MA NA_MDA -F) vs-rum?..

44-1-41•1
M ODUL 4

Implementasi Perubahan:
Faktor Manusia dan Kepemimpinan
Drs. Achmad Sobirin, MBA., Ph.D.

PEN DAH U LUAN

etelah memperoleh pemahaman tentang konsep dan model serta berbagai

macam pendekatan yang biasa digunakan untuk menganalisis manajemen
perubahan, kini giliran mahasiswa diajak untuk memahami elemen-elemen
penting yang menentukan keberhasilan implementasi perubahan oiganisasi
seperti konteks, konten dan proses. Tanpa mengurangi arti penting clemen-
elemen tersebut, fokus bahasan pada modul ini akan dititikberatkan pada
faktor manusia dengan pertimbangan manusia sering dianggap sebagai
penentu utama keberhasilan perubahan organisasi. Tentunya fokus perhatian
pada faktor manusia sekali lagi tidak dimaksudkan untuk menafikan peran
penting elemen-elemen selain manusia dalam perubahan organisasi, tetapi
lebih dimaksudkan untuk menegaskan bahwa manusia adalah aktor utama di
dalam kehidupan organisasi sehingga berubah tidaknya scbuah organisasi
sangat bergantung pada manusianya. Hal ini misalnya ditegaskan oleh
Morrison (1994) "for organizations to change, people must change — agar
organisasi bisa berubah maka orang-orangnya hams -berubah". Morrison
selanjutnya mengatakan pula "for leaders to help people change they don't
need to understand change, they need to understand people — agar para
pimpinan bisa membantu orang-orangnya berubah mereka tidak perlu
memahami perubahan, yang mereka perlukan adalah memahami orang-
orangnya". Dalam bahasa yang lebih sederhana, organisasi sesungguhnya
tidak berubah, yang berubah adalah manusianya. Pandangan yang kurang
lebih sama juga dikemukakan Schneider et al. (1996) dan Tom Karp (2006).
Scheider et al. misalnya menyatakan "if people don't change there is no
organizational change — jika manusia tidak bcrubah maka tidak ada
perubahan organisasi". Perubahan pada hierarki organisasi, teknologi
maupun network dan beberapa perubahan elemen organisasi lainnya akan
bisa berjalan secara efektif jika dan hanya jika perubahan-perubahan ini
4.2 MANAJEMEN PERUBAHAN •

dikaitkan dengan perubahan pada diri manusianya (Beer & Nohria, 2000).
Sementara itu Tom Karp (2006) menyatakan bahwa inti dari perubahan
organisasi adalah manusia dan kepemimpinan yang tidak lain adalah manusia
juga.
Ungkapan-ungkapan di atas membawa kita pada satu kesimpulan bahwa
manusia memiliki peran sentral dalam perubahan organisasi. Meski demikian
kajian tentang manajemen perubahan cenderung lebih menekankan
pentingnya teknik-teknik perubahan ketimbang faktor manusianya (Clegg &
Walsh, 2004). Para pendukung pandangan ini berargumentasi bahwa manusia
dianggap selalu berpikiran rasional sehingga manakala para manajer dengan
alasan yang rasional memutuskan organisasi harus berubah maka orang-
orang yang bekerja di dalamnya pasti akan mendukung perubahan tersebut.
Boleh jadi salah persepsi terhadap manusia inilah yang menyebabkan
-tingginya tingkat kegagalan perubahan organisasi karena manusia tidak selalu
berpikiran rasional. Manusia tidak sera merta mau melakukan perubahan
meski mereka tahu bahwa perubahan itu perlu. Oleh karena itu belakangan
faktor manusia dalam perubahan organisasi mulai mendapat perhatian dan
intensitasnya semakin meningkat. Atribut-atribut yang melekat pada diri
seseorang seperti kepribadian, sikap, persepsi, nilai-nilai individu, emosi,
perasaan dan atribut-atribut lain mulai dikaji untuk mengetahui kaitan dan
pengaruhnya terhadap efektivitas perubahan organisasi. Kajian-kajian yang
melibatkan faktor manusia seperti ini sering disebut sebagai manajemen
perubahan dengan perspektif mikro (Bouckenooghe, 2009).
Pada umumnya ketika kita membicarakan manusia di dalam organisasi
manusia biasanya dikonotasikan sebagai karyawan yakni mereka yang
menjadi objek manajemen dan perubahan. Pada modul ini yang dimaksudkan
dengan manusia bukan hanya mereka yang menjadi objek perubahan tetapi
juga mereka yang menjadi subjek perubahan yakni manajer atau pimpinan
organisasi. Jadi, modul ini akan membahas dua hal — manusia dan
kepemimpinan sehingga fokus bahasannya juga akan dibagi menjadi dua.
Kegiatan Belajar 1 membahas faktor manusia (baca karyawan) dalam
perubahan dan Kegiatan Belajar 2 membahas aspek kepemimpinan dalam
perubahan organisasi. Pemilihan kedua topik ini dilandasi oleh penjelasan
Tom Karp (2006) yang mengatakan bahwa berhasil atau tidaknya perubahan
organisasi sangat bergantung pada kedua faktor tersebut. Argumentasi yang
dikemukakan Karp adalah kegagalan demi kegagalan dalam perubahan
organisasi tidak disebabkan karena lemahnya visi perubahan atau tidak
adanya intensi untuk melakukan perubahan tetapi lebih disebabkan karena
• EKNIA4565/MODUL 4 4.3

orang-orang yang berada di dalam organisasi tidak mau mengakui bahwa

lingkungan memaksa mereka harus berubah. Karena merasa tidak ada yang
perlu diubah maka mereka enggan melakulcarsperubahan meski pada
dasarnya manusia tidak anti perubahan. Ungkapan berdcut ini mungkin patut
diperhatikan: "Setiap orang pasti mendukung perubahan organisasi karena
perubaban memberi peluang demi kemajuan organisasi dan orang-orang yang
terlibat di dalamnya. Ilanya saja ketika perubahan tersebut menimpa diri kits
biasanya dukungan terhadap perubahan akan berubah arah".
Ungkapan di alas tentunya memberi peringatan kepada para manajer
yang bertanggung jawab dalam memimpin perubahan. Intinya adalah
perubahan bukan merupakan pekerjaan mudah terutama ketika rnenyangkut
faktor manusia. Di satu sisi manusia (baca: karyawan) secara rasional akan
mendukung perubahan tetapi di sisi yang lain secara emosional karyawan
belum tentu memberi dukungan terhadap perubahan. Penyebabnya, meski
dampak buruk bclum terealisir dan belum tentu terjadi, bayang-bayang
terhadap dampak r.egatif tersebut sangat menakutkan. Oleh karena int agar
para manajer berhasil memimpin perubahan mereka harus menggunakan
alasan-alasan yang bersifat emosional di samping alasan yang bersifat
rasional. Rasionalitas perubahan organisasi memang perlu dan barangkali
panting dikedepanlcan tetapi sepertinya tidak cukup kuat untuk meugajak
karyawan berpartisipasi dalam perubaban. Manusia, dalam situasi gearing
,seperti dalam kasus perubahan organisasi, sering kali justru lebih
mengandalkan aspek emosional, perasaan atau nilai-nilai ins yang
menjadi keyakinan mereka dalam menyikapi dan menilai NO= tidaknya
perubahan organisasi. Minya tanpa memahami aspek-aspth ani diyakini
bahwa para manajer akan menghadapi jalan buntu dale= menggerakkan
pelubahan organisasi.
Berdasarkan pertimbangan-pertimbangan di atas, dengan selesainya
modul ini dengan demikian mahasiswa diharapkan:
1. Memahami keberhasilan implementasi perubahan organisasi.
2. Menjelaskan datnpak perubahan terhadap karyawan.
3. Menjelaskan dimensi tersembunyi dalam perubaban.
4. Menjelaskan faktor emosi dalam perubahan organisasi.
5. Menjelaskan dampak perubahan terhadap kontrak psikologis.
6. Mengelola Manusia pada Saat Implementasi Perubahan.
7. Mernahami arti pemitnpin dan kepemimpinan.
8. Menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen.
9. Menjelaskan pola kepemimpinan.
10. Menjelaskan kepemimpinan berorientasi perubahan.
11. Menjelaskan kepemimpinan transaksional — transformasional.
4.4 MANAJEMFN PERUBAHAN •

KEGIATAN BELAJAR 1

Faktor Manusia datam

Perubahan Organisasi

A. DAMPAK PERUBAHAN TERIIADAP KARYAWAN

Tidak peduli pada bagian mana atau bagaimana sebuali organisasi akan
diubah — apakah perubahan minor atau perubahan bcrskaia besar; apakah
hanya prosedur kerja atau sistem organisasi yang diubah; apakah perubahan
hanya sebatas pada iklim atau budaya organisasi; apakah perubahannya
terencana atau tidak; apakah perubahannya incremental atau radikal,
semuanya berpangkal dan berujung pada satu titik — manusia. Setiap
perubahan organisasi pasti mclibatkan manusia dalam prosesnya, bahkan
manusia bisa disebut scbagai pelaku utama dan faktor kunci kcberhasilan
atau kegagalan perubahan. Penyebabnya tidak lain karena mancsin itu seudiri
memiliki peran sentral dalam kehidupan organisasi. Berhasil atau tidaknya
perubahan organisasi sangat bcrgantung pada kemauur manusia untuk
mendulcung perubahan. Hal ini bukan berarti jika manusia (baca: karyawan)
tidak mau berubah maka perubahan organisasi tidak periu terjadi. 3i ca para
manaje= yakin bahwa perubahan organisasi trienipalcan suatu kehanimn,
karena jika tidak berubah justru semua pihak tcrniasuk karyawan akan
mengalami kerugian balk moral maupun material, maka perubahan tetap
harus dilakukan. Hanya saja dalam implcmentasinya para atanajer hams
mempertimbangkan secara serius dampak perubahan tersebut terhadap aspek
kehidupan manusia khususnya karyawan, dan juga keluarganya, yang
biasanya akan merasakan dampak langsung dari perubahan teisebut.
Bagi karyawan, perubahan sesungguhnya scperti dua sisi dan satu mata
uang. Di satu sisi perubahan mampu mcmbebaskan karyawan dan situasi
yang membosankan, memberi peluang karyawan untuk berkembang dan
memperoleh pengalaman baru, mcmberi kescmpatan karyawan memikul
tanggung jawab barn dan bersinar masa depannya. Di sisi lain perubahan juga
bisa membcri ancaman kcpada individu karyawan, baik riil maupun scbatas
dugaan. Paling tidak perubahan organisasi menyebabkan karyawan merasa
khawatir akan kehilangan masa depannya, takut akan kehilangan kcbanggaan
yang sclama ini telah mercka rail► dan takut kchidupan sosialnya terganggu.
• EKMA4565/MODUL 4 4.5

Oleh karena itu,.dalam mengimplementasilcan proses perubahan, sejak awal

sejak sebelum melontarkan ide-idenya tentang perubahan kepada karyawan
seorang manajer sebaiknya mulai memikirkan cara-cara yang tepat untuk
mengatasi keinungkinan tetjadinya hal buruk (unintended consequences) dari
perubahan ketimbang menganggap bahwa semuanya akan baik-baik saja.
Memilcirkan unintended consequences bukan berarti manajer memiliki
prasangka buruk terhadap karyawan tetapi fakta menunjukkan bahwa proses
perubahan selalu diawali dengan respon negatif karyawan schock misalnya
(lihat kembali Modul 3 Gambar 3.6) sebelum akhirnya karyawan menyadari
perlunya perubahan dam mau terlibat dalam pentbahan. Dengan demikian,
agar perubahan berhasil dilaksanakan, seorang manajer terlebih dahulu hat-us
lulus ujian pertama yakni mampu mengatasi respon negatif dan resistensi
karyawan terhadap perubahan. Paling tidak,karyawan mampu menyesuaikan
diri dengan ide-ide perubahan sehingga pada akhirnya karyawan mau
bergerak lebih jauh dan berkontribusi terhadap perubahan.
Berdasarkan penjelasan di atas dan untuk memperoleh gambaran lebih
detail tentang dampak perubahan organisasi terhadap karyawan, uraian
berikut akan difokuskan pada beberapa topilc yang terkait dengan dampak
perubahan yang bersifat psikologis. Topik dimaksud di antaranya adalah:
1. Dimensi tersembunyi dalam perubahan.
'2. Aspek emosi dalam perubahan.
3. Proses transisi individu.
4. Kontrak psikologis.

B.' DIMENSI TERSEMBUNYI DALAM PERUBAIIAN

Dengan menggunakan metafora gunung es, Sobirin (2010) membagi

organisasi menjadi dua bagian yaitu bagian yang bersifat formal rasional dan
bagian yang bersifat informal behavioral. Kedua bagian tersebut memiliki
sifat berbeda. Bagian pertama mudah diakses pihak luar organisasi sedang
bagian kedua cenderung tersembunyi. Meski demikian keduanya selalu hadir
berdampingan dan memiliki peran yang seimbang dalam memajukan
kehidupan organisasi. Mengingat perubahan organisasi merupakan bagian
integral dari pengelolaan organisasi menuju organisasi yang lebih efisien dan
efektif, sudah seharusnya kedua bagian tersebut dikelola secara seimbang
pula. Sayangnya dalam praktik perhatian terhadap aspek formal rasional
biasanya lebih menonjol dibandingkan dengan perhatian terhadap aspek
4.6 MANAJEMEN PERLI AAAAA •

informal behavioral seperti emosi (Marshak, 2009). Berdasarkan

pcngalamannya bcrhubungan dengan berbagai cksekutif lintas dunia,
Marshak lcbih lanjut mengatakan:
1. Scbagian besar Agen perubahan lcbih mengutamakan pendckatan
rasional dalam mendorong perubahan organisasi.
2. Sebagian besar inisiatif perubahan sesungguluiya mclibatkan dinamika
nonrasional dan dinamika proses secara signifikan.
3. Sebagian besar Agcn perubahan tetap menuntut agar dalam menjalankan
perubahan organisasi menganggap bahwa perubahan organisasi murni
bersifat rasional.

Akibat terlalu fokus pada aspek formal rasional, pada umumnya manajcr
tidak dapat melihat sisi lain yang bersifat nonrasional. Padahal dampak yang
ditimbulkan aspek nonrasional terhadap kebcrhasilan perubahan organisasi
sering kali justru jauh lcbih besar. Kecenderungan seperti. inilah yang
ditengarai menjadi penycbab utama kegagalan perubahan organisasi. Aspck
rasional, seperti dikatakan Marshak, scsungguhnya hanya salah satu d'ari
enam dimensi perubahan organisasi. Kelirna dimensi lainnya adalah politik,
inspirasi, emosi, mindset dan psikodinamik. Marshak mengatakan pula, dari
keenam dimensi tersebut hanya rasional atau reason yang bersifat overt
(tcrbuka) scdangkan selebihnya bersifat hidden (terscmbunyi). Kecnam
dimensi tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.1 scbagai bcrikut:

Tabel 4.1.
Enam Dimensi Perubahan Organisasi

ReasoniAkal Politik Inspirasi Emosi Mindset Psikodinamik

Rasional, Kepentingan Aspirasi Perasaan Berpedoman Pertahanan
analitik dan individu dan berbasis afektif dan pada diri berbasis
logis kelompok nilai dan reaktif keyakinan pada
visi dan asumsi kekhawatiran
dasar dan alam
bawah sadar

Scperti pada umumnya tcrjadi pada organisasi-organisasi besar yang

dikclola dengan menggunakan pendekatan manajemen modern, manajer
cenderung berpikiran rasional dan pikiran tersebut mendominasi
kchidupannya. Penyebabnya boleh jadi karena manajer sernata-mata
• EKMA4565/MODUL 4 4.7

menganggap organisasi sebagai mesin (Morgan, 1996) yang berfungsi

sebagai alat bantu untuk mencapai tujuan. Akibatnya mereka terbebani oleh
tanggung jawab besar untuk membawa organisasi yang dipimpinuya menjadi
organisasi yang etisien dan efektif demi menyejahterakan pemilik atau
investor. Karena terkungkung dengan pikiran rasional, konsekuensinya ketika
memaparkan ide-idenya untuk perubahan organisasi para manajer juga
rnenggunakan alusan-alasan yang rasional. Dimensi yang tersembunyi (covert
dimensions) menjadi terabaikan dan tidak pernah dibicarakan secara terbuka.
Barangkali manajer lupa bahwa yang memiliki kepentingan bukan hanya
para pemilik atau investor. Dalam kehidupan organisasi setiap individu
termasuk karyawan pada umumnya dan diri para manajer juga, masing-
masing mempunyai kepentingan. Karena kepentingan masing-masing
berbeda maka berpolitik di dalarn organisasi sesungguhnya mentpakan hal
yang lumrah terjadi mengingat politik identik dengan kepentingan.
Para manajer juga lupa menyampaikan kepada karyawan jika perubahan
yang diusulkannya masilt dalani ranah nilai dan visi organisasi yang
sebelumnya telah disepakati bersama. Akibatnya usulan perubahan tersebut
gagal mernberi inspirasi dan memotivasi karyawan untuk merubah
prilakunya karena karyawan merasa bahwa para manajer inengingkari
kesepakatan yang telah mereka bust. Demikian juga apakah para manajer
mempertimbangkan aspek emosi karyawan? Belum tentu atau bahkan tentu
tidak. Setiap individu karyawan secara emosional pasti akan terpengaruh
ketika mendengar samar-samar akan terjadi perubahan organisasi. Akibatnya
meski perubahan itu sendiri belum terwujud mereka mengekspresikan
pefasaannya dalam herbagai bentuk: ada yang sekedar mengahaikan isu
tersebut sambil bersiap-siap mencari eara untuk balas dendam jika perubahan
tersebut betul-betul dilaksanakan; ada yang seketika men yuarakan
ketidaksetujuannya; dan ada juga yang bersiap-siap pindah kerja karena
merasa organisasi yang sekarang bukan lagi menjadi tempat yang layak untuk
meniti karir.
Demikian juga, karena mengajukan ide-ide perubahan murni berbasiskan
rasionalitas, sering kali para manajer justru lupa menyampaikan hal yang
paling esensial datum kehidupan organisasi yakni mindset atau budaya
organisasi yang terlanjur dijadikan landasan berpikir dan bertindak karyawan.
Padahal terbentuknya mindset tersebut sesungguhnya para manajer pula yang
menjadi pemandunya. Akibatnya tidak jarang karyawan menuduh manajer
mereka bertindak tidak konsisten kalau tidak dikatakan narsis — mereka yang
4.8 MANAJEMEN PERUBAHAN •

tnendorong dan mercka pula yang mcrubah mindset. Terakhir, dimensi

tersembunyi yang kcrap menyebabkan kegalauan dan menjadi sumber
penurunan kinerja karyawan tetapi tidak dipikirkan para manajer da1ant
perubahan organisasi adalah psikodinamika yang bcrscmayam di bawah
alam sadar karyawan. Alasan paling rasional yang digunakan manajer untuk
mcngajukan usulan perubahan adalah mcnurunnya kondisi organisasi. Dalam
Batas-batas tertentu karyawan pun sadar akan kondisi tcrscbut. Namun ketika
kondisi tersebut ditingkap secara terbuka oleh manajer justru kesadaran
karyawan menyebabkan gangguan dinamika psikologis increka. Karyawan
mulai sinis akan ketnampuan para manajer, comas, takut dan ujung-ujungnya
stres. Dampak langsungnya adalah semangat kcrja dan kernampuan kdrja
karyawan mulai menunm.
Saling peran antara kelima dimcnsi perubahan yang tersembunyi tersebut
sccara kesclunthan menjadi faktor penting dalam proses perubahan
organisasi. Tidak tcrtanganinya kclima faktor tersebut bisa menjadi titik awat
gagalnya perubahan organisasi. Oleh karcna itu sclain mcngandalkan
rasionalitas dalam memimpin perubahan, scorang manajer juga diturctut
memiliki tingkat sensitivitas yang tinggi tcrhadap dinamika psikologi
karyawan dalam menyikapi perubahan organisasi. Karyawan adalah sosok
yang mcmiliki kepentingan dan emosi, serta mcnibutithkan inspirasi dan
motivasi untuk bcrubah kasena scbclumnya sudah tertanam lama sebuah
mindset schagai penuntun hidupnya. Kegagalan seorang manajer dalam
mcnangani persoalan-persoalan ini identik dengan gagal dalam memimpin
perubahan. Sebagai langkah awal, manajer perubahan perlu memahatni
bagaimana terjadinya proses perubahan individu saat mereka menghadapi
perubahan organisasi. Untuk itu, model perubahan individu yang dibangun
olch George & Jones (2001) yang pembangunannya didasarkan pada teori
schema akan dijadikan rujukan dan akan dijelaskan lebiit rinci.
Karcna George & Jones (2001) dalam mcmhangun modelnya berbasis
pada teori schema maka perlu dipahami terlebili dahulu apa yang dimaksud
dengan schema. Per, definisi schema adalah struktur kognitif yang bersifat
abstrak yang berisi pengetahuan tentang stimulus atau konsep, fitur atau
atribut-atrihut dari konsep tersebut, dan saling keterkaitan di antara atrihut
climaksud (lihat von Hoppe!, ci al., 1993). Sctiap individu akan
mengembangkan schema ketika menghadapi stimulus yang datang secara
berulang-ulang kcpadanya. Sekali sebuah schema tcrbentuk dan cocok
dcngan konsep yang dikembangkannya maka schema tersebut akan
• EKMA4565/MODUIL 4 4.9

digunakan untuk menginterpretasikan informasi yang diperoleh seseorang.

Schema memiliki beberapa fungsi (Conover & Feldman, 1984), di antaranya
(1) schema memungkinkan seseorang memiliki pengalaman dalam organisasi
dalam hal orang tersebut mampu mengurutkan elemen-elemen Iingkungan
yang merefleksikan struktur schema yang relevan dengan pengetahuannya,
(2) schema mempengaruhi jenis-jenis informasi yang akan diingat kembali
dan ingatan-ingatan yang sebelumnya telah tersimpan dalam memori,
(3) struktur dan schema merupalcan dasar untuk mengisi informasi yang
hilang sehingga seseorang tidak sekedar menerima informasi yang ada,
(4) schema menjadi alat untuk memecahkan sebuah masalah dengan cara
jalan pintas (short cut) sebagai upaya untuk menyederhanakan proses
penyelesaian masalah, dan (5) dengan membandinglcan realitas dengan
harapan, schema dapat digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi
pengalaman seseorang.
Berdasarkan teori schema seperti tersebut di atas, George & Jones
mengatalcan bahwa proses perubahan individu saat menghadapi perubahan
terdiri dan 7 tahapan (libat gambar 4.1) yaitu: Tahap 1 terjadi discrepancy
atau inkonsistensi antara schema yang telah dibangun karyawan dengan
kondisi nil karena perubahan. Tahap 2 karyawan mulai menunjukkan reaksi
emosional terhadap adanya inkonsistensi. Tahap 3 karyawan mencoba
menelusuri sebab-sebab terjadinya inkonsistensi. Dan sini karyawan
mencoba mengarahkan perhatiannya pada hal-hal atau masalah yang
membebani mereka dan melihat peluang untuk keluar dari persoalan tersebut.
Tahap 4 karyawan mulai mengumpullcan informasi-informasi baru agar bisa
nemahami apa yang sesungguhnya sedang terjadi. Tahap 5 karyawan mulai
mempertanyakan apakah schema yang telah dibangun sebelumnya masih
relevan dengan kondisi berjalan. Tahap 6 karyawan mulai mencari tambahan
infonnasi baru untuk membangun schema baru karena menganggap schema
lama sudah tidak cocok lagi dengan kondisi bcrjalan. Terakhir tahap 7 terjadi
perubahan schema dalam pengertian karyawan memahami bahwa schema
yang telah dibangun sebelumnya dianggap tidak cocok lagi dengan kondisi
saat ini saat terjadi perubahan organisasi.
4.10 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Reslatanoe: Step 2
04caecancy Erretenal roactbn Resistance:
rationalzet 1 3
- 7. b discrepancy
I resiert s2hemas

Slop 3
_L—bet4.55"51
7-1
sit
Caszreparicy or rrecneiseency Ilakratko 'maw;
Mb pertaisanp mammas abeream *aced to
4 enewitered pressing caver . problem,
or coozstvitt
I Res:Mame:
Deraal
Step
Step 7
Inkentation processing
Schema resseg corcem. prablean.
chanpt or °maturity

Rerastanow 1 Rosie...ow
Chalerve is Ma -1 °Lbw press:rill s
result clan Step 5
Step 6 Challeope to
unconirolath or 07=07/
unpredictable event Surastarclev Ina:muter, ana-taisarg
protessIng c4 cnaaeeKre tchernas

L
Resistance.
Cliallenpe
Pktyptd
an exceptcn

Sumber: George Et Jones (2001)

Gambar 4.1.
Proses Perubahan Individu

Schema baru yang terbentuk pada tahap 7 kemudian disimpan di dalam

memori karyawan. Informasi ini akan mcnjadi prioritas utama yang sewaktu-
walitu diaktifkan kcmbali manakala terjadi perubahan organisasi di masa
datang. Artinya ketika seorang karyawan pernah bcrhadapan dengan
perubahan maka perubahan berikutnya bolch jadi akan lebih mudah karena
mcreka telah memiliki schema yang tersimpan dalam memorinya terutama
jika pengalaman perubahan yang pernah tcrjadi sebelumnya tidak tcrlalu
membebani dirinya. Sebaliknya jika pengalaman perubahan sebelumnya
berdampak negatif maka resistensi perubahan yang akan mengcmuka. Satu
hal yang perlu dicatat di sini adalah proses perubahan schema bukan scbuah
proses yang bcrjalan linear karena setiap tahap akan sclalu dibarengi dengan
resistensi karyawan. Demikian juga setiap tahapan sclalu melibatkan cmosi
karyawan. Olch karena itu tidak berlebihan jika dikatakan bahwa emosi
merupakan faktor penting dalam setiap tahap perubahan individu. Emosi
bukan sekedar produk samping yang diakibatkan olch proses pcntbahan.
Emosi juga mcnjadi pemicu terjadinya perubahan.
• EKINA4565/MODUL 4 4.11

C. FAKTOR ENIOSI DALAM PERUBAHAN ORGANISASI

Sebelum memperoleh penjelasan lebih jault tentang keterkaitan antara

emosi dengan perubahan organisasi ada baiknya dipahami terlcbih dahulu
apa yang dimaksud dengan etnosi. Keltner & Gross (1999) mendefinisikan
emosi sebagai:

....episodic, relatively short-term, biologically based patterns of

perception, experience, physiology, action, and communication that
occur in response to specific physical and social challenges and
opportunities.

Pola persepsi, pengalaman, fisiologis, tindakan dan komunikasi yang

bersifat episodic dan relatif jangka pendek dan bersumber pada kondisi
biologis seseorang. Pola tersebut terbentuk sebagai respon terhadap
tantangan dan kesempatan yang datang dari faktor fisik maupun sosial.

Definisi di atas menjelaskan bahwa emosi pada dasarnya merupakan

bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupan manusia. Emosi bersumbcr
pada unsur biologis seseorang yang akan muncul ketika orang tersebut
menghadapi tantangan atau kesempatan baik secara fisik maupun sosial.
Munculnya emosi tersebut merupakan pertanda bahwa keberlangsungan
hidup organisme tidak ditcntukan oleh intelektualitas seseorang melainkan
oleh peran emosi. Dalam hal ini emosi akan memberi sinyal kepada
organisme tentang adanya bahaya yang mengancam atau kesempatan yang
menantang sehingga ada dorongan agar organisme segera mengambil
tindakan.
Jika dikaitkan dengan kehidupan organisasi, perubahan yang akan dan
sedang terjadi, lebih-lebih perubahan radikal seperti telah diuraikan secara
detail pada bagian-bagian sebelumnya, merupakan bentuk tantangan yang
akan dihadapi seorang karyawan meningkat perubahan organisasi selalu
dibarengi dengan ketidakpastian. Setiap karyawan tentu akan merespon dan
menginterpretasikan secara berbeda setiap ketidakpastian yang ditimbulkan
oleh perubahan. Respon dan interpretasi itulah yang mendorong munculnya
emosi seseorang. Salah satu indikator munculnya emosi adalah karyawan
mengalami schock ketika mendengar bahwa organisasi akan melakukan
perubahan. Reaksi emosional akan muncul dengan intensitas semakin kuat
manakala karyawan mempersepsi bahwa perubahan organisasi diyakini akan
berdampak negatif terhadap diri mereka. Karyawan merasa akan kehilangan
4.12 MANAJEMEN PERUBAHAN •

hanyak hal ketika organisasi mengalami perubahan. Bebcrapa bentuk

kchilangan yang akan dialami karyawan, antara lain:
1. Loss of Attachment: Pcn►bahan organisasi dapat saja merubah pola
hubungan yang sudah tcrbentuk selama ini, sehingga pola hubungan
informal yang mcmbentuk ketcrikatan menjadi bcrubah.
2. Loss of Structure: Pcrubahan pada pola pckerjaan, struktur organisasi,
kebijakan organisasi, jadwal kcrja mengalcibatkan orang merasa
kehilangan atas struktur dan ketcraturan kcrja yang sclama ini
diakrabinya.
3. Loss of Control: Dalam proses perubahan menuju kc arah yang
diinginkan, kerap anggota organisasi mcrasa kehilangan kontrol alas
pekcrjaan yang selama ini dimilikinya, lebih pada umumnya perubahan
organisasi bersifat top-down.
4. Loss of Meaning: Perubahan akan mengubah makna yang selama ini
menjadi pegangan anggota organisasi, sementara makna yang barn'
bclum diterima dan masih terbentuk. Usaha pencarian makanya i►:i
mcnyebabkan gossip menjadi meningkat dalam organisasi.
5. Loss of Future: Perubahan yang dilakukan akan mcnycbabkan
kekacauan mengcnai masa depan yang sudah di►niliki anggota organisasi
dalam bentuk harapan, scmcntara masa depan perubahan itu sendiri
belum jclas bagi dirinya.

Di sisi lain bolch jadi schagian karyawan yang lain menganggap bahwa
perubahan merupakan bentuk kesempatan yang tidak boleh disia-siakan.
Rcspon seperti ini akan mendorong seseorang sccara emosional untuk terlibat
dalam perubahan. Atau dcngan kata lain, karyawan mercspon perubahan
dcngan emosi positif Dcngan demikian, emosi apakah positif atau negatif
mcrupakan bagian integral dari perubahan organisasi yang perlu dikelola,
terutama agar tidak menimbulkan efck negatif tcrhadap perubahan. Untuk
memahami bahwa emosi scbagai bagian integral dalam perubahan organisasi,
maka bcberapa hal mcngcnai peran emosi dalam organisasi perlu diperjclas:
1. Emosi merupakan bagian yang tidak terpisalikan dari proses pemaknaan
dalam proses kcorganisasian, termasuk perubahan organisasi. Kctika
terjadi perubahan dalam organisasi maka akan tcrjadi hal-hal di luar
kebiasaan sehingga para anggota merasa tcrkcjut surprise, shock, bahkan
mcrasa terancam. Emosi mcrupakan rcaksi yang wajar sccara psikologis
tcrhadap kejadian-kejadian terscbut, dan individu akan ben►saha
• EKMA4565/MODUL 4 4.13

memberikan maim terhadap kejadian-kejadian tersebut, yang di luar

kebiasaan. Pemakuaan ini tidak meliputi proses kognitif saja, tapi juga
melibatkan emosi individu, dan kedua proses ini saling berperan.
2. Emosi merupakan bagian integral dari proses adaptasi dan motivasi.
Dalam kajian psikologi, emosi terutama dilihat sebagai fungsi adaptif
ketika terjadi sesuatu yang mengancam individu, yang membantu
penyesuaian individu terhadap situasi tertentu (flight or fight reaction).
Sebagian ahli mengatakan emosi merupakan komponen penting dari
motivasi individu, karena emosi akan mendorong individu untuk
berperilaku tertentu (Fridja, 1993; Fineman, 2001).

Penjelasan di atas menunjukkan bahwa emosi merupakan salah satu

faktor penting dalam perubahan organisasi. Meski demikian, baru akhir-akhir
ini peran penting tersebut mendapat perhatian para peneliti perubahan
organisasi khususnya inereka yang berorientasi pada pendekatan Influx) atau
individual. Sebclumnya emosi cenderung terpinggirkan. Dan tiga kecakapan
dasar manusia (human faculties): affect/emotion, cognition (bagaimana
seseorang berpikir, mengetahui dan beralasan) and will (konasi dan
motivasi), hanya kognisi yang mendapat perhatian lebili (Eide, 2005). Hal ini
bisa diartikan bahwa perubahan organisasi pada mulanya cenderung didekati
secara kognitif dengan kacamata rasionalitasnya Max Weber. Kalaulah emosi
kemudian muncul dalam kehidupan organisasi maka emosi tersebut harus
dikebiri, dikendalikan dan sedapat mungkin difungsikan untuk mengamankan
rasionalitas tersebut. Oleh karena itu wajar jika emosi scat itu dianggap
sebagai "ugly duckling — anak itik yang bodoh" karena dianggap sebagai
faktor pengganggu (Eide, 2005) yang keberadaannya perlu diminimalisir.
Sekarang emosi mulai mendapatkan tempat dalam kehidupan organisasi
dan bahkan dianggap sebagai invisible asset — aset yang tidak tampak (Eide,
2005) yang dapat membantu proses kehidupan organisasi. Dalam konteks
perubahan organisasi dengan demikian emosi khususnya emosi positif
diharapkan bisa memperlancar proses perubahan jika dikelola dengan baik.
Dua paradigma dalam memperlakukan emosi di dalam kehidupan organisasi
dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut ini:
4.14 MANA,11 MI-.1,1 Pr PLIFIAFIAN •

Tabel 4.2.
Perbandingan Paradigma Emosi

Paradigma Baru Paradigma Larna

Asumsi Tentang Emosi: Asumsi Tentang Emosi:

Emosi memegang peranan penting dalam Emosi adalah irasional.

interpretasi dan konstruksi makna dalam
perubahan organisasi.

Emosi berkaitan dengan interpretasi kejadian- Emosi dan kognisi merupakan dua hal yang
kejadian yang relevan selama proses bertentangan.
perubahan.

Emosi mengarahkan tindakan & motivasi serta Emosi negatif akan berdampak negatif
membantu proses penyesuaian terhadap terhadap organisasi.
dannak • rubahan.
Asumsi Mengenai Emosi dan Perubahan: Asumsi Mengenai Emosi dan Perubahan:

Emosi merupakan bagian penting dari Fear and Stress mendominasi proses
pengalaman perubahan itu sendiri. perubahan.

Memberikan insight terhadap pengalaman Emosi identik dengan penolakan/ resistance.

perubahan itu sendiri dari perspektif individu
dalam suatu konteks tertentu. Emosi muncul secara bertaha•
Asumsi Penn Emosi Dalam Proses Asumsi Peran Emosi Dalam Proses
Perubahan: Perubahan:

Emosi mendorong perilaku individu. Emosi bersifat 4:Junctional dalam

organisasi dan perubahannya.

Emosi constitute invidual and social change Emosi akan menghambat perubahan
story (meaningot chang e oreanisasi.
Implikasi Penanganan Emosi Dalam Implikasi Penanganan Emosi Dalam
Organisasi Dan Perubahan: Organisasi Dan Perubahan:

Mengakui emosi dan menanganinya secara Manage emotion away

serius sesuai dengan perspektif individu dan
konteks organisasi. Usahakan agar face emosional sependek
mungkin.
Analisa emotional landscape untuk
mendiferensiasikan tindakan manajerial. Hindarkan munculn a emosi n atif .
• EKMA4565/MODUL 4 4.15

Perubahan paradigma tenting emosi seperti tampak pada Tabel 5.1

menunjukkan bahwa dewasa ini kehadiran emosi dalam kehidupan organisasi
bisa lebih diterima dibandingkan pada periode sebelumnya. Perubahan
paradigma ini botch jadi karena terjadinya perubahan lingkungan eksternal
yang menuntut manajer untuk berubah dalam menyikapi faktor manusia di
dalam organisasi. Sebagaimana kita sadari bersama organisasi pada era
sekarang ini lebih menekankan pada jaringan (network) sehingga pendekatan
command and control kurang sesuai pada masa di mana organisasi berada
pada lingkungan yang cepat berubah. Koordinasi horizontal dan vertikal
menghendaki sikap aktif anggota organisasi, yang lebih menekankan pada
terbentuknya pola hubungan antarindividu maupun antar unit organisasi. Hal
ini bisa diartikan pula bahwa anggota organisasi akan lebih mudah
mengalami konflik antar sesama dan konflik selalu melibatkan faktor emosi.
Kondisi seperti ini memudahkan timbulnya rasa cemburu, marah, ditolak,
kekecewaan, kebencian, yang akan mewarnai kehidupan dalam organisasi.
Pola hubungan yang akhirnya tercipta mengandung beberapa i►nplikasi,
antara lain:
1. Tidak mudah untuk memberikan prescriptive solutions, yang
menyatakan apa boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan ketika faktor
emosi ikut bermain.
'2. Pola pengelolaan emosi mengandalkan hubungan dengan pola sating
ketergantungan. Keterampilan sosial yang kerap dilatihkan dalam
program pelatihan seyogianya memperhitungkan emosi-emosi yang
muncul dalam pola-pola interaksi dalam organisasi, yang kerap bersifat
specific, contextual.
3. Cam pengeloluan emosi bukanlah sesuatu yang fixed, na►nun harus
bersifat fleksibel dan kontekstual. Ini dikarenakan karakteristik emosi
seseorang yang tidak dapat diprekdisikan secara pasti dari satu situasi ke
situasi lainnya, dari waktu kc waktu.
4. Emosi tidak jarang merupakan pendorong perilaku individu dalam
organisasi. Pengakuan akan emosi dalam organisasi menjadikan
organisasi lebih terbuka terhadap masalah-masalah emosional
anggotanya sehingga memungkinkan dilakukan pengelolaan bersama
secara sadar.
5. Pengelolaan emosi akan menjadikan organisasi lebih fleksibel, adaptif,
dan memudahkan pengelolaan sating ketergantungan antar unit
organisasi maupun antar individu.
4.16 MANAJEMEN PERUOAHAN •

Sementara itu dalam upayanya untuk mcnjelaskan peran emosi dalam

perubahan, Huy (2005) mcmperkenalkan dua konsep organisasi berbasis
emosi yaitu keseimbangan emosional (emotional balancing) dan kapabilitas
emosional (emotional capability). Keseimbangan emosional mclibatkan
manajemcn emosi dua kelompok di dalam organisasi: agen perubahan dan
penerima perubahan. Tujuan diterapkannya kescimbangan emosional adalah
agar emosi mampu mendorong tcrjadinya perubahan dan di saat yang sama
kegiatan organisasi bisa terus berjalan seperti biasanya — business as usual.
Menurut Huy keseitnbangan ini perlu diperhatikan karma perubahan
berlebihan hanya akan menciptakan keos semcntara tidak adanya perubahan
bisa menimbulkan inersia. Huy juga bcrharap agcn perubahan mernifilci
komitmen untuk mernimpin dan mensulcseskan proyck perubahan sementara
penerima perubahan bisa terus melanjutkan aktivitas organisasi. Meski
demikian hams disadari pula bahwa bisa raja anggota organisasi mcmainkan
peran berbeda dalam perubahan. Sebagian anggota organisasi bolch jadi
memilih sebagai agen perubahan yang mendorong tcrjadinya perubahan
radikal dan sebagiannya lagi memilih sebagai pencrima perubahan yaitg
mcneruskan kegiatan organisasi.
Berdasarkan pilihan emosi seperti tersebut di atas, motivasi anggota
organisasi dalam menyikapi perubahan sesunggulinya bisa dikclompokkan
menjadi dua. Pertama ketika fokus perhatian seseorang ditujukan pada
perubahan atau pertumbuhan, muncul kcbutuhan untuk tumbuh. Mcrcka juga
berupaya untuk membentuk prilaku dan konsep dirinya sejalan dengan
bagaimana mereka ingin dipersepsi. Di samping itu perilakunya didominasi
oleh hasrat untuk mendapat kcuntungan. Kedua, ketika fokus mereka adalah
keamanan atau kontinuitas kehidupan kerja, mereka akan mengaitkan
aktualisasi dirinya dengan tugas-tugas dan tanggung jawab yang selama ini
mereka emban. Berdasarkan dua situasi motivasi tersebut Huy selanjutnya
membuat model emosi untuk mengeksplorasi kategori emosi sescorang saat
terjadi perubahan strategik (lihat Gambar 4.2).
• EKMA4565/MODUL 4 4.17

Aktivasi

Mang
TerstimulaNi
Agitasi
Kejutan

Tidak
Nlenyenagkan Menyenagkan
Aktivasi Tinggi Aktivasi Tinggi

Tidak Menyrnagkan Ntenycnagkan

Tidak Menyenagkan
Mrnvenagkan Aktivasi itendah
.Aktivasi Rcndah

IKesal Dlant
Diam
'Fruang

Aktivasi Rendah

Sumber: Huy (2005) p. 299

Gambar 4.2.
Circumplex model of emotion

Menurut Gambar 4.2 emosi dapat dikategorikan dengan menggunakan

dua dimensi yaitu dimensi hedonistik (menyenangkan vs. tidak
menycnangkan) dan dimensi kesiapan bertindak (aktivasi tinggi vs. aktivasi
reridah). Empat kategori emosi yang dihasilkan oleh dua dimensi tersebut
adalah: (1) emosi menyenangkan aktivasi tinggi. Termasuk dalam kategori
ini adalah antusiasme dan kegembiraan (excitement), (2) emosi
menyenangkan aktivasi rendah. Pada kategori ini seseorang cenderung kalem
dan merasa nyaman, (3) emosi tidak menyenangkan aktivasi tinggi
ditunjukkan oleh kemarahan, ke khawatirkan dan rasa takut, dan (4) emosi
tidak menyenangkan aktivasi rendah meliputi kondisi emosi dalatn bentuk
kekecewaan, ras malu dan kesal.
Selanjutnya jika aksis pada Gambar 4.2 digeser 45 derajat, emosi orang
yang berorientasi pada perubahan akan bergerak sepanjang aksis riang —
kesal. Sedangkan emosi orang yang fokus pada kontinuitas bergerak
sepanjang aksis agitasi — diam. Empat kategori emosi yang dihasilkan oleh
pertemuan dua aksis ini merefleksikan bagaimana dua sistem motivasi secara
4.18 MANAJEMEN PERUIBAHAN •

evolutif akan beroperasi. Sistem pertama mcmotivasi scseorang untuk

berubah dan sistem kedua mcmotivasi orang untuk mencari aman dan
bertindak sebagai penerima perubahan.
Selain keseimbangan emosional, konscp kedua adalah kapabilitas
emosional. Pada level organisasional yang dimaksud dengan lcapabilitas
emosional adalah kemampuan organisasi untuk mengetahui, mengakui,
mcmonitor, memilah dan memberi perhatian tcrhadap emosi bark yang terjadi
pada dataran individu maupun organisasi. Kemampuan int hams dibangun
agar pcngetahuan dan keterampilan organisasi dalam mengelola emosi
selama terjadi perubahan menjadi sebualt rutinitas. Proses pcmbangunannya
dapat dilihat pada Gambar 4.3. Pada gambar tampak bahwa agar ustilan
perubahan bisa ditcrima dibutuhkan cmpati dan simpati. Dengan dukungan
dua situasi emosi ini bisa dilakukan mobilisasi yang disertai harapan
schingga hasilnya adalah perubahan yang diharapkan. Hash perubahan ini
akan mcnjadi sumber pcmbclajaran bagi anggota organisasi untuk masa-masa
mendatang dalam kaitannya dengan perubahan organisasi. Proses
pembelajaran ini hams dilakukan dengan cara yang menyenangkan,
karyawan diajak untuk mencitai organisasi dan ada unsur liberasi yang
otentik.
• EKMA4565/MODUL 4 4.19

E) Usulan
perubahan

Empati Mencintai Otentik

Kesediaan
10.1 menerima
Simpati

IIarapan

IVIenyenangkan

Gambar 4.3.
Membangun Kapabilitas Emosi

Kontrak Psikologis
Sobirin (2009) menyatakan bahwa manusia yang berada di dalam
lingkungan internal organisasi dapat dibedakan menjadi tiga kelompok yakni
pemilik organisasi, manajer dan karyawan. Hierarki ketiga kelompok tersebut
dapat dilihat pada Gambar 4.4 sebagai berikut:
4.20 MANAJEMEN PERUMANAN •

Stockholder/pemilik modal

Para manajcr

Karyawan

Gambar 4.4.
Komposisi stakeholder yang berada di dalam organisasi

Pemilik atau kadang-kadang disebut juga investor adalah scseorang atau

sekelompok orang yang dengan sukarela mengucurkan dana untuk berdirinya
sebuah organisasi/perusahaan. Melalui organisasi tcrscbut mereka berliarap
keinginan-keinginannya bisa tcrpenuhi. Pcmilik dcngan demikian merupakan
pihak yang memiliki kepentingan utama dan oleh karenanya mereka
mcmiliki otoritas tertinggi dalam kehidupan organisasi. Konselcuensinya
adalah mereka pula yang mencntukan arab tujuan organisasi. Oleh karcna itu
jika terjadi perubahan kepemilikan sangat bolch jadi arab tujuan organisasi
juga berubah.
Mcski memiliki otoritas tertinggi, pemilik pada umumnya tidak terlibat
langsung dalam kehidupan sehari-hari organisasi. Kcberadaan mereka
diwakili olch sekelompok orang yang disebut "Dewan Komisaris".
Sederhananya, Dewan Komisaris adalah sekelompok orang yang bertugas
menjaga agar organisasi tctap cksis scsuai nilai-nilai yang dianut para pemilik
dan terns berkembang seperti yang dicita-citakan pemilik. Namun sekali lagi
keberadaan Dewan Komisaris di dalam kchidupan organisasi tidak untuk
mengekscicusi kegiatan sehari-hari organisasi. Untuk itu Dcwan Komisaris
merekrut atau menunjuk para eksekutor yang populcr disebut "Ekselcutir.
Mereka biasanya adalah manajer profesional yang diberi tugas untuk
menyusun rencana, mengelola, memanau dan mcngawasi organisasi beserta
aset yang ditanamkan para pemilik.
Sebagai pihak yang ditunjuk dan dipercaya pcmilik untuk mcngelola
organisasi, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa manajcr mcrupakau
seorang mandataris yang memperoleb prevalensi dan pcmilik. Konsckuensi
logisnya dcngan demikian seorang maim* hams mempertanggungjawabkan
mandat yang diterimanya kepada pembcri mandat yakni pemilik organisasi.
• EKINA4565/MODUL 4 4.21

Seorang manajer dengan demikian harus mampu memenuhi keinginan-

keinginan pemilik. Meski belakangan para manajer jugs dituntut secara
transparan dan akuntabel untuk bertanggung jawab kepada pemangku
kepentingan (stakeholders) lain tetap saja pemilik adalah stakeholder utama
sebuah organisasi. Scbagai mandaris manajer juga diberi keleluasaan untuk
mengangkat para manajcr dengan posisi yang lebih rendah clan merekrut
sejumlah karyawan dengan keahlian dan talenta berbeda untuk ditempatkan
pada posisi dan pekerjaan berbeda. Semua ini bertujuan agar kegiatan
organisasi berjalan lancar dan ujung-ujungnya organisasi mampu memenuhi
keinginan para pemilik (efektif) dengan menggunakan sumber daya
organisasi secara wajar (efisien) sehingga memberi nilai tambah yang
optimal.
hubungan antara pemilik dengan manajer seperti disebut di atas sering
disebut sebagai hubungan keagenan di mana pemilik disebut sebagai
principal dan manajer disebut sebagai agen. Semcntar4 itu hubungan antara
manajer dengan karyawan disebut sebagai hubungan kerja. Dalam menjalin
hubungan keagenan maupun hubungan kerja pihak-pihak yang terlibat di
dalanurya biasanya mengawali hubungan tersebut dengan membuat
keiepakatan-kesepakatan balk yang tertulis maupun tidak tertulis, formal
maupun informal. Kesepakatan tersebut dibuat pada saat sant pihak direkrut
oleh pihak lain yakni saat manajer direkrut pemilik maupun saat karyawan
direkrut manajer. Meski secara umum isi dari kesepakatan tersebut sama
yakni mengenai hak dan kewajiban masing-masing pihak dalam kaitannya
dengan hubungan keagenan maupun hubungan kerja, setiap organisasi
memiliki preferensi berbeda tentang isi kesepakatan. Perbedaan ini
disebabkan karena asumsi yang melatarbelakangi pcnyusunan kesepakatan
tersebut berbeda terutama karena lingkungan masing-masing organisasi
berbeda. Kecenderungan umum juga menunjukkan terjadinya pergeseran
pola kesepakan dari satu periode ke periode berikutnya. Kissler (1994)
misalnya membedakan pola kesepakatan kerja antara karyawan dengan
perusahaan untuk periode sebelum tahun 1990-an dengan periode setelah
tahun 1990-an seperti tampak pada label4.3 berikut ini.
4.22 MANAJCMEN PERUBAHAN •

Tabel 4.3.
Kesepakatan lama vs Kesepakatan baru

Model Kesepakatan Lama Model Kesempatan Baru

• Organisasi adalah 'prang tua' bagi
karyawan di mana karyawan diperlakukan
seolah-olah sebagai seorang 'anak'.
• Jati diri dan harga did karyawan
ditentukan oleh organisasi.
• Mereka yang mau bedahan di organisasi
adalah karyawan yang baik dan loyal,
sebaliknya adalah karyawan yang jelek
dan tidak loyal.
• Karyawan yang mengerjakan sesuai
dengan apa yang diperintahkan
kepadanya adalah tipikal karyawan bisa
bekerja sampai pensiun.
• Cara paling utama seorang karyawan
bisa berkembang adalah melalui jalan
promosi.
• Organisasi dan karyawan
menyepakati kontrak layaknya 'dua
prang dewasa' yang membuat
kesepakatan. Fokus dari kontrak
tersebut adalah keuntungan bersama
dalam jalinan pekerjaan.
• Jati din dan harga did karyawan
ditentukan sendiri oleh karyawan ,
bersangkutan.
• Keluar masuknya seorang karyawan
ke dalam sebuah organisasi
merupakan sesuatu yang biasa dan
dianggap sehat sehingga perlu
diapresiasi.
• Sulit berharap seorang karyawan
bekerja pada satu organisasi dalam .-
jangka panjang; oleh karenanya
organisasi dan karyawan harus siap
untuk menjalin hubungan dengan
berbagai pihak yang berbeda.
• Cara paling utama seorang karyawan
bisa berkenibang sangat tergantung
pada kemampuan did untuk berprestasi

Dari Tabel 4.3 tampak bahwa isi kesepakatan kcrja mengalaini

pergeseran yang sangat signifikan di mana pendulum lebib bcrpihak pada
karyawan. Hal ini bisa diartikan bahwa scjak tallun 1990-an karyawan lcbih
memiliki posisi tawar dibandingkan pihak perusahaan. Mcski demikian, lcpas
dari siapa yang memiliki posisi tawar lcbih kuat, dengan kesepakatan-
kesepakatan tersebut, umurn disebut kontrak kcrja, diharapkan masing-
masing pihak menghormati dan menjunjung isi kontrak agar hubungan kerja
di antara mcrcka bcrjalan mulus layaknya sebuah perkawinan dalam
kehidupan rurnah tangga dan kcdua belah pihak mcmperoleh maniaat dari
hubungan kerja tcrscbut. Sayangnya dcngan bcrjalannya waktu dan
perubahan lingkungan, tidak jarang salah satu pihak inelanggar isi kontrak
yang tcrkadang berakibat pada situasi organisasi yang tidak menguntungkan
• EKMA4565/MODUL 4 4.23

dan bahkan kedua belah pihak tidak jarang pula hams menanggung dampak
buruk dari pelanggaran kesepakatan tersebut.
Banyak kasus di Indonesia yang menggambarkan situasi seperti
digambarkan di atas, tnisalnya demonstrasi besar-besaran yang berlangsung
cukup lama, dilalculcan oleh karyawan PTDI di Bandung, yang disebabkan
karena perusahaan menc iutkan kegiatan usaha sehingga berakibat
dirumahkannya sejurnlah karyawan. Penciutan kegiatan usaha atau secara
umum perubahan yang terjadi di organisasi PTDI inilah yang menjadi pemicu
persoalan-persoalan lcbih lanjut yang dihadapi PTDI. Yang pasti kedua belah
pihak — karyawan dan PTDI menderita kerugian yang tidak sedikit. Dari
contoh ini bisa ditarik kesimpulan bahwa perubahan organisasi merupakan
faktor penting yang menyebabkan nmtuhnya kesepakatan kerja antara
karyawan dengan perusahaan yang berdampak pada kerugian moral dan
material Bari kedua belah
• Kesepakatan kerja seperti telah disebutkan di muka bisa dikeloinpokkan
menjadi dua yaitu: kesepakatan kerja yang bersifat formal dan tertulis dan
kesepakatan kerja yang bersifat informal dan tidak tertulis. Isi dari
kesepakatan kerja yang formal dan tertulis secara umum menyebutkan hak-
hak yang akan mereka terima dan kewajiban yang hams mereka jalankan
yang semuanya terkait dengan hukum ketenagakerjaan. Kesepakatan seperti
ini biasa disebut sebagai legal contract atau labor contract. Sementara itu
kesepakatan kerja yang bersifat informal dan tidak tertulis pada umumnya
merupakan kesepakatan yang menyangkut aspek keprilakuan. Misalnya,
secara informal karyawan diharapkan mau bekerja keras, memiliki komitmen
dait loyal kepada perusahaan, sedangkan perusahaan diharapkan memberi
keamanan kerja bagi karyawan, dan menciptakan suasana kerja yang
kondusif. Kesepakatan kerja yang bersifat keprilakuan seperti ini disebut
sebagai "kontrak psikologis — psychological contract". Meski kesempatan ini
'9ersifat informal dan tidak tertulis, kontrak psikologis memiliki dampak yang
cukup besar dalam kehidupan organisasi sehingga mendapat perhatian cukup
serius dari ahli-ahli organisasi.
Secara definitif, Kotter (1973) mengatakan bahwa kontrak psikologis
adalah sebuah kontrak yang bersifat implicit dibuat dua belah pihak — antara
seseorang (seorang karyawan) dengan organisasi tempat kerja, yang
menjelaskan ekspektasi masing-masing pihak tentang apa yang bisa mereka
berikan dan apa akan diterima dalam kaitannya dengan hubungan kerja.
Sementara itu Morrison menyebutkan 5 karalcteristik kontrak psikologis.
4.24 MANAJEMEN PERUMAHAN •

Pertama, kontrak psikologis bcrsifat implicit dal= pengertian kontrak

terscbut tidak tertulis secara eksplisit scperti halnya kontrak kcrja (legal
contract) yang serba jclas dan dipahami masing-masing pihak yang terlibat
dalam hubungan kcrja. Dalain kontrak kcrja atau legal contract tnasing-
masing pihak radar akan konseknensi-konsekuensi yang ditimbulkannya
karena kedua belah pihak mcnyetujui dan mcnandatangani kontrak tcrsebut.
Namun tidak demikian dcngan kontrak psikologis, karena tidak diungkapkan
secara cksplisit bukan tidak mungkin kontrak psikologis bcrsifat scpihak.
Artinya, mungkin saja kcdua belah memahatni bahwa mercka tclah mcmbuat
kontrak tempi boleh jadi pcmahaman masing-masing berbeda.
Kcdua, kontrak psikologis berisi harapan-harapan dari salah sant pihak
kepada pihak lainnya. Tcntunya kedua belah pihak sangat diharapkan bisa
mementilit harapan-harapan tcrsebut. Hanya saja dalam praktik tidak jarang
harapan kcdua belah pihak tidak sama walaupun bukan berarti harapan kedua
belah pihak sclalu berbcda. Scbagai contoh, scorang lulusan S2 sebut saja
bernama Hartono yang baru pertama kali bergabung dcngan pcnisahaan
nasional yang terkenal. Hartono ditempatkan sebagai manajcr menengah.
Dengan posisi yang cukup tinggi tcrsebut Hartono boleh jadi bcrharap
memperolch mobil dinas karcna dengan mobil dinas ini la bisa mcnunjukkan
kepada kcluarga dan kerabatnya bahwa la bckcrja pada perusahaan yang
bonafid dan menempati posisi yang balk pula. Ilarapan Ilartono dikatakan
"cocok" jika kebetulan kebijakan perusahaan mcmang memberikan fasilitas
mobil dinas bagi manajcr menengah. Namun jika kebijakan pentsahaan tidak
mcnycdiakan mobil dinas maks tcrjadilah "kctidakcocokan" harapan.
Ketidakcocokan ini bisa dikatakan relatif kecil jika perusahaan menyediakan
fasilitas antar jemput yang bagi Hartono sendiri tetap bisa mcnunjukkan
gengsinya bahwa dia bukan sckedar karyawan biasa. Kctidakcocokan
harapan dikatakan besar jika perusahaan sama sekali tidak mcnycdiakan
fasilitas angkutan bagi siapa pun karyawannya. Kecocokan dan
ketidakcocokan harapan inilah yang menunit Kotler merupakan csensi dari
kontrak psikologis. Contoh tcntang harapan karyawan terhadap pentsahaan
dan harapan perusahaan terhadap karyawan adalah sebagai herikut (lihat
Kottcr, 1973):
Ilarapan karyawan terhadap Perusahaan:
1. Pekerjaan akan memberi makna atau tujuan bagi diri karyawan.
2. Karyawan mcmiliki kesempatan untuk mengembangkan
3. Pentsahaan memberikan pelccrjaan yang sangat mcnarik.
• EKMA4565/M00UL 4 4.25

4. Perusahaan memberikan pekerjaan yang menantang.

5. Karyawan memiliki daya dan tanggung jawab terhadap pekerjaan.
6. Prusahaan memberi pengakuan dan persetujuan terhadap hasil
pekerjaan yang baik.
7. Karyawan menginginkan pekerjaan yang memberikan gengsi dan status
bagi dirinya.
8. Lingkungan kerja dan orang-orangnya bersahabai
9. Lingkungan kerja yang kondusif.
10. Memperoleh gaji yang memadai.
11. Perusahaan memberikan keamanan kerja.
12. Kesempatan berkembang.
13. Karyawan memperoleh umpan baik dan perusahaan dan penilaian kerja
yang fair.

Harapan Perusahaan terhadap Karyawan:

1. Kemampuan untuk mengerjakan tugas-tugas di luar pekerjaan pokok.
2. Kemampuan untuk memahami berbagai aspek pekerjaan lain selama is
bekerja.
3.'. Kemampuan untuk menemulcan cara-cara baru dalam menyclesaikan
pekerjaan.
4. Kemampuan untuk menyajilcan cara pandang secara efektif dan
meyakinkan.
5. Kemampuan menyampailcan gagasan baik secara lisar. maupun tulisan.
6. Kemampuan untuk mensupervisi dan mengarahkan pekerja lain.
7. Kemampuan untuk membuat keputusan yang bertanggung jawab tanpa
bantuan orang lain.
8. Kemampuan untuk membuat perencanaan kerja balk untuk dirinya
maupun orang
9. Kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain secara produlctif.
10. Kemampuan untuk menggunakan waktu dan tenaga untuk kepentingan
perusahaan.
11. Kemampuan untuk bias menerima tuntutan perusahaan yang tnungkin
berlawan dengan kepentingan pribadi.
12. Membangun hubungan sosial dengan karyawan lain di luar pekerjaan.
13. Patuh kepada kebiasaan-kebiasaan organisasi atau kelompok kerja untuk
hal-hal yang tidak secara langsung berkaitan dengan kinerja.
14. Melakukan studi lanjut di luar waktu kerja perusahaan.
4.26 MANAJEMEN PERUBAHAN •

15. Mempertahankan citra perusahaan yang balk di hadapan masyarakat

umum.
16. Mengintemalisasi nilai-nilai dan tujuan perusahaan ke dalam din
karyawan.
17. Kemampuan untuk memahami apa yang sehanisnya dilakukan dan
memiliki inisiatif untuk melakukan kegiatan-kcgiatan yang tepat.

Ketiga, kontrak psikologis bersifat saling bcrgantung (interdependent).

Dikatakan demikian karena kontrak psikologis melibatkan dua pihak yang
saling berinteraksi dalam hubungan kerja dan keduanya saling membutuhkan
satu sama lain. Hal ini bisa diartikan bahwa dalam kontrak psikologis setlap
orang perlu mengetahui apa dan kepada siapa mereka harus bergantung.
Sating kebergantungan ini membawa akibat salah satu pihak sangat
mengandalkan dan mcmpunyai kepercayaan penuh kepada pihak lain sebagai
tempat bergantung. Atau dengan kata lain, kontrak psikologis mempengaruhi'
loyalitas kedua belah pihak.
Keempat, kontrak psikologis mengandung unsur jarak psikologis. Di situ
sisi kedua belah pihak dituntut memiliki hubungan yang sangat dekat agar
bisa saling berbagi informasi sehingga hubungan kerja berjalan lancar.
Kedekatan hubungan secara psikologis juga bisa mengurangi tingkat sires di
antara keduanya. Di sisi lain, kedua belah pihak juga dituntut untuk menjaga
jarak agar tidak merasa ada tckanan-tekanan yang mengganggu hubungan
kerja. Dengan demikian, sejauh mana kedua belah perlu mendekat satu sama
lain sangat bergantung pada konteks yang mcmpcngaruhi hubungan tersebut.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan adalah tuntutan kerja, bagaimana
masyarakat mendefinisikan legitimasi dan prasyarat personal masing-masing
dalam hubungan kerja.
kontrak psikologis tidak hanya terjadi pada saat kedua belah
pihak pertama kali menjalin hubungan kerja. Kontrak psikologis juga tidak
bersifat statis. Sebaliknya kontrak psikologis akan terjadi sepanjang kedua
belah pihak masih menjalin hubungan kerja dan sclama itu pules kontrak
psikologis akan diperbaharui baik secara langsung maupun tidak. Olch
karenanya kontrak psikologis bersifat dinamik. Artinya, pada saat pertama
kali kontrak disepakati, masing-masing pihak memiliki harapan tertentu
kepada pihak lain. Namun sejalan dcngan perubahan waktu sangat mungkin
harapan tersebut mengalami perubahan. Perubahan harapan yang
menyebabkan perubahan pada kewajiban masing-masing inilah yang
• EKMA4565/MODUL 4 4.27

menyebabkan perubahan kontrak psikologis. Dengan kata lain kontrak

psikologis dapat berubah sctiap saat dan perubahannya biasanya dilakukan
tanpa adanya pemberitahuan ke pihak lain secara formal. Robinson, Kraatz &
Rousseau (1994) misalnya mengatakan selama dua tahun pertama seorang
karyawan bekerja, mereka merasa kurang memiliki kewajiban kepada
perusahaan; sebaliknya perusahaan merasa memiliki kewajiban lebih besar
kepada karyawan. Yang juga perlu menjadi catatan di sini adalah perubahan
kontrak psikologis bukan hanya terjadi karena harapan masing-masing
berubah, tetapi perubahan kontrak psikologis bisa disebabkan karena
perubahan organisasi. Uraian detail tentang dampak perubahan organisasi
terhadap kontrak psikologis akan dibahas tersendiri.
Sejalan dengan semakin populer dan maraknya kajian tentang kontrak
psikologis, konsep tentang kontrak psikologis juga mengalami
perkembangan. Akibatnya definisi kontrak psikologis juga mengalami
penyempurnaan. Salah saw definisi yang banyak dikutip oleh pcnulis lain
adalah definisi kontrak psikologis yang dikemukakan oleh Denise Rousseau
dan koleganya. Rousseau (1989, 1990) dan Robinson & Rousseau (1994)
misalnya menyatakan bahwa kontrak psikologis merupakan keyakinan
individual tentang kewajiban timbal balik antara satu pihak dengan pihak lain
yalcni antara karyawan dengan organisasi mengenai ketentuan dan kondisi
tertentu. Definisi ini menegaskan bahwa kontrak psikologis pada dasarnya
adalah sebuali keyakinan atau persepsi masing-masing pihak bahwa kedua
belah pihak telah membuat kontrak meski sekali lagi kontrak tersebut bersifat
informal dan tidak tertulis. Jadi, kontrak psikologis muncul ketika salah satu
piliak (misalnya karyawan) percaya/yalcin bahwa perusahaan telah berjanji
(meski bersifat implisit) tidak akan rnemPHK dirinya di waktu akan datang
dan oleh karenanya is berkontribusi kepada perusahaan dengan bekerja keras
maim saat itu itulah timbul kewajiban dari pihak perusahaan untuk menepati
janji tersebut di waktu mendatang. Pada saat yang sama pihak perusahaan
juga memiliki keyakinan sebaliknya terhadap karyawan bahwa karyawan
akan memberikan yang terbaik bagi perusahaan sebagai imbalan atas
fasilitas-fasilitas yang diberilcan kepadanya sehingga timbul kewajiban
karyawan untuk memenuhi janjinya.
Uraian di atas menunjukkan bahwa kontrak psikologis bersifat subyektif.
Sering dikatakan bahwa kontrak psikologis "reside in the eyes of the
beholder — bergantung bagaimana si pemegang kontrak menyepakatinya.
Artinya, meski keyakinan terhadap kewajiban bersama merupakan unsur dan
4.28 MANAJEMEN PERUBAHAN •

terbentuknya kontrak psikologis, belum tentu kedua belah pihak sepakat

bahwa masing-masing pihak percaya jika kontrak tcrsebut bcnar-benar ada.
Sebagai contoh, dalam kontrak psikologis karyawan belum tentu yakin
bahwa majikan akan memberikan imbalan sepadan mcski is sendiri telah
berjanji untuk memberikan yang tcrbaik bagi perusahaan. Demikian
scbaliknya, majikan belum tentu yakin bahwa karyawan akan memberikan
yang terbaik manakala is memberikan imbalan yang pantas. Olch sebab itu
tidak bcrlcbihan jika dikatakan kedua belah pihak sepertinya memililci
keyakinan bcrbeda tentang kewajiban masing-masing tcrhadap pihak lain.
Disinilah uniknya kontrak psikologis yang bersi fat implisit dan tidak
tertulis, kcdua belah pihak belum tentu mempunyai pemahaman yang sama
terhadap scmua isi kontrak. Masing-masing pihak hanya yakin bahwa kedua
belah pihak memiliki interprctasi yang sama tcrhadap isi kontrak. Akibatnya
kontrak psikologis rentan terhadap pelanggaran (violation) meski di antara
mereka tidak merasa telah melakukan pclanggaran terhadap isi kontrak
schingga tidak jarang pula terjadi pemutusan kontrak (contract breach).
Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk melakukan perubalian
organisasi misalnya, pihak perusahaan merasa tidak ada yang keliru dengan
keputusan tcrsebut. Perubahan organisasi dianggap sebagai konsekuensi logis
dari perubahan lingkungan yang menuntut perusahaan juga hams berubah
demi kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Namun tidak demikian
dengan karyawan. Bagi sekclompok karyawan perubahan organisasi
mcrupakan sinyal bahwa pihak perusahaan telah melakukan pclanggaran
kontrak. Bagi karyawan perubahan organisasi dianggap mengganggu
kehidupan kerja dan hubungan kcrja dengan perusahaan, minimal
mengganggu rutinitas kehidupan kerja mereka. Dampak lanjutannya adalah
karyawan merasa saatnya untuk melakukan pemutusan kontrak psikologis.
Uraian detail tentang dampak perubahan organisasi terhadap kontrak
psikologis dan implilcasinya tcrhadap kinerja dan kepuasan kcrja karyawan
akan dibahas pada bagian berikutnya.

