HASIL REVIEW JURNAL INTERNASIONAL

MATA PERUBAHAN & PENGEMBANGAN ORGANISASI

MAGISTER PSIKOLOGI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

Devrita Irenike Mayade Chori

202010440211004

Abstract

Beberapa studi perubahan organisasi mengidentifikasi aspek perubahan yang penting bagi individu dan yang
memengaruhi kesejahteraan. Penulis mengidentifikasi tiga karakteristik perubahan yang berbeda: frekuensi,
dampak, dan perencanaan perubahan. Model fenomenologis kognitif R. S. Lazarus dan S. Folkman (1984)
dari stres dan koping digunakan untuk mengusulkan cara-cara bahwa karakteristik perubahan ini
mempengaruhi penilaian individu terhadap ketidakpastian yang terkait dengan perubahan, dan pada
akhirnya, kepuasan kerja dan niat berpindah. Hasil dari studi cross-sectional berulang yang mengumpulkan
persepsi individu tentang perubahan satu bulan sebelum sikap karyawan dalam tahun-tahun berturut-turut
menunjukkan bahwa sementara tiga persepsi perubahan saling berhubungan secara moderat, persepsi
perubahan menampilkan hubungan yang berbeda dengan hasil.

Pendahuluan

Meskipun ada banyak studi tentang perubahan organisasi, hanya sedikit yang mengidentifikasi aspek
perubahan yang penting bagi individu dan yang memengaruhi sikap karyawan. Kami membahas dua
pertanyaan kunci tentang perubahan organisasi di artikel ini. Pertama, apa dimensi penting dari perubahan
organisasi yang dirasakan individu di tempat kerja mereka? Kedua, bagaimana persepsi karakteristik
perubahan mempengaruhi hasil individu? Kami menggunakan model fenomenologis kognitif atau
transaksional stres dan koping Lazarus dan Folkman (1984) untuk mengidentifikasi tiga karakteristik
perubahan yang berbeda: dampak frekuensi, dan perencanaan perubahan. Kami menjelaskan mengapa
karakteristik ini penting bagi individu dan bagaimana karakteristik tersebut dapat memengaruhi sikap dan
kesejahteraan karyawan. Secara khusus, kami menggunakan model untuk mengusulkan cara-cara
pemahaman subjektif individu dari karakteristik ini mempengaruhi pujian atas perubahan, dan, pada
akhirnya, kepuasan kerja dan niat berpindah. Studi ini memiliki aplikasi praktis yang penting karena saat ini
sulit bagi manajer dan praktisi untuk menerapkan perubahan secara efektif jika tidak ada informasi tentang
karakteristik peristiwa perubahan yang mempengaruhi reaksi karyawan terhadap perubahan.

Karakteristik Perubahan

Model transaksional Lazarus dan Folkman (1984) telah digunakan untuk menyelidiki dampak perubahan
organisasi pada koping dan kesejahteraan dari sejumlah perspektif. Paling sering, penelitian telah
menyelidiki perubahan spesifik seperti kehilangan pekerjaan akibat perampingan (Gowan, Riordan, &
Gatewood, 1999), merger (Armstrong-Stassen, Cameron, Mantler, & Horsburgh, 2001; Fu gate, Kinicki, &
Scheck, 2002 ; Terry, Callan, & Sartori, 1996), dan akuisisi (misalnya, Scheck & Kinicki, 2000). Studi ini
penting, tetapi tidak mengidentifikasi sifat peristiwa perubahan yang mengarah pada hasil karyawan yang
negatif. Ini adalah batasan kritis dari pekerjaan yang ada karena tanpa mengetahui fitur situasi perubahan apa
yang dianggap negatif dan yang terkait dengan hasil yang buruk, sulit untuk mengelola implementasi
perubahan. Minimnya perhatian penelitian terhadap karakteristik perubahan bukan merupakan kelalaian dari
model transaksional itu sendiri. Lazarus dan Folkman menggambarkan sejumlah sifat formal dari situasi
yang membuat mereka berpotensi merusak atau negatif bagi individu. Kami memanfaatkan pekerjaan ini,
dan memperoleh tiga karakteristik khusus dari peristiwa perubahan yang penting bagi individu dan yang
mungkin memengaruhi tanggapan karyawan terhadap perubahan.
1. Frekuensi Perubahan
Lazarus dan Folkman (1984) mengidentifikasi sejumlah sifat sementarasituasi yang dapat berdampak
negatif pada individu termasuk kesegeraan, durasi, dan ketidakpastian sementara peristiwa sekitarnya.
Penulis lain berpendapat bahwa individu prihatin dengan waktu perubahan di tempat kerja, dan membuat
penilaian tentang apakah perubahan terjadi sangat sering atau jarang (Glick, Huber, Miller, Harold, &
Sutcliffe, 1995; Monge, 1995). Kami mengidentifikasi frekuensi perubahan, yang menangkap persepsi
individu tentang seberapa sering perubahan terjadi di lingkungan kerja mereka, sebagai karakteristik
penting dari perubahan yang menonjol bagi individu. Glick dkk. berpendapat bahwa semakin jarang
perubahan terjadi, semakin besar kemungkinannya untuk dianggap sebagai peristiwa diskrit
(diam-diam/tertentu), dan karyawan akan dapat mengidentifikasi titik awal dan akhir perubahan
yang jelas. Sebaliknya, ketika perubahan sering terjadi, anggota organisasi cenderung menganggap
perubahan sebagai peristiwa diskrit dan cenderung merasa bahwa perubahan sangat tidak dapat
diprediksi. Ketika perubahan sangat sering terjadi, individu cenderung merasa lelah oleh perubahan dan
mengalami peningkatan kecemasan karena perubahan yang tidak dapat diprediksi dalam pengaturan itu.

