai pelanggaran
keadilan prosedural.

Meskipun kasus Ford mungkin merupakan tuntutan hukum terbaru dan publik yang melibatkan
evaluasi kinerja, kasus ini tidak unik. Sebuah tinjauan kasus pengadilan antara 1980 dan 1995
yang melibatkan evaluasi kinerja menemukan tidak kurang dari 1.870 keputusan pengadilan
federal (Werner & Bolino, 1997). Jumlah ini tidak termasuk tuntutan hukum yang diajukan ke
pengadilan negara bagian atau kabupaten atau tuntutan hukum yang diselesaikan atau
diberhentikan sebelum keputusan diambil. Ini menunjukkan ketidakbahagiaan yang sangat
mencolok. Dengan menggunakan teknik analitik yang disebut pengambilan kebijakan, Werner
dan Bolino menganalisis 295 kasus yang disidangkan oleh Pengadilan Banding Sirkuit A.S. untuk
menentukan bagaimana hakim memandang evaluasi kinerja. Teknik ini memungkinkan peneliti
untuk mengkodekan berbagai karakteristik kasus (misalnya, apakah analisis pekerjaan
digunakan untuk mengembangkan sistem, apakah penilai dilatih) dan melihat karakteristik apa
yang disebutkan hakim dalam membuat keputusan. Dari 295 kasus, 37 persen dugaan
diskriminasi usia, 35 persen dugaan diskriminasi ras, 17 persen dugaan keluhan diskriminasi
gender, dan 11 persen melibatkan berbagai kategori (misalnya usia dan ras, jenis kelamin dan
usia), kecacatan, atau asal negara.

Pengambilan kebijakan: Teknik yang memungkinkan peneliti membuat kode berbagai karakteristik dan
menentukan mana yang paling berpengaruh dalam pengambilan keputusan penilai.

Hasil analisis menunjukkan bahwa hakim lebih mengutamakan masalah keadilan daripada
karakteristik teknis sistem (misalnya, validitas, sifat versus perilaku sebagai jangkar).
Karakteristik yang paling sering dikutip dalam keputusan adalah (1) apakah analisis pekerjaan
digunakan untuk mengembangkan sistem atau tidak, (2) apakah penilai diberi instruksi tertulis,
(3) apakah organisasi menyediakan mekanisme bagi karyawan untuk mengajukan banding
mereka. peringkat, dan (4) apakah beberapa penilai menyetujui peringkat. Ada beberapa bukti
bahwa pelatihan penilai (perpanjangan dari karakteristik kedua yang disebutkan di atas)
mungkin juga penting bagi hakim. Masalah validitas sistem hanya disebutkan pada 9 dari 295
kasus, sebuah indikasi kurangnya minat hakim terhadap sisi teknis sistem. Dari perspektif I-O
tradisional, hasil ini mengejutkan. Itu, bagaimanapun, konsisten dengan tinjauan lain dari
keputusan peradilan (misalnya, Barrett & Kernan, 1987; Feild & Holley, 1982). Hasil ini sebagian
besar telah dikonfirmasi oleh tinjauan yang lebih baru atas kasus-kasus pengadilan yang
melibatkan evaluasi kinerja (Malos, 2005).

Kami telah menekankan di seluruh teks ini bahwa kami perlu memiliki teori kinerja. Pengadilan
tidak setuju. Mereka lebih peduli tentang keadilan daripada teori. Psikolog I-O terkemuka
Robert Guion berkomentar bahwa majikan “bisa cukup bodoh selama mereka cukup bodoh”
(komunikasi pribadi, 2002). Yang dimaksud dengan Guion ini adalah bahwa undang-undang
tidak mengharuskan bisnis untuk menggunakan praktik terbaik selama setiap karyawan tunduk
pada praktik terburuk tanpa memperhatikan karakteristik demografis seperti ras atau jenis
kelamin atau usia. Dalam hal lain, temuan ini seharusnya tidak mengejutkan kita. Penggugat
datang ke pengadilan untuk mencari keadilan dan keadilan, bukan penjelasan teoretis.
Pengadilan menyediakan panggung untuk diskusi tentang keadilan. Meskipun pengadilan
mungkin lebih tertarik pada keadilan daripada teori, teori yang baik biasanya akan
menghasilkan tindakan yang adil

Berdasarkan pemeriksaan keputusan pengadilan serta literatur penelitian tentang sistem

pengukuran kinerja, Malos (1998) menyarankan berbagai perlindungan yang dapat diterapkan
oleh pengusaha untuk mengurangi kemungkinan gugatan dan meningkatkan pertahanan sistem
pengukuran kinerja jika a gugatan diajukan. Tabel 5.9 menyajikan saran mengenai substansi
penilaian kinerja, dan Tabel 5.10 membahas prosedur. Seperti yang Anda lihat, saran pada
Tabel 5.9 sebagian besar diabaikan oleh pengadilan dalam memberikan keputusan. Itu tidak
berarti bahwa mereka tidak penting. Sangat mungkin bahwa faktor-faktor substantif ini adalah
beberapa elemen yang mempengaruhi apakah sebuah gugatan diajukan pada awalnya. Faktor
prosedural pada Tabel 5.10 adalah apa yang tampaknya penting dalam menentukan apakah
karyawan atau perusahaan yang menang jika gugatan benar-benar diajukan.