D. DAMPAK PERUBAIIAN ORGANISASI TERIIADAP KONTRAK

PSIKOLOGIS

Dampak perubahan organisasi terhadap pelanggaran kontrak psikologis

misalnya dikemukakan oleh Turnley & Feldman (1998). Kcdua pcncliti ini
mengelompoldcan 4 macaw respon karyawan terhadap restrukturisasi
• EKMA4565/MODUL 4 4.29

perusahaan. Kelompok pertama menganggap bahwa perusahaan tempat

mereka bekerja masih memiliki komitmen untuk memenuhi kontrak yang
telah mereka bunt. Jadi mereka menganggap tidak ada kontrak yang
dilanggar. Kelompok kedua merasa tidak ada kontrak yang dilanggar karena
sejak semula mereka merasa tidak pernah membuat kontrak psikologis.
Kelompok ketiga menganggap bahwa perubahan organisasi merupakan
sesuatu yang normal dalam kehidupan bisnis sehingga kalaulah terjadi
perubahan dalam kehidupan kerja, hal ini merupakan kejadian yang juga
normal. Kelompok ini justru menganggap saat membuat kontrak karyawan
salah mengeni tentang situasi bisnis yang selalu mengalami perubahan
seolah-olah organisasi tidak pernah berubah dan kontrak psikologis tidak
pernah berubah pula. Kelompok keempat merasa bahwa perusahaan telah
membuat pelanggaran serius terhadap kontrak psikologis saat perusahaan
melakukan restrukturisasi perusahaan. Kelompok terakhir ini menganggap
bahwa perusahaan tclah melanggar beberapa poin panting dari isi kontrak
sehingga mengganggu kepuasan kerja mereka.
Tanggapan karyawan yang berbeda terhadap restrukturisasi perusahaan
dan implikasikanya terhadap kontrak psikologis menunjulckan bahwa
messing-masing individu memiliki pemahaman yang berbeda tentang faktor-
faktor yang membentuk kontrak psikologis. Sebagian karyawan
menginterpretasikan restrukturisasi perusahaan yang berakibat pada
berkurangnya penerimaan seperti yang dijanjikan sebelumnya sebagai bentuk
pelanggaran. Sebagian yang lain tidak menganggap demikian jika
penerimaannya masih sama. Sebagian karyawan lain mencoba menelaah
situasi berjalan untuk bisa memahami mengapa perusahaan tidak memegang
janjinya. Sementara itu sebagian karyawan yang lain lagi menganggap bahwa
perusahaan tidak bisa memegang janjinya lebih disebabkan karena situasi
berjalan merupakan faktor di luar kendali mereka karena adanya tekanan-
tekanan yang bersifat eksternal. Meski keccwa, karyawan tersebut tidak
menganggap perusahaan melanggar kontrak. Di sisi lain, jika karyawan
menganggap bahwa perusahaan betul-betul mengingkari komitmen dan
komitmen tersebut sangat panting bagi masa depan karyawan maka karyawan
merasa bahwa perusahaan telah melanggar kontrak.
Turnley & Feldman (1998) selanjutnya menyatakan, ketika karyawan
merasa terjadi pelanggaran terhadap kontrak psikologis sebagai akibat
restrukturisasi perusahaan maka komponen kontrak yang umumnya dilanggar
— menurut persepsi karyawan adalah: keamanan kerja, keputusan perusahaan
4.30 MANAJMNIEN PERUBAHAN •

yang dilakukan scpihak tanpa mclibatkan karyawan, kesempatan karyawan

untuk mengembangkan diri, tunjangan kcschatan, dan kckuasaan dan
tanggung jawab karyawan. Bagi karyawan yang bcrmaksud menjalin
hubungan kcrja jangka panjang atau sepanjang hidup (long life employment)
gangguan tcrhadap keamanan kcrja dianggap sebagai ancaman serius dalam
hidup mereka. Dcmikian juga pengambilan keputusan tcntang restrukturisasi
yang tidak melibatkan karyawan dianggap sebagai bcntuk arogansi
perusahaan. Restrukturisasi juga dianggap akan tnenghambat karir sescorang.
Tidak kalah pentingnya adalah jaminan kcsehatan yang tidak lagi akan
diperolch karyawan jika sampai restrukturisasi mcngakibatkan mereka
dipecat. Sclanjutnya karyawan juga mcrasa tidak lagi mcmiliki kekuasaan
dalam menjalankan tugas dan kehilangan tanggung jawabnya manakala
restrukturisasi mcnyebabkan dirinya diberhentikan dan pckerjaan. Walhasil
sccara umum restrukturisasi perusahaan menycbabkan kehidupan karyawan
terusik khususnya bagi mereka yang merasa kontrak psikologisnya dilanggar. '

E. PROSES TRANSISI INDIVIDU

Dampak perubahan organisasi tcrhadap individu karyawan seperti tclah

dijelaskan pada uraian scbclumnya menghasilkan dua situasi yang
bcrlawanan. Di satu sisi sebagian karyawan merasa tidak ada masalah dcngan
perubahan dan bahkan mereka sangat antusias untuk tcrlibat di dalamnya.
Hanya saja tidak semua karyawan mcrespon perubahan secara positif.
Sebaliknya. sebagian besar karyawan justru punya kecenderungan mercspon
perubahan sccara negatif. Penyebabnya tidak lain karena bayangan suram
tentang masa depannya yang serba tidak pasti jika perubahan betul-betul
tercalisir. Akibatnya mereka merasa skeptis terhadap para pimpinan mercka,
sinis, frustrasi, marah dan hilang kepercayaan dirinya. Ujung-ujungnya
kinerja dan kepuasan kcrja mercka menurun drastis.
Tcrlepas apakah karyawan menanggapi perubahan secara positif atau
negatif, manajer perubahan memiliki perspektif bcrbcda. Bagi manajcr,
perubahan harus tctap berjalan. Artinya, karyawan sesungguhnya tidak bisa
menghindar dari perubahan. Dengan demikian bagi mereka yang mengalami
masalah dcngan perubahan pada dasamya mcmiliki dua opsi: Opsi pertatna
adalah pindah ketja. Opsi ini sepertinya akan menyelesaikan persoalan
karyawan karena mereka akan tcrbebas dan hiruk-pikuk perubahan. Namun
yang mcnjadi masalah adalah bagi karyawan yang prestasinya sedang-sedang
• EKMA4565/1,4011UL 4 4.31

saja (mediocre) tentu tidak mudah pindah kerja apalagi jika mereka sudah
cukup umur. Kelompok ini tergolong berada pada posisi sulit dan cenderung
memiliki tingkat resistensi paling tinggi terhadap perubahan. oleh karena itu
opsi kedua hams ditempuh yakni tetap bersama dengan organisasi lama
dengan segala konsekuensi yang akan dihadapi. Salah satunya adalah, suka
atau tidak, karyawan harus terns bergerak menyesuaikan diri dengan tuntutan
perubahan jika menginginkan dirinya masih tetap bersama organisasi.
Dengan kata lain, karyawan hams melakukan perubahan individual agar bisa
menerima proses perubahan organisasi. Namun proses perubahan individu
juga bukan hal yang mudah dilakukan. Perubahan individu membutuhkan
masa transisi yang kadang-kadang membutuhkan waktu panjang. Dengan
menggunakan model yang dibangun Elizabeth Kubler-Ross yang dikenal
dengan proses transisi 5 tahap (five stages model), Freeman (1996) misalnya
mengatakan adanya lima tahapan yang akan dialami seseorang ketika mereka
menghadapi perubahan:
1. Mengingkari (denial): Sescorang mengingkari atau tidak mau mengakui
jika kehilangan sesuatu betul-betul tidak bisa dihindarkan..
2. Marah atau gampang manth: seseorang mulai mempertanyakan mengapa
semua ini hams terjadi sehingga perasaan marah tidak terhindarkan.
3. Tawar menawar (bargaining): Orang tersebut mencoba menunda apa
yang sesungguhhya tidak bisa dihindari dengan memohon kepada
otoritas yang !chill tinggi. Permohonan tersebut berupa berjanji untuk
berprilaku tertentu atau mau melakukan pengorbanan jika
permohonannya dikabulkan. -
4.' Depresi dan mulai bisa meuerima keadaan: Periode ketidakberdayaan
yang dialami selama ini pada akhirnya menghasilkan sebuah pengakuan •
bahwa kehilangan betul-betul tidak bisa dihindarkan.
5. Bisa menerima keadaan (acceptance): Menunjukkan sikap yang lebih
positif terhadap kehilangan dah Ia mulai mau berajak dari situasi saat ini.

Proses seperti tersebut di atas disebut sebagai proses transisi emosi

(emotional transition process) yang dialami seseorang. Situasi seperti ini
akan dialami seseorang sepanjang berlangsungnya perubahan organisasi.
Artinya sangat boleh jadi transisi emosi seseorang tidak hanya terjadi sekali
tetapi bisa berkali-kali sampai berakhirnya perubahan organisasi. Hal ini
ditegaskan Devine et al. sebagaimana dikutip I lolbeche, (2006). Dalam
konteks merger dan akuisisi, Devine et al. mengatakan bahwa proses transisi
4.32 MANAJCMIEN PERUSAMAN •

emosi yang dialami karyawan sudah mulai tcrjadi saat pengumuman merger
dan akuisisi kemudian berulang ketika proses merger dan akuisisi terns
bcrlanjut. Selengkapnya dilihat pada Gambar 4. 5 scbagai berikut.
Pengumumart

Gambar 4.5.
Proses transisi sclama merger dan akuisisi

. Tampak pada Gambar 4.5 bahwa transisi individual tidak terjadi sccara
linear melainkan terjadi secara bergelombang. Pada awalnya saat tcrjadi
pengumuman merger dan akuisisi tingkat kckhawatiran karyawan meninggi
namun setclah itu menurun. Scbclum kekhawatirannya betul-bctul mcnurun
pada titik terendah karyawan dihadapkan pada kekhawatiran baru. Tingkat
kckhawatiran karyawan kembali meninggi ketika merasa bahwa dia akan
menjadi korban merger yakni mereka akan kchilangan pckerjaan. Jika
kenyataan ini tidak terbukti kekhawatiran kembali menurun. Untuk
sementara karyawan akan merasa aman karcna masih bisa terns bekerja.
Meski demikian, kekhawatiran karyawan botch jadi muncul kembali ketika
perusahaan memutuskan untuk merombak struktur organisasi. Perubahan
struktur organisasi akan diinterpretasilcan karyawan scbagai perubahan posisi
kerja atau bcban kerja yang scmakin mcningkat tanpa diikuti oleh imbalan
yang lcbih besar. Faktor inilah yang nienyebabkan karyawan mcrasa
khawatir. Kekhawatiran akan mereda manakala perusahaan selesai menata
organisasi baru dan ternyata karyawan tidak tcrkcna dampaknya. Proses
seperti ini akan terns berlangsung sesuai dengan bcrjalannya waktu sampai
karyawan betul-betul merasa aman yakni ketika jalannya organisasi sudah
kembali normal.
• EKMA4565/MODUL 4 4.33

Naik turtinnya kekhawatiran karyawan seperti disebutkan pada contoh di

alas sering disebut sebagai emotional roller coaster. Disebut demikian karena
karyawan mengalami emosi yang tidak stabil selama mereka menghadapi
perubahan organisasi. Kapan berakhirnya emotional roller coaster tersebut
tidak bisa ditentukan sccara pasti. Masing-masing karyawan memiliki tingkat
emosional berbeda sehingga masa adaptasinya pun berbeda; bisa cepat dan
bisa juga latnbat bergantung pada kapabilitas emosional karyawan dalam
menghadapi perubahan. Agar kekhawatiran atau emosi karyawan tidak
terombang-ambing oleh perubahan organisasi, di satu sisi karyawan itu
sendiri haws mampu mengatasinya. Namun jika karyawan tersebut
menganggap bahwa dirinya tidak bisa mengontrol situasi yang mengancam
dan lingicungan kerja cenderung tidak stabil maka cars mengatasi persoalan
ini tidak bisa diserahkan semata-mata kepada karyawan. Disinilah dukungan
organisasi menjadi panting. Misalnya, saat karyawan mengingkari bahwa ada
sesuatu yang akan hilang, pihak manajer hams sabar, mau mendiskusikan
masalah yang dihadapi karyawan dan memberi perhatian terhadap sinyal-
sinyal kecil yang ditunjukkan karyawan. Pihak manajer juga barns mau
mendengar dan menawarkan dukungan ketika kondisi emosional karyawan
berada pada titik yang paling rcndah. Saat itu tidak bisa dipungkiri jika
karyawan menyalahkan pihak perusahaan, apatis, dan menunjukkan bentuk-
•bentuk gejolak emosi lainnya. Itulah sebabnya mengelola faktor manusia
dalam konteks perubahan organisasi menjadi isu penting yang hams
mendapat perhatian pant manajer.

MENGELOLA MANUSIA PADA SAAT IMPLEMENTASI

PERUBAIIAN

Setelah memahami berbagai masalah yang dihadapi karyawan saat

mereka berhadapan dengan perubahan, kini perhatian kita arahkan kepada
cam mengelola faktor manusia agar semua dampak negatif yang ditimbulkan
perubahan bisa dintinimalisir sekecil mungkin sehingga tujuan perubahan
bisa tercapai. Perhatian terhadap pengelolaan manusia sekali lagi menjadi isu
panting mengingat manusia memegang peran krusial dalam perubahan
organisasi. Memang dalam situasi perubahan tidak semua karyawan
meresponsnya secara negatif. Tetapi hams disadari bahwa sebagai besar
karyawan cenderung merespon perubahan dengan sinis dan kelesuan. Bahkan
karyawan yang memiliki motivasi din yang sangat tinggi sekalipun bias jadi
4.34 MANAJEMEN PERLJOAMAN •

merespon perubahan dengan resistensi jika mercka tidak melihat keuntungan

yang bakal mereka perolch. Selain itu mengclola manusia dalam situasi
perubahan juga bukan pekerjaan mudah Iebih-lcbih jika pihak manajemen
khususnya manajer lini yang bertanggung jawab Iangsung terhadap
pengelolaan manusia tersebut juga merasa tidak aman akan posisi yang
sekarang ditempatinya, tidak yakin apakah perubahan merupakan tindakan
yang bijak dan tidak memiliki informasi lengkap tentang perubahan yang
akan dilaksanakan.
Dan pcnjelasan di atas, uraian akan di fokuskan pada peran manajcr lini
dalam memandu pengelolaan manusia dalam implementasi perubahan
arganisasi. Holbeche (2006) misalnya mcngatakan bahwa perdu yang halos
dimainkan seorang manajer lini saat implementasi bcrubahan adalah:
1. Menciptakan iklim yang mcndukung perubahan organisasi. Cara yang
bias dilakukan adalah mengaitkan budaya organisasi, sistem imbalan,
kebijakan perusahaan, prosedur kerja, sistem organisasi dan norma'
prilaku yang kesemuanya itu pada akhirnya bias mendukung perubahan
yang diharapkan. Untuk itu, lini manajer tidak diposisikan sebagai
seorang komando yang hanya melakukan command and control tetapi
harus bergaya sebagai seorang manajer yang partisipatif dan fasilitatif.
Di sisi lain, karyawan diajak untuk ikut bertanggung jawab dal=
perubahan dan terus melakukan continuous improvement.
2. Mengolah resistensi karyawan terhadap perubahan.
3. Membangun kembali energi karyawan yang mengalami ditnotivasi
karena perubahan.
4. .Membelcali karyawan keterampilan yang dibutuhkan agar bias
berpartisipasi dalam perencanaan dan implementasi perubahan.
5. Mengelola kinerja.
6. Mendorong karyawan agar mau mencoba cara kcrja barn dalam
menjalankan kegiatan organisasi.
7. Menerapkan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement).
8. Memastikan bahwa load pckerjaan dikelola secara efektif sehingga
karyawan tidak tenggelam dalam kegiatan kerja.
• EKMA4565/M00UL 4 4.35

-- LATI H A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai mat.. i di alas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Proses perubahan individu sant menghadapi perubahan terdiri dart
7 tahapan. Jelaskan tahapan tersebut!
2) Karyawan akan mengalami schock ketika mendengar bahwa organisasi
akan melakukan perubahan. Sehingga karyawan akan merasa kehilangan
banyak hal ketika organisasi mengalami perubahan. Jelaskan bentuk
kehilangan yang akan dialami karyawan tersebut!
3) Jelaskan mengenai sifat dart kontrak psikologis yang merupakan salah
satu dampak dart perubahan yang bersifat psikologis!

Petunjuk Jawaban Laiihan

1) Tahapan dalam proses perubahan individu yaitu:

Tahap 1: terjadinya discrepancy atau inkonsistensi antard schema yang
telah dibangun karyawan dengan kondisi rill karena
perubahan.
Tahap 2: karyawan menunjukkan reaksi emotional terhagiap adanya
inkonsistensi.
Tahap 3: karyawan menelusuri sebab-sebab terjadinya inkonsistensi.
Karyawan mencoba mengarahkan perhatiannya path hal-hal
atau masalah yang membebani mereka (Ian melihat p-eluang
untuk keluar dart persoalan tersebut.
Tahap 4: karyawan mengumpulkan informasi-informasi barn agar bisa
memahami apa yang sesungguhnya sedang terjadi.
Tahap 5: karyawan mempertanyakan apakah schema yang telah
dibangun sebelumnya masih relevan dengan kondisi 1;er.,;alan.
Tahap 6: karyawan mencari tambahan informasi bars untuk
membangun schema baru karena menganggap schema lama
sudah tidak cocok lagi dengan kondisi berjalan.
Tahap 7: karyawan memahami bahwa schema yang telah dibargun
sebelumnya dianggap tidak cocok lagi dengan kondisi saat ini
saat terjadi perubahan organisasi.
4.36 MANAJEMEN PERUBAHAN •

2) Bentuk kehilangan yang dialami karyawan jika karyawan mengalami

schock ketika mendengar bahwa organisasi akan melakukan perubahan
antara lain:
a) Loss of Attachment yaitu perubahan organisasi dapat merubah pola
hubungan yang sudah terbentuk selama ini, schingga pola-pola
hubungan informal yang membentuk ketcrikatan menjadi berubah.
b) Loss of Structure yaitu perubahan pada pola pekerjaan, struktur
organisasi, kebijakan organisasi, jadwal kerja mengakibatkan orang
. mcrasa kehilangan atas struktur dan keteraturan kerja yang selama
ini diakrabinya.
c) Loss of Control yaitu proses perubahan menuju ke arah yang
diinginkan, kerap anggota organisasi merasa kehilangan kontrol atas
pekcijaan yang selama ini dimilikinya, pada umumnya
perubahan organisasi bersifat top-down.
d) Loss of Meaning yaitu perubahan akan mengubah makna yang
selama ini menjadi pegangan anggota organisasi, sementara makna
yang ban' belum diterima dan masih terbentuk. Usaha penearian
makanya ini menycbabkan gossip menjadi mentngkat dalam
organisasi.
e) Loss of Future yaitu perubahan yang dilakukan akan menycbabkan
kekacadan mengenai masa depan yang sudah dimiliki anggota
organisasi dalam bentuk harapan, sementara masa depan perubahan
itu scndiri belum jelas bagi dirinya.

3) Sifat dan kontrak psikologis karyawan dalam mcnghadapi perubahan,

yaitu:
a) Kontrak psikologis yang bersifat "implisit" dibuat dua belah pihak —
antara seseorang (scorang karyawan) dengan organisasi tempat
kerja, yang menjelaskan ekspektasi masing-masing pihak tentang
apa yang -bisa mereka bcrikan dan w apa akan ditcrima dalam
kaitannya dengan hubungan kerja.
b) Kontrak psikologis yang bersifat "harapan". harapan tcrscbut adalah
dari salah satu pihak kepada pihak lainnya. Kedua bclah pihak
sangat diharapkan bisa memenulti harapan-harapan tersebut. Hanya
saja dalam praktik tidak jarang harapan kcdua belah pihak tidak
sama walaupun bukan berarti harapan kcdua belah pihak selalu
berbeda.
• EKMA4565/MCJDUL 4 4.37

c) Kontrak psikologis yang bersifat "sating bergantung

(interdependent)". Kontrak psikologir. ini melibatkan dua pihak
yang saling berinteralcsi dalam hubungan kerja dan keduanya sating
membutuhkan satu sama lain. hat ini bisa diartikan bahwa dalam
kontrak psikologis setiap orang perlu mengetahui apa dan kepada
siapa mereka harus bergantung.
d) Kontrak psikologis yang bersifat "unsur jarak psikologis". Kedua
belah pihak dituntut memiliki hubungan yang sangat dekat agar bisa
saling berbagi inforntasi sehingga hubungan kerja berjalan lancar.
Kedekatan hubungan secara psikologis juga bisa mengurangi tingkat
sires di antara keduanya. Di sisi lain, kedua belah pihak juga
dituntut untuk menjaga jarak agar tidak merasa ada tekanan-tekanan
yang mengganggu hubunganketja.
e) Kontrak psikologis bersifat "dinamik". Kontrak psikologis akan
tedadi sepanjang kedua belah pihak masih menjalin hubungan kerja .
dan selama itu Pula kontrak psikologis akan diperbaharui baik secara
langsung maupun tidak. Artinya, pada saat pertama kali kontrak-
disepakati, masing-masing pihak mttmiliki harapan tertentu kepada
pihak lain.

44
=7---- RANG KU MAN

Setiap perubahan organisasi pasti melibatkan manusia dalam

'prosesnya, bahkan manusia bisa disebut sebagai pelaku utama dan faktor
kunci keberhasilan atau kegagalan perubahan. Adapun penyebabnya
tidak lain karena manusia itu sendiri memiliki peran sentral .dalam
kehidupan organisasi. Berhasil atau tidaknya perubahan organisasi
sangat bergantung pada kemauan manusia untuk mendukung perubahan.
Untuk memperoleh gambaran lebih tentang dampak
perubahan organisasi terhadap karyawan, ra:ka akan difokuskan pada
beberapa topik yang terkait dengan perubahan yang bersifat
psikologis, di antaranya adalah sebagai berikttt:
1. Dimensi tersembunyi dalam perubahan.
2. Aspek emosi dalam perubahan.
3. Proses transisi individu.
4. Kontrak psikologis.
4.38 MANAJEMEN PERUEIANAN •

Perubahan individu mcmbutuhkan masa transisi yang kadang-

kadang mcmbutuhkan waktu panjang. Model proses transisi terdapat 5
tahap (five stages model), Freeman (1996) yang akan dialami seseorang
ketika mereka meng,hadapi peimbahan, seperti: mengingkari; marah atau
gampang marah; tawar mcnawar (bargaining); depresi dan mulai bisa
menerima keadaan; dan bisa menerima keadaan (acceptance).
Perhatian terhadap pcngelolaan manusia sekali lagi menjadi isu
penting mcngingat manusia memegang pecan krusial dalam perubahan
organisasi. Memang dalam situasi perubahan tidak scmua karyawan
meresponsnya secara negatif. Tetapi harus disadari bahwa sebagian
besar karyawan cenderung merespon perubahan dengan sins dan
kelesuan. Bahkan karyawan yang mcmiliki motivasi diri yang sangat •
tinggi sekalipun bisa jadi merespon perubahan dengan resistensi jika
mereka tidak melihat keuntungan yang Bakal mereka peroleh.
ze
_
- TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Kepentingan masing-masing individu berbeda maka berpolitik di dalam

organisasi sesungguhnya merupakan hal yang lumrah tcrjadi mcngingat
politik idcntik dengan
A. kemajuan zaman dalam berorganisasi
B. kcpentingan dirinya dalam organisasi
C. kepemimpinan untuk mengejar kekuasaan
D. kewenangan dan kekuasaan dalam alam demokrasi

2) Ketika scorang karyawan pemah bcrhadapan dengan perubahan maka

perubahan berikutnya bolch jadi akan lebih mudah karcna mercka telah
mcmiliki schema yang tersimpan dalam memorinya terutama jika
pengalaman perubahan yang pemah tcrjadi sebelumnya tidak terlalu
membebani dirinya. Hal ini termasuk dampak psikologis perubahan
organisasi pada sisi
A. dimensi tersembunyi dalam perubahan
B. aspek emosi dalam perubahan
C. proses transisi individu
D. kontrak psikologis
• EKMA4565/MODUL 4 4.39

3) Sebagian karyawan menginterpretasiican restrukturisasi perusahaan yang

berakibat pada berkurangnya penerimaan seperti yang dijanjikan
sebelumnya, merupakan
A. tindakan yang didukung oleh semua karyawan
B. pembelaan manajemen dalam rangka efisiensi
C. bentuk pelanggaran manajemen dalam informasi
D. skala perubahan efisiensi organisasi

4) Suka atau tidak, karyawan harus tcrus bergerak menyesuaikan diri

dengan tuntutan perubahan jika
A. dirinya mampu berkinerja lebih berkualitas
B. menginginkan dirinya masih tetap bersama organisasi
C. perubahan mampu memberikan kenyamanan dalam organisasi
D. meuingkatkan keefektifan struktur organisasi yang lebih balk.

5) Kekhawatiran karyawan boleh jadi muncul kembali ketika perusahaan

memutuskan untuk
A. merombak struktur organisasi
B. menambah beban organisasi
C. merubah organisasi secara radikal
D. membahayakan organisasi yang akan direstrukturisasi

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan — x100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.40 MANAJEMEN PERUBAMAN •

KEGIATAN BELAJAR

Kepemimpinan dalam
Perubahan Organisasi

epcinimpinan merupakan salali satu topik pcnting dalam perubahan

jc organisasi. Dalam banyak hal keberhasilan atau kegagalan perubahan
organisasi mencapai tujuan yang diharapkan biasanya tidak bisa dipisahkan
dan kualitas pimpinan dan sangat tcrgantung pada kentampuan Sang
Petnitnpin memainkan perannya. Begitu pcntingnya masalah kcpemimpinan
dalam perubahan organisasi menjadikan pemimpin selalu menjadi fokus
atribusi terhadap keberhasilan atau kegagalan perubahan organisasi. Jika
sebuah perusaliaan gagal mengimplementasikan perubahan organisasi bukan
perubahannya yang dibubarkan atau karyawannya yang dipecat tetapi.
pcmimpinnya yang biasanya menjadi korban. Schein (1992) dan Kouzcs &
Posner (1987) misalnya menyatakan bahwa pemimpin mempunyai pengaruh
yang sangat besar terhadap keberhasilan dan kegagalan organisasi dalam
menghadapi tantangan yang muncul. Hal itu mcnjadikan pemimpin
memegang peranan kunci dalarn memfonnulasikan dan mengimplementasi-
kan strategi perubahan organisasi sehingga peranannya akan mempengaruhi
keberhasilan perubahan organisasi (untuk penjelasan lebih detail lihat
misalnya, Nahavandi & Malckzadeh, 1993).

A. PENGERTIAN PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN

Pemimpin dan kepemimpinan adalah dua kata yang saling terkait,

masing-masing dengan kata dasar pimpin. Dengan awalan pe kata pimpin
menjadi pemimpin yang berarti orang yang memimpin dan kcpemimpinan
.adalah hal-hal yang berhubungan dengan pemimpin. Dalam bahasa Inggris
memimpin berarti "to lead". Kata to lead itu sendiri berasal dari kata laedere
yang berarti people on journey — orang dalam perjalanan (Cater, 1997). Dan
asal kata tersebut bisa dikatakan bahwa memimpin hcrarti membuat orang
lain bergerak. Namun dalarn kescharian, istilah kepemimpinan scring
digunakan untuk tujuan berbeda pada situasi berbcda. Istilah kcpemimpinan
misalnya digunakan untuk menunjukkan posisi scseorang di dalam
organisasi. "Semua orang yang mempunyai posisi kcpemimpinan diharap
• EKMA4565/MODUL 4 4.41

datang pada seminar yang akan kaini selenggarakan besok pagi" adalah satu
contoli yang menunjukkan bahwa posisi seseorang di dalam organisasi
identik dengan pemimpin. Kepemimpinan juga digunakan untuk menjelaskan
Icarakteristik seseorang "Supervisor kita yang baru tidak memiliki jiwa
kepemimpinan seperti supervisor kita sebelumnya". Kata jiwa kepemimpinan
menunjukkan bahwa kepemimpinan merupakan sifat seseorang.
Meski kedua contoh di atas berkaitan dengan kepemimpinan, keduanya
belum memberi pemahaman umum tentang pemimpin dan kepemimpinan.
Tidak bisa dipungkiri bahwa mendefinisikan kepemimpinan bukan
pckerjaan mudah karena masing-masing pakar memberi tekanan berbeda
untuk kata yang lama — kepemimpinan. Bass (1990) misalnya
mengidentifilaisi beragam definisi kepemimpinan sebagai berikut:
1. Pemimpin sebagai fokus atau titik central dari proses kelompok.
awal tentang pemimpin dan kepemimpinan
menunjukkan adanya kecenderungan dalam melihat pemimpin sebagai
seseorang yang bcrada di tengah-tengah kelompok dan menjadi pusat
peruhahan, pergerakan dan aktivitas kelompok.
2. Kepemimpinan sebagai kep-ribadian yang berdampak pada orang lain.
Pam tcoritis kepribadian cenderung menganggap bahwa secrang
pemimpin adalah orang yang memiliki kepribadian yang berbeda dengan
kepribadian pars pengikutnya sehingga is bisa menggerakkan orang iain.
J. Steven Ott (1996) misalnya mendefinisikan kepemimpinan sebagai
proses hubungan antar pribadi yang di dalamnya scseorang
mempengaruhi sikap,,kepercayaan, _clan khususnya perilaku orang lain.
3.. Kepemimpinan sebagai tindakan yang menyebabkan orang lain patuh.
Pcmimpin adalah seorang yang secara sepihak mampu mengendalikan
orang lain untuk memenuhi keinginan Sang Pemimpin.
4. Kepemitnpinan sebagai pelalmnaan mempcngaruhi. Kepemimpinan
menurut pandangan ini tidak lain adalah proses mempengaruhi aktivitas
kelompok dalam upayanya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
5. Kepemimpinan sebagai sebuah tindakan atau prilaku. Yang dimaksud
dengan prilaku kepemimpinan seperti dilcatakan Fiedler (1967) adalah
sebuah tindakan tertentu yang dilakukan seorang pemimpin dalam
mengarahlcan dan mengkoordinasikan kerja kelompok. Temiasuk dalam
tindakan ini misalnya membuat struktur hubungan kerja, metnuji dan
mengkritik anggota kelompok, dan menunjukkan perhatian terhadap
kesejahteraan dan perasaan anggota kelompok. Sementara itu Katz and
4.42 MANAJEMEN PERLIBAHAN •

Khan mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sebuah bentuk prilaku

yang menyebabkan sescorang bisa mempengaruhi orang lain (Katz &
Khan, 1978).
6. Kepemimpinan sebagai bentuk persuasi. Kepemimpinan adalah
kemampuan untuk memutuskan apa yang !tarns dilcerjakan dan meminta
orang lain agar mau mengerjakan hal terscbut. Jadi kepemimpinan
adalah semi berhubungan dengan orang lain, yakni seri untuk
mempengaruhi orang lain dengan persuasi atau contoh, bukan paksaan,
agar orang lain mau melakukan scbuah tindakan. Locke et al. (1991)
misalnya mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses
membujuk orang lain untuk mengambil langkah menuju suatu sasaran
bersatna.
7. Kepemimpinan sebagai hubungan kekuasaan. Dalam hal, ini
kepemimpinan dikaitkan dengan kekuasaan yang dimililu seseorang
sehingga dengan kekuasaan terscbut seseorang bisa mengendalikan
tindakan orang lain
8. Kepemimpinan sebagai instrumen untuk mencapai tujuan. Mentintt
pandangan ini kepemimpinan hanyalah salah satu insrument yang
kemungkinan tujuan bisa dicapai dan kebutuhan bisa terpenuhi.
9. Kepemimpinan sebagai dampak dari sebuah interaksi. iv1unculnya
kepemimpinan disebabkan karena tedadinya interaksi di dalam
kelompok. Artinya seseorang beim dianggap sebagai pemimpin
sebelum dirinya berintcraksi dengan orang lain dan diakui olch orang
lain bahwa dirinya adalah seorang pemimpin.
10. Kepemimpinan sebagai bentuk peran yang berbeda. Dalam sebuah
masyarakat termasuk dalam sebuah organisasi setiap individu menempati
posisi tertentu dan memainkan peran tertentu pula. Jika seseorang bisa
memberi kontribusi yang diperlukan kelompolcnya tnaka orang tersebut
bisa dianggap sebagai pemimpin. Demikian jugs jika orang tersebut bisa
diandalkan dalam memberi kontribusi kepada kelompolcnya maim dialah
serang pemimpin
11. Kepemimpinan sebagai proses terciptanya struktur. Pandangan ini
mengatakan bahwa kepemimpinan tidak disebabkan karena seseorang
semata-mata menempati sebuah posisi di dalam organisasi atau karcna
dia memperoleh peran tertentu tetapi karena dia bisa menginisiasi dan
mempertahankan pola hubungan yang diperankan orang lain.
• EKMA4565/INCIDUL 4 4.43

Dan beragam pandangan tcntang kepemimpinan seperti tersebut di atas,

pada akhiritya dapat diambil inti sari dari kepemimpinan. Pertama,
kepemimpinan merupakan sebuah feuomena kelompok. Seorang pemimpin
tidak akan permit ada jika tidak ada pengikut. Oleh karena itu kepemimpinan
selalu melibatkan persuasi atau pengaruh. Meski demikian bukan berarti
setiap proses mempengaruhiorang lain adalah sebuah proses kepemimpinan.
Kepemimpinan hanya akan tcrjadi jika orang yang dipengaruhi .mau
melakukan tindakan yang bersifat sukarela, bukan karena diminta, terpaksa
atau karena takut terhadap konsekuensi yang akan dihadapi jika mereka tidak
melakukannya. Kemauan orang lain untuk melakukan tindakan sukarela
inilah yang membedakan kepemimpinan dengan proses mempengaruhi lain
seperti kekuasaan dan otoritas. Dengan kekuasaan atau otoritas misalnya
seseorang bisa mempengaruhi orang lain tetapi orang yang dipengaruhi mau
melakukan tindakan tersebut karena takut atau karena terpaksa harus
melakukannya. Agar orang lain mau melakukan tindakan sukarela, proses
mempengaruhinya kadang-kadang tidak bisa dilakukan seketika melainkan
melalui proses incremental — setahap demi setahap di luar proses keseharian
yang bersifat mekanik dan direktif.
Kedua, pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk menuntun orang
lain atau anggota kelompok melakukan tindakan tertentu, tennasuk
perubahan organisasi, dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pemimpin mempengaruhi para pengikutnya melalui berbagai cara, seperti
menggunakan otoritas yang memiliki legitimasi, menjadikan dirinya sebagai
role model (menjadi teladan), menetapkan sasaran, memberi imbalan dan
httkuman, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi.
Seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat membujuk para
pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi mereka demi
keberhasilan organisasi (Bass, 1985; Locke, 1991). Ketiga, sering kali tidak
bisa dihindari jika kehadiran seorang pemimpin karena kedudukan seseorang
di dalam hierarki organisasi. Pemimpin biasanya berada puncak hierarki
organisasi. Meski demikian hams disadari pula bahwa proses kepemimpinan
lebih dari sekedar menduduki suatu jabatan tertentu di dalam organisasi
melainkan hams melakukan sesuatu agar orang lain terpengaruh dan mau
melakukan tindakan secara sukarela. Sekedar menduduki posisi itu saja
dipandang tidak cukup memadai untuk membuat seseorang menjadi
pemimpin. Artinya tidak selamanya seorang yang menduduki posisi tertentu
di dalam organisasi adalah seorang pemimpin. Sebaliknya kalaulah seseorang
4.44 MANAJEMEN PERUBAHAN •

tidak mcnduduki jabatan tertentu bukan bcrarti dia bukan pemimpin. Menurut
Burns (1978), untuk menjadi pemimpin scscorang harus dapat
mengembanglcan motivasi pengiktit secara torus mcnerus dan mengubah
perilaku mercka menjadi responsif.

B. PERBEDAAN ANTARA KF,PEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

Uraian di atas secara tidak langsung mcngindikasikan bahwa sctiap

orang di dalam organisasi sesungguhnya mcmiliki kesempatan untuk mcnjadi
pcmimpin tanpa harus orang yang bersangkutan menempati posisi formal.
Seorang pemimpin boleh jadi bcrasal dari orang di luar jabatan resmi
organisasi. Pemimpin ini biasa disebut scbagai pemimpin informal. Dengan
pcnjelasan ini bisa dikatakan bahwa manajcr — scscorang yang menempati
posisi formal di dalam perusahaan tidak sclamanya adalah scorang
pcmimpin. Itulah sebabnya istilah kepeinimpinan string dibcdakan dcngan
manajemen. Meski mendikotomikan kcdua konsep tersebut scring menuai
kontrovcrsi karena scbagian kalangan hcranggapan bahwa manajcinen dan
kcpcmimpinan adalah sama. Scbagian dcfinisi di atas mcncgaskan kcsamaan
antara manajemen dan kcpemimpinan. Namun sebagian yang lain
menganggap keduanya memang bcrbeda. Perdebatan ini sampai sekarang
masih terus berlangsung dan masih dianggap aktual. Di antara mcreka yang
membedakan manajemen dengan kepemimpinan adalah:
1. Pandangan Zalcznik
Zaleznik (1977) berpendapat bahwa pemimpin dan manajcr sangat
berbcda. Mereka bcrbeda dalam motivasi, sejarah pribadi, cara berpikir
serta cara bertindak. Zalcznik mengatakan bahwa manajcr cenderung
mengambil sikap impersonal, pasif terhadap tujuan, scdangkan
pemimpin mengambil sikap pribadi (personal) dan aktif terhadap tujuan.
Manajer cenderung memandang kcrja sebagai suatu proses yang
mernungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang
berintcraksi untuk menctapkan strategi dan mengambil keputusan.
Pemimpin bckerja dari posisi berisiko tinggi, scring memang secara
temperamental ingin mencari risiko dan bahaya, teristimcwa bila
kesempatan dan ganjaran tampak tinggi. Manajer lebih suka bckerja
dengan orang, mercka menghindari aktivitas sendirian (softer) karena
aktivitas itu inembuat increka cemas. Mcrcka berhubungan dengan
orang-orang menurut peran yang mereka mainkan dalam suatu unitan
peristiwa atau dalam proses pengambilan kcputusan. Pemimpin,
• EKMA4565/MODUL 4 4.45

memperhatikan gagasan, berhubungan dengan orang-orang dalam cara

yang lebih intuitif dan empatik.
2. Pandangan Kotter
Dengan alasan yang berbeda Kotter (1988) juga berpendapat bahwa
kepemimpinan berbeda dari manajemen. Manajemen menyangkut upaya
mengatasi kerumitan (complexity). Manajemen yang baik menghasilkan
tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal,
merancang struktur organisasi yang ketat, dan memantau hasil melalui
pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan sebaliknya, menyangkut
mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah tujuan dengan
mengembangkan suatu visi masa depan, kemudian mereka
mempersekutukan orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan
mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Kotter
mengaliggap baik kepemimpinan yang kuat maupun manajemen yang
kuat sebagai faktor penting bagi efektivitas organisasi yang optimum.
3. Pandangan Bennis
Bennis (1994) memandang perbedaan antara pemimpin dan manajer
sebagai perbedaan antara mereka yang menguasai lingkungan dan
mereka yang menyerah kepadanya.

Ada perbedaan-perbedaan lain yang patut mendapat perhatian.

Perbedaan-perbedaan ini sangat besar dan penting, seperti tercantum pada
Tabel 4.4.
Tabel 4.4.
Perbedaan antara Manajer dan Pemimpin/Leader

Manajer
- Mengelola (administers)
- Meniru (a copy)
- Mempertahankan
- Berfokus pada sistem dan struktur
- Bergantung pada pengawasan
- Berorientasi jangka pendek
- Bertanya bagaimana dan kapan
- Berorientasi pada hasil akhir
- Meniru (imitates)
- Menerima status quo
- Melakukan hal-hal dengan benar
(The manager does things rights)
Sumber: Bennis (1994)
Leader
- Menemukan (innovates)
- Orisinal (original)
- Mengembangkan
- Berfokus pada orang
- Membangkitkan kepercayaan
- Memiliki perspektif jauh ke depan
- Bertanya apa dan mengapa
- Berorientasi ke masa depan
- Memulai (originates)
- Meneriman tantangan (challenges it)
- Melakukan hal-hal yang benar
(The leader does righ tthings)
4.46 MANAJEMEN PERLJBANAN •

C. MENGAPA KEPEMIMPINAN DIPERLUKAN?

Berkaitan dcngan kehidupan scbuah organisasi, pertanyaan dasarnya

adalah mengapa kepemimpinan masih diperlukan padahal organisasi itu
sendiri telah tertata dengan baik — telah mcmililci struktur organisasi yang
menjelaskan siapa hams melakukan apa, mcmiliki tujuan yang hams dicapai
yang tclah dinyatakan secara jelas dan memililci momentum untuk
mcnjalankan itu semua. Mcngapa orang-orang yang bckcrja di dalam
organisasi dengan aturan yang jelas dan dcngan wcwenang dan tanggung
jawab yang jelas masih harus dipengaruhi di luar arahan rutin yang bcrsifat
formal dan ketentuan-ketentuan formal lainnya? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini Katz and khan mcngajukan empat alasan mcngapa
kepemimpinan masih diperlukan.
Pertama, meski telah memiliki struktur organisasi yang menjelaskan
kcdudukan masing-masing individu di dalam organisasi dan pembagian kerja
di antara mereka, namun harus diakui bahwa dalam batas tertentu dcsain
organisasi sering tidak lengkap. Sederhananyn, organisasi tidak bisa didcsain
seperti mesin yang bisa dengan mudah dihidupkan lantas scmuanya bisa
bcrjalan secara otomatis, organisasi terdiri dari orang-orang yang
membutuhlcan sentuhan, memerlukan inspirasi, dorongan, dan motivasi.
Untuk tujuan inilah seorang pemimpin dibutuhkan kehadirannya. Seorang
pemimpin dengan demikian dituntut untuk menggentkkan semua orang di
dalam organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Termasuk di
dalamnya mengatur tugas, memutuskan siapa mengerjalcan apa, dan
mendelegasikan pekerjaan. Kedua, organisasi tidak hidup dalam mang isolasi
yang tcrbcbas dari pcngeruh lingkungan luar. Oleh karcna itu jika lingkungan
luar berubah organisasi juga barns beradaptasi terhadap perubahan tersebut.
Kehadiran scorang pemimpin dengan demikian diperlukan untuk
mengidentifikasikan strategi barn dan cara-cara yang mungkin bisa
dijalankan untuk menyikapi perubahan lingkungan tcrsebut.
Ketiga, sebagai implikasi dari perubahan lingkungan ekstcrnal, scring
kali tidak bisa dihindarkan lingkungan internal pun hams mengalami
perubahan. Dcmikian juga, tanpa hams menunggu perubahan lingkungan
eksternal, lingkungan internal scring mengalami perubahan misal karcna
pertumbuhan atau karena siklus hidup organisasi lainnya yang menyebabkan
organisasi menjadi semakin dinamik. Akibatnya tidak jarang arah organisasi
menjadi melenccng dari tujuan semula karcna masing-masing unit organisasi
• EKMA4565/MODUL 4 4.47

menginterpretasi perubahan tersebut dengan bahasa masing-masing sehingga

tidak jarang pula timbul konflik di antara mereka. Pada situasi scperti inilah
peran seorang pemimpin menjadi penting untuk melakukan koordinasi dan
menyelesaikan konflik. Keempat, kehadiran seorang pemimpin sangat
diperlukan terutama untuk memberi motivasi, menginspirasi dan menjaga
agar karyawan mau terus terlibat dalam kehidupan organisasi. Perlu disadari
bahwa karyawan tidak selamanya hidup dengan organisasi. Mereka datang
dan pergi. Mereka juga memiliki kehidupannya sendiri yang kadang-kadang
tidak sejalan dengan keinginan organisasi. Oleh karena itu tneski mereka
Nadir dan bekerja untuk organisasi keinginan dan perhatiannya bukan tidak
mungkin selalu mengalami perubahan. Padahal bagi organisasi itu sendiri,
kehadiran mereka tidak lain untuk membantu organisasi menyelesaikan
masalah dan mencapai tujuan organisasi. Ketika terjadi diskrepansi antara
karyawan dengan organisasi inilah dibutuhkan seorang pemimpin guna
menginspirasi dan memotivasi serta merubah mereka menjadi orang yang
memiliki komitmen dan berkontribusi terhadap kepentingan organisasi.

D. POLA KEPEMIMPINAN ORGANISASI

Jenis pengaruh yang diharapkan dan seorang pemimpin agar organisasi

berjalan efektif tidak sama untuk semua pemirnpin. Masing-masing
pemimpin dituntut untuk memainkan peran dan kemampuan berbeda
tergantung pada level organisasi yang ditempati dan kondisi organisasi yang
sedang dikelola. Sebagai contoh, kemampuan kognitif dan afektif seorang
pemimpin pada level atas berbeda dengan mereka yang berada pada level
bawah. Tiga jenis peran yang biasanya dimainkan seorang pemimpin adalalr.
peletak dasar, interpolasi dan administrasi. Sebagai pcletak dasar
(origination) seorang pemimpin dituntut untuk membuat keputusan strategik
berkaitan dengan forniulasi dan perubahan struktur organisasi. Keputusan ini
sangat penting karena akan menentukan misi dan budaya organisasi.
Sedangkan interpolasi berkaitan dengan upaya untuk menginterpretasikan
keputusan strategi dan mendesain metode untuk mengimplementasikan
keputusan tersebut. Termasuk ke dalam interpolasi adalah melakukan
adaptasi terhadap kebijakan baru organisasi. Selain itu menutup kekurangan
struktur organisasi berjalan juga merupakan bagian dari. interpolasi. Terakhir
administrasi adalah mengimplementasikan kebijakan dan prosedur yang telah
dibuat sebelumnya untuk menjaga agar organisasi bisa beroperasi secara
4.48 MANAJEMEN PERLIS/U.1AM •

efisien. Gambar 4.6 memberikan gambaran terkait dcngan tiga peran

dimainkan seorang pemimpin di dalam organisasi.

Kemampuan dan keterampilan yang

Proses Level organisasi dibutuhkan
kepemimpinan Kognitif Afektif
Peletak dasar eselon puncak perspektlf sistem Karisma
merubah,
membangun dan --0- --0. --►
mengeliminasi
struktur
Interpolasi: level menengah: perspektif Mengintegrasikan
menambah atau peran yang sangat salPilgttrn: hubungan primer dan
mengurangi struktur perilirig—°- orientasi dua arah sekundgr
Administrasi: level bawah pengetahuan Memberi perhatian
menggunakan teimisro• tell'
struktur berjalan --ii. memahami keseimbangan antara
peraturan yang reward dan
berlaku punishment

Gambar 4.6.
Pota kepemimpinan organisasi

Seperti tampak pada gainbar di atas ketiga peran seorang pemimpin

dimainkan pada level organisasi bcrbeda dan membutultkan kemampuan dan
keterampilan berbeda. Sebagai contoh, menetapkan program dan kebijakan
barn yang mcmungkinkan terjadinya perubahan struktur organisasi dan atau
interprctasi ulang terhadap misi organisasi akan tedadi path level atas. Oleh
karena itu seorang pemimpin yang menempati posisi ini hams memiliki
pemahaman terhadap keseluruhan organisasi dan cara organisasi tcrscbut
berinteraksi dengan lingkungan elcstcmal. Bisa dikatakan baliwa pimpinan
puncak merupakan simbol yang merepresentasikan organisasi secara
keseluruhan. Pimpinan pada level menengah melakukan intcrpolasi yakni
mcnginterpretasikan kebijakan dan menerapkannya pada organisasi berjalan.
Inisiasi perubahan dcngan demikian bukan mcrupakan peran yang hams
dimainkan oleh pimpinan level menengah. Sebaliknya, pimpinan level
menengah lebih dituntut untuk menjaga kescimbangan antara arahan dari atas
dan mengakomodasi tuntutan dari bawah. Sedangkan pimpinan level bawah
lebih dituntut untuk menjalankan kcbijakan dan prosedur organisasi. Olch
• EKMA45651MODUL 4 4.49

karena itu manajer level bawah dituntut untuk memiliki kemampuan teknis
sekaligus memahami aturan yang berlaku karena merekalah yang secara
langsung berhubungan dengan Icaryawan nonmanajer. ltulah sebabnya
pimpinan level bawah hams memberi perhatian pada aspck penghargaan dan
hukuman.
Jim Collin dalam bukunya "Good to Great" (2001) juga mengingatkan
akan pcntingnya kepemimpinan pada setiap level organisasi jika
menghendaki organisasi tersebut berhasil mencapai tujuannya. Collin
membedakan kepemimpinan ke dalam 5 level yang berbeda. Pada level 1,
individu yang memiliki kapabilitas yang sangat tinggi mampu memberi
kontribusi yang produktif melalui: talenta, pengetahuan, skill dan kebiasaan
kerja yang baik. Pada level 2, kontribusi anggota-anggota tim mampu
memberikan kontribusi terhadap kapabilitas individu untuk mencapai tujuan
kelompok dan kerja sama yang baik di antara anggota kelompok. Pada level
3, manajer yang kompeten mampu mengorganisir manusia dan sumber daya
menuju efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Pada level 4, pemimpin menjadi kalisator dalam menciptakan
komitmen menuju tercapainya tujuan organisasi. Pada level 5, para eksekutif
mampu membangun kebesaran organisasi yang bertahan lama melalui
ramuan yang bersifat paradoks yakni bersahaja tapi profesional dan memiliki
komitmen total dalam memajukan kepentingan organisasi. Kepemimpin level
5 inilah yang dianggap sebagai unsur utama dari beberapa unsur lainnya yang
bisa mentransformasi perusahaan dari sekedar perusahaan yang baik menjadi
perusahaan yang luar biasa.

E. KEPEMIMPINAN BEORIENTASI PERUBAHAN

Istilah kepemimpinan berorientasi perubahan ini diambil dari buku "The

art and science of leadership" yang ditulis oleh Nahavandi (1997). Menurut
Nahavandi teori-teori yang telah berkembang selama ini bisa dikelompokkan
menjadi dua yaitu teori Idasik dan teori kontingensi. Dalam perkembangan
selanjutnya meski teori-teori tersebut masih banyak digunakan untuk
menjelaskan fenomena kepemimpinan, muncul teori-teori barn yang
berorientasi perubahan. Dua di antaranya akan dibahas di sini yakni
kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transformasional. Dua teori
ini dikatakan berorientasi perubahan karena pemimpin .dalam proses
4.50 MANAJEMEN PERUBAHAN •

kepemimpinannya mampu mengubah arah perkembangan organisasi. Dengan

kata lain pimpinan adalah scorang agen perubahan.
Sebagai seorang agen perubahan tugas pimpinan tidak bisa dikatakan
ringan. Pimpinan hams mampu bertindak scbagai role model, mengatasi
resistcnsi tcrhadap perubahan, mcnciptakan kesiapan untuk berubah, dan
membangun komitmcn karyawan pada sctiap level organisasi. Pimpinan juga
dituntut untuk mcnyiapkan karyawan agar mau terlibat dalam perubahan
yang sedang bcrjalan demi tercapainya tujuan jangka panjang perusahaan. Di
samping itu agent perubahan juga hams menciptakan proses perubahan yang
konstruktif dan mengajak keterlibatan karyawan dalam proses perubahan
untuk menghindari adanya resistensi tcrhadap perubahan. Lebih dari itu,
seorang agen perubahan hams secara jelas menyampaikan informasi tentang
tujuan perubahan dan target-target yang ingin dicapai, dan mcmbantu
membangun budaya yang .mendukung tetjadinya proscs pembelajaran dan
kemampuan karyawan untuk bereksperimen mclakukan hal-hal baru yang
belum pemah dilakukan sebelumnya. Tugas bcrat tersebut tcntunya
mcmbutuhkan prasyarat dan karakter tertcntu agar bcrhasil dalam memimpin
perubahan. Dalam hal ini. Edgar Schein (1985) mengatakan bahwa pcmimpin
perubahan scharusnya memiliki karakteristik sebagai bcrikut:
1. Memiliki kemampuan untuk melihat diri sendiri secara obycktif
2. Memiliki kemauan untuk menantang atau membekukan norma prilalcu
dan keterampilan yang sudah ada agar pesan-pesan yang ingin
disampaikannya bisa diterima.
3. Mampu menyerap kekhawatiran-kekhawatiran yang ditimbulkan oleh
perubahan.
4. Mampu mengubah asumsi lama yang sudah tidak cocok lagi dengan
kondisi bcrjalan menjadi asumsi baru yang sesuai dengan kcbutuhan
organisasi di masa yang akan datang. --
5. Mampu menciptakan kondisi sehingga orang lain mau terlibat dan
berpartisipasi dalam pembahan.
6. Memiliki kemampuan untuk memahami kedalaman visi.

Berdasarkan pcnjelasan di atas dengan dcmikian scorang pimpinan

perubahan dalam batas-batas tertcntu hams mampu mcngubah dirinya
termasuk sikap dan gaya kepemimpinannya sebelum dia mcmimpin
perubahan dan mampu mcngubah orang lain. Mcnurut David Weidman
• EKMA4565/MODUL 4.51

(2000) pemimpin perubahan adalah mereka yang mampu mer'2bah sikap dan
gaya kepemimpinan secara radikal untuk hal-hal berikut ini, dari:

Sekedar mengoptimalkan business Ke Menciptakan business model

model baru
Keterampilan kepemimpinan pada keterampilan kepemimpinan
manusia perubahan
Memanaj kondisi yang bergejolak menjadikan perubahan sebagai
keunggulan kompetitif
Menghindari perubahan melalcukan perubahan
Multinasional multikultural
Delegator utama Menangani langsung
Mengurangi ketidakpastian Mempengaruhi ketidakpastian
Perubahan = keos perubahan = keinajuan
Memimpin evolusi memimpin revolusi

F. METAFORA KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Sebelum menjelaskan secara detail kepemimpinan kharismatik dan

transformasional, ada baiknya disimak terlebih dabulu metafora
kepemimpinan perubahan. Istilah metafora sebelumnya tclah digunakan
Morgan (1996) untuk menggambarkan sosok sebuah orgauisasi dengan
menggunakan obyck lain sebagai padanannya. Misalnya erganisasi sebagai
mesin bisa diartikan organisasi memiliki prilaku layaknya prilaku sebuah
mesin. Implementasinya dalam konteks perubahan organisasi, konsep
metafora bisa digunakan untuk membedakan tipe kepemimpinan perubahan
(Palmer, Dunford & Akin, 2006). Meski ketiga penu!is ini tidal(
menggunakan istilah pemimpin tetapi menggunakan istilah manajer pada
intinya kedua istilah tersebut dianggap sama yakni pibek-pihak yang
bertanggung jawab terhadap keberhasilan perubahan dan me.nhki wewenang
untuk melakukan perubahan organisasi dalam =glut nmcapai tujuan
organisasi. Berdasarkan konsep tersebut Palmer et al. mengatakan bahwa
pemimpin perubahan bisa dibedakan ke dalam enam tipe pemirapin. Keenam
tipe tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.7 sebagai berikut.
4.52 MANAJFMEN PERLJEIAHAN •

Metafora dalam mengelolayerubahan

Mengendalikan Membentuk

Aktivitas kapabilitas
Sepedi yang diharapkan DIRECTOR COACH
Hasil dart Sebagian seperli yang
perubahan diharapkan NAVIGATOR INTERPRETER
Tidak seperti yang
diharapkan CARETAKER NURTURER
Sumber: Palmer, Dunford Et Akin (2006) p.24

Gambar 4.7.
Metafora manajemen perubahan

Seperti tampak pada Gambar 4.7 ada dua dimensi yang digunakan untuk
membedakan tipe kcpcmimpinan yaitu: tujuan perubahan dan hasil yang
diharapkan dari perubahan tersebut. Mcnurut Palmer et al. perubahan
organisasi dibedakan menjadi dua yaitu perubaban scbagai upaya untuk
mengcndalikan aktivitas organisasi (controlling activities) dan pentbahan
scbagai upaya untuk membcntuk kapabilitas organisasi (shaping
capabilities). Sedangkan hasil yang dibarapkan dari perubahan organisasi
dapat dibedakan menjadi tiga yaitu: (1) perubahan menghasilkan outcome
scperti yang diharapkan, (2) perubahan mcnghasilkan outcome yang
scbagiannya scsuai dcngan harap dan sehagiannya lagi tidak scsuai dcngan
harapan, dan (3) perubahan tidak mcnghasilkatt outcome scperti yang
diharapkan. Bcrdasarkan kriteria-kriteria tcrscbut, tipologi pimpinan yang
cocok untuk mengelola perubahan adalah:
1. Pimpinan sebagai seorang Dircktur.
2. Pimpinan sebagai seorang Navigator.
3. Pimpinan scbagai scorang Caretaker.
4. Pimpinan sebagai scorang Coach.
5. Pimpinan scbagai scorang Interpreter.
6. Pimpinan scbagai seorang Nurturer.

1. Pimpinan sebagai Direktur

Kctika scorang pimpinan dianggap scbagai scorang dircktur, asumsi
yang melatarbelakanginya adalah tugas scorang pimpinan adalah
mengcndalikan scmua aktivitas organisasi dan dcngan cara ini perubahan
bisa mcmperolch hasil spun yang diharapkan. ini bisa diartikan bahwa
• EKMA456S/MODUL 4 4.53

seorang pimpinan mcmilil.i posisi sentral datum pengertian berhasil atau

gagalnya penibahan sangat bergantung bagaimana arahan dari pimpinan
tersebut. Demikian juga perubahan dianggap sebagai pilihan strategis yang
dibuat olel► pimpinan sehingga keberlangsungan hidup organisasi dun
kesejahteraan sernua pihak yang terlibat dalam organisasi bergantung pada
pimpina►mya. Sederhananya, pimpinan merupakan sosok layaknya seorang
komandan militer di mana anak buah hares mengikuti aturan clan
perintahnya. Sebagai contoh, jika pimpinan memutuskan untuk mengubah
sistem infonnasi teknologi sebagai upaya untuk merespon perubahan
lingkungan atai untuk mempermudah jaringan internacional maka keputusan
pimpinan tersAmt mutlak hams diikuti karena diyakini perubahan tersebut
pasti bisa dilaksanakan clan bisa bekcrja dengan balk. Demikian juga
keputusan tersebut akan memberi dampak kinerja yang lebih baik.

2. Pimpinan sebagai Navigator

Seperti halnya anggapan pimpinan sebagai seorang direktur, asumsi
pimpinan sebagai navigator juga lama yakni pimpinan memiliki kendali
terhadap kehidupan organisasi. Yang sedikit membedakan pimpinan sebagai
navigator dengan pimpinan sebagai direktur adalah sebagai navigator ada
hal hal tertentu yang herada di !mu- kendali pimpinan. Oleh karcnanya hasil
perubahan juga tidak sepenuhnya terkendali seperti yang diharapkan meski
sebagiannya bisa dicapai. Sebagai contoh, pimpinan organisasi bermaksud
merestrukturisasi sebuah unit bisnis dengan membentuk tim lintas fungsi
(cross dunctional team). Tugas utama tim adalah membantu pengembangan
priiuk. Sementara sang pimpinan mampu secara fonnal membentuk tim
terscbut, efektivitas kerja tim sudah bukan lagi di bawah kendali pimpinan.
Penycbabnya holeh jadi tidak ada rasa sating percaya di antara anggota tim,
masing-masing pihak tidak secara terbuka menyampaikan informasi-
infonnasi penting datum pengembangan produk atau ada hal-hal yang
dirahasiakan oleh anggota tim dari departemen fungsional yang berbeda.
Demikian juga sangat boleti jadi orang-orang yang dikirim menjadi anggota
tim adalah orang-orang yang diyakini bisa menjaga kepentingan masing-
musing departemen sehingga jika ada keputusan tim yang sekiranya akan
mengganggu kepentingan salah satu departemen maka wakil dari departemen
tersebut akan memblok keputusan tersebut. Hal ini bias diartikan bahwa
dengan metaora pimpinan sebagai navigator, hasil yang ingin dicapai oleh
perubahan organisasi tidak sepenuluiya bisa diraih.
4.54 MANAJEMCN PCRUBANAN •

3.' Pimpinan scbagai Caretaker

Caretaker atau pclaksana tugas merupakan mctafora yang digunakan
untuk mcnggambarkan peran pimpinan yang sesunggulmya masih memiliki
kendali tcrhadap organisasi tctapi dalam upayanya untuk mengcksekusi
kekuasaannya terkendala berbagai faktor penghambat balk faktor internal
maupun faktor cksternal organisasi. Akibatnya perubahan organisasi seolah-
olah di luar kendali pimpinan. Sebagai contoh, ketika pimpinan mendorong
scmua karyawan untuk berprilaku kcwirausahaan dan inovatif, dotongan
pimpinan sangat mungkin gagal jika pertumbuhan organisasi justru
mcnjadikan organisasi scmakin birokratis dan mcncrapkan perencanaan
strategis, aturan-aturan dan regulasi yang serba formal dan pcngambilan
keputusan dilakukan pada level organisasi paling atas (pcngambilan
keputusan yang sentralistik). Dalain situasi scperti ini pertumbuhan
organisasi dan isu-isu yang terkait dengan bcrada di luar jangkauan kendali
manajer perubahan. yang bias dilakukan pimpinan hanya sebatis sebagai
penggembala yang baik yakni mcnjaga agar organisasi tidak inclenceng
terlalu jauh dari cita-cita awal.

4. Pimpinan sebagai Pembina (Coach)

Sebagai scorang pembinaan atau pelatih (coach) layaknya scorang
pelatih olah raga, pimpinan secara intensional diyakini mampu membcntuk
kapahilitas organisasi dalam melakukan hal-hal tcrtcntu agar dalam situasi
persaingan organisasi bisa mcmenangkan persaingan terscbut. Tidak seperti
halnya scorang direktur yang lebih suka mendikte bawahannya dalam rangka
mencapai tujuan organisasi, scorang Pembina beroriciitasi untuk mcmbangun
satu set nilai dan keterampilan yang tepat bagi kcbutuhan organisasi dan
semua anggota •organisasi sebagai pclaku perubahan dapat menerapkannya
dalam rangka mencapai tujuan perubahan organisasi yang diharapknn.

5. Pimpinan sebagai Pencrjemah (Interpreter)

Tugas utama pimpinan scbagai scorang penerjemah (interpreter) adalah
membantu anggota organisasi menginterpretasilcan dan membcri makna
terhadap kejadian-kejadian dan tindakan yang dilakukan organisasi.
Pimpinan juga dituntut mcmastikan bahwa yang dilakukan organisasi
semuanya masuk akal. Dengan demikian berhasil atau tidaknya organisasi
mclakukan perubahan sangat tergantung bagaimana pimpinan inemaknai
perubahan terscbut. Sayangnya dalam proses pcmaknaan tcrscbut tidak
• EKMA4565/MODUL 4 4.55

semua anggota organisasi memiliki pemahaman yang sama. Botch jadi

mereka memaknai perubahan menggunakan sudut pandang yang berbeda
dengan sudut pandang pimpinan. Karena adanya perbedaan pemaknaan tidak
berlebihan jika hanya sebagian usulan perubahan yang bisa diteritna anggota
organisasi dan sebagiannya lagi tidak. Dengan kata lain, dengan metafora
pimpinan sebagai penerjemah hanya sebagian tujuan perubahan yang bisa
tercapai. Oleh karena itu agar tujuan perubahan bisa secara optimal tercapai,
pimpinan hams mampu mengemukakan argumen dan alasan-alasan yang
sangat kuat mengapa perubahan memang bctul-betul diperiukan. Sebagai
contoh, usulan untuk melakukan downsizing — memperkecil ukuran
organisasi dengan memPlIK sebagian karyawan, sangat boleh jadi
didasarkan pada argumentasi untuk menciptakan efisiensi dan memperkuat
posisi organisasi agar karyawan yang tidak diPILK justru akan terlindungi.
Bagi anggota organisasi usulan downsizing boleh jadi mengandung cerita
yang berbeda. Bagi mereka downsizing bisa saja dianggap sebagai
ketidakmampuan pimpinan atau adanya intrik politik di kalangan pimpinan
tetapi menggunakan efisiensi sebagai alasannya. Untuk menghindari
perbedaan pemaknaan maka manajer perubahan hams mampu mendominasi
cerita dan pemahaman mengapa perubahan betni-betul diperlukan.

6. Pimpinan sebagai Pengayom (Nurturer)

Asumsi yang melandasi pimpinan sebagai seorang pengayom (nurturer)
adalah sekecil apapun sebuah perubahan dampalcnya terhadap organisasi
bukan tidak mungkin sangat besar namun snyangnya seorang manajer tidak
mampu mengendalikin dampak perubahan tersebut. Meski demikian seorang
manajer masih bisa melakukan sesuatu yang bermanfaat seperti mengayomi
organi naenjadi fasilitator yang memungkinkan karyawan mampu
mengorganisasi din secara positif (positive self-organizing) — Dalam hal ini
hubungan antara pimpinan atau manajer dengan karyawan layaknya orang
tua dengan anak. Orang tua sejak semula berusaha untuk membentuk masa
depan anak-anaknya dan berusaha untuk mengayorni mereka agar memiliki
masa depan yang baik. Pertanyaannya adalah apakah pada akhirnya masa
depan anak-anaknya betul-betul seperti yang diharapkan? Yang pasti hasil
akhir tersebut sudah bukan lagi kekuasaan orang tuanya karena banyak faktor
yang mempengaruhi hasil akhir tersebut. Sederhananya, dengan metafora ini
hasil akhir yang spesifik dan arah dan sebuah perubahan tidak bisa
4.56 MANAJEMEN PERUSAHAN •

ditentukan secara pasti melainkan akan muncul sesuai dengan berjalannya

waktu namun bias dibentuk melalui kualitas dan kapabilitas organisasi.

7. Kepernimpinan Kharismatik
Istilah karisma sesungguhnya bukan istilah barn. Istilah ini sudah
digunakan oleh Max Weber ketika menjelaskan pentingnya teori birokrasi.
Meski demikian istilah karisma khususnya ketika dikaitkan dengan konsep
kepemimpinan, baru muncul pada tahun 1970-an. Salah satu dasar
pemahaman tentang kepemimpinan kharismatik adalah konsep hubungan
antara pemimpin dengan para pengikutnya, bukan sekedar sifat pemimpin
dan karakteristik pribadi pemimpin. Pemimpin karismatik didefinisikan
sebagai pemimpin yang memberikan efek emosional secara mendalam
kepada para pengikutnya. Pemimpin dipersepsi bukan semata-mata sebagai
bos tetapi lebih sebagai role model dan pahlawan yang memiliki kehidupan
luar biasa ketimbang kehidupan sehari-hari mereka.
Pada umurnnya pemimpin karismatik muncul sebagai pemimpin bukan
sengaja ditunjuk secara formal sebagai pemimpin. Kalaulah pemimpin
karismatik ditunjuk secara formal, dia sebelumnya sudah diakui sebagai
pemimpin. Artinya ditunjuk atau tidak ditunjuk secara formal, pemimpin
karismatik dengan sendirinya adalah seorang pemimpin. Penunjukan secara
formal hanyalah tahap akhir untuk mengukuhkan bahwa seorang pemimpin
karismatik diakui secara formal sebagai pemimpin. Pertanyaannya adalah
bagaimana seseorang bisa diakui sebagai pemimpin karismatik? Salah sati-
komponen panting pemimpin karismatik adalah para pengikut merasa tidak
cocok dengan kepemimpinan yang sedang berjalan sehingga mereka
berupaya untuk mencari pengganti pemimpin lain sebab kalau tidak mereka
yakin bahwa organisasi akan mengalami krisis berkepanjangan. Selain alasan
krisis kepemimpinan, seorang pemimpin karismatik akan muncul
sepermukaan jika is menunjulckan kompetensi dan loyalitasnya kepada
kelompok dan. tujuan yang mereka hendak capai. Komitmen inilah yang
menjadikan seseorang dianggap memiliki nilai lebih dibandingkan orang lain
dan oleh karenanya dianggap layak sebagai seorang pemimpin.
Karakteristik pemimpin kharismatik. Pemimpin karismatik secara
umum mempunyai beberapa karakteristik seperti tampak pada Tabel 4.5.
Meski beberapa karakteristik ini (misalnya: percaya diri, memiliki energi dan
kemampuan berkomunikasi) juga menjadi karakteristik bentuk
• EKMA456S/MODUL 4 4.57

kepernimpinan lainnya, namun kombinasi dari karakteristik inilah yang

menjadikan seorang pemimpin disebut sebagai pemimpin karismatik.

