BAHAGIAN TEKNIK DAN

VOKASIONAL
KEMENTERIAN PENDIDIKAN
MALAYSIA
ARAS 5 & 6, BLOK E14, KOMPLEKS E,
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN
PERSEKUTUAN

NOTA KULIAH 2
SEMESTER SEMESTER 4 SESI 2/2020

JABATAN JABATAN PERNIAGAAN

PROGRAM DIPLOMA PENGURUSAN PERNIAGAAN

KOD/KURSUS DBF 4123 - PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

KOMPETENSI 02 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

2.1 KEPENTINGAN PERANCANGAN SUMBER

MANUSIA
KOMPETENSI
2.2 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
UNIT
2.3 ANALISIS KERJA, DESKRIPSI KERJA DAN
SPESIFIKASI KERJA

Pelajar boleh :
1. Menjelaskan pelaksanaaan perancangan dan fungsi-
fungsi pengurusan sumber manusia. (C3,PLO1)
KOMPETENSI
2. Melaporkan pelaksanaan aktiviti perekrutan dan
PEMBELAJARA
pemilihan secara berkumpulan. (A2,PLO5)
N
3. Mencadangkan dan melaksanakan aktiviti latihan pekerja.
(A3,PLO6)
2.0 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Perancangan sumber manusia adalah elemen yang paling penting dalam pengurusan
sumber manusia. Perancangan sumber manusia merangkumi aktiviti dan fungsi untuk
memastikan kemampuan sumber manusia mencukupi untuk mencapai objektif organisasi.
Oleh itu, perancangan dapat menentukan bagaimana organisasi boleh dipimpin ke arah
yang diinginkan.Dalam bentuk asas, kita melihat bahawa perancangan sumber manusia
adalah salah satu subset kepada pengurusan sumber manusia seperti rajah dibawah.

PENGURUSAN

SUMBER PERANCANGAN SUMBER

MANUSIA
MANUSIA

2.1 KEPENTINGAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Perancangan sumber manusia penting dalam menyusun atur tenaga kerja. Tugas
merancang manusia sebenarnya tidak terhenti apabila seseorang pekerja baru diambil
bekerja. Namun ia berkait rapat dengan aktiviti pengurusan sumber manusia yang lain
seperti perekrutan dan pemilihan pekerja, latihan dan pembangunan.

Menurut Armstrong dan Michael (2006), perancangan sumber manusia dilihat

berkaitan dengan pelbagai isu seperti pengambilan pekerja dan pembangunan pekerja
dalam meningkatkan kecekapan organisasi. Selain itu, perancangan sumber menusia juga
dikatakan memainkan peranan yang penting dalam strategi pengurusan sumber manusia.
Terdapat banyak kepentingan perancangan sumber manusia kepada organisasi.
Antaranya adalah seperti yang berikut:

2.1.1 Mengekalkan Pekerja

Menurut Faridahwati Mohd. Shamsudin et al (2006), perancangan sumber manusia

berperanan untuk mengekalkan pekerja khususnya pekerja yang berprestasi tinggi dan
berpotensi menjadi pemimpin organisasi di masa hadapan. Peranan yang dimainkan ini
bermakna tugas perancangan sumber manusia tidak terhenti sekadar melantik pekerja
ke dalam organiasi.

Komitmen berterusan untuk membangunkan pekerja sedia ada dan pekerja baru
diperlukan. Ini memastikan organisasi tidak menanggung kerugian di pada masa hadapan
akibat daripada kehilangan pekerja yang baik. Bagi mencapai matlamat ini, program
pembangunan kerjaya dan latihan perlu diatur secara sistematik agar bakat dan
kemahiran yang ada dapat digilap.
2.1.2 Intergrasi Objektif Perniagaan Dan Pengurusan Sumber Manusia

Perancangan sumber manusia dapat mengenal pasti keperluan pekerja sekarang dan di
masa hadapan bagi membolehkan organisasi mencapai objektifnya. Bagi memastikan ia
berjaya, perancangan sumber manusia perlu memainkan peranan sebagai penghubung
antara objektif pengurusan sumber manusia dengan perancangan strategik organisasi.

Sebagai contoh sesebuah organisasi menyasarkan keuntungan jualan sebanyak

sepuluh juta ringgit pada tahun 2005. Untuk mencapai sasaran ini, pihak organisasi akan
menumpukan usaha bagi meningkatkan promosi jualan. Pada masa yang sama, jabatan
pengurusan sumber manusia mendapati ramai di kalangan pekerja di bahagian jualan
tidak mempunyai pengalaman untuk menjalankan promosi ini.