2. Dampak Perubahan
Ada kesepakatan yang cukup besar dalam literatur perubahan organisasi bahwa orang-orang prihatin
dengan dampak perubahan terhadap diri mereka sendiri, pekerjaan mereka, dan pada rekan kerja mereka
(Herscovitch & Meyer, 2002; Lau & Woodman, 1995; Weber & Manning 2001). Saat membahas dampak
perubahan di tempat kerja, penulis telah menarik perbedaan mendasar antara tambahan, atau perubahan
urutan pertama dan transformasional, atau perubahan urutan kedua (Bartunek & Moch, 1987; Levy,
1986). Kami berpendapat bahwa dampak perubahan sangat penting bagi individu, dan menggunakan
istilah perubahan transformasional, yang mengacu pada persepsi individu mengenai sejauh mana
perubahan telah melibatkan modifikasi pada sistem inti organisasi termasuk cara kerja tradisional, nilai,
struktur , dan strategi. Levy menyatakan bahwa perubahan transformasional, pada dasarnya, melibatkan
perubahan dramatis dalam aspek-aspek dasar organisasi. Lazarus dan Folkman (1984) mengidentifikasi
kebaruan suatu peristiwa sebagai properti situasi yang membuatnya berbahaya atau mengancam bagi
individu. Situasi baru adalah situasi di mana seseorang belum pernah mengalami sebelumnya. Periode
perubahan transformasional kemungkinan besar akan dialami sebagai peristiwa yang sangat baru
karena orang dituntut untuk bertindak dengan cara yang sama sekali baru dan mengadopsi nilai-nilai
baru.

3. Perencanaan Terlibat dalam Perubahan

Penelitian empiris menunjukkan bahwa perencanaan yang menyertai upaya perubahan menjadi perhatian
utama karyawan (Armenakis, Harris, & Field, 1999; Eby, Adams, Russell, & Gaby, 2000; French & Bell,
1999; Korsgaard, Sapienza, & Schweiger, 2002; Levy, 1986; Orlikowski & Hofman, 1997; Porras &
Robertson, 1992; Weingart, 1992). Penulis telah melaporkan bahwa ketika perencanaan mendahului
upaya perubahan organisasi, kesejahteraan individu ditingkatkan (misalnya, Korsgaard et al., 2002).
Lazarus dan Folkman (1984) berpendapat bahwa properti dari situasi yang membuat mereka berpotensi
merusak atau negatif bagi individu adalah seberapa tidak terduga mereka, atau sejauh mana ada
beberapa jenis peringatan bahwa sesuatu yang menyakitkan atau berbahaya akan terjadi. Kami
mengidentifikasi tingkat perencanaan yang menyertai pengenalan perubahan sebagai hal yang penting
bagi individu. Perubahan yang direncanakan didefinisikan sebagai persepsi individu bahwa musyawarah
dan persiapan telah terjadi sebelum implementasi perubahan. Ketika upaya dilakukan untuk
merencanakan perubahan di awal, perubahan menjadi lebih dapat diprediksi karena orang-orang diberikan
informasi tentang perubahan yang akan segera terjadi dan kemungkinan durasi perubahan. Selain itu,
ketika perencanaan terjadi sebelum implementasi perubahan, hal baru dari peristiwa perubahan
kemungkinan besar akan berkurang.
Penilaian

Penilaian kognitif, atau makna yang diberikan individu pada peristiwa tertentu, memainkan peran sentral
dalam model transaksional (Dewe, 1991; Fugate et al., 2002; Lazarus & Folkman, 1984). Penulis telah
memeriksa berbagai penilaian kognitif yang berbeda saat menguji model Lazarus dan Folkman. Misalnya,
Gowan et al. (1999) meneliti bagaimana individu mengatasi kehilangan pekerjaan setelah perampingan, dan
penilaian kognitif dioperasionalkan dalam hal reversibilitas, atau persepsi individu bahwa dia dapat
memperoleh pekerjaan kembali. Sebaliknya, Terry et al. (1996) menyatakan bahwa sejauh mana suatu
peristiwa dianggap stres adalah pusat penilaian seseorang terhadap suatu situasi. Namun, banyak peneliti
telah menemukan bahwa hasil penting dari perubahan adalah ketidakpastian karyawan (misalnya, Davy,
Kinicki, Kilroy, & Scheck, 1988; Marks & Mirvis, 1985; Miller & Monge, 1985; Nelson, Cooper, &
Jackson, 1995) . Laza rus dan Folkman juga mengidentifikasi ketidakpastian sebagai properti situasi yang
membuatnya berbahaya atau negatif bagi individu. Kami mengusulkan bahwa ketidakpastian adalah
penilaian kognitif kritis yang dihasilkan dari perubahan. Ketidakpastian mengacu pada keadaan psikologis
keraguan tentang apa yang menandakan atau menandakan suatu peristiwa (DiFonzo & Bordia, 1998).
Hipotesis berikut telah diajukan:

Hipotesis 1A: Persepsi bahwa perubahan telah diterapkan setelah musyawarah dan perencanaan akan
menunjukkan hubungan negatif yang signifikan dan unik dengan ketidakpastian psikologis. (jadi, kalau
persepsi orang udah diterapin setelah diskusi dan nyusun rencana, ketidak pastian psikologis tinggi
rendah)

Hipotesis 1B: Persepsi bahwa perubahan sangat sering terjadi akan menunjukkan hubungan positif yang
signifikan dan unik dengan ketidakpastian psikologis. (jadi, kalau orang menganggap perubahan sering
terjadi, ketidak pastian psikologis tinggi juga)

Hipotesis 1C: Persepsi bahwa perubahan telah menghasilkan modifikasi yang signifikan pada aspek inti
organisasi akan menunjukkan hubungan positif yang signifikan dan unik dengan ketidakpastian psikologis.
jadi, kalau orang menganggap perubahan modifikasi inti organisasi tinggi, ketidak pastian psikologis
tinggi juga)

Persepsi Perubahan dan Hasil

Dua ukuran kesejahteraan: “kepuasan kerja dan niat berpindah” diperiksa dalam penelitian ini. Kepuasan
kerja mengacu pada perasaan umum individu tentang pekerjaannya (Spec tor, 1997), dan merupakan hasil
jangka pendek yang paling umum dipelajari dari penelitian kesehatan kerja (Kinicki, McKee, & Wade,
1996). Niat berpindah mengacu pada keinginan atau kemauan individu untuk meninggalkan organisasi.
Dalam banyak model, niat turnover adalah prekursor langsung untuk turnover (misalnya, Hom, Caranikas-
Walker, Prussia, & Griffeth, 1992; Mobley, 1977), dan hubungan antara niat turnover dan turnover telah
didokumentasikan dengan baik (misalnya, Hom , Griffeth, & Sellaro, 1984).

Bukti empiris menunjukkan bahwa ketidakpastian psikologis dikaitkan dengan berbagai hasil termasuk
kepuasan kerja dan niat berpindah (Ashford, Lee, & Bobko, 1989; Moyle & Parkes, 1999). Yang penting,
sejumlah studi menunjukkan bahwa ketidakpastian psikologis merupakan faktor kritis yang memediasi
hubungan antara perubahan organisasi dan kesejahteraan (Moyle & Parkes, 1999; Pollard, 2001; Schweiger
& DeNisi, 1991). Dengan demikian, hipotesis berikut telah diajukan:

Hipotesis 2A: Ketidakpastian psikologis akan berhubungan positif dengan niat berpindah dan berhubungan
negatif dengan kepuasan kerja.

Hipotesis 2B: Persepsi bahwa perubahan telah terjadi setelah musyawarah dan perencanaan akan secara tidak
langsung berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan secara tidak langsung berhubungan negatif dengan
niat turn over yang dimediasi melalui ketidakpastian psikologis
Hipotesis 2C: Persepsi bahwa perubahan yang sangat sering terjadi secara tidak langsung berhubungan
negatif dengan faksi kepuasan kerja dan secara tidak langsung berhubungan positif dengan turnover intention
yang dimediasi melalui ketidakpastian psikologis.

Selain itu, diusulkan agar perubahan transformasional dan frekuensi perubahan cenderung menunjukkan
hubungan langsung dengan kepuasan kerja dan pergantian. Kami tidak membuat hipotesis apa pun
mengenai hubungan langsung antara perubahan yang direncanakan dan hasil yang keluar karena kami
berpendapat bahwa persepsi perubahan ini terutama bertindak melalui ketidakpastian psikologis yang
memengaruhi secara positif. Sebaliknya, kami berpendapat bahwa persepsi individu mengenai tingkat
perubahan transformasional yang telah terjadi di lingkungan kerjanya kemungkinan besar memengaruhi
cara seseorang melakukan pekerjaannya dan sifat pekerjaannya. Dengan demikian, persepsi bahwa banyak
perubahan transformasional telah terjadi akan mengurangi kepuasan kerja. Selain itu, model turnover yang
sedang berlangsung (Lee & Mitchell, 1994; Lee, Mitchell, Wise, & Fireman, 1996) menyatakan bahwa salah
satu faktor yang berkontribusi terhadap turnover adalah "shocks to the system" yang merupakan peristiwa
yang dapat dibedakan yang membuat karyawan terkejut. Keputusan yang disengaja tentang pekerjaan
mereka dan, mungkin, secara sukarela berhenti dari pekerjaan mereka. Kami mengusulkan bahwa
perubahan transformasional cenderung menyebabkan individu mempertimbangkan pekerjaan mereka dan
akan meningkatkan niat untuk berpindah. Dengan demikian, hipotesis berikut telah diajukan:

Hipotesis 3A: Persepsi bahwa perubahan telah menghasilkan modifikasi yang signifikan pada aspek inti
organisasi akan menampilkan hubungan negatif yang unik dengan faksi kepuasan kerja dan hubungan positif
yang unik dengan niat untuk berpindah.