Tabel 4.5.
Karakteristik pemimpin karismatik

Karakteristik Pemimpin Kharismatik

Percaya diri. Mereka benar-benar percaya akan penilaian dan kemampuan
mcreka.
Mcmiliki misi. Ini merupakan tujuan ideal yang mengajukan suatu masa
depan yang Iebih balk daripada status quo. Makin besar kemunglcinan
bahwa para pengikut akan menghubunglcan visi yang luar biasa itu pada si
pemimpin.
Ketnampuan untuk mengungkap visi sejelas mungkin. Mereka mampu
memperjelas dan menyatakan visi dalam kata-kata yang dapat dipahami
orang lain. Artikulasi ini menunjukkan suatu pcmahaman akan kebutuhan
para pengikut, dan karenanya, bertindak sebagai suatu kekuatan motivasi.
Keyakinan kuat mengenai visi. Pemimpin kharismatik mempunyai
komitmen kuat dan bersedia menanggung risiko yang,tinggi, mengeluarkan
biaya yang tinggi, dan tnelihatkan diri dalam pengorbanan untuk mencapai
visi tersebut.
Perilaku yang di luar aturan. Mereka dengan karisma ikut serta dalam
perilaku yang dipahatni sebagai bare, tidak konvensional, dan berlawanan
dengan norma-norma. Bila berhasil, perilaku ini menimbulkan kejutan dan
kekaguman para pengikut.
Sebagai seorang agen perubahan. Pemimpin kharismatik dipahami scbagai
agen perubahan yang radikal bukannya sebagai pengasuh status quo.
Kepekaan lingkungan. Pemimpin ini mampu membuat penilaian yang
realistis terhadap kendala lingkungan dan sumber daya yang diperlukan
untuk menehasilkan nerubahan.
Sumber: (Burn, 1978; Bass, 1985)

Karakteristik para pengikut. Karena pemimpin karismatik selalu

bcrinteraksi dengan para pengikutnya, para pengikut pemimpin karismatik
juga memiliki karakteristik tertentu. Tanpa karakteristik keduanya —
pemimpin dan pengikut bisa dikatakan tidak akan pemah tercipta pemimpin
karismatik. Beberapa karakteristik para pengikut yang menjadikan seorang
4.58 MANAJEMEN PERUBAHAN •

pemimpin menjadi pemimpin karismatik di antaranya adalah: para pengikut

mcmiliki rasa hormat yang tinggi dan menganggap pemimpinnya memiliki
harga difi yang tinggi pula; para pengikut mcmiliki loyalitas dan rasa taat
yang tinggi; para pengikut menyayangi pemimpinnya; para pengikut
mcmiliki ekspektasi kinerja yang tinggi; dan para pengikut sangat patuh.

G. PROSES MEMPENGARUIII DAN DUKUNGAN SITUASI

Kepemimpinan karismatik merupakan proses tnempengaruhi yang

menyebabkan para pcngikut mcnginternalisasi nilai-nilai sang pemimpin dan
setuju untuk mengikuti semua petunjuknya dengan kesetiaan penuh. Oleh
karena itu, di samping karakteristik pemimpin dan karakteristik para
pcngikutnya yang telah dibahas di muka, keberhasilan pemimpin
Incmpengaruhi para pengikutnya juga dipengaruhi olch situasi saat proses
berlangsung. Bebcrapa situasi yang mendukung kcbcrhasilan kepernimpinan
karismatik adalah:
1. Adanya situasi yang sedang mengalami krisis. Pada saat terjadi krisis
dan situasi begitu keos biasanya muncul sescorang yang dcngan
kepercayaan dirinya yang tinggi berusaha mengatasi kondisi tersebut dan
melakukan perubahan-perubahan menuju visi barn.
2. Adanya anggapan perlunya perubahan. Situasi krisis biasanya diikuti
oleb munculnya seorang pemimpin yang mau mempertaruhkan dirinya
untuk memulai sesuatu yang barn, mclakukan perubahan radikal dan
merubah nilai-nilai masa lalu yang tidak dikehendaki. Dalam sejarah,
hampir semua pemimpin karismatik mengalami situasi ini.
3. Adanya kesempatan untuk mengartikulasikan tujuan ideologis. Dua
situasi di muka — krisis dan kebutuhan akan perubahan, pada akhirnya
memberi kesempatan kcpada seorang pemimpin untuk mengartikulasi-
kan kembali tujuan ideologis yang sangat diharapkan para pcngikutnya.
Lech Wallensa di Polandia adalah salah satu contohnya yang
"memerdekakan" rakyat Polandia.
4. Tersedianya simbol-simbol yang dramatik. Scorang pemimpin
karismatik biasanya muncul dibarcngi dengan peran sitnbolik yang
dimainkannya seolah-olah Sang pemimpin menjadi juru sclamat bagi
para pengikutnya.
5. Adanya kesempatan untuk mengartikulasikan peran para pengikut secara
jelas. Munculnya seorang pemimpin karismatik biasanya didahului oleh
• EKMA4565/MODUL 4 4.59

hilangnya peran para pengikut dalam kehidupan fiil. Mereka seolah-olah •

terkungkung dengan situasi yang membelenggu mereka. Kebutuhan para
pengikut untuk ikut berperan inilah yang menyebabkan munculnya
seorang pemimpin karismatik yang berjanji untuk melibatkan mereka
dalam kehidupan sesungguhnya.

H. SISI POSITIF DAN NEGATIF KEPEMIMPINAN

KIIARISMATIK

Seperti halnya dengan teori-teori kepemimpinan lainnya, kita juga harus

melihat sisi positif dan sisi negatif dan konsep kepemimpinan kharismatik
meski hams diakui bahwa membedakan pemimpin karismatik yang positif
dan pemimpin karismatik yang negatif bukan pekedaan mudah. Salah satu
cars membedakannya adalah dengan melihat manfaat yang diperoleh para
pengikut dari seorang pemimpin karismatik. Hanya saja penilaian pengikut
terhadap efektivitas pimpinan karismatik mereka biasanya sangat subyektif.
Artinya bagi sebagian pengikut, pemimpin mereka dianggap positif tetapi
bagi sebagian yang lain dianggap negatif. Apakah mantan presiden Soeharto
seorang pemimpin karismatik yang baik? Jawabannya tergantung dari mana
anda melihatnya. Cara kedua untuk membedakan pemimpin karismatik
positif dan negatif berkaitan dengan penilaian terhadap nilai-nilai dan
kepribadian Sang Pemimpin. Menurut Musser seperti dikutip Gary Yulk
(1994) semua pemimpin karismatik pada dasamya memiliki komitmen
terhadap tujuan ideal baik disadari maupun tidak. Hanya saja tidak jarang
pemimpin karismatik menggunakan tujuan ideal tersebut hanya untuk
kepentingan dirinya yakni memperkuat kekuasaannya. Pemimpin seperti ini
bisa digolongkan ke dalam pemimpin karismatik yang negatif dan tidak
jarang pula pemimpin seperti ini juga menjadi pemimpin yang narsistik —
lebih mencintai din sendiri.
Conger (1990) misalnya melakukan penelitian terhadap kepemimpinan
karismatik dan menemukan beberapa kelemahan dan kepemimpinan
karismatik yang negatif. Di antara kelemahan tersebut adalah
(1) kepemimpinan karismatik biasanya memiliki hubungan interpersonal
yang kurang baik, (2) prilaku pemimpin yang cenderung impulsif dan tidak
konvensional, (3) pemimpin karismatik biasanya hanya menjaga kesan agar
tampak baik (membangun manajemen impresi) walaupun semu,
(4) pemimpin karismatik biasanya tidak memiliki kapabilitas untuk
4.60 MANAJEMEN PERUBAHAN •

•melakukan kegiatan administratif, (5) percaya diri berlebihan biasanya

banyak dampak negatif ketimbang dampak positifitya, dan (6) pemimpin
karismatik sering kali gagal untuk mencari pengganti dirinya.

I. KEPEMIMP1NAN TRANSAICSIONAL-TRANSFORMASIONAL

Konsep kepemimpinan transformasional pertama kali dikembangkan

olch Burns pada tahun 1978. Dalam hal ini Burns membedakan dua konsep
kepemimpinan — transaksional dan kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transaksional adalaln tipikal kepemimpinan yang lebih
menekankan pada transalcsi interpersonal antara pemimpin dan karyawan
yang melibatkan hubungan pertukaran (exchange). Karyawan memperoleh
imbalan segera (immediate) dan nyata (tangible) apabila memenuhi perintah
pemimpin Locke et al (1991). —Menurut Burns (1978), pemimpin
transaksional memotivasi bawahannya melalui pemberian imbalan kontijcn
(contingent reward) clan. manajernen perkecualian (management by
exception). Sementara itu, kepemimpinan transformasional adalah seseorang
yang memiliki kharisma yang mampu melakukan stimulasi intelek-tual para
bawahannya sehingga bawahan mampu menggunakan cars barn dalam
menghadapi masalah-masalah organisasi. Karakteristik kepemimpinan
transformasional ditunjukkan melalu tiga faktor perilaku: konsiderasi
individual, stimulasi intclektual serta karisma (Bass, 1990) seperti tampak
pada Gambar 4.8 berikut ini.

Stimulasi intelektual Katisma dan inspirasi Konsiderasi individual

1
Id* bun dan Motivts1 dan
peotberdaysen Meisteri doroavo
Fens vet

Kepemimpinan beroirentasi
perubahan 2
Gambar 4.8.
Faktor-faktor kepemimpinan transformasional
• EKMA4565/MODUL 4 4.61

Karisma dan inspirasi. Konsep karisma yang dibahas di muka

merupakan salah satu dari tiga komponen pokok kepemimpinan
transformasional. Sebagaimana kita ketahui, hubungan kepemimpinan
karismatik bisa menciptakan emosi yang mendalam di kalangan para
pengikutnya. Akibatnya, timbulnya loyalitas dan kepercayaan terhadap
pcmimpin mereka. Loyalitas clan, kepercayaan inilah yang memberi jalan
pada pemimpin karismatik untuk melakukan perubahan-perubahan yang
bersifat revolusioner. Banyak bukti menunjukkan bahwa dukungan
emosional inilah yang menjadi faktor paling kuat dalam kepemimpinan
transformasional.
Stimulasi intelektual. Faktor kedua dalam kepemimpinan
transformasional adalah kemampuan pemimpin mem'oeri tantangan kepada
para pengikutnya. Para pengikut ditantang untuk memecahkan masalah yang
sebelumnya tidak terselesaikan, bukan dengan nilai-nilai lama dan asumsi
yang sudah kedaluwarsa melainkan dengan nilai-nilai baru dan asumsi baru.
Pemimpin bisa meyakinkan para pengikutnya bahwa nilai-nilai lama dan
asumsi-asumsi yang selama ini berlaku bukan pendekatan yang bisa
digunakan untuk menyelesailcan persoalan yang ada. Nilai-nilai lama adalab
masa lalu dan oleh karenanya harus dibuang jauh-jauh. Sebaliknya mereka
didorong untuk menyelesaikan masalah dengan cara-cara baru yang tidak
konvensional. Stimulasi intelektual ini sekali lagi, menegaskan para pengikut•
bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk melakukan hal-hal yang
dianggap tidak mungkin menjadi hal yang sangat mungkin untuk dilakukan.
Konsiderasi individual. Faktor terakhir sangat erat kaitannya dengan
teori LMX (Leader Member Exchange = teori pertukaran antara pemimpin
dengan anggota). Menurut teori ini, setiap kepemimpinan mempunyai
hubungan personal dengan orang yang dipimpin. Hubungan personal ini
membawa implikasi bahwa setiap orang yang dipimpin harus diperlakukan
secara khusus karena masing-masing orang mempunyai karakteristik
berbeda. Artinya tidak semua orang diperlakukan dengan cara yang sama
meski mereka harus diperlakukan secara adil. Dengan perlakuan seperti ini
mereka merasa sebagai orang special, orang teperhatikan, merasa dibesarkan
hatinya dan termotivasi. Di samping itu, pemimpin yang bisa memberi
pertimbangan individu berarti dia bisa memadukan kekhasan kemampuan
dan keterampilan masing-masing karyawan untuk kepentingan organisasi
secara keseluruhan.
4.62 MANAJIMIEN PERUBAHAN •

Kombinasi dari ketiga faktor di atas memungkinkan seorang pemimpin

bisa melakukan perubahan-perubahan organisasi yang dianggap perlu.
Karisma yang dimiliki seorang pemimpin bisa digunakan untuk mcngatasi
resistensi tcrhadap perubahan. Stimulasi intclektual memberi dorongan
karyawan untuk solusi dan inovasi baru serta mcnciptakan pemberdayaan
karyawan. Semcntara itu hubungan personal antara pemimpin dan pars
pengikutnya menjadi faktor penting yang bisa mcmotivasi karyawan. Dan
penjelasan ini bisa dikatakan bahwa prilaku kepemimpinan transfonnasional
memungkinkan seorang peinimpin untuk melakukan adaptasi cksternal.
Sebaliknya, prilaku kepemimpinan transaksional lcbih dimaksudkan untuk
menjaga tingkat kesehatan organisasi secara internal karena tipikal
kepemimpinan ini berupaya mendukung organisasi menjaga kegiatan-
kegiatan yang bersifat- rutin. Pcrbedaan kedua konsep tcrsebut
kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dijelaskan dalam
Tabel 4.6 berikut ini..

Tabel 4.6.
Karakteristik Pemimpin Transformasional dan Pemimpin Transaksional

Pemimpin Transformasional
Karistna: memberi visi, misi, menanamkan rasa gangga, mcndapatkan rasa
......
hormat dan kepercayaan dari bawahan.
Inspirasi: mengkomunikasikan ckspektasi tinggi, menggunalcan simbol-
simbol untuk memfokuskan upaya, mengcicspresikan tujuan penting
dengan cars-cars yang scderhana.
Simulasi intelcktual: menghargai kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan
masalah secara hati-hati.
Konsidcrasi yang bersifat individual: mcmbcrikan perhatian secara
personal, memperlakukan karyawan secara individual, melatih, memberi
bimbingan.
Pemimpin Transaksional
Imbalan kontijcn: kontrak pertukaran imbalan atas usaha, menjanjikan
imbalan bagi kinerja yang baik dan menghargai prestasi kerja.
Management by exception (akti 0: mengawasi dan mencermati
penyimpangan dari berbagai aturan dan standar, melakukan tindakan
perbaikan.
Management by exception .asif): melakukan intervensi hanya hila standar
• EKMA4565/MODUL 4 4.63

tidak terpenuhi.
Laissez faire: melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan
keputusan.
Sumber: Bass (1990)

Sementara itu, Judy Oliver sebagaimana dikutip Holbeche (2006)

mengatakan bahwa untuk bisa menjalankan kepemimpinan transformasional.
seorang pemimpin harus menggeser fokus perhatiannya dari sekedar:
1. Mengendalikan karyawan ke membiarkan karyawan berbuat
2. Melakukan tindakan ke menjadi sesuatu
3. Membicarakan ke mendengarkan
4. Menyelesaikan masalah ke membangun budaya kreatif
5. Rasional ke intuisi
6. Berorientasi hasil jangka pendek ke berorientasi hasil jangka panjang
7. Hidup pada masa lalu/masa depart ke hidup pada masa kini
8. Bernaung di bawab birolansi ke membangun jejaring
9. Hard titles ke soft times

J. TALIAPAN DALAM KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Menerat Tichy & Devanna (1990) ada tiga tahapan yang secara
berurutan seharusnya dilakukan oleh seorang pemimpin transformasional
yaitu:
1. Hams ada pengakuan bahwa perubahan itu perlu.
2.. Menciptakan visi barn.
3. Melembagakan perubahan.

1. Mengakui Kebutuhan Perubahan

Perubahan merupakan unsur penting bagi kegiatan bisnis maupun
strategi organisasi karena perubahan diyakini mampu membebaskan
organisasi sari kegersangan strategi — strategic drift (Johnson, 1988). Oleh
karena itu perubahan demi perubahan► tams dilakukan meski sebagian
kalangan, terutama karyawan sering tidak tnenganggap bahwa perubahan its
perlu. Berbeda dcngan karyawan yang cenderung resisten terhadap:
perubahan, pimpinan perubahan hams memiliki pandangan sebaliknya jika
ingin disebut sebagai pemimpin transformasional. Artinya pemimpin
transformasional hams menjadikan perubahan sebagai sebuah kebutuhan
4.64 MANAJEMEN PERUBAHAN •

bukan hanya bagi dirinya tetapi kcbutuhan organisasi secara kescluruhan

tcrmasuk karyawan. Bahwa masih ada scbagian karyawan yang mcnganggap
perubahan tidak perlu maka tugas pimpinan adalah mcyakinkan mercka akan
perlunya perubahan. Bcrbagai cara bisa ditempuh misalnya membuat kondisi
sckarang menjadi tidak nyaman sehingga mcrcka sadar bahwa perubahan itu
perlu.
Dalam hal perubahan strategik, dorongan untuk mclakukan perubahan
bisa datang dari dua arab: dari dalam perusahaan dan dari luar perusahaan.
Meski demikian tckanan dari lingkungan elcstemal pada umumnya menjadi
pemicu utama yang mendorong organisasi melakukan perubahan. Dengan
asumsi seperti ini maka tantangan yang dihadapi olch pcmimpin perubahan
adalah bagaimana menyclaraskan organisasi dengan perubahan lingkungan.
Untuk itu pemimpin perubahan harus memiliki cara pandang baru yakni
paradigma, asumsi dan nilai-nilai baru agar marnpu melihat pcnisahaan yang
diPimpinnya dengan kacamata berbeda sehingga perusahaan bisa kcluar dari
ruinitas, bukan sekedar menycicsaikan persoalan yang ada tetapi mampu
rnelak-ukan transfonnasi ke depart. Di sini tampak bawa pcmimpin perubahan
merupakan aktor kunci yang menentukan kcbutuhan perubahan dan sejauh
mana perubahan perlu dilakukan. Scbagai aktor kunci dengan dcmikian
pcmimpin perubahan harus mcmbcrikan gambaran yang jelas kcpada pihak-
pihak tcrkait tcntang tindakan-tindakan sulit yang hams dilakukan dalam
mengimplcmentasikan perubahan. Kalaulah tindakan tcrscbut tidak
discPakati schagian kalangan, tugas pimpinan perubahan adalah mcnjelaskan
mengapa tindakan tersebut min dilakukan. Pimpinan perubahan juga
dituntut untuk mengetahui keuntungan dan kcrugian yang ditimbulkan akibat
perubahan strategik. Mereka juga harus bcrtanggung jawab untuk
merencanakan dan membuat rencana tersebut bisa bcrjalan dengan baik.
Dart penjelasan di atas, sccara umum bisa dikatakan bahwa clemen-
elemen kunci pada tahapan ini adalah sebagai bcrikut:
a.. Mengakui bahwa perubahan itu memang sangat diperlukan.
b. Keputusan untuk melakukan tindakan.
c. Mencmukan cara yang tcpat untuk menganalisis situasi bcrjalan.
d. Memindai kondisi lingkungan organisasi.
e. Mencari ide-ide baru untuk scmua hal yang menjadi titik perhatian.
t. Mengidentifikasikan bagaimana dampak perubahan tcrhadap pcmangku
kepentingan (stakeholder) yang berbeda kepentingan.
g. Membangun informasi untuk memperjelas situasi bcrjalan dan situasi
yang akan datang.
• EKMA4565/MODUL 4 4.65

2. Menciptakan Visi Baru

Perubahan transtbrmasional al.an berhasil dengan baik jika pemimpin
perubahan mampu membuat karyawan tidak puas dengan kondisi berjalan
(status quo) dan mengeluarkan mereka dari zona kenyamanan (comfort zone).
Namur menurut Kouzes & Posner (1988) sekedar membuat karyawan tidak
puas dengan kondisi saat ini tidak cukup bagi pimpinan perubahan untuk
menggerakkan karyawan untuk berubah dan mengeluarkan mereka dari
comfort zone jika pimpinan perubahan tidak bisa menunjukkan kepada
karyawan dan semua pihak terkait apa yang ingin dicapai di masa yang alcati
datang. Dalam bahasa yang sederhana, pimpinan perubahan hat us mampu
rnenunjuldcan visi baru. Dengan visi baru berarti apa yang ingin dicapai
perusahaan bukan hanya capaian tujuan jangka pendek tetapi capaian jangki
panjang yang kadang-kadang tidak dipungkiri sulit untuk dilaksanakan.. .
Hanya saja jika visi ba' tersebut sangat menarik dan masih mcmungkinkan
untuk dilalcsanakan meski hams bekerja keras, diyakini bahwa karyawan mast
terlibat dalam perubahan.
1'rasyarat lainnya adalah pimpinan penfoahan hams memiliki keynkinan
din dan antusiasme yang tinggi terhadzp visi barn tersebut. Jika tidak, visi
ba' tidak akan menginspirasi karyawan dan tidak .bisa dijadikan guidance
untuk melakukan perubahan. Lebih dari itu, visi barn akan lebih berinakna
jika proses penyusunannya juga melibatkan karyawan sehingga mereka
merasa memiliki dan menjadi bagian dari visi tersebut sehingga dengan suka
rela mereka akan mendedikasikan dirinya untuk mencapai tujuan bersama
sesuai dengan visi barn yang mereka sepakati. Secara umum Charles Handy
(1995) mengatakan bahwa efektivitas kepemimpinan visioner ditentukan oleh
beberapa syarat. Pertama, visi hams benar-benar berbeda. Sebuah visi hams
mampu me-reframe sesuatu yang sudah dipahami bersama; mengkonsepsikan
kembali sesuatu yang sudah jelas; menghubungkan sesuatu yang sebelumnya
tidak terhubungkan; memimpikan sebuah mimpi. Kedua, sebuah visi hams
masuk akal di mata orang lain. Visi hams kelihatan menantang tetapi bisa
dicapai. Ketiga, visi hams bisa dipahami dan mampu membawa pikiran orang
tercurah pada visi tersebut. Keempat, pimpinan hams bisa dijadikan contoh,
baik yang berkaitan dengan prilalcu maupun komitmen mereka terhadap
sebuah visi. Kelima, pimpinan tidak boleh lupa bahwa jika visi ingin
diimplementasikan maka visi tersebut hanyalah satu-satunya sumber untuk
di-shared.

3. Institusionalisasi Perubahan
Ketika perubahan sudah menjadi kebutuhan setiap individu di dalam
perusahaan dan visi barn telah ditetapkan, tahapan befilcutnya adalah
4.66 MANAJEMEN PERU'S...HAN •

bagaimana melembagakan atau mcnjadikan perubahan sebagai bagian

integral dari kehidupan organisasi. Hal ini bisa diartikan bahwa kesadaran
karyawan akan perlunya perubahan hams tcrinternalisasi ke dalam diri
masing-masing karyawan dan tcrsistem ke dalam kchidupan organisasi. John
Kotter (1995) misalnya mcngatakan bahwa scbuah perubahan
transformasional dikatakan berhasil jika perubahan tersehut mcnjadi "the new
way we do things around here — cara baru bagaimana kita inclakukan scsuatu
hal di organisasi ini". Atau dcngan bahasa lain Kottcr mcngatakan bahwa
tcrciptanya budaya baru mcrupakan indikator kcbcrhasilan perubahan
transforntasional. Hal ini scsuai dengan dcfinisi perubahan transfonnasional
yang dikemukakan oleh Blumenthal & Haspeslagh (1994). Menurut mcreka
untuk dikatakan bahwa organisasi mclakukan perubahan transfonnasioltal
maka sebagian besar orang yang berada di dalam organisasi harus mcrubah
perilaku mereka. Perubahan perilalat karyawan mcrupakan tahapan awal dari
sebuah proses panjang terbentuknya budaya baru (penjelasan lebih detail
tcntang perubahan budaya lihat misalnya Sobirin, 2009).

LATI HAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mcngcnai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!

1) Bagaimanakah perbcdaan antara manajcmcn dengan kcpcmimpinan?

2) Mengapa kepemimpinan diperlukan?
3) Bagaimana tcrjadinya kebutuhan perubahan pada kepemimpinan-
transformasional?

Petunjuk Jawaban Latihan 2

1) Pcrbedaan antara manajemen dengan kepemimpinan, bahwa mcrcka

herheda dalam hal motivasi, sejarah pribadi, cara berfikir scrta cara
bertindak. Manajcr ccndcrung mcngambil sikap impersonal, pasif
terhadap tujuan, sedangkan pemimpin mcngambil sikap pribadi
(personal) dan aktif terhadap tujuan. Manajer ccndcrung memandang
kerja scbagai suatu proses yang mcmungkinkan, mcncakup suatu
kombinasi dari orang dan gagasan yang bcrintcraksi untuk menctapkan
stratcgi dan mcngambil kcputusan. Pcmirnpin bekerja dari posisi bcrisiko
tinggi, sexing memang sccara temperamental ingin tncncari resiko dan
bahaya, tcristimewa bila kcsempatan dan ganjaran tampak tinggi.
• EKMA4565/MODUL 4 4.67

Manajer lebili suka bekerja dengan orang, mereka menghindari aktivitas

sendirian (soliter) karena aktivitas itu membuat mereka cemas. Mereka
berhubungan dengan orang-orang menurut peran yang mereka mainkan
dalam suatu urutan peristiwa atau dalam proses pengambilan keputusan.
Pemimpin, memperhatikan gagasan, berhubungan dengan orang-orang
dalam cara yang lebih intuitif dan empatik.Manajemen menyangkut
upaya mengatasi kerumitan (complexity). Manajemen yang baik
menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-
rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat, dan memantau
hasil melalui pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan sebaliknya,
menyangkut mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah tujuan
dengan mengembangkan suatu visi masa depan, kemudian mereka
mempersekutukan orang dengan mengkomunilcasilcan visi ini dan
mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Kotter
menganggap baik kepemimpinan yang kuat maupun manajemen yang
kuat sebagai faktor penting bagi efektivitas organisasi yang optimum.
2) Kepemimpinan diperlukan karena organisasi tidak bisa didesain seperti
mesin yang bisa dengan mudah dihidupkan lantas semuanya bisa
berjalan secara otomatis, organisasi terdiri dari orang-orang yang
membutuhkan sentuhan, memerlukan insprirasi, dorongan, dan motivasi.
Termasuk didalamnya mengatur tugas, memutuskan siapa mengerjakan
apa, dan mendelegasikan pekerjaan. Kehadiran seorang pemimpin
diperlukan untuk mengidentifikasikan strategi bare dan cara-cara yang
mungkin bisa dijalankan untuk menyikapi perubahan lingkungan. Selain
itu peran seorang pemimpin menjadi penting untuk melakukan
koordinasi dan menyelesaikan konflik. Kehadiran seorang pemimpin
sangat diperlukan terutama untuk memberi motivasi, menginspirasi dan
meujaga agar karyawan mau terns terlibat dalam kehidupan organisasi.
3) Dalam kepemimpinan transformasional harus menjadikan perubahan
sebagai sebuah kebutuhan bukan hanya bagi dirinya tetapi kebutuhan
organisasi secara keseluruhan termasuk karyawan. Bahkan perubahan
sebagai kebutuhan yang dilindas dengan faktor zaman sangatlah penting
karena berbagai cara bisa ditempuh misalnya membuat kondisi sekarang
menjadi tidak nyaman sehingga mereka sadar bahwa perubahan itu
diperlukan.
4.68 MANAJEMEN PERUBAHAN •

z
1_,
RANG KU MAN

Kepemimpinan merupakan salah satu topik penting dalam

perubahan organisasi. Dalam banyak hal keberhasilan atau kegagalan
perubahan organisasi mencapai tujuan yang diharapkan biasanya tidak
bisa dipisahkan dari kualitas pimpinan dan sangat tergantung pada
kemampuan Sang Pernimpin memainkan perannya. Hal itu menjadikan
pemimpin memegang peranan kunci dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan - strategi perubahan organisasi sehingga
peranannya akan memengaruhi keberhasilan perubahan organisasi.
Pengaruh yang diharapkan dari seorang pemimpin agar organisasi
berjalan efektif tidak sama untuk semua pemimpin. Selayaknya masing-
masing pemimpin dituntut untuk , memainkan peran dan kemampuan
berbeda tergantung pada level organisasi yang ditempati dan kondisi
organisasi yang sedang dikelola. Menurut Palmer et al. perubahan
organisasi dibedakan menjadi dua yaitu perubahan sebagai upaya untuk
mengendalikan aktivitas organisasi (controlling activities) dan
perubahan sebagai upaya untuk membcntuk kapabilitas organisasi
(shaping capabilities).
Menuju perubahan organisasi dibutuhkan kepemimpinan yang
.kharismatik dan kepemimpinan transaksional-transformasional.
Kepemimpin kharismatik secara umum mempunyai beberapa
karakteristik antara lain percaya diri, memiliki energi dan kemampuan
berkomunikasi. Kepemimpinan transaksional adalah tipikal
kepemimpinan yang lebih menekankan pada transaksi interpersonal
antara pemimpin dan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran
(exchange): Sedangkan lcaralcteristik kepemimpinan transformasional
ditunjukkan melalui tiga faktor perilaku: konsiderasi individual,
stimulasi intelektual serta kharisma (Bass, 1990)
Menurut Tichy & Devanna (1990) ada tiga tahapan yang secara
berurutan seharusnya dilakukan oleh seorang pemimpin transformasional
yaitu:
1. Hams ada pengakuan bahwa perubahan itu pain.
2. Menciptakan visi baru.
3. Melembagakan perubahan.
• EKMA4565/MODUL 4 4.69

sse TES FORMATIF 2

Pi lhlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Pemimpin dan kepemimpinan menunjukkan adanya kecenderungan
dalam melihat pemimpin sebagai seseorang yang berada ditengah-tengah
kelompok dan menjadi
A. Pusat pertukaran, peradaban dalam organisasi
B. Pusat perubahan, pergerakan dan aktivitas kelompok
C. Pergeseran dalam tata perubahan aktivitas kelompok
D. Penentuan aktivitas organisasi dengan munculnya perubahan

2) Untuk menjadi pemimpin seseorang hams dapat mengembangkan

motivasi pengikut secara terns menerus dan mengubah perilaku mereka
menjadi responsif. Pendapat dikemukakan oleh
A. Bass (1990)
B. Holbeche (2006)
C. Burns (1978)
D. Tichy & Devanna (1990)

3) Pemimpin karismatik dalam melaksanakan tugasnya cenderung

menenkankan sisi negatifnya, hal ini terjadi dengan
A. Menggunakan tujuan idealnya untuk kcpentingan dirinya demi
memperkuat kekuasaannya
B. Membentuk kekuatan untuk kemenangan kelompoknya
C. Mementingkan dirinya daripada tujuan organisasinya
D. Menguasai tunas kerja unit lain untuk memperkuat posisinya

4)' Karakteristik kepemimpinan transformasional yang dapat menciptalcan

ide baru dan melakukan pemberdayaan lebih ditunjukkan pada faktor
A. Konsiderasi individual
B. Stimulasi intclektual
C. Karisma dan inspirasi
D. Dinasti intclektual

5) Menuju perubahan organisasi dibutuhkan kepemimpinan yang dapat

membuat visi barn lebih bermakna jika proses penyusunannya juga
melibatkan karyawan sehingga mereka merasa
A. memiliki dan menjadi bagian dari visi tersebut
B. mendedikasikan dirinya untuk mencapai tujuan bersama
C. menyesuaikan dirinya dengan visi barn yang mereka sepakati
D. Jawaban A, B, dan C benar
4.70 MANAJEMEN PERUMIAMAN •

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kcmudian, gunakan rumus berikut untuk mengctahui tingkat penguasaan
Anda tcrhadap matcri Kcgiatan Bclajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = x100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

mcneruskan dengan modul selanjutnya. Hagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda hams mengulangi matcri Kcgiatan Belajar 2, tcrutama bagian yang
belum dikuasai.
• EIONA4565/MODUL 4 4.71

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif I Tes Formatif 2

1) B. 1) B.
2) A. 2) C.
3) C. 3) A.
4) B. 4) B.
5) A. 5) D.

1
4.72 MANAJCMCN PERUBAHAN •

Daftar Pustaka

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New

York: The Free Press.

Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership, rl edition,

New York: The Free Press.

Beer, M. & Nohria, N. (2000). Breaking the Code of Change, Harvard

Business Review, May-June, pp. 133-141.

Bennis, Waren (1994). On Becoming A Leader (Terjemahan). Jakarta: Elex

Media Komputindo.

Blumenthal & Haspeslagh (1994).

Bouckenooghe, 2009).

Burns, MacGregor J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Carter, N. (1997). Solve the dual career challenge, Workforce, halaman

21-22.

Clegg & Walsh, 2004).

Collin, J. (2001).

Conger (1990).

Conover & Feldman, 1984), Eide, 2005).

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York:

McGraw Hill.

Fineman, 2001).
• EKMA4565/MODUL 4 4.73

Freeman (1996).

Fridja, (1993)

George & Jones (2001).

Handy, C. (1995).

Holbeche, (2006).

Huy (2005).

Johnson, 1988).

Karp, T. (2006).

Katz, D. & Khan, R. (1978). The social psychology of organization, 2nd

edition, New York: Willey and Sons.

Keltner & Gross (1999).

Kissler (1994).

Kotter (1973).

Kotter, John, P. (1988). The Leadership Factor. New York: The Free Press.

Kouzes, J. M. & Posner, B.Z. (1987). The Leadership Challenge. San

Fransisco, CA: Jossey-Bass Publishers.; Kouzes.

Kouzes, J. M. & Posner, B.Z. (1993). Credibility. San Fransisco, CA: Jossey-
Bass Publisher.

Locke, Edwin A; Kirkpatrick, Shelley; Wheeler, Jillk., Schneider; Niles,

Kathryn; Goldstein, H arold; Welsh, Kurt; Chah, Dong-Ok (1991). The
Essence of Leadership: The Four Keys to Leading Successfully. New
York: Lexinton Books.
4.74 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Marshak, 2009).

Morgan, 1996).

Morrison (1994). Psychological Contract and Change, Human Resource

Management, 33, pp. 353-372.

Morrison, E. and Milliken, F. (2000), "Organizational silence: a barrier to

change and development in a pluralistic world", Academy of
Management Review, Vol. 25 No. 4, pp. 706-25.

Morrison E. W. and Robinson S. L. (1997) 'When Employees Feel Betraycd:

a model of how psychological contract violation develops', Academy of
Management Review, 22(1): 226-256.

Nahavandi, A. (1997). The art and science of leadership, Prentice Hall Inc.

Nahavandi, A. & Malelczadeh, A. (1993). Leader style in strategy and

organizational performance: An integrative framework, Journal of
management studies, 30, 3, halaman 405 — 425.

Ott, Steven J. (1996). Classic Readings in Organizational Behavior.

Belmont, CA: Wadworth Publishing Company.

Palmer, Dunford & Akin, 2006).

Robinson & Rousseau (1994).

Robinson, Kraatz & Rousseau (1994).

Rousseau (1989).

Rousseau (1990).

Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, 2nd edition,

San Fransisco, CA: Josscy-Bass Publishers.
• EKMA4565/MODUL 4 4.75

Schneider et al. (1996).

Sobirin, A. (2009). Budaya Organisasi, Yogayakarta: Penerbit STIM YKPN.

Sobirin, A. (2010). Perilaku Organisasi, Jakarta: Penerbit Universitas

Terbuka.

Tichy & Devanna (1990).

Turnley & Feldman (1998).

von Hoppe', et al., 1993).

Weidman, D. (2000).

Yulk, G. (1994). Leadership in organization, .3rd edition, Prentice Hall

international, Inc.

Zaleznik (1977). "Manager and Leader, Are They Different?" The Harvard
Business Review. May-June.
l

.r
 MODUL 5

Pengembangan Organisasi dan

Organisasi Pembelajar
Drs. Achmad Sobirin, MBA., Ph.D.

PENDAHULUAN

(i) engembangan Organisasi (Organization Development, populer dengan

singkatan OD) merupakan bidang kajian dan disiplin ilmu tersendiri
dengan common body of knowledge yang berbeda dari bidang studi lain.
Bidang studi ini relatif sudali tua, mulai dikenal sejak tahun 1950-an dan
mencapai tingkat popularitasnya pada tahun 1960an dan 1970-an (Grieves
(2000) saat lingkungan organisasimasih relatif stabil. Memasuki tahun 1980-
an manakala lingkungan organisasi berubah menjadi semakin dimanis dan
turli-ulen mengarah pada situasi yang keostik, populeritas pengembangan
organisasi mulai memudar. Bahkan seperti banyak dialcui para pendukung
OD, saat ini OD sedang mengalami pasang surut, kalau tidak dikatakan
sedang mengalami lcrisis (Burke & Bradford, 2006). Itulah sebabnya para
pendukung OD mendesak agar dilalculcanIrein(ter)ver.si sehinggaJce depan
OD kembali bisa menjadi alat bantu yang memadai dalam meningkatkan
efektivitas organisasi.
' Dengan memudarnya OD, sekarang orang lebih mengenal istilah
manajemen perubahan ketimbang OD. Hal ini misalnya diekui konsultan dan
pralctis
' i OD — Robert Marshak (2006). Menurutnya sejak tahun 1990-an klien
tidak lagi menanyakan apakah Ia mempraktikan OD. Pertanyaannya
cenderung apakah Ia mempraktikan manajemen perubahan. Terlepas dari
peran pengembangan organisasi yang cendenmg terpinggirkan oleh
manajemen perubahan, teknik-teknik yang digunakan manajemen perubahan
sebelumnya merupakan teknik yang biasa diterapkan oleh OD. Ambillah
contoh perubahan terencana (planned change). Teknik ini yang dikembang-
kan Kurt Lewin pada akhir tahun 1940-an dan sekarang banyak digunakan
para konsultan manajemen perubahan justru menjadi salah satu ciri utama
OD. Dalam hal ini dengan demikian OD dan manajemen perubahan
sepertinya tidak ada perbedaan yang berarti. Keduanya terlibat dalam
5.2 MANAJEMCN PERUOAHAN •

perubahan organisasi. Hanya saja seperti telah diungkap pada modul

sebelumnya manajemen perubahan lebih berorientasi pragmatis dan jangka
pendek serta lebih mementingkan hasil sedangkan OD bcrorientasi jangka
panjang dan menuntut partisipasi pihak yang diubah. Di samping itu OD juga
melakukan transfer pengetahuan kepada pihak-pihak yang dilibatkan dalam
perubahan melalui proses pembelajaran.
Penjclasan di atas secara tidal( langsung menegaskan bahwa OD
memiliki kaitan crat dengan pembelajaran organisasi (organizational
learning) yang menjadi titik awal terciptanya organisasi pembelajar (learning
organization). Ketcrkaitan antara OD dan organisasi pembelajar inilah yang
menjadi folcus bahasan pada modul ini. Dengan dcmikian setelah
mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu:
1. mcmahami pengertian pengembangan organisasi;
2. memahami pengertian organisasi pembelajar;
3. menjelaskan karakteristik OD;
4. menjelaskan diagnosis organisasi;
5. menjelaskan proses OD;
6. menjelaskan intervensi OD;
7. menjelaskan perbedaan antara pembelajaran organisasional vs organisasi
pcmbclajaran;
8. menjelaskan model sistem organisasi pembelajar;
9. menjelaskan subsistem pembelajaran;
10. menjelaskan kaitan antara organisasi pembelajaran dan manajemen
pengetahuan;
11. menjelaskan perubahan persepsi ams perusahaan.
• EKMA4555/MODUL 5 5.3

KEGIATAN BELAJAR 1

Pengembangan Organisasi

A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Sebagai sebuah disiplin ilmu yang memiliki common body of knowledge

tersendiri, tentu saja OD mempunyai pengertian formal yang menjelaskan
apa itu OD, sejauh mana cakupan bidang garapnya dan apa hasil yang
diharapkan. Sayangnya sejaulf tin tidak ada definisi baku tentang OD,
penyebabnya boleti jadi karena OD terns berkembang mencoba
menyesuaikan diri dengan perkembangan dan perubahan lingkungan
ekstemal. Ketiaddan definisi b3lcu tentang OD misalnya ditegaskan Egan
(2002). Melalui artikel yang berjudul "Organization Development: An
Examination of Definitions and Dependent Variables", Egan menelusuri
buku dan artikel OD yang diterbitkan sejak tahun 1969 sampai 2001.
Hasilnya, Egan menemukan tidak kurang dari 27 definisi OD. Basil temuan
Egan tentang definisi OD secard lengkap disajikan pada Tabel 5.1.
Dalam artikel tersebut, Egan tidak hanya bermaksud menyajikan
perbedaan definisi OD yang dikutip dari beberapa akademisi dan praktisi OD
tetapi juga inengidentifikasi perbedaan tekanan dari definisi tersebut dan
hasil yang diharapkan setelah menjalankan OD. Perbedaan tekanan pada
masing-masing definisi ditunjukkan oleh cetak tebal pada setiap definisi dan
perbedaan hasil yang diinginkan tampak pada kolom 4, Tabel 5.1 yang diberi
sebutan dependent variable. Sebagai contoh, definisi yang dikemukakan
Beckard (1969) menunjukkan bahwa dengan menjalankan kegiatan
pengembangan organisasi sangat diharapkan efektivitas dan kesehatan
organisasi meningkat lebih bail: (increase organization effectiveness and
health). Sementara Cummings & Worley (2001) hanya mengharapkau
terciptanya efektivitas organisasi (organization effectiveness).
5.4 MANAJEMF N PERUD/WAN •

Tabel 5.1.
Beberapa Definisi OD

Author Date Definitions (dependent olnments boldonY Dependent Variables'

Beckharci 1969 Organization development is an effort (1) Increase organization

planned, (2) organization-wide, and (3) effectiveness and health
managed from the top. to (4) increase
organizational effectiveness and health
through (5) planned interventions in the
organization's 'processes' using behavior.
science knowledge.

Bennis 1969 Organization development (OD) is a response Adapt to new technologies•

to change, a complex educational strategy markets, challenges and
intended to change the beliefs, attitude., dicing,
values, and structure of organizations so
that they can hotter adapt to now
technologies, markets, and challenges and
the dizzying rate of change itself.

Blake a. 1969 Organization development emphasizes the 'Cr Development and

Mouton an every sense of the word. It means development activities
development of the entire organizationor
sell-sustaining parts of an organization from
top to bottom and throughout. True OD is
theory based, team-focused and irndertaken by
means of self-help approaches which place a
maximum reliance upon Internet skies and
leadership for development activities. It is
top lead. line managed and staff supported.
Development activities focus on the 'system.'
those traditions, precedents. and past practices
which have become the culture of the
organization. Therefore, development must
include Individual, team and other
organization units rather than concentrating
on any one to the exclusion of others OD is
thus this comprehensive approach which
integrates the management sciences, business
logic, and behavioral systems of an
organization into en organic, interdependent
whole.

French 1959 Organization development refers to a long- Improve problem solving

range effort to improve an organization's capatalittes and ability to
problem-solving capabilities and its mbillty cope with environmental
to cope with changes In its external change
environment with the help of external or
internal behavioral-scientists consultants, or
change agents. as they are sometimes called

Golembiewski 1969 Organizational development implies it Adapt better to change in

normative, re-education strategy intended to technology. the industrial
affect systems of beliefs, values and attitudes environment and society
within the organization so that it can adapt
better to the accelerated rate of change in
technology, in our industrial environment
and society in general. It also includes formal
organizational restructuring which rs frequently
initiated, facilitated and ieinforced by the
normative and behavioral changes."
• EKMA4565/MODUL 5 5.5

Author Date Definitions (dependent elements bolded)* Dependent Variables'

I mint 1989 Organization development is the Improve functioning,

strengthening of those human processes in organizational renewal,
organizations which Improve the viability. adaptation,
functioning of the organic system so as to learning. and maturity
achieve its objectives. Organization
renewal is the process or initiating, creating.
and confronting needed changes so as to make
it possible for organizations to become or
remain viable, to adapt to new conditions, to
solve problems, to learn from experiences,
and to move toward greater organizational
maturity.

Schmuck ft 1971 Organizational Development can be defined as System improvement

Miles a planned and sustained effort to apply
behavior science for system improvement
using reflexive. self-analytic methods,

Burke & 1972 Organization development is a process of Institutfonalu•abon and

I tomstom planned change• Change of en organization's legitirmzing of nie
culture from one which avoids an examination of social
examination of social process (especially process
decision making, planning, and
communication) to one which
institutionalizes and legitimizes this
examination.

Hall 1977 Organizational development refers to • long- Improve problem-solving

range effort to improve an organIzation's capabilities and ability to
problem-solving capabilities and its ability cope with changes in its
to cope with changes in its external external environment
environment with the help of external or
'menial behavior-scientist consultants or
change agents

I rer.ch 8 Bell 1978 Organization development ma long•range Improve probiemsolving

effort to improve an organization's problem- and renewal pro,:esses
solving and renewal processes, particularly
through a more effective and collaborative
menagement of organization culture•- with
special emphasis on the culture of formal work
Learns-with the assistance of a change agent,
Of catalyst, and the use of the theory and
tectimlogy of applied behavioral science,
including action research.

Beer 1980 Organization development is a syaterr'wida Enhancing congruence:

process of date collection, diagnosis, action. Developing creative
planning. intervention. and evaluation aimed at organizational solutions
(I) enhancing congruence between and developing renewing
organizational structure, process, strategy. capacity
people, and culture; (2) developing new and
creative organizational solutions; and (3)
developing the organization's renewing
capacity. It occurs through collaboration of
orgenizalional members working with a change
agent using behavioral science theory.
research, and technology.

Beer 1980 Organizational development is a process for Problem diagnosis

diagnosing organizational problems by
looking for incongruencies between
enviionment. structures. processes and people.
5.6 MANAJEMEN PERIJBAHAN •

Author Date D•linliions (dependnIt elarroonts bolderfr' Dependent Variables'

Burke 1982 Organization development it a planned Cultural change

process of change in an organization's
culture through the utilization of behavioral
scionc• technology. research. and theory.

Davis 1983 Orgroniz•lion development consists of a series Assist people in

of theory based workshops, techniques. organizations
programs, systematic nopronches Sod
indivolue consulting InItaventiens designed to
assist people in organizations In their day-
to-day organizational life and the comphon
pr thin invetvaa. All of this Is backed
up with ballots. biasts, sod values held by the
organizahon develn°Mell practitioner.

Organization Devintosnieni 13 the attempt to

Nielsen 1984 Expand Cendodnees;
influence the mooreb•on ;I an organization to
inctvioso accountability: •
timpand their canchiln•sn with each other
about their views of see o:onnization sad (half achieve Individual and
experience in It. and to :aloe grantor organizational goal.
responalbilfly for titer awn sclIonsaS
organ ,tation member(. fn., assumption behind
Cr: a that when people Durso* both of these
Mire lovas eimullanonunly, they ere likely to
discover new ways of working together Dial
rho, experience 35 Mart, ettnarive lc:
achieving their own nod the. shared
to:ganleational) goats. And the when this
Joss not happen, nue. re'ivity helps them to
andersiand why and to in-Xo meaningful
chokes about whet to 4o in light of tele
un•lerstanding

CreanizalIon devetuvasitt Is a planned. long.

Warr.ck 1984 improve etfoc!ivennt, and
canna 'Wan:, end poiatestrz behavioral
science) 'Irately for tintiarntrinding, hionlIr
ti•velnping, and cticiii■ ing oognnizotions to
improve their present and future
• tlectIv•n•ss and h•aliii.

Burke A 1965 Organizational levolls,nrunt is • protons incr•asu organizations!

Schmidt which attempts to Increzao organizational effechvoness
effech by Integrating individual desire,
for growth and development Aids crganizatione
gOals. Typically. this process Is planned change
effort. which Inkolves a Wel system °vet a
period of line, and 101,e change efforts are
relatnd to tea organiration's mission.

Beer A Walton 1957 Organization Development comprises a net of Organizahonal

actions undertaken in lesprov• organizational electiveness A Employee
elacti and smotsy•••• well being. well-being

french. Dell & 1989 Orgnnizational dooveloomonl is • process of ObtnIn long and Itioll term
Zawecki planned aye.m change that ott•mpts to oblectIvos
malte organIzation• baltrir able to attain
their short and long term obtoictivas.

Valil 1989 Organization development in an Improving procanses

organizational process for understanding
and Improving any and all substantive
process.. an organization m•y develop for
performing any task and pursuing any
ObleclIvo A •proCeSti far Improving proCess*.-
thal it what OD has banloally sought to be lot
approximately 25 years.
• EKMA4565/MODUL 5 5.7

Author Date Definitions (dePandonf °laments hoidon9 . Dependant gar lahies'

tacLegan 1989 Organization Development: Assuring healthy Initiate and manage

inter• andintrsiutill relationships and helping change to effect and
groups initial• and manage change. Impact the organization
Oiganizeliun development's primary emphasis
in on relationships and processes Detween ant
among individuals and groups. Its primary
intervention is influence on the relationship of
individuals and groups to eflecl and Impact
on the organization as a system.

Pones & 1992 Organizational development Is a set of Enhancing individual

Reberloon behavioral science based theories, values. development and
strategies. and techniques aimed at the organizational performance
planned change of the organizational work
setting for the purpose of enhancing
Individual development and improving
organizational performance through the
alteration of organizational members' on-the-job
behiletor.

Burke 1994 Organization development is a planned Culture change

process of change in an organization's
culture through the utilization of behavioral -
Smiles technologies, research, and theory.

Church, 1996 Organization development lea field based on Humanistic change on a

Weclawskl 6 values — Promoting positive humenistically- system-wide level;
Siegal oriented largo-system change in improving the conditions of
otganizations—pialn and simple. ...If they are people's lives
not morally bound to the core values of the field
then they simply are not doing 0.0. ...0044
about humanistic change on a system -wide
I•wsl ...It is aboulirnprovIng the conditions
of people's lives In organizations. ...O. D. Is
about helping people in organizations.

Oyer 1997 OlgenIzation Development is a process . Release creative 6

whereby ections are taken to release the prodettivu ullotts;
creative and productive efforts of human Piefitabllity,
beingsat Ina same time achieving certain competitiveness and
legitlreate organizational goals such as sustainabllity
being profitable, competitive, and .
►ustaloable, '

French el Bell 1999 Organization development Is a long-term Improve visioning.

effort. led and supported by top management, empowerment, learning
to Improve an organization's visioning, and problomauivmg
ernpowennent, learning, and problem- processes
solving processes, through no ongoing.
collaborative management of organization •
culture--with special emphasis on the culture of
Intact work teams and other mem
configurations–using the consultant-facilitator
role and the theory and technology of applied
behavioral science, including action research,

Cummings 6 2001 Organization development IS a systemwide Organization effectiveness

Worley application of behavioral science knowledge to
the planned development and taintotCeinant 01
organiaatinnal strategies, structures, and
processes that lead to organization
effectivene ►s.
5.8 MANA.JEMEN PERUAAHAN •

Meski Egan tclah mcnyajikan 27 dcfinisi berbeda, tidak bisa dipungkiri

jika dcfinisi-definisi lain masih bisa ditemukan. Demikian juga dari sekian
hanyak dctinisi yang ada, hanya ada bcbcrapa definisi yang paling sering
dijadikan rujukan bag: pcnulis lain untuk menjelaskan OD. Agar tidak
terjcbak dalam kcanekaragaman definisi OD, penjclasan Worley &
Feyerlicrin (2003) tcntang prasyarat yang harus dipenuhi agar scbuah proses
bisa discbut sebagai OD barangkali perlu diperhatikan. Mcrcka mcngatakan
bahwa scbuah proses discbut OD jika (1) proses tcrscbut menghasilkan
perubahan pada sistem organisasi, baik schagian atau keseluruhan sistem,
(2) proses tersebut melibatkan aspek pcmbelajaran atau transfer pcngetahuan
atau skill kcpada pihak yang tcrlibat atau dilibatkan dalam proses OD, (3) ada
bukti atau paling tidak, ada keinginan kuat untuk menciptakan cfcktivitas
organisasi hagi Alien yang mcncrapkan OD.
Dan penjelasan di atas dan telaah terhadap definisi-definisi yang
disampaikan Egan, tampaknya definisi CD yang dikemukakan Michael.Beer
mcmcnulii ketiga persyaratan di atas dan olch karenanya akan menjadi
rujukan modul ini. Pilihan ini bukan hcrarti dcfinisi-definisi lain tidak
memcnuhi syarat sebagai OD tctapi pilihan ini lebih bcrsifat subycktif dan
dianggap lebih. cocok untuk menjelaskan kcrangka pikir OD yang akan
diuraikan pada modul ini. Dcfinisi OD scbagaimana dikemukakan Michael
Beer (1980) adalah scbagai bcrilcut.

Pengembangan Organisasi adalah aplikasi dan transfer pengetahuan

berbasis pada ilmu prilaku (behavioral science) yang diterapkan secara
sistemik dan terencana dalam rangka untuk mengembangkan,
meningkatkan dan menguatkan kembali strategi, struktur dan proses
organisasi sehingga tercipta efektivitas organisasi.

Dcfinisi di atas, seperti diakui Cummings & Worley (2005: 2-3)

scicaligus bisa digunakan untuk membcdakan OD dari disiplin lain khususnya
manajemcn perubahan atau perubahan organisasi. Argumentasi yang
dikemukakan Cummings & Worley adalah scbagai bcrikut.
• Periama, OD bisa ditcrapkan untuk perubahan stratcgi, struktur dan
proses pada kescluruhan sistem organisasi, satu atau bcbcrapa unit
aktivitas tertentu, departcmcn, kelompok kcrja, atau peran atau pekerjaan
orang per orang. Program perubahan yang ditujukan untuk mcmodifikasi
stratcgi organisasi misalnya bisa saja difokuskan pada "bagainiana
stratcgi dihubungkan dengan lingkungan yang lebih luas" atau
• EKMA4565/MODUL 5 5.9

"bagaimana hubungan tersebut bisa ditingkatkan lebih baik". Tennasuk

di dalamnya perubahan yang diharapkan agar sckelompok orang bisa
mengerjakan tugas lebih haik (perubahan struktur) atau perubahan dal=
cara berkomunikasi dan menyelesaikan masalah (perubahan proses) yang
kesemuanya mendukung perubahan strategi. Hal yang sama, program
OD yang diarahkan untuk membantu pimpinan puncak bisa bekerja Iebih
efektif mungkin bisa difokuskan pada proses interaksi dan penyelesaian
masalah kelompok. Fokus seperti ini diharapkan dapat meningkatkan
kemampuan pimpinan puncak dalam menyelesaikan masalah organisasi
yang terkait dengan strategi dan struktur organisasi. Hal ini sangat
berbeda dengan program yang fokusnya hanya pada satu atau beberapa
sistem yang hanya memberi perhatian sangat terbatas sehingga efek
perbaikannya juga sangat terbatas.
• Kedua, OD didasarkan pada pengetahuan dan praktik ilmu prilaku
terapan (applied behavioral science) termasuk di dalamnya konsep-
konsep yang tergolong mikro seperti, kepemimpinan, dinamika
kelompok dan desain kerja, dan konsep-konsep maluo seperti strategi,
desain organisasi dan hubungan internasional. Hal ini berbeda dengan
aplikasi yang diterapkan oleh konsultan manajemen atau inovator
teknologi yang lebih menekankan pentingnya aspek ekonomi, finansial,
dan teknis tanpa memperhatikan dampak personal dan sosial dan sistem
tersebut. Demikian juga OD sangat memberi perhatian pada aspek
transfer pengetahuan terhadap orang-orang yang nantinya akan
melaksanakan perubahan berikutnya.
• Ketiga, OD lebih menekankan pentingnya mengelola perubahan
terencana namun bukan dalam pengertian formal/kalcu di mana semua
rencana datang semata-mata dan konsultan. Sebaliknya OD menerapkan
proses adaptif dalam perencanaan dan implementasi perubahan, bukan
proses yang kaku, sehingga dalam mendiagnosis dan menyelesaikan
persoalan bisa saja rencana awal berubah jika di tengah-tengali proses
diperoleh informasi baru yang mengharuskan rencana tersebut berubah.
Walhasil, OD menerapkan rencana yang fleksibel sesuai dengan
kebutuhan lingkungan organisasi yang berkembang saat itu.
• Keempat, OD bukan hanya sekedar mengkreasi perubahan tetapi juga
tindakan lanjutan dalam rangka memperk-uat hasil perubahan sehingga
program OD bersi fat jangka panjang. Sebagai contoh,
mengimplementasikan program untuk menciptakan tim yang mandiri
5.10 MANAJEMEN PERUBAHAN •

(self-managed team) akan berdampak pada program lain yakni memberi

kekuasaan dan keleluasaan tim untuk mengatur cam kerja mereka.
Sementara itu, supervisor juga hams memastikan bahwa tim memiliki
kebebasan dalam bertindak. Bagi supervisor yang memimpin dengan
cam demikian tentunya patut mendapat penghargaan. Oleh karenanya
program OD tidak hanya berhenti pada menciptakan self-managed team
tetapi juga program-program lanjutan termasuk program penghargaan
bagi supervisor yang mendorong terciptanya manajemen partisipatif.
Kelima, tujuan aklur dari OD adalah meningkatkan efektivitas
organisasi. Ada dua asumsi yang melatarbelakangi hal ini. Pertama, yang
dimaksud dengan organisasi yang efektif adalah organisasi tersebut
mampu menyelesaikan persoalan yang mereka hadapi secara mandiri
dan memfokuskan perhatian dan sumber daya pada upaya untuk
mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini tugas OD adalah membantu
anggota organisasi memiliki skill untuk melakukan semua itu. Kedua,
organisasi yang efektif bukan hanya kinerjanya bagus dalam aspek
ekonomi tetapi juga kualitas hidup pars anggota organisasi meningkat.
Sekali lagi, tugas OD adalah membantu agar karyawan bergairah dalam
bekerja dan tertarik untuk meningkatkan kinerjanya. Secara keseluruhan
dengan demikian sasaran OD — sasaran jangka panjang adalah
menciptakan kepuasan kedua belah pihak yang berbeda kepentingan
yakni kepuasan ekonomi pemilik organisasi di satu sisi dan kepuasan
karyawan di sisi lainnya.

B. KARAKTERISTIK OD

Dan uraian tentang definisi OD sesungguhnya secara tidak langsung

telah dijelaskan pula karakteristik OD. Meski demikian untuk mempertegas
penjelasan tersebut, berikut dipaparkan karakteristik OD sebagaimana
dikemukakan oleh Harvey & Brown (1996: 4-5) dan secara ringkas dapat
dilihat pada Tabel 5.2.
• EKMA4565/MODUL 5 5.11

Tabet 5.2.
Karakteristik OD

karakteristik ! , Penjelasan inti

1. Perubahan terencana Perubahan bersifat terencana yang dilakukan seorang
manajer untuk mencapai tujuan organisasi
2. Pendekatan kolaboratif Perubahan dilakukan dengan pendekatan kolaboratif
dan melibatkan banyak pihak terkait
3. Berorientasi kinerja Perubahan menekankan pada cara untuk memperbaiki
dan meningkatkan kinerja
4. Berorientasi humanism Perubahan menekankan pada peningkatan
kesempatan dan penggunaan potensi sumber daya
manusia
5. Pendekatan sistem Perubahan memperhatikan hubungan interrelasi antar
unit dan aktivitas sebagai satu kesatuan sistem
6. Menggunakan metode Perubahan menggunakan pendekatan ilmiah sebagai
ilmiah pendukung pengalaman praktis.

Untuk melengkapi apa yang disampaikan Harvey & Brown, McLean

(2006: 12-13) menambahkan beberapa karakteristik lain sehingga
terkesan lebih detail. Secara keseluruhan menurut McLean karakteristik
inti OD adalah sebagai berikut:
1. OD merupakan bidang kajian yang menggunakan pendekatan
inultidisiplin dengan pijakan utama disiplin ilmu prilaku terapan (applied
behavioral science). Disiplin lain yang juga mendukung dan terlibat
dalam proses OD termasuk: prilaku organisasi, manajemen, bisnis,
psikologi, sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan, konseling dan
adrninistrasi publik.
2. Tujuan utama OD, meski tidak eksklusif, adalah meningkatkan
efektivitas organisasi di samping tujuan lain seperti tingkat kesehatan
organisasi.
3. Target utama perubahan atau cakupan unit aktivitas yang diubah adalah
keseluruhan organisasi, departemen, kelompok ketja, atau individu-
individu dalam sebuah organisasi. Di samping itu sangat dimunglcinkan
pula untuk menggunakan OD dalam perubahan komunitas, atau
perubahan lain yang lebih makro seperti bangsa atau negara dan wilayah
teritori.
4. OD mengakui pentingnya komitmen, dukungan dan keterlibatan
manajemen puncak dalam menjalankan proses perubahan. Namun OD
juga tidak menampik untuk menggunakan pendekatan bottom up dalam
5.12 MANAJEMEN PERUBAHAN •

proses pelaksanaannya khususnya manakala budaya organisasi yang ada

memunglcinkan cara tersebut bisa diberlakukan dalarn upayanya untuk
meningkatkan kinerja organisasi.
5. OD merupakan strategi perubahan yang bersifat terencana dan jangka
panjang. Di samping itu OD juga menyadari bahwa Iingkungan sangat
dinamis. Lingkungan seperti ini mengharuskan para konsultan atau
partisi OD memiliki kemampuan untuk mercspon dengan cepat
manakala lingkungan tersebut berubah.
6. Fokus perhatian utama OD adalah sistem organisasi secara menyeluruh
termasuk bagian-bagian dari sistem tersebut.
7. OD menggunakan pendekatan kolaborasi dengan bcrbagai pihak yang
akan terkena dampak perubahan,
8. Program OD menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna
meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi
9. OD adalah program bcrbasis edukasi yang didesain untuk
mengembangkan nilai, sikap, norma dan praktik manajemen yang
diharapkan dapat menghasilkan iklim organisasi yang sehat yang
menghargai prilaku yang sehat. OD dengan demikian mcrupakan proses
perubahan yang berasaskan nilai-nilai humanisme.
10. Dalam pelaksanaannya OD dibantu oleh agen perubahan, tim perubahan
dan manajer lini yang peran utamanya adalah mcnjadi fasilitator, guru
dan Pembina, bukan semata-mata seorang ekspert yang memaksakan
kehendak.
11. OD menyadari pentingnya tindalcan lanjutan yang tcrencana sebagai
upaya untuk mempertahankan basil perubahan.
12. Dalam pelaksananya OD banyak mclakukan intervcnsi terhadap proses
dan strulctur organisasi demi memperbaiki proses dan struktur tersebut.
Intervensi tersebut hams terencana dengan baik dan orang yang
melakukannya dituntut memiliki kemampuan bekerja sama dengan
individu, kelompok atau keseluruhan organisasi yang diintervensi.

C. ICRITIK TERHADAP OD

Terbitnya buku "Reinventing Organization Development" yang diedit

Bradford & Burke (2006) merupakan bentuk kegelisahan para pendukung
OD terhadap masa depan OD. Mereka tidal( metnungkiri jika sekarang ini
OD sedang mengalami krisis. OD semakin terpinggirkan dan tcrdesak oleh
• EICINA4565/MODUL 5 5.13

konsultan manajemen yang menggunakan paradigma berbeda yang dianggap

lebih cocok untuk lingkungan organisasi abad 21. Jauh sebelum kegelisahan
ini muncul, kritik terhadap OD sesungguhnya bukannya tidak ada. Paling
tidak kritik datang dari Greiner (1972), French & Bell (1995) dan Greiner &
Cummings (2006). Seperti judul artikel yang Ia tulis, Greiner menggunalcan
istilah red flag (bendera merah) ketika mengkritik OD. Enam kritik Greiner
terhadap OD adalah sebagai berikut.
1. OD lebih mendahulukan individu ketimbang organisasi. Kecenderungan
OD yang lebih memiliki obsesi untuk melakukan perubahan prilaku
individu menyebabkau OD kurang fokus pada aspek formal dan sebuah
organisasi seperti strategi, struktur dan kontrol. Akibatnya, OD kurang
memberi perhatian aspek lingkungan yang sesungguhnya bisa
mendukung dan memperkuat perubahan prilaku.
2. OD lebih mengedepankan aspek informal organisasi dari organisasi
formal. Ada kecenderungan OD memberi tekanan berlebihan pada nilai-
nilai interpersonal seperti keterbukaan, saling percaya dsb. sebagai
sarana untuk merubah budaya organisasi. Kecenderungan ini bahkan
dilakukan dengan mengorbankan desain formal organisasi termasuk
nilai-nilai yang melekat di dalamnya seperti efisiensi, hierarki dan
akuntabilitas. Kembali, persoalan ini menyebabkan OD kehilangan
kesempatan untuk menghasilkan dampak perubahan yang lebih luas.
3. Perubahan prilaku lebih diutamakan daripada diagnosis menyeluruh.
Nilai-nilai inti OD yang lebih menekankan pentingnya perubahan prilaku
membawa akibat sering terlupakannya arti penting diagnosis untuk
mengetahui apakah prilaku berjalan kompatibel dengan arah strategi dan
budaya organisasi. Atau dengan kata lain, model perubahan OD yang
mempromosikan pentingnya keterbukaan dan saling percaya antar
individu dianggap sebagai norma yang diterima apa adanya tanpa
mempertanyakan apakah model tersebut cocok untuk situasi berbeda.
4. Proses dianggap lebih penting ketimbang tugas-tugas organisasi. Dengan
lebih menekankan pentingnya kerja team di mana setiap anggota
memiliki ikatan yang kuat (memiliki hubungan emosional) dengan
anggota lain dalam sebuah kelompok, OD menginglcari kenyataan bahwa
tidak semua pekerjaan bisa diselesaikan dengan kerja tim. Ada beberapa
pekerjaan yang secara inheren merupakan kerja individual yang tidak
membutuhkan tim kerja dan keterbukaan dalam bekerja. Pekerjaan teknis
5.14 MANAJEMEN PERUBAHAN •

yang terprogram misalnya memiliki karakteristik sebagai pekerjaan

individual.
5. Peran konsultan lebih doininan ketimbang manajer. Program-program
OD biasanya didesain dan dijalankan oleh Konsultan dan target
perubahannya adalah para manajer yang bekerja di dalam organisasi.
Sayangnya dalam penyusunan program tersebut baik dalam perencanaan
maupun pelaksanaannya manajer tidak dilibatkan. Mereka seolah-olah
hanya penerima perubahan dan hams setuju dengan apa yang dilakukan
para Konsultan.
6. Dalam pelaksanaannya "paket program" lebib disukai ketimbang situasi •
riil yang dihadapi organisasi. Klien sendiri pada umurnnya lebih
menyukai program OD dalam bentuk paket yaitu aktivitas formal yang
terstruktur, nyata dan mudah dijelaskau ke karyawan. Bagi Konsultan
OD sendiri situasi ini tentu saja sangat menggembirakan 1carena mudah
dijual dan administrasinya sederhana. Akibatnya organisasi yang
membutuhkan perubahan hams menyesuaikan program OD bukan
sebalilmya program OD yang hams menyesuaikan kebutuhan spesifik
klien.