Satu aspek yang merepotkan dari analisis Werner dan Bolino (1997) tentang keputusan
pengadilan menunjukkan kemungkinan konflik antara pengadilan dan psikologi I-O. Mereka
menemukan bahwa hakim sangat memperhatikan kesepakatan di antara penilai. Namun
diterima secara luas di antara psikolog I-O bahwa penilai yang berbeda membawa perspektif
dan pengamatan yang berbeda ke dalam evaluasi. Ini adalah filosofi yang mendasari sistem
umpan balik 360 derajat. Penting bagi psikolog I-O untuk mendidik juri dan juri tentang masalah
kesepakatan ini karena sistem evaluasi kinerja mencakup lebih banyak penilai dari berbagai
tingkat di (dan di luar) organisasi. Ini akan menjadi sangat penting ketika sistem evaluasi kinerja
melayani berbagai tujuan (misalnya, pengembangan karyawan serta keputusan gaji).

TABEL 5.9 REKOMENDASI MENGENAI SUBSTANSI PENILAIAN KINERJA YANG SAH SECARA HUKUM
Kriteria penilaian
 Harus obyektif daripada subyektif
 Harus terkait dengan pekerjaan atau berdasarkan analisis pekerjaan
 Harus didasarkan pada perilaku daripada sifat
 Harus dalam kendali orang yang dinilai
 Harus terkait dengan fungsi tertentu, bukan penilaian global
 Harus dikomunikasikan kepada karyawan

SOURCE: Malos, S. B. (1998). Currrent legal issues in performance appraisal. In J. W. Smither (Ed.), Performance
appraisal: State of the art in practice (pp. 49–94). San Francisco: Jossey-Bass. Copyright © 1998. Reprinted with
permission of John Wiley & Sons, Inc
TABEL 5.10 REKOMENDASI PROSEDURAL UNTUK PENILAIAN KINERJA YANG SAH SECARA HUKUM
Prosedur penilaian
 Harus distandarisasi dan seragam untuk semua karyawan dalam suatu kelompok kerja
 Harus dikomunikasikan secara resmi kepada karyawan
 Harus memberikan pemberitahuan tentang kekurangan kinerja dan kesempatan untuk memperbaikinya
 Harus memberikan akses bagi karyawan untuk meninjau hasil penilaian
 Harus memberikan banding formal mekanisme yang memungkinkan masukan karyawan
 Harus menggunakan banyak, beragam, dan penilai tidak bias
 Harus memberikan instruksi tertulis dan pelatihan untuk penilai
 Harus memerlukan dokumentasi yang menyeluruh dan konsisten di seluruh penilai yang mencakup contoh
spesifik kinerja berdasarkan pengetahuan pribadi
 Harus menetapkan sistem untuk mendeteksi efek yang berpotensi diskriminatif atau penyalahgunaan sistem
secara keseluruhan

SOURCE: Malos, S. B. (1998). Currrent legal issues in performance appraisal. In J. W. Smither (Ed.), Performance
appraisal: State of the art in practice (pp. 49–94). San Francisco: Jossey-Bass. Copyright © 1998. Reprinted with
permission of John Wiley & Sons, Inc