Bagi mengatasi masalah ini, organisasi mengarahkan jabatan sumber manusia untuk
menyediakan program latihan tentang teknik mempromosikan barangan. Lantaran itu,
pengurusan sumber manusia berperanan untuk memastikan program latihan yang
dijalankan berupaya melahirkan pekerja yang mampu mempromosikan barangan dengan
baik dan mampu mencapai sasaran yang ditetapkan (Faridahwati Mohd. Shamsudin et al,
2006).

2.1.3 Merancang Program Latihan Pekerja

Perancangan sumber manusia memainkan peranan penting dalam membangunkan

pekerja sedia ada atau pekerja baru dalam organisasi. Ini penting bagi memastikan
organisasi tidak ketandusan pekerja mahir dan berpengetahuan di masa hadapan.

Organisasi juga harus sedar bahawa setiap pekerja mempunyai bakat tersendiri yang
perlu sentiasa digilap agar ia tidak terkubur begitu sahaja. Bagi tujuan ini, perancangan
sumber manusia berperanan untuk menyediakan dekripsi tentang pengetahuan,
kemahiran dan keupayaan yang sedia ada pada pekerjabagi membangunkan perogram
latihan yang sesuai dengan keperluan mereka (Faridahwati Mohd. Shamsudin et al,
2006).

2.1.4 Menggunakan Sumber Manusia Dengan Lebih Berkesan

Bramham (1988) merumuskan bahawa perancangan sumber manusia merupakan

keperluan penting yang berkaitan dengan kecekapan dalam penggunaan sumber
manusia. Menurut Abdul Aziz Yusof (2007), perancangan sumber manusia mestilah
dilaksanakan terlebih dahulu sebelum aktiviti-aktiviti pengurusan sumber manusia yang
lain dijalankan. Contohnya mengenal pasti jumlah pekerja yang diperlukan sebelum
proses perekrutan organisasi dijalankan. Segala aktiviti perlu didahulukan dengan
perancangan dan analisis yang teliti untuk menunjukkan kecekapan dan keberkesanan
pengurusan sumber manusia.

Menurut Faridahwati Mohd. Shamsudin et al (2006) pula, perancangan sumber manusia

berperanan untuk memastikan organisasi mempunyai tenaga kerja yang mencukupi,
berdaya saing, komitmen dan berkeupayaan. Hal Ini kerana kualiti yang ada pada pekerja
dapat menggambarkan tahap sumbangannya kepada organisasi. Oleh itu, peranan
 sumber manusia adalah amat penting bagi menyediakan pekerja-pekerja yang berupaya
merealisasikan objektif perniagaan organisasi atau matlamat organisasi.

2.1.5 Meramal Lebihan Dan Kekurangan Pekerja

Menurut Noe, Mondy dan Prameaux (1993), perancangan sumber manusia merupakan
proses perpadanan penawaran internal dan external tenaga kerja dengan anggaran
penawaran kerja oleh organisasi dalam suatu jangka masa tertentu. Menurut Faridahwati
Mohd. Shamsudin et al (2006), perancangan sumber manusia dapat membekalkan
maklumat tentang lebihan dan kekurangan pekerja dalam organisasi bagi memudahkan
proses perekrutan dan strategi pembangunan pekerja dijalankan. Maklumat lengkap
tentang trend pergerakan keluar masuk pekerja dapat membantu organisasi mengelak
daripada krisis kekurangan atau lebihan tenaga kerja yang tidak terancang.

2.1.6 Pembangunan Pekerja Yang Lebih Baik

Perancangan sumber manusia yang baik dapat memberikan peluang pembangunan

pekerja yang lebih baik. Menurut Abdul Aziz Yusof (2007), pekerja yang bekerja dalam
organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang baik mempunyai
peluang cerah untuk membangunkan diri dengan melibatkan diri dalam proses
perancangan kerjaya masa depan mereka dan mendapatkan pengalaman lebih dalam
latihan.

Selain itu, perancangan sumber manusia terhadap pembangunan pekerja juga

akan meningkatkan motivasi pekerja apabila mereka merasakan kebolehan mereka
adalah penting dan diperlukan oleh organisasi maka akan mengurangkan masalah
ketidakhadiran, lantik henti, bosan pada masa yang sama kualiti kerja mereka akan
meningkat.