Dengan menggunakan istilah yang sebelumnya digunakan Greiner —

bendera merah (red flag), Greiner & Cummings (2006) kembali raftngibarkan
bendera =rah sebagai tanda bahaya. Mereka rnenyatakan bahwe. icelebihan-
kelebihan OD yang telah dimiliki sebelumnya seperti partisipasi, keterbukaan
dan trust hams disesuaikan kembali dengan organisasi abed 21 jika
menginginkan OD temp eksis. Greiner & Cummings (2006). misalnya
mengatakan bahwa OD dianggap mengesampiugkan (1) keterlibatannya
dalam pengambilan keputusan pimpinan puncak, (2) formulasi strategi,
(3) merger dan akuisisi, (4) globalisasi, (5) aliansi dan organisasi virtual, dan
(6) corporate governance dan personal integrity. Sementara itu French & Bell
(1995: 326-325) yang sesungguhnya =silt sangat optimis akan masa depan
OD, tidak Input memberikan kritik meski kritiknya lebih bersifat kritik
membangun. Kritik yang dilayangkan French & Bell lebih terkait dengan OD
sebagai sebuah bidang kajian yang mandiri. Kiitik tersebut adalah sebagai
berikut.
1. Definisi dan konsep OD. OD melakukan intervensi baik intervensi
tunggal maupun jamak untuk waktu berbeda dalam jangka yang relatif
lama. Oleh karena itu mengaitkan OD dengan kemampuannya untuk
• EKMA4565/MODUL 5 5.15

meningkatkan efektivitas organisasi relatif sulit dilakukan lebih-lebih

karena tidak ada definisi baku tentang efektivitas organisasi.
2. Problem validitas internal. Hal ini berkaitan dengan pertanyaan apakah
perubahan yang terjadi disebabkan karena intervensi atau karena faktor-
faktor lain.
3. Problem validitas elcsternal. Hal ini berkaitan dengan pertanyaan tentang
apakah OD memiliki kemampuan untuk menggeneralisasi hasil
penelitiannya atau apakah teknik-teknik OD hanya bisa digunakan untuk
kondisi tertentu.
4. Lemahnya teori OD. Sejauh ini tidak ada teori perubahan yang
komprehensif yang bisa membantu para peneliti untuk mengetahui apa
yang sesungguhnya mereka can dalam penelitiannya.
5. Masalah yang berkaitan dengan pengukuran perubahan sikap.
Menggunakan survei yang dilakukan sebelum dan sesudah perubahan
merupakan masalah tersendiri mengingat seseorang bisa saja tidak
konsisten ketika hams mengisi jawaban pertanyaan yang sama untuk
kedua kalinya.
6. Masalah yang berkaitan dengan pendekatan normal science dalam
melaksanakan riset OD. Praktik OD yang berbasis pada proses
menyebabkan penelitian OD lebih cocok menggunakan pendekatan
action research bukan pendekatan posivitifistik yang menggunakan
teknik-teknik pengujian hipotesis, asesmen dan hubungan sebab akibat.

Masih seputar kritik terhadap OD, Burke (1997) mempertanyakan

relevansi dan kemampuan OD dalam menghadapi isu-isu kontemporer seperti
kepemimpinan, perubahan strategik, kekuasaan dan sistem penghargaan. Di
samping itu, pertanyaan terhadap nilai-nilai inti juga triancul. Apakah nilai-
nilai OD masih relevan dengan kondisi saat ini? Apakah nilai-nilai OD
bersifat universal? dan Apakah OD mampu digunakan untuk melakukan
perubahan berskala besar? Jawaban terhadap semua kritik ini tentunya sangat
bergantung pada kemampuan OD untuk menyesuaikan diri dengan
perkembangan lingkungan saat ini dan mendatang.

D. PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI

Setelah memperoleh gambaran umum tentang OD termasuk di dalamnya

defmisi, karakteristik umum dan kritik terhadap OD, pertanyaan selanjutnya
5.16 MANAJEMEN PERUBAHAN •

adalah apa sesunggultnya yang dilakukan OD, bagaimana mclakukannya dan

siapa solo yang terlibat di dalamnya? Untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini tampaknya kita hams menengok kembali definisi OD. Dari
definisi yang tclah dipaparkan di muka diketahui bahwa OD merupakan
proses perubahan terencana yang berbasis pada limn prilaku tcrapan.
Sebagaimana kita ketahui, perubahan terencana mcrupakan istilah yang
pertatna kali diperkenalkan oleh Kurt Lewin untuk membedakan perubahan
yang sengaja digerakkan dan direncanakan organisasi, dari jenis perubahan
lain yang lcbih bersifat tanpa rencana atau mendadak - emergent, karena
sekedar impuls atau perubahan yang dipaksakan (uraian lengkap lihat model
3). Model perubahan yang dibangun Lewin, mcski masih tampak sangat
sederhana untuk menjelaskan proses perubahan, sangat populer di pelatihan-
pelatihan manajemen dan program OD. Sebagai model awal tentu masih
banyak kelcmahan. Oleh karcna itu sangat tidak tnengherankan jika di
kemudian hari model tersebut disempurnakan olch bcbcrapa akademisi lain.
Edgar Huse pada tahun 1980 misalnya menyempurnakan model tersebut
mcnjadi proses perubahan 7 tahap (lihat Gatnbar 5.1). Mari kita lihat satu
persatu tahapan-tahapan tcrsebut.
1. Scouting. Pada tahap ini untuk pertama kalinya piltak konsultan OD dan
organisasi (klien) bertemu dan duduk bersama tuituk
mengidentifikasikan dan mendiskusikan kcbutuhan akan perubahan.
Pihak organisasi memaparkan keahlian konsultan yang hares ditawarkan
kepada organisasi. Sedangkan pihak konsultan mulai mengumpulkan
data untuk memperoleh informasi tentang gejala (symptom) dan masalah
yang memerlukan perhatian.
2. Entry. Pihak klien dan konsultan bergerak saline ownthkat untuk
mencapai kesepakatan balk yang berhubtmgan kontrak bisnis maupun
kontrak psikologis. Kontrak psikologis berisi harapan dari masing-
masing pihak tentang apa yang mereka akan herikan dan harapan apa
yang akan mercka terima dari pihak lain.
3. Diagnosis. Konsultan berdasarkan latar belakang pengetahuan dan
kcahlian mereka mulai melakukan diagnosis tcrhadap masalah organisasi
dan membuat rencana stratcgt intervensi schingga tujuan spesifik
perubahan bisa diidentifilcasi.
Planning. Klicn menyepakati serangkaian rencana detail yang diajukan
konsultan berkaitan teknik dan tindakan intervensi, dan skedul kerja
• EKMA4565/MODUL 5 5.17

proses perubahan. Konsultan juga mulai mengantisipasi kemungkinan

adanya resistensi dan sumber-sumbernya.
5. Action. Intervensi mulai dilakukan sesuai dengan rencana yang telah
disepakati. Pada tahap ini metode-metode berbeda bisa diterapkan secara
simultan atau jika programnya sangat kompleks, dua atau tiga atau
beberapa proyek bisa dijalankan secara paralel.
6. Stabilization and evaluation. Pada tahap ini hasil perubahan
dilembagakan menjadi bagian rutin ciari kehidupan sehari-hari
organisasi. Setelah itu dilakukan evaluasi untuk melihat kemungkinan
perbaikan proses.
7. Termination. Pada tahap ini konsultan selesai mengerjakan tugas dan
bergerak ke klien lain. Bahasa populernya "getting in, getting on, getting
out — masuk, mengetahui, keluar". Atau mengerjakan proyek lain pada
klien yang sama.

Seperti tampak pada Gambar 5.1, dua bentuk umpan batik (feedback
loops) merupakan bagian integral dan model perubahan terencana yang
dibangun Huse. Umpan balik pertama bermula setelah rencana perubahan
mulai dijalankan namun ditengah jalan, setelah dilakukan evaluasi, beberapa
proses perubahan atau secara umum arah perubahan perlu dimodifikasi
karena satu atau beberapa alasan. Sebagai contoh, katakanlah untuk
memperlancar proses OD diputuskan untuk melakukan briefing kepada
semua staf dalam rangka untuk mengkomunikasikan visi para manajer senior.
Namun saat briefing dilaksanakan diketahui bahwa staf yang mengikuti
briefing merasa tidak puas. Pasalnya pada pertemuan tersebut terjadi
komunikasi satu arah di mana pihak 'manajemen hanya mempresentasikan
pandangan-pandangannya dan apa yang menjadi perhatian mereka tanpa
memberi kesempatan pada staf untuk memberi masukan. Setelah dievaluasi
dan dilakukan diagnosis ulang diputuskan untuk memodifikasi mekanisme
komunikasi dengan memberi kesempatan pada staf untuk menyampaikan isu-
isu yang menjadi perhatian mereka tepati tidak disentuh oleh para manajer
senior. Contoh ini memberi gambaran bahwa arah perubahan tidak berubah
tetapi yang diubah hanyalah gaya komunikasi.
Utnpan balik kedua terjadi setelah proses perubahan selesai dijalankan
dan konsultan beralih ke pekerjaan lain pada organisasi berbeda atau
memulai proyek barn pada organisasi yang sama. Di sini siklus OD dimulai
kembali dari awal dengan melakukan scouting untuk memperoleh informasi
5.18 MANAJEMEN PERUBAHAN •

terkait dengan proyek baru, mengadakan kontrak barn dan seterusnya

mengikuti siklus seperti pada Gambar 5.1. Dua langkah penting yang menjadi
kekuatan OD akan dibahas lebih detail sebagai bcrikut.
Huse's Model Lewin's Model

Scouting
Egli:test betsarazi antra
Agen pertbaken dengan
den

4,

Entry
kiembangun kentak
PskoIctds

Unfreezing
Diagnosis
Saengkientilkasiimn tujuan
speeds( yang kendak
dingkaaan

Planning
Merencanakan tindakan den
lengkeh-langkah untuk
mengatas restslensi

Action
eengirrplementskan Change
langkaki-langkee lindakan

Satabilization &
Evaluation
Evaluasl unit menentulcin
luzberhasilan pesubahan dan
Perla tidaknya lancfraii
kinkram
Refreezing

Termination
Selesat mengerjakan sato
peoyek dan memiesi proyek
lain

Gambar 5.1.
Model Perubahan Terencana Menurut Huse
• EKMA4565/MODUL 5 5.19

E. DIAGNOSIS

Salah satu tahapan dalam proses OD adalah melakukan diagnosis

untuk mengidentifikasikan tujuan spesifik yang perlu ditingkatkan.
Boleh dikatakan tahapan ini merupakan tahapan yang krusial sebab jika
konsultan melakukan kesalahan dalam mendiagnosis masalah sangat
boleh jadi tahapan-tahapan selanjutnya akan menjadi keliru dan tujuan
perubahan tidak pernah tercapai. Beer & Spector (1993) mengatakan
bahwa diagnosis merupakan sebuah metode untuk menganalisis masalah
organisasi dan mempelajari pola prilaku baru. Diagnosis bisa berupa
proses yang bisa membantu organisasi dengan melakukan hal-hal berikut
ini.
1. Meningkatkan kapasitas mereka untuk mengalcses dan merubah budaya
organisasi.
2. Memberikan kesenipatan anggota organisasi untuk mendapatkan umpan
batik mengenai budaya dan prilaku yang disfungsi sebagai dasar untuk
mengambangkan organisasi yang efektif.
3. Memastikan bahwa organisasi tetap terlibat dalam proses perbaikan
berkelanjutan.

Seperti terlihat pada Gambar 5.1 proses perubahan sesungguhnya baru

dimulai dari diagnosis. Hal ini dapat diartikan bahwa diagnosis merupakan
starting point yang menjelaskan kondisi berjalan dan menjelaskan Pula tujuan
dari proses perubahan yaitu kondisi ideal atau kondisi yang diharapkan.
Diagnosis biasanya mengkaji dua hal yang cakupannya cukup luas. Pertama,
diagnosis mengkaji elemen-elemen yang membentuk organisasi seperti
divisi, departemen, produk dan hubungan interaktif antara elemen-elemen
tersebut selain membandingkan level manajerial antara pimpinan puncak,
pimpinan menengah dan pimpinan bawah. Kajian kedua dari diagnosis
adalah proses organisasi. Termasuk di dalamnya diagnosis terhadap jejaring
komunikasi, team problem solving, pengambilan keputusan, gaya
kepemimpinan, metode perencanaan dan penetapan tujuan, dan manajemen
konflik. -
Berdasarkan kedua area kegiatan diagnosis di atas, sesungguhnya apa
yang dicari konsultan adalah mendapatkan hubungan sebab akibat yakni apa
dampak perubahan dari satu faktor terhadap faktor lainnya. Berkaitan dengan
hal ini klien biasanya mengctahui masalah yang sedang terjadi atau paling
5.20 MANAJEMEN PERUBAHAN •

tidak merasakan bahwa organisasi yang dikelolanya scdang menghadapi

masalah tetapi tidak tahu penyebabnya. Kalaulah klien mencoba mcnelusuri
penyebab masalah tersebut ada kemungkinan klien keliru mendeteksi
penyebabnya. Oleh karena itu tugas konsultan di sini adalah menemukan
penyebab masalah tersebut. Untuk itu bahasan tentang diagnosis akan dibagi
menjadi dua yaitu (1) bahasan tentang model diagnosis yang bertujuan untuk
memetakan kondisi organisasi, dan (2) proses diagnosis yakni langkak
langlcah yang ditempuh dalam diagnosis.

Model diagnosis
Ada beberapa model diagnosis yang bisa digunakan untuk memetakan
kondisi organisasi dan sekaligus untuk mencmukan masalah organisasi.
Model diagnosis juga menjadi dasar untuk menentukan kinerja organisasi.
Beberapa model diagnosis di antaranya adalah: Six-Box Model, the 7-S
Framework, The Star Model, The Congruence Model, dan Burke-Litwin
Model. Beberapa model akan dijelaskan lcbih detail.

1. The Six-Box Organizational Model

Salah satu model diagnosis yang cukup tua yang dibangun oleh
Marvin Weisbord pada tahun 1976 adalah six-box organizational model
(lihat Gambar 5.2). Disebut demikian karena model ini didasarkan pada
enam variabel organisasi yang diyakini berpengaruh terhadap kinerja
organisasi.
a. Tujuan (purpose). Kita ini bergerak dalam bisnis apa?
b. Struktur (structure). Bagaimana kita membagi-bagi pekerjaan?
c. Imbalan (rewards). Apakah semua tugas yang telah dikerjakan sudah
mendapat insentif?
d. Mekanisme kerja (helpful mechanism). Apakah kita memiliki teknologi
untuk koordinasi kerja?
e. Hubungan kerja (relationships). Bagaimana kita mengelola konflik?
Apakah dengan teknologi?
f. Kepemimpinan (leadership). Apakah ada orang yang bisa menjaga
kelima kotak dalam keadaan seimbang?
• EKMA4565/MODUL 5 5.21

PURPOSE
What business
arc we in?

RELATIONSHIP
STRUCTURE
How do we manage
LEADERSHIP How do we divide up
conflict among people?
Does someone the work?
With technologies?
keep the boxes
in balance?

HELPFUL MECHANISM REWARD

Have we adequate Do all needed tasks
coordinating technologies? have incentive?

ENVIRONMENT

Gambar 5.2.
Six-Box Organizational Model

Weisbord mengatakan bahwa modelnya secant visual bisa disamakan

dengan sebuah layar pada radar: "seperti halnya pengawas lalu lintas udara
yang menggunakan radar untuk memetakan kondisi perjalanan pesawat —
ketinggian, kecepatan, jarak tempuh dan cuaca, dsb, mereka yang
menginginkan kinerja organisasinya meningkat jugs harus memberi perhatian
yang sama terhadap hubungan antar variabel bukan hanya fokus pada salah
satu variabel saja". Hal ini bisa diartikan bahwa ketika sebuah elemen
organisasi, katakanlah struktur organisasi, memerlukan perhatian lebih dan
perlu dilakukan perubahan maka secara sistemik efek perubahan terhadap
kemungkinan perubahan pada variabel lain tidak boleh dikesampingkan.

2. The 7 S Framework
Model ini dibangun pada tahun 1980 oleh tiga orang konsultan
McKinsey & Company — Robert Waterman, Jr., Tom Peter dan Julien
Phillpips yang menuangkan gagasannya melalui sebuah tulisan "structure is
not organization" dimuat di Business Horizons. Model ini (lihat Gambar 5.3)
didasarkan pada suatu proposisi bahwa: (1) efektivitas organisasi datangnya
5.22 MANAJEMEN PERUBAHAN •

dari interaksi berbagai macam faktor, dan (2) perubahan yang berhasil
membutuhkan perhatian terhadap keterkaitan antara berbagai macam variabel
berbeda. Waterman et al. mengelompokkan variabel organi4asi ke dalam
7 macam yakni strategi, struktur, system, style (gaya), staff, skill dan share
value atau superorninate goals. Kctujuh variabel tcrscbut diawali dengan
huruf S sehingga dinamakan 7 S Framework. Tabel 5.3 menjelaskan apa
yang dimaksudkan dengan masing-masing variabel.

Gambar 5.3.
The 7S Framework
• EKMA4565/MODUL 5 5.23

Tabel 5.3.
Makna masing-masing variabel pada 7S Framework

Satu set tindakan yang bersifat koheren yang bertujuan agar perusahaan
Strategy dapat mempertahankan daya saing berkelanjutan, meningkatkan posisi
persaingan balk terhadap pelanggan, maupun dalam mengalokasikan
sumber daya.
Struktur organisasi yang menunjukkan kepada siapa seseorang haws
Struktur bertanggung jawab dan bagaimana togas-tugas organisasi dipisahkan dan
sekaligus diintegrasikan.
Suatu proses dan aliran kerja yang menunjukkan bagaimana kegiatan
Sistem sehari-hari dilakukan (sistem informasi, sistem anggaran modal, proses
manufakturing, sistem quality control, dan sistem pengukuran kinerja
adalah beberapa contohnya).
Bukan sekedar apa yang dianggap penting oleh manajemen, lebih dan itu
Styles bagaimana sesungguhnya manajemen berprilaku nyata tentang apa yang
dianggap penting oleh perusahaan.
Yang dimaksud di sini bukan sekedar kepribadian seseorang ataupun
Staff orang-orang yang terlibat di dalam organisasi melainkan tentang
komposisi demographic dari orang-oranq yang terlibat di dalam organisasi.
Shared Nilai-nilai organisasi yang bukan sekedar pemyataan tujuan organisasi,
values tetapi adalah nilai-nilai yang dipahami dan dijiwai oleh sebagian besar
anggota organisasi.
Skill Kapabilitas yang dimiliki organisasi secara keseluruhan, bukan hanya
kemampuan individu per individu.

Waterman et al. (1980) membangun model tersebut berdasarkan pada

pengalaman mereka sebagai konsultan terutama setelah menyadari adanya
perbedaan pola manajemen antara manajemen Amerika dan manajemen
Jepang. Perusahaan-perusahaan Amerika yang banyak dipengaruhi oleh
konsep scientific management pada awalnya cenderung lebih menekankan
pada pentingnya peran 3S pertama — strategi, struktur dan sistem (belakangan
disebut sebagai hard system tools) sebagai sarana untuk mengatasi berbagai
persoalan perusahaan. Sebaliknya perusahaan Jepang lebih menekankan pada
pentingnya 4S terakhir — style, staff. Skill dan share values (superordinate
goals) (disebut sebagai soft sysem tools) sebagai sarana untuk meraih
keberhasilan perusahaan. Efektivitas kinerja akan diperoleh jika kekuatan
dari mazhab yang berbeda tersebut digabungkan, demikian pendapat mereka
dan lahirlah The 7S Framework.
5.24 MANAJEMEN PERUBAHAN •

3. The Star Model

Seperti halnya model diagnosis lainnya, The Star Model yang dibangun
olch Jay Galbraith et a/. menekankan pcntingnya saling keterkaitan antar
komponen organisasi. Dalam hal ini komponen organisasi yang dimaksud
adalah strategi, struktur, kapabilitas proses dan lateral, sistcm penghargaan,
dan people (lihat Gambar 5.4). Stratcgi memiliki pecan periling yang
mendahului pecan-peran lainnya. Jika strategi tidak jelas maka tidak ada
ukuran yang bisa digunakan untuk memutuskan apa yang hams dilakukan
mengingat strategi mcrupakan pedoman kcmana organisasi mau dibawa.
Struktur merupakan otoritas formal, biasanya divisualisasikan dalam bentuk
peta organisasi, yang menghubungkan dan mengelompoldcan berbagai
macam aktivitas organisasi. Kapabilitas proses dan lateral adalah proses
organisasi baik formal maupun informal yang mengkoordinasikan berbagai
macaw aktivitas organisasi. Sistcm penghargaan mcrupakan upaya untuk
menyclaraskan antara tindakan-tindakan yang dilakukan oleh individu
karyawan dengan tujuan organisasi. Praktik sumber daya manusia merupakan
berbagai macam praktik SDM (sclelcsi, pengembangan SDM dan amandemen
lcinerja). Jika tidak terjadi kcselarasan dad salah situ atau kelima komponen
di atas diyakini bahwa hasil lcinerja organisasi tidak optimal. Gambar 5.5
menginformasikan dampak ketidakselarasan masing-masing komponen.
• EKMA4565/MODUL 5 5.25

Strategy
Vision
Direction
Competitive Advantage

People practices Structure

Staffing & selection Power & authority
Performance feedback Reporting relationship
Learning & development
Organizational roles

Reward systems Processes & Lateral

goals, scorecard & metrics Capability: Network, teams,
Values & behavior Processes, integrative roles
Compensation/reward Matrix strucure

Gambar 5.4.
The Star Model
5.26 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Kapabilitas System
Strategi proses dan ponghatgaan Ptak* SDM
lateral

Jika strategi bdak Jika stickler bdak Jika mekanisme Jika pengbargaan Jika sumberdaya
ada, kink jelas selaras dengan koordinasi lidak tidak mendukung manusia tidak
atau bdak strategi bisa berjalan IAA temiptanya tujuan berparbspasi dan
disepakab bdak rkberdayakan

• Tidak ado arch • rodak mampu • Tidak tanai • Itasrl yang ketwu • Upaya taripa ha,
.1
yang sama mernobilsasi kolaborasi intas den boros energi • K opinion
• Tidok ado aileno sumberdaya unit • Standard rondak karyowon rendah
anti* mongarnbil • Pelaksanaon WA • Pengombilon • Fromtml dan
kepuesan elektit Mang kepubisan don pcopoloron
kesempatan unbar Alas :small koryavran Sngor
bisa bersaing trolalu lama
• Sukt berbagi
informasi dan
prakte yang basic

Gambar 5.5.
Dampak Ketidakcocokan Masing-Masing Elemen

4. The Congruence Model

David Nadler & Michael Tushman mengembangkan model diagnosis
berbasis pada sistem terbuka (open system) scbuah organisasi yang
menegaskan bahwa efektivitas organisasi ditentukan oleh keselarasan antara
berbagai komponen organisasi (lihat Gambar 5.6). Model ini menyatakan
bahwa organisasi terdiri dari empat komponen utama yaitu: Tugas (aktivitas
tertentu yang harus dijalankan), individu lcaryawan (pengetahuan, skill, dan
kebutuhan), aransemen formal organisasi (struktur, proses, metode) dan
komponen informal (keyakinan, nilai-nilai, dan prilaku).
Seperti tampak pada Gambar 5.6, organisasi diperlakukan sebagai
sebuah proses transformasi yang mengubah input menjadi output. Proses
transformasi dengan demikian diawali dari konteks yang melingkupi
organisasi termasuk di dalamnya lingkungan, sumber daya dan sejarah
organisasi. Lingkungan adalah semua faktor yang berada di luar organisasi
dan berpengaruh terhadap keberadaan . organisasi. Sumber daya adalah asct
baik tangible maupun intangible. Sejarah adalah pcijalanan organisasi sampai
dengan kcberadaannya saat ini. Dalam konteks inilah strategi diformulasikan,
• EKMA4555/MODUL 5 5.27

dan dengan demikian organisasi diperlakukan sebagai alat untuk mencapai

tujuan. Ilasil akhir dari proses transformasi ini adalah kinerja organisasi.

Gambar 5.6.
The Congruence Model

5. The Burke Litwin Model

Model diagnosis yang dikembangkan oleh Warner Burke & George
Litwin (1992) disebut Causal Model of Performance and Change. Model ini
melibatkan 12 faktor organisasi yang dibedakan menjadi faktor yang menjadi
sebab terjadinya perubahan transformasional dan faktor yang menjadi sebab
'terjadinya perubahan incremental. Faktor yang masuk dalam kelompok
pertama (faktor transformasional) adalah lingkungan ekstemal, misi dan
strategi, kepemimpinan dan budaya organisasi. (lihat Gambar 5.7). Keempat
faktor ini secara sengaja ditempatkan pada bagian atas gambar untuk
menggambarkan bahwa perubahan mengalir dari atas (lingkungan eksternal)
menuju ke bawah (kinerja). Meski demikian seperti tampak pada Gambar
5.7, aliran perubahan tidak terjadi melalui satu melainlcan merupakan proses
imbal-balik (ditandai dengan anak panah yang menuju dua arah). Hal ini bias
diartikan bahwa faktor internal organisasi juga bisa mempengaruhi faktor
5.28 MANAJEMEN PERUBAHAN •

lingkungan eksternal bukan hanya sebaliknya hanya faktor lingkungan

eksternal yang bias mempengaruhi faktor-faktor lainnya.

,..743.Esk
Rio q itir*inetts &
Mdividual< k41s/
Abi Ise is*114

Gambar 5.7.
Burke-Litwin Model

F. PROSES OD

Sejauh ini telah diuraikan beberapa model yang bisa digunakan sebagai
alat bantu untuk melakukan diagnosis dalam pcngembangan organisasi.
Keragaman model di atas seharusnya tidak menjadikan para manajer dan
praktisi OD justru kebingungan dalam mcmilih model. Scbaliknya
keragaman tersebut diharapkan mempermudah mercka mcncntukan pilihan
• EKMA4565/MDOUL 5 5.29

model yang dianggap cocok sesuai dengan situasi yang dihadapi organisasi.
Terlepas dari model yang akan dipilih nantinya, pekedaan diagnosis tidak
hanya berhenti memilih model tetapi hams dilanjutkan dengan melakukan
proses diagnosis. Diagnosis merupakan sebuah proses siklikal meliputi
pengumpulan data, interpretasi data, identifikasi masalah dan rencana
program yang mungkin bisa dijalankan. Secara umum proses diagnosis dapat
dilihat pada Gambar 5.8 berikut ini.

Diagnosis process
TePtative"Oroblem
Areasidentified
4,
Collect __Ii needed
More data
_d Data
data now feedback

problem areas
identified

Ilerit3aiga
No change Motivated
At present Wolk on problem

Diagnosis. Work on Problem

Causes. Result is Change

Gambar 5.8.
Proses diagnosis

Gambar 5.8 menginformasikan kepada kita bahwa proses diagnosis

dimulai dari telaah dini tentang kemungkinan masalah yang dihadapi
organisasi. Sangat mungkin pada tahap ini belum ditemukan masalah
sesungguhnya. Yang ditemukan boleh jadi hanya gejala-gejalanya saja.
Namun temuan ini sangat penting karena bisa menjadi sumber untuk
menemukan masalah sesungguhnya selama kita tidak terjebak dengan
menganggap gejala sebagai masalah — situasi yang kerap terjadi dalam
praktik. Tahap kedua adalah mengumpulkan data dengan rujukan identifikasi
masalah yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Data yang terkumpul
5.30 MANAJEMEN PERUBAHAN •

kemudian dibuat kategorisasi, dianalisis dan dipresentasikan kepada klien

pada saat sesi umpan balik (tahap 3 dan tahap 4).
Jika sudah yakin bahwa data yang terkumpul telah cukup (tahap 5),
langkah selanjutnya adalah melakukan diagnosis (dilakukan bersama-sama
antara konsultan dan knell) dan identifikasi area masalah (tahap 6). Pada
tahap ini tingkat motivasi klien untuk bckcrja bcrdasarkan temuan masalah
sudah bias ditentukan (tahap 7). Setelah sclesai diagnosis, sistem yang
menjadi target perubahan dan strategi perubahan sudah bisa ditentukan dan
sclanjutnya strategi perubahan didesain (tahap 8). Tahap terakhir (tahap 9)
dilakukan monitoring terhadap hasil perubahan untuk menentukan sejauh
mana perubahan yang direncanakan telah tercapai.

G. INTERVENSI OD

Istilah intervensi di sini tidak diartikan sebagaimana pengertian umum

intervensi yaitu campur tangan. Bahwa campur tangan merupakan bagian
dari intervensi OD tentu tidak bisa dihindari namun intervensi OD memiliki
pengertian yang lebih luas dan tujuan intervensi OD adalah untuk memberi
kemanfaatan bagi yang diintervensi. Harvey & Brown (1996) memberi
pengertian intervensi OD sebagai serangkaian tindakan yang didesain untuk
meningkatkan kesehatan organisasi dan atau menjadikan sistem organisasi
bias berfungsi lebih baik.
Jika kita kembali merujuk Gambar 5.1 tentang proses OD, intervensi
merupakan langkah kclima yang sebelumnya didahului oleh penyusunan
rencana atau strategi OD. Untuk menycderhanakan bahasan, perlu
digambarkan kembali proses OD dalam perspektif berbeda (lihat
Gambar 5.9). Pada gambar ini perhatian lebih ditujukan pada strategi OD dan
proses intervensi.
• EKMA4565/MODUL 5 5.31

Consultant process OD Strategies --• Intervention — • outcomes

Consultant
Values
Efficiency — morale
--Pi Structural
Change
Consultant process
Role
Process — expert erformance, Desired
Technical state
Gap
Technique
Data
gathering
-41 Behavioral
F-
Diagnosis

Gambar 5.9.
Proses OD dalam Perspektif Berbeda

Strategi OD adalah rencana detail beberapa tindakan yang dimaksudkan

untuk mengatasi berbagai macam kesulitan dan membangun kekuatan untuk
meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Friedlander & Brown
(1974) mengelompokkan rencana tindakan yang berkaitan strategi OD ke
dalam tiga kelompok yaitu: rencana tindakan untuk memperbaiki struktur,
teknikal dan prilaku. Pertama, struktur merupakan sebuah kerangka yang
menghubungkan elemen-elemen organisasi agar organisasi bisa bekerja
secara efisien. Oleh karena itu strategi OD perlu melakukan analisis
mendalam terhadap aspek ini. Kedua, analisis terhadap proses teknis juga
tidak kalah penting. Bahkan kadang-kadang harus dilakukan perubahan
proses teknik demi menciptakan state of the art terkait dengan teknologi,
metode, otomatisasi dan desain organisasi. Terakhir, analisis terhadap prilaku
merupakan kelompok ketiga rencana strategi OD yang berhubungan dengan
aspek sumber daya manusia. Dalam banyak kasus perubahan kedua
kelompok menjadi tidak ada artinya ketika sumber daya manusia sebagai
aktor organisasi tidak mau berubah. Oleh karena itu dalam strategi OD ketiga
rencana tindakan tersebut hams dilakukan secara integratif atau sistemik. Hal
ini perlu ditegaskan mengingat Konsultan/Praktisi OD secara tradisional
lebih menekankan pentingnya perubahan prilalcu/SDM. Gambaran tentang
strategi OD secara integratif dapat dilihat pada Gambar 5.10 di bawah ini.
5.32 MANAJEMEN PERUBANAN •

Praktisi/Konsultan OD

Strategi Strategi Stra egi

behavioral struktural teknikal

/ I
Perubahan sikap & Perubahan struktur & Perubahan produksi &
nilai-nilai desain metode

4'
Prilaku baru Pola hubungan baru Proses baru

1Gnerja
meningkat

Efck ivitas organisasi

Gambar 5.10.
Strategi OD

Gambar 5.10 menjelaskan bahwa tiga jenis strategi OD — behavioral,

struktural dan teknikal yang rancang sccara integratif masing-masing
diharapkan bisa merubah prilaku, pola hubungan dan proses menjadi prilaku,
pola hubungan dan proses barn dengan peningkatan kinerja sebagai hasil
akhimya. Indikator bahwa kincrja organisasi meningkat adalah peningkatan
efektivitas organisasi dan daya saing organisasi. Meski demikian, harapan
tersebut tidak akan pemah terealisir jika rancangan program tersebut tidak
ditindaklanjuti dengan tindakan riil untuk melakukan perubahan. Tindakan
riil dalam proses OD disebut sebagai intervensi OD.
Sejak pertama kali OD diperkcnalkan sejak itu berbagai macam teknik
intervensi juga dikembangkan. Hanya saja pada mulanya lebih banyak
dikembangkan teknik intervensi yang diorientasikan untuk merubah prilaku
manusia khususnya prilaku individu. Sensitivity training, managerial grid,
MBO dan goal setting adalah beberapa contoh teknik intervensi untuk
merubah prilaku individu. Dalam perkembangannya dengan semakin
kompleksnya masalah yang dihadapi pars konsultan dan tuntutan klien yang
semakin luas dikembangkan pula berbagai macam teknik intervensi bukan
hanya untuk kepentingan perubahan prilaku individu tetapi juga untuk
• EKMA4565/MODUL 5 5.33

perubahan tim, intergroup dan prilaku organisasi secara keseluruhan.

Demikian pula, bukan hanya prilaku sebagai target perubahan tetapi juga
struktur dan proses organisasi. Tabel 5.4 menyajikan beragam teknik
intervensi yang bisa digunakan para konsultan dan atau para manajer.
Karena banyaknya teknik intervensi yang tersedia, tugas seorang
konsultan adalah memilih teknik yang tepat sesuai dengan persoalan
organisasi yang dihadapinya dan tujuan yang hendak dicapai dalam
perubahan tersebut. Di samping itu, faktor budaya organisasi yang diadopsi
idien dan kemungkinan terjadinya resistensi karyawan jika teknik tersebut
diterapkan juga harus menjadi pertimbangan. Secara umum ada tiga hal yang
harus dipertimbangkan konsultan dalam memilih teknik intervensi yaitu:
1. Hasil yang mungkin diperoleh dari teknik intervensi
a. Apakah teknik ini akan menyelesaikan problem yang paling
mendasar.
b. Apakah ada hasil tambahan yang positif.
2. Sejauh mana teknik tersebut bisa diimplementasikan
a. Apakah teknik yang akan digunakan betul-betul dapat dijalankan
dalam praktik.
b. Berapa biaya yang harus ditanggung klien, baik secara rupiah
maupun biaya manusia, dan dampak biaya tersebut terhadap sistem
organisasi klien.
c. Bagaimana analisis cost vs. benefit dari teknik tersebut.
3. Sejauh mana teknik tersebut bias diterima oleh pihak alma terkena
dampak penggunaan teknik terebut
a. Apakah teknik tersebut bisa diterima oleh sistem yang dijalankan
klien.
b. Apakah teknik tersebut telah dikembangkan dengan baik dan teruji.
c. Apakah teknik tersebut telah dijelaskan dan dikomunikasikan
kepada para anggota organisasinya klien.
5.34 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Tabel 5.4.
Berbagai Jenis Intervensi

Jenis intervensi
Inclividu Tim Intergroup organisasi
Laboratory Team building Intergroup Goal setting
learning Process development Grid OD phase
Career consultation Third party 4,5,6
planning Quality control intervention Survey
Grid OD Role Organization feedback
(Phase 1) negotiation mirror Action research
Behavioral Stress Role analysis Process Likert's system
management Grid OD phase consultation 4
Biofeedback 2 Grid OD phase Quality of work
MBO Goal setting 3 TQM life TOM
Goal setting Third party
Quality of intervention
work life
Job Job enrichment Job enrichment Grid OD phase
enrichment Team building Goal setting 4,5,6
Stress Quality circle TQM Survey
management Role feedback
Quality of negotiation Action research
Structural
work lif MBO Role analysis Likert's system
Grid OD phase 4
3 Quality of work
Self managed life TQM
work teams Restructuring
Job design Job design Job design Grid OD phase
Quality control Grid OD phase 4,5,6
Grid OD phase 3 TQM Survey
3 feedback
Action research
Technical
Likert's system
4
Quality of work
life TQM
Reengineering

Untuk memperolch gambaran tentang karaktcristik teknik-teknik

intervensi seperti yang disajikan pada Tabel 5.4 bcrikut diuraikan bcberapa
teknik intcrvensi yang dipilili secara selcktif.
Latihan Kepekaan (Sensitivity Training). Merupakan teknik OD yang
pertama kali diperkenalkan dan yang dahulu paling !wrap digunakan. Teknik
• EKMA4565/MODUL 5 5.35

ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok-kelompok T (singkatan

training) yang masing-masing terdiri atas 6 — 10 peserta, pemimpin kelompok
(terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap
orang lain, serta keterampilan dalam hubungan antarpribadi. Pelatihan
kepekaan merupakan tipe lain konseling (French, Bell, 1990). Pelatihan
kepekaan (sensitivity training) merupakan sebuah teknik pengembangan
organisasi yang terdiri dan serangkaian tindakan konseling, di mana para
anggota kelompok dengan dibantu fasilitator, belajar bagaimana pihak lain
mempersepsi mereka dan mereka diajarkan cara-cara berinteraksi secara
lebih sensitif dengan pihak lain. Melalui aktivitas-aktivitas mempelajari
sumber-sumber perbedaan dalam persepsi, maka anggota kelompok tersebut
mampu memahami cara-cara orang lain atau pihak lain mempersepsi diri
mereka dan mereka belajar bagaimana cara berinteraksi secara lebih baik
dengan pihak lain. Partisipasi dalam aktivitas-aktivitas pelatihan kepekaan
merupakan pengalaman yang bersifat teramat intens, karena pemikiran dan
perasaan yang paling mendalam seseorang dibongkar dan dibedah secara
terbuka di hadapan peserta. Jelas bahwa proses ini menyebabkan banyak
pihak merasa tidak tenang dan "gerah".
Kisi Pengembangan Organisasi (Organization Development Grid).
Pendekatan grid pada pengembangan organisasi didasarkan pada konsep
managerial grid yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton.
Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif
menjadi gaya kepemimpinan yang ideal yang beiorientasi maksimum pada
aspek manusia maupun aspek produksi.
Survai Umpan Balik (Feedback Survey). Tiap peserta diminta
menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap
mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan
mereka). Hasil survei ini diumpan-balikan kepada setiap peserta, termasuk
pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian
dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil
keseluruhan dan mengusulkan perbailcan-perbailcan konstruktif. Sebuah
survey feedback terdiri dan serangkaian tindakan:
1. Mengumpulkan informasi (biasanya melalui penyebaran kuesioner-
kuesioner) dan para anggota organisasi atau kelompok kerja tertentu.
2. Menata informasi tersebut agar mencapai bentuk yang lebih dapat
dipahami dan dirasakan manfaatnya.
5.36 MANAJEMEN PERUBAHAN •

3. Memberikan umpan batik kepada para pekerja yang menyediakan

informasi tersebut.

Survey feedback sccara tipikal mengikuti proses action research Adapun

sasaran utama dari survey feedback adalah untuk memperbaiki hubungan
antara anggota-anggota suatu kelompok atau tim atau antara departemen-
departemen, melalui pembahasan masalah-masalah bersama. Survey
feedback juga kerap kali dimanfaatkan sebagai sebuah alat diagnostik guna
mengidentifikasikan masalah-masalah tim, departemen dan
organisasi.
Konsultasi Proses (Process consultation). Konsultasi proses mclibatkan
pengarahan dan bimbingan konsultan dalam hal membantu para anggota
organisasi dalam mempersepsi, memahami dan bertindak pada kejadian-
kejadian proses yang berlangsung dalam lingkungan kcrja (Schein, 1988: 11).
Kejadian-kejadian proses (process events) adalah cara-cara para pekerja
melaksanakan pekerjaan mereka, termasuk dalamnya perilaku mereka pada
rapat-rapat, kcjadian-kejadian formal maupun yang informal yang terjadi
antara para pekerja yang sedang melaksanakan tugas-tugas mereka dan pada
umumnya mencakup segala macam perilaku yang terlibat dalam hal
melaksanakan suatu tugas. Konsultasi proses, mencakup pemanfaatan pakar atau
seorang fasilitator yang mungkin merupakan orang luar atau bisa juga
merupakan anggota organisasi tersebut. Dalam Process Consultation, konsultan
OD mengamati komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya
kepemimpinan, metode kerja sama dan pemecahan konflik di setiap unit
organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan batik pada semua pihak
yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya, serta menganjurkan
tindakan koreksi.
Apakah seorang manajer bcrsifat terlampau "direktif terlalu banyak
menuntut atau terlampau mencurigai para bawahannya? Konsultasi proses
mampu menyajikan jawaban-jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini.
Konsultasi proses, memiliki persamaan dengan konseling dan pclatihan
kepekaan (Schein, 1988). Seorang konsultan proses yang terlatili atau seorang
fasilitator bekeda erat dengan manajer, guna membantu manajcr memperbaiki
interaksinya dengan anggota-anggota kclompok lainnya. Sang konsultan
"luar" bertindak sebagai "telinga" yang menyerap pelbagai macam keluhan
dari para pekerja, sehingga dengan demikian si manajer dapat memperoleh
gambaran lebih jelas tcntang apa yang sedang berlangsung dalam setting
• EKMA4565/MODUL 5 5.37

kelompok tersebut sehingga terungkaplah dinamika antara perorangan

yang mendeterminasi kualitas relasi kerja dalam kelompok.
Pembangunan Tim (Team Building). Team building adalah pendekatan
yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasan tiap individu dalam
kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu
meningkatkan kerja sama dalarn tim yang menangani proyek dan
organisasinya bersifat matriks. Guna mengelola perubahan dalam sebuah
kelompok, atau antarkelompok, maka para agen perubahan, dapat
menerapkan tiga macam teknik pengembangan organisasi. Pembangunan tim
yang merupakan sebuah metode umum untuk memperbaiki relasi-relasi
dalam kelompok agak serupa dengan konsultasi proses, kecuali bahwa di
sini semua anggota kelompok berpartisipasi bersama guna memperbaiki
interalcsi-interaksi kelompok mereka (George, Jones, 2002:670).
Pembangunan tim ini sangatlah penting ketika aktivitas-aktivitas
reengineering mereorganisasi cara kerja sama orang-orang dari berbagai
macam fungsi yang berbeda. Sewaktu dibentuk kelompok-kelompok barn,
maka pembangunan tim membantu para anggota untuk secara cepat
merumuskan relasi tugas dan peran, sedemikian rupa, sehingga mereka dapat
bekerja secara efektif satu sama lainnya. Agen perubahan mengawali proses
pembangunan tim dengan jalan mempelajari bagaimana para anggota
kelompok berinteraksi dan selanjutnya mengidentifikasi cara-cara kelompok
melaksanakan pekerjaan mereka Kemudian agen perubahan berbicara dengan
para anggota kelompok guna membahas masalah-masalah mereka atau untuk
mengidentifikasi apakah proses kelompok dapat diperbaiki. Melalui diskusi-
diskusi yang digelar, para anggota kelompok diharapkan akan
mengembangkan apresiasi barn tentang kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi perilaku mereka. Kemudian mereka membentuk kelompok-
kelompok tugas kecil guna merumuskan saran-saran tentang bagaimana cam
memperbaiki proses kelompok atau guna membahas cara-cara khusus dalam
menangani masalah-masalah tertentu Adapun tujuannya adalah metnbentuk
sebuah landasan atau platform yang dapat dipakai para anggota kelompok,
meski tanpa masukan dari agen perubahan, melaksanakan perbaikan-
perbaikan berkelanjutan berkaitan dengan cara kelompok tersebut berfungsi.
Transcational Analysis (TA). TA lebih berkonsentrasi pada gaya
antarinkichi. TA mengajarkan cam menyampaikan pesan yang
jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan
5.38 MANAJEMEN PERUBAHAN •

menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi

yang buruk dan menyesatkan.
Intergroup Activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah
peningkatan hubungan baik antarkelompok. Ketergantungan antar kelompok
yang menentukan kesatuan organisasi menimbulkan banyak masalah dalam
koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerja
sama atau mcmecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling
ketergantungan tcrsebut.
Pelatihan antarkelompok merupakan sebuah teknik pengembangan
organisasi yang memanfaatkan pembangunan tim (team building) guna
memperbaiki interaksi-interaksi kerja bcrbagai macam fungsi atau divisi-
divisi. Pelatihan antarkelompok menyebabkan pembangunan tim mclangkah
lebih lanjut guna memperbaiki cara-cara bcrbagai macam fungsi atau divisi
bekerja sama. Langkah selanjutnya berupa: kedua kelompok membentuk
kelompok-kelompok tugas (task forces) guna membahas bagaimana cara
menyelesaikan masalah. Adapun tujuannya berupa mcngembangkan rencana-
rencana aktivitas-aktivitas (action plans) yang dapat dijadikan pedoman
untuk mcmbina dan mengarahkan hubungan-hubungan antarkelompok,
sehingga dia menjadi suatu landasan untuk melaksanakan tindakan
penyelesaian (follow up).
Third-party Peacemaking. Dalam menerapkan tcknik ini, konsultan OD
berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara
menengahi sengketa, serta berbagai teknik ncgosiasi untuk memccahkan
persoalan atau konflik antarindividu dan kelompok.
1. Pertemuan Konfrontasi Organisasi (Organizational Confrontation
Meeting). Teknik pengembangan organisasi ini menyatukan semua manajer
organisasi guna membahas persoalan apakah organisasi mereka
mencapai sasaran-sasarannya secara efektif atau tidak. Pada tahapan
awal pertemuan, dibantu oleh agen perubahan, pihak manajemen puncak
meminta para peserta pertemuan untuk membahas secara terbulca dan
jujur persoalan-persoalan yang menyangkut situasi organisasi mereka.
Kemudian konsultan membagi para manajcr dalam tujuh atau delapan
kelompok dan memastikan bahwa kelompok-kelompok yang dibentuk
se-hcterogen mungkin sehingga tidak ada atasan atau bawahan menjadi
anggota kelompok yang sama agar terjamin adanya pembahasan dan
pembicaraan bebas tanpa suasana tertekan. Kelompok kecil melaporkan
hasil-hasil mereka kcpada kelompok besar dan kemudian problem-
• EKMA4565/MODUL 5 5.39

problem yang dirumuskan dikategorisasi. Manajemen puncak

memanfaatkan pernyataan-pernyataan tentang persoalan-persoalan dan
masalah yang muncul guna menetapkan prioritas-prioritas organisasi dan
merencanakan aktivitas-aktivitas kelompok. Kemudian dibentuk
kelompok-kelompok tugas atau kelompok-kelompok kecil dan
selanjutnya masing-masing kelompok melaporkan kepada manajemen
puncak hasil-hasil yang mereka peroleh. Hasil proses tersebut
diharapkan menimbulkan perubahan pada struktur organisasi dan
prosedur-prosedur operasi. Adapun tujuannya adalah untuk memperbaiki
kinerja organisasi dengan jalan memusatkan perhatian pada fungsi atau
aktivitas-aktivitas bersama scbuah divisi dan output. Mengingat bahwa
koordinasi fungsional silang terutaina penting bagi aktivitas-aktivitas
reengineering dan total quality management (TQM), maka pelatihan
antarkelompok merupakan sebuah teknik pengembangan organisasi
penting yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi-organisasi guna
mengimplementasi perubahan.
2. Pencerminan Organisasi (Organizational Mirroring). Ada sebuah
bentuk populer pelatihan antarkelompok yang dinamakan pencerminan
organisasi (organizational mirroring) yang merupakan teknik
pengembangan organisasi yang didesain guna memperbaiki efektivitas
kelompok-kelompok interdependen (French, Bell, 1990). Misalkan
adanya dua kelompok yang berkonflik dan mereka merasa perlu lebih
banyak belajar tentang situasi dan kondisi kelompok masing-masing dan
kemudian salah satu kelompok memanggil konsultan guna memperbaiki
kerja sama kelompok. Konsultan mengawali tugasnya dengan jalan
mewawancarai •anggota kedua kelompok guna memahami bagaimana
kelompok yang satu memandang kelompok lainnya dan untuk
memahami masalah-masalah apa yang dapat dideteksi di antara dua
kelompok itu. Maka kelompok-kelompok yang ada dipersatukan dalam
sesi pelatihan dan konsultan menerangkan bahwa tujuan sesi tersebut
adalah untuk mengeksplorasi persepsi-persepsi dan hubungan-hubungan
dalam rangka memperbaiki relasi kerja. Di bawah arahan konsultan yang
memimpin diskusi, diperdengarkan problem-problem yang dihadapi
kelompok pertama dengan kelompok kedua. Pada sesi ini kelompok lain
hanya duduk dan mendengar apa yang dilontarkan kelompok tersebut.
Kemudian konsultan membalikkan situasi, kelompok kedua (yang tadi
hanya mendengar saja) mulai melontarkan problem-problem menurut
5.40 MANAJEMEN PERUISAHAN •

perscpsi mereka, sedangkan kelompok kedua hanya mcndengar (itulah

sebabnya muncul istilah pencerminan organisasi). Hasil dari diskusi-
diskusi yang dilangsungkan adalah masing-masing kelompok mampu
mengapresiasi perspektif-perspektif masing-masing pihak.
3. Kualitas Hidup Kerja (Quality of Work Life - QWL). Program ini
merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan organisasi guna
memperbaiki kondisi-kondisi yang mcmpengaruhi pengalaman para
pekerja dalam organisasi. Banyak program-program seperti ini
memusatkan perhatian pada: keamanan dan kcschatan pekerja, partisipasi
dalam hal mengambil keputusan, peluang untuk mengembangkan bakat
dan keterampilan, pekerjaan yang lebih bennakna, pengendalian atas
waktu kerja dan tempat kerja, perlindungan tcrhadap perlakuan yang
semena-mena dan peluang-peluang untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan sosial. Organisasi-organisasi (terutama di Barat) bcrupaya
pula memperbaiki kualitas hidup kerja para pekerja melalui penerapan
jadwal-jadwal kcrja alternatif. Tcrmasuk di dalamnya mungkin
tercakup apa yang dinamakan flexitime - membcrikan kckuasaan kepada
para pekerja untuk menentukan sendiri (pada tingkatan tertentu) jadwal-
jadwal kerja mereka.

IL PERUBAHAN SIFAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

Paling tidak di Amerika Serikat, OD telah mcnjadi profesi dengan badan

regulasinya sendiri yang menjadi wadah bagi para praktisi OD. Anggota dari
profesi ini, apakah mereka bekerja di lembaga akademis, konsultan atau
organisasi publik maupun swasta, memberikan layanan konsultasi.
Seperti profesi lainnya, jika mereka tidak mampu memberikan apa yang
diminta konsumen, mereka akan segera dianggap tidak rclevan lagi. Karena
itu, penting bagi kita untuk mengetahui bagaimana OD merespon kebutuhan
konsumen yang berubah-ubah.
Pengembangan Organisasi merupakan sebuah proses yang menerapkan
pengetahuan, pralctek-praktek ilmu keperilakuan (behavioural science) untuk
membantu organisasi dalam meraih tingkat efektivitas yang lebih tinggi. Fokus
awal PO adalah pada kclompok kerja dalam organisasi dan bukan pada
organisasi secara keseluruhan. Namun demikian, pada tahun-tahun terakhir,
telah terjadi pergeseran besar pada fokus bidang OD dari kelompok menjadi
• EKMA4565/MODUL 5 5.41

organisasi dan bahkan lebih luas daripada itu. Tiga perkembangan_khusus

telah menyebabkan perluasan prespektif tersebut:
1. Dengan munculnya gerakan job design pada tahun 1960an dan terutama
dengan munculnya Teori Sistem Sosio-Teknik (socio-technical system
theory), para praktisi OD makin menyadari bahwa mereka tidak bisa lagi
hanya berkonsentrasi pada kerja kelompok ataupun individu dalam
organisasi namun mereka hams juga menimbang-nimbang sistem lain.
Secara bertahap OD mengadopsi prespektif Sistem Terbuka yang
memungkinkannya untuk memandang organisasi secara totalitas dan
dalam pengaruh lingkungan yang melingkupi mereka.
2. Prespektif berskala-organisasi ini telah mendorong para praktisi OD
memperluas prespektif mereka dalam dua cara yang saling berkaitan.
Pertama, mereka mengembanglcan minat pada manajemen budaya
organisasi. Mengingat, ketika bekerja dengan kelompok, para konsultan
OD selalu mengakui pentingnya norma-norma dan nilai kelompok, maim
tak heran kalau kemudian mereka makin menaruh minat pada budaya
organisasi pada umumnya. Kedua, mereka juga makin meminati konsep
pembelajaran organisasi. Para praktisi PO selalu menekankan bahwa
intervensi mereka merupakan suatu proses pembelajaran yang sama
pentingnya dengan perubahan. Alhasil, pergeseran minat dari
pembelajaran kelompok kepada pembelajaran organisasi hanyalah
perluasan alami belaka.
3. Makin meningkatnya penggunaan pendekatan berskala-organisasi
terhadap perubahan (contohnya, program perubahan budaya), dibarengi
dengan intensitas pergolakan dalam lingkungan operasi organisasi, telah
menyadarkan perlunya para praktisi OD untuk ikut serta dalam
mentransformasikan organisasi secara keseluruhan dan tidak sekedar
terfokus pada perubahan pada bagian-bagian pokoknya saja.

Seperti dapat kita lihat, OD kini berupaya menjauh dari akamya, yaitu
Dinamika Kelompok dan Perubahan Terencana dan lebih memilih prespektif
perubahan sistem dan organisasi. Hal ini menciptakan dilema bagi para
pendukung OD. Banyak praktek-praktek OD (contoh: riset tindakan — action
research, t-groups dan sebagainya) telah luas diterima di banyak organisasi
pada awal tahun 1980an. Bahkan sebagian pendekatan yang lebih baru,
seperti job design dan self managed-team, telah menjadi praktek utama di
berbagai organisasi. Pendekatan-pendekatan ini masih cenderung fokus pada
5.42 MANAJEMEN PEFWEIAHAN •

tataran kclompok dan bukan tataran organisasi yang lebih luas. Namun,
pendekatan transformasi pada tataran organisasi yang dipandang penting
untuk mempertahankan relevansi OD pada organisasi, arahnya masih
belumlah jelas, belum berkembang dan tidak diterima scmua pihak. Semakin
OD terfokus pada masalah makro, semakin kurang kemampuan OD
merangkul dan mclibatkan semua individu yang terkait program
perubahannya dan semakin kurang mampu PO mempromosikan nilai-nilai
dasar humanis dan demokratisnya.
Perkembangan PO di atas, dan juga sejumlah perspektif tentang
organisasi yang lebih barn, telah membuat banyak orang mempertanyakan
bukan hanya aspek tertentu saja dari pendekatan Perubahan Terencana
namun juga kegunaan dan praktek dari pcndekatan secara keseluruhan.
Sejumlah penulis mengkritik pendekatan Perubahan Terencana karena terlalu
menekankan pada perubahan inkremental dan terisolasi sena
ketidalanampuannya dalam mengadopsi perubahan radikal dan
transformasional (Dunphy dan Stace, 1993).
Pendekatan perubahan Terencana didasarkan pada asumsi bahwa
kesepakatan umum dapat dicapai, dan bahwa semua pihak terkait dalam
proyek perubahan tertentu memiliki kemauan sena rninat untuk
melakukannya. Asumsi ini sepertinya mengabaikan konflik dan politik
organisasi, atau paling tidak menganggap bahwa masalah dapat dengan
mudah diidentifikasi dan diselesaikan. Stace dan Dunphy (1994)
menunjulckan bahwa terdapat spelctrum yang luas pada situasi perubahan,
dari fine-tuning hingga transformasi korporat dan juga berbagai cara
mengelola perubahan, dari kolaboratif sampai koersif. Walau Perubahan
Terencana mungkin sesuai bagi scbagian situasi ini, namun jelas tidak
cocok diterapkan dalam situasi di mana diperlukan pendekatan dircktif,
seperti pada saat 'crisis yang menuntut perubahan besar-besaran dalam waktu
singkat, di mana tidak dimungkinkan keterlibatan luas ataupun konsultasi.
Memang, Perubahan Terencana tak pernah dimaksudkan untuk dapat
diterapkan di semua situasi perubahan dan jclas tidak pernah dimaksudkan
untuk diterapkan dalam situasi di mana dibutuhkan perubahan cepat, koersif
dan atau besar-besaran. Fokus model Bullock dan Batten (1985),
sebagaimana juga model Lewin, adalah perubahan pada tataran individu
dan kelompok. Namun dcmikian, para praktisi OD sebagaimana juga para
pakar lainnya dewasa ini scmakin mengakui bahwa "Organisasi kini sedang
diciptakan ulang (reinvented); tugas-tugas kerja sedang direkayasa-ulang;
• EKMA4565/MODUL 5 5.43

aturan main pasar sedang ditulis ulang; sifat fundamental organisasi

sedang berubah", dan oleh karena itu, Pengembangan Organisasi
(Organization Development) sudah selayaknya menyesuaikan did dengan
kondisi-kondisi baru ini dan memperluas fokusnya di luar perilaku individu
ataupun kelompok (French dan Bell, 1995).

=-4 LATI HAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjalcanlah latihan berikut!
1) Ada beberapa karakteristik yang hares dipenuhi dalam pengembangan
organisasi (Organization development) yaitu 9
2) Menurut Anda, apakah dengan perkembangan zaman saat ini OD masih
dibutuhkan dalam suatu organisasi? Jelaskan secara singkat dan berikan
contoh konkretnya.
3) Jelaskan secara singkat apa yang dimaksud dengan intervensi OD?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Untuk menerapkan pengembangan organisasi yang baik, suatu organisasi

haruslah mengetaliui karakteristik apa yang ada dalam pengembangan
organisasi, untuk jelasnya dapat Anda baca pada paparan di modul ini
halaman 5.10 sampai dengan halaman 5.12.
2) Untuk menjawab latihan No. 2, silakan Anda simak materi pada halaman
5.12 — 5.15. Materi tersebut memaparkan beberapa lcritik terhadap OD,
dan materi tersebut Anda dapat mengambil simpulan apakah OD masih
relevan dengan perkembangan zaman. Contoh dapat Anda berikan dari
hal-hal yang terdekat di lingkungan Anda.
3) Intervensi dalam OD tidak dapat disamakan dengan pengertian
intervensi secara umum, memang intervensi dalam OD tentu tidak bisa
dihindari namun intervensi OD memiliki pengertian dan tujuan yang
lebih luas yaitu untuk memberi kemanfaatan bagi yang diintervensi.
Harvey & Brown (1996) memberi pengertian intervensi OD sebagai
serangkaian tindakan yang didesain untuk meningkatkan kesehatan
organisasi dan atau menjadikan sistem organisasi bisa berfungsi lebih
5.44 MANAJEMEN PERUBAHAN •

baik. Untuk jelasnya dapat Anda lihat Gambar 5.9 sebagai ilustrasi dari
proses intervensi OD.

RANG KU MAN

Ada beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa pakar

tentang pengembangan organisasi atau yang lebih populer dengan istilah
OD. Salah satu pengertian yang dapat merangkum pengertian-pengertian
dari OD adalah definisi yang dikemukakan °Jell Beer (1980) yang
menyatakan bahwa pengembangan organisasi adalah aplikasi dan
transfer pengetahuan berbasis pada ilmu prilaku (behavioral science)
yang diterapkan secara sistemik dan terencana dalam rangka untuk
mengembanglcan, meningkatkan dan mcnguatkan kembali strategi,
struktur dan proses organisasi sehingga tercipta efektivitas organisasi.
Dart dcfinisi tersebut dapat diturunkan menjadi karakteristik-
karalcteristik apa saja yang terkandung dalam OD, seperti karakteristik:
perubahan terencana, pendekatan kolaboratif, orientasi pada lcinetja,
orientasi pada humanism, pendekatan sistem dan penggunaan metode
ihniah. Modul ini juga membahas bagaimana pakar di bidang OD
membcrikan kritiknya terhadap OD, bagaimana proses OD itu sendiri,
dan yang tak kalah penting dibahas dalam modul ini adalah bagaimana
proses diagnosis organisasi, tahapan dalam diagnosis organisasi, serta
bagaimana intervensi OD terhadap organisasi.

TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Di bawah ini merupakan salah saw tujuan dari pengembangan
organisasi, yaitu untuk
A. mengubah strategi organisasi agar lebih dapat bersaing
B. meningkatkan kemampuan organisasi dengan cara mengubah
struktur organisasinya
C. mengubah proses organisasi secara sistematik
D. menguatkan kembali strategi, struktur dan proses organisasi
sehingga tercipta efcktivitas organisasi
• EKMA4565/MODUL 5 5.45

2) Ada enam kritik Greiner terhadap OD, yang terkenal dengan istilah red
flag, salah satu di antaranya adalah OD dianggap lebih ....
A. mengedcpankan aspek informal daripada aspek formal organisasi
B. mementingkan tugas daripada proses
C. mendabulukan kepentingan organisasi daripada kepentingan
individu
D. mementingkan diagnosis dibanding dengan perubahan perilaku

3) Manfaat yang dapat diambil dari proses diagnosis organisasi salah

satunya adalah dapat ....
A. merubah budaya organisasi
B. menunda proses perbaikan organisasi
C. mempertahankan kepemimpinan seseorang
D. membentuk organisasi barn

4) Model diagnosis organisasi yang melibatkan 12 faktor organisasi yang

dibedakan menjadi faktor penyebab perubahan transformasional dan
perubahan incremental dikemukakan oleh ....
A. David Nadler dan Michael Tushman
B. Jay Galbraith dan kawan-kawan
C. Burke Litwin
D. Waterman dan kawan-kawan

5) Tindakan riil yang didesain untuk meningkatkan kesehatan organisasi

biasa disebut dengan tindakan
A. Implementasi teknik OD
B. campur tangan OD
C. uji coba OD
D. pembimbangan OD

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan — x100%
Jumlah Soal
5.46 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mcncapai tingkat penguasaan 80% atau lcbih, Anda dapat

mcneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda hams mengulangi matcri Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
• EKMA4565/MODUL 5 5.47

KEGIATAN BELAJAR

Organisasi Pembelajar

(ic o eter Drucker (1998), seorang pemikir dan sekaligus guru manajemen
terkemuka, sangat percaya bahwa era ke depan adalah era pengetahuan.
Pengetahuan tidak semata-mata sistem dan prosedur di dalam perusahaan
atau organisasi publik, atau hanya sekumpulan ingatan kognitif seseorang,
namun juga merupakan sekumpulan pengetahuan eksplisit dan implisit yang
dibangun melalui proses pembelajaran perusahaan yang terus-menerus dan
melalui koreksi atas kesalahan-kesalahan yang dilakukan maupun proses
yang adaptif terhadap perubahan lingkungan. Drucker tidak percaya
bahwa berlimpahnya informasi dapat menjadi keunggulan kompetitif dalam
jangka panjang, kecuali bila informasi tersebut dapat diproses menjadi
pengetahuan yang diaplikasikan bagi pengambilan keputusan manajemen.
Pemikiran ini sangat relevan pada era keterbukaan dan hadirnya teknologi
informasi dan komunikasi (information and communication technology —
ICT). Informasi yang berlimpah akan menjadi sia-sia bila tidak dapat
memanfaatkan bagi keputusan bisnis atau organisasi.
Di sisi lain, Hamel & Prahalad (1994) lebih dari satu dekade lalu
mempubikasikan pemikirannya tentang perlunya sebuah perusahaan memiliki.
dan memperkuat kompetensi inti (core competence) agar dapat
mempertahankan daya saingnya. Secara definitif, kompetensi inti adalah,
kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai (value) bagi pasar dan
pelanggannya yang bersumber dari kapabilitas unik (distinctive capabilities)
yang dimiliki dan terus dikembangkan perusahaan. Argumentasi Hamel dan
Prahalad (1994) ini mengawali arus besar kesadaran para pimpinan puncak
perusahaan untuk melakukan revitalisasi bisnis, menggantikan tren tahun
1980an yang disebut sebagai era pertumbuhan dan ekspansi usaha yang
didorong konsep diversifikasi bisnis vertikal dan horizontal. Saat itu, para
pimpinan puncak bertanya tentang esensi dari bisnis masing-masing. Apakah
perusahaan mampu menciptakan nilai tambah (value) yang berkelanjutan bagi
pasar dan pelanggannya? Sekaligus apakah perusahaan dapat menjamin
return yang bernilai bagi perusahaan?
Jawaban atas pertanyaan tersebut agak panjang, mengingat setiap bisnis
berbeda meski masih dalam satu payung perusahaan yang sama memiliki
perilaku pelanggan yang berbeda, pesaing yang bcrbeda, lingkungan bisnis
5.48 MANAJEMEN PERUBAHAN •

yang berbeda dan rule of the game yang berbeda pula. Secara singkat,
setiap bisnis memiliki logic of business dan key success factors sendiri-
sendiri. Sebagai akibat dan diversifikasi usaha tersebut, banyak kelompok-
kelompok perusahaan yang lamban menghadapi perubahan lingkungan,
terlebili lagi menghadapi krisis yang berkepanjangan. Sejak saat itu, seperti
dipaparkan oleh Kenichi Ohmae dalam The End of the Nation State (1995),
para pemimpin puncak mulai menyadari pentingnya inovasi dan
pembelajaran terus-menerus sebagai kunci daya saing perusahaan, terlebih
lagi pada era teknologi informasi, di mana sekat-sekat ideologi, industri,
pasar semakin tak berbatas (borderless). Begitu pula Hamel dan Prahalad
(1994), keduanya berhasil memprovokasi pars pemimpin bisnis agar
membaca dengan cerdas kecenderungan masa depan tentang pasar, pesaing,
dan produk masa depan yang boleh jadi berbeda dengan apa yang dilakukan
perusahaan saat ini.
Para pemimpin bisnis semakin menyadari makna inovasi yang terus
menerus yang menjamin daya saing perusahaan (Nonaka dan Takeuchi,
1995) dan perlunya kepemitnpinan yang kuat untuk menggerakkan
perubahan, serta tipe kepemimpinan yang lebih berorientasi pada substansi
ketimbang berorientasi pada kebesaran (glorious) dan publisitas (Collins,
2002). Semakin disadari pula bahwa pembelajaran terus-menerus yang
dilakukan perusahaan terhadap pelanggan, pasar, pelaku pasar pada industri
lain, pesaing dan lain-lain adalah sumber atau prasyarat terjadinya inovasi
terus-menerus.
Alasan pembenar yang melatarbelakangi pandangan di atas adalah dalam
ekonomi elektronis, kesuksesan pasar bisa cepat tergerus oleh keunggulan
pengetahuan (knowledge egde) perusahaan pesaing - keunggulan bersaing
yang langsung berdampak pada pemilihan produk dan jasa di pasar oleh
konsumen. Kepemimpinan pasar, ukuran perusahaan, nama yang terkenal
dan struktur kini tidak lagi memberi garansi bagi kelangsungan hidup
perusahaan. Berada di tempat dan waktu yang tepat dengan pengetahuan
yang tepat jauh lebih penting. Kata 'tepat" di sini diartikan sebagai
perolehan, penerapan dan manajemen pengetahuan yang pas dengan
tuntutan pasar di saat dan tempat tertentu. Dalam ekonomi berbasis
pengetahuan, perusahaan yang mampu memberikan jawaban pas atas
tuntutan stakeholder dan pelanggan diyakini sebagai perusahaan yang akan
meraih sukses.
• EKMA4565/MODUL 5 5.49

Uraian-uraian di alas secara tidak langsung menegaslcan bahwa kinerja

organisasi pada akhirnya akan ditentukan oleh keunggulan sumber daya
(resources) yang terus diasah dan diperbaharui. Barney (2007) menyatakan
bahwa sumber daya tersebut hams memenuhi kriteria VRIN; bernilai
(valuable), langka (rare), tak dapat ditiru (in-imitable) dan tak tergantikan
(nonsubstitable). Keunggulan sumber daya ini melahirkan berbagai strategi
pengembangan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya yang dapat
melahirkan inovasi, teknologi dan infrastruktur organisasi yang menopang
profitabilitas dan pertumbuhan secara berkelanjutan. Sebagai contoh,
kemampuan Steve Jobs menarik para programer brilian di Apple tidak
berhenti pada upaya merekrut SDM yang bertalenta, namun juga disertai
dengan penciptaan suasana dan sistem kerja yang kondusif terhadap lahirnya
inovasi dan alokasi anggaran perusahaan dalam melakukan research and
development (R & D) yang terus-menerus. Kecerdikan Apple yang berhasil
memperkenalkan aune sebagai terobosan bisnis yang mengagumkan, di
mana pengembangan teknologi iTune yang disertai dengan model bisnis
yang terintegrasi dengan layanan downloading berbagai konten yang
memiliki segmentasi yang jelas membuat Apple kembali menjadi perusahaan
yang dikagumi di seluruh dunia.
Selain sumber daya manusia, sumber pengendali kinerja organisasi juga
terletak pada keunggulannya, pada kepemimpinan eksekutif, kualitas manusia,
budaya inovasi, dan sistem yang terbangun di dalam berbagai organisasi, baik
pada skala lokal maupun global. Leibold, et al. (2005) menyebutkan
beberapa tren yang terjadi pada berbagai organisasi di dunia, di antaranya
1. perubahan apresiasi terhadap informasi menjadi knowledge dan wisdom
(kearifan);
2. perubahan praktek birokrasi menjadi jejaring;
3. orientasi pelatihan menjadi pembelajaran;
4. ranah lokal menjadi transnasional/global dan bahkan metanational;
5. pemikiran tentang persaingan menjadi kolaborasi; dan
6. hubungan organisasional secara tunggal menjadi ekosistem bisnis
dengan stakeholder yang berbeda.