Evaluasi Kinerja dan Grup yang Dilindungi

Seperti yang Anda lihat dalam kasus Ford Motor Company, beberapa kelompok demografis
yang berbeda berpendapat bahwa mereka secara sistematis dirugikan oleh sistem peringkat
distribusi paksa. Tuntutan hukum diajukan oleh wanita, orang Afrika-Amerika, dan manajer
yang lebih tua. Keluhan ini tidak hanya terjadi pada sistem distribusi paksa. Argumen yang sama
telah dibuat oleh kelompok demografis yang sama dalam tuntutan hukum lain yang melibatkan
peringkat kinerja yang tidak mengakibatkan distribusi paksa. Contoh umum di era perampingan
adalah klaim yang diajukan oleh karyawan yang lebih tua yang menjadi sasaran PHK. Mereka
mengklaim bahwa sistem evaluasi kinerja mencakup sifat-sifat yang sering dikaitkan dengan
karyawan yang lebih muda (misalnya, kreativitas, energi, fleksibilitas). Demikian pula, karyawan
wanita mungkin mengeluh tentang sistem penilaian kinerja yang mencakup sifat-sifat seperti
daya saing, agresivitas, dan kesediaan untuk mengambil risiko — sifat-sifat yang sering
dikaitkan dengan laki-laki. Tuntutan hukum paling sering diajukan terhadap sistem berbasis
sifat, tetapi ketidakadilan juga dituduhkan terhadap sistem berbasis perilaku. Argumennya
adalah bahwa peringkat terlalu subjektif, menyiratkan bahwa keputusan berdasarkan peringkat
tersebut tidak dapat diandalkan atau valid. Lebih lanjut dikatakan bahwa, karena peringkat
bersifat subjektif dan tidak memiliki dasar dalam perilaku aktual, pengawas bebas untuk
menafsirkan skala sesuka mereka. Akibatnya, mereka mungkin menggunakan stereotip negatif
yang tidak adil tentang wanita, orang Afrika-Amerika, karyawan yang lebih tua, atau karyawan
dengan disabilitas, yang menghasilkan peringkat yang lebih rendah untuk orang-orang tersebut.

Sejak akhir 1970-an, para peneliti telah mempelajari kemungkinan ketidakadilan sistematis
dalam peringkat kinerja. Hasil mereka menemukan sedikit bukti ketidakadilan tersebut. Landy
dan Farr (1980, 1983) meneliti literatur dari tahun 1950-an hingga 1980-an dan gagal
menemukan bukti mencolok diskriminasi dalam penilaian. Landy (2009) baru-baru ini meninjau
semua penelitian yang dilakukan tentang masalah ini antara 1980 dan 2008 (termasuk
beberapa meta-analisis besar) dan sekali lagi menyimpulkan bahwa ada sedikit bukti penelitian
yang mendukung ketakutan akan kerugian sistemik bagi perempuan, etnis minoritas, atau
karyawan yang lebih tua dalam evaluasi kinerja.

Beberapa kritikus penilaian kinerja membuat argumen yang lebih halus bahwa sebenarnya
sistem yang lebih "subyektif" yang memungkinkan jumlah bias terbesar. Bernardin, Hennessey,
dan Peyfritte (1995) memeriksa pertanyaan itu dan tidak menemukan bukti diskriminasi
sistematis dalam salah satu format umum, grafis atau perilaku yang berlabuh. Perhatikan
bahwa studi ini tidak menemukan bahwa sistem subjektif sama baiknya dengan sistem objektif
— hanya saja tampaknya tidak ada bias yang melekat dalam sistem subjektif. Untuk
menggemakan pengamatan Guion yang dikutip sebelumnya, selama semua orang diperlakukan
sama tidak adilnya, tidak ada hukum yang dilanggar. Landy dan Farr (1980, 1983) mereview
literatur rating kinerja dan menemukan bahwa selama skala dikembangkan dengan baik, format
rating aktual memiliki sedikit pengaruh pada karakteristik statistik dari rating yang dihasilkan.
Faktanya, sebuah meta-analisis (Roth, Huffcutt, & Bobko, 2003) menemukan perbedaan yang
lebih besar antara kulit putih dan kulit hitam dalam ukuran obyektif kinerja daripada dalam
peringkat pengawasan. Jadi, meskipun format pemeringkatan tidak menyebabkan diskriminasi,
sistem pemeringkatan perlu dikembangkan dengan baik untuk melayani kebutuhan pemberi
kerja dan pekerja.

Kritikus peringkat, dan lebih umum lagi keputusan subjektif dan sistem evaluasi, berpendapat
bahwa stereotip memiliki pengaruh negatif pada peringkat dan keputusan mengenai karyawan
yang kurang terwakili (seperti Afrika Amerika atau wanita atau karyawan yang lebih tua), dan
mereka mengutip banyak penelitian untuk mendukung proposisi itu . Masalahnya adalah
bahwa hampir semua penelitian pendukung telah dilakukan dengan populasi siswa yang
diminta untuk membayangkan bahwa mereka memberi peringkat "bawahan" atau "pelamar".
Penilai mahasiswa memiliki sedikit pengalaman dalam melakukan penilaian karyawan, sering
kali menggunakan instrumen penilaian yang luas dan tidak canggih, tidak memiliki kesempatan
untuk mengamati "bawahan" mereka dalam lingkungan kerja selama beberapa minggu atau
bulan, dan tidak bertanggung jawab atas peringkat yang mereka berikan. Singkatnya, penilai
siswa memiliki sedikit kesamaan dengan bawahan pemeringkat pengawas kehidupan nyata.
Literatur penelitian tentang stereotip menunjukkan dengan jelas bahwa ketika informasi
terakumulasi tentang seorang individu (disebut informasi individu), stereotip menghilang
(Landy, 2007, 2008a, b). Kinerja pekerja paling sering dievaluasi setiap tahun, didukung oleh
observasi, diskusi, hasil kerja, dan sejenisnya. Singkatnya, ada banyak informasi tentang masing-
masing karyawan. Stereotip bukanlah kemungkinan penyebab dari evaluasi atau keputusan
yang tidak adil, setidaknya melibatkan individu yang dikenal baik oleh pembuat keputusan atau
penilai.