2.1.7 Pelaksanaan Equal Employment Opportunity (EEO) Yang Lebih Efektif

Pada masa kini, kebanyakan firma berusaha untuk membuat keputusan pekerjaan
berdasarkan kepada kelayakan terbaik dan tidak melihat kepada faktor jantina, bangsa,
agama, warna, negara asal mahupun usia (Noe, Mondy dan Prameaux, 1993). Oleh itu,
kerajaan bertindak mengawal EEO dimana organisasi dikehendaki mengambil dan
menjaga kebajikan golongan cacat, minoriti dan juga golongan tua. Walaupun golongan
ini kecil jumlahnya dengan kebolehan, kecekapan dan produktivitinya yang terbatas,
namun mereka tidak perlu disisihkan daripada berbakti kepada organiasi (Abdul Aziz
Yusof, 2007).

Organisasi perlu menerima hakikat bahawa semua sumber manusia adalah penting
untuk meningkatkan prestasi organisasi dengan berlakunya peningkatan dalam
pertumbuhan pendapatan, keuntungan organisasi dan sebagainya aset yang paling
bernilai kepada organisasi. Menurut Nkomo (1987), perancangan sumber manusia
mempunyai kesan positif kepada prestasi organisasi.
2.2PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Rajah 2.2 menunjukkan proses perancangan sumber manusia dalam sesebuah organisasi.
Proses ini bermula dengan perancangan strategic yang akan membentuk perancangan
sumber manusia dalam organisasi.

Perancangan sumber manusia melibatkan dua aspek iaitu peramalan permintaan

atau keperluan dan juga peramalan penawaran. Kemudian kedua-dua peramalan ini akan
dibandingkan. Proses perbandingan ini akan menghasilkan pembentukan strategi yang
boleh terdiri daripada tiga keadaan. Jika anggaran keperluan menyamai dengan anggaran
penawaran, maka organisasi perlu mengekalkan dengan strategi pengurusan sunber
manusia semasa kerana status quo telah dicapai. Jika anggaran permintaan melebihi
anggaran penawaran ,pengambilan dan pemilihan pekerjaan diteruskan. Di samping itu,
kesetiaan pekerja terhadap organisasi perlu ditingkatkan melalui latihan dan pembangunan,
pentadbiran pampasan serta perancangan dan pembangunan kerjaya. Sebaliknya, jika
anggaran permintaan sumber manusia lebih kecil berbanding dengan anggaran penawaran,
maka antara strategi yang boleh dilakukan adalah seperti pemberhentian pekerja, kurangkan
pengambilan, memberi pilihan untuk bersara awal, kurangkan masa kerja dan sebagainya.
2.2.1 Ramalan Permintaan Sumber Manusia

Ramalan permintaan atau keperluan sumber manusia adalah merujuk kepada ramalan yang
dibuat oleh organisasi terhadap jenis dan bilangan pekerja yang diperlukan pada masa
hadapan. Ramalan ini bergantung kepada matlamat strategi organisasi. Jika organisasi
bercadang untuk berkembang dan menguasai bahagian pasaran, sudah tentulah organisasi
memerlukan bilangan sumber manusia yang ramai dan berkebolehan. Jika organisasi
mempunyai matlamat untuk menjadi peneraju dalam teknologi, maka permintaan sumber
manusia yang berkemahiran tinggi amat diperlukan dalam organisasi. Sebaliknya, jika
organisasi bercadang untuk bergabung dalam masa dua tahun akan datang, maka
organisasi boleh membuat ramalan bahawa keperluan sumber manusia amat minimum
dalam organisasi. Kesannya, aktiviti pengambilan dan pemilihan pekerja akan dikurangkan.
Kebiasaannya, jika organisasi masih memerlukan pengambilan pekerja pada masa ini, maka
akan mengambil pekerja yang berstatuskontrak. Antara faktor lain yang perlu
dipertimbangkan dalam membuat ramalan permintaan atau keperluan sumber manusia yang
berkesan adalah seperti jumlah pengeluaran, keuntungan, bahagian pasaran dan
kepelbagaian aktiviti dalam organisasi.