Kami selanjutnya mengusulkan bahwa ketika perubahan sangat sering terjadi, individu cenderung merasa
lelah secara mental karena perlu terus beradaptasi dengan perubahan, yang akan mengurangi kepuasan kerja
dan meningkatkan niat untuk meninggalkan organisasi.

Hipotesis 3B: Persepsi bahwa perubahan sangat sering akan menampilkan hubungan negatif yang unik
dengan kepuasan kerja dan hubungan positif yang unik dengan niat berpindah.

Mengatasi Sumber Daya

Model transaksional mengusulkan bahwa sumber daya coping, atau sumber daya yang digunakan orang
untuk menghadapi situasi tertentu, secara langsung memengaruhi penilaian kognitif individu tentang suatu
situasi. Penulis telah meneliti berbagai sumber koping termasuk dukungan sosial (Scheck & Kinicki, 2000)
dan optimisme disposisional (Chang, 1998). Sejumlah sumber koping diperiksa dalam penelitian kami
termasuk neurotisme, kesadaran, dan dukungan sosial pemimpin. Kami tidak mengembangkan hipotesis
khusus untuk sumber daya koping yang berbeda. Sebaliknya, kami memasukkan variabel koping sebagai
kontrol untuk memberikan tes hipotesis kami yang lebih lengkap tentang hubungan antara perubahan
persepsi, ketidakpastian, dan hasil.

Tingkat rendah neurotisme dapat dianggap sebagai sumber koping dalam situasi stres karena
individu yang tinggi dalam neurotisme cenderung fokus pada tingkat kesusahan yang terkait daripada
terlibat dalam perilaku yang diarahkan pada tujuan (Parkes, 1986; Terry, 1994). Demikian pula,
dukungan pemimpin tingkat tinggi dapat dianggap sebagai sumber daya untuk mengatasi karena pemimpin
yang mendukung memberikan informasi dan nasihat yang dapat digunakan individu ketika dihadapkan
dengan perubahan (Russell, Altmaier, & Van Velzen, 1987; Uchino, Cacioppo, & Kiecolt Glaser, 1996).
Conscientiousness mencerminkan ketergantungan atau menjadi teliti, bertanggung jawab, dan terorganisir
(Costa & McCrae, 1989). Kesadaran cenderung menjadi sumber daya untuk mengatasi karena orang-orang
yang memiliki dimensi kepribadian ini cenderung bertahan ketika dihadapkan pada perubahan (Barrick &
Mount, 1991).
Metode

Prosedur dan subjek

Studi ini dilakukan di sebuah organisasi sektor publik Australia yang besar, yang tugas utamanya melibatkan
pengembangan strategis infrastruktur jalan dan pengelolaan jaringan jalan yang luas. Sebuah desain
penampang berulang (A repeated cross-sectional design)diadopsi. Artinya, survei perubahan organisasi
dilakukan satu bulan sebelum survei sikap karyawan selama beberapa tahun berturut-turut. Data yang
dikumpulkan pada tahun pertama penelitian disebut sebagai Sampel 1, sedangkan data yang dikumpulkan
pada tahun kedua penelitian disebut sebagai Sampel 2. Untuk dua survei perubahan, tiga karyawan dan
setidaknya satu manajer dari masing-masing kelompok kerja dalam organisasi dipilih secara acak untuk
menerima survei. Dalam Sampel 1, survei perubahan didistribusikan ke 745 karyawan dan 599 dikembalikan
(tingkat respons = 80,4%). Dalam Sampel 2, survei perubahan diberikan kepada 945 karyawan dan 700
dikembalikan (tingkat respons 74,1%).

Satu bulan setelah survei perubahan dilakukan, survei sikap karyawan yang menilai sumber daya untuk
mengatasi masalah, dua tindakan pengendalian, dan dua hasil dibagikan kepada semua staf. 3245
dikembalikan dalam Sampel 1 (tingkat respons = 77%). 2864 survei dikembalikan dalam Sampel 2 (tingkat
respons = 63%). Tidak semua responden survei memberikan informasi yang diperlukan untuk
mencocokkan survei perubahan dan sikap karyawan. Akibatnya, survei perubahan organisasi dan survei
sikap karyawan hanya dapat dicocokkan untuk 207 responden di Sampel 1 (34% dari survei perubahan dapat
dicocokkan pada Waktu 1) dan 168 responden di Sampel 2 (24% dari survei perubahan bisa dicocokkan pada
Waktu 2). Respons penyok tidak dapat dicocokkan antara Sampel 1 dan Sampel 2.

Konteks Studi

Ketika data dari Sampel 1 dikumpulkan, Direktur Jenderal organisasi baru saja pindah ke badan sektor
publik lain setelah lima tahun bekerja di perusahaan tersebut. Direktur Jenderal digantikan oleh calon
internal yang menghadapi tugas yang sulit karena pemimpin sebelumnya adalah individu yang sangat
populer yang sering disebut sebagai pemimpin yang karismatik. Pada saat data Sampel 2 dikumpulkan, ada
sejumlah perubahan dramatis dan luas tambahan di sektor publik di negara bagian tersebut. Secara khusus,
pemerintah telah menyerukan redundansi sukarela yang mengakibatkan lebih dari 500 orang meninggalkan
layanan publik. Selain itu, saat ini, pemerintah juga mulai menggabungkan seluruh fungsi sumber daya
manusia di lembaga sektor publik yang terpisah menjadi satu kesatuan. Penggabungan ini mengakibatkan
perubahan besar-besaran dalam fungsi sumber daya manusia dalam pelayanan publik.