Selanjutnya, Leibold et al. (2005) juga menguraikan korelasi kuat antara

perilaku organisasi pembelajar dengan kinerja perusahaan pada era ekonomi
saat ini. Arie de Geus (1997) misalnya mengatakan bahwa perusahaan-
perusahaan besar seperti Shell telah menjalankan praktek manajemen
5.50 MANAJEMEN PERIJBAHAN •

pengetahuan sebagai strategi perusahaan untuk terns tumbuh dan berumur

panjang, di mana pembelajaran organisasional menjadi kebutuhan organisasi.
Contoh ini semalcin memperkuat temuan Senge (1990) tentang pentingnya
menjadi organisasi pembelajar. Karena ciri-ciri organisasi bclajar yang terus
tumbuh mcrupakan ciri makhluk hidup (living organism) yang me►niliki ruh
dan jiwa maka tak terbantahkan lagi bahwa upaya organisasi dalam
menciptakan dan menggunakan sumbcr daya pengetahuan yang melekat pada
manusia clan sistem organisasi akan dapat membangun kinerja organisasi
secara berkelanjutan.
Paparan di atas pada akhimya mendorong para cksekutif tcrus berupaya
untuk mcmastikan bahwa jajaran SDM dan sistemnya punya akses dengan
pengetahuan kunci untuk mendukung dan menjaga visi mereka agar sukses.
Dampaknya adalah gagasan dan konsep 'organizational learning' dan
learning organization' luas dipclajari dan diterapkan. Beberapa perusahaan
kini bereksperimen dengan inisiatif manajemen pengetahuan untuk meraih
dan memanfaatkan aset pengetahuannya. Nortel, IBM dan Cisco adalah di
antara perusahaan yang berada di depan sebagai pionir. Mercka
memanfaatkan manajemen pengetahuan sebagai upaya untuk menaildcan
profitabilitas, mentransformasi diri, menata pengetahuan jajaran S.D.M.
mereka dan melatih karyawan baru.
Upaya-upaya seperti yang dilakukan Nortel, IBM dan Cisco sekarang ini
tampaknya bukan lagi sekadar menjadi tren tetapi sudah menjadi paradigma
barn dalam mengelola bisnis. Perubahan paradigma ini misalnya tercermin
pada perubahan prosedur kerja, pola perilaku, budaya perusahaan dan
seterusnya. Pergcseran paradigma ini juga makin tercermin pada pergescran
bahasa bisnis yang, pada gilirannya, menyediakan pelbagai kemungkinan
bagi solusi-solusi baru. Dulu kita bicara tentang organisasi, tugas, sistem,
produk, teknologi dan konsumen, sekarang kita akan makin scring bicara
mengenai kompetensi, kapabilitas, nilai-tambah, manajemen kinerja
(performance management), rancangan proses, anis informasi. Pergeseran ini
terjadi karcna tuntutan sengitnya persaingan. Saat dihadapkan pada ketatnya
kompetisi, kita makin kerap mendapati perusahaan sukses sebagai
perusahaan yang mampu mengubah aturan main. Hamel dan Prahalad (1991)
menyebutkan:
Penclitian pasar dan analisa scgmentasi nyaris tak mampu mengungkap
peluang-peluang semacam ini. Diperlukan wawasan yang menukik mengenai
kebutuhan, gaya hidup dan aspirasi konsumen masa kini dan masa depan.
• EKMA4565/MODUL 5 5.51

Sejauh menyangkut perubahan besar, pergeseran paradigma ini telah

merubah cam kita berpikir tentang bagaimana mewujudkan perubahan.
Ketika dulu kita banyak berpikir tentang perubahan top-down atau bottom-up
dan bahasan kita tcrsedot pada isu-isu mengapa program perubahan gagal dan
bagaitnana menerapkan program pelibatan sebagai cam memperoleh
dukungan dan kesuksesan, sekarang kita lebih berupaya mewujudkan hal-hal
tersebut melalui program komunikasi cascade, lokakarya perubahan,
program manajernen kinerja dan penggunaan mekanisme pasar. Walhasil,
mewujudkan pergeseran 'mind-set' merupakan tugas kognitif utama dan
pertama yang hams dilakukan dalam konteks sosial. Kecuali kita siap
menuntaskan tantangan kognitif tersebut, maka kecil kemungkinan kita
meraih sukses. I'ada gilirannya, hal ini berimplikasi atau menuntut
diterapkannya keterampilan-keterampilan tertentu dan hadirnya ciri-ciri
tertentu dalam organisasi, dan semua itu hanya akan berhasil jika perusahaan
terus melakukan pembelajaran.

A. PEMBELAJARAN ORGANISASIONAL VS. ORGANISASI

PEMBELAJAR

Secara samar-samar uraian di muka telah menyinggung dua istilah yang

hampir sama yakni "organizational learning" dan "learning organization".
Sepintas tidak ada yang berbeda dari kedua istilah tersebut. Keduanya
mengandung kata "learning" (pembelajaran atau belajar) dan "organization".
Itulah sebabnya sangat masuk akal jika dalam banyak kasus kedua istilah ini
sexing digunakan secara bergantian karena dianggap memiliki pengertian
sama walaupun senyatanya pengertian keduanya berbeda (Orstenblad, 2001).
Menyamakan organizational learning dan learning organization merupakan
salah kaprah. Hal ini misalnya diakui Fiol & Lyles (1985). Mereka
mengatakan bahwa salah kaprah seperti ini bermula dari Herbert Simon
(1969) yang mendefinisikan organizational learning sebagai:

the growing insights and successful restructurings of

organizational problems by individuals reflected in the structural
elements and outcomes of the organization itself

bertambahnya pengetahuan individu-individu dan keberhasilan

mereka dalam melakukan restrukturalisasi masalah-masalah organisasi
yang hasilnya tercermin dalam elemen-elemen struktur tersebut dan
hasil kegiatan organisasi lainnya.
5.52 MANAJEMEN PERUEIAMAN •

Menurut definisi ini pembelajaran tcrdiri dari dua komponen pokok

yakni (1) pcngembangan pengetahuan — komponen yang tidak mudah dilihat
dan (2) basil kegiatan organisasi — komponen yang mudah dilihat. Perubahan
yang terjadi pada komponen pengetahuan biasanya akan diilcuti olch
perubahan pada hasil kegiatan organisasi ineski perubahan kedua komponen
tersebut tidak selalu terjadi secara simultan. Masalah inilah yang kemudian
dianggap membingungkan dan mengakibatkan perbedaan antara
organizational learning dan learning organization menjadi kabur (Lundberg,
1995). Sejak saat itu pars teoritis organisasi cenderung memahami learning
organization (LO) dengan pandangan masing-masing mulai dan sekedar
pengetahuan, struktur barn, sistem barn, tindakan-tindakan organisasi atau
kombinasi dari itu semua. Hal yang sama, pemahaman tentang organizational
learning (OL) juga bervariasi. Ada yang mcnganggap OL sekedar belajar,
tidak belajar, berubah, beradaptasi, dan transformasi (untuk penjelasan ini
lihat, Fiol & Lyles, 1985 dan Lundberg, 1995).
Untuk menghindari kerancuan definisi seperti terscbut di atas, ldarifikasi
tentang pengertian masing-masing istilah sangat penting dikedepankan.
Organizational learning biasanya diterjemahkan menjadi pembelajaran
organisasional atau pembclajaran dalam organisasi, sedangkan learning
organization diterjemahkan menjadi organisasi pembelajar.
Dalam bahasa Indonesia perbedaan antara OL dan OL tampak agak jclas
di mana OL lebih menekankan pada aspek pembelajaran yakni proses
pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi, sedangkan LO menekankan
pada organisasi tempat pembclajaran tersebut berlangsung. Perbeclaan ini
didukung oleh Lundberg (1995) dan Yco (1993).
Lundberg (1995) misalnya mengatakan bahwa LO mcrupakan unit
aktivitas tcrsistem yang memiliki karaktcristik tertentu, atau sebualt kiasan
tentang organisasi yang memiliki kemampuan untuk menerjemahkan bahasa
sandi ke dalam kehidupan rutin sehari-hari sebagai pedoman berprilaku dan
atau bcradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Sementara itu OL
mcrupakan sebuah konstruk yang menjelaskan scbuah proses atau tipe
aktivitas yang mungkin terjadi pada organisasi atau pada bagian-bagian
organisasi. Bila disederhanakan, LO adalah organisasi dengan segala
kapabilitasnya dan OL adalah proses, dan kcduanya berhubungan dengan
pembelajaran. Sementara itu Yeo (1993) mengatakan bahwa LO mcrupakan
entitas kolektif yang fokus perhatiannya tcrtuju pada pertanyaan "apa" yakni
apa karaktcristik, prinsip-prinsip dari suatu organisasi yang belajar secara
kolektif? Jadi, LO mencakup pentingnya pembelajaran kolektif balk pada
• EKMA4565/MODUL S 5.53

dataran lingkungan internal maupun eksternal. Sedangkan OL adalah sebuah

proses untuk menjawab pertanyaan "bagaimana" yakni bagaimana tingkat
penguasaan dan proses pengembangan pengetahuan.
Penjelasan Lundberg dan Yeo tentang LO dan OL merupakan simpulan
yang mereka buat setelah memperhatikan LO dan OL yang
diberikan oleh beberapa teoritisi sebelumnya. Beberapa definisi tersebut
adalah sebagai berikut:
1. organizational learning is a process of detecting and correcting error —
OL adalah proses mendeteksi dan memperbaiki kesalahan (Argyris,
1977).
2. Organizational learning means the process of improving action through
better knowledge and understanding — OL berarti proses untuk
meningkatkan tindakan melalui pengetahuan dan pemahaman yang lebih
balk (Fiol & Lyles, 1985).
3. Learning organization is an organization skilled at creating, acquiring,
and transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new
knowledge and insights — OL kemampuan organisasi dalam
menciptakan, mendapatkan dan mentrasfer pengetahuan, dan dalam
memoditikasi prilaku mereka yang tercermin dalam pengetahuan dan
pemahaman bane (Garvin, 1993).
4. [Learning is] the development of insights, knowledge, and associations
between past actions, the effectiveness of those actions, and futue actions
— LO adalah pengembangan pemahaman, pengetahuan, dan
pengembanagn tersebut saling berkaitan antara tindakan masa lalu,
cfektivitas tindakan-tindakan tersebut, dan tindakan-tindakan yang akan
datang (Fiol & Lyles, 1985).
5. Organizational learning occurs through shared insights, knowledge, and
mental model ....[and] builds on past knowledge and experience, - that
is on memory — 01.. terjadi melalui pemahaman, pengetahuan, dan
mental model bersama ....clan dibangun berdasarkan pengetahuan dan
pengalaman masa lalu yakni berdasarkan memory (Stata, 1989).
6. Organizations are seen as learning by encoding influences from history
into routines that guide behavior — organisasi dianggap sebagai
organisasi belajar bila mampu menerjemahkan symbol-symbol yang
bersumber dan masa lalu kedalam kehidupan rutin dan menjadikannya
sebagai pedoman berprilaku (Leavitt and March, 1988).
7. [A learning organization is]....an organization that is continually
expanding its capacity to create its future — LO adalah sebuah organisasi
yang terus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan masa depan
(Senge, 1990).
5.54 MANAJEMEN PERUBAHAN •

8. The learning organization has embedded systems or mechanisms to

capture and shared learning — LO adalah organisasi yang telah
membumikan system dan mekanisme untuk menangkap dan bcrbagi
pembelajaran (Watkins & Marsick, 1993).

Sementara itu Yeo (1995), dari sumber berbcda, tidak hanya

membedakan pengertian LO dan OL tetapi juga mengaitkannya dengan terna-
tema tertentu (lihat Tabcl 5.5). Untuk memperoleh gambaran teniang apa.
yang dimaksud dengan definisi-definisi pada Tabcl 5.5, bcrilcut diuraikan
salah satu contoh dcfinisi dan interpretasinya yang dibcrikan Marquardt &
Kearslcy (1999) — definisi LO yang sebelumnya digunakan Marquardt
(1996). Marqurdt & Kearsly rnendefinisikan LO sebagai berikut:

A learning organization has powerful capacity to collect, store and

transfer knowledge and thereby continuously transform itself for
corporate success. It empowers people within and outside company to
learn as they work. A most critical element is the utilization of
technology to optimize both learning and productivity.

Organisasi pembelajar adalah sebuah tembaga yang memiliki kapasitas

yang besar untuk mengumpulkan, menyimpan dan mentransfer
pengetahuan dan lembaga tersebut mampu secara terus menerus
mentransformasi din demi keberhasilan perusahaan. Lembaga ini juga
memberdayakan orang-orangnya baik yang berada di dalam rnaupun di
luar perusahaan untuk belajar selama mereka bekerja. Etemen paling
penting dari semua ini adalah pemanfaatan teknologi untuk
mengoptimalkan pembelajaran dan produktivitas.

Elaborasi dari definisi di atas menunjukkan bahwa (1) organisasi

dikiaskan seolah-olah sebagai makhluk hidup yang memiliki kemampuan
untuk belajar, dan memiliki dan mampu mentransfer pengetahuan, (2) semua
itu tujuannya adalah keberhasilan perusahaan, (3) kemampuan organisasi ini
juga diharapkan membantu orang-orangnya untuk torus belajar, dan
(4) media terpenting dalam pembelajaran adalah teknologi. Secara scdcrhana
bisa dikatakan bahwa perbedaan definisi LO ini dengan definisi-definisi LO
lainnya terlctak pada poin 4 yakni peran teknologi dalarn pembelajaran. Jadi
tema yang diusung Marquardt & Kearsley adalah teknologi yang mcnjadi
kunci dalam pembelajaran. Tcma ini misalnya berbeda dengan terra yang
diusung Schein (1996) di mana budaya scbagai kunci pembelajaran
organisasi.
• EKMA4565/MODUL 5 5.55

Tabel 5.5.
Beberapa definisi LO dan OL

Themes Theorists Definitions

Theory in action Argyris (1993) In a learning organization, individuals are the key
where they are acting in order to learn, or where they
are acting to produce a result. All the knowlefige has
to b0 generalized and crafted in ways in which the
mind and brain can use it in.order to make it
actionable -.
Renewal Braham (1996) Organizational learning is learning about learning. -
The ;outcome will be a renewed Coimedion between ,.
employees and their work, which will,„spur the
organization to. create a future kir itself
Organizational Denton (1998) Organizational learning is the ability to adapt and
change utilize knowledge as a source Of conmetitive
knowledge. Learning must result in a change in the
organization% behavior and action patterns'
Action learning Garran (1995) A learning organization is linked to action learning
processes whereit:releases the'enagy and learning.
of the people in the hour-tolamr,,day-to-day
operational cycles of business
Technological Marquardt and A learning organization has the powerful capacity to
Iceiniley (1999) collect, store. and transfer knowledge and thereby
continuously transform itself for corporate success.
It empowers people within and outside the company
to learn as they work. A most critical component is
the utilization of technology to optimize both:
learning and productiVity . .
Growth and Poller et of (1997) A learning organization is like a fountain tree where
survival the image of energy and life is characetistic of
growth and. survival. Organizational numbers are
constituents of this fountain tree
Cultural Schein (1996) . The key to organizational learning is helping
executives and engineers (groups representing basic.
design elements of technology) lettrn how to learn,
how to analyze theirown cultures; and how to evolve
those .cultures around. their strengths
Systems Senge. (1990) Organizational learning involves developing people •
who learn to teas systems thinkers see. who .
develop their own personal mastery. and whb learn
hOw to surface and restructure mental models
collaboratively . • . .
Teath-building Watkins and .. A learning organization is one that kerns
Marsick (1993) continuously and transforms itself where the
nrganilational capacity for innovation and growth is
constantly enhanced

Di sisi lain Pedler, et al. (1997) menegaskan bahwa suatu organisasi

pembelajar bukan organisasi yang semata-mata mengikuti banyak pelatihan.
Perlunya pengembangan keterampilan individu tertanam dalam konsep
organisasi yang setara dan merupakan bagian dari kebutuhan akan
5.56 MANAJEMEN PEPWEIAMAN •

pembclajaran organisasi demi keberlangsungan hidup dan pertumbuhan

organisasi. Menurut Pedler, et al. (1997) suatu organisasi pembelajar adalah
organisasi yang:
1. Mempunyai suasana di mana anggota-anggotanya secara individu
terdorong untuk belajar dan mcngembangkan potensi penult mereka.
2. Memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan
stakeholder lain yang signifikan.
3. Menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat
kebijakan bisnis.
4. Berada dalam proses transformasi organisasi secara tents mcnerus.

Transfonnasi organisasi dalam hal ini tidaklah sama dengan

pengembangan organisasi. Transfonnasi organisasi merujuk pada upaya
organisasi yang secara proaktif merubah semua aspek yang ada di
dalamnya, baik individu, kepemimpinan, sumber daya, struktur
organisasi maupun proses-proses pertukaran informasi. Tujuan proses
transformasi ini, sebagai aktivitas sentral, adalah agar perusahaan mampu
menggali secara luas ide-ide baru, masalah-masalah barn dan peluang-
peluang baru untuk pembelajaran dan mampu mendayagunakan
kcunggulan kompetitif dalam dunia yang semakin kompctitif.
Apa yang disampaikan Peddler et al. (1997) juga didukung oleh
Lundberg (1995) yang menyatakan bahwa pembelajaran adalah suatu kegiatan
bertujuan yang diarahkan pada perolehan dan pengembangan keterampilan
dan pengetahrialiserta- aplikasinya. Mcnurutnya pembelajaran organisasi
adalah:
1. Tidaklah semata-mata jumlah pembclajaran masing-masing anggota;
2. Pembelajaran itu membangun pemahaman yang luas terhadap kcadaan
internal maupun eksternal mclalui kegiatan-kegiatan dan sistcm-sistem
yang tidak tergantung pada anggota-anggota tertentu;
3. Pembelajaran tidak hanya tentang penataan kembali atau perancangan
kembali unsur-unsur organisasi;
4. Pembclajaran lebih merupakan suatu bentuk mata pembelajaran yang
mensyaratkan pemikiran kembali pola-pola yang menyambung dan
mempertautkan potongan-potongan sebuah organisasi dan juga
mempertautkan pola-pola dengan lingkungan yang relevan.
• EKMA4565/MODUL 5 5.57

5. Pcmbelajaran organisasi adalah suatu proses yang seolah-olah mengikat

beberapa subproses, misalnya perhatian, penafsiran, pencarian,
pengungkapan dan penemuan, pilihan, pengaruh dan penilaian.
6. Pembelajaran organisasi mencakup baik unsur kognitif, misalnya
pengetahuan dan wawasan yang dimiliki bersama oleh para anggota
organisasi maupun kcgiatan organisasi yang berulang-ulang, misalnya
rutinitas dan perbaikan tindakan Ada proses yang sah dan tanpa henti
untuk mempertanyakan dan menguji praktek-praktek organisasi serta
penjelasan yang menyertainya.

Dari uraian-uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa organisasi

pembelajar adalah organisasi yang secara terencana dan terus menerus
memfasilitasi anggotanya agar mampu tents berkembang dan mentransformasi
diri baik secara kolektif maupun individual dalam usaha meraili hasil atau
kinerja yang makin meningkat, dan sesuai dengan kebutuhan yang
dirasakan bersama antara organisasi dan individu di dalamnya. Sementara itu
proses pembelajaran sehingga terbentuk organisasi pembelajar disebut
sebagai pembelajaran organisasional.

B. KARAKTERISTIK ORGANISASI PEMBELAJAR

Megginson dan Pedler (1992) memberikan sebuah panduan rnengenai

konsep organisasi pcmbelajar. Panduan adalah sebuah idc yang dapat
berfungsi layaknya sebuah bintang penunjuk yang bisa membantu orang
berpikir dan bertindak bersama sesuai dengan maksud gagasan terscbut untuk
masa kini dan di masa yang akan datang. Jadi, panduan itu layaknya sebuah
visi yang bisa membantu menciptakan kondisi di mana scbagian ciri-ciri
organisasi pembelajar dapat dihasilkan. Kondisi-kondisi tersebut adalah:
1. Strategi pembelajaran.
2. Pembuatan kebijakan partisipatif.
3. Pemberian informasi, yaitu teknologi informasi digunakan untuk
menginformasikan dan memberdayalcan orang untuk mengajukan
pertanyaan dan mengambil keputusan berdasarkan data-data yang
tersedia.
4. Akunting formatif, yaitu sistem pengendalian disusun untuk membantu
belajar dan keputusan.
5. Pertukaran internal.
5.58 MANAJEMEN PERUBANIAN •

6. Kelenturan penghargaan.
7. Struktur-struktur yang memberikan kcmampuan.
8. Pekerja lit>i depan scbagai penyaring lingkungan.
9. Pembelajaran antar perusahaan.
10. Suasana belajar.
11. Pcngcmbangan diri bagi semua orang

Snafu organisasi tidak otomatis menjadi organisasi pembelajar walaupun

tclah melakukan semua hal tcrsebut. Perlu dipastikan bahwa tindakan-
tindakan tidak dilakukan hanya berdasarkan kcbutuhan. Tindakan- tindakan
tersebut hams ditanamkan, sehingga menjadi cara kerja sehari-hari yang rutin
dan normal. Strategi pembelajaran bukan sckcdar strategi pengembangan
sumber daya manusia. Dalam organisasi pembelajar, pembelajaran mcnjadi
inti dari scmua bagian operasi, cam bcrprilaku dan sistcm. Mampu
melakukan transformasi dan bcrubah sccara radikal adalah sama dengan
perbaikan yang berkelanjutan. Schein (1985) mengemukakan karakteristik
organisasi pcmbelajar scbagai berikut:
1. Dalam hubungan dengan lingkungan maka organisasi bersifat lebih
dominan dalam mcnjalin hubungan.
2. Manusia hendaknya berprilaku proaktif.
3. Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang balk.
4. Manusia pada dasarnya dapat diubah.
5. Dalam hubungan antar manusia, individualisme dan kolektivismc sama-
sama pcnting.
6. Dalam hubungan atasan bawahan kcsejawatan atau partisipatif dan
otoritatif atau paternalistik sama-sama pcntingnya. •
7. Oricntasi waktu lebih berorientasi pada masa depan yang pendek.
8. Untuk penghitungan waktu lebih digunakan satuan waktu yang medium.
9. Jaringan komunikasi dan informasi berkesinambungan secara lengkap.
10. Orientasi hubungan dan orientasi tugas sama-sama pcntingnya.
11. Perlunya berpikir sccara sistematis.

Menurut Marquardt (1996), ada bcberapa dimensi dan karaktcr penting

yang ditimbulkan bila organisasi tclah mcnjadi organisasi pembelajar, yaitu
scbagai berikut:
1. Pcmbclajaran dilakukan olch organisasi secara kcselurultati,
organisasi mempunyai satu otak.
• EKMA4565/MODUL 5 5.59

2. Anggota organisasi inerasakan pentingnya proses pembelajaran

organisasi secara terus-mcnerus untuk kepentingan meraih kesuksesan
saat ini dan dimasa yang akan datang.
3. Pembelajaran dilakukan secara terns-menerus dan dari sisi strategi
pembelajaran digunakan serta disejajarkan dengan pekerjaan.
4. Ada suatu fokus atau kreativitas dan melahirkan pembelajaran.
5. Berpikir sistem merupakan hal yang bersifat fundamental.
6. Orang-orang memiliki akses yang berkesinambungan terhadap sumber
informasi dan data yang penting bagi kesuksesan organisasi.
7. Ikl im organisasi mend orong, menghargai dan mempercepat
pembelajaran individu dan kelompok.
8. Pekerja memiliki jaringan bagi upaya melakukan inovasi.
9. Perubahan merupakan bagian yang melekat, sementara kejutan yang
tidak diingiukan serta kesalahan yang terjadi dipandang sebagai peluang
untuk belajar.
10. Organisasi pembelajar cerdas dan fleksibel.
11. Setiap orang didorong oleh keinginan untuk melakukan perbaikan
kualitas secara berkelanjutan.
12. Aktivitas dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi.
13. Ada pengembangan kompetensi inti yang baik sebagai dasar bagi produk
dan layanan baru.
14. Anggota organisasi memiliki kemampuan untuk secara berkelanjutan
beradaptasi, memperbarui, dan merevitalisasi dirinya dalam merespons
perubahan lingkungan.

C. MODEL SISTEM ORGANISASI PEMBELAJAR

. Menurut Marquardt dan Reynolds (1994), agar proses pembelajaran

terjadi, dibutuhkan sebelas elemen pokok dalam organisasi yaitu, struktur
organisasi yang memadai, budaya pembelajaran dalam organisasi,
pemberdayaan, kreasi ilmu pengetahuan dan transfer pengetahuan, telcnologi
pembaajaran, kualitas pembelajaran, strategi pembelajaran, lingkungan yang
mampu mendukung, kelompok kerja dan jejaring keria, visi pembelajaran
dan keterkaitan antarbudaya. Selain itu, ada faktor lain yang memungkinkan
proses pembelajaran lebih mudah berlangsung, yang dikenal dengan faktor
disiplin pembelajaran. Dalam hal ini Senge (1990) mengemukakan bahwa di
dalam organisasi pembelajar yang efektif sangat diperlukan lima faktor
5.60 MANAJEMEN PERUBAHAN •

disiplin pcmbelajaran yang harus diwujudkan dan dikembangkan dalam

tcrciptanya organisasi pembelajar, yaitu:
1. system thinking;
2. personal mastery;
3. mental model;
4. share vision;
5. team learning.

1. System Thinking (Berpikiran Sistem)

Semua orang mesti belajar bagaimana cars menyikapi scgalanya secara
holistik dan bahwa serentetan kejadian akan saling mempengaruhi satu sama
lain. Organisasi pada dasarnya terdiri atas unit-unit yang hams bekerja sama
untuk mengliasilkan kinerja yang optimal. Unit-unit itu antra lain ada yang
discbut divisi, dircktorat, seksi, atau cabang. Kesukscsan suatu
organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi untuk melakukan
pekerjaan secara sinergik. Kemampuan untuk membangun hubungan yang
sinergik ini hanya akan dimiliki kalau semua anggota unit saling memahami
pekerjaan unit lain dan memahami juga dampak dari kinerja unit tempat dia
bekerja pada unit lainnya
Sering kali dalam organisasi orang hanya memahami apa yang dia
kerjakan dan tidak memahami dampak dari pekcrjaannya pada unit lainnya.
Selain itu sering kali timbul fanatisme seakan-akan hanya unit dia scndiri
yang penting perannya dalam organisasi dan unit lainnya tidak berperan
sama sekali. Fenomena ini disebut dengan ego-sektoral. Kcrugian akan
sangat sering terjadi akibat ketidakmampuan untuk bersinergi satu dengan
lainnya. Pemborosan biaya, tenaga dan waktu. Terlepas dari adanya
perasaan bahwa unit diri scndiri adalah unit yang paling penting, tidak adanya
pemikiran sistemik ini akan membuat anggota perusahaan tidak memahami
konteks kcscluruhan dari organisasi.
Kini scmakin banyak organisasi yang mcngandalkan pada struktur tanpa
batas (borderless organization), atau kalaupun masih menggunakan struktur
organisasi berbasis fungsi, kini fungsi-fungsi yang terkait dengan proses
yang sama dibuat saling melintas batas fungsi. Organisasi yang demikian
disebut organisasi lintas fungsi atau cross-functional organization. Organisasi
yang demikian ini akan membuat proses pembelajaran lebih cepat karena
masing-masing orang dari fungsi yang berbeda akan berbagi pengetahuan
dan pengalamannya.
• EKMA4565/MODUL 5 5.61

2. Personal Mastery
Bagi Senge, ini merupakan 'disiplin untuk terus-menerus memperjelas
dan memperdalarn... visi personal, memfokuskan energi, mengcmbangkan
kesabaran dan menilai realitas secara obyektif. Hal ini merupakan
landasan penting bagi organisasi pembelajar - fondasi spiritual 'organisasi
pembelajar'.
Organisasi pembelajar memerlukan karyawan yang memiliki kompetensi
yang tinggi agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan, khususnya
perubahan teknologi dan perubahan paradigma bisnis dari paradigma yang
berbasis kckuatan fisik (tenaga otot) ke paradigma yang berbasis
pengetahuan (tenaga otak). Selain itu kecepatan perubahan tipe pekerjaan
telah menyebabkan banyak pekerjaan tidak diperlukan lagi oleh organisasi
karena digantikan oleh tipe pekerjaan baru atau digantikan oleh pekerjaan
yang mcnuntut penggunaan teknologi. Bilamana pekerja tidak mau belajar
hal baru, maka dia akan kehilangan pekerjaan. Selain itu banyak pekerjaan
yang ditambahkan pada satu pekerjaan (job- enlargement) atau job rotation
(mutasi karyawan) agar memudahkan karyawan untuk memahami kegiatan di
unit kerja yang lain demi terwujudnya sinergi. Oleh karena itu karyawan
hates belajar hal-hal baru. Penguasaan pribadi juga merupakan kegiatan
belajar untuk meningkatkan kapasitas pribadi kita untuk menciptakan basil
yang paling kita inginkan dan menciptakan suatu lingkungan organisasi yang
mendorong semua anggotanya mengembangkan diri mereka scndiri ke arah
sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan yang mereka pilih.
Untuk memenuhi persyaratan perubahan dunia kerja ini semua anggota
organisasi hares memiliki kemauan dan kebiasaan untuk meningkatkan
kompetensi dirinya dengan terus belajar. Kompetensi dirinya bukan semata-
mata di bidang pengetahuan, tetapi kemampuan berinteralcsi dengan orang
lain, menyelesailcan konflik dan saling mengapresiasi pekerjaan orang lain.
Organisasi lintas fungsi seperti yang telah dibicarakan di atas akan
mempercepat proses pembelajaran individu di dalam organisasi.

3. Mental Model
Mental model (Model mental): hal ini menyangkut pembelajaran
bagaimana cara menggali gambaran internal dunia, untuk membawanya ke
permukaan dan secara tekun menelitinya dengan cermat'.
Respon manusia terhadap situasi yang terjadi di lingkungannya sangat
dipengaruhi oleh asumsi dan kebiasaan yang selama ini berlaku. Di dalam
5.62 MANAJEMEN PERUBAHAN •

organisasi, berlaku pula kesimpulan yang diambil mengcnai 'how things

work' di dalam organisasi. Hal ini dischut dengan mental model, yang dapat
terjadi tidak hanya pada level individual tetapi juga keloinpok dan organisasi.
Mental model mcmungkinkan manusia bekerja dengan lebih cepat.
Namun, dalam organisasi yang torus bcrubah, mental model ini kadang-
kadang tidak berfungsi dengan baik dan menghambat adaptasi yang
dibutuhkan. Dalarn organisasi pembelajar, mental model ini didiskusikan,
dicermati dan dircvisi pada level individual, kclompok dan organisasi. Model
mental adalah suatu prinsip yang mendasar dari Organisasi Pcmbelajar,
karena dengannya organisasi dan individu yang ada di dalamnya
diperkenankan untuk berpikir dan mercflcksikan stniktur dan arahan
(perintah) dalam organisasi dan juga dari dunia luar sclain organisasinya.
Senge mcnycbutkan bahwa model mental adalah suatu aktivitas perenungan,
kita terns mencrus mengklarilikasikan clan memperbaiki gambaran-gambaran
internal kita tcntang dunia dan mclihat bagaimana hal itu membentuk
tindakan dan kcputusan kita.
Model mental tcrkait dcngan bagaimana sescorang berpikir dcngan
mendalam tcntang mcngapa dan bagaimana dia melakukan tindakan atau
aktivitas dalam bcrorganisasi. Model mental merupakan suatu pembuatan
peta atau model kerangka kcrja dalam setiap individu untuk mclihat
bagaimana melakukan pendckatan tcrhadap masalah yang dihadapinya.
Dengan kata lain, model mental bisa dikatakan sebagai konsep dini
sescorang, yang dcngan konsep din tersebut dia akan mengambil kcputusan
terbaiknya.

4. Shared Vision
Shared vision (Membangun visi bersama): ini mcnyangkut bagaimana
sctiap orang bcrbagi visi bcrsama tcntang masa depart. Kcpemimpinan
merupakan kunci dalam menciptakan dan mengkornunikasikan visi tcrsebut.
Namun, Scnge memandang kcpemimpinan lebih scbagai yang bertanggung
jawab alas penciptaan struktur dan aktivitas yang herkaitan dengan aktivitas
kehidupan total sescorang. Pemimpin mcnciptakan visi namun rela
membiarkan visi tcrsebut dirumuskan ulang olch orang
Olch karcna organisasi terdiri atas berbagai orang yang berbeda latar
bclakang pcndidikan, kesukuan, pengalaman serta budayanya, maka akan
sangat sulit hagi organisasi untuk bckerja secara terpadu kalau tidak memiliki
visi yang sama. Selain perbcdaan latar bclakang karyawan, organisasi juga
• EKMA4565/MODUL 5 5.63

memiliki berbagai unit yang pekerjaannya berbeda antara satu unit dengan
unit lainnya. Untuk menggerakkan organisasi pada tujuan yang sama dengan
aktivitas yang terfokus pada pencapaian tujuan bersama diperlukan adanya
visi yang dimiliki oleh semua orang dan semua unit yang ada dalam
organisasi.

5. Team Learning
Team Learning (Pembelajaran tim): tim-tim dan bukan perseorangan,
merupakan kunci sukses organisasi masa depan dan semua individu mesti
belajar bagaimana cam belajar (learn how to learn) dalam konteks tim Kini
semakin banyak organisasi berbasis tim karena rancangan organisasi dibuat
dalam limas fungsi yang biasanya berbasis tim. Kemampuan organisasi untuk
mensinergikan kegiatan tim ini ditentukan oleh adanya visi bersama dan
kemampuan berpikir sistemik. Namun demikian tanpa adanya kebiasaan
berbagi wawasan sukses dan gagal yang terjadi dalam suatu tim, maks
pembelajaran organisasi akan menjadi sangat lambat, atau bahkan berhenti.
Pembelajaran dal= organisasi akan semakin cepat kalau orang mau berbagi
wawasan dan belajar bersama-sama. Oleh karena itu semangat belajar dalam
tim, cerita sukses atau gagal suatu tim hares disampaikan pada tim yang
Berbagi wawasan pengetahuan dalam tim menjadi sangat penting
untuk peningkatan kapasitas organisasi dalam menambah modal
intelektualnya.
Marquardt, 1996 menggambarkan model sistem organisasi pembelajar
secara matematis berupa gambar irisan antara lain: pembelajaran (learning),
organisasi (organization), anggota organisasi (people), pengetahuan
(knowledge), dan teknologi (technology) dengan pembelajaran terletak di
pusat irisan. Model sistem organisasi pembelajar digambarkan seperti pada
Gambar 5.11 berikut.
5.64 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Gambar 5.11.
Model Sistem Organisasi Pembelajar (Marquardt, 1996)

Gambar tersebut menjelaskan bahwa proses pcmbelajaran juga

merupakan bagian dan harus terjadi baik dalam subsistem manusia,
teknologi, pengetahuan, dan organisasi. Jika proses pembelajaran dalam
organisasi pembclajar terjadi, akan tcrjadi perubahan persepsi, prilaku,
kcpercayaan, mcntalitas, strategi, kebijakan dan prosedur baik yang berkaitan
dengan manusia maupun organisasi.

D. SUBSISTEM PEMBELAJARAN

Subsistcm pembelajaran berkenaan dengan tingkat-tingkat pembelajaran,

tipe dari pcmbelajaran yang krusial bagi pembelajaran yang terorganisasi,
dan kealthan kritis dalam pembelajaran yang terorganisasi. Subsistem
pembelajaran dapat digambarkan seperti pada Gambar 5.12 berikut.

Tingkatan Tipe:
1. Individual 1. Adaptive
2. Group 2. Anticipaty
3. Organisasi 3. Deutero
4. action

Pembelajaran

Keterampilan
1. System thinking
2. Mental models
3. Personal mastery
4. Team learning Gambar 5.12.
5. Share vision
Subsistem Pembelajaran
6. Dialogue
• EKMA4565/MODUL 5 5.65

Organisasi pembelajar termanifestasi melalui tiga tingkatan pembelajar

yaitu individu, tim atau kelompok, dan organisasi (Wang & Ahmed, 2003).
Pada tingkatan individu, pembelajaran dirnaksudkan untuk meningkatkan
keterampilan, pengetahuan, sikap, dan nilai-nilai yang dibutuhkan oleh
seseorang melalui pelatihan, belajar sendiri, pemahaman, observasi, dan
refleksi diri. Tingkatan kelompok atau tim dimaksudkan untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi oleh dan di dalam kelompok.
Pembelajaran tim dapat terjadi melalui upaya-upaya penyelesaian konflik
dengan menyatukan sudut pandang yang berbeda ke dalam pemahaman yang
dapat diterima tanpa kompromi. Pembelajaran tim jugs dapat terjadi melalui
uji cobs terhadap satu hipotesis atau menemukan sesuatu yang baru, dua atau
kWh orang atau tim berkomunilcasi untuk mencapai satu tujuan yang positif.
Tingkatan organisasi sebagai bagian dan organisasi pembelajar berperan
menawarkan berbagai peluang untuk belajar. Melalui pembentukan divisi,
departemen, komite, dan tim kerja pada dasarnya merupakan sarana dan
peluang bagi kelompok untuk belajar, mempercepat proses pembelajaran,
memperdalam pembelajaran, serta memperluas pembelajaran.

1. Subsistem Transformasi Organisasi

Organisasi adalah struktur dan badan di mana pembelajaran organisasi
secara luas, kelompok, dan individu terjadi. Berubah dari suatu organisasi
nonpembelajar menjadi suatu organisasi pembelajar memerlukan suatu
transfonnasi yang signifikan. Struktur dan strategi perusahaan hams berubah
hampir secara dramatis menjadi suatu organisasi pembelajar. Untuk tumbuh
dengan subur sebagai organisasi pembelajar, perusahaan harus mengatur
kembali dirinya sendiri melalui suatu fokus yang penuh perhatian pada empat
dimensi subsistem organisasi yaitu visi, budaya, strategi, dan struktur atau
dikenal dengan empat dimensi kunci transforrnasi organisasi, yang
digambarkan seperti pada Gambar 5.13 berikut (Marquardt, 1996).
5.66 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Gambar 5.13.
Subsistem Transformasi Organisasi (Marquardt, 1996)

Menurut Marquardt (1996), visi mengungkapkan tujuan, sasaran, dan

arah yang ingin dituju oleh organisasi. Visi organisasi pembelajar
mengungkapkan pentingnya pembelajaran untuk mcncapai sasaran masa
depan yang diinginkan, membangun kcinginan organisasi, serta terns-
menerus memperbarui organisasi dalam rangka mempertahankan
pertumbuhan dan perkembangannya. Kultur organisasi terdiri dari nilai-nilai,
kepercayaan, sikap, praktik, prosedur, dan kebiasaan-kebiasaan organisasi
(Schein, 1985). Kultur organisasi pembelajar menekankan pada pentingnya
pembelajaran yang terus-mencrus dilakukan pada semua tingkatan, fungsi,
dan divisi organisasi. Kultur pembelajar mendorong individu dan tim tumbuh
dan berkembang melalui kreativitas, tim kerja, perbaikan yang bcrkelanjutan,
dan manajemen diri.
Strategi mengacu pada tindakan, taktik, dan mctode yang digunakan
untuk mencapai visi dan sasaran organisasi. Dalani organisasi pembelajar,
strategi ini mendorong dan memaksimalkan pembelajaran yang diperlukan,
penyebaran,dan pemanfaatan oleh scluruh departemen, tindakan, dan inisiatif
organisasi. Sementara itu, struktur organisasi mencakup konfigurasi unit,
departemen dan divisi. Organisasi pembelajar mcnunjukkan struktur yang
sederhana yang meminimalkan pemisahan antara orang dengan proses,
sambil memalcsimalkan kontak, alur informasi, dan kolaborasi di antara
individu dan tim (Marquardt, 1996).

2. Subsistem Pemberdayaan Orang-orang/Manusia

Subsistem kctiga dari organisasi pcmbelajar adalah pcmberdayaan
orang-orang/manusia. Marquardt (1996) menyebutkan cnam climensi kunci
dari subsistem pemberdayaan orang-orang/manusia yaitu pcgawai, manajcr,
• EKMA4565/MODUL 5 5.67

pelanggan, supplier, mitra kerja, dan kelompok-kelompok komunitas/

masyarakat yang digambarkan seperti pada Gambar 5.14. Masing-masing
kelompok tersebut diberi kuasa dan dimungkinkan untuk belajar.

Pegawai

Manajer Ko.nsumen

Manusia

/ Supplier

Iviasyarakit

Gambar 5.14.
Subsistem Pemberdayaan Manusia (Marquardt, 1996)

Menurut Marquardt (1996), para pegawai diberi wewenang dan

diharapkan untuk belajar, merencanakan kompetensi masa depan mereka,
mengambil tindakan dan risiko, dan memecahkan masalah. Para
manajer/pemimpin menjalankan tugas-tugas pelatihan, penasihatan, dan
pemodelan dengan suatu tanggung jawab utama membangkitkan dan
mempertinggi kesempatan pembelajaran bagi orang-orang di sekitar mereka.
Para pelanggan berpartisipasi dalam mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan,
menerima pelatihan, dan dihubungkan dengan pembelajaran organisasi. Para
supplier dapat menerima dan memberi kontribusi terhadap instruksi program.
Para partner aliansi/mitra kerja dapat berbagi kompetensi dan pengetahuan.
Kelompok-kelompok komunitas masyarakat termasuk wakil-wakil ekonomi,
pendidikan, dan sosial dapat berbagi dalam menyediakan dan menerima
pembelajaran.

3. Subsistem Pengetahuan
Marquardt (1996) menyatakan bahwa pengetahuan .menjadi lebih penting
untuk organisasi dibanding sumber daya keuangan, menjual posisi, teknologi,
atau aset perusahaan lainnya. Pengetahuan dilihat sebagai sumber daya yang
5.68 MANAJEMEN PERUBAHAN •

utama digunakan di dalam penyelenggaraan organisasi. Kultur tradisi

organisasi, teknologi, operasi, sistem dan prosedur adalah semua keahlian
dan pengctahuan yang didasarkan pada pengetahuan.
Organisasi pembelajar yang sukses secara sistematis memadu
pengetahuan di seluruh organisasi mclalui empat langkah schingga dapat
dengan sukses diterapkan dan digunakan. Subsistem pengetahuan
digambarkan seperti Gambar 5.15 berikut.

Peuguasaan Penciptaan

Pengetahuan
)

Penyimpanan Transfer dart

penggunaan

Gambar 5.15.
Subsistem pengetahuan (Marquardt, 1996)

Dimensi kunci dari subsistem pcngelolaan pengetahuan adalah

penguasaan, penciptaan, penyimpanan, transfer dan penggunaan. Akuisisi
(penguasaan) berkenaan dengan pengumpulan informasi dan data yang ada
dari dalam clan luar organisasi. Penciptaan melibatkan pengetahuan ban' yang
diciptakan dalam organisasi melalui wawasan dan pemecahan masalah.
Penyimpanan adalah pengkodean dan pemeliharaan pengetahuan berharga
organisasi untuk akses yang mudah oleli anggota staf pada suatu waktu dan
dari mana pun. Transfer dan penggunaan termasuk mekanikal, elektronik,
dan pergerakan interpersonal dari informasi dan pengetahuan, secara scngaja
dan tidak sengaja, di seluruh organisasi serta aplikasinya dan kcgunaannya
oleh para anggota organisasi.

4. Subsistem Teknologi
Sebagaimana dikemukakan oleh Marquardt (1996), subsistem kelima
dari organisasi pembelajar adalah teknologi, yang terdiri dari teknologi
informasi, pembelajaran berbasis teknologi, dan kincrja sistem dengan
dukungan elektronik atau Electronic Performance Support System (EPSS).
• EKMA4565/MODUL 5 5.69

Subsistem teknologi adalah pendukung, jaringan teknologi yang terintegrasi

dan alat informasi yang membolehkan akses dan pertukaran terhadap
informasi dan pembelajaran. Hal itu termasuk proses teknik, sistem-sistem,
dan struktur untuk kolaborasi, pelatihan, koordinasi, dan keahlian
pengetahuan laitmya. Subsistem teknologi dapat digambarkan seperti Gambar
5.16 berikut.

Teknologi Parke'ajar=
infounasi berbasis
teknologi

/ Elecronic
Pet*meows
Support System

Gambar 5.16.
Subsistem teknologi (Marquardt, 1996)

Tiga komponen utama dari subsistem teknologi adalah teknologi

informasi, pembelajaran berdasarkan teknologi, dan Electronic Performance
Support System (Sistem Pendukung Kinerja berbasis Elektronik — EPSS).
a. Teknologi informasi berkenaan dengan teknologi berdasarkan komputer
yang gathers, codes, stores, dan transfer informasi lintas organisasi dan
lintas dunia.
b. Pembelajaran berbasis teknologi yang melibatkan penggunaan video,
audio, dan pelatihan multimedia dengan komputer untuk maksud
pengiriman dan berbagi pengetahuan dan keahlian.
c. Electronic Performance Support System (EPSS) menggunakan data
(teks, visual, dan audio) dan dasar pengetahuan untuk menangkap,
menyimpan, dan mendistribusikan informasi di seluruh organisasi
sehingga dapat membantu pars pekerja mencari tingkat kinerja tertinggi
mereka dalam waktu secepat mungkin, dengan dukungan personel paling
sedikit.
5.70 MANAJEMEN PERUDANAN •

E. KONDISI YANG DIBUTUIIKAN DALAM MENIBANGUN

ORGANISASI PEMBELAJAI(

Kondisi yang dibutuhkan untuk menyukscskan organisasi sebagai

organisasi pembelajar antara lain adalah adanya komitmen pimpinan untuk
mcnjadikan pembelajaran sebagai bagian penting dart organisasi dalam
mcraih daya saing. Selain itu, dimilikinya cetak biru yang jclas mengenai
perubahan dan visi yang diinginkan dalam mendorong organisasi menjadi
organisasi pembelajar sehingga setiap karyawan merasa nyaman scbagai
bagian dart perubahan tcrscbut. Kcmudian diperlukan komiuncn
kepemimpinan untuk membuat model perubahan yang diinginkan scrta
kornittnen untuk menghilangkan rasa takut organisasi. Organisasi juga
membutuhkan tindakan korcktif terhadap pimpinan yang menolak perubahan.
Organisasi juga memerlukan komitmen senior manajemen untuk memberikan
waktu dan cumber daya yang diperlukan dalam proses pembelajaran. Faktor
lainnya adalah sistcm manajemcn kincrja yang mengaitkan kompcnsasi dan
pencapaian visi yang telah ditctapkan. Kultur organisasi yang mendorong dan
mcmperkenalkan uji cobs, bcrkolaborasi, inovasi. dan paradigma pemikiran
barn. Faktor pcnting terakhir yaitu organisasi juga mkt menctapkan bcrbagai
struktur mckanisine umpan batik dan saluran pembelajaran untuk
memaksimalkan penguatan clan peluang pembelajaran.
Selain pcntingnya mengenali faktor-faktor pendukung yang dibutuhkan
oleh organisasi mcnuju organisasi pembelajar, scjumlah faktor pcnghambat
juga perlu diperhatikan dan diantisipasi. Dilworth (1995) mclihat sctidaknya
ada lima faktor yang menghambat organisasi menuju organisasi pembelajar,
yaitu:
I. Kecendeningan untuk memperlakukan pembelajaran scbagai fcnomena
individu bukan kelompok atau baldcan organisasi, di mana dalam
konteks ini Senge (1995) menckankan pcntingnya tim pembelajar
sebagai kcahlian kelompok dalam organisasi pembelajar.
2. Terlalu menckankan pada pclatihan formal, scmcntara perhatian
terhadap pembelajaran informal hanya diberikan sekilas.
3. Memperlakukan kegiatan bisnis dan proses pembclajaran sebagai sesuatu
yang tcrpisah sama sekali.
4. Lingkungan kcrja yang cnggan mcndcngar (non-listening).
5. Hambatan yang ditimbulkan karena gaya kepemiinpinan, suasana kcrja
yang tidak sating percaya, dan adanya rasa takut.
• EKMA4565/MODUL 5 5.71

F. ORGANISASI PEMBELAJAR DAN MANAJEMEN

PENGETAIIUAN

Mclanjutkan pemikiran Michael Polanyi (1966), Bruce Kogut dan Udo

Zander (1992) kemudian memperkenalkan pemikiran yang menyatakan
bahwa perubahan kondisi pasar hams dihadapi organisasi dengan
menjalankan pengelolaan teknologi yang berbasis prinsip manajemen
pengetahuan, baik yang berupa informasi maupun know-how, di mana
pengetahuan menjadi sumber daya yang menentukan keunggulan daya saing
perusahaan. Pemikiran ini terns dikembangkan oleh berbagai pakar yang
bersumber dari riset-riset aplikatif pada berbagai industri dan sektor bisnis.
Organisasi yang merniliki nilai-nilai pembelajaran organisasi (share vison,
commitment to learning dan open -mindedness) telah terbukti lebih teruji
bertahan di tengah-tengah kompetisi yang ketat.
Selanjutnya, Nonaka dan Takeuchi (1995) memberikan batasan bahwa
manajemen pengetahuan didefinisilcan sebagai: "proses penciptaan
pengetahuan, teknologi dan sistem baru secara kontinu, penyebaran secara
lugs melalui organisasi dan mewujudkannya dalam bentuk produk atau jasa
baru dengan cepat, serta inembuat perubahan dalam organisasi". Keduanya
membagi pengetahuan menjadi dua yaitu:
1. pengetahuan eksplisit (explicit knowledge), diekspresikan dalam bentuk
kata-kata, nomor, bunyi, data, nunus, visual, audio visual, spesifikasi
produk, atau bentuk manual. Pengetahuan ini dapat ditransfer secara
formal dan sistematis kepada individu dan kelompok; dan
2. pengetahuan implisit (tacit knowledge), tidak mudah dilihat dan
diekspresikan. Tacit knowledge cenderung lebih bersifat personal, sulit
untuk diformalkan dan dikomunikasikan atau disebarkan kepada yang
lain. Intuisi subyektif dan firasat merupakan bentuk tacit knowledge.
Pengetahuan ini termasuk hal-hal yang mendasar dalam din seseorang
seperti visi, nilai-nilai yang dianut, kecerdasan emosi, pengalaman dan
sejenisnya.

Suatu organisasi dikatakan menjalankan manajemen pengetahuan

dengan mengkonversi pengetahuan implisit menjadi eksplisit dan begitu
sebaliknya. Selanjutnya Nonaka &Takeuchi (1995) mengidentifikasi empat
gaya konversi pengetahuan yang disingkat SECT, yaitu:
5.72 MANAJEMEN PERUBAHAN •

1. socialization (sosialisasi) dari tacit menjadi tacit; mcrupakan pcmbuatan

dan pcnycbaran tacit knowledge mclalui pengalaman langsung dari
individu kc individu;
2. externalization (ekstemalisasi) dari tacit menjadi cksplisit; merupakan
artikulasi tacit knowledge mclalui dialog dan rcflcksi, yaitu dari individu
ke kclompok;
3. combination (kombinasi) dari eksplisit kc eksplisit, yang merupakan
sistematika dan aplikasi pcngctahuan eksplisit dan informasi, dari
kelompok ke organisasi; dan
4. internalization (intemalisasi), dari cksplisit menjadi tacit; yang
mempelajari dan memenuhi praktek tacit knowledge yang barn, dari
organisasi kc individu.

Dengan kata lain, menerapkan manajcmcn pengctahuan yang mcrupakan

inti dari proses mcmbangun knowledge enterprise adalah proses dinamis
yang membutuhkan kerja ccrdas para cksektitif organisasi. Proscs
mcwujudkan knowledge enterprise bukanlah proses yang install. Menurut
Nonaka dan Takeuchi (1995), pembelajaran organisasi dapat dipaharni
sebagai proses-proses untuk menangkap clan mengubah pcngctahuan tacit
menjadi pengctahuan cksplisit dart/atm] untuk rneraiii pengetahuan cksplisit
haru. Pcngetalluan tacit amat pcnting karcna kctika perusallaan mengliadapi
masalah dan tantangan, pengetahuan itu tak bisa begitu raja muncul.
Lazimnya hal itu diawali dari staf perusahaan yang mcncoba mcncliti
masalah dan mcrancang solusinya. I3iasanya solusi ini bclum bersifat utuh
dan matang. Solusi ini representasi dari pengctahuan tacit. Kita butuh suatu
proses untuk 'mengumpulkan' pengetahuan yang muncul ini. Solusi yang kita
adopsi mungkin juga membutuhkan pengctahuan bani katakanlah tcknologi
baru. Maka, kita akan mencari pengetahuan eksplisit baru.
Dengan melakukan hal-hal tcrsebut, yaitu menangkap dan mengubah
pengctahuan tacit dan eksplisit untuk diintegrasikan ke dalam sistern bisnis
(kc dalam strategi, prosedur struktur, portfolio produk dan scbagaiuya),
maka terhantu proses pergeseran 'mind-set' dengan cara menambahkan
kemungkinan-kcmungkinan barn. Dalam hal ini, pentikirannya adalah ballwa
perubahan 'mind-set' kcmungkinan besar tidak akan tcrjadi jika dilakukan
dengan cara menantang gagasan secant langsung. Namun, hal ini akan
tcrcipta dcngan menambalikan gagasan-gagasan barn dan karena itu,
menamball keinungkinan-kemungkinan haru.
• EKMA4565/MODUL 5 5.73

G. PERUBAIIAN PEILSEPS1 ATAS PERUSAIIAAN

Para pimpinan organisasi kini dituntut membangun nilai-nilai

organisasional yang dapat rneudorong terjadinya pembelajaran terus-menerus
di dalam organisasi masing-masing. Proses pembelajaran organisasional ini
merupakan esensi dari manajemen pengetahuan yang telah teruji pada
berbagai kelas dunia. Membangun knowledge enterprise adalah sebuah visi
dan sekaligus komitmen. Sebagai sebuah visi, knowledge enterprise sejatinya
diterjemahkan ke dalam strategi dan tindakan-tindakan yang mengarah pada
pencapaian visi tersebut. Seorang futurolog, Joel Arthur Barker menyatakan
bahwa vision is dream and actions. Knowledge enterprise melekat pada
manusia-manusia di dalam organisasi, nilai-nilai dan budaya organisasi,
infrastruktur serta sistem yang menunjangnya. Keempatnya menjadi pilar-
pilar yang menyangga kekuatan organisasi yang terus tumbuh pada
lingkungan organisasi yang terns bergerak dinamis. Membangun knowledge
enterprise merupakan esensi dari manajemen perubahan (change
management), yang kini diserukan oleh banyak pemimpin bisnis di negeri
mi.
Persepsi tentang bagaimana perusahaan dideskripsikan, dirancang dan
dikclola telah mengalami pergeseran karena desakan teknologi, tuntutan
pasar dan kompetisi. L.ebih dari itu, sebagian perubahan kini diasosiasikan
dengan dampak perubahan cepat yang bersifat diskontinyu, kecepatan
perubahan dan komplelcsitas. Belum lagi, isu-isu seperti pengelolaan
diversitas, dampak limas budaya dan gender, yang kesemuanya itu
memunculkan tantangan-tantangan baru bagi perumusan-ulang organisasi.
Kesemua itu memunculkan tuntutan baru untuk 'belajar cara belajar' (learn
how to learn).
Argyris dan Schon_(1996) membagi dua jenis pembelajaran yang
terjadi di dalam organisasi. Single-loop learning adalah pembelajaran yang
membawa ke arah peningkatan kincrja organisasi dengan cara menemukan
dan memperbaiki kesalahan berdasarkan pada kumpulan norma-norma dan
nilai-nilai, atau suatu teori yang berlaku. Dalam konteks ini, single-loop
learning, adalah sesuai dengan rutinitas, pekerjaan yang berulang, di mana
sasaran sudah jelas dan telah ditentukan untuk tujuan yang telah ditetapkan
dalam perencanaan strategis.
Single-loop learning adalah penetapan secara langsung tujuan dan
sasaran pada suatu titik di mana sasaran tersebut terukur dan berorientasi
5.74 MANAJEMEN PERUBAHAN •

pada hasil (outcome); pekerjaan (kegiatan, program, kebijakan) mcngarah

pada .sasaran; dan mcngukur hasilnya dcngan memperbandingkan capaian
kincrja (performance results) dcngan kincrja yang direncanakan
(performance plan). Proses perbandingan terscbut mendorong manajer
untuk menilai ktherhasilan atau kcgagalan, mcncliti faktor dan proses
kincrja yang menjadi penycbab dan bagaimana mcmperbaikiimerubalutya.
Singkatnya, single-loop learning memcnuhi organisasi untuk mcyakinkan hal
yang sama MAI baik.
Sejarah manajemen mcneatat bahwa single-loop learning tclah lama
dipraktekkan sccara implisit di dalam organisasi, misalnya perhatian pada
perbaikan inkremental terhadap produk, pclayanan, clan teknologi, yang
kerapkali bcrpijak pada kcsukscsan masa lalu. Para karyawan hckcrja
mcngikuti proscdur baku, perilaku rutin, dan mcnghindari risiko perbedaan
opini, eksperimcntasi, dan kegagalan. Organisasi mclakukan perubahan tctapi
dalam skala yang scmpit, karma lebih terpaku pada norma-norma, nilai-nilai
dan asumsi-asumsi yang bcrlaku. Proscdur kerja ditcrima dan dikcrjakan
schagaimana adanya dan tidak pernali mcmpertcntangkan incirgapa harus
memakai proscdur scperti itu. Proscdur kerja yang bcrlaku jarang atau tidak
pcmah dipertanyakan, artinya secara konseptual sudah mcickat dcngan
rutinitas (kcbiasaan).
Double-Loop_learning adalah pcmbclajaran yang mengakibatkan
perubahan dalam nilai-nilai theory-in-use, scperti asumsi dan stratcgi.
Asumsi dan stratcgi bcrubah secara bersamaan dcngan atau scbagai suatu
konsckucnsi perubahan di dalam nilai-nilai (Argyris dan Schon, 1996). Double-
Loop learning memiliki aspek dcstruktif yang sclalu inempertanyakan norma-
norma, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang bcrlaku. Norma, stratcgi, dan
sasaran yang bcrlaku perlu digali icbih dalam lagi, dipertanyakan kembali,
dan diperbaiki untuk menciptakan kincrja tinggi organisasi. Double-loop
learning tcrjadi ketika para anggota organisasi incnguji dan mcrubah
asumsi dasar yang menyokong misi clan kebijakan inti increka. Dcngan
demikian mertjadi lchih rclevan bagi survival organisasi dibanding hanya
etisicnsi jangka pendek. Pembclajaran ini menyiratkan suatu kcinginan
untuk mcnengok kembali misi, sasaran, dan strategi organisasi sccara
reguler.
Jadi bisa disimpulkan bahwa Pembclajaran Satu Putaran (single
loop/first order):
• EKMA4565/MODUL S 5.75

"Proses betajar untuk meningkatkan kapasitas organisasi untuk

mencapai tujuan yang jetas - bersifat rutin Q betajar pritaku"
"Memperoleh basil betajar tanpa terjadi perubahan pada asumsi-asumsi
yang mendasarinya".

Sementara pada Pembelajaran Dua Putaran (double- loop/second order):

"Termasuk di dalamnya untuk mengevaluasi ulang tujuan organisasi
termasuk nilai-nilai dan kepercayaan dasarnya — melibatkan perubahan
budaya organisasi"
Literatur pembelajaran organisasi menekankan pentingnya budaya
organisasi untuk pembelajaran. Karakteristik suatu budaya pembelajaran
ineliputi pemberdayaan karyawan yang tinggi, partisipasi, dan keleluasaan
(Argyris dan Scion, 1996). Bebcrapa cendekiawan juga sudah mengenali
aspek spesifik suatu kultur organisasi pembelajar scperti: entrepreneurship
and risk taking, kcpemimpinan fasilitatif, struktur organik, proses
perencanaan strategik yang di desentralisasi (lilat: Garavan,1997).
Kesemuanya itu bertujuan untuk lebih meningkatkan interaksi yang positif di
antara karyawan.
Alhasil, cara-cara baru dalain mendeskripsikan organisasi kini mulai
menggantikan pendekatan yang lebilt kuno. Menurut Peter Senge, kita perlu
berpikir lebih cermat tentang apa yang dimaksud dengan pembelajaran dan
organisasi, di mann para manajer ditantang untuk mengenali bahwa "mind-
set" merupakan aspek penting bagi pembelajaran. Kesuksesan
perusahaan membutuhkan kemampuan kognitif yang tinggi atau,
menurut Argyris dan Schon (1974), kapasitas pembelajaran dua putaran
(double loop learning), yaitu kemampuan untuk mencairkan kebek-uan, untuk
menantang norma-norma, kebijakan, sasaran, konfigurasi sumber daya dan
arsitektur perusahaan yang telah =pan.
Dewasa ini bisa dikatakan bahwa kita berada di tengah-tengah
pergeseran 'mind-set' (atau paradigma) menyangkut aktivitas-aktivitas
ekonomi yang kini lebih bertumpu pada jaringan (network) sebagai sumber
pembelajaran dan kerja sama yang mengandalkan proses dan pembelajaran
melalui evolusi serta tidak lagi hergantung pada kepastian sebelum bertindak
dan lebih bertumpu pada tindakan sebagai cara memperoleh kepastian.
Yang bisa kita simpulkan di sini, bahwa ketika sebuah perusahaan
menghadapi kompleksitas lingkungan yang semakin rumit (yang mungkin
didorong oleh perubahan konstclasi persaingan dan teknologi), maka
5.76 MANAJEMCN PERUBAHAN •

timbullah kcbutuhan untuk bcrpikir-ulang. Hal ini bcrimplikasi pada

pergcscran "mind-set" sebagaimana telah dibahas di atas
Bagaimana pergcscran 'mind-set' bisa terjadi? Menurut Hurst (2002),
saat dihadapkan dcngan komplcksitas, sebuali organisasi yang berorientasi
kincrja (performance organization) perlu menjelina mcnjadi organisasi
pembelajaran (learning organization) jika night rnewujudkan perubahan.
Untuk tujuan ini, pcnekanan pada pengakuan, jaringan dan inn akan
mcnggantikan tightly defined task, sistem kendali dan struktur yang kaku.
Mcnurut Hurst, kondisi yang diperlukan antara lain adalah 'crisis yaitu
kcgagalan yang nyata dari status quo yang tidak bisa dirasionalisasi,
discmbunyikan ataupun dibantah lagi.
Dengan mcmadukan gagasan-gagasan di atas, sejumlah hal pcnting bisa
dikcmukakan. Pertaina, jika sebuah organisasi ingin mcraup manfaat jangka
panjang dari pcmbclajaran, yang pasti akan diperolch mclalui perubalian,
maka dibutuhkan proses yang tcpat. Kita mcmcrlukan sistem konvergen yang
dirancang scdcmikian rupa hingga organisasi niampu menangkap dan
mcnciptakan pengetahuan. Diperlukan konvergensi kapasitas infrastruktur IT
untuk menangkap pcngctahuan, struktur manajcmcn dan desain sistem yang
fokus mcndorong pembelajaran clan proses pengembangan organisasi yang
bcrtujuan mendorong pcmbclajaran dan mcncrapkannya pada lingkungan
ban'. Kcscrima ini perlu digcrakkan olch kcpcmimpinan, visi, sistem
imbalan dan 'mental map' yang sesuai.
Maka dalam hal ini, dibutuhkan proses yang dapat mcmfasilitasi
penalaran produktir (productive reasoning). Pada dasarnya, hal ini
incrupakan upaya kognitif yang sulit, di dalamnya kita mesti
mcngidentifikasi dan mcmpertanyakan asumsi-asumsi, menata dan
menganalisa data, mcnantang status quo, menyingkapkan pcngctahuan tacit
dan lalu merubahnya menjadi pcngctahuan cksplisit, mcmbawa
pengetahuan dan pcmikiran barn melalui konsekucnsi tak terencana dari
sistem, kcputusan, status quo, gagasan baru dan seterusnya. Teknik-tcknik barn
dalam biding pcmodelan kognitif bisa mcnibantu dalam melatih kemampuan
kognitif ini namun inti masalahnya berpusat pada isu bagaimana mcngatasi
pcnolakan organisasi tcrhadap 'penalaran produktif
Dalam hal ini kita membutuhlcan infrastruktur IT untuk mcnangkap
pembelajaran, misalnya: untuk menyusun basis-data profil dan keluhan
konsumen scbagai sumber pengembangan produk. Scbagai ilustrasi dapat
dikcmukakan di sini adalah bisnis produk peralatan rumah tangga dan
• EKMA4565/MODUL 5 5.77

produk kitnia Kao Japlin yang mampu menangani 250 panggilan

pelanggannya per harinya dan kini memiliki lebilt dan 350.000 pertanyaan/
keluhan pelanggan yang tersimpan di dalam sistem. Data ini bisa dianalisa dan
dipanggil dengan menggunalcan 8.000 Iota kunci berupa nama pelanggan, produk,
divisi, tanggal, daerah geografis konsumen.