2.2.2 Teknik-Teknik Ramalan Permintaan Sumber Manusia

Terdapat berbagai teknik yang boleh digunakan untuk meramalkan permintaan sumber
manusia. Antaranya adalah ramalan berasaskan sifar, analisis trend, analisis nisbah,
pendekatan menegak, analisis regresi dan gambaran serakan.

2.2.3 Ramalan BerasaskanSifar (Zero-base Forecasting)

Ramalan berasaskan sifar adalah kaedah untuk meramal permintaan sumber manusia pada
masa hadapan dengan menggunakan tahap sumber manusia semasa sebagai titik muka.
Kunci utama kepada ramalan berasaskan sifar adalah analisis terperinci tentang keperluan
sumber manusia. Dalam kaedah ini, apabila terdapat kekosongan pada sesuatu jawatan
akibat daripada pemberhentian atau persaraan pekerja, maka jawatan ini diisi. Kemungkinan
tugas bagi jawatan yang dikosongkan itu akan diagihkan kepada pekerja-pekerja yang lain.
Jika jawatan ini perlu diisi, justifikasi perlu diberikan. Contohnya, ramalan keperluan sumber
manusia untuk Syarikat XYZ dibuat tanpa mengambil kira jumlah tenaga kerja yang berhenti
atau bersara. Jika jumlah tenaga kerja organisasi berjumlah 1000 orang dan pada
penghujung tahun seramai 50 orang pekerjanya bersara., maka permintaan sumber manusia
organisasi tersebut adalah seramai 950 orang sahaja. Tiada tambahan pekerja akan diambil.

2.2.4 Analisis Trend

Analisis trend melibatkan kajian tentang permintaan sumber manusia organisasi selama
beberapa tahun terdahulu untuk meramalkan keperluan atau permintaan masa hadapan.
Pengurus menggunakan analisis ini dengan harapan trend yang sama akan berulang untuk
tahun hadapan. Contohnya, XXX mengumpulkan data berkaitan dengan jumlah sumber
manusia selama 6 tahun ke belakang. Jumlah ini mungkin boleh dibahagikan kepada
beberapa jenis pekerjaan seperti jawatan pentadbiran, pekerja pengeluaran dan
pengkeranian. Data-data ini dapat menunjukkan trend tentang jumlah pekerja yang
diperlukan oleh Syarikat XXX pada tahun hadapan. Analisis trend sesuai digunakan untuk
membuat ramalan asas sumber manusia dalam organisasi. Walaubagaimanapun factor
seperti jumlah jualan, keuntungan dan produktiviti mungkin akan mempengaruhi jumlah
keperluan sumber manusia pada masa hadapan.

2.2.5 Analisis Nisbah

Analisis nisbah adalah teknik yang meramal permintaan sumber manusia masa hadapan
dengan menggunakan nisbah antara jumlah jualan dengan bilangan sumber manusia yang
diperlukan. Contohnnya, dengan mengandaikan produktiviti adalah tetap dan tidak berubah,
seorang jurujual dijangkakan akan menghasilkan jualan sebanyak RM100,000 setahun. Jika
organisasi jumlah jualan tahunan pada tahun hadapan adalah sebanyak RM1,000,000 maka
jumlah tenaga jualan yang diperlukan adalah seramai 10 orang. Jika jualan dijangka akan
mengalami peningkatan pada tahun berikutnya kepada RM 1.500.000 maka seramai 5 orang
tenaga jualan baru diambil untuk mencapai matlamat tersebut.

2.2.6 Pendekatan Menegak (Bottom-up Approach)

Pendekatan menegak adalah merujuk kepada ramalan permintaan sumber manusia yang
dibuat oleh pengurus bawahan atau pertengahan dan disampaikan kepada pihak
pengurusan atasan. Berdasarkan ramalan keperluan sumber manusia yang dibuat oleh unit-
unit atau bahagian dalam organisasi, pihak pengurusan atasan akan membuat ramalan
secara agregat tentang keperluan sumber manusia organisasi secara keseluruhan.
Contohnya, Syarikat Muri Berhad mempunyai 5.000 orang pekerja. Syarikat ini mempunyai
5 buah jabatan yang mana setiap satunya diketuai oleh seorang pengurus bahagian.
Pengurus-pengurus bahagian inilah yang akan membuat ramalan keperluan sumber
manusia untuk bahagian masing-masing dan menyampaikannya kepada Pengurus Besar
Syarikat Murni. Pengurus Besar akan membuat ramalan agregat tentang keperluan sumber
manusia untuk keseluruhan organisasi.