Pengembangan Tindakan Perubahan Organisasi dan Ketidakpastian Psikologis

Item untuk menilai persepsi individu tentang perubahan dikembangkan setelah melakukan wawancara
semistruktur dengan karyawan. Selanjutnya, item perubahan diberikan kepada lebih dari 200 karyawan
dalam dua studi percontohan. Sebuah proses pengembangan item iteratif diadopsi sehingga item yang tidak
dimuat ke faktor hipotesis mereka dalam studi percontohan pertama dihapus atau dimodifikasi (Hinkin,
1995, 1998). Kumpulan item yang dimodifikasi kemudian diberikan kepada karyawan yang berpartisipasi
dalam studi percontohan kedua. Hasil dari proses ini adalah tiga ukuran perubahan tiga item dan empat item
ukuran ketidakpastian psikologis.

Survei Perubahan

Skala Likert 7 poin digunakan untuk semua skala perubahan (lihat Tabel 1) dan skala ketidakpastian. Untuk
skala perubahan transformasional dan perubahan terencana, respons berkisar dari 1 (tidak sama sekali)
hingga 7 (sangat banyak). Untuk frekuensi perubahan dan skala ketidakpastian psikologis, tanggapan
berkisar dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 7 (sangat setuju). Karyawan diminta untuk menanggapi item
perubahan, dengan mengingat perubahan yang terjadi di lingkungan kerja mereka selama tiga bulan terakhir.
Perubahan transformasional. Contoh item dalam skala ini adalah sebagai berikut: "Sejauh mana Anda
mengalami perubahan pada nilai unit Anda." Skala ini memiliki alpha Cronbach 0,89 pada Sampel 1 dan
alpha 0,87 pada Sampel 2.

Perubahan terencana. Contoh item dalam skala ini adalah sebagai berikut: "Perubahan telah melibatkan
persiapan dan perencanaan sebelumnya oleh manajer dan kelompok kerja saya." Skala ini memiliki alpha
0,76 pada Sampel 1 dan alpha 0,90 pada Sampel 2.

Sering berubah. Contoh item dalam skala ini adalah sebagai berikut: "Rasanya perubahan selalu terjadi".
Skala ini memiliki alpha Cronbach 0,76 pada Sampel 1 dan Sampel 2.

Ketidakpastian psikologis. Item ketidakpastian psikologis dikembangkan atas dasar pekerjaan oleh
Milliken (1987). Contoh itemnya adalah sebagai berikut: "Saya sering kali tidak yakin tentang bagaimana
menanggapi perubahan." Skala ini memiliki alpha Cronbach 0,88 di Sampel 1 dan 0,91 di Sampel 2.

Skala sifat perubahan. Untuk menguji apakah ukuran perubahan dan ketidakpastian berbeda, kami
melakukan serangkaian analisis faktor konfirmatori (CFA; Anderson & Gerbing, 1988). Tiga model CFA
bersarang diperkirakan dalam Sampel 1 (n = 207) dan Sampel 2 (n = 168). Semua tes model didasarkan pada
matriks kovarian dan menggunakan estimasi kemungkinan maksimum seperti yang diterapkan dalam
LISREL 8.3 (Jo¨reskog & So¨rbom, 1996). Kami menguji model satu faktor di mana semua item dimuat ke
satu faktor, model dua faktor di mana item ketidakpastian dimuat ke satu faktor dan mengubah item dimuat
ke satu faktor, dan model empat faktor dengan tiga ukuran perubahan ditambah ketidakpastian. Tabel 2
melaporkan indeks kesesuaian untuk model yang berbeda ini pada kedua sampel. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa model empat faktor paling sesuai dengan data, dengan indeks kecocokan yang memadai
di kedua sampel. Semua item dimuat ke faktor hipotesis mereka (p <0,001; lihat Tabel 1), dan faktor laten
menjelaskan sejumlah besar varians dalam item (R2 berkisar dari 0,28 sampai 0,77 untuk Sampel 1 dan 0,32
sampai. 96 untuk Sampel 2).

Survei Sikap Karyawan

Job satisfaction, neuroticism, and conscientiousness dinilai menggunakan skala Likert 7 poin dengan
tanggapan mulai dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 7 (sangat setuju). Intensi turnover dinilai menggunakan
skala 5 poin dengan tanggapan mulai dari 1 (pasti tidak) hingga 5 (pasti ya). Dukungan pemimpin dinilai
pada skala 5 poin dengan tanggapan mulai dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju).

Kepuasan kerja. Tiga item menilai konstruksi ini (Hart, Griffin, Wearing, & Cooper, 1996). Contoh itemnya
adalah sebagai berikut: "Secara keseluruhan, saya puas dengan pekerjaan saya". Skala ini memiliki alpha
0,89 dalam Sampel 1 dan Sampel 2.