H. PENGEMBANCAN KOMPETENSI DALAM MENANGANI

PERUBAHAN

Kami menggunakan scbuah model yang digunakan secara luas dalam

literatur pelatihan berdasarkan tahap-tahap pengembangan kompetensi. Di
setiap situasi perubahan, kita bergerak dari unconscious incompetence
menuju unconscious competence melalui conscious incompetence dan lalu
ke conscious competence (Gambar 5.17).
Unconscious
competence
Marra men kin*
Crganisasi pembelajar Developing
Pengembangan pribadi Master/

Conscious
competence
Lakekayo perubahan
Pe'mean ketramptlan Samna
Survey stall pembelajatan Sku build%
Snivel PelanNall
Berdimarking Conscious
incompetence

Meng
PereNan diagnostic
Awareness
Salem togas, review rising
incompetenc
incompetence:

Gambar 5.17.
Pengembangan kompetensi dalam perubahan

Secara analogis, hal yang sama kite jalani saat kits belajar mengemudi.
proses pergeralcan dari ketidakmampuan bawah radar (di mana kits tidak
menyadari ketidakmampuan atau apa makna kata itu) pada keadaan
ketidakmampuan-yang-disadari saat pertama kali kits duduk di belakang
kemudi. Begitu kits menyadari, kits langsung paham akan ketidakmampuan
kits, karena itu disebut sebagai proses munculnya kesadaran. Dalam situasi
5.78 MAN...1E1,1EN PERUBAHAN •

perubahan, ini bisa tcrjadi mclalui proses komunikasi, kunjungan dan

scbagainya, namun juga kerap muncul di saat timbulnya tuntutan barn pelanggan
atau sumber-sumber kompetitif yang tak scgcra dapat dipenulti. Hal tcrakhir
biasanya disadari dari studi diagnostik, tinjauan internal, dsb, yang dilalukan
konsultan (cksternal ataupun internal), satuan tugas dan sebagainya.
Proses berikutnya merupakan proses pembanganan ketrampilan di mana
kita bcrgcrak dari ketidakmampuan-yang-disadari mcnuju kc kompetcnsi-
yang-disadari Di sini kita meinasuki tahap pertama implementasi.
Keterampilan dalam sistem, prosedur barn dikembangkan dan dilatih. Samna
pembclajaran mcncakup lokakarya, pclatihan karyawan, survei dan scbagainya.
Pada tahap ini, kesadaran akan proses mcncapai tingkat yang tinggi dan
pcngambilan risiko pribadi berada pada puncaknya. Dibutuhkan
dukungan manajemen untuk mengambil risiko lantaran proses tcrpcnting
dalam tahap ini adalah cksperimentasi. Upaya-upaya awal untuk mulai
mcncoba-coba pendckatan barn, memungkinkan kita untuk mengidentifikasi
modifikasi yang lazimnya dibutuhkan scbclum pcnerapannya sccara efektif.
Di tahap ini, bcrlangsung proses pcmbelajaran individual mcncapai
puncaknya sehingga jadi saat yang tepat untuk mcmaksimalkan
pcmbelajaran organisasi. Namun demikian, seberapa seringkah kita mcsti
mencoba menarik pelajaran dari basil coba-coba perubahan awal dan
lokakarya perubahan agar supaya praktek tcrbaik haru ini dapat ditransfcr
sccara sistematis?
Proses yang tcrakhir menipakan proses pengembangan kcalthan mclalui
praktek lama. Di sini sarana pembclajarannya adalah sistem manajemen kinerja
dan mcncakup perhatian pada pcngembangan personal dan pcmbelajaran
organisasi. l'ada tahap ini, kompetensi begitu sering dipraktekkan sehingga
tak perlti lagi dipikirkan. Kompetcnsi tclah melekat pada perusahaan dan
menjadi bagian tak tcrpisahkan. Maka, pcmbelajaran lebih lanjut akan
mcnuntut adanya perhatian khusus pada sistem manajemen kincrja
(penggunaan balanced scorecard, pendckatan nilai tambah, pcnilaian kincrja
dan sebagainya). Dalam tahap ini, kctika keunggulan dalam kincrja tclah mampu
diwujudkan, kecepatan pcmbelajaran akan menurun. Maka proses baru mitt
diulang
• EKMA45155/MODUL 5 5.79

\
r -rz LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!

1) Apa perbedaan antara pembelajaran organisasional dengan organisasi

pembelajar?
2) Jelaskan secara singkat tentang shared vision sebagai salah satu faktor
yang harus diwujudkan dalam organisasi pembelajar!
3) Apa yang Anda ketahui tentang Double-Loop learning?

Petunjuk Jawaban Latihan

I) Organizational learning biasanya diterjemahkan menjadi pembelajaran

organisasional atau pembelajaran dalam organisasi, sedangkan learning
organization diterjemahkan menjadi organisasi pembelajar.
Pembelajaran organisasional penekanannya pada aspek pembelajaran
yakni proses pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi, sedangkan
learning organization menekankan pada organisasi tempat pembelajaran
tersebut berlangsung. Untuk lebih jelasnya silakan Anda membaca pada
halaman 5.51 sampai dengan halaman 5.57.
2) Salah satu faktor yang harus diwujudkan oleh organisasi pembelajar
adalah shared vision (Membangun visi bersama): ini menyangkut
bagaimana setiap orang berbagi visi bersama tentang masa depan.
Kepemimpinan merupakan kunci dalam menciptakan dan
mengkomunilcasilcan visi tersebut. Namun, Senge memandang
kepemimpinan lebih sebagai yang bertanggung jawab atas penciptaan
struktur dan aktivitas yang berkaitan dengan aktivitas kehidupan total
seseorang. Pemimpin menciptakan visi namun rela membiarkan visi
tersebut dirumuskan-ulang oleh orang lain. Untuk lebih lengkapnya
pengetahuan Anda, dapat Anda baca pada halaman 5.62 dan 5.63.
3) Double-Loop learning adalah pembelajaran yang mengakibatkan
perubahan dalam nilai-nilai theory-in-use, seperti asumsi dan strategi.
Asumsi dan strategi berubah secara bersamaan dengan atau sebagai suatu
konsekuensi perubahan di dalam nilai-nilai (Argyris dan Scholl, 1996).
Double-Loop learning memiliki aspek destruktif yang selalu
mempertanyakan norma-norma, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang
berlaku. Norma, strategi, dan sasaran yang berlaku perlu digali lebih
5.80 MANAJEMIEN PERUUAHAN •

dalam lagi, dipertanyakan kembali, dan diperbaiki untuk menciptakan

kincrja tinggi organisasi.

<11
RANGKUMAN

Organisasi pembelajar adalah organisasi yang secara terencana dan

terns mcncrus memfasilitasi anggotanya agar bcrkembang dan
mentransformasi diri dalam usaha nicningkatkan kinerja sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Saat ini ada banyak pendapat yang menyamakan
antara organizational learning dan learning organization, hal itu
mcrupakan salah kaprah. Untuk menghindari kerancuan defunsi scperti
tersebut di atas, Idarifikasi tentang pengertian masing-masing istilah
sangat penting dikedcpankan. Organizational learning diterjemahkan
sebagai pembelajaran organisasional atau pcmbelajaran dalam organisasi
di mana lcbih menekankan pada aspek pembclajaran yakni proses
pcmbelajaran yang terjadi di dalam organisasi. Sedangkan learning
organization diterjemahkan menjadi organisasi pembelajar menekankan
pada organisasi tempat pembelajaran tcrsebut bcrlangsung. Untuk
mcnjadi organisasi pembelajar yang baik, ada beberapa karaktcristik
yang harus dipcnuhi, seperti yang dikcmukakan oleh Schcin (1985) dan
Marquardt (1996), paparannya dapat Anda cennati pada halaman 5.58
dan 5.59.
Selain berkarakteristik, untuk dapat mcwujudkan organisasi
pembelajar ada lima factor disiplin pembclajaran yang harus dimiliki
yaitu: system thinking, personal mastery, mental model, share vision dan
team learning.
Bahasan tcntang organisasi pembelajar juga tidak luput dari
pembahasan tentang subsistem pembclajaran, organisasi pembelajar dan
manajemen pcngetahuan, perubahan persepsi atas perusahaan, dan
bahasan tcrakhir adalah tcntang pengcmbangan kompetensi dalam
menangani perubahan.
sz.
TES FORMATIF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Organisasi yang secara tcrencana dan tcrus mencrus memfasilitasi
anggotanya agar berkembang dan tnentransfonnasi diri dalam usaha
meningkatkan kinerja scsuai dengan kebutuhan organisasi adalah definisi
dari
A. manajemen pembclajaran
B. manajemen kinerja
• EKMA4565/MODUL 5 5.81

C. pembelajaran organisasi
D. organisasi pembelajar

2) Salah satu karaktcristik organisasi pembelajar yang dikemukakan oleh

Marquardt adalah
A. pembelajaran dilakukan secara parsial
B. pembelajaran dilakukan oleh organisasi secara terus menents
C. anggota organisasi tidak merasakan pentingnya pembelajaran
D. iklim organisasi tidak berpengaruh banyak proses pembelajaran

3) Di bawali ini adalah faktor-faktor yang harus dipenuhi oleh organisasi

pembelajar agar efcktif dalam pelaksanaannya, kecuali
A. individual learning
B. system thinking
C. personal master
D. share vision

4) Nonaka dan Takeuchi membagi pengetahuan menjadi dua bagian,

pengetahuan yang bersifat personal, sulit diformulasikan dan
dikomunikasikan adalah jenis pengetahuan
A. explicit
13. Implicit
C. tacit
D. formal

5) Single loop learning adalah pembelajaran di dalam organisasi yang

bersifat
A. merubah mind set sumber daya manusia
B. meningkatkan kinerja organisasi dengan cara menemukan dan
memperbaiki sistem yang digunakan oleh organisasi
C. merubah pengetahuan sumber daya manusia organisasi yang bersifat
nilai-nilai theory in use
D. meningkatkan pengetahuan terhadap visi, misi dan strategi
perusahaan
5.82 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Ilitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan — x100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = balk sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, tcrutama bagian yang
belum dikuasai.
• EKMA4585/MODUL 5 5.83

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) D. 1) D.
2) A. 2) B.
3) A. 3) A.
4) C. 4) C.
5) B. 5) B.
5.84 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Daftar Pustaka
Argyris, C. dan Schon, D.A. (1978). Organizational Learning: A Theory of
Action Perspective, Reading, Mass: Addison Wesley Publishing
Company.

Argyris, C., & Scho-n, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory,

method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.

Baker, Joel. (cited in Partners in Print Vol. 3, No. 6, Nov./Dec., 1991).

Barney, J. B. (2007). Gaining and Sustaining Competitive Advantage,

edition, Pearson Prentice Hall.

Beer, M, & Spector, B. (1993). Organizational Diagnosis: Its Rolein

Organizational Learning, Journal of Counselling & Development, 71, pp.
642-650.

Bradford, D.L. & Burke, W.W. (eds.) (2005). Reinventing Organization

Development: Addressing the Crisis, Achieving the Potential, San
Francisco, CA: Pfeffer.

Bullock, R.J. & Batten, D. (1985). It's Just a Phase We're Going Through: A
Review and Synthesis of OD Phase, Group & Organization Studies, 10
(4), pp. 383-412.

Burke, W.W. (1997). New Agenda for Organization Development,

Organizational Dynamics, 26 (1), pp. 7-20.

Burke, W.W. & Bradford, D.L. (2005). The Crisis in OD. In Bradford, D.L.
& Burke, W.W. (eds.). Reinventing Organization Development:
Addressing the Crisis, Achieving the Potential, San Francisco, CA:
Pfeffer, pp. 7-14.

Burke, W.W. & Kitwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational

Performance and Change, Journal of Management, 18 (3), pp. 523-545.
• EKMA4555/MODUL 5 5.85

Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2005). Organization Development and

Change, 8th edition, Mason, Ohio: South-Western.

Dilworth, R. (1995). The DNA of the Learning Organization, in Chawla, S.

& Renesch, J. (eds.) Learning Organization: Developing Culture for
Tomorrow's Workplace, New York: Productivity Press, pp. 243-256.

Dunphy, D.C. & Stace, D.A. (1993). The Strategic Management of Corporate
Change, Human Relations, 46 (8), pp. 905 — 1110.

Drucker, P. (1998). The Coming of New organization, in Drucker, P. &

Garvin, D.A. (eds.) Harvard Business Review on Knowledge
Management, Boston, Mass.: Harvard Business School Press, pp.1-19.

Egan, T.M. (2002). Organization Development: An Examination of

Definitions and Dependent Variables, Organization Development
Journal, 20 (2), pp. 59-70.

French, W.L. & Bell, C.H. (1995). Organgaization Development: Behavioral

Science Interventions for Organizational Improvement, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Friedlander, F. & Brown, L.D. (1974). Organization Development, Annual

Review of Psychology, 25, pp. 323-341.

Garavan, T. (1997). The learning organization: a review and evaluation. The

Learning Organization, 4 (1), pp. 18-29.

Garvin, D.A. (1993), "Building a Learning Organization", Harvard Business

Review, July-August, pp. 78-91.

Greiner, L. (1972). Red Flag in Organization Development, Business

Horizons, pp. 17-24.
5.86 MANAJEMEN PERUSAHAN •

Greiner, 1. & Cummings, T.G. (2006). OD: want More Live than Dead! In
Bradford, D.L. & Burke, W.W. (cds.). Reinventing Organization
Development: Addressing the Crisis, Achieving the Potential, San
Francisco, CA: Pfeffer, pp. 87-112.

Grieves, J. (2000). Images of Change: The new Organizational Development,

Journal of Management Development, 19 (5), pp. 345-447.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1991). Corporate Imagination and

Expeditionary Marketing, Harvard Business Review, July-August, pp.
81-92.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future, Boston,
Mass.: Harvard Business School Press.

Harvey, D.F. & Brown, D.R. (1996). Experimental Approach to

Organization Development, 5th edition, Upper Saddle River, New Jersey:
Prentice Hall International Edition.

Hurst, D.K. (2002), Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of

Organizational Change, Boston, Mass.: I Iarvard Business School Press.

Huse, E. (1980). Organizational Development and Change, Minneeapolis/St.

Paul: West.

Kogut, B. & Zander, U. (1993). Knowledge of the firm and the evolutionary
theory of the multinational corporation, Journal of International
Business Studies. 24 (4); pp. 625-645.

Leibold, M., Probst, G, & Gilbert, M. (2005). Strategic Management in the

Knowledge Economy: New Approach and Business Application, Wiley.

Lundberg, C. (1995). Learning in and by Organizations: Three Conceptual

Issues, International Journal of Organizational Analysis, 3 (1), pp. 10-23
• EKMA4565/MODUL 5 5.87

Marquardt, M. (1996). Building the Learning Organization, A systems

Approach to Quantum Improvement and Global Success. New York:
McGraw-Hill.

Marquardt, M. & Reynolds, A. (1994). Global Learning Organization, New

York: Irwin Professional Pub.

Marqurdt, M. Kearslcy, G. (1999). Technology-Based Learning: Maximizing

Human Performance and Corporate Success, Boca Raton, Florida: CRC
Press.

Megginson, D & Peddler, M. (1992). Self-Development: A Facilitator'

Gauide, Maidenhead, McGraw Hill.

McLean, G.N. (2006). Organizationa Development: Principles, Processes,

Performance, San Francisco, CA: Berret-Kohler Publishers, Inc.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company,

Oxford: Oxford University Press.

Ohmae, K. (1995). The End of Nation State: The Rise of Regional

Economies, Free Press.

Orstenblad, A. (2001). On Differences between Organizational Learning and

Learning Organization, The Learning Organization, 8 (3), pp. 125-133.

Pedler, M., Burgoyne, J. and Boydell, T. (1991), The Learning Company: A

Strategy for Sustainable Development, 2nd ed., London: McGraw-Hill.

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization, New York, NY: Currency Doubleday.

Senge, P.M. (2003), "Taking personal change seriously: the impact of

organizational learning on management practice", The Academy of
Management Executive, Vol. 17, pp. 47-50.
5.88 MANAJCINEN PERUBAHAN •

Stace, D. & Dunphy, D.C. (1994), Beyond the Boundaries: Leading and Re-
creating the Successful Enterprise, McGraw-Hill.

Takeuchi, H. and I. Nonaka, Hitotsubashi on Knowledge Management 2004,

Singapore: John Wiley & Sons (Asia).

Tjakraatmaja, J.H. & Lantu, D.C. (2006). Knowledge Management dalam

Konteks Organisasi Pembelajar, Bandung: SBM-ITB.
Wang, C.L. & Ahmed, P.K. (2003). Organisational learning: A critical
review, The Learning Organization. 10(1), pp. 8-17.

Waterman, R.H., Jr., Peters, T.J., & Phillips, J.R. (1980). Structure is not
Organization, Business Horizons, June, pp. 14-26.

Weisbord, M.R. (1976). Organizational Diagnosis: Six Places to Look for

Trouble with or without Theory, Group & Organization Studies, 1, pp.
430-447.

Worley, C.G. & Feyerherm, A.E. (2003). Reflections of the Future of

Organiztion Development, The Journal of Applied Behavioral Science,
39 (1), pp. 97-115.

Yeo, R. (2003) Linking organisational learning to organisational performance

and success: Singapore case studies, Leadership & Organization
Development Journal.. Vol. 24, Iss. 1/2; p. 70-83.

Yeo, R. (2005). Revisiting the roots of learning organization: A synthesis of

the learning organization literature, The Learning Organization. 12 (4),
pp, 368-382.
 McIDUL 6

Manajemen Pengetahuan
dan Inovasi Organisasi
Drs. Achmad Sobirin, MBA., Ph.D.

p
‘asolib.
T„ PENDAHULUAN

8 ecara panjang lebar modul satu telah menguraikan terjadinya pergeseran

tata kehidupan manusia yang bersifat struktural. Oleh Tofller (1980)
pergeseran tersebut dibagi ke dalam tiga gelombang perubahan yaitu era
pertanian (agrarian era), era industri (industrial era) dan era pasca industri
atau sering dikenal pula sebagai era informasi (post industrial, atau
information era). Pergeseran dari satu gelombang ke gelombang yang lain
selalu ditandai oleh perubahan atau tepatnya lompatan besar (quantum leap)
yang menyebabkan karakteristik pada satu era berbeda secara signifikan
dengan karakteristik era lainnya. Saw hal yang juga patut mendapat perhatian
adalah setiap menjelang terjadinya perubahan-perubahan besar tersebut selalu
diawali oleh inovasi-inovasi yang pada mulanya hanya dilakukan sebagian
kecil kelompok masyarakat tertentu (Lenski & Lenski, 1987). Sudah hampir
pasti inovasi tersebut kemudian ditiru, merembet dan dikembangkan
kelompok-kelompok masyarakat lain menjadi inovasi yang lebih
komprehensif, atau dengan kata lain inovasi secara langsung maupun tidak
langsung akan diikuti oleh proses pembelajaran dan penciptaan pengetahuan
baru yang hasil akhirnya adalah inovasi-inovasi baru dan pengetahuan baru
yang lebih baik. Inovasi dan pengetahuan yang terus bergulir secara gradual
ini pada akhirnya menyebabkan perubahan dalam pengertian positif yakni
progres dan kemajuan pada sekelompok masyarakat tertentu yang diikuti
oleh progres dan kemajuan pada kelompok masyarakat lain.
Uraian di atas memberi gambaran sederhana bahwa inovasi, pengetahuan
dan perubahan selalu berjalan wiring. Ketiganya hampir tidak bisa
dipisahkan sehingga kita sering kali mengalarni kesulitan untuk menentukan
mana yang menjadi pemicu dan mana yang menjadi dampak dari ketiga
hubungan tersebut. Bisa dikatakan bahwa ketiganya memiliki hubungan
6.2 MANAJEMEN PERUINAHAN •

timbal balik (resiprokal) yang saling mcmpengaruhi seperti tampak pada

Gambar 6.1 berilcut ini.

pengetahuan

perubahan
inovasi

Gambar 6.1.
Hubungan resiprokal antara pengetahuan, inovasi dan perubahan

Memang agak sulit untuk melihat sebab akibat dari ketiga hubungan
tersebut. Namun bila kita mencermati simpulan Baloch & Karirn (2007) yang
menyatakan bahwa komoditas kunci pada era informasi adalah data, maka
bisa disimpulkan bahwa pengetahuan dewasa ini mcrupakan faktor kunci
yang mcnjadi pemicu timbulnya inovasi dan perubahan. Logikanya adalah
data merupakan sumber informasi dan selanjutnya jika informasi tcrsebut
dipecah-pecah dan digabungkan dengan informasi lain akan menghasilkan
pengetahuan (Bierly III, Kessler & Christensen, 2000). Sesuai dengan
simpulan Baloch & Karim maka bisa diartikan pula bahwa dewasa ini
pengetahuan merupakan komoditas kunci dan menempati peran penting
dalam kchidupan masyarakat. Bahkan dengan dukungan teknologi informasi
yang telah berkembang begitu pesat pengetahuan tidak lagi hanya tersimpan
pada individu-individu tertentu seperti yang tcrjadi pada era pertanian tetapi
tersimpan dalam bentuk digital yang sewaktu-waktu bisa diakses oleh
siapapun yang membutuhkannya. Dengan dcmikian ketika produksi
pengetahuan semakin tinggi dan menyebar ke segala penjuru, konsekuensi
logisnya adalah inovasi akan tercipta di mana-mana sehingga perubahan pun
tidak bisa dihindarlcan. Dengan dukungan teknologi informasi dan
komunikasi, situasi ini sekali lagi akan torus bergulir dengan intensitas yang
lebih cepat sampai mencapai titik keseimbangan baru yang tidak pernah
berhenti.
Dalam era informasi seperti sekarang ini dengan demikian pengetahuan
menjadi komoditas penting, sumber kekuatan dan daya saing bagi siapapun
• EKMA4565/MC1DUL 6 6.3

yang menguasainya. Negara yang mengusai pengetahuan lebih memilild daya

saing ketimbang negara yang tidak memiliki pengetahuan. Demikian juga
organisasi atau perusahaan yang memiliki pengetahuan lebih akan lebih
mudah bersaing. Oleh karena itu sangat wajar jika upaya untuk
mengembangkan dan menguasai pengetahuan terus dilakukan. Jika pada
awalnya hanya institusi pendidikan yang memonopoli pengembangan
pengetahuan, dewasa ini institusi-institusi lain termasuk institusi bisnis tidak
ketinggalan juga ikut mengembangkannya. Munculnya istilah knowledge
based economy tidak lepas dari peran institusi bisnis dalam mengembangkan
pengetahuan. Dampak lanjutannya adalah perusahaan tidak semata-mata
dianggap sebagai institusi keuangan tetapi juga sebagai institusi pengetahuan.
Di sini pengetahuan dikelola agar perusahaan tidak kehilangan pengetahuan
khususnya saat terjadi pentbahan radikal (Scalzo, 2006) mengingat
berkembangnya pengetahuan sangat potensial menyebabkan terjadinya
inovasi-inovasi barn dan perubahan radikal.
Berdasarkan paparan di atas, modul terakhir dalam rangkaian bahasan
manajemen perubahan akan difokuskan pada dua topik yang latar
belakangnya telah diuraikan di muka yaitu knowledge management dan
inovasi organisasi. Di satu sisi Chen (2007; 2008) mengatakan bahwa
perubahan dalam perspektif makro memiliki keterkaitan dengan
pengembangan pengetahuan; sementara King & Anderson (2002)
menegaskan adanya hubungan resiprokal — hubungan timbal balik antara
perubahan dan inovasi di mana perubahan bisa memicu timbulnya inovasi
dan sebaliknya inovasi bisa menyebabkan munculnya perubahan. Di sisi lain
Chang & Lee (2008) menjelaskan adanya keterkaitan antara akumulasi
pengetahuan dengan inovasi. Ketiga paparan ini sekali lagi menegaskan
adanya hubungan resiprokal antara pengetahuan, inovasi dan perubahan
seperti dipaparkan pada Gambar 6.1. Karena itulah Modul 6 akan membahas
manajemen pengetahuan dan inovasi organisasi sebagai bagian dari bahasan
manajemen perubahan. Bahasan ini akan dibagi dua, yaitu KB 1 membahas
manajemen pengetahuan dan KB 2 membahas inovasi organisasi. Setelah
selesai mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu:
1. memahami pengertian manajemen pengetahuan (knowledge
management);
2. memahami pengertian inovasi organisasi;
3. menjelaskan hubungan antara data, informasi, pengetahuan dan krerifan;
6.4 MANAJEMEN PERLIBAHAN •

4. menjelaskan komponen-komponen yang dapat mcnciptakan nilai tambah

perusahaan;
5. menjelaskan sinergi dari tiga komponen penciptaan nilai tambah
perusahaan;
6. menjelaskan pengcrtian komponcn, tipologi, dan manajcmen kreativitas;
7. menjelaskan perbedaan antara invensi, inovasi dan adopsi;
8. menjelaskan karakteristik organisasi inovatif.
• EKMA4565/MODUL 6.5

KEGIATAN BELAJAR 1

Knowledge Management

A. MEMASUKI ERA INFORMASI DAN PENGETAHUAN

Dewasa ini kita hidup dalam era informasi atau era pengetahuan dengan
tata kehidupan yang jauh berbeda dibandingkan dengan tata kehidupan pada
era industri dan lebili lebilt dengan era pertanian. Perubahan pada era
infonnasi ini membawa berbagai macam implilcasi bagi masyarakat dalam
menjalani kehidupannya baik kehidupan sosial, ekonomi, pendidikan dan
aspek kehidupan lainnya. Dalam kehidupan sosial, banyak hal yang
sebelumnya dianggap tidak mungkin sekarang menjadi serba mungkin. Yang
sebelumnya dianggap tabu sekarang menjadi sesuatu yang lumrah. Sebagai
contoh, frase "mangan ora mangan sing penting ngumpul" yang populer pada
masyarakat Jawa sudah dianggap kadaluawarsa pada era informasi. Tinggal
di tempat yang saling berdekatan atau dalam satu kota sudah bukan
keharusan. Mereka boleh tinggal di mana-mana bergantung di mana mereka
mencari penghidupan. Jika mereka ingin bertemu, boleh jadi pertemuan
secara fisik sudalt tidak lagi menjadi prioritas; pertemuan cukup dilakukan
dengan SMS, telepon, video call atau media komunikasi lainnya yang lebih
praktis. Masyarakat mulai berpandangan bahwa pertemuan secara fisik atau
kumpul di antara anggota keluarga tidak perlu dilakukan sesering seperti
waktu-waktu sebelumnya. Pertemuan seperti ini bahkan sering dianggap
pemborosan dan menyulitkan banyak pihak, mereka lebih mementingkan
kualitas pertemuan tersebut bukan frekuensinya.
Dalam kehidupan ekonomi, pola kegiatan bisnis juga mengalami banyak
perubahan. Model bisnis telah berubah dari bisnis konvensional (brick-and-
morlar-busniess) beralih menuju bisnis berbasis informasi (click-and-mortar-
business) atau sering disebut e-business atau i-business. Sebelumnya untuk
mengirim uang ke sanak keluarga yang jaraknya ribuan kilometer kita harus
menggunakan bantuan kurir yang penuh risiko atau paling tidak
menggunakan jasa pos yang membutuhkan waktu beberapa hari. Sekarang
prosesnya jauh lebih mudah dan lebih cepat, dan bahkan bisa dilakukan
sambil tiduran di nimah. Dengan bantuan teknologi informasi sekarang kita
tinggal "klik" dan uang sudah terkirim. Hanya dalam hitungan detik si
penerima bisa memanfaatkan uang tersebut. Demikian juga dalam hal
6.6 MANAJEMEN PERUBANAN •

pendidikan, khususnya di negara-negara rnaju, sudah mulai diperkcnalkan

distance learning di mana peserta didik tidak lagi perlu datang ke kampus
sekcdar untuk mendengarkan dosen memberi kuliah yang tcrkadang malah
membosankan. Sekarang mahasiswa cukup tinggal di rumah sambil
menjalankan kcgiatan lain seperti biasanya dan pada scat bcrsamaan mereka
bisa mengikuti kuliah melalui interact
Walhasil, pada era informasi dan pcngetahuan ini kehidupan begitu
cepat, praktis, pragmatis dan scrba seketika dan instant. Tidak pelak semua
ini menyebabkan masyarakat berprilaku serba instant. Bayi-bayi yang lahir
pada era ini tidak lagi disebut generasi "baby boomer" atau "Generartion X"
tetapi "Generation-I" karena sejak lahir atau bahkan sebelum lahir sudah ter-
ekspos dengan intemet dan infonnasi. Generasi ini sudah tidak mcngenal lagi
istilah kirim kartu lebaran atau kartu natal untuk mengucapkan selamat idul
fitri atau selamat natal. Mereka lebih memilih kirim ucapan melalui SMS
yang jauh lcbih praktis dan lebih murah. Akibatnya fungsi Kantor Pos pun
mulai berubah. Memang urusan kirim surat masih menjadi bisnis inti Kantor
Pos tetapi pendapatannya banyak ditopang olch aktivitas bisnis lain yang
berbasis Internet. Kondisi semacam ini tidak hanya dialami oleh Kantor Pos
tetapi juga kegiatan bisnis lainnya. Surat kabar misalnya sudah bukan lagi
menjadi bagian hidup Generasi I; mereka lebih memilih membuka Internet
dan memilih berita yang mereka sukai.
Gambaran di atas memberi penegasan terhadap scbutan abad 21 sebagai
era informasi dan masyarakat pengetahuan (knowledge society) karena pada
era ini hampir semua kehidupan beralih menuju information atau larowledge
based. Dengan demikian informasi dan pengetahuan memiliki peran penting
dalam tata kehidupan manusia. Informasi menjadi faktor dominan yang
dibutuhkan manusia untuk mcngelola kchidupannya. Maju ataumundurnya
sebuah negara, berkembang atau tidaknya sebuah perusahaan dan berhasil
atau gagalnya seseorang dalam menjalani hidup sangat bergantung pada
kualitas informasi dan pengetahuan yang dimilikinya. Siapapun yang
menguasai informasi dan pengetahuan merekalah yang menguasai dunia. Hal
ini bukan berarti pada era sebelumnya informasi dan pengetahuan tidak
diproduksi. Yang membedakan era informasi dengan era-era sebelumnya
adalah pengetahuan diproduksi dan menycbar dengan cepat sehingga sering
terjadi overloaded information. Demikian juga pengetahuan yang telah
dimiliki seseorang atau sekelompok orang tidak lagi hanya tersimpan pada
diri seseorang dan melulu menjadi milik mereka. Sckarang infonnasi dan
• EKMA4565/MODUL 6 6.7

pengetahuan tersimpan di CD ROM dan alat simpan elektronik lainnya

sehingga pengetahuan tidak segera sirna manakala pemilik pengetahuan tidak
bisa bertahan hidup. Pengetalman yang telah tersimpan tersebut kemudian
diperlakukan sebagai sumber infonnasi dan rujukan bagi orang lain untuk
memproduksi dan menciptakan pengetahuan ba' yang lebih maju. Proses ini
berjalan secara berkelanjutan dengan cepat sehingga satu sumber
pengetahuan bisa menghasilkan ratusan dan bahkan ribuan pengetahuan barn
dalam waktu yang relatif singkat. Yang menjadi paradox adalah pada saat
bersamaan pengetahuan bisa saja tiba-tiba menjadi kedaluwarsa karena
tergantikan oleh pengetahuan lainnya yang lebih barn.
Ketika pengetahuan tidak tersimpan pada masing-masing individu yang
mernproduksinya namun pada tempat-tempat penyimpanan publik seperti CD
ROM dan flash disk yang sangat compact, bcberapa implikasi muncul
bersamaan dengan perubahan pola tersebut. Per:ulna, seperti tclah dijelaskan
pada modul satu, seseorang yang menghasilkan pengetahuan pada umutnnya
tidak bekcrja sendirian; mereka menjadi bagian dari sebuah organisasi. Hal
ini mengandung pengertian bahwa peran organisasi dalam menghasilkan
pengetahuan sangat menonjol. Bisa dikatakan bahwa penghasil pengetahuan
adalah organisasi melalui pars ekspertis yang bekerja di dalamnya yang
disebut knowledge ter. Kedua, informasi dan pengetahuan tidak lagi
menjadi mit perorangan tetapi menjadi property organisasi. Organisasi
menjadi pihak yang memproduksi, menyimpan dan menyebarkannya.
Berhagi informasi dan pengetahuan tidak lagi dilakukan oleh individu-
individu melainkan oleh organisasi. Kalaulah yang menyampaikan dan
menyebarkan pengetahuan tersebut adalah individu, mereka merupakan
bagian integral dari sebuah organisasi. Ketiga, akibat dari proses produksi
dan penyebaran pengetahuan yang begitu cepat, siklus hidup pengetahuan
juga menjadi semakin pendek. Dampak lanjutannya adalah perubahan juga
menjadi semakin cepat dan lingkungan menjadi semakin tidak menentu dan
sulit diprediksi arab perkembangannya. Keempat, semua ini ditnungkinkan
karena adanya faktor pendukung utama yakni teknologi informasi dan
komunikasi (ICT).
Berdasarkan gambaran di atas, Tjakraatmadja & Lantu (2006. 2-5)
menyitnpulkau bahwa era informasi dan pengetahuan memiliki karakteristik
sebagai berikut:
1. Inforrnasi/pengetahuan mudah diperoleh dan sekaligus dapat kedaluarsa
dengan cepat.
6.8 MANAJEMEN PERUBAHAN •

2. Pcrmasalahan dalam kehidupan sehari-hari scmakin kompleks.

3. Pola perubahan dalam bidang politik, ekonomi, sosial dan budaya
bcrpengaruh signifikan pada keberlangsungan organisasi dengan
hubungan pengaruh yang semalcin sulit dipredilcsi.

B. ORGANISASI SEBAGAI INSTITUSI PENGETAIIUAN

Jika sebelumnya organisasi hanya dianggap sebagai alat bantu yang

bcrfungsi untuk membantu para pendiri atau pemilik mcmenuhi kebutuhan-
kcbutuhannya dan perusahaan dianggap sebagai mcsin penghasil uang —
scring disebut sebagai cara pandang klasik, sekarang pada era informasi
organisasi/perusahaan juga dianggap sebagai institusi pengetahuan (Leonard,
1999; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka, Toyama & Nagata. 2000). Dengan
anggapan ini organisasi seolah-olah menjadi sumbcr clan gudang pengetahuan
dan mampu menciptakan, memproscs dan mendistribusikan pengetahuan.
Anggapan ini sejalan dengan pandangan Gareth Morgan (1997) tentang
metafora organisasi. Menurut Morgan salah satu cara pandang untuk
memahami organisasi adalah organisasi dianggap layalcnya sebuah otak
tempat berpikir (organizations as brains) yang mampu memproscs informasi
dan mampu melakukan proses pembelajaran. Pandangan ini sekaiigus
menegaskan bahwa kemampuan organisasi melakukan pembelajaran bisa
diartikan pula bahwa organisasi mampu menciptakan pengetahuan baru,
mendesiminasi pengetahuan pada seluruh elemen organisasi dan
mewujudkannya dalam bentuk produk, jasa dan sistem organisasi (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Yang barangkali tidak botch disalah-mengertikan terhadap
anggapan ini adalah meski dewasa ini pengetahuan meniiliki arti penting bagi
sebuah organisasi/perusahaan, namun bukan berarti pengetahuan merupakan
produk akhir atau tujuan akhir dari sebuah organisasi/perusahaan. Kecuali
institusi pendidikan, pengetahuan bagi organisasi lainnya lebih bcrfungsi
sebagai aset (Husi, 2004) atau alat bantu (tool) (Martesson, 2000) yang
memungkinkan organisasi memiliki daya saing baru sehingga hardpan
organisasi tersebut bisa bertahan hidup dan terns berkembang jauh lebih
tinggi ketimbang organisasi yang tidak memiliki pengetahuan.
• EKMA4565/MODUL 6 6.9

C. DATA, INFORMASI, PENGETAIWAN DAN KEARIFAN

Pada mulanya, sebelum manajemen pengetahuan menjadi kebutuhan

organisasi, tidak banyak yang mempermasalahkan adanya perbedaan antara
pengetahuan, informasi dan data. Ketiga istilah ini sexing digunakan secara
bergantian seolah-olah memiliki pengertian yang sama. Akhir-akhir ini ketika
pengetahuan menjadi bagian penting dalam kehidupan organisasi/
perusahaan, membedakan ketiga istilah tersebut dianggap menjadi sebuah
kebutuhan tersendiri. Penyebabnya karena kesalahan dalam memahami
ketiga istilah tersebut berpotensi menciptakan kesalahan dalam mengelola
pengetahuan. Di samping adanya kebutuhan untuk membedakan istilah data,
informasi dan pengetahuan, pengetahuan juga mulai dikontraskan dengan
istilah wisdom atau kearifan. Oleh karena itu sebelum membahas knowledge
management, klarifikasi terhadap keempat istilah ini terlebih dahulu akan
dikemulcalcan. Secara singkat Tabel 6.1 memberi gambaran tentang
pengertian keempat istilah dimaksud.

Tabel 6.1.
Perbedaan 1st'lah Data, Informasi, Pengetahuan dan Kearifan

. PIA i;t91 ; ' ' 141.40001

01 5g QOM arlitArtraiMrii
i ...i • 5 .;, well. v ,,,, ■.,. g 4 ! 410.4.14 ;1. '0, a. '•I.., ...ikl: • — • 4
Data Fakta yang belum Mengakumulasi Penghafalan (bank
didah kebenaran data)
Informasi Data yang Memberikan bentuk Pengertian (bank
mengandung makna; dan fungsi informasi)
data yang bisa
digunakan
Pengetahuan Pemahaman yang jelas Analisis dan sintetis Pemahaman
tentang informasi mendalam (bank
pengetahuan)
Kearifan Menggunakan Ketajaman dalam Hidup Iebih baik/
(wisdom) pengetahuan untuk memberi penilaian berhasil (bank
menetapkan dan (judgment) dan kearifan)
mencapai tujuan melakukan tindakan
yang tepat
Sumber: Bierly III, Kessler a Christensen (2000)

Sementara itu untuk memperoleh gambaran tentang hubungan antara

data, informasi, pengetahuan dan kearifan kita gunakan buku sebagai contoh
acuan. Sebuah buku terdiri dan data dalam bentuk huruf dan kata-kata;
6.10 MANAJILMEN PERUBAHAN •

informasi akan kita peroleh jika kita membaca kata-kata yang ada dalam
buku dan mcncoba memahami artinya. Selanjutnya jika informasi yang kita
peroleh tersebut digabungkan dengan informasi-informasi lain maka akan
diperoleh sebuah pengetahuan. Jika pengetahuan digunakan dengan benar
akan tercipta wisdom. Dalam konteks organisasi berbasis pengetahuan
wisdom dimaknai sebagai pencapaian tujuan. Dan contoh sederhana ini
tampak bahwa data, informasi, pengetahuan dan wisdom mcmiliki hubungan
yang bersifat hirarkhis seperti tampak pada Gambar 6.2.

Memahami Hubungan Data - Wisdom

A
tinggi Wisdom
principle
pengetahuan
pola

informasi
hubungan
Data
symbols •
rcndah
to-
Mudah

Sumber: Nunamaker, Jr. et at. (2001)

Gambar 6.2.
Hierarkhi data, informasi, pengetahuan dan wisdom

1. Data
Data adalah fakta yang belum diolah dan diterima apa adanya. Orang
scring mcnyebutnya sebagai "data mentah". Meski penyebutan ini salah
kaprah karena data itu sendiri sifatnya masih mental', belum tcrstruktur
(discrete), penyebutan ini mengandung pengertian bahwa data sekedar eksis
dan belum memberikan arti apa-apa di luar kcberadaan data tersebut. Sebagai
• EKMA4565/MODUL 6 6.11

contoh, ketika Biro Pusat Statistik (BPS) misalnya mengeluarkan angka

kepadatan penduduk di kota-kota besar di Indonesia adalah 5000 orang per
kilometer persegi, angka tersebut hart sebatas fakta dan sekaligus data yang
belum memberikan makna. Jadi 5000 orang merupakan angka — sebuah fakta
dan data tentang kepadatan penduduk. Maknanya apa? Apakah angka 5000
termasuk angka yang cukup besar atau sebaliknya? Belum bisa disimpulkan
karena angka tersebut sebuah fakta
Tentunya data bukan hanya bcrupa angka. Data eksis dalam berbagai
bentuk — angka, gambar, kata-kata atau simbol. Apakah data bisa digunakan
atau tidak bukan persoalan yang berkaitan dengan data. Dengan bantuan
teknologi infonnasi yang sangat canggih dalam beberapa detik misalnya kita
bisa mcmperoleh beragam data. Apakah data tersebut berguna atau tidak
sangat bergantung pada kita bagaimana mcmanfaatkannya. Jadi data
merupakan representasi yang maknanya bergantung pada sistem representasi
(symbol, bahasa) yang kita gunakan. Oleh karena itu data mcrupakan fakta
yang belum terstruktur dan bersifat simbolik. Menurut Bierly III, et al. (2000)
memperoleh data sepadan dengan level I pada taxonomy Bloom tentang
keterampilan kognitif seseorang. Dengan demikian belajar tentang data sama
halnya dengan proses mengakumulasi fakta sehingga hasil akhirnya adalah
kita bisa mengingat berbagai macam fakta yang bisa disimpan sebagai bank
data.

2. Informasi
Informasi adalah data yang telah diolah, biasanya dengan cara
mengaitkan satu data dengan data lainnya. Hasil dari olah data adalah sebuah
bentuk atau tatanan terstruktur yang mampu memberi makna bagi siapa saja
yang menerima olah data tersebut. Pada contoh sebelumnya angka 5000
tentang kepadatan penduduk kota di Indonesia akan memberikan makna,
yang berarti pula akan memberikan informasi, jika angka tersebut
dikontekstualkan misalnya dikaitkan dengan data lain yaitu kepadatan
penduduk di negara-negara Eropa yang angkanya katakanlah hanya
1000 orang per kilometer persegi. Jika kedua data tersebut dihubungkan
maka diperoleh infonnasi tentang kepadatan penduduk di dua kola berbeda di
many kota-kota di Indonesia lima kali lebih padat dibandingkan kota-kota di
Eropa. Pertanyaannya adalah apakah infonnasi ini .berguna? Bisa ya bisa
tidak bergantung bagaimana kita memaknai informasi tersebut. Bagi orang
pemasaran boleh jadi infonnasi tentang jumlah kepadatan penduduk di dua
6.12 MANAJEMEN PIKRUBAtIAN •

Negara berbeda mcnginfonnasikan dirinya tentang potensi pasar sasaran.

Bagi orang yang scdang belajar ilmu kimia, informasi di atas mungkin tidak
ada manfaatnya. Namun terlepas bahwa informasi ada gunanya atau tidak,
informasi masih lcbih berguna ketimbang data. Pcnyebabnya botch jadi
karcna infonnasi dan makna yang tcrkandung di dalatnnya dapat
dikomunikasikan dan ditransfcr kc pihak lain. Jadi informasi merupakan
media komunikasi yang mcmbawa sena deskripsi, dcfinisi, atau perspcktif
dan dapat digunakan untuk mcnjawab pertanyaan apa, siapa, kapan atau di
mana. Pcnjclasan ini menunjukkan bahwa informasi bersifat relasional. Jika
dikaitkan dengan taksonomi Bloom, mcmperolch informasi sctara dengan
kemampuan kognitif seseorang pada level 2 dan level 3 yakni kemampuan
untuk meinahami informasi dan kemampuan untuk mcngaplikasikan
informasi tersebut (Bicrly, III, 2000).

3. Knowledge
Di muka tclah disebutkan hahwa kumpulan dart fakta akan membentuk
data dan ketika data dirangkai dengan data lain dan dihcri makna akan
mcnghasilkan informasi. Sclanjutnya jika informasi tersebut dipilah-pilah dan
digabungkan dengan informasi lain, kcmudian dianalisis dan disintesakan
hasilnya adalah scbuah pengctahuan atau knowledge. Scbagai contob, sctclah
mcmperolch informasi tentang perhedaan jumlali penduduk kota-kota besar
di Indonesia dan Eropa, seorang pemasar taint apa makna informasi tersebut
bagi kegiatan pernasaran sehingga la mampu menyusun strategi untuk
memasuki pasar Indonesia. Pengctahuan ini akan semakin baik jika pemasar
tcrsebut memperolch informasi tambahan misalnya informasi tentang tingkat
pendapatan penduduk Indonesia yang hanya scperempat dart pendataan
penduduk Eropa. Dan gambaran ini knowledge bisa didcfinisikan sebagai
pemahaman yang jelas atau pemahaman baru yang diperolch mclalui proses
analisis dan sintesa informasi dan pola hubungan antara informasi-informasi
terscbut (Bierly III, et al., 2000). Definisi ini menyiratkan bahwa hanya
individu yang mcmiliki pengctahuan, oleh karenanya Alavi & Leidner (2001)
mcngatakan pengctahuan adalah olah informasi yang melckat path pikiran
seseorang. Atau dengan kata lain, pengctahuan merupakan personalized
information (apakah informasi tcrscbut baru atau lama, khas, hcrguna atau
akurat, bukan persoalan) yang tcrkait dengan fakta, prosedur, konscp,
interpretasi, ide, obscrvasi dan judgment atau pcnilaian. Scmcntara itu Bicrly
III, et al. (2000) menyamakan knowledge dengan level 4 (analisis) dan level
• EKMA4565/MODUL 6 6.13

5 (sintesis) pada taksonomi Bloom karena pengetahuan mampu

meningkatkan kemampuan kognitif seseorang.
Meski sudah tampak jelas bahwa pengetahuan adalah kumpulan
informasi yang menghasilkan pemahaman bare, pengetahuan secara
konseptual tidak sesederhana itu. Kontroversi di sana sini kadang-kadang
masih sering terjadi. Jika selama ini kita memahami bahwa pengetahuan
berasal dari data dan informasi, Tuomi (1999) justru beranggapan sebaliknya
pengetahuan akan muncul sebelum informasi diformulasikan dan sebelum
data bisa diukur untuk membentuk informasi. Di sini Tuomi ingin
mengatakan bahwa data tidak eksis dengan sendirinya. Data mentah
sekalipun untuk bisa eksis tetap membutuhkan pengetahuan sehingga
menurut Tuomi runtutannya adalah pengetahuan jika diartikulasikan akan
menghasilkan informasi dan infonnasi jika interpretasinya distandarkan akan
menjadi data. Dengan menggabungkan konsep yang dikembangkan Tuomi
dengan konsep sebelumnya yang konvensional maka bisa dikatakan bahwa
hubungan data-informasi-pengetahuan adalah hubungan timbal balik.
Selain persoalan hierarkhi data-informasi-pengetahuan, definisi
pengetahuan juga menghadapi persoalan yang sama yakni tidak adanya
consensus tentang definisi pengetahuan (lihat misalnya, Barquin, 2001;
Biggam, 2001; Firestone, 2001). Dan sumber-sumber berbeda Barquin
(2001) dan Firestone (2001) masing-masing mengutip 8 definisi
pengetahuan. Definisi yang paing banyak dirujuk adalah definisi pengetahuan
sebagainiana dikemukalcan Plato yakni "justified true belief — keyakinan
mcndalam yang sangat beralasan" (Nonaka & Takeuchi, 1995; Kakabadse
et al., 2003). Sementara itu Bennet & Bennet (2007) mengatakan bahwa
pengetahuan adalah sebuah kapasita sese g (baik yang bersifat potensial
maupun aktual) untuk melakukan tindakan yang efektif pada situasi berbeda
dan pada situasi tidak menentu. Perbedaan pengertian ini tidak pelak
menyebabkan pengetahuan bisa dipotret dari perspektif yang berbeda. Alavi
& Leidner (2001) misalnya mengatakan bahwa pengetahuan diperlakukan
sebagai (a) state of mind, (b) sebagai obyek, (c) sebagai proses, (d) sebagai
kondisi yang memiliki akses ke informasi dan (e) sebagai kapabilitas.
Sebagai state of mind, pengetahuan lebih terfokus pada ketnungkinan
individu memperluas pengetahuannya dan mengaplikannya pada kebutuhan
organisasi. Perspektif kedua, pengetahuan sebagai obyek menekankan bahwa
pengetahuan merupakan benda yang bisa disimpan. Sementara itu,
pengetahuan sebagai proses mengandung pengertian bahwa pengetahuan
6.14 MANAJEMEN PERUCIAHAN •

dapat dipandang scbagai aktivitas yang tcrjadi secara sitnultan dalam hal
mengctahui dan bertindak. Pada pandangan bcrikutnya, pengetahuan scbagai
kondisi yang mampu mengakses informasi bisa diartikan bahwa pengetahuan
harus dikclola agar memungkinkan untuk akscs dan mendapatkan isi
pengetahuan. Bisa dikatakan bahwa pandangan ini menipakan perluasan dari
pengctahuan scbagai obyek yang mcnitikbcratkan pada aksesibilitas obyek
pengetahuan. Terakhir pengetahuan scbagai kapabilitas berarti pengetahuan
mampu mempengaruhi tindakan untuk waktu-waktu yang akan datang.
Dan bcrbagai ragam dcfinisi dan perspektif tentang pengetahuan,
akhirnya Verna Alice (1997) menyatakan bahwa prinsip-prinsip pengetahuan
yang harus dipahami bagi siapa saja yang ingin mcngembangkan
pengetahuan adalah:
a. Pengetahuan adalah tidak teratur, morat-marit. I Ial ini discbabkan karcna
pengetahuan dikaitkan dengan apa saja schingga kita tidak bias hanya
fokus pada satu faktor saja.
b. Pengetahuan bias mengorganisasi din.
c. Pengetahuan membutuhkan adanya komunitas.
d. Pengetahuan bergerak mclalui bahasa.
e. Semakin pengetahuan ditckan lambat laun pengetahuan scmakin hilang.
f. Mengendalikan pengetahuan terlalu ketat hanya akan menghabiskan
sumhcr daya dan cnergi.
g. Pengetahuan tidak akan bias tumbuh untuk sclama, suatu kctika
pengetahuan akan sirna.
h. Tidak satu solusi terbaik karena pengetahuan sclalu beruhah.
i. Tidak ada satu orang pun yang bias dimintai pertanggungjawahan
terhadap pengetahuan karena pengetahuan mempakan proses sosial.
j. Jika pengetahuan betul-bctul mampu mengorganisasi diri maka hal yang
paling penting untuk mcmajukan pengetahuan adalah dengan
menghilangkan rintangan untuk mengorganisasi
k. Tidak satupun best practice untuk mernajukan pengetahuan.
1. Bagaimana pengctahuan didefinisikan akan menentukan bagaimana
pengctahuan tcrscbut dikelola.

4. Wisdom atau Kearifan

Diluar hierarkhi data-informasi-pengetahuan masih ada isu terkait yang
perlu mcndapat perhatian yakni wisdom atau kcarifan. Pertanyaan penting
berkaitan dengan kcarifan adalah kctika sescorang tclah meinperolch
• EKMA4565/MODUL 0 6.15

pengetahuan apakah orang tersebut hanya sekedar tahu atau akan

memanbatkannya untuk suatu tujuan tertentu yang lebih balk? Jawabannya
scsungguhnya sudah jelas yakni agar kita bisa hidup lebih balk. Meski
jawabannya jelas tampaknya perlu ada penegasan kWh lanjut karena
(1) mentjuk pada pendapat Sveiby (2001), berbeda dengan barang-barang
berujud (tangible goods) yang akan rnengalami depresiasi jika barang-barang
tersebut dipakai, pengetahuan justru akan meningkat daya gunanya jika
dipakai dan akan mengalami depresiasi jika tidak digunakan. Oleh karena
rnemanfaatkan pengetahuan merupakan tindakan bijak, (2) dalam
memanfaatkan pengetahuan, peran dan moralitas atau kearifan sescorang
menjadi faktor kunci karena pengetahuan sering kali bersifat netral. Artinya
pengetahuan bisa digunakan untuk kebaikan tetapi juga bisa digunakan untuk
kejahatan. Sebagai contoh, ketika seseorang atau sebut raja seorang polisi
memiliki pengetahuan tentang cara mencuri melalui interne tentunya polisi
tersebut bisa memanfaatkan pengetahuan tersebut balk untuk kebaikan
maupun untuk kejahatan. Namun dalam hal ini seorang polisi tentunya harus
menggunakan pengetahuannya untuk mencegah terjadinya pencurian demi
hidup lebih balk dan menciptakan kemaslahatan banyak prang. Dari sini
tampak bahwa kearifan merupakan sebuah konsep yang berorientasi tindakan
dalam rangka untuk menerapkan pengetahuan dalam pengambilan keputusan
dan implementasi lanjutannya. Oleh karena itu kearifan bisa didefmisikan
sebagai kemampuan seseorang untuk menggunakan sebaik mungkin
pengetahuan, pengalaman, dan pemahaman dalam rangka menetapkan dan
mencapai tujuan yang lebih baik dan menciptakan kemaslahatan banyak
orang (Bierly III, et al., 2000). Bierly juga menyimpulkan baltwa kearifan
setara dengan level 6 pada taksonomi Bloom (tahap evaluasi). Simpulan ini
didasarkan pada suattt pemahaman bahwa kearifan mampu meningkatkan
kemampuan kognitif sescorang melebihi level sebelumnya (analisis dan
sintesis) dalam hal orang tersebut secara sadar mampu membuat penilaian
berdasarkan kriteria-kriteria yang jelas.

D. KNOWLEDGE CREATION, INTANGIBLE ASSET DAN

INTELLECTUAL CAPITAL

Kaplan & Norton (2001, hal. 2) mengatakan, pada masa "industrial

economy" perusahaan pada umumnya menciptakan nilai tambah dengan
memanfaatkan tangible assets (asset berujud) seperti mesin, equipment dan
6.16 MANAJEMEN PERLIBAHAN •

faktor produksi berujud lainnya untuk mcngubah bahan baku menjadi produk
jadi. Pada tahun 1982 aset berujud merepresentasikan 62% dari nilai pasar
perusahaan. Proscntase ini menurun 10 tahun kcinudian menjadi 38% dan
pada akhir tahun 2000 kontribusi aset berujud hanya berkisar 10 — 15% saja.
Hal ini menunjukkan ketika industrial economy secara bcrtahap beralih ke
"knowledge-based economy" peran aset bcrujud dalam menciptakan nilai
tambah perusahaan juga terns mcngalami pcnurunan. Pcran ini tcrgantikan
oleh intangible assets (aset tidak berujud) termasuk di dalamnya learning dan
knowledge (Kaplan & Norton, 2001). Scmcntara itu, Hussi (2004)
menambahkan dalam era infonnasi selain membutuhkan intangible asset
untuk menciptakan nilai tambah, organisasi mcmbutuhkan pula dan perlu
mengaitkannya dcngan dua komponen lain yang juga bcrsifat intangible dan
melckat pada diri manusia yaitu: modal inteicktual (intellectual capital) dan
penciptaan pcngetahuan (knowledge creation). Ketiga komponen inilah yang
sccara bersama-sama mcnciptakan nilai tambah perusahaan.

1. Intangible Asset
Ahoncn sebagaimana dikutip Hussi (2004) membcdakan intangible asset
menjadi dua macam yaitu aset tidak berujud gencratif (generative intangible)
clan aset tidak berwujud komersial (commercially exploitated intangible).
Generative intangible adalah aset tidak berujud dalam bentuk kapasitas
perusahaan untuk menghasilkan commercially exploitated intangible.
Tennasuk dalam komponen ini adalah human capital, internal structure dan
external structure. Sedangkan commercially exploitated intangible itu scndiri
tcrdiri dari produksi berbiaya efisicn (cost efficient production), Hak
kekayaan intclektual (immaterial property right — IPR), customer capital,
expanding market dan management trust. Pcrusahaan bisa memperoleh
commercially exploited intangible melalui dua cara: (1) membeli atau
mengakuisisi dari pihak lain atau (2) mcnciptakan scndiri. Jika ingin
menciptakan sendiri prasyaratnya adalah perusahaan hams memiliki asct
tcrmasuk human capital dan proses untuk menciptakan intangible asset
tcrsebut. Seperti tampak pada Gambar 6.3, sccara kescluniban tujuan
perusahaan adalah produktivitas jangka panjang dan modal yang
diinvestasikannya. Untuk mencapai tujuan tcrsebut perusahaan menggunakan
berbagai macam sumber daya baik tangible maupun intangible assets yang
pada gilirannya diharapkan bisa mcnciptakan nilai pasar yang lebih tinggi
bagi perusahaan. Meski demikian harus disadari pula bahwa scmua ini hanya
• EKMA4565/MODUL 6 6.17

mungkin jika pimpinan perusahaan mampu menjalankan dan mengelola aset-

aset tersebut dengan baik.

Long-term productivity of
Tangible assets capital

*.E Intangible assets

Generative Commercially
Human capital Exploitable
Internal structure Cost efficiency Market expectations (MV)
External structure IPR - analysis
Customer capital - institutional investors
Expanding markets - private investors
Management mist

Sumber : Hussi (2004)

Gambar 6.3.
Intangible Aset dalam konteks perusahaan secara umum

2. Intellectual Capital
Secara tradisional ketika kita menyebut modal, yang kita maksud adalait.
uang atau tepatnya financial capital. Sebutan ini tentu tidak salah karena uang
merupakan sumber daya untuk mcnggerakkan roda organisasi. Meski
demikian dalam era informasi perusahaan tidak cukup hanya mengandalkan
financial capital. Perusahaan juga membutuhkan intellectual capital untuk
menciptakan market value. Arti penting intellectual capital dapat dipahami
dari ilustrasi berikut ini. Jika sebuah perusahaan software direncanakan untuk
dijual tetapi orang-orang yang bekerja di dalamnya tidak mau pindah ke
pemilik baru boleh jadi calon pembeli enggan membeli perusahaan tersebut.
Bagi calon pembeli tidak ada artinya membeli perusahaan software tersebut
jika para ekspertisnya enggan mengikutinya karena alasan pembeli mau
membeli perusahaan justru karena kemampuan orang-orang tersebut. Dcngan
kata lain, alasan utama seseorang mau membeli perusahaan software justru
karena modal ineteletualnya. Contoh ini memberi gambaran akan pentingnya
modal yang tersembunyi yang melekat pada din karyawan. Modal scperti ini
biasa disebut modal intelektual (intellectual capital). Edvisson & Malone
(1997) mengibaratkan modal intelektual sebagai akar sebuah pohon yang
6.18 MANAJEMEN PERUBAMAN •

tidak tampak tetapi justru menentukan kekokohan pohonnya. Menurut

Edvisson & Malone modal intelektual bukan mcrupakan subordinasi dari
modal finansial melainkan komponen yang bersifat komplementer seperti
tampak pada Gambar 6.4 berikut ini

Maitrt value

Financial Intellectual
Capital Capital

Human Capital Structural

Capital

Customer Organizational
Capital Capital

Process Capital Renewal

Capital

Sumber: Edvinsson ft Malone (1997)

Gambar 6.4.
Modal intelektual dalam penciptaan nilai tambah

Seperti tampak pada Gambar 6.4 modal intelektual dapat dibedakan

menjadi human capital dan structure capital; selanjutnya structure capital
dibedakan menjadi customer capital dan organizational capital; dan
organizational capital dipecah menjadi process capital dan renewal capital.
Sementara itu Hussi (2004) dengan memodifikasi istilah yang digunakan
Edvisson & Malone membedakan modal intelektual menjadi 3 yaitu human
capital, internal structure dan external structure seperti tampak pada
Gambar 6.5. Internal structure digunakan untuk menggantikan istilah
structural capital dan external structure untuk customer capital. Menurut
Hussi, apapun istilah yang digunakan, esensi dari pembahasan modal
• EKMA4565iMODUL 6 6.19

intelektual adalah bagaimana modal intektual mampu membantu

pengembangan organisasi secara menyeluruh. Dilihat dan Gambar 6.5
kontribusi sesungguhnya dari modal intelektual dalam menciptakan nilai
tambah bisa dilihat dan saling interaksi antara tiga komponen tersebut.
Sementara itu peran dan knowledge management sebagai faktor penekan
yang memungkinkan ketiga komponen tersebut bisa lebih mendekat satu
sama lain. Uraian lebih detail tentang knowledge management akan dibahas
pada bagian lain.

Human internal
Capital Structures/

, External s, Knowledge /
`St ructurev `,management.'

,/ /

Sumber: Hussi (2004)

Gambar 6.5.
Value platform model

3. Knowledge Creation
Selain intangible asset dan intellectual capital, penciptaan pengetahuan
(knowledge creation) merupakan komponen penting ketiga yang diharapkan
mampu memberi kontribusi dalam penciptaan nilai tambah organisasi. Kata
kunci dari knowledge creation adalah pengetahuan. Namun Demarest (1997)
sejak awal wanti-wanti agar istilah pengetahuan dipahami dengan benar.
Yang dimaksudkan pengetahuan di sini bukanlah pengetahuan seperti yang
kita kenal pada saat kita membicarakan philosophical atau scientific
knowledge. Di sini pengetahuan lebih dikaitkan dengan kegiatan yang
6.20 MANAJEMEN PERUBAHAN •

bersifat komersial schingga Demarest (1997) mcnyebutnya sebagai

commercial knowledge. Demarest Icbih lanjut menegaskan bahwa
commercial knowledge dan scientific knowledge harus dibedakan karena
tujuan akhir dari keduanya berbeda. Jika tujuan mengembangkan
philosophical atau scientific knowledge adalah untuk mencmukan kebcnaran -
"the truth" tidak demikian dcngan commercial knowledge. The truth dalam
kontcks commercial knowledge lebil, dimaknai sebagai cfektivitas kinerja.
The truth tidak dimaknai scbagai "apa yang bcnar" tctapi "apakah organisasi
bisa bekcrja lcbih baik". Pcmaknaan ini juga berlaku bagi istilah-istilah yang
bcrhubungan dcngan knowledge lainnya seperti: knowledge worker;
knowledge asset, knowledge tool dan knowledge sharing. Perubahan
pernaknaan tcrhadap knowledge ini boleti jadi karcna knowledge yang secara
tradisional sesungguhnya mclekat pada masing-masing individu (disebut tacit
knowledge), dalam era informasi knowledge pada umumnya dinyatakan
secara eksplisit (explicit knowledge) agar bisa ditularkan kepada orang lain.
Oleh karcna itu kepcmilikan knowledge juga althirnya bcrpindah dari
individu kc organisasi/perusahaan. Selanjutnya, karena scjak semula tujuan
didirikannya perusahaan adalah untuk mcningkatkan kesejahtcraan ekonomi
tcrutama kcscjahteraan para pendiri dan pemilik, meski tidak ada jaminan
bahwa °rang kaya akan Icbih bahagia (Csikszentinihalyi, 1999), maka
knowledge pun diciptakan dan dikembangkan perusahaan scbagai tool
(Martesson, 2000) untuk tujuan tersebut. Dan sini muncul istilah knowledge
creation yang dibarengi dcngan adanya kebutullan untuk mengelola
knowledge tcrsebut. Nonaka & Takeuchi (1995) incngartikan knowledge
creation scbagai kapabilitas perusahaan secara keseluruhan untuk
mcnciptakan pengctahuan barn, mcnycbarkannya kc scluruh denten
organisasi dan membakukannya ke dalam produk, jasa dan sistem organisasi.
Penjelasan di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa pengctahuan
pada dasarnya bisa dibedakan menjadi dila yaitu pengetahuan yang melekat
pada diri seseorang disebut sebagai tacit knowledge dan kedua explicit
knowledge yaitu pengetahuan yang telah dikodifikasi dalam bcrbagai bentuk
seperti buku, rckaman, dokurnen dan brosur (Nonaka, 1994; Nonaka &
Konno, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1995). Tacit knowledge yang melekat dan
dimiliki sescorang biasanya diperoleh mclalui pengalaman hidup atau proses
pembelajaran yang bersifat informal dan personal schingga pengetahuan
bersifat subycktif karena hanya orang tersebut yang mcngetahuinya. Dengan
tacit knowledge orang ban, schatas memahami "know-bow". Scmentara itu
• EKMA4565/MODUL 6 6.21

melalui explicit knowledge yang lebih bersifat obyektif °rang bisa memahami
"know-what". Secara komprehensif perbcdaan kedua jenis pengetahuan
tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.2 berikut ini

Tabel 6.2.
Perbedaan antara Tacit dan Explicit Knowledge

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

1. Terkadang orang tidak menyadari
(subconscious) kalau dirinya memiliki
pengetahuan
2. Pengetahuan bersif at perseptif
3. Orang tidak mempedulikan (unaware)
terhadap pengetahuan yang dimilikinya
4. Orang yang memiliki pengetahuan
sering tidak bisa mengartikulasikan
atau mengungkapkan
5. Pengalaman hidup merupakan salah
satu faktor utama pembentuk
pengetahuan
6. Orang bisa mentransfer pengetahuan
melalui komunikasi atau percakapan
7. Pengetahuan biasanya melekat pada
cerita dan narasi
8. Pengetahuan sulit diobservasi
9. Pengetahuan hanya disimpan dalam
diri seseorang
10. Pengetahuan sitatnya personal
11. Pengetahuan biasanya hanya tersirat
dan muncul dalam bentuk pemahaman
12. Penilaian (judgment) merupakan
representasi pengetahuan
13. Asumsi
Sumber: McInerney (2002)
1. Pengetahuan bisa diartikulasikan
secara formal
2. Orang dapat menjelaskan
pengetahuan
3. Orang menyadari kalau dirinya
memiliki pengetahuan
4. Pengetahuan bersifat fixed — pasti
sehingga bisa diungkapkan dengan
mudah
5. Pengetahuan dikodifikasikan dalam
berbagai bentuk: buku, dokumen,
manual
6. Pengetahuan terdokumentasikan
sehingga bisa ditransfer melalui
berbagai media
7. Pengetahuan disimpan di data
base atau knowledge repositories
8. Pengetahuan dapat dilihat dan atau
didengar
9. Dapat di-share dengan orang lain
10. Pengetahuan bersifat
organisasional
11. Pengetahuan dapat dikembangkan
(Pushed) atau sebaliknya (pulled)
12. Pengetahuan muncul dalam bentuk
laporan atau lesson learned
14. Pengetahuan berbasis data dan
informasi

I3erbasis pada Tabel 6.2 Nonaka, Toyama & Konno (2000) mengajukan
sebuali model dinamis proses pcnciptaan pengetahuan yang tcrdiri dari tiga
elemen yaitu (1) knowledge-creating spiral yang biasa disebut scbagai SECI
6.22 MANAJEMEN PERUSIAHAN •

proses, (2) ba, konteks dalam penciptaan pengetahuan, dan (3) knowledge
assets — proses input, transformasi dan output. Ketiga elemen ini harus saling
berinteraksi satu sama lain sehingga membentuk knowledge spiral yang
ujung-ujungnya terbentuk pengetahuan baru.
SECI Process. Untuk menjelaskan model ini digunakan dua dimensi
yaitu epistimologi dan ontologi. Epistimologi digunakan untuk membedalcan
dua jenis pengetahuan — tacit dan explicit knowledge. Meski pengetahuan
dibedakan menjadi dua, keduanya sesungguhnya bersifat komplementer.
Sedangkan dimensi ontologi digunakan untuk menjelaskan spektrum yang
terlibat dalam proses kreasi mulai dari individu, kelompok, organisasi dan
lintas organisasi. Hasil akhir dari gabungan dua dimensi ini adalah sebuah
matriks yang terdiri dari empat kuadran di mana pengetahuan mengalir dan
berpindah dari satu kuadran ke kuadran lainnya berbentuk spiral. Keempat
kuadran ini populer sebagai SECI singkatan dari socialization,
externalization, combination dan internalization. Lihat Gambar 6.6.