2.2.7 Analisis Regresi

Analisis regresi merujuk kepada ramalan permintaan sumber manusia menggunakan model
matematik. Analisis ini menggunakan satu siri data yang diwakili oleh X iaitu pembolehubah
tidak bersandar dan Y iaitu pembolehubah bersandar. Ramalan keperluan sumber manusia
adalah bergantung kepada model matematik iaitu:

Y = a + bX

Contohnya, Syarikat Aiman telah mengenalpasti keperluan sumber manusia bergantung

jumlah pelanggan yang berurusan dengan syarikat berkenaan. Oleh itu pembolehubah Y
merujuk kepada keperluan / permintaan sumber manusia, manakala pembolehubah X
merujuk kepada jumlah pelanggan. Satu siri data telah dikumpulkan oleh Syarikat Aiman
tentang jumlah sumber manusia yang sebenar dengan jumlah pelanggan yang berurusan
dengan syarikat. Diandaikan, setelah pengiraan dibuat menggunakan formula matematik
maka akan menghasilkan iaitu a = 120, manakala b = 0.10. Oleh itu persamaan model ini
akanmenjadi Y=120 + 0.10X

Syarikat Aiman menganggarkan jumlah pelanggan pada tahun hadapan adalah seramai
10,000 orang. Dengan menggunakan persamaan analisis regreesi di atas, ramalan
permintaan sumber manusia pada tahun hadapan adalah 1,120 orang. Jika Syarikat Aiman,
kini mempunyai 1,000 orang pekerja, maka pengambilan seramai 120 orang lagi perlu
dilakukan.

Y = 120 + 0.10 (10,000)

Y = 1,120 orang

2.2.8 Gambarajah Serakan

Gambarajah serakan mempunyai perkaitan yang rapat dengan analisis regresi.
Sehubungan itu, konsepnya dalam membuat ramalan adalah sama dengan analisis regresi.
Gambarajah serakan dibuat tanpa menggunakan sebarang formula dan ia hanyalah lakaran
grafik. Walaubahagimanapun, untuk melakarkan titik-titik ‘X’,organisasi memerlukan data
berkaitan dengan kedua-dua pembolehubah iaitu X dan Y. Pergerakan atau perubahan data
bagi pembolehubah X akan mempengaruhi perubahan data bagi pembolehubah Y.
Gambarajah serakan ini akan menunjukkan satu trend dan lakaran garisan akan dibuat
mengikut arah pergerakan titik-titik ‘X’. Ramalan keperluan sumber manusia seterusnya akan
dibuat mengikut garisan ini.

Rajah 3.4 menunjukkan bagaimana aplikasi gambarajah serakan digunakan untuk membuat
ramalan berkaitan dengan permintaan atau keperluan sumber manusia. Rajah tersebut
menunjukkan bagaimana bilangan pekerja (pembolehubah Y) dipengaruhi oleh jumlah jualan
(pembolehubah X). Daripada lakaran gambarajah ini, didapati semakin meningkat jumlah
jualan, semakin meningkatklan bilangan pekerja. Garis lurus dilukis bagi menggambarkan
perhubungan ini. Ramalan tentang keperluan sumber manusia masa hadapan akan dibuat
mengikut garis lurus. Katakan, jika organisasi menjangkakan jumlah jualan adalah
RM120,000 pada tahun hadapan, maka ramalan keperluan sumber manusia adalah seramai
600 orang.

2.2.9 Ramalan Penawaran Sumber Manusia

Ramalan pula melibatkan ramalan yang dibuat terhadap penawaran sumber manusia pada
masa hadapan. Ia menunjukkan bagaimana organisasi yang memerlukan pekerja atau
mempunyai kekosongan jawatan pada masa hadapan akan memenuhinya melalui sumber
dalaman, luaran atau gabungan kedua-duanya. Ramalan penawaran menunjukkan
kesediaan sumber manusia dalaman organisasi untuk memegang sesuatu jawatan yang
lebih tinggi atau menghadapi perubahan dalam pekerjaan. Perubahan ini termasuklah
perkembangan teknologi dan persaingan yang memaksa organisasi untuk mementingkan
pekerja yang berkemahiran dan berpengetahuan tinggi. Keperluan latihan dan
pembangunan kerjaya amat dipentingkan dalam menghadapi situasi sedemikian. Ramalan
penawaran sumber manusia yang lebih cekap dan berkesan akan dapat dicapai melalui
perkembangan teknologi maklumat. Teknologi ini membolehkan organisasi mendapatkan
gambaran tentang latarbelakang sumber manusia semasa dengan cepat. Jika ramalan
organisasi menunjukkan tiada sumber manusia dalaman yang berkelayakan untuk
memegang sesuatu jawatan pada masa hadapan, maka kekosongan ini akan dibuka kepada
sumber luaran.