Niat turnover. Konstruksi ini menilai niat individu untuk meninggalkan pekerjaannya, dan dinilai oleh tiga
item (Hart et al., 1996). Contoh itemnya adalah sebagai berikut: "Saya benar-benar berniat untuk
dipindahkan ke pekerjaan lain di masa depan." Skala ini memiliki alpha 0,76 dalam Sampel 1 dan Sampel 2.

Neuroticism. Lima item dinilai neurotisme, dan tiga dari item ini diberi skor terbalik (Costa & McCrae,
1989). Contoh item dalam skala ini adalah sebagai berikut: "Saya sering merasa tegang dan gelisah." Skor
yang lebih tinggi pada skala ini menunjukkan neurotisme yang lebih tinggi. Skala ini memiliki alpha
Cronbach 0,67 dalam Sampel 1 dan Sampel 2.

Conscientiousness. Lima item dinilai conscientiousness (Costa & McCrae, 1989). Contoh itemnya adalah
sebagai berikut: "Saya mencoba melakukan semua tugas yang diberikan kepada saya dengan cermat". Skala
ini memiliki alpha 0,75 pada Sampel 1 dan alpha 0,71 pada Sampel 2.

Dukungan pemimpin. Tiga item menilai kepemimpinan suportif (Rafferty & Griffin, 2004). Contoh item
yang digunakan dalam studi saat ini adalah sebagai berikut: "Pimpinan unit kerja saya melihat bahwa
kepentingan karyawan dipertimbangkan." Skala ini memiliki alpha 0,92 pada Sampel 1 dan 0,93 pada
Sampel 2.

Tindakan pengendalian. Dua tindakan pengendalian dinilai termasuk senioritas dalam organisasi dan usia.
Senioritas adalah ukuran posisi individu dalam hierarki organisasi seperti yang dinilai oleh klasifikasi
pekerjaannya. Skor yang lebih tinggi pada ukuran ini menunjukkan bahwa seseorang berada pada posisi yang
lebih senior dalam organisasi. Usia dinilai dalam beberapa tahun