Eptuterno log Ica!

di me its ion

ExplIcit

Tacit

Ind ivklual Orgarazatton

Group Inter -or gall trati ark

Gambar 6.6.
Model Kowledge-Creating Spiral

Socialization adalah proses berbagi pengalaman di antara individu-

individu di dalam organisasi yang menghasilkan tacit knowledge seperti
terciptanya mental model atau kemampuan teknis yang sama. Sejauh mana
efektivitas proses sosialisasi ini sangat bergantung pada kemampuan masing-
masing individu untuk mengobservasi dan mempraktikkan pengetahuan
tersebut. Externalization adalah proses mengartikulasikan tacit knowledge ke
dalam explicit knowledge yakni ke dalam bentuk-bentuk yang lebih
komprehensif yang bisa dipahami oleh orang lain. Mengkonversi tacit ke
explicit knowledge biasanya diwujudkan dan dapat dilihat dari proses
• EKMA4565/MODUL 6 6.23

pencitaan konsep yang diikuti oleh dialog di dalam kelompok atau mereka
secara berkelompok melakukan refleksi dari konsep tersebut. Combination
adalah proses sistematisasi konsep ke dalam knowledge system. Cara
mengkonversi pengetahuan pada tahapan ini biasanya dilakukan dengan
menggabungkan beragam explicit knowledge sehingga membentuk
knowledge system. Di sini tnasing-niasing individu saling bertukar dan
menggabungkan pengetahuan melalui pertukaran dokumen, rapat atau
sekedar percakapan telepon. Selanjutnya untuk memperlancar proses
penggabungan biasanya dibutuhkan alat bantu berupa ICT maupun data base.
Internalization adalah proses mengubah explicit knowledge menjadi tacit
knowledge. Agar explicit knowledge bisa berubah menjadi tacit knowledge,
pengetahuan harus diverbalkan ke dalam dokumen, buku petunjuk maupun
penjelasan lisan. Di sini terjadi proses pembelajaran — learning by doing di
mann pada akhirnya masing-masing individu tnampu memperluas dan
mendetinisikan kembali tacit knowledge yang telah dipelajari sebelumnya.
Jika proses ini berhasil berarti masing-masing individu telah mampu
memperbaharui tacit knowledge pada level yang lebih tinggi, dan selanjutnya
proses pembentukan pengetahuan dimulai lagi dari socialization. Proses akan
terns berlanjut tanpa pernah berakhir.
Ba: Konteks datant Penciptaan Pengetaltuan. Penciptaan pengetahuan
tidak bersifat context-free atau bebas dari konteks. Sebaliknya pengetahuan
hanya akan tercipta jika ada konteks yang melingkupinya - "tidak pernah ada
kreasi jika tidak ada tempat untuk berkreasi". Ba yang secara hartiah berarti
tempat atau ruang secara fisik (physical space), didenisikan sebagai shared
context in which knowledge is shared, created and utilized — sebagai konteks
bersama di mana pengetahuan di-share, diciptakan dan digunakan. Jadi ba
merupakan tempat di mana informasi diinterpretasikan sehingga menjadi
pengetahuan. Namun perlu diketahui pula bahwa ba bukan semata-mata
berarti tempat secara fisik. Ba merupakan konsep yang menggabungkan
ruang dan waktu seperti ruang kantor, ruang maya (virtual space) seperti e-
mail, dan ruang mental seperti berbagi ide. Karen menggabungkan ruang
dan waktu, Nonaka et al. (2000) menyatakan bahwa ba sesungguhnya sebuah
konsep yang bersifat interaktif. Pemahaman ini menjadi penting karena
penciptaan pengetahuan itu sendiri merupakan proses yang sangat kompleks
dan dinamis yang melibatkan interaksi antar individu, dan antara individu
dengan lingkungan. Oleh akrenanya ba difungsikan sebagai konteks di mana
masing-masing individu yang terlibat dalam penciptaan pengetahuan saling
berinteraksi dan tnelalui interaksi ini tercapai proses self-trancendental dalam
penciptaan pengetahuan sebagaimana tampak pada Gambar 6.7 herikut ini.
6.24 MANAJEMEN PERUBANAN •

Knowledge

Individual \ Individual
Context } Context

- hared Cont
e xj.," /

Ba
Somber: Nonaka, Toyama & Konno (2000)

Gambar 6.7.
Ba sebagai shared context

Knowledge Assets. Salah satu modal dasar untuk menciptakan

pengetahuan adalah knowledge asset. Di sini aset didefinisikan sebagai
sumber daya perusahaan yang sangat diperlukan untuk menciptakan nilai
tambah perusahaan. Knowledge asset bcrupa input, output dan faktor-faktor
yang memoderasi proses penciptaan pengetahuan. Nonaka et al. (2000)
mengelompoldcan knowledge asset menjadi 4 yaitu: experiential knowledge
asset, conceptual knowledge asset, systemic knowledge asset dan routine
knowledge asset. Experiential knowledge asset terdiri dari tacit knowledge
yang di-share diantara anggota organisasi, antara anggota organisasi dcngan
pihak ekstcrnal. Skill atau ketcrampilan clan know-how yang diperolch dan
diakumulasi seseorang berdasarkan pengalaman hidup adalah contoh dari
experiential knowledge asset. Conceptual knowledge asset terdiri dari
explicit knowledge yang diartikulasikan rnelalui bcrbagai bentuk. Conceptual
knowledge asset merupakan asset yang konscpnya datang dari customer.
Contohnya adalah brand equity. Systemic knowledge asset terdiri explicit
knowledge yang telah tersistem seperti spesifikasi produk, buku panduan dsb.
Routine knowledge asset terdiri dari tacit knowledge yang tclah dilakukan
dan diperhatikan dalam kehidupan sehari-hari organisasi. Contohnya adalah
budaya organisasi, know-how dsb.
• EKMA4565/MODUL 6 6.25

E. MENGINTEGRASIKAN KETIGA KOMPONEN

Setelah menjelaskan sccara detail masing-masing komponcn — intangible

asset, intellectual capital, dan knowledge creation, sekarang giliran kita untuk
mensinerginakan ketiga komponen tersebut dalam rangka menciptakan nilai
tambah atau market value perusahaan. Sinergi dari ketiga komponcn tersebut
dapat dilihat pada Gambar 6.8 (Iihat Hussi, 2004). Pada intinya Gambar 6.8
mcrupakan ringkasan dari gambar-gambar sebclumnya (Gambar 6.3 sampai
Gambar 6.7). Tampak dan Gambar 6.8 bahwa visi organisasi tentang
pengetahuan (knowledge vision) akan menentukan keberhasilan organisasi
tersebut dalam menciptakan market value. Bagi organisasi perusahaan yang
dimaksudkan dengan market value adalah laba, scdangkan bagi organisasi
yang tidak berorientasi laba market value bisa diartikan scbagai kcunggulan
bersaing. Proses untuk mcningkatkan laba atau keunggulan bersaing
bergantung pada tiga komponen nonkebendaan (soft components) yakni
intangible asset, intellectual capital, knowledge creation.

Market value
Intellectual capital

Commercially exploitable Develop

intangible assets

----- Om_
n
Generative
Ba SECI intangible
_---- —I assets
[Build and Lead SECI—I
energise Ba Direct

Synchronise Define

Knowledge vision
Justify

Sumber : Hussi (2004)

Gambar 6.8.
Hubungan antara komponen soft dalam membentuk market value
6.26 MANAJEMEN PERUBAHAN •

1. Knowledge Management
Dewasa ini knowledge atau pengetahuan sudah menjadi bagian tidak
terpisahkan dari kehidupan sebuah organisasi/perusahaan, lebih-lebih jika
organisasi tersebut adalah organisasi yang secara natural berbasis
pengetahuan. Contoh yang sangat ideal untuk menggambarkan situasi ini bisa
ditemukan pada institusi Perguruan Tinggi (PT). Sebagaimana kita ketahui,
PT adalah organisasi yang menggunakan pengetahuan untuk
mengembangkan dan menghasilkan pengetahuan (Rowley, 2000; Baban,
2007). Dengan demikian tidak berlebihan jika dikatakan bahwa pengetahuan
bagi sebuah PT merupakan input dan sekaligus output. Sementara itu proses
penciptaan dan desiminasinya dilakukan oleh para akademisi yang tidak lain
adalah orang-orang yang berpengetahuan (knowledge worker). Di samping
itu, para akademisi yang sekaligus menjadi tempat menyimpan pengetahuan
dituntut pula untuk terus mendapatkan, menciptakan, mengema.s dan
mengaplikasikan pengetahuan barn (Davenport, et al., 1996). Karena itu
pulalah menjadi sangat wajar jika para akademisi memiliki peran penting dan
menjadi penentu bagi kemajuan sebuah PT.
Selain PT, organisasi lain yang metniliki karakteristik hampir sama
dengan PT rnisalnya perusahaan pengembang perangkat lunak (software).
Seperti halnya PT, perusahaan ini juga membutuhkan pengetahuan secara
intensif dan oleh karena itu knowledge worker menjadi penentu keberhasilan
perusahaan. Dalam perkembangannya bukan hanya organisasi-organisasi
yang secara natural memanthatkan pengetahuan sebagai daya saing,
organisasi-organisasi lain pun mulai menciptakan pengetahuan untuk tujuan
yang sama. Oleh karena itu pada era pengetahuan seperti sekarang ini sering
dikatakan, organisasi yang bisa bertahan hidup dan meraih sukses hanyalah
organisasi yang menjalankan aktivitasnya berbasis pengetahuan. Meski
pernyataan ini terkesan bombastis, pada kenyataannya peran pengetahuan di
dalam organisasi tidak bisa diabaikan. Semakin hari pengetahuan semakin
menentukan keberhasilan seseorang maupun organisasi/perusahaan karena
hampir semua aspek kehidupan organisasi dan bahkan kehidupan masyarakat
sangat membutuhkan pengetahuan. Dalam konteks inilah mengelola
pengetahuan menjadi sebuah kebutuhan.
Tidak dipungkiri jika pada awalnya pengetahuan hanya tersimpan dan
melekat pada masing-masing individu (Alavi & Leidner, 2001). Pengetahuan
seperti ini disebut sebagai tacit knowledge (Nonaka, 1994; Nonaka &
Takeuchi, 1995) yang manfaatnya hanya dinikmati oleh orang yang
• EKMA4565/MODUL 6 6.27

bersangkutan. Sementara Hick et al. (2006) menyebutnya scbagai personal

knowledge yaitu "knowledge contained only in the mind of a person —
pengetahuan yang tersimpan hanya pada pikiran seseorang". Jika penjelasan
ini dikaitkan dengan contoh pada kasus institusi PT, manakala pengetahuan
hanya tersimpan pada diri para alcademisi maka manfaat yang diperoleh PT
tersebut sangat minimal. Padahal tujuan sebuah organisasi membangun
pengetahuan tentunya bukan sekedar agar pars pekerjanya memiliki
pengetahuan tetapi organisasi sebagai sebuah institusi juga memiliki
pengetahuan. Artinya pengetahuan yang semula hanya melekat pada din para
karyawan harus dieksplisitkan sehingga bisa di-share kepada karyawan lain.
Tujuannya manakala karyawan yang memiliki pengetahuan meninggalkan
organisasi tidak dengan sendirinya pengetahuan hilang dari organisasi (Praise
et al., 2006). Sebaliknya tujuan organisasi mengelola dan mengembangkan
pengetahuan adalah agar terbentuk knowledge organization dan organisasi
memiliki daya saing untuk mencapai tujuan (Gambar 6.9 memberikan sedikit
gambaran awal tentang kaftan antara knowledge dengan tujuan organisasi).

Hasil dari KM
digunakan oleh Proses
bisnis

Hasil dari Knowledge

Proses Pengetahuan digunakan oleh Proses
bisnis

Proses bisnis seperti

penjualan atau Hasil dari bisnis:
pemasaran Pendapatan, Laba,

Sumber: Firestone (2001)

Gambar 6.9.
Dad KM ke Hasil bisnis
6.28 MANAJLMEN PERLJBAHAN •

Beruntung, dengan bantuan ICT pengetahuan sekarang bisa disimpan di

perangkat-perangkat yang memungkinkan orang lain bisa mengaksesnya
dengan mudah. Seperti dikatakan Davenport et at. (1998) agar sebuah
organisasi menjadi knowledge organization, yang pertama harus dilakukan
adalah menciptakan tempat penyimpanan pengetahuan (knowledge
repositories) di mana pengetahuan dan informasi dapat disimpan dalam
bentuk dokumen. Dengan karakteristik cara penyimpanan pengetahuan
seperti ini dengan demikian pengetahuan bukan lagi hanya milik individu
tetapi sudah bergeser menjadi milik publik — dalam hal ini milik organisasi,
sehingga sangat memungkinkan bagi organisasi untuk mengelola
pengetahuan dengan baik dan ujung-ujungnya semua pihak memperoleh
manfaat yang optimal dari pengetahuan tersebut. Dengan bahasa lebih
sederhana pengetahuan harus dikelola. Pengelolaan pengetahuan inilah yang
dikenal dengan istilah knowledge management.
Sebelum kita mencoba memahami lebih detail apa itu knowledge
management (KM) dan bagaimana mengelolanya perlu diketahui terlebih
dahulu bahwa KM sebagai sebuah kajian tidak hanya dikaji dari satu disiplin
ilmu tertentu. Berbagai disiplin ilmu terlibat dalam kajian KM. limn filsafat
misalnya, memberi kontribusi dalam mendefinisikan pengetahuan. Cognitive
science berkontribusi dalam pemahaman knowledge worker; ilmu sosial
(dalam memahami motivasi, interaksi antar manusia, budaya dan lingkungan
pengetahuan); information science (membangun kapabilitas terkait dengan
pengetahuan); management science (optimalisasi operasi organisasi dan
mengintegrasikannya ke dalam kehidupan organisasi); knowledge
engineering (mengumpulkan dan mengkodifikasi pengetahuan); artificial
intelligence (automatisasi kegiatan rutin dan pekerjaan-pekerjaan bermuatan
pengetahuan) dan ilmu ekonomi (menentukan Skala prioritas).
Akibat dari rag= disiplin ilmu yang terlibat dalam kajian pengetahuan
maka tidak terelakkan jika (1) consensus untuk mendefinisikan KM tidak
pernah tercapai dan (2) munculnya beberapa aliran dalam memahami konsep
KM. Firestone (2001) dengan merujuk pada web site yang dikelola Dr.
Yogesh Malhotra menemukan ragam definisi KM yang kadang-kadang
berbeda satu dengan lainnya (untuk lebih detail, silakan buka
www.brint.com.). Kritik Firestone terhadap definisi yang ada (kritik yang
sarna juga disampaikan oleh Alvesson & Karreman, 2002) adalah
kebanyakan definisi cenderung mengabaikan kata "management" seolah-olah
KM bukan manajemen terhadap pengetahuan. Firestone sendiri kemudian
• EKMA4565/MODUL 6 6.29

mendefiniskan KM scbagai "human activity that is part of the Knowledge

Management Process (KMP) of an agent or collective — aktivitas manusia
scbagai hagian dari proses manajemen pengetahuan baik secara individu
maupun kolektif. Menurut Firestone, definisi ini mcrupakan bahasa lain dari
"manajemen siklus hidup pengetahuan (Knowledge Life Cycle -- KLC) dan
hasilnya". Sementara itu Davenport et al. (1998) mendefinisikan KM sebagai
eksploitasi dan pengembangan knowledge assets dalam rangka untuk
mencapai tujuan organisasi. Termasuk yang di mana di dalam KM adalah
pengetahuan eksplisit (explicit knowledge) — pcngetahuan yang sudah
menjadi ranah publik dan terdokumentasikan dan pengetahuan tacit (tacit
knowledge) — pengetahuan yang bersifat subycktif yang meickat pada diri
masing-masing individu. Mcngingat manajemen pengetahuan mcliputi semua
proses yang terkait dengan identifikasi, sharing dan penciptaan pengetahuan
maka manajemen pcngetahuan mcmbutuhkan sistem yang memungkinkan
(a) untuk membangun dan memelihara tempat penyimpanan pengetahuan
(knowledge repository) dan (b) untuk mcmbudayakan dan memfasilitasi
knowledge sharing dan proses pembelajaran. Davenport et al. selanjutnya
mengatakan organisasi yang berhasil dalam mengelola pengetahuan pada
umumnya menganggap pengetahuan sebagai asst dart berusaha
mengembangkan nonna dan nilai-nilai yang mendukung penciptaan dan
sharing pengetahuan.

2. Mazhab (Aliran) dalam Knowledge Management

Michael Earl (2001) membedakan mazhab atau aliran dalam KM
menjadi tujuh (7) aliran yang kemudian dikelompokkan mcnjadi tiga
(3) mahzab yaitu: mahzab technocratic terdiri dari sistem, cartographic dan
engineering; mazhab economic hanya memiliki komponen tunggal yaitu
commercial; dan mazhab behavioral terdiri dari organizational, spatial dan
strategic (lihat Gambar 6.10). Earl mengakui bahwa penggolongan KM ke
dalam tiga mazhab ini rnasih helum sempurna. Sangat boleh jadi ada
pembagian mazhab yang lebih komprehensif namun dengan menggolongkan
KM ke dalam tiga mazhab ini diyakini bias membantu memahami konscp
KM secara umum. Mazhab pertama disebut technocratic karena mazhab ini
berbasis pada teknologi informasi dan manajemen yang pada batas-batas
tertentu berupaya untuk mendukung knowledge worker dalam menjalankan
tugas schari. Secara filosofi mazhab ini berupaya untuk mcngkodifikasi
pengetahuan, menghubungkan satu pengetahuan dengan pengetahuan lain
6.30 MANAJEMEN PERUBAHAN •

dan berupaya untuk meningkatkan kapabilitas organisasi dengan

memanfaatkan pengetahuan. Mazhab kedua disebut economic karena pada
mazhab ini manajemen pengetahuan lebih diorientasikan bagaimana
organisasi inenciptakan pendapatan dan nilai tambah melalui eksploitasi
pengetahuan dan intellectual capital. Walliasil mazhab kedua lebih melihat
KM sebagai media untuk meningkatkan nilai tambah organisasi dalam
perspekti ekonomi. Mazhab terakhir — behavioral lebih ditujukan bagi para
manajer bagaimana mereka mendorong dan mengelola organisasi sehingga
setiap individu lebih proaktif dalam menciptakan, berbagi dan menggunakan
pengetahuan sebagai sumber daya. Oleh karena kolaborasi, melakukan
kontak dan kesadaran tentang KM menjadi unsur penting.

\
s *"t \ 411— TEDimxfunc --b. 4.. arsolAc —00 4— EIEMAYMAL II
ATIMOUTE SYSTEM cARTorowlec INGWEEASIG comencut OPGANCATIMAL SPATIAL snucrEcac

HMI Tatman Mop Rooms@ twos llamas Sem Weed

Al Knowledge Mossodso Ks*MeV, Moak.* Knakeip grambdp /CM***

Sam Paxton Fbms Awn PH* Exchwip Nobler

NT Damn &dm. Ativey Woof*, COMWIINI Plop !ahem

Xerox Bon 1 Co HP Oar Chew* SP Ammo Sham Sao'

EXAUPLE Solo Abe MT Malay VW See IMO Amps Wpm
Oars Ctsinfreanilms Krodeape mining *add TIMM SW.* CAMP DOW tor lila&
CRITICAL YildeSai spew. and InIconako Irsitullonaited 14xmledge Puipsse Masts
SUCCESS Irovisss Is Kraft* llevisraul Reams sesta_ Evocations.",
"MSS Posed, NmerlsID Dioltaiings
Coned Canal Pe*

Koos** Roar woll Saved MoluM1Nan Gnome ard Mowed Eft=

eRtiCIP" bred manse, Diana Repot and Maws Raccessma.
CONMIBUTICW syd. Warren Pmcsasmg %awn tend
Toals

111060PY Cogitation C.onmatery Gado/ Cormoolvaibe Colftalicn Osewaty Cansikemees

Sumber: Michael Earl (2001)

Gambar 6.10.
Mazhab dalam KM

3. Knowledge Life Cycle

McElroy (2000) mengatakan bahwa KM is all about getting the right
information to the right people at the right time. Jadi pada intinya KM
merupakan proses untuk mendapatkan informasi yang tepat untuk orang yang
• EKMA4565/MODUL 6 6.31

tepat pada waktu yang tepat. Menurut McElroy pandangan ini menganggap
bahwa organisasi scolah-olah telah memiliki pengctahuan yang sangat
berharga sehingga tugas seorang manajer lebih pada bagaimana mendapatkan
pengctahuan tersebut, mengkodifikasikannya dan mcndistribusikannya
kepada para pekerja schingga ujung-ujungnya kinerja organisasi mcningkat.
Pemahaman terhadap KM scperti ini olch McElroy discbut sebagai "supply
side of KM". Secara konvensional pengembangan KM cendcrung
menggunakan pcndekatan ini. Kebalikan dari supply side adalah "demand
side of KM". Tidak seperti pada supply side yang menggunakan asurnsi
bahwa organisasi memiliki pengetahuan, para praktisi dengan pendekatan
demand side justru mempertanyakan: jika organisasi hams menunggu
datangnya pengetahuan dari supply side dan hanya sekedar mengclola
pengetahuan lama, apakah organisasi bisa meningkatkan kemainpuannya
untuk bersaing dan mcningkatkan kinerjanya? Para praktisi yang bcroricntasi
pada demand side mengakui jika bcrbagi pengctahuan mcrupakan hal penting
tetapi apakah kita tidak bisa fokus untuk rnenghasilkan pcngetahuan sendiri
yang Ichih baru yang memiliki daya kompctisi yang lebih tinggi? Barangkali
inilah pertanyaan penting dari praktisi pada sisi demand side. Dengan Bahasa
lain, para penganut demand side sesungguhnya bukan tidak mcngakui adanya
supply side tetapi mereka lebih memprioritaskan untuk meneiptakan
pcngetahuan yang lebih baru. Bahwa kemudian sumbcr untuk menciptakan•
pengetahuan baru tersebut adalah pcngetahuan dari supply side, bagi
penganut demand side tidak menjadi masalah.
McElroy (2000) menyebut supply side of KM scbagai KM gencrasi
pertama. Sedangkan praktik yang menyeimbangkan antara supply side dan
demand side disebut scbagai KM generasi kedua. KM gencrasi kedua inilah
yang disebut juga "The New Knowledge Management". McElroy kWh lanjut
mengatakan bahwa dengan New KM pengctahuan akan tenis diproduksi dan
proses produksinya mengikuti suatu aturan tertentu serta pola prilaku tertentu
yang bisa diprcdiksi. Jika berbagai pihak mendukung dan memperkuat
prilaku tersebut maka aksclerasi peningkatan produksi pengetahuan akan
semakin tinggi dan konsekuensinya tcrjadinya proses pcmbelajaran
organisasi dan inovasi berkelanjutan.
New KM yang dikembangkan olch McElroy mcnghasilkan schuah
model tcoritis yang bisa digunakan untuk memotret proses produksi, difusi
dan implementasi pengetahuan. Model ini bcrupa siklus hidup pcngetahuan
6.32 PAANAJEMEN PERUBAHAN •

(Knowledge Life Cycle = KLC) seperti tampak pada Gambar 6.11 dengan
urutan sebagai berikut:
a. Setnua pengetahuan pada dasarnya berasal dari din dan pikiran
seseorang. Bisa dikatakan bahwa organisasi bisa belajar jika dan hanya
jika orang-orangnya matt belajar. Oleh karena itu tahapan penting dalam
memproduksi pengetahuan baru dan berbagi pengetahuan adalah
pengalaman individu dalam proses pembelajaran.
b. Ketika seseorang telah melakukan pembelajaran dan hasilnya dikaitican
dengan pengalaman sebelumnya maka muncul suatu situasi di mana ada
hal-hal tertentu yang bisa mereka teruskan dan ada hal-hal lain yang
harus dihentikan. Dengan kata lain, setelah seseorang mengetahui
sesuatu maka ada hal-hal tertentu yang bisa disepakati karena sesuai
dengan pengelaman sebelumnya dan ada hal-hal yang tidak bisa
disepakati karena bertentangan dengan pengalaman sebelumnya. Dalam
hal mereka tidak sepakat hampir pasti muncul keinginan untuk
menyelesaikannya. Sebagai contoh jika seseorang menurut
pengetahuannya yakin bahwa atasan mereka melakukan suatu kesalahan
maka hal pertama yang akan dilakukan adalah memberi tahu atasan akan
kesalahan tersebut. Tetapi sebelum hal itu dilakukan biasanya ia akan
berbagi pengetahuan terlebih dahulu dengan orang lain tentang sesuatu
yang ia ketahui. Jika keduanya saling tertarik untuk mendiskusikan
persoalan tersebut maka mereka aim saling berbagi pengetahuan dan
menciptakan pengetahuan yang peredaran terbatas di kalangan mereka.
Dari sinilah terbentuk community of knowledge di mana pengetahuan
telah berubah menjadi property public meski belum bersistem ke dalam
organisasi.
c. Komunitas yang telah berbagi pengetahuan selanjutnya meneruskan
proses pembentukan pengetahuan yang kadang-kadang diselingi proses
negosiasi agar pengetahuan baru bisa diterima. Hal ini bisa diartikan
bahwa masing-masing anggota komunitas mencoba membawa
pengetahuan kepada forum diskusi yang kemudian dibahas bersama,
dimodifikasi dan diperbaharui. Hasilnya adalah pengetahuan baru yang
kemudian diklaim sebagai pengetahuan milik komunitas tersebut.
Namun jika di antara mereka terjadi ketidaksepakatan terhadap
pengetahuan baru maka terjadi proses negosiasi sampai tercapai
kesepakatan. Hanya saja proses negosiasi ini tidak terjadi pada level
individual tetapi pada level organisasi.
• EKMA4565/MODUL 6 6.33

d. Ketika komunitas telah menciptakan pengetahuan dan dalam batas-batas

tertentu pengetahuan baru tersebut tidak sejalan dengan praktik
pengctahuan yang ada, sangat botch jadi mereka akan membawa
masalah ini pada senior manajer yang notabenenya inewakili komunitas
formal organisasi. Boleh jadi pengetahuan barn yang diciptakan olch
komunitas tersebut bisa ditcrima atau tidak sccara formal tetapi yang
jelas penciptaan pengetahuan barn sudah sampai pada ranah struktur
formal organisasi, bukan sekedar pada ranah informal seperti
sebelumnya. Jika senior manajer sebagai wakil otoritas formal mencoba
menciptakan pengetahuan barn yang berheda dcngan pengctahuan yang
dibawa olch komunitas informal dan berusaha untuk menyebarkannya kc
dalam praktik atau menginteg-rasikannya sccara organisasional maka
terjadilah tahap intcgra.si pengetahuan dalam siklus pengctahuan.
Pengetahuan kemudian menycbar baik sccara kcbctulan maupun scngaja
disebarkan. Selanjutnya pengetahuan yang telah tersebar ke seluruh
elcmcn organisasi akan menciptakan proses pcmbelajaran dan terjadilah
inovasi organisasi.
e. Jika pengetahuan telah tersebar dan menjadi praktik yang dominan
dalam kehidupan organisasi maka individu-individu yang
mengaplikasikannya akan mendapat pcngalaman barn. Dampaknya
adalah pengetahuan barn akan memberikan umpan balik bagi yang.
mcmpraktekkannya dan sccara berturut-turut pengetahuan barn terscbut
akan menjadi dasar untuk menilai apakah pengetahuan barn lebilt
memiliki nilai atau tidak. Yang lcbih penting lagi adalah umpan balik ini
boleh jadi akan merubah cara kerja dan cara berpikir scscorang,
menciptakan masalah, mendorong untuk helajar dan menemukan sesuatu
yang barn yang pada akhirnya akan menjadikan proses ini kcmbali pada
tahap pertama siklus pcngctahuan.
6.34 MANAJEMLN PERUBAKIAN •

F ...ea.& Loop

Knowledge St i.diat. Relearn) Caaganisalwoul Korakdde

Knowlodde Diffusion &
•Business SU.legav • Customer Yoko Appileation
Fee00ack 1.00P
• &dawn COW.
• Organizational Moduli • COK Wood
• Parks i Pieced": Systems It Other
•Products d Setvues Anilects

E> Knowledge Protests,

OW • Gnaw [toted, Cow
COI • OWNS alnirdie
ec~ . mamma, 140IIVIN COM
WC • lisnoliales stnaritaw
WC • WYNN eartml, Cart

Q Rules and Rule Sets NCO. Olt Mar antrailpe Calw rano

Sumber: McElroy (2000)

Gambar 6.11.
Siklus Hidup Pengetahuan

4. Knowledge Management dalam Praktik

Untuk memperoleh gambaran bagaimana sebuah organisasi mengelola
pengetahuan berikut ini contoh praktik manajemen pengetahuan yang
dilakukan dua perusahaan konsultan McKinsey & Co dan Earnst & Young
sebagaimana dituturkan oleh Rowley (2000). McKinsey adalah perusahaan
konsultan yang telah mempraktikkan manajemen pengetahuan lebih dart
20 tahun. Pada mulanya perusahaan ini hanya membentuk kelompok kerja
yang tujuannya adalah mengembangkan pengetahuan untuk area manajemen
strategi dan organisasi. Baru pada tahun 1987 McKinsey secara resmi
membangun proyek manajemen pengetahuan khususnya dalam membangun
database perusahaan untuk tujuan praktis. Pada mulanya tentu saja banyak
karyawan yang enggan terlibat dalam proyek ini; mereka cenderung resisten
dan bahkan partner dart McKinsey harus dibujuk dan ditantang untuk
menunjukkan core knowledge-nya. Meski mendapat rintangan proyek ini
terus berjalan dengan mengandalkan pada network masing-masing individu
• EKMA4565/MODUL 6 6.35

yang terlibat dalam proyek. Proyek manajemen pengetahuan mendapatkan

momentum pada tahun 1994 saat terjadi pergantian direktur perusahaan di
mana 1a menemukan mekanisme untuk melakukan proses pembelajaran bagi
para ekspertis. Salah satunya adalah dengan melakukan kompetisi ala
Olimpiade di mana masing-masing tim yang mewakili wilayah kerja
berlomba dan menyajikan ide-idenya yang diperoleh saat mcrcka melayani
klien.
Sementara itu cara yang sedikit berbeda ditempuh oleh Ernst & Young
dalam membangun manajemen pengetahuan. Ernst & Young mulai focus
pada manajemen pengetahuan pada tahun 1993 dengan tujuan untuk
meningkatican kemampuan modal intelektual dan menggunakan pengalaman
sebelumnya sebagai dasar untuk praktik-praktik melayani klicn di masa
mendatang. Salah satu strateginya adalah membangun komunitas yang
memiliki kepentingan yang sama (community of interest). Ernst & Young
memiliki 70 jaringan di dalamnya terdiri dari para elcspertis dan community
of interest. Masing-masing jaringan memiliki database tersendiri. Scbagai
contoh, satu jaringan fokus pada industry otomotif dengan segala informasi
yang berkaitan dengan industry tersebut. Di samping itu siapa ekspert di
bidang otomotif juga bisa diketahui dengan jelas. Secara sederhana, untuk
mengelola pengetahuan, Ernst & Young menyediakan semua kebutuhan
mulai dari data, infrastruktur dan Chief Knowledge Officer sehingga
siapapun yang mcmbutuhkan pengetahuan bias dengan mudah mengaksesnya
dan menggunakannya untuk kepentingan perusahaan dalam melayani klien.
Dari sinilah Ernst & Young mampu bersaing dengan konsultan lainnya dan
meraih sukses sampai kini.
Berdasarkan kedua contoh di atas, Rowley (2000) kemudian membuat
daftar yang bias digunakan bagi organisasi yang ingin mengembangkan dan
mengelola pengetahuan:
a. Mengelola dan mengembangkan pengetahuan harus melibatkan orang-
orang disegani di bidangnya.
b. Sejak semula hams disadari jika banyak orang yang enggan
mendokumentasikan pengetahuan inti yang dimilikinya.
c. Praktik manajemen pengetahuan membutuhlcan waktu untuk
merealisasikannya ke dalam praktik.
d. Community of interest memegang peran penting dalam manajemen
pengetahuan.
6.36 MANAJEMEN PERUBAMAN •

e. Dalam manajemen pengetahuan kemajuan hanya akan diperoleh jika ada

sekelompok orang yang ditunjuk untuk berperan dalam manajemen
pengetahuan. Termasuk di dalamnya orang-orang yang ditugasi untuk
memvalidasi konten dan dukungan terhadap database, di samping para
staf untuk mengawalnya.
f. Pemroses pengetahuan akan bias bekerja lebih efisien dan efektif jika
target pengetahuan yang akan dikelola diidentifikasi dengan jelas dan
dalam pengelolaannya ada struktur pengetahuan yang disusun secara
hirarkhis sesuai dengan peran pentingnya.

5. Perubahan Organisasi dan Knowledge Management

Telah berulang kali dikemukalcan pada bagian-bagian sebelumnya bahwa
kita sekarang ini hidup pada masyarakat pengetahuan (knowledge society) di
mana setiap individu dan setiap organisasi tidak bisa melepaslcan din untuk
tidak terlibat dengan pengetahuan. Yang barangkali hams disadari oleh setiap
manajer adalah proses terciptanya pengetahuan baru terjadi dalam skala
waktu yang relatif pendek sehingga dalam waktu yang pendek pula ratusan
pengetahuan baru muncul berbarengan dan bertebaran ke segala penjuru.
Akibatnya siklus hidup pengetahuan menjadi semakin pendek. Pengetahuan
barn bisa berubah dengan cepat menjadi pengetahuan lama dan tanpa disadari
tiba-tiba menjadi kedaluwarsa. Dalam perspektif yang lebih makro, semakin
pendeknya siklus hidup pengetahuan tentunya berakibat pada semakin
cepatnya perubahan lingkungan eksternal dan konsekuensi logisnya adalah
lingkungan eksternal semakin tidak menentu (uncertain) dan turbulensi
lingkungan menjadi semakin tinggi. Ujung-ujungnya organisasi hams segera
melakukan perubahan dan menciptakan pengetahuan baru agar terus bisa
bersaing. Siklus seperti ini tampaknya akan terus berputar tanpa pernah akan
berhenti.

L AT IHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan keterkaitan antara knowledge creation, intangible asset dan
intellectual capital!
2) Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang knowledge management!
3) Sebutkan beberapa mazhab yang mendasari knowledge management!
• EKMA4565/MODUL 6 6.37

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Silakan Anda menyimak dan membacanya pada halaman 14 sampai

dengan halaman 23, intinya adalah bahwa Ketiga komponen inilah yang
secara bersama-sama menciptakan nilai tambah perusahaan bagi
perusahaan.
2) Simak dan pahami materi pada halaman 24 sampai dengan halaman 31.
Pada intinya knowledge management merupakan scbuah kajian yang
berasal bukan hanya dari satu disiplin ilmu tertentu. Bcrbagai disiplin
ilmu terlibat dalam kajian knowledge management. Davenport et al.
(1998) mendefinisikan knowledge management sebagai cksploitasi dan
pengembangan knowledge assets dalam rangka untuk mencapai tujuan
organisasi. Termasuk yang dimana didalam knowledge management
adalah pengetahuan eksplisit (explicit knowledge) — pengetahuan yang
sudah menjadi ranah publik dan terdokumentasikan dan pengetahuan
tasit (tacit knowledge) — pengetahuan yang bersifat subyektif yang
melekat pada diri masing-masing individu. Mcngingat manajcmcn
pengetahuan mcliputi semua proses yang terkait dengan identifikasi,
sharing dan penciptaan pcngetahuan maka manajemen pengetahuan
membutuhkan sistem yang memungkinkan (a) untuk membangun dan
memelihara tcmpat penyimpanan pengetahuan (knowledge repository)
dan (b) untuk membudayakan dan mcmfasilitasi knowledge sharing dan
proses pembelajaran.
3) Michael Earl membedakan mazhab atau aliran dalam knowledge
management menjadi tujuh (7) aliran yang kemudian dikelompokkan
menjadi tiga (3) mahzab yaitu: Mahzab Technocratic terdiri dari system,
cartographic dan engineering; Mazhab Economic hanya memiliki
komponen tunggal yaitu commercial; dan Mazhab Behavioral terdiri dari
organizational, spatial dan strategic.

RANG KU MAN

Knowledge management adalah sebuah kajian yang tidak hanya

dikaji dari satu disiplin ilmu tertentu, melainkan berasal dari beberapa
disiplin ilmu. Firestone mendefiniskan knowledge management sebagai
aktivitas manusia sebagai bagian dari proses manajcmcn pengetahuan
baik secara individu maupun kolektif. Sementara Davenport et al.
6.38 MANAJEMEN PERUBAHAN •

mendefinisikan knowledge management sebagai eksploitasi dan

pengembangan knowledge assets dalam rangka untuk mencapai tujitan
organisasi. Termasuk yang di mana di dalam knowledge management
adalah pengetahuan eksplisit (explicit knowledge) — pengetahuan yang
sudah menajdi ranah publik dan terdokumentasikan dan pengetahuan
tasit (tacit knowledge) — pengetahuan yang bersifat subyektif yang
melekat pada din masing-masing individu. Michael Earl membedakan
mazhab atau aliran dalam knowledge management menjadi tiga mahzab
yaitu: Mahzab Technocratic terdiri dart sistem, cartographic dan
engineering; Mazhab Economic hanya memiliki komponen tunggal yaitu
commercial; dan Mazhab Behavioral terdiri dart organizational, spatial
dan strategic.

TES FORMATIF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

I) Pada masa knowledge-based economy peran aset berujud dalam

menciptakan nilai tambah perusahaan juga tents mengalami penurunan,
peran ini tergantikan oleh aset tidak berujud, salah satu aset tidak
berujud adalah
A. mesin
B. gedung
C. tanah
D. knowledge

2) Untuk menciptakan market value, perusahaan membutuhkan capital

yang berasal dart sumberdaya manusia, yaitu
A. structure capital
B. customer capital
C. intellectual capital
D. financial capital

3) Knowledge asset terdiri dart input, output dan faktor-faktor yang

memoderasi proses penciptaan pengetahuan, yang dikelompokkan
menjadi empat kelompok aset, diantaranya adalah
A. explicit knowled
B. experiential knowledge asset
C. mecanical knowledge asset
D. knowledge engineering
• EKMA4565/MODUL 6 6.39

4) Mazhab dalam Knowledge Management yang berbasis pada tcknologi

informasi dan manajemen yang pada batas-batas tertentu berupaya untuk
mendukung knowledge worker dalam menjalankan tugas sehari adalah
mazhab
A. economic
B. perubahan
C. technocratic
D. behavioral

5) Di bawah ini adalah perusahaan-perusahaan yang telah berhasil

menerapkan Knowledge Management, salah satunya adalah
A. Ernst & Young
B. Telkomsel
C. McDonald
D. Kentucky Freid Chicken

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan — x100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = balk
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum di lcuasai.
6.40 MANAJEMLN PERUIJAHANI •

KEOIATAN BELAJAR 2

Inovasi Organisasi

lank mentulai KB 2 mahasiswa kembali diajak untuk menelaah ulang

perjalanan peradaban manusia mulai dari era pertanian, era industri dan
era informasi. Lenski & Lenski (1978) mengatakan bahwa setiap perpindahan
dari satu era ke era lainnya selalu diawali dengan inovasi khususnya inovasi
di bidang teknologi. Pada mulanya inovasi hanya dilakukan oleh seseorang
kemudian melibatkan beberapa orang dan komunitas, dan akhirnya menjadi
inovasi sekelompok masyarakat. Dan rangkaian inovasi tersebut hasil
akhirnya adalah perubahan masyarakat seperti yang digambarkan Alvin
Taller (1980). Dan penjelasan ini, paling tidak ada dua pesan yang bisa kita
petik. Pertarna, inovasi bukan hanya monopoli masyarakat modern tetapi
sudah dipraktikkan ribuan tahun yang lalu meski skala inovasinya boleh jadi
berbeda. Artinya inovasi adalah fenomena yang sudah tua dan bahkan
menunit Fragerberg (2003) inovasi secara inheren adalah manusiawi karena
setiap orang pasti menginginkan sesuatu yang lebih baik. Kedua, sekecil
apapun kontribusinya inovasi selalu menyebabkan perubahan. Atau dengan
kata lain hasil dari inovasi adalah perubahan dalam pengertian dengan
inovasi diharapkan terjadi kemajuan atau progres dan hidup akan jauh lebih
rnudalt. Seandainya dunia ini tanpa inovasi kita bisa membayangkan
bagaimana dunia begitu Icngang karena tidak ada deru pesawat terbang, lalu
lalang kendaraan bermotor dan dunia sepi dari informasi karena tidak ada
komputer.
Terlepas bahwa inovasi sudah sangat lama dipraktikkan, namun dalam
ranah ilmiah, inovasi baru dikaji pada tahun 1930an melalui tulisan
Schumpeter Hagedoorn, 1996) dan baru pada pertengahan abad 20
inovasi mulai mendapat perhatian serius para akademisi dari berbagai disiplin
berbeda (Ravichandran, 2000) yang ditandai oleh tulisan Burns & Stalker
(1961) "The management of innovation". Sampai saat ini tulisan Burns &
Stalker bahkan masih menjadi salah satu rujukan utama untuk kajian inovasi.
Puncak perhatian para akademisi terhadap pentingnya memahami konsep
inovasi terjadi menjelang akhir abad 20 awal abad 21 dengan ragam dan
jumlah kajian yang terns meningkat secara akselaratif. Ketika itu masyarakat
memasuki era informasi dan pengetahuan di mana kehidupan berjalan sangat
cepat dan perubahan menjadi bagian tidak terpisahkan dari kehidupan
• EKMA4565/MODUL 6.41

mcreka. Pada era ini siklus perubahan bahkan mengalami percepatan, tidak
menentu dan tidak mudah dipredik.si kemana arah perubahannya. Dalam
kondisi semacam ini frase "innovate or evaporate" menjadi kosakata setiap
orang. Jika kita ingin bertahan hidup kita harus inovatif; jika tidak, kita
sendiri yang ditelan zaman. Orang Jawa mengatakannya "iki jaman cdan ora
ngcdan ora keduman" yang bisa diterjemahkan "kalau kita tidak
kreatif/inovatif kita tidak bisa menjadi bagian dart masyarakat". Tcntunya
frase ini bukan hanya berlaku bagi tnanusia sebagai individu tetapi juga
masyarakat dan bahkan berlaku juga bagi organisasi.
Dalam konteks kajian ilmiah inovasi bukanlah kata yang bcrdiri sendiri;
bcberapa kata lain seperti pengetahuan, kreativitas, pcmbelajaran, ikut
mcnyertainya. Scbagai contoh, agar bisa inovatif tcntunya seseorang harus
berpengetahuan dan bcrpikiran kreatif. Steiner (2009) misalnya mengatakan
bahwa kreativitas mcrupakan prasyarat untuk tcrciptanya inovasi. Scmentara
itu mcnurut Tierney & Farmer (2002) pengalaman kerja scbagai indikator
adanya proses pembelajaran secara praktis dan latar belakang pendidikan
scbagai pertanda sescorang belajar sccara konscptual mcrupakan prcdiktor
terhadap keyakinan seseorang bahwa dirinya mampu berkrcasi (creative self-
efficacy). Artinya orang yang krcatif pada umumnya mcmiliki pengctahuan
khusus yang mendalam, baik pengetahuan lapangan maupun pengetahuan
akademik. Dan kedua pendapat tersebut bisa disimpulkan bahwa
pengetahuan-kreativitas-inovasi adalah sebuah rangkaian yang tidak
terpisahkan. Ketiganya akan tents berinteraksi dan ketiganya muncul karena
di satu sisi adanya tuntutan hidup yang lebih baik dan di sisi lain terjadinya
tekanan perubahan lingkungan. Oleh karena itu tidak berlebihan jika
perubahan juga menjadi bagian tidak terpisahkan dart rangkaian hubungan
pengetahuan-lcreativitas-inovasi.
Seperti halnya pengetahuan (knowledge) yang pada awalnya hanya
menjadi property individual, inovasi juga demikian karena hanya manusia
yang mampu berinovasi. Schumpeter (1934) pada mulanya mengatakan
bahwa inovasi adalah sebuah proses yang dilakukan oleh seorang
entrepreneur. Dalam hal ini yang dimaksudkan dengan entrepreneur adalah
sescorang dalam kedudukannya scbagai individu. Namun pada buku
bcrikutnya Schumpeter mengatakan lain. Menurutnya lokus tempat inovasi
bcrproscs bergeser dart individu kc perusahaan besar (lihat misalnya:
Doganova & Renault, 2008). Schumpeter bcrubah pikiran karena
bcranggapan hanya organisasi besar yang mcmiliki somber daya yang
6.42 MANAJEMEN PERUBAHAN •

dibutuhkan untuk melakukan inovasi. Inovasi tidak hanya membutuhkan

kreativitas individual semata tetapi membutuhkan juga kolaborasi, sumber
dana, riset secara intensif dan bantuan teknologi yang semuanya itu hanya
mungkin tersedia jika difasilitasi perusahaan besar. Pandangan Schumpeter
sejalan dengan fakta bahwa dalam kehidupan modem seperti sekarang ini
peran organisasi dalam mempengaruhi masyarakat banyak jauh lebih besar
ketimbang peran individu (lihat kembali Modul 1 yang membahas perubahan
dalam skala mikro). Sehebat apapun dalam berinovasi, Bill Gate tidak akan
mengubah dunia jika tidak ada mendirikan Microsoft. Memang Bill Gate lah
orang yang mendirikan dan menjadi tokoh sentral Microsoft tetapi tidak
boleh dilupakan bahwa Microsoft lah yang sesungguhnya melakukan inovasi
karena di sana bukan hanya Bill Gate tetapi berkumpul pars ekspertis yang
saling belajar dan berbagi pengetahuan sehingga dari situlah inovasi
berkembang dan menjadi budaya.
Uraian di atas mernbawa kita pada satu simpulan ketika kita bicara
tentang inovasi pada dasamya yang kita bicarakan adalah inovasi organisasi.
Hal ini bukan berarti peran manusia dalam inovasi bisa diabaikan. Memang
manusia merupakan pelaku utama inovasi namun hams disadari pula bahwa
inovasi tidak ditentukan oleh manusia sebagai satu-satunya faktor. Masih
banyak faktor lain yang ikut menentukan terciptanya inovasi sebut saja
sumber daya keuangan, teknologi, struktur, iklim dan budaya organisasi.
Bahkan seperti dikatakan Dodgson (2009) peran negara dalam menumbuhkan
daya inovasi masyarakat juga tidak kalah penting. Inovasi dengan demikian
merupakan bidang kajian yang sangat kompleks yang melibatkan berbagai
disiplin berbeda dan menggunakan lensa berbeda sehingga membutuhkan
kehati-hatian dalam mcnelaahnya.
Untuk memperoleh gambaran awal tentang apa itu inovasi, ilustrasi yang
digunakan Timon Gartner (2009) sebagai pembuka proposal disertasi yang
ditulisnya akan dipaparkan di sini dengan harapan bisa membantu kita
memahami inovasi secara umum dan istilah-istilah lain yang terkait —
kreativitas dan adopsi. Pada tahun 1903 Mary Anderson mematenkan temuan
kecilnya — wiper untuk membersihkan kaca mobil dan air hujan/salju, yang
dianggap tidak memiliki nilai ekonomi namun dewasa ini masyarakat
(pengendara mobil) menikmati hasil temuan tersebut. Temuan itu bermula
dan masalah yang dihadapi setiap pengendara mobil tennasuk Anderson
yang setiap kali hams turun dan mobil sekedar untuk membersihkan salju
yang menempel di kaca mobilnya. Pada waktu itu pada umumnya masyarakat
• EKMA4565/MODUL 6 6.43

menerima apa adanya kondisi semacam itu. Namun tidak dcmikian dengan
Anderson. Merasa tidak puas dengan kondisi tersebut Anderson kemudian
membuat gambar mckanik yang diyakininya bisa mengatasi masalah
tersebut. Dari sinilah Mary Anderson mendapat hak paten pcmbersih kaca
sebagai hasil invensi yang dia lakukan. Ccrita ini memberi gambaran bahwa
inovasi bermula ketika seseorang mcrasa tidak puas dengan suatu kcadaan
dan termotivasi untuk melakukan perubahan. Atau dengan kata lain
sescorang tidak botch menggunakan logika secara konvensional dan linier
untuk bisa berinovasi. Gangguan yang kita hadapi hams disikapi secara kritis
dan memerlukan imaginasi dan kreativitas. Dari situlah inovasi akan muncul
dan gangguan yang sama tidak akan muncul secara berulang.
Dan cerita di atas tampak bahwa krcativitas, tcrmasuk di dalamnya
imaginasi, selalu datang mendahului terciptanya inovasi. Itulah scbabnya
orang awam scring menyalahartikan scolah-olah inovasi dan kreativitas
adalah satu dan pengertiannya sama. Woodman et al. (1993) secara tegas
membedakan kedua istilah tersebut. Krcativitas merupakan sub set dari
inovasi dan inovasi merupakan .01I7 set dari perubahan organisasi. Meski
inovasi mcrupakan bagian dari perubahan organisasi akan tetapi tidak scmua
perubahan organisasi sama dengan inovasi. Artinya perubahan organisasi
tidak hams inovatif tetapi inovasi hampir selalu herakibat pada perubahan.
Demikian juga, meski hasil dari krcativitas bisa bcrupa produk, jasa, ide dan
proses barn yang nantinya diimplementasikan melalui inovasi, inovasi tidak
selalu mengandung unsur kreativitas. Botch jadi inovasi hanya sekedar
mengadaptasi produk dan proses yang sudah ada sebelumnya atau sekedar
mengadopsi apa yang diciptakan orang lain di luar organisasi.
Dari penjclasan Woodman et al. paling tidak ada dua istilah yang
pengertiannya perlu diklarifikasi agar kita memperolch pemahaman yang
lcbih balk. Kedua istilah tersebut adalah kreativitas dan inovasi. Semcntara
itu jika kita merujuk pada pandangan Ravichandran (2000) tcntang inovasi
maka istilah inovasi itu sendiri perlu diklarifikasi lebih jauh karena istilah ini
memiliki kedekatan dengan istilah adopsi.

A. KREATIVITAS

Sternberg (2001) mengatakan bahwa orang yang kreatif tidak sama

dcngan orang yang ccrdas. Kccerdasan menurut Sternberg adalah
kemampuan untuk bcradaptasi dengan lingkungan. Sebagai contoh, ketika
6.44 MANAJEMEN PERUBAHAN •

harga ponsel semakin hari semakin terjangkau dampaknya adalah penurunan

jumlah orang yang menelepon menggunakan jasa wartel. Jika anda seorang
pemilik wartel yang cerdas maka anda akan segera tanggap bahwa bisnis
wartel sudah tidak mcnguntungkan. Oleh karenanya menutup wartel dan
berpindah ke bisnis lain yang sedang trend saat itu misalnya jualan pulsa atau
mengubah wartel menjadi gerai ponsel adalah solusi yang cerdas. Hal yang
sama pernah dialami Lou Gertsner mantan CEO IBM. Ketika diserahi untuk
mengelola IBM Lou sadar bahwa trend industry computer telah bergeser dari
mainframe ke Personal Komputer (PC). Di sisi lain Lou sebagai CEO yang
cerdas yakin bahwa pengguna PC pada akhirnya akan membutuhkan
jaringan. Oleh karenanya la lantas memutuskan untuk masuk ke bisnis
jaringan dan berhasil. Dua contoh ini menggambarkan bahwa orang yang
cerdas adalah orang yang memiliki keterampilan sehingga is mampu
beradaptasi dengan lingkungan dan mampu mengatasi masalah yang
ditimbulkan oleh perubahan lingkungan.
Sementara itu kreativitas oleh Sternberg didefmisikan sebagai
kemampuan seseorang untuk menghasilkan bukan hanya produk berkualitas
tetapi juga baru. Gedung berbentuk U terbalik yang akan dibangun untuk
menggantikan gedung lama DPR RI yang rancangannya dihasilkan para
arsitek yang cerdas sesungguhnya memenuhi kriteria sebagai produk kreatif
karena gedung tersebut boleh jadi berkualitas tinggi. Sayangnya kriteria lain
tidak terpenuhi yakni karena gedung tersebut ternyata meniru sebuah gedung
yang berlokasi di La Defense Paris bernama "Grand Arch" dan keduanya
bahkan hampir sama persis. Oleh karena itu gedung baru berbentuk U
terbalik tidak bisa disebut sebagai produk kreatif. Artinya calon gedung baru
DPR RI merupakan contoh produk yang dihasilkan orang yang sekedar
cerdas tetapi bukan orang yang Icreatif.
Tentang perbedaan antara kreativitas dan kecerdasan, Sternberg lebih
jauh mengatakan (1) kreativitas lebih luas dibandingkan dengan kecerdasan.
Atau dengan bahasa yang lebih sederhana orang yang cerdas belum tentu
kreatif. Sebaliknya orang yang kreatif cenderung cerdas meski tidak harus.
Bahwa orang kreatif tidak harus cerdas dikemukalcan oleh Hayes (1990)
"orang yang kreatif botch jadi memiliki IQ tinggi tetapi bisa jadi IQ-nya tidak
terlalu tinggi, (2) mesh kreativitas merupakan property individual, kreativitas
tidak berada pada ruang isolasi. Sebuah produk tidak bisa dikatakan produk
kreatif hanya karena penciptanya mengatakan bahWa produk tersebut
merupakan produk kreatif. Kreativitas harus diletakkan dalam konteks sosial
• EKMA4565/MODUL 6 6.45

dalam pengcrtian apakah scbuah karya dianggap scbagai karya yang krcatif
atau tidak, sangat bergantung pada penilaian sistem sosial terhadap produk
terscbut. Olch karena itu suatu karya bisa dianggap kreatif bagi sckelompok
masyarakat tetapi bclum tcntu dianggap karya kreatif bagi kclompok
masyarakat lain.
Krcativitas sesungguhnya tidak hanya bcrkaitan dengan produk tetapi
dengan karya-karya lainnya. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Woodman et
al. (1993) yang mengatakan bahwa kreativitas adalah pcnciptaan produk,
jasa, ide, proses atau prosedur baru yang herguna dan berharga, dilakukan
oleh individu-individu yang bekerja bersama dalam sebuah kompleksitas
sistem sosial. Sementara itu Lubart & Guignard (2004) mengatakan bahwa
krcativitas merupakan kapasitas untuk mcnghasilkan sesuatu yang ban, dan
asli yang inampu memenuhi kondisi saat ini yang tcrbatas.
Dan ketiga definisi krcativitas yang discbutkan di muka dan definiEi-
definisi lain yang tidak discbutkan di sini tampak bahwa masing-masing
penulis cenderung mcnggunakan bahasa berbeda untuk menjelaskan esensi
kreativitas. Dibalik perbcdaan tersebut, sctiap dcfinisi juga mcngandung
unsur kesamaan dan unsur kesamaan inilah yang bisa disebut sebagai
karakteristik kreativitas. Pertama, kreativitas mcliputi scmua bcntuk karya
manusia balk karya yang bcrujud (produk) maupun tidak bcnijud termasuk
desain, proses dan ide. Kedua, proses kreativitas tidak tcrjadi secara
kcbetulan melainkan merupakan scbuah upaya yang sengaja dilakukan. Hal
ini bisa diartikan bahwa kreativitas akan muncul jika pclakunya memiliki
pengetahuan untuk itu. Pengetahuan terscbut bolch jadi pengetahuan praktis
yang berbasis pada pengalaman masa lalu dan boleh jadi pengetahuan
akademik hasil dari pcndidikan formal. Ketiga, kreativitas hams
menghasilkan sesuatu yang ban' dan orisinal. Bisa dikatakan bahwa kebaruan
adalah esensi dari krcativitas. Gedung baru berbentuk U scbagai calon
pcngganti gedung lama DPR RI seperti dicontohkan di muka bukanlah
produk krcatif karcna konsepnya tidak orisinal dan tidak butt sama sckali.
Keempat, tidak dipungkiri bahwa individu merupakan aktor utama pclaku
krcativitas tetapi kreativitas tidak hanya dilakukan secara individual tetapi
bisa juga secara bcrkclompok dan organisasional. Kelima, karya yang kreatif
harus menunjukkan adanya nilai tambah. Atau dengan kata lain, kreativitas
harus menghasilkan kualitas lcbih baik dart kondisi sebelumnya.
6.46 MANAJEMEN PERUUAHAN •

B. KOMPONEN KREATIVITAS

Menurut Sternberg et al. (1997). ada enam persyaratan sebagai modal

davit- agar seseorang atau organisasi bisa disebut kreatif. Keenam syarat
tersebut adalah:
1. Pengetahuan — mengetahui apa yang dianggap baru bukan sekedar
menemukan kembali apa yang sudah ada.
2. Keinampuan intelektualitas — kemampuan untuk menghasilkan ide,
mengevaluasinya dan menerapkan ide tersebut.
3. Cara berpikir kreatif — seseorang memiliki preferensi untuk berpikir
dengan cara baru bukan sekedar cara berpikir konvensional.
4. Motivasi — ada keinginan dan upaya yang konsisten untuk terus bergerak
dan menemukan sesuatu yang barn dan menjadikan segala sesuatunya
terasa menycnangkan.
5. Keprihadian -- dalam din seseorang terdapat sifat yang persisten dan
bulat untuk mengatasi berbagai macam hambatan.
6. Lingkungan - ada dukungan sehingga seseorang berani mengambil
risiko misalnya risiko untuk melakukan kegiatan yang tidak populer.

Dalam Bahasa Sternberg et al. (1997), keenam prasyarat di atas

merupakan bentuk investasi yang harus dilakukan organisasi agar tercipta
kreativitas. Hasil dan investasi tersebut bukan hanya individu-individunya
raja yang kreatif tetapi juga organisasi secara keseluruhan menjadi kreatif.
Dalam bentuk slogan, Sternberg et al. menyebut kreativitas sebagai
"membeli dengan harga inurah dan menjual dengan harga tinggi". Sayangnya
dalam realita lebih banyak organisasi yang tanpa disadari mendesain
organisasinya yang justru membunuh kreativitas secara sistematis ketimbang
yang mendukungnya (Amabile, 1998). Seperti dikatakan Amabile, jika
sebuah organisasi terperangkap di dalam ekosistem organisasi yang
membunuh kreativitas maka risiko yang dihadapinya sangat luas. Sebagai
contoh, membunuh kreativitas berarti organisasi kehilangan senjata untuk
berkompetisi: ide barn tidak akan pernah muncul. Padahal dalam lingkungan
bisnis yang semakin kompetitif sebuah perusahaan bisa bertahan hidup dan
terns berkembang jika dan hanya jika perusahaan tersebut terus
memperbaharui positioningnya melalui pcnciptaan ide-ide barn. Selain itu,
sangat bolch jadi karyawan akan kehilangan energi dan komitmen jika
kreativitasnya terbelenggu. Semua itu pada akhirnya berujung pada perasaan
• EKMA4565/MODUL 6 6.47

frustrasi, dan aspek psikologis lainnya — stress, merasa tidak dihargai dan
munculnya perasaan bahwa karyawan hanya sekedar sebagai slat yang
dimanfaatkan oleh pcmilik perusahaan. Ujung-ujungnya daya kompetisi
perusahaan terus menurun.
Amabile sendiri sebagai seorang konsultan yang telah bcrtahun-tahun
menekuni bidang krcativitas kemudian mengatakan bahwa krcativitas
individual terdiri dari tiga komponen yaitu: (1) expertise, (2) creative-
thinking skill, dan (3) motivation seperti tampak pada Gambar 6.12. bcrikut
ini.

Sumber: Amabile (1998)

Gambar 6.12.
Komponen Kreativitas

Secara harfiah expertise atau kepakaran berarti pengetahuan baik

teknikal, procedural maupun intelektual. Hal ini bisa diartikan bahwa agar
seseorang menjadi krcatif maks la harus berpengetahuan tidak pcduli apakah
pengetahuan tersebut diperolch melalui pendidikan formal, sekedar
pengetahuan praktis mclalui pengalaman lapangan atau hasil intcraksi dengan
para profesional lain. Sebagai contoh, jika anda diminta untuk mengubah
sistem perhitungan harga pokok produk berbasis aktivitas (activity-based
accounting) tidak bisa dihindari anda harus memiliki dan ekspert di bidang
6.48 MANAJEMEN PERUBAHAN •

akuntansi dan pengetahuan lain seperti proses produksi. Tanpa itu semua
mustahil anda bisa kreatif dalam menentukan sistem perhitungan harga
pokok produk yang lcbih efisien.
Komponen kedua pembentuk kreativitas adalah keterampilan berpikir
kreatif (creative-thinking skill). Yang dimaksud dengan creative-thinking
skill adalah bagaimana seseorang menyikapi berbagai macam masalah dan
cara penyelesaiannya yakni kapasitas seseorang untuk menggabungkan
berbagai macam ide yang ada menjadi ide baru. Secara psikologis apakah
seseorang berpikir kreatif atau tidak dalam batas-batas tertentu biasanya
dipengaruhi pula oleh kepribadian orang tersebut. Untuk mengatasi masalah
membengkaknya harga pokok produksi selain orang tersebut hams ekspert di
bidangnya tetapi juga hams berpikiran kreatif. Ia misalnya hams memiliki ide
bagaimana proses produksi yang sekarang ada bisa disederhanakan tanpa
mengganggu prosesnya itu sendiri. Proses yang lebih sederhana ini tentu
dengan sendirinya akan mampu mengurangi biaya produksi. Pertanyaannya
adalah apakah orang yang bertanggung jawab terhadap masalah harga pokok
produk tersebut memiliki kepribadian yang sejalan dengan kebutuhan untuk
kreatif? Misalnya apakah Ia bukan tipikal orang yang konformitis yang
cenderung mengiakan orang lain? Kalau jawabannya "ya" maka kreativitas
diyakini akan semakin subur.
Komponen ketiga adalah motivasi. Jika ekspertis dan creative-thinking
skill bisa disebut sebagai bahan baku terciptanya kreativitas, motivasi akan
menentukan apakah kreativitas benar-benar bisa terwujud. Secara deftnitif
motivasi adalah sebuah proses psikologis yang menyebabkan seseorang
tergerak untuk melakukan tindakan-tindakan sukarela, dan mengarahkan
serta memelihara tindakan tersebut secara terns menerus menuju pada satu
tujuan tertentu. Jika dikaitkan dengan contoh di atas, apakah activity based
accounting bisa terealisir sangat bergantung pada kemauan orang yang
bertanggung jawab terhadap persoalan tersebut. Sangat boleh jadi secara
intrinsic orang tersebut mau mengupayakan agar activity-based accounting
bisa terealisir tetapi jika tidak ada dorongan extrinsic boleh jadi kreativitas
tidak akan pernah terwujud.
Jika penjelasan Amabile tentang komponen pembentuk kreativitas
dibandingkan dengan prasyarat terjadinya kreativitas seperti dikemukakan
Sternberg et al. dapat disimpulkan bahwa keduanya sesungguhnya memiliki
kesamaan seperti tampak pada Tabel 6.2. Kalaulah sedikit ada perbedaan,
Amabile tidak menyebut lingkungan sebagai komponen pembentuk
• EKMA4565/MODUL 6 6.49

kreativitas. Perbedaan ini bisa dipahami jika kita mcnyadari bahwa Amabile
bcrangkat dari krcativitas individu sebagai titik tolaknya sementara Sternberg
et al. hcrangkat dari kreativitas organisasi di mana komponen organisasi
bukan hanya individu tetapi juga faktor-faktor organisasi lainnya termasuk
lingkungan organisasi baik internal maupun ekstemal.

Tabel 6.2.
Komponen Kreativitas Amabile vs Sternberg et al.

Komponen Kreativitas manurut Amabile Prasyarat Kreativitas menurut Sternberg et al.

Ekspertis Pengetahuan
Keman _ipuan Intelektualitas
Creative-thinking Skill Cara berpikir kreatif
Motivation Motivasi
Kepribadian
Lingkungan

C. TIPOLOGI KREATIVITAS

Sejauh ini telah dijclaskan esensi dari kreativitas termasuk di dalamnya

tentang komponen kreativitas. Untuk selanjutnya akan dijclaskan bcberapa
tipologi tentang kreativitas. Penjelasan ini dianggap perlu karena kreativitas
bukan sebuah konstruk tunggal. Dua tipologi kreativitas akan menjadi fokus
perhatian pada modul ini yaitu tipologi yang dikemukakan oleh Unsworth
(2001) dan Kaufmann (2003).

1. Tipologi Kreativitas Menurut Unsworth

Untuk menjelaskan tipe-tipe kreativitas, Unsworth (2001) menggunakan
dua dimensi sebagai parameternya yaitu pendorong yang menycbabkan
seseorang bertindak kreatif dan masalah yang ditemukan saat proses kreatif
dimulai. Seseorang mau melakukan tindakan kreatif karena di satu sisi ada
dorongan dari dalam dirinya dan alasan lainnya karena dipaksa oleh pihak
eksternal untuk melakukannya. Sementara itu dimensi kedua masalah yang
dihadapi seseorang scsaat sebelum tindakan kreatif tcrsebut dilakukan.
Masalah ini bisa diklasifficasikan menjadi dua yaitu masalahnya masilt
tcrbuka dalam pengertian orang yang mau herkreasi harus tcrlebih dahulu
menemukan masalahnya seperti seorang scniman yang mau menciptakan
6.50 MANAJEMEN PERUBAHAN •

gagasan baru, dan masalahnya sudah ada sehingga orang yang mau berkreasi
tinggal menterjemahkan masalah tersebut.
Berdasarkan penjelasan tersebut .Unsworth menggunakan dua dimensi
yaitu dimensi pertama tipe masalah yang dibedakan menjadi masalah terbuka
dan masalah tertutup, dan dimensi kedua dorongan untuk berkreasi yang
dibedakan menjadi dorongan dari dalam dan dorongan dari Iuar. Dan dua
dimensi ini dihasilkan empat tipologi kreativitas yaitu: expected creativity,
proactive creativity, reactive creativity dan contributory creativity (lihat
Gambar 6.13).

terbuka
Kreativitas yang Diharapkan Kreativitas Proreaktif
(Expected Creativity) (Proactive creativity)

Tipe Persoalan

Kreativitas Responstif Kreativitas Kontributif

(Responsive Creativity) (Contributory Creativity)

tertutup
ekstemal Dorongan untuk Berkreasi

Sumber: Unsworth (2001)

Gambar 6.13.
Tipologi Kreativitas

Expected Creativity : kreativitas yang dilakukan karena ada permintaan

dan ekstemal tetapi masalah ditemukan sendiri
disebut sebagai expected creativity. Di dalam
organisasi contohnya adalah TQM.
Responsive Creativity : jika dorongan untuk berkreasi datangnya dari
pihak ekstemal dan masalah yang dihadapi juga
sudah disodorkan maka seseorang tinggal
merespon bagaimana melakukan tindakan kreatif.
Contohnya adalah sekelompok orang yang
ditugasi untuk menyelesaikan masalah secara
kreatif.
• EKMA4565/MODUL 6 6.51

Proactive Creativity: proses kreatif tcrjadi jika seseorang secara sadar

terdorong atau termotivasi untuk bertindak kreatif
dun terus berusaha menemukan masalah untuk
dipecahkan. Contohnya adalah tindakan sukarela
karyawan untuk terus memperbaiki proses
produksi.
Contributory Creativity : jika seseorang mau bertindak kreatif atas
kesadarannya sendiri dalam rangka untuk
membantu memecalikan masalah yang ada.
Contohnya adalah membantu orang lain
memecahkan masalah walaupun hal itu bukan
tanggung jawabnya.