Karena keragaman budaya dan etnis dari tempat kerja abad ke-21 terus berkembang, ada
baiknya melihat hubungan antara evaluasi kinerja dan keanggotaan grup yang dilindungi.
Sebuah etnis minoritas tidak lagi hanya Afrika-Amerika atau Hispanik. Dia mungkin dari
Trinidad, atau Turki, atau Irak, atau Polandia. Kami perlu memperluas pengetahuan kami
tentang potensi bias dalam peringkat untuk kelompok-kelompok etnis minoritas baru ini.
Demikian pula, penelitian yang meneliti keputusan personel dan evaluasi kinerja karyawan
dengan disabilitas hampir tidak ada (Landy, 2009). Ada banyak pekerjaan yang harus dilakukan
untuk psikologi I-O.

Sulit bagi sistem SDM apa pun, termasuk sistem evaluasi kinerja, untuk mencegah seseorang
yang berniat melakukan diskriminasi secara tidak adil. Tetapi tidak ada yang melekat dalam
sistem evaluasi kinerja itu sendiri yang mengarah pada diskriminasi sistematis terhadap
kelompok dilindungi yang dipelajari secara umum. Memang, banyak dari karakteristik struktural
dan masalah yang telah kita bahas dalam bab ini secara eksplisit memfokuskan penilai pada
evaluasi perilaku yang relevan dengan pekerjaan. Misalnya, sistem evaluasi kinerja yang menilai
perilaku daripada sifat dan yang menggunakan banyak penilai akan meningkatkan kemungkinan
bahwa evaluasi akan andal, valid, dan berdasarkan kinerja aktual. Sistem evaluasi kinerja yang
menggabungkan observasi, diskusi, dan tinjauan kerja bawahan memastikan bahwa informasi
yang relevan akan mendorong evaluasi dan membuatnya lebih akurat. Sistem seperti itu juga
cenderung adil.

MODUL RANGKUMAN 5.4

 Beberapa penelitian menunjukkan bahwa banyak penilai tidak berniat memberikan

peringkat kinerja yang akurat tetapi menggunakan proses sebagai alat untuk mencapai
tujuan, baik pribadi maupun organisasi. Dengan demikian, peringkat penilaian kinerja dapat
dipengaruhi oleh politik organisasi dan perspektif berbagai pemangku kepentingan yang
terlibat dalam proses tersebut.
 Pekerja individu mencari umpan balik kinerja karena mengurangi ketidakpastian dan
memberikan informasi eksternal tentang tingkat kinerja untuk menyeimbangkan persepsi
internal. Sebagian besar pekerja lebih suka menerima umpan balik positif, dan sebagian
besar supervisor lebih suka memberikannya. Karena selalu ada ruang untuk perbaikan,
sebagian besar pekerja mendapatkan umpan balik positif dan beberapa diarahkan untuk
meningkatkan keterampilan atau menghilangkan kelemahan.
 Sebagai prinsip umum, semakin banyak jumlah sumber informasi independen, semakin
lengkap gambaran kinerjanya. Secara logis, semakin banyak informasi yang dapat dipercaya
tersedia, semakin efektif umpan baliknya. Salah satu efek paling signifikan dari sistem umpan
 balik 360 derajat adalah membantu karyawan melihat bagaimana orang lain memandang
mereka.
 Meskipun penelitian yang dipublikasikan tentang hubungan antara budaya dan evaluasi
kinerja terbatas, ada dasar teoritis yang baik untuk mengharapkan hubungan seperti itu.
Karena globalisasi pekerjaan terus berlanjut dan lingkungan multikultural menjadi semakin
umum, masalah budaya dalam evaluasi kinerja dan praktik sumber daya manusia lainnya
akan menjadi semakin penting. Organisasi harus peka terhadap masalah budaya saat
memperkenalkan sistem evaluasi kinerja ke dalam lingkungan multikultural.
 Ketika orang merasa diperlakukan tidak adil oleh sistem evaluasi kinerja, mereka sering
mengajukan tuntutan hukum terhadap atasan mereka. Dalam kasus evaluasi kinerja yang
dibawa ke pengadilan, hakim tampaknya lebih mementingkan masalah keadilan daripada
karakteristik teknis sistem (misalnya, validitas, sifat versus perilaku sebagai jangkar).