Hasil

Pertama, kami memperkirakan model CFA 11 faktor yang memasukkan variabel laten untuk tiga ukuran
perubahan dan ketidakpastian, dan itu termasuk semua ukuran lain sebagai indikator tunggal. Model ini
menjadi dasar untuk pengujian model selanjutnya. Tabel 3 menampilkan rata-rata, deviasi standar, dan
korelasi antara variabel penelitian dalam Sampel 1 dan Sampel 2 untuk model pengukuran 11 faktor.
Selanjutnya, kami memeriksa jalur struktural antara ukuran studi dalam Sampel 1 dan Sampel 2. Dalam
model ini, jalur regresi dari tiga persepsi perubahan ke ketidakpastian psikologis diperkirakan, dan, pada
gilirannya, ketidakpastian terkait dengan faksi kepuasan kerja dan pergantian. niat. Selain itu, hubungan
langsung diperkirakan antara perubahan transformasional dan kepuasan dan niat berpindah dan antara
frekuensi perubahan dan niat berpindah. Tiga karakteristik perubahan diizinkan untuk saling berkorelasi
seperti ukuran hasil. Sumber daya koping (neurotisme, kesadaran, dan dukungan pemimpin) dan variabel
kontrol (usia dan senioritas) semuanya saling terkait. Hubungan langsung diperkirakan dari lima ukuran ini
menuju ketidakpastian, tiga persepsi perubahan, dan dua ukuran hasil.
Model struktural yang dihipotesiskan cocok dengan data di kedua Sampel 1, x2 (124, N = 207) = 221,88, p
<0,001; Goodness of Fit Index (GFI) = 0,90, Comparative Fit Index (CFI) = 0,93, Nonnormed Fit Index
(NNFI) = 0,90, root mean square error of apximation (RMSEA) = 0,06 dan Sampel 2, x2 (124, N = 168) =
246,42, p <0,001; GFI = .89, CFI = .93, NNFI = .89, RMSEA = .07. Kesesuaian model yang dihipotesiskan
juga tidak berbeda secara signifikan dengan kesesuaian model pengukuran pada Sampel 1, 2 (2, N 207) 0,21,
ns, atau pada Sampel 2, 2 (2, N 168) 1,09, ns. Oleh karena itu, kami menerima model hipotetis sebagai
representasi yang memadai dari varians dan kovarian di antara ukuran
Kami selanjutnya menguji apakah jalur struktural utama dalam model yang dihipotesiskan dan korelasi
utama antara ukuran, termasuk hubungan antara faktor perubahan dan ketidakpastian dan dua ukuran hasil,
berbeda di kedua sampel. Kami menggunakan perbandingan multigroup di mana jalur struktural yang
diminati dan korelasi antara variabel laten dibatasi agar sama di kedua sampel. Model terbatas tidak berbeda
secara signifikan dengan model tidak dibatasi, 2 (46, N = 207 di Sampel 1 dan N = 168 di Sampel 2) 59.54,
ns. Hasil ini menunjukkan bahwa perbedaan nilai jalur struktural dan korelasi dari dua sampel dapat
dikaitkan dengan kesalahan pengambilan sampel. Oleh karena itu, kami menguji model akhir menggunakan
jalur dari model terbatas. Jalur yang dihipotesiskan antara persepsi perubahan, ketidakpastian psikologis, dan
hasil digambarkan pada Gambar 1. Jalur struktural antara sumber daya penanggulangan dan tindakan
pengendalian dan tindakan substantif dilaporkan pada Tabel 4.
Hipotesis 1A didukung karena perencanaan perubahan secara signifikan berhubungan negatif dengan
ketidakpastian psikologis (.17, p .01). Hipotesis 1B juga didukung karena frekuensi perubahan berhubungan
positif dengan ketidakpastian (.55, p .001). Sebaliknya, Hipotesis 1C tidak didukung karena perubahan
transformasional tidak terkait secara signifikan dengan ketidakpastian (.10, p .05).
Hipotesis 2A didukung karena ketidakpastian berhubungan negatif dengan kepuasan (.15, p .01), dan secara
positif terkait dengan niat berpindah (.17, p .01). Hipotesis 2B didukung oleh hasil dari Uji Sobel (Sobel,
1982), yang menunjukkan jalur tidak langsung dari perencanaan ke kepuasan signifikan (Sobel 1.20, p .05;
pengaruh tidak langsung .03, p .05), begitu juga dengan tidak langsung. jalur dari perencanaan ke niat
turnover (Jadi bel 2.04, p .05; efek tidak langsung .03, p .05). Hipotesis 2C menerima dukungan parsial
karena frekuensi perubahan secara tidak langsung berhubungan dengan kepuasan (Sobel 2.25, p .05 efek
tidak langsung .05, p .05) dan intensi turnover (Sobel 2.30, p .05; pengaruh tidak langsung .08, hal. 0,05).
Namun, perubahan transformasional tidak berhubungan secara signifikan dengan hasil manapun melalui
ketidakpastian.
Hipotesis 3A didukung sebagian. Ada jalur langsung yang signifikan dari perubahan transformasional ke niat
turnover (.21, p .01), tetapi tidak ke kepuasan (.02, ns). Hipotesis 3B tidak didukung karena frekuensi
perubahan tidak secara langsung berhubungan negatif dengan kepuasan (.07, ns) atau turnover intentions
(.07, ns).
Tabel 4 menunjukkan bahwa tindakan pengendalian dan sumber daya koping menyumbang 7% dari varians
dalam persepsi frekuensi perubahan, 3% dari varians dalam persepsi perencanaan dalam perubahan, dan 4%
dari varians dalam persepsi perubahan transformasional . Gambar 1 menunjukkan bahwa langkah-langkah
pengendalian, sumber daya untuk mengatasi, dan persepsi perubahan menyumbang 48% dari varians dalam
ketidakpastian. Akhirnya, langkah-langkah pengendalian, sumber daya mengatasi, dan persepsi perubahan
menyumbang 37% dari varians dalam kepuasan kerja dan 23% dari varians dalam niat berpindah.
Diskusi
Kontribusi utama dari penelitian ini adalah identifikasi tiga karakteristik peristiwa perubahan yang
memengaruhi respons individu terhadap perubahan dan, pada akhirnya, kepuasan kerja dan niat berpindah
mereka. Studi kami menunjukkan bahwa individu mempersepsikan dan membedakan frekuensi perubahan,
perencanaan yang terlibat dalam perubahan, dan dampak perubahan, dan menyediakan cara baru untuk
membuat konsep dan mengukur fitur-fitur penting dari perubahan yang ditemui individu dalam organisasi.
Karena konstruksi ini menggambarkan fitur umum perubahan dalam suatu lingkungan, kami berharap
mereka relevan di sebagian besar organisasi yang mengalami perubahan.
Persepsi individu terhadap ketiga aspek perubahan ini terkait, dengan cara yang diharapkan dan bermakna,
dengan kepuasan kerja dan niat berpindah. Secara khusus, perencanaan perubahan secara tidak langsung
berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan secara tidak langsung berhubungan negatif dengan niat
berpindah, yang dimediasi melalui ketidakpastian psikologis. Frekuensi perubahan secara tidak langsung
berhubungan negatif dengan kepuasan dan berhubungan positif dengan niat berpindah melalui
ketidakpastian. Sebaliknya, perubahan transformasional tidak dikaitkan secara signifikan dengan
ketidakpastian. Sebaliknya, perubahan transformasional menunjukkan hubungan positif langsung dengan niat
untuk berpindah. Hasil ini memberikan dukungan untuk model turnover yang sedang berlangsung (Lee et al.,
1996), yang menunjukkan bahwa "guncangan pada sistem" mengarahkan karyawan ke arah keputusan yang
disengaja tentang pekerjaan mereka dan, mungkin, secara sukarela berhenti dari pekerjaan mereka.
Perubahan transformasional merepresentasikan modifikasi pada aspek inti dari suatu perusahaan, dan
perubahan tersebut tampaknya mendorong orang untuk mempertimbangkan dengan hati-hati posisi mereka
dalam suatu organisasi
Hasil juga menunjukkan bahwa kepemimpinan suportif memiliki dampak yang kuat pada ketiga persepsi
perubahan. Temuan ini menunjukkan bahwa penting untuk memastikan bahwa para pemimpin memahami
kebutuhan untuk memberikan dukungan dan mempertimbangkan kebutuhan individu dalam lingkungan yang
berubah. Secara khusus, karyawan dengan pemimpin yang suportif melaporkan lebih sedikit perubahan
transformasional dan lebih sedikit perubahan, dan juga melaporkan bahwa perubahan yang lebih terencana
telah terjadi. Individu dengan pemimpin unit kerja yang mendukung juga melaporkan mengalami
ketidakpastian psikologis yang lebih rendah daripada individu yang tidak melaporkan bahwa pemimpin
mereka mendukung. Selain itu, individu di posisi yang lebih senior dalam organisasi melaporkan perubahan
yang lebih terencana dan perubahan itu lebih sering daripada individu yang lebih rendah dalam hierarki.
Temuan mengenai senioritas tidak mengherankan karena individu di tingkat yang lebih tinggi dalam
organisasi lebih mungkin untuk terlibat dalam perencanaan dan pertimbangan tentang perubahan organisasi.
Selain itu, karyawan yang lebih senior juga cenderung menerima lebih banyak informasi tentang peristiwa
strategis utama yang terjadi di perusahaan, termasuk perubahan organisasi.
Kontribusi lain dari penelitian ini adalah pengembangan ukuran multi-item dari persepsi perubahan, yang
terbukti andal dan dapat digunakan dalam studi masa depan ketika menilai karakteristik perubahan yang
mempengaruhi sikap karyawan. Penting bagi peneliti untuk menggunakan seperangkat ukuran standar untuk
menilai persepsi individu tentang konteks perubahan sehingga memungkinkan perbandingan temuan di
seluruh studi.
Satu bidang untuk penelitian masa depan menyangkut pemeriksaan elemen tambahan dari model
transaksional termasuk penilaian sekunder, strategi koping, dan tanggapan emosional. Selain itu, sementara
kepuasan kerja dan niat berpindah adalah hasil yang penting, berbagai indikator penyesuaian lainnya harus
dinilai termasuk kesejahteraan psikologis (Terry et al., 1996) dan tekanan (Gowan et al., 1999), selain dari
strategi koping yang dipilih sebagai respons terhadap perubahan (Terry, 1994; Terry et al., 1996).
Kekuatan dan Keterbatasan
Kekuatan penting dari artikel ini adalah pengukuran terpisah dari persepsi perubahan dan sikap karyawan
sehingga dapat mengurangi efek varians metode umum. Ostroff, Kinicki, dan Clark (2002) melaporkan
bahwa pemisahan temporal dari tindakan adalah pendekatan yang valid untuk mengurangi bias respon yang
terkait dengan varians metode umum. Selain itu, penelitian ini menggunakan desain penampang berulang
yang memungkinkan kami untuk menentukan sejauh mana hasil dapat direplikasi dan meningkatkan
kepercayaan kami pada temuan.
Sejumlah keterbatasan penelitian kami juga harus diperhatikan. Secara khusus, kami berfokus pada proses di
tingkat analisis individu, Penelitian lebih lanjut harus menyelidiki proses di tingkat lain. Misalnya, penting
untuk mendapatkan ukuran peristiwa perubahan di tingkat kelompok dan organisasi yang tidak bergantung
pada persepsi responden. Keterbatasan penelitian ini adalah bahwa ketidakpastian diukur dalam survei yang
sama dengan karakteristik perubahan. Akibatnya, kami belum menghilangkan masalah varians metode
umum dalam kaitannya dengan hubungan antara karakteristik perubahan dan penilaian kognitif
ketidakpastian.
Batasan lain adalah masalah kausalitas terbalik. Kami berpendapat bahwa persepsi perubahan mempengaruhi
ketidakpastian dan kepuasan serta niat untuk berpindah. Namun, mungkin saja hubungan kebalikannya
sedang beroperasi. Misalnya, mungkin saja tingkat ketidakpuasan dan ketidakpastian kerja yang tinggi
bertanggung jawab atas orang-orang yang melaporkan bahwa perubahan sangat sering terjadi, bahwa banyak
perubahan transformasional telah terjadi, dan perubahan itu hanya melibatkan sedikit persiapan dan
perencanaan sebelum implementasi. Untuk membedakan apakah persepsi perubahan mempengaruhi
ketidakpastian dan hasil atau apakah ketidakpuasan kerja dan ketidakpastian mempengaruhi persepsi
perubahan, ada kebutuhan untuk melakukan pemeriksaan longitudinal terhadap hubungan ini. Akhirnya,
batasan lebih lanjut dari penelitian ini adalah bahwa kedua sampel responden diperoleh dari organisasi sektor
publik yang sama. Dengan demikian, setiap temuan yang diperoleh dapat mencerminkan karakteristik unik
dari organisasi yang diteliti.
 IDENTITAS JURNAL 1
Judul : Perceptions of organizational change: a stress and coping perspective
Nama Jurnal : Journal of Applied Psychology
Volume dan Halaman : Vol. 91, No. 5; pp. 1154 –1162
Tahun : 2006
Penulis : Alannah E. Rafferty & Mark A. Griffin

REVIEW
Latar Belakang :
Tujuan Penelitian :
Hipotesis
Rancangan Penelitian :
Subjek Penelitian :
Metode Pengumpulan : 1.
Data
Analisa Data :
Hasil :
Implikasi
Kekurangan Jurnal :
Kelebihan Jurnal :