2.2.10 Teknik-Teknik Ramalan Penawaran Sumber Manusia

Jika teknik-teknik ramalan permintaan membincangkan tentang berapa ramai pekerja yang
diperlukan oleh organisasi, teknik ramalan penawaran pula membincangkan tentang berapa
ramai pekerja dalaman yang layak memohon sesuatu kekosongan jawatan dalam
organisasi. Antara teknik yang boleh digunakan dalam meramal penawaran sumber manusia
ialah system maklumat berkomputer dan carta penggantian.

2.2.11 Sistem Maklumat Berkomputer

Kebanyakan organisasi di Malaysia menggunakan system maklumat berkomputer dalam
meramal penawaran sumber manusia untuk masa hadapan. Jika jumlah pekerja hanya
beberapa orang, cara ini adalah tidak berkesan. Tetapi bayangkan jika jumlah tenaga kerja
menjangkau ke angka 5,000 orang. Tentulah sukar bagi organisasi untuk membuat ramalan
tentang keperluan sumber manusia pada masa hadapan. Dengan bantuan komputer, rekod
pekerja akan disimpan dengan baik mudah untuk dikemaskinikan. Ia samalah seperti
inventori kemahiran yang menyediakan maklumat secara manual dan menggunakan
komputer. Antara maklumat yang biasanya terdapat dalam inventori kemahiran adalah
seperti latar belakang pendidikan, perkembangan kerjaya, pengalaman kerja, latihan yang
pernah diikuti dan kemahiran khusus. Maklumat yang mudah diperolehi ini, akan membantu
organisasi untuk membuat ramalan penawaran sumber manusia dalaman masa hadapan
dengan lebih Ini berkesan. Ini bermakna organisasi dapat menentukan berapa ramai
pekerjanya yang berkelayakan untuk memohon sesuatu jawatan jika terdapat kekosongan
dalam organisasi.

Kebanyakan organisasi kini menggunakan system maklumat sumber manusia (HRIS)

sebagai satu cara meramal penawaran sumber manusia masa hadapan. Melalui system
tersebut yang mengandungi maklumat lengkap tentang latarbelakang pekerja, organisasi
boleh menjayakan perancangan sumber manusia dengan lebih berkesan.

2.1.12 Carta Penggantian

Carta penggantian merupakan antara teknik yang boleh digunakan untuk meramal
penawaran sumber manusia dalam organisasi. Idea utama carta ini menggambarkan
bagaiamana sesuatu kekosongan yang dijangka akan berlaku pada masa hadapan beserta
dengan pengganti-pengganti yang telah dikenalpasti dari sumber dalaman organisasi. Carta
yang sulit ini benar-benar bermakna dalam membuat ramalan tentang kesediaan calon
dalaman untuk memegang jawatan di peringkat yang lebih tinggi.

2.1.13 Perbandingan Ramalan Permintaan Dan Penawaran Sumber Manusia

Berdasarkan Rajah 2.1 dalam proses perancangan sumber manusia, apabila organisasi
selesai melakukan ramalan terhadap permintaan dan penawaran sumber manusia, maka
perbandingan akan dilakukan antara permintaan dan penawaran. Beberapa strategi boleh
dibentuk daripada perbandingan tersebut yang akan menghasilkan tiga keadaan yang
berbeza iaitu lebihan sumber manusia, kekurangan sumber manusia dan status quo.

1.1.14 Lebihan Sumber Manusia

Jika ramalan permintaan lebih kecil berbanding penawaran maka akan berlakulah lebihan
sumber manusia. Beberapa strategi yang boleh diambil oleh organisasi jika situasi ini
berlaku.