2. Tipologi Kreativitas Menurut Kaufmann

Di muka telah disebutkan bahwa salah saw kriteria penting apakah
sebuah karya disebut scbagai karya kreatif adalah adanya unsur kebaruan.
Pertanyaannya adalah apa yang dimaksud dengan baru di sini? Apakah
sesuatu yang ban► berarti sebelumnya belum ada sama sekali? Atau apakah
sesuatu dikatakan baru jika berbeda dengan yang ada sebelumnya?
Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab Kaufmann (2003) dengan mengajukan
sebuah taksonomi kreativitas — kebaruan seperti tampak pada Gambar 6.14
berikut ini.

tinggi tinggi
Adaptasi yang cenias Krcativitas reaktif

(Intellegent Adaptation) (Reactive creativity)

Baru dalam hal

tugas
Memecalikan masalah rutin Kreativitas Proaktif
(Routine Problem Solving) (Proactive Creativity)
rendah

rendah Baru dalam hal solusi tinggi

Sumber: Kaufmann (2003)

Gambar 6.14.
Taksonomi Kreativitas - Kebaruan
6.52 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Untuk menghasilkan tipologi kcbaruan scperti tampak pada

Gambar 6.13. Kaufmann menggunakan dua dimensi scbagai faktor
pcnentunya, yaitu tingkat kebaruan tugas (task novelty) — apakah tugas yang
akan dikerjakan mcmiliki tingkat kebaruan yang relatif rendah atau
scbaliknya, dan kebaruan dalam menyelesaikan masalah (response novelty) —
scjauh mana masalah yang dihadapi mcmbutuhkan tingkat kcbaruan. Olch
karena dimensi kedua adalah apakah kebaruan dalam penyelesaian masalah
relatif tinggi atau sebaliknya. Dari kombinasi dua dimensi ini dihasilkan
4 macam tipologi yaitu (I) routine problem solving, (2) intellegcnt
adaptation, (3) reactive creativity dan (4) proactive creativity.
Kategori pertama disebut routine problem solving karena baik pada sisi
tugas maupun sisi solusi yang diharapkan tidak ada scsuatu yang baru.
Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan mengliadapi masalah dan semua
orang sudah familiar dengan masalah tersebut, sedangkan tugas-tugas yang
diberikan kepada karyawan untuk menyelesaikan masalah tersebut hanya
mengandalkan System Operating Procedure (SOP) yang ada atau sekcdar
menggunakan formula yang lama maka situasi ini bisa dikatakan sebagai
pcnyelesaian masalah yang bersifat rutin (routine problem solving) sehingga
tidak membutuhkan kccerdasan maupun kreativitas baru karena pengalaman
masa lalu bisa digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Kategori kedua disebut intelligent adaptation. Discbut demikian karena
pada katcgori ini meski masalah yang dihadapi perusahaan sudah dikenal
baik oleh semua orang dan scmua orang juga sudah tahu bagaimana
solusinya tetapi untuk menyelesaikan masalah tersebut hams digunakan cara-
cara baru yang mcmbutuhkan kecerdasan para karyawan. Atau dengan kata
lain tugasnya saja yang baru tetapi solusi tetap sama seperti sebelunmya.
Sebagai contoh, agar konsumen tetap tertarik untuk membeli produk kita,
perusahaan tidak cukup hanya mengiming-imingi konsumen dengan
potongan harga yang menarik tetapi misalnya perlu dibarengi pula dengan
memberi kesempatan konsumen untuk membayar secara angsuran. Jadi
dalam hal ini kreativitas belum begitu diperlukan tetapi yang diperlukan
adalah kccerdasan para karyawannya — solusinya masih sama yakni
konsumen tctap mau membeli barang; tugasnya saja yang relatif baru yakni
mcnawarkan pcmbelian dengan angsuran.
Kategori ketiga adalah proactive creativity. Pada intinya unsur
kreativitas sudah muncul meski kreativitas tersebut terletak pada solusi
pcnyelesaian masalah bukan pada tugasnya. Tugasnya sendiri masih
• EKMA4565/MODUL 6 6.53

herdasarkan pengalaman masa lalu. Pada kategori ini pada awalnya

perusahaan sesungguhnya tidak menghadapi masalah. Masalah justru muncul
atau sengaja dimunculkan ketika perusahaan berusaha untuk mengubah
kondisi berjalan menjadi kondisi lebih baik. Di sini tampak bahwa
perusahaan mclakukan terobosan (break through). Sebagai contoh,
Universitas Islam Indonesia (UII) sebagai universitas tertua di Indonesia
scsungguhnya tidak menghadapi masalah berarti dalam persaingan dcngan
perguruan tinggi lain bahkan bisa dikatakan rclatif memiliki keunggulan.
Namun karena tidak puas dengan kondisi tersebut clan dalam upayanya untuk
sejajar dan lebih baik dari universitas negeri, pada tahun 1996 Fakultas
Ekonomi Ull mendirikan program internasional yang belum diselenggarakan
oleh perguruan tinggi manapun di Indonesia. Pendirian program internasional
inilah yang bisa dischut sebagai mcnciptakan masalah dan mengajukan solusi
haru yang identik dengan kebanian solusi meski proses pendidikannya rclatif
tidak berubah.
Kategori keempat adalah reactive creativity. Pada kategori ini baik tugas
yang harus dijalankan maupun solusinya semuanya bani. Karena scmuanya
scrba barn baik tugas maupun solusinya sepintas tampak bahwa kategori ini
merupakan tipologi yang paling membutuhkan krcativitas. Dalam banyak hal
katcgori ini identik dengan konsep single loop learning dan double loop
learning sebagaimana dikemukakan oleh Chris Argirys (1995). Dengan
single loop learning pada dasarnya perusahaan dalam menjalankan
aktivitasnya tidak ada yang berubah; perubahan hanya terjadi pada skala kccil
dalam rangka menyesuaikan diri dengan nornta yang ada. Namun jika
lingkungan berubah secara signifikan boleh jadi norma yang ada hams
ditinjau kembali karena sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan terbaru.
Disinilah perusahaan membutuhkan double loop learning — perubahan lebih
fundamental. Schagai contoh, ketika teknologi informasi mendominasi
kehidupan masyarakat perusahaan yang tadinya sukscs dengan bisnis
konvensional mau tidak mau hams menyesuaikan din dan masuk ke c-
business. Dalam kondisi seperti ini maka asumsi-asumsi yang digunakan
untuk menjalankan bisnis konvensional hams diubah ke asumsi barn yang
sesuai dengan pola c-business. Dengan demikian baik tugas dan solusinya
berbeda dengan sebelumnya.
6.54 MANAJEMCN PERUDAHAN •

1). MANAJEMEN KREATIVITAS

l'ertanyaannya adalah apakah kreativitas bisa dikelola? Amabile (1998)

menjawabnya bisa. Namun Amabile mengakui bahwa mengelola ekspertis
dan creative thinking jauh lebih sulit ketimbang mengelola motivasi
karyawan. IIal ini bukan berarti ekspertis dan creative thinking tidak bisa
dikelola, hanya saja untuk mengelola keduanya membutuhkan waktu dan
biaya yang cukup besar. Sedangkan mengelola motivasi hasilnya lebih cepat
tampak. Lebih jauh Amabile mengatakan bahwa seorang manajer dapat
mempengaruhi kreativitas sescorang dalam 6 hal yaitu: memberikan
tantangan kepada karyawan, memberi kebebasan, menyediakan sumber daya,
rnenata teamwork, melakukan supervisi dan memberikan dorongan
organisasional.
1. Tantangan. Pekerjaan pertama seorang manajer untuk inenumbuhkan
kreativitas adalah menempatkan karyawan pada pekerjaan yang sesuai
sehingga karyawan mampu menunjukkan kepakarannya dan mampu
berpikir kreatif. Kecocokan karyawan dengan pekerjaan juga akan
mendorong terciptanya motivasi dari dalam (intrinsic motivation). Jika
terjadi sebaliknya karyawan justru merasa bosan karena mereka tidak
suka dengan tugas yang diembannya. Kecocokan karyawan dengan
pekerjaan juga harus diwaspadai karena sering kali justru terjadi
karyawan merasa sebagai "raja" yang tidak boleh diganggu orang lain
bahkan rnanajernya sendiri. Barangkali itulah tantangan paling krusial
yang dihadapi manajer.
2. Kebebasan. Memberi kebebasan karyawan berarti memberi mereka
otonomi yang berkaitan dengan proses melakukan pekerjaan bukan
dengan tujuan yang hendak dicapai. Kebebasan dalam hal bagaimana
karyawan memutuskan cara untuk melakukan pekerjaan bisa
menumbuhkan motivasi karyawan untuk berkrcasi dan lebih dan itu
karyawan juga memiliki perasaan ikut memiliki. Di samping itu
kebebasan juga memungkinkan karyawan berpikir kreatif dan mampu
menunjukkan kepakarannya. Kesalahan yang sering dilakukan
manajemen adalah (1) terlalu seringnya tujuan yang hendak dicapai
berubah sehingga membingungkan karyawan dan (2) bahwa manajemen
member kebebasan kepada karyawan hanya dalam ucapan tetapi
praktilcnya tidak.
• EKMA4565/MODUL 6 6.55

3. Sumber daya. Dua jenis sumber (Jaya yang bisa mempengaruhi

kreativitas adalah waktu dan uang. Terhadap dua hal ini manajer hares
bertindak hati-hati karena kesalahan dalam mengalokasikan waktu dan
uang justru bisa membutuh kreativitas. Pada dasarnya mengelola sumbcr
daya lebih membutuhkan seni ketimbang sain dalam pengertian
menyediakan sumber daya keuangan melcbih ambang hatas yang
dibutuhkan tidak akan meningkatkan kreativitas dan sebaliknya justru
meinupus krcativitas. Sayangnya dalam banyak hal para manajcr sexing
kali justru mengadopsi kcbijakan uang ketat. Kebijalcan ini berakibat
pada krcativitas karyawan yang salah arah karena karyawan berIcreasi
bukan untuk meningkatkan kualitas produk tctapi berkrcasi untuk
mendapatkan tambahan uang.
4. Komposisi Tim. Dalam beberapa kasus kreativitas dihasilkan bukan
olch individu melainkan oleh tim kerja. Oleh karena itu mcndesain
komposisi anggota tim menjadi sangat penting agar krcativitas bisa
tumbuh. Dalam hal ini keragaman perspektif dan latar belakang anggota
tim sangat menentukan. Anggota tim yang mcmiliki perspektif dan latar
belakang yang sama diyakini kurang kreatif dibandingkan jika perspektif
mercka beragam. Keragaman memungkinkan masing-masing anggota
tim melihat persoalan yang sama dengan perspektif berbeda dan disinilah
creative thinking berkembang. Dampaknya tcntu saja tim menjadi
semakin kreatif.
5. Dorongan Supervisi. Para manajer biasanya sibuk dcngan dirinya
sendiri karena dikejar target pencapaian hasil. Namun sesibuk apapun
manajcr perhatian terhadap karyawan hams diberikan jika menghendaki
kreativitas tumbuh subur. Manajer tidak bisa membiarkan krcativitas
tumbuh dengan sendirinya tanpa ada apresiasi dan pimpinan karcna
karyawan pun ingin tampak bahwa mereka berkontribusi tcrhadap
perusahaan dan terhadap orang lain atau komunitas. Apresiasi tcrhadap
karyawan yang kreatif tidak hams dal= bentuk finansial, dalam bentuk
penghargaan nonfinansial pun karyawan sudah bangga. Bahkan seperti
dalam kasus perusahaan 3M .toleransi terhadap kesalahan ketika
melakukan kreativitas juga bisa disebut scbagai penghargaan karcna hal
ini akan memberi dorongan karyawan untuk tidak takut berkrcasi. Lebih-
lebih jika para manajer bisa menjadi role model maka diyakini
kreativitas akan terns tumbuh.
6.56 MANAJEMEN PERUBAHAN •

6. Dukungan Organisasi. Kreativitas akan scmakin tumbuh jika dorongan

berkreasi bukan hanya datang dari pars supervisor langsung tetapi dari
organisasi secara keseluruhan. Hal ini bisa diartikan bahwa kreativitas
akan tumbuh subur jika iklim dan sistem organisasi mendorong
tumbuhnya kreativitas sehingga pada akhirnya kreativitas menjadi
budaya. Untuk sampai pada keadaan tersebut tentunya peran pimpinan
puncak tidak bisa diabaikan. Dalam konteks menumbuhkan budaya
kreatif pimpinan puncak tidak boleh mendelegasikannya kepada
sekelompok orang tertentu, misalnya manajer menengah apalagi manajer
level bawah. Pimpinan puncak suka atau tidak suka hams terlihat
langsung dalam manajemcn kreativitas. Keterlibatan tersebut sebagai
pertanda bahwa organisasi secara keseluruhan peduli terhadap
kreativitas.

E. INOVASI ORGAN ISASI

Setelah panjang lebar menguraikan esensi kreativitas kini giliran kita

untuk memaltami arti penting inovasi organisasi. Seperti tclah dijelaskan di
muka kreativitas memiliki hubungan yang erat dengan inovasi. Kreativitas
selalu menghasilkan inovasi walaupun tidak secara otomatis terjadi
sebaliknya — inovasi selalu mengandung unsur kreativitas. Tidal( ada jaminan
bahwa kegiatan inovatif selalu kreatif. Bisa jadi inovasi menghasilkan
kebaruan tetapi bukan tidak mungkin inovasi hanya sekedar mengadopsi dart
inovasi orang lain atau organisasi lain. Meski adopsi sering dianggap sebagai
unsur penting dari inovasi, tidak demikian dengan pendapat Ravichandran
(2000). Menurutnya inovasi hams secara tegas dibedakan dari adopsi.
Demikian juga inovasi tidak jarang dipersamakan dengan invensi atau
temuan walaupun pengertian keduanya sesungguhnya berbeda. Karena
adanya silang pendapat seperti ini dan untuk memperjelas perbedaan ketiga
istilah tersebut maka istilah invensi, inovasi dan adopsi perlu didefinisikan
secara jclas pula.

1. Invensi, Inovasi dan Adopsi

Hams diakui bahwa membedakan invensi, inovasi dan adopsi bukan
merupakan pckcrjaan mudah karena ketiganya merupakan konsep yang
tumpang tindilt. Apalagi masyarakat umum sering kali tidak
mempernmsalahkan apakah sesuatu yang barn discbut invensi atau inovasi.
• EKMA4565/MODUL 6 6.57

Untuk menguji pemahaman kita, perhatikan Gambar 6.3a dan Gambar 6.3b.
Apakah gambar tersebut merupakan bentuk kreativitas, invensi atau inovasi?
Yang pasti kedua gambar tersebut mcnunjukkan adanya sesuatu yang
baru yang berbeda dari lainnya. Remote control biasanya hanya digunakan
untuk mengendalikan jarak jauh fungsi on-off TV atau AC tidak sekaligus
untuk membuka botol. Demikian juga untuk memotong pizza biasanya tidak
menggunakan gunting waklaupun dengan gunting memotong pizza tampak
lebih mudah dan praktis. Kembali pertanyaannya adalah apakah unsur
kebaruan tersebut sebuah kreativitas, invensi atau inovasi? Atau apakah
kebaruan tersebut mengandung ketiga unsur yang dimaksud? Untuk
menjawab pertanyaan ini, pertama kita perlu merujuk kembali definisi
kreativitas yakni adanya unsur kebaruan. Dari sini kita bisa menyimpulkan
bahwa gagasan untuk menggabungkan fungsi remote control dan pembuka
botol, jika orisinil, adalah gagasan krcatif. Demikian juga gagasan
menggunakan gunting sebagai pemotong pizza. Jadi gambar di atas
memenuhi unsur kreativitas. Kedua, untuk melihat apakah kedua gambar
tersebut juga memenuhi unsur invensi kita memperhatikan definisi invensi
berikut ini.

Gambar 6.15a.
Remote control pembuka botol
6.58 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Gambar 6.15b.
Gunting pizza

Palmberg (1999) mendefmisikan invensi sebagai "an idea, a sketch or a

model for something — sebuah ide/gagasan, sketsa atau model untuk suatu
hal". Definisi yang hampir sama diberikan oleh Ahuja & Lampert (2001)
yakni invensi adalah pengembangan ide baru. Kedua defmisi ini
menunjukkan bahwa invensi merupakan sesuatu yang baru namun masih
berada pada tataran konsep, model, prototipe atau pengetahuan. Jadi kedua
gambar di atas juga memenuhi unsur invensi. Karena kreativitas dan invensi
sama-sama mengandung unsur kebaruan, uraian berikut diharapkan bisa
menjelaskan perbedaan antara invensi dari kreativitas. Ketika seseorang
berpikiran bahwa remote control bisa digunakan untuk membuka botol maka
pikiran tersebut disebut sebagai ide kreatif. Namun ide tersebut hanya sebatas
gagasan jika tidak ditindaldanjuti dengan mewujudkan dan menguji cobakan
dalam bentuk konsep atau prototype. Perwujudan gagasan dalam bentuk
konsep inilah yang disebut invensi.
Meski tidak harus, invensi yang membutuhkan bantuan teknologi atau
rumusan kimia yang kompleks, misalnya invensi untuk ramuan obat baru,
sehingga membutuhkan proses yang tidak sederhana pada umumnya
dilakukan di laboratorium baik laboratorium perguruan tinggi, laboratorium
• EKMA4565/MODUL 6 6.59

(R&D) perusahaan atau dilakukan bersama antara perguruan tinggi dengan

perusahaan. Hasil dari invensi bukan produk atau jasa itu scndiri mclainkan
baru sebatas rescp, formula atau prototipe untuk menghasilkan produk, jasa
atau teknologi. Hash! invensi inilah yang biasanya dipatcnkan meski ada juga
yang tidak dipatenkan. Alasan tidak dipatenkannya invensi boleh jadi karena
hasil invensi terscbut bclum rnenunjukkan tanda-tanda nilai komcrsial, paling
tidak pada saat invensi tersebut dihasilkan.
Setelah sescorang atau sebuah perusahaan menghasilkan invensi atau
temuan barn tidak otomatis temuan tersebut bisa dikomersialkan. Atau
dengan kata lain invensi belum bisa langsung berubah menjadi inovasi.
Bebcrapa bukti menunjukkan banyak invcnsi yang sudah dipctenkan tctapi
hanya berhenti sampai diperoleh hak paten tctapi tidak dikomersialkan.
Untuk mengubah invensi menjadi inovasi terkadang butuh waktu sampai
puluhan tahun meski ada juga yang mcmbutuhkan interval waktu relatif
pcndek. Sebagai contoh, Enos (1962) misalnya mengidentifikasi 35 produk
hasil invensi yang ditemukan sejak pertengahan abad 19 sampai awal abad
20. Dari 35 temuan yang diinventarisasi Enos, dikctahui bahwa waktu
interval paling lama adalah 79 tahun untuk temuan lampu dengan unsur fluor
(lampu neon). Lampu neom ditemukan oleh Bacquerel tahun 1859 dan
dikomersialkan oleh GE Westinghouse tahun 1938. Pisau cukur yang dikenal
di Indonesia dikenal dengan nama silet ditemukan olch Gillette pada tahun
1895 dan dikomcrsiallcan olch Gillette Safety Razor Company pada tahun
1904 (butuh waktu 9 tahun). Temuan lainnya butuh waktu interval bervariasi
antara 1 tahun sampai 53 tahun.
Pada contoh lain, Khijli et al. (2006) misalnya mengatakan bahwa proses
untuk menciptakan produk bcrbasis biotechnology yakni obat-obatan (drugs)
sejak mulai invensi sampai dengan komersialisasi mcmbutuhkan waktu tidak
kurang dari 15 tahun (lihat Gambar 6.4). Secara utnum, waktu 15 tahun
terscbut bisa dibagi menjadi dua yakni 6.5 tahun pertama digunakan untuk
menemukan formula barn dan uji klinis. Jika hasil uji klinis memberikan
sinyal positif dalam pengertian memungkinkan untuk dikcmbangkan lebih
lanjut maka pihak perusahaan mengajukan permohonan uji investigasi untuk
temuan produk obatan-obatan barn (Investigational New Drug Application)
kepada pihak berwenang. Sedangkan 8.5 tahun sisanya disebut sebagai
postdiscovery - paska temuan yang dibagi menjadi beberapa fase waktu.
Fase 1- 3 merupakan fase penyempurnaan yang diakhiri dengan pengajuan
permohonan daftar produk obat-obatan baru. Berdasarkan pemiohonan ini
6.60 MANAJEMEN PERU BAHAN •

pihak benvenang — Food and Drug Authority (FDA) melakukan review dan
persetujuan jika obat baru tersebut sesuai standar yang berlaku. Fase terakhir
— fase 4 merupakan periode uji coba pasar. Selanjutnya, produksi akan
dilakukan secara massal jika penerimaan pasar menunjukkan sinyal positif
terhadap produk barn tersebut.
roadbowery

Dleeevery
Predisical Twice FDA Approval sad
Phase I Plum II Phase III Review Phase IV 'Dish

6.5 YRS 13 YRS; 2 YRS j3.5 YRS 1.5 YRS

•
Ptoducts Sink
Gan le Product Out
File levestigeticael File New Dies
New Dreg Application (NDA)
Appficalion (IND)

Sumber: Khijti et at. (2006)

Gambar 6.16.
Proses invensi dan inovasi produk Obat

Dan dua contoh di atas diperoleh dua simpulan sementara (1) inovasi
dalam batas-batas tertentu membutuhkan waktu yang lama, biayanya mahal
dan mengandung risiko yang tidak kecil. Oleh karenanya meski inovasi
diyakini menjadi keunggulan bersaing bagi sebuah perusahaan tidak semua
perusahaan mampu melakukan inovasi karena tidak memiliki infrastruktur
yang memadai, dan (2) inovasi pada dasarnya adalah komersialisasi dari
invensi dan invensi merupakan perwujudan kreativitas dalam bentuk konsep
atau formula. Inovasi dengan demikian bisa dirumuskan sebagai berikut:

Inovasi = kreativitas + invensi + ekploitasi.

2. Definisi Inovasi
Inovasi secara harfiah berasal dari bahasa Latin "innovare" yang berarti
me-review, membuat sesuatu menjadi barn atau mengganti yang lama
menjadi barn. Kata innovare itu sendiri berasal dari kata "novus" yang juga
berarti baru (Shat, 2010). Dengan demikian jika kita melihat kembali esensi
kreativitas dan invensi sena membandingkannya dengan kata inovasi
• EKMA4565/MODUL 6 6.61

sestniggultnya ketiga memiliki kesainaan yakni unsur kebaruan. Perbedaan

dari ketiganya terletak pada nilai guna dari kebaruan tersebut. Kreativitas
mengliasilkan pengetahuan baru, pengetahuan baru menjadi dasar untuk
meneinukan formula baru dan formula baru jika diwujudkan dalam realitas
kehidupan akan memberi nilai guna dan membantu memecahkan persoalan
yang sebelumnya tidak terpecahkan. Invensi yang memberi manfaat nyata
inilah yang secara umum disebut sebagai inovasi.
Dari uraian di atas tampak jelas bahwa esensi dari inovasi adalah adanya
unsur kebaruan (Johanessen, et al. 2001). Di luar itu inovasi didefinisikan
secara berbeda oleh penulis berbeda bergantung pada fokus perhatian
masing-masing. Munculnya perbedaan definisi inovasi boleh jadi karena
cakupan dari kajian inovasi yang begitu luas. Inovasi misalnya bisa dikaji
pada level individu, kelompok, organisasi, industri maupun nasional (lihat
misalnya Read, 2000). l'erbedaan level kajian tersebut tentunya akan
berpengaruh terhadap konsepsi inovasi. l3erikut beberapa definisi inovasi
yang diberikan oleh beberapa akademisi.
a. Van de Ven (1986).
"The process of innovation is defined as the development and
implementation of new ideas by people who over time engage in
transactions within an institutional context — proses inovasi didefmisikan
sebagai pengembangan dan implementasi ide-ide baru oleh sekumpulan
orang yang dalam kurun waktu lama sating bertransaksi dalain lingkup
sebuah institusi"
b. West and Farr (1990)
"Innovation is the sequence of activity by which a new element is
introduced into social unit, with the intention of benefiting the unit, some
part of it, or the wider society. The element need not be entirely novel or
unfamiliar to members of unit, but it must involve some discernible
change or challenge to the status quo — inovasi adalah urut-urutan
aktivitas dalam sebuah unit sosial yang di dalamnya memasukkan
elemen barn dengan tujuan memberi manfaat bagi unit bersangkutan,
sebagian dan unit bersangkutan atau keuntungan bagi masyarakat lebih
luas. Elemen dimaksud tidak harus barn sama sekali atau tidak diketahui
sebelumnya oleh anggota-anggota unit bersangkutan, tempi elemen
tersebut hams melibatkan aspek perubahan atau mampu kondisi status
quo.
6.62 MANAJEMCN PERUBAHAN •

c. Ravichandran (2000)
"Organizational innovation can be constructed as the actualization of
the creation of a new product, process, method or service by an
organization, through concerted and commited efforts of its members,
and by other resources, exhibiting a perceptual departure from its
antecedent and demonstrating one or more utility values — inovasi
organisasi adalah aktualisasi dari penciptaan produk, jasa, proses atau
metodc ba' yang dilakukan organisasi mclalui upaya bersama dan
komitmen para anggota organisasi, dan penggunaan sumbcr daya lain
sehingga basil ciptaan tersebut dianggap tclah berubah atau berbeda dari
kondisi scbclumnya dan mcnunjukkan nilai guna lebih baik.

3. Dimensi Inovasi
Bisa dikatakan bahwa kctiga definisi di atas mcrupakan representasi dari
definisi-definisi yang bisa ditcmukan pada berbagai litcratur tentang inovasi.
Terlepas bahwa inovasi didcfinisikan secara berbcda, ada satu yang tidak
bcrbeda dari setiap definisi inovasi yaitu unsur kebaruan. Olch karenanya
tidak berlebihan jika dikatakan bahwa keharuan adalah inti dari inovasi.
Sedangkan komponen inti yang kedua adalah nilai manfaat. Sctiap inovasi
hares memberi nilai manfaat paling tidak bagi pcnisahaan yang berinovasi.
Dengan inovasi misalnya perusahaan diharapkan mampu mcmperbaiki daya
saing baik dalam lingkup pasar domestik maupun pasar global. Bcrkaitan
dcngan kebaruan dalam inovasi, masih ada tiga pertanyaan yang perlu
dielaborasi lebih lanjut yaitu: Apanya yang barn dari sebuah inovasi?
Seberapa baru inovasi tersebut? Jika inovasi dikatakan baru, sesungguhnya
ban, bagi siapa'? Itulah tiga pertanyaan yang diajukan oleh Johancsscn et al.
(2001). Pcrtanyaan ini pada dasarnya adalah pertanyaan tentang -dimcnsi
inovasi.

4. Unsur Kebaruan dalani Inovasi

Kebaruan adalah sebuah term penting khususnya bagi perusahaan yang
barn berdiri (new start-up), perusahaan yang hendak memasuki pasar barn
(new entry), perusahaan yang hendak memperbaiki proses aktivitas (new
organization) dan bahkan bagi perusahaan yang mengalami kegagalan dan
hendak menyehatkan did (organizational renewal). Mengadopsi hal-hal barn
merupakan sebuah kcharusan bagi perusahaan-perusahaan scperti tersebut di
atas jika ingin tetap bertahan hidup dan bisa bcrsaing dalam kancali
• EKMA4565/MODUL 6 6.63

lingkungan yang sangat dinamis. Inovasi yang di dalamnya mclibatkan unsur

kebaruan dengan demikian merupakan salah satu bentuk solusi yang sangat
disarankan bagi tipikal perusahaan di atas. Baru dalam hal ini bisa berupa
produk, jasa, metode produksi, membuka pasar barn, pasokan (supply), atau
manajemennya baru (Johanessen et a/. 2001). Berdasarkan unsur kebaruan
dalam inovasi, secara umunt inovasi biasanya dibedakan menjadi 4 macam
yakni inovasi produk, jasa, proses dan administrasi atau manajemen
(Damanpour, 1987; 1991; 1996; Van de Ven, 1986). Keempat macam inovasi
tersebut kadatig-kadang diklasifikasikan seperti tampak pada gambar berikut.

Inovasi Produk
Inovasi
Teknis

Inovasi Proses

01
Inovasi Staff

Inovasi Inovasi Marketing

Administratif

Inovasi Struktur dan

lklim Organisasi
5. Tipologi Inovasi
Meski kebaruan merupakan unsur pokok dalam inovasi, pertanyaan
selanjutnya adalah seberapa barn agar sesuatu yang barn bisa disebut inovasi?
Sejauh ini literature-literature inovasi menunjukkan bahwa kebaruan dalam
inovasi tidak harus semuanya serba barn. Bisa saja yang baru hanya
sebagiannya saja misalnya hanya kemasannya saja yang baru sementara
isinya sama seperti sebelumnya. Sebuah pabrikan sepeda motor di Indonesia
yang mengusung slogan "inovasi tiada henti" ternyata tidak banyak
menunjukkan hal-hal baru dalam produknya. Bahkan jika dibandingkan
dengan pabrikan lain yang tidak mengusung slogan inovasi, tingkat kebaruan
pabrikan yang mengusung slogan inovasi relatif lebih rendah. Hal ini
menunjukkan bahwa tingkat kebaruan inovasi tidak harus menyeluruh.
Memang seperti dikatakan Damanpour (1996) inovasi bisa radikal tetapi juga
bisa incremental. Inovasi kadang-kadang juga dibedakan menjadi inovasi
6.64 MANAJEMEN PERURAHAN •

revolusioner dan inovasi cvolusioner. Inovasi radikal atau revolusioner

adalah scbuah proses inovasi yang tingkat kcbaruannya sangat tinggi
sehingga organisasi yang mengimplementasikan inovasi scring kali hams
mengubah paradigma untuk menjalankan kcgiatannya. Scbaliknya inovasi
incremental/evolusioner adalah proses inovasi yang tingkat kcbaruannya
relatif rendah sehingga dalam menjalankan aktivitasnya perusahaan tidak
hams mcngubah paradigma lama.

6. Nilai Manfaat dari Inovasi

Pcrtanyaan ketiga adalah baru untuk siva? Jika kita menilik alasan
sebualt perusahaan melalcukan inovasi yakni agar bisa bcrtahan hidup atau
agar bisa hersaing dengan perusahaan lain maka inovasi scsungguhnya lebili
ditujukan untuk kepentingan ekstcrnal yakni untuk kcpentingan pasar.
Dengan inovasi, diharapkan pasar merespon sccara positif apa yang
dilakukan perusahaan. Terlepas bahwa tujuan akhir dari inovasi untuk
memperbaiki posisi pasar, sifat kebaruan dalam inovasi scsungguhnya bisa
dibedakan menjadi dua yaitu. baru bagi organisasi bersangkutan (disebut
sebagai the firm-based framework) dan ban' bagi pasar (newness to the
market framework) (lihat misalnya Kotabc & Swan, 1995). Tidak jarang
perusahaan yang mengklaim dirinya melakukan inovasi, katakanlah inovasi
proses, scsungguhnya proses yang sama sudah dilakukan oleh perusahaan
lain scbclumnya. Namun karena proses tersebut betul-betul baru bagi
perusahaan yang bersangkutan maka wajar jika diklaim sebagai scbuah
inovasi. Inovasi seperti inilah yang disebut firm based framework. Meski
firm based framework hanya mcnunjukkan kebaruan bagi organisasi
bersangkutan tujuan akhirnya bukanlah sekedar organisasinya yang baru
tetapi pada akhirnya diharapkan pula agar dengan kebaruan tersebut ujung-
ujungnya kinerja perusahaan tnenjadi Iebih baik. Artinya meski firm based
framework pada awalnya lebih beroricntasi internal pada akhirnya inovasi
diharapkan bisa mempengaruhi posisi pasar. Atau dengan kata lain firm
based dan newness to market framework scsungguhnya siding bcrkaitan.

7. Adopsi (Wain Inovasi

Di luar tiga pertanyaan tentang esensi inovasi yang diajukan Johanessen
et al. Di atas, masih ada pertanyaan lain yaitu tentang orisinalitas inovasi.
Pertanyaan ini dating dari Ravichandran (2000) yang mempersoalkan apakah
inovasi yang sudah dilakukan oleh organisasi lain kemudian diadopsi oleh
• EKMA4565/MODUL 5 6.65

sebuah organisasi bisa disebut inovasi bagi organisasi yang bersangkutan?

Atau dengan kata lain apakah firm based framework bisa disebut inovasi?
Ravichandran secara tegas mengatakan "tidak". Menurutnya inovasi dan
adopsi adalah dua konsep yang berbeda. Ravichandran mendetinisikan
adopsi sebagai membeli atau meminjam inovasi untuk digunakan sebuah
organisasi di mana inovasi tersebut telah dilakukan sebelumnya di tempat
lain atau organisasi lain dan telah menunjukkan nilai manfaat lebih balk dari
kondisi sebelumnya. Definisi ini menunjukkan bahwa adopsi pada dasarnya
adalah inovasi. lianya saja yang melakukan inovasi bukan organisasi yang
bersangkutan tetapi organisasi lain. Sebagai contoh, perusahaan obat yang
membeli hak paten dari sebuah perusahaan lain yang mengembangkan obat
baru tidak bisa disebut sebagai perusahaan yang inovatif karena yang
inengembangkan obat baru tcrsebut adalah perusahaan lain bukan perusahaan
yang mengkomersialkan obat baru tersebut. Secara lebih detail Ravichandran
membedakan inovasi dad adopsi seperti tampak pada 'rubel 6.3 sebagai
berikut:

Table 6.3.
Perbedaan antara Inovasi dan Adopsi

Inovasi Ado
Original Hasilnya berupa derivasi
Baru Bukan sesuatu yang baru bersifat umum
Diaptakan Dibeli atau pinjaman
Wujud atau realisasi dad kemampuan organisasi Merupakan perwujudan dad daya bell
Merniliki ketidakpastian yang relative tinggi Mudah diprediksi
Pioneer Pengikut bukan pencetus gagasan
Memiliki unsur inovasi Merupakan bentuk respon
Dukungan dan pimpinan puncak Keputusan manajemen puncak
Upaya yang berbasis komitmen dan Tidak hams memiliki komitmen dan
berkesinambungan keterkaitan
Da. .t dilihat oteti pihak ekstemal Tidak hams teriihat oleh pihak ekstemal
Sumber : Ravichandran (2000)

8. Difusi Inovasi
Meski Ravichandran (2000) mengatakan bahwa adopsi bukanlah inovasi
karena yang melakukan inovasi adalah pihak lain namun tidak bisa
dipungkiri jika sebuah organisasi/perusahaan melakukan inovasi hainpir pasti
perusahaan-perusahaan lain pun akan melakukan hal yang kurang lebih sama
atau bahkan lebih baik demi memperbaiki daya kompetisi. Akibatnya tidak
6.66 MANAJCMEN PERUBAHAN •

bisa dihindari jika inovasi terus bergulir mulai dari organisasi ke industri ke
regional ke nasional dan global. Dengan penyebaran inovasi seperti ini bukan
hanya perusahaan yang berinovasi yang memperoleh manfaat tetapi pada
umumnya masyarakat juga akan diuntungkan. Pertarna, dengan semakin
banyak perusahaan yang berinovasi berarti tidak ada monopoli terhadap
produk atau jasa tertentu. Kedua, standar hidup masyarakat akan meningkat
karena di satu sisi masyarakat bisa memperoleh produk/jasa dcngan kulaitas
lcbih baik dan di sisi lain harganya tentu lebih murah.
Sebagai contoh, jika anda ingin membuka Internet, media yang biasa
anda gunakan (Internet browser) adalah Internet explorer hasil inovasi
MirosoR. Namun sekarang anda punya pilihan lain untuk membuka Internet
misalnya Mozilla Firefox, Flock, Safari maupun Google Chrome. Mungkin
ke depan anda punya pilihan lain lagi karena inovasi terus berjalan. Proses
penyebaran inovasi seperti ini disebut difusi inovasi. Secara sederhana bisa
dikatakan bahwa difusi inovasi merupakan potcnsi scbuah inovasi diadopsi
olch pihak lain sehingga inovasi tersebut menycbar Iebilt luas (Wolfe, 1994).
Proses penyebarannya itu sendiri membentuk sebuah kurve yang menyerupai
huruf S schingga sering disebut sebagai S-Curve seperti tampak pada
Gambar 6.17.

Maturation

Jumlah
Adopter
Kumulatif Rapid
expansion
Infancy

Interval waktu

Sumber: Taylor It McAdam (2004)

Gambar 6.17.
Adopsi inovasi berbentuk Kutve - S.
• EKMA4565/MODUL 6 6.67

Pada awalnya ketika sebuah perusahaan mencmukan sesuatu yang baru

tentunya hanya perusahaan tersebut yang berusaha untuk
mengomersialkannya jika temuan tersebut diyakini tnemiliki potensi pasar.
Namun sebelum temuan tersebut dikomersialkan, bukan tidak mungkin
perusahaan lain pun berusaha melakukan hal yang sama misalnya dengan
mengintip apa yang dilakukan perusahaan pesaing. Dengan merujuk pada
Gambar 6.5 (S-curve) tahap ini disebut sebagai slow initial adoption — adopsi
awal yang masih lambat di mana hanya ada satu atau dua perusahaan yang
melakukan inovasi. Sebagai contoh, sepeda motor matic pada mulanya tidak
dikenal sebelum perusahaan Korea, Kymco, melakukan terobosan dengan
mengemhangkan teknologi matic dan memproduksi sekaligus
mengomersialkannya. Ketika perusahaan lain (Honda, Yamaha, Suzuki dan
Kawasaki) meliliat potensi pasar dari teknologi matic, tidak pelak perusahaan
lainpun mulai ramai-ra►nai ikut mengembangkan dan metnproduksinya
sampai akhirnya inovasi motor matic tidak bisa lagi dikembangkan. Contoh
ini memberi gambaran bahwa tahapan pada proses difusi bermula dari slow
initial adoption dan berlanjut ke tahap take off di mana invensi mulai
dikomersialkan, di imitasi oleh banyak perusahaan sehingga terjadi ekspansi
besar-hesaran dan akhir tnencapai tahap maturity atau kemapanan di mana
sebuah inovasi tidak lagi bisa dikemhangkan.
Tentunya tidak semua inovasi akan diadopsi dan di imitasi oleh
perusahaan lain seperti pada contoh teknologi matic maupun internet
browser. Beberapa di antaranya bahkan hanya berhenti sampai diperolehnya
hak paten tetapi tidak pernalt sampai pada komersialisasi. Faktor yang
mempengaruhi apakah sebuah inovasi akan diadopsi oleh perusahaan lain di
antaranya adalah (1) kemungkinan tingkat keuntungan yang akan diperoleh
jika mengadopsi inovasi yang dilakukan perusahaan lain, (2) tingkat
kompatibilitas dengan teknologi yang dimiliki perusahaan saat ini, (3) tingkat
kompleksitas inovasi yang akan diadopsi, (4) dapat tidaknya inovasi baru
bisa diujicohakan dan (5) mudah tidaknya inovasi baru bisa diobservasi oleh
pihak lain (lihat Taylor & McAdam, 2004). Scmentara itu Rogers
sebagaimana dikutip Taylor & McAdam (2004) membedakan perusahaan
yang mendadopsi inovasi menjadi lima kategori yaitu (1) innovator —
individu atau perusahaan yang pertama kali melakukan inovasi, (2) early
adopter — perusahaan yang segera tanggap begitu ada inovasi ban', (3) early
majority — perusahaan yang mengambil keputusan untuk mengadopsi inovasi
sebelum kebanyakan perusahaan lain melakukannya, (4) late majority —
6.68 MANAJEMEN PERUBAMAN •

perusahaan yang mendapat tckanan untuk mengadopsi inovasi karena

perusahaan lain telah melakukannya dan (5) laggard — perusahaan yang
paling lambat atau paling akhir mengadopsi inovasi.

F. KARAKTERISTIK ORGANISASI INOVATIF

Amabilc dalam artikelnya "How to Kill Creativity" (1997) mengatakan

bahwa organisasi di satu sisi bisa membunuh kreativitas karyawannya tetapi
di sisi lain juga bisa mendorong karyawan untuk tcrus bcrkreasi. Analog
dcngan penjclasan Amabile, inovasi juga mcnghadapi persoalan yang sama.
Di satu sisi bisa saja organisasi sangat antusias dalam menurnbuhkan
lingkungan organisasi yang inovatif. Salah satu contohnya adalah penisahaan
3M. Di penisahaan ini setiap karyawan memiliki kesempatan dan motivasi
untuk menemukan hal-hal baru tcrutama karcna dukungan perusahaan sangat
besar. 3M misalnya sangat terbuka bagi ide-ide baru, inenyediakan dana bagi
karyawan yang hendak melakukan inovasi, memberi penghargaan bagi yang
menemukan invensi baru, dan mentolerir kesalahan bagi yang gagal dalam
inovasi. Akibatnya bisa diduga inovasi tumbuh subur dan ribuan invensi
dihasilkan oleh perusahaan ini (lihat misalnya Higgins & McAllaster, 2002).
Sebaliknya tidak jarang ditemukan pula perusahaan yang menghambat
inovasi atau paling tidak enggan berinovasi. Pertama, botch jadi karena
perusahaan memiliki keunggulan daya saing schingga menganggap inovasi
tidak diperlukan lagi. Perusahaan yang memonopoli pasar misalnya
cenderung berpandangan seperti ini. Kedua, walaupun bcberapa studi
menunjukkan bahwa organisasi yang sudah tua memiliki kemampuan
berinovasi lebih tinggi dibandingkan organisasi baru, teori lain mengatakan
bahwa organisasi yang sudah tua biasanya tnengalatni situasi yang discbut
"liability of oldness" yakni kesulitan beradaptasi dengan perubahan
lingkungan karena struktur organisasi yang terlanjur sangat kaku (struktur
organisasi mekanik). Akibatnya tingkat inovasinya relatif rendah. Sebaliknya
organisasi yang inovatif biasanya memiliki struktur organisasi yang fleksible
(struktur organisasi organik) (lihat: Burns and Stalker, 1961). Ketiga, inovasi
merupakan proses yang sangat kompleks yang hasilnya tidak segera bisa
dinikmati (tidak menentu) dan membutuhkan dana dan infrastruktur yang
memadai — bukan hanya fisik tetapi juga budaya, manajemen dan sumber
daya manusia. Prasyarat untuk dikatakan sebagai organisasi yang inovatif
misalnya dapat dilihat pada label 6.3 (Matthews, 2002). Prasyarat seperti
• EKMA45e15/MODUL 6.69

inilah yang tnenyebabkan heberapa perusahaan tidak mampu memenuhinya

jika pillak manajemen tidak memiliki intensitas untuk bcrinovasi.

Tabet 6.4.
Komponen Organisasi yang Inovatif

. .
Komponen
'...;; 160.--ac
Visi, kepemimpinan don
kemauan untuk inovasi
Struktur organisasi yang tepat
Orang-orang kunci
Team work yang efdirtif
Pengembangan did karyawan
secara berkelanjutan
Komunikasi yang terbuka
Keterlibatan yang tiriggi dalam
inovasi
Fokus paia pelanggan
Iklim yang kreatif
Organisasi pernbelajar
1_
Sumber: Matthews (2002)
.
t trislik:. t'..-.•:;,.‘-:7;4;.0 . _ 1 ' •f
Ada kejelasan tentang tujuan organisasi yang hendak dicapai
dan tujuan tersebut juga telah diartikulasrkan secara jelas.
Pada saat yang sama pimpinan puncak men irriki komitmen
yang ditunjukkan dengan pengembangan stratio intent
Desain organisasi yang tepat sehingga daya kreatif karyawan
mencapai level paling tinggi.
Orang-orang kunci dalarn organisasi bertindak sebagai
prcmotor, penjaga gawang dan peran-peran lain sejenis yang
rnemfasilitasi dan menagerakkan inovasi organisasi.
Tim kerja ditungsikan secara tepat dalam memecahkan
bethagai persoalan organisasi. Oleh karenanya menulih dan
membangun tim yang solid menjad sangat krusial.
Organisasi memiliki komitmen untuk mendidik dan melatih
karyawan dalam rangka meniastikan bahwa karyawan
memiliki kompetensi yang dibutuhkan dan memiliki
kemampuan belajar yang deka
Menjaga efektivitas kornunikasi di dalam organisasi dan
antara organisasi dengan pihak luar. Di dalam organisasi
komunikasi dilakukan secara lateral, ke atas dan ke bawah.
Seluruh karyawan berpartisipasi dalam kegiatan organisasi
dalarn rangka peningkatan kinerja berkelanjutan (continuous
improvement).
Perhatiai ditujukan bark pada pelanggan internal dan
ekstemal dengan mernbangun total quality culture.
Berpandangan positif terbadap ide-ide kreatif yang didukung
oleh sistem penghargaan yang relevan.
Proses, struktur dan kuttur yang mendukung terciptanya
pembelajaran individu, ditunjukkan dengan dibangunnya
knowledge management.

Berdasarkan prasyarat di atas, Matthews &Manley (2009) sclanjutnya

membedakan praktik manajemen yang mendukung dan menghambat inovasi
seperti tampak pada Tabel 6.4 sebagai berikut.
6.70 MANAJEMEN PERUBAHAN •

Tabet 6.5.
Karakteristik Manajemen Yang Mendukung dan Mengharnbat Inovasi

—- r4.- - 7-s,'4"- -, ...„1"?.? ;■•!- '"Wii

... 4 "...Tr'
, ■ tk ( 71:1?Za ."4-;■, • ' 4% st ItOr
t - ,,,-- ,, ,. . L:2.)v .10 ■ -,p, "v` •
0 <1
1 - : ..",„; N..•.-,1,,,. ',et,- 1...A,
• -t•- :. ,
.„,ii.g AI _. ,
.i.;., , 4
,...
Dorongan manajemen Budaya organisasi yang mendorong kreativitas melalui penilatan
gagasan yang fair dan konshuktif, pemberian pengakuan dan
penghargaan untuk pekerjaan kreatif, mekanisrne untuk
mengembangkan gagasan baru, gagasan yang terus mengalir
dan visi bersama.
Dorongan atasan Atasan bertindak sebagai role model, menetapkan tujuan secara
tepat, dan member dukungan penuh kepada kelompok kerja yang
rnenghargai kontribusi individu dan menunjukkan rasa percaya diri
dalam kelorn • • .
Dorongan kelompok kerja Anggota kelompok kerja memuliki skill yang beragam di mana
masing-masing bisa berkomunikasi dengan balk, terbuka untuk
menerima ide-ide baru, masing-masing bisa bersaing secara
konstruktif, sating percaya dan sating membantu satu sama lain
dan memiliki komitmen terhadap arta yang sedang rikerjakan
kelompoknya.
Sumber daya yang memadal Merniliki akses terhadap sumber daya yang dibutuhkan terrnasuk
keu material, fasilitas dan informasi.
Pekenaan yang rnenantang Merniliki rasa dan kernauan bekerja keras untuk pekerjaan yang
rnenantan dan uj ek ek f •,
Kebebasan ji,.4K
an ,

• ,, . . ,
is:f•
_:,,:.•: :. •.." '.
Hambatan manajemen Budaya organtsast yang kental dengan suasana politik,
- destruktif dan indarl Mo.
Tekanan beban kerja Tekanan terhadap waktu kerja yang sangat ketat, mengharapkan
tingkat produktivitas yang tidak realistik dan banyaknya gangguan
untuk mend. akan 'aan kreatif.
Sumber: Matthews & Manley (2009)

1. Proses Inovasi
Professor Roy Rothwell dari Science Policy Research unit (SPRU), the
University of Sussex sebagaimana dikutip Neely and Hii (1998)
mengklasifikasikan proses inovasi menjadi lima generasi yaitu:
a. Generasi Pertama Technology Push.
b. Generasi Kedua Market Pull.
c. Generasi Ketiga Coupling Model.
• EKMA4565/MODUL 6.71

d. Generasi Keempat Integrated Model.

e. Generasi Kelima Systems Integration and Networking.

2. Technology Push
Proses inovasi pada awalnya mengikuti pola yang disebut technology-
push atau linear model seperti tampak pada Gambar 6.6. Model ini banyak
diterapkan pada periode tahun 1950-an dan 1960-an di mana ketika itu
permintaan melebihi kapasitas produksi sehingga kebanyakan perusahaan
berasumsi bahwa semua yang diproduksi pasti bisa terserap oleh pasar —
supply creates its own demand. Dengan demikian pusat perhatian perusahaan
lebih dititikberatkan pada R&D dan manufacturing ketimbang pada aspek
pemasaran. R&D diperlakukan sebagai tempat melalukan inovasi untuk
menghasilkan produk-produk baru. Semakin banyak R&D dilakukan
semakin banyak inovasi dan semakin banyak pula dihasilkan produk baru.
Peran manufacturing adalah memproduksi produk baru secara masal dan
pasar dianggap mampu menyerap semua hasil produksi dibuat perusahaan.
Dengan asumsi seperti ini maka inovasi diinterpretasikan sebagai sebuah
proses yang bermula dari penelitian ilmiah yang dikembangkan pada R&D,
diimplementasikan melalui kegiatan produksi yang hasilnya adalah produk
baru dan dijual ke masyarakat melalui mekanisme pemasaran. Jadi inovasi
pada dasarnya dipahami sebagai proses linear di mana R&D memiliki peran
kunci sebagai input.

Basic Fa. Deign and Manufacturing Marketing Sales

--►
sdence engneering

Gambar 6.18.
Proses inovasi generasi pertama - technology-push

3. Marketing Pull
Jika pada tahun 1950-an dan 1960-an proses inovasi mengikuti linear
model di mana proses inovasi bersifat inside-out, akhir tahun 1960-an sampai
dengan awal tahun .1970-an terjadi hal sebaliknya yakni proses inovasi
bersifat outside-in atau disebut marketing-pull. Karena tingkat persaingan
pada periode ini sudah mulai menonjol, perusahaan cenderung berusaha
untuk menawarkan produk yang semakin beragam yang memang dibutuhkan
oleh kastemer bukan semata-mata yang dikehendaki perusahaan. Oleh
6.72 MANAJEMEN PERUBAHAN •

karenanya dalam konteks inovasi kebutuhan kastemer menjadi faktor

pendorong untuk mclakukan inovasi (lihat Gambar 6.19). Atau dengan kata
lain pasar merupakan sumber ide untuk menggerakkan kegiatan R&D.

Customer Design and Manufacturing Sales

needs enigneering

Gambar 6.19.
Proses inovasi generasi kedua-marketing-pull

4. Coupling Model

New Needs of society and the market

Needs

Idea Research, Prototype Marti Market

genera design & 4—* production 4-11. Manufacturing & sales place
Von development

New State the art of technology and science

techn

Gambar 6.20.
Proses inovasi generasi ketiga-coupling model

Dua model proses inovasi yang telah dibahas sebelumnya — technology-

push dan marketing-pull dianggap memiliki beberapa kelemahan. Di
antaranya (1) model tersebut terlalu menyederhanakan proses inovasi yang
dalam realita sesungguhnya sangat kompleks, (2) tidak ada umpan balik yang
memungkinkan untuk perbaikan proses inovasi selanjutnya. Oleh karenanya
memasuki pertengahan tahun 1970-an sampai dengan awal tahun1980-an
dikembangkan model proses inovasi generasi ketiga yang disebut coupling
model (lihat Gambar 6.20). Pada intinya model ini, meski masih bersifat
sequential seperti pada model pertama dan kedua, jauh lebih komprehensif
karena keterkaitan faktor-faktor yang mempengaruhi proses inovasi sudah
dipertimbangkan secara seksama. Faktor yang dimaksud adalah: perusahaan
yang melakukan inovasi, komunitas ilmu pengetahuan dan teknologi, dan
• EKMA4565/MODUL 6.73

kebutuhan pasar. Model ini sering disebut pula sebagai "a complex net of
communication path" karena sifatnya yang kompleks yang menghubungkan
kondisi internal perusahaan, ketersediaan ilmu pengetahuan dan
dan kebutuhan pasar. Dari hubungan inilah diperoleh umpan balik yang
menjadi kunci dalam mengembangkan inovasi baru.

5. Integrated Model
Proses inovasi generasi keempat yang disebut integrated model mulai
dikembangkan di Jepang khususnya pada industri otomotif dan elektronik
sejak pertengahan tahun 1980-an sampai dengan tahun 1990-an. Sama seperti
proses inovasi generasi ketiga, integrated model merupakan proses inovasi
yang bersifat kompleks, nonlinear dan mensyaratkan adanya umpan balik.
Bedanya adalah proses inovasi generasi keempat tidak terjadi secara
berurutan (sequential) melainkan proses inovasi yang melibatkan berbagai
fungsi organisasi — marketing, R&D, product development, production
engineering, supplier dan manufacture secara parallel (lihat Gambar 6.21).
Fungsi-fungsi melakukan aktivitas bersama lintas fungsi agar bisa saling
berbagi informasi dalam mengembangkan inovasi baru.

[ Mariam.
I AD
I Prodrovi &wino...tut
H

I I
I Part. learduae. (ouppbeni
, _I 1

I • I
IA I L I II
I Joint Group ineenozs (Rotioffieri Imanager)
Mail chug Launch

Gambar 6.21.
Proses Inovasi Generasi Keempat - Integrated Model

Dari pengelaman industri otomotif di Jepang diyakini bahwa model ini

jauh lebih efektif dibandingkan dengan model-model sebelutnnya. Proses
pengembangan produk barn membutuhkan waktu lebih pendek karena
dilakukan secara integratif, biaya lebih efisien, dan lebih penting lagi waktu
yang dibutuhkan untuk meniproses informasi juga lebih efisien. Pada era
1980-an dan 1990-an keuntungan dan proses inovasi generasi keempat ini —
6.74 MANAJEMEN PERUBAHAN •

mcmbutuhkan waktu yang semakin pendck mcnjadi sangat penting

mengingat tingkat persaingan yang semakin tinggi dan waktu menjadi
komponen kunci dalam mcnjaga tingkat persaingan.

6. Systems Integration and Networking (SIN)

Proses inovasi generasi kelima disebut scbagai systems integration and
networking (SIN). Model ini rclatif bare dan ban' berkembang sejak
pertengahan tahun 1990-an. Model ini dipicu olch berbagai trend yang
berkembang saat ini: semakin maraknya aliansi strategis antar perusahaan
multinasional, kolaborasi dalam melakukan R&D, networking antara
perusahaan kccil mcnengah dengan perusahaan besar dan networking antar
perusahaan kccil menengah. Trend ini menunjukkan bahwa untuk
memperkuat daya saing perusahaan tidak harus bckerja sendirian. Scbaliknya
perusahaan harus menjalin kcrja sama dengan perusahaan lain demi
mempertahankan posisi masing-masing. Kcrja sama seperti ini tcrpaksa
dilakukan karena mereka menyadari kckuatan dan kelcmahan masing-
masing. Akibat dari trend seperti MI proses inovasi tidak pelak juga
dilakukan olch dua atau tiga perusahaan secara berbarengan. Contoh paling
bare adalah inovasi pengembangan mobil keluarga yang dilakukan olch
Daihatsu dan Toyota yang menghasilkan produk Xenia dan Avanza.
Di samping networking, proses inovasi gencrasi kclima juga lebih
bcrorientasi pada sistem yang terintegrasi. Orientasi ini dimungkinkan karena
bantuan tcknologi informasi yang semakin canggih. Dengan teknologi
informasi seinua fungsi organisasi bisa diintegrasikan dengan mudah;
demikian juga hubungan antara perusahaan dengan pihak eksternal menjadi
semakin efcktif. Mclalui tcknologi informasi pengembangan desain produk
bare juga bisa dilakukan dengan mudah dcngan bantuan perangkat lunak
komputcr yang terscdia sangat murah. Oleh karenanya tidak menglicrankan
jika inovasi produk berkembang semakin ccpat bukan hanya dilakukan
perusahaan besar tctapi juga perusahaan kccil mcnengah mampu melakukan
hal yang sama. Persoalan yang masih tcrsisa adalah karena proses inovasi
dengan model SIN ini masih rclatif barn, hentuk dari SIN masih perlu
dielaborasi lebih lanjut. Yang pasti adalah SIN jauh kWh kompleks
dibandingkan dengan model-model sebelumnya dan tcntunya memcrlukan
perhatian lebih serius dan energi lebih besar.
Terlcpas dari model lima gencrasi seperti dikcmukakan Roy Rothwell di
alas, dcngan kclebihan dan kckurangan masing-masing, ada pcndapat lain
• EKINA4565/MODUL 6 6.75

yang mengatakan bahwa proses inovasi organisasi pada dasarnya bersifat

siklikal. Pendapat ini dikemukakan oleh Desouza et al. (2009). Menurut
mereka proses inovasi organisasi melibatkan lima tahapan yaitu:
menghasilkan dan memobilisasi ide, advokasi dan memilah-milah ide,
eksperimentasi, komersialisasi, dan difusi dan implementasi inovasi. Kelima
tahapan ini saling terkait membentuk sebuah siklus seperti tampak pada
Gambar 6.10 berikut ini.

Siklus Proses Inovasi

Generation
and
Mobilization

Diftuaion and Adaotability

Implementation and Sc. aiming,

e+perimentation
4-
6.76 MANAJEMEN PERUBAHAN •

INNOVATION
DNA SEQUENCE OUTCOMES IIAPACT

CompodIvo Innovoticol
E
1.1 ProclocIMM SInifogy
Knowindesk
Management • cost shot*"
Strologje Archilocturo lo • moot
0
P
L &mood kolomion • emit firm
a
assist Pooiloniog Sifstsgy
P
Monogomont 0 • product/sank*
w portfcrio
Innovation Mopping of • ~gent
C
0
E E
Onto* MIMIMos oPPoitunoy
R
S Vrius ifovolopnvont
T Monogronent
N

U Value Creation
E
N Aignmont
C
V SUSTANABLE
COMPETITIVE
ADVANTAGE

LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kcrjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan dan berikan contoh apa yang Anda ketahui tentang kreativitas!
2) Sebutkan dimensi dari inovasi?
3) Jelaskan perbedaan klasifikasilcan generasi dari proses inovasi Coupling
model dengan Integrated model!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Kreativitas oleh Sternberg didefinisikan sebagai kemampuan seseorang

untuk menghasilkan bukan hanya produk berkualitas tetapi juga baru.
Sebagai contoh, arsitektur candi Borobudur yang rancangannya
dihasilkan arsitek yang cerdas pada zamannya, untuk jelasnya dapat
Anda pclajari pada halaman 4-6.
• EKMA4565/MODUL 6 6.77

2) Silakan Anda sitnak materi pada halaman 21-26. Ada beberapa dimensi
yang mendasari inovasi yaitu: unsur kebaruan, seberapa baru agar
sesuatu bisa disebut inovasi, nilai manfaatnya, adopsi dan difusi inovasi.
3) Professor Roy Rothwell rnengklasifikasikan proses inovasi menjadi lima
generasi yaitu generasi: Technology Push, Market Pull, Coupling Model,
Integrated Model dan Systems Integration and Networking. l'ada proses
inovasi Coupling model bersifat sequential (berurutan) sedangkan proses
inovasi Integrated model tidak terjadi secara berurutan.

RANGKUMAN

Inovasi secara harfiah berasal dari bahasa Latin "innovare" yang

berarti me-review, membuat sesuatu menjadi baru atau mengganti yang
lama menjadi baru. Di dalam inovasi terkandung unsur-unsur kreativitas
dan invensi, dan sesungguhnya ketiga unsur tersebut memiliki kesamaan
yakni unsur kebaruan. Perbedaan dari ketiga unsur terletak pada nilai
guna dari kebaruan tersebut. Kreativitas menghasilkan pengetahuan
baru, pengetahuan baru menjadi dasar untuk menemukan formula baru
dan formula baru jika diwujudkan dalam realitas kehidupan akan
memberi nilai guna dan membantu memecahkan persoalan yang
sebelumnya tidak terpecahkan. Invensi yang memberi manfaat nyata
inilah yang secara umum disebut sebagai inovasi, atau dengan rumusan
sebagai berikut: Inovasi = kreativitas + invensi + eksploitasi.
Untuk mengetahui dimensi-dimensi apa yang terkandung dalam
inovasi, ada tiga pertanyaan yang perlu dielaborasi lebih lanjut yaitu:
Apanya yang baru dari sebuah inovasi? Seberapa baru inovasi tersebut?
Jika inovasi dikatakan baru, sesungguhnya baru bagi siapa? ltulah tiga
pertanyaan yang pada dasarnya adalah pertanyaan tentang dimensi
inovasi.
Suatu organisasi dapat dikatakan sebagai organisasi yang inovatif
memiliki beberapa prasyarat yang dapat dilihat pada Tabel 6.3. l'rasyarat
seperti inilah yang menyebabkan beberapa perusahaan tidak mampu
memenuhinya lebih lebih jika pihak manajemen tidak memiliki
intensitas untuk berinovasi.
Professor Roy Rothwell mengklasifikasikan proses inovasi menjadi
lima generasi yaitu generasi: pertama Technology Push, kedua Market
Pull, ketiga Coupling Model, keempat Integrated Model dan kelima
Systems Integration and Networking. Masing-masing generasi ini
memiliki kelemahan dan kelehihan sendiri-sendiri.
6.78 MANAJEMEN PERUEIAHAN •

TES FORMATIF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tcpat!

1) Di bawah ini yang bukan tipologi kreativitas menurut Kaufmann

adalah
A. intellegent adaptation
B. routine problem solving
C. expected creativity
D. proactive creativity

2) Di bawah ini merupakan komponen-komponen dari kreativitas menurut

Sternberg kecuali
A. Cara berpikir kreatif
B. Pragmatist
C. Kemampuan intelektualitas
D. " Motivasi

3) Salah satu karakteristik yang terkandung dari pengertian inovasi

adalah
A. bcrsi fat umum
B. kecanggihan
C. kebanlan
D. mudah diprediksi

4) Sesuatu yang baru namun masih bcrada pada tataran konsep, model,
prototipe atau pengetahuan adalah definisi dari
A. invensi
B. kreativitas
C. difiisi
D. inovasi

5) Proses inovasi yang bersifat komplcks, nonlinear, mensyaratkan adanya

umpan balik, dan tidak terjadi secara berurutan serta melibatkan bcrbagai
fungsi organisasi adalah model proses inovasi
A. Technology Push
B. Coupling
C. Integrated
D. Market Pull
• EKMA4565/MODUL 6 6.79

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan x100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
Anda hams mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
6.80 MANAJEMEN PERUMAHAN •

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif I Tes Formatif 2

1) D. 1) C.
2) C. 2) B.
3) B. 3) C.
4) C. 4) A.
5) A. 5) C.
• EKMA4565/MODUL 6 6.81

Daftar Pustaka

Alavi, M. & Leidner, D.E. (2001). Review: Knowledge Management and

Knowledge Management Systems: Conceptual Foundation and
Research Issues, Management Information System Quarterly, 25, 1, pp.
107-136.

Allee, V. (1997). 12 Principles of Knowledge Management, Training and

Development, 51, 11, pp. 71-74.

Alvesson, M., Karreman, D. & Swan, J. (2002). Departures from Knowledge

and/or Management in Knowledge Management, Management
Communication Quarterly, 16, 2, pp. 282-291.

Baban, C.F. (2007). A Knowledge Management Approach in Higher

Education, Proceeding of KSS 2007: The Eight International
Symposium on Knowledge and Systems Sciences, Orgaized by: Japan
Institute of Science and Technology.

Baloch, Q.B. & Katrem, N. (2007), The Third Wave (Book Review), Journal
of Managerial Sciences, vol. 1, number 2, pp. 115 — 143.

Barquin, R.C. (2001). What is Knowledge Management? Knowledge and

Innovation: Journal of the KMCI, 1, 2, pp. 127-143.

Bennet, A. & Bennet, D. (2007) context: The Shared knowledge Enigma,

VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems,
37, 1, pp. 12-40.

Bennet, D. & Bennet, A. (2008). Engaging Tacit Knowledge in Support of

Organizational Learning, VINE: The Journal of Information and
Knowledge Management Systems, 38, 1, pp. 72-94.

Bierly III, P.E., Kessler, E.H. & Christensen, E.W. (2000). Organizational
Learning, Knowledge and Wisdom, Journal of Organizational Change
Management, 13, 6, pp. 595-618.
6.82 MANAJEMEN PERM:VAHAN •

Biggam, J. (2001). Defining Knowledge: An epistemological Foundation for

Knowledge Management, Proceedings of the 34th Hawaii International
Conference on System Sciences — 2001.

Chang & Lee (2008).

Chen, C-A. (2007). Analysis of the Knowledge Creation Process: An

Organizational Change Perspective, International Journal of
Organization Theory and Behavior; Fall; 10, 3; pp. 287-313.

Chen, C-A. (2008). Linking Knowledge Creation Process to Organization

Theories: A macro View of Organization-Environment Change, Journal
of Organizational Change Management, 21, 3, pp. 259-279.

Csikszentmihalyi, M. (1999). If We Are So Rich, Why Aren't We Happy?

American Psychologist, 54, 10, pp. 821-827.

Davenport, T.H., Jarvenpaa, S.L. & Beers, M. C. (1996). Improving

Knowledge Work Process, MIT Sloan Management Review, 37, 4, pp.
53-65.

Davenport, T.H., de Long, D.W. & Beers, M.C. (1998). Successful

Knowledge Management Projects, Sloan Management Review, 39, 2; pp.
43-57.

Dcmarcst, M. (1997). Understanding Knowledge Management, Long Range

Planning, 30, 3, pp. 374-384.

Earl, M. (2001). Knowledge Management Strategies: Toward Taxonomy,

Journal of Management Information Systems, 18, 1, pp. 215-233.

Edvisson, L. & Malone, M.S. (1997). Intellectual Capital: Realizing Your

Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower, l a edition,
New York, NY: HarperBusiness.

Firestone, J.M. (2001). Key Issues in Knowledge Management, Knowledge

and Innovation: Journal of the KMCI, 1, 3, pp. 8-38.
• EICINA4565/MODUL 6 6.83

Hick, R.C. Dattero, R. & Galup, S.D. (2006). The Five-tier Knowledge
Management IIicrarchy, Journal of Knowledge Management, 10, 1, pp.
19-31.

Hussi ,T. ( 2004). Reconfiguring Knowledge Management - Combining

Intellectual Capital, Intangible Assets and Knowledge Creation, Journal
of Knowledge Management, 8, 2, pp. 36-52.

Hussi, T. & Alionen, G. (2002). Managing Intangible Assets — a Question of

Integration and Delicate Balance, Journal of Intellectual Capital, 3, 3,
pp. 277-286.

Kakabadse, N.K., Kakabadse, A. & Kouzmin, A. (2003). Reviewing the

Knowledge Management Literature: Towards a Taxonomy, Journal of
Knowledge Management Volume 7 Number 4 pp. 75-91.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment, Boston, MA: Harvard Business School Press.

King, N. & Anderson, N. (2002). Managing Innovation and Change: A

Critical Guide for Organizations, Singapore: Thomson.

Leonard, D. (1999). Wellsprings of Knowledge — Building and Sustaining the

Sources of Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Lenski. G & Lenski, J. (1987). Human Society: An Introduction to

Macrosociology, 5" edition, New York, NY: McGraw-Hill Book
Company.

Martensson, M, (2000). Critical Review of Knowledge Management As a

Management Tool, Journal of Knowledge Maangement, 4, 3, pp 204-
216.

McElroy.M.W. (2000). The New Knowledge Management, Knowledge and

Innovation: Journal of KMCI, 1,1, pp. 43-67.
6.84 MANAJEMEN PERUBAHAN •

McInerney, C. (2002). Knowledge Management and the Dynamic Nature of

Knowledge, Journal of the American Society for Information Science
and Technology, 53, 12, pp. 1009-1018.

Morgan, G. (1997). Images of Organisations, Sage, London.

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge

Creation, Organization Science, 5, pp. 14-37.

Nonaka, I. & Konno, N. (1998). The Concept of 'Be: Building a Foundation

for Knowledge Creation, California Management Review, 4, 3, pp. 40-
54.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company, New

York: Oxford University Press.

Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership, A

Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning,
33, pp. 5-34.

Nonaka, I. Toyama, R. & Nagata, A. (2000). A Firm As a ICnoweledge

Creating Entity: A New Perspective on the Theory of the Firm,
Industrial and Corporate Change, 9, 1, pp. 1-20.

Nunamaker, Jr. J.F., Romano, Jr. N.C. & Briggs, R.O. (2001). A Framework
for Collaboration and Knowledge Management, Proceedings of the 34th
Hawaii International Conference on System Sciences — 2001.

Parise, S., Cross, R. & Davenport, T.H. (2006). Strategy for Preventing a
Knowledge-Loss Crisis, MIT Sloan Management Review, pp. 31-38.

Rowley, J. (2000). Is Higher education Ready for Knowledge management?

The International Journal of Educational Management, 14, 7, pp. 325-
333.

Scalzo, N.J. (2006). Mcmpry Loss? Corporate Knowledge and Radical

Change, Journal of Business Strategy, 27, 4, pp. 60-69.
• EKMA4565/M00UL 6 6.85

Sveiby, K-E. (2001). A Knowledge-Based Theory of Firm to Guide in

Strategy Formulation, Journal of Intellectual Capital, 2, 4, pp. 344-358.

Tjakraatmadja, J.H. & Lantu, D.C. (2006). Knowledge Management dalam

Konteks Organisasi Pembelajar, Bandung: Sekolah Bisnis dan
Manajemen (SMB) Institut Teknologi Bandung.

Taller, A. (1980). The Third Wave, London, Pan Book Ltd.

Tuomi, I. (1999). Data is More than Knowledge: Implications for the

Reversed Knowledge Hierarchy for Knowledge Management and
Organizational Memory, Journal of Management Information System,
Fall 16, 3, pp. 107-121.
 ,

ek

. .1.1, -,

"...tkl .17

,ts 4* °r p . • i) • ,
•

,
.'1‘ Pr" • tr,