 Mengurangkan Jam Bekerja

Mengurangkan jam bekerja boleh dilakukan sebagai kesan daripada operasi

pengeluaran organisasi yang semakin perlahan dan kos yang semakin meningkat.
Apabila jumlah jam dikurangkan, organisasi akan dapat mengawal kos organisasi
daripada terus mengalami peningkatan. Pengurangan jam ini boleh dilakukan kepada
pekerja yang dibayar mengikut jam bekerja. Contohnya, jika pada keadaan
pengeluaran yang biasa, Syarikat YYY memerlukan masa bekerja selama 48 jam
seminggu. Disebabkan kos pengurusan sumber manusia semakin meningkat, jumlah
jam bekerja telah dikurangkan kepada 32 jam seminggu. Ini akan menjimatkan kos
organisasi dan sudah tentunya pekerja yang terlibat dengan strategi ini akan cuba
mencari pekerjaan yang lain. Jika ini berlaku maka keseimbangan akan dapat dicapai
antara permintaan dan penawaran.

 Memperlahankan Aktiviti Pengambilan Pekerja

Aktviti pengambilan dan pemilihan pekerja baru akan dikurangkan bagi

menyeimbangkan keadaan. Ini secara tidak langsung akan menjimatkan kos
pengurusan sumber manusia organisasi. Jika organisasi masih memerlukan pekerja
baru untuk menyiapkan sesuatu projek, maka alternative untuk mengambil pekerja
secara kontrak boleh dilakukan.

 Persaraan Awal

Adakalanya organisasi menawarkan kepada pekerja-pekerja yang telah meningkat

usia supaya bersara awal bagi menyeimbangkan keadaan permintaan dan
penawaran sumber manusia dalam organisasi. Pekerja yang bersara ini tidak akan
diganti dengan pekerja yang baru, sebaliknya pekerja semasa digunakan untuk
memegang jawatan tersebut atau mengagihkan tugas kepada pekerja yang sedia
ada.

 Pemberhentian Pekerja

Pemberhentian pekerja boleh dilakukan oleh organisasi tetapi ia mestilah mengikut

peraturan yang ditetapkan oleh undang-undang. Biasanya pemberhentian pekerja
merupakan strategi terakhir yang diambil oleh organisasi yang ingin melakukan
strategi sedemikian perlu memikirkan implikasi dari segi kewangan kerana sejumlah
pampasan yang besar perlu diberikan kepada pekerja yang ditawarkan untuk
pemberhentian.

 Pengecilan Saiz Organisasi

 Sekiranya bilangan pekerja yang berada dalam organisasi terlalu besar dan tidak
sepadan dengan tanggungjawab yang ada dalam organisasi, maka organisasi boleh
mengurangkan saiz tenaga kerjanya. Dalam aktiviti pengecilan saiz, organisasi
biasanya membuat pemberhentian tenaga kerja yang besar dan mengurangkan
lapisan struktur organisasinya. Ia dilakukan untuk meningkatkan prestasi organisasi.

 Kekurangan Sumber Manusia

Jika perbandingan menunjukkan permintaan atau keperluan sumber manusia lebih

besar berbanding penawaran, maka berlakulah keadaan yang mana kekurangan
sumber manusia. Beberapa strategi boleh diambil untuk menyeimbangkan situasi ini.

 MeningkatkanAktivitiPengambilan dan PemilihanPekerja

Organisasi perlu meningkatkan aktiviti pengambilan dan pemilihan pekerja. Antara

pilihan yang boleh dilakukan adalah melakukan pengambilan dari sumber luaran.
Untuk menjayakan pengambilan, pengiklanan diperlukan dan ia melibatkan kos yang
tinggi. Antara sumber luaran yang boleh digunakan adalah seperti kolej atau
universiti, pameran kerjaya, rujukan pekerja dan agensi pekerjaan swasta atau
awam.

 Latihan dan Pembangunan

Latihan dan pembangunan perlu ditingkatkan untuk melengkapkan sumber manusia

organisasi dengan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan pada masa
hadapan. Strategi ini boleh dilakukan tanpa melakukan pengambilan pekerja. Jika
kemahiran masa hadapan belum diperoleh oleh sumber manusia organisasi, maka
tiba masanya organisasi menekankan kemahiran ini dalam latihan yang dijalankan.
Program pembangunan boleh diberikan dengan mengenalpasti pekerja yang
berkelayakan untuk memegang sesuatu kekosongan jawatan pada masa hadapan.
Program pembangunan ini boleh dilakukan dengan menggunakan carta penggantian.

 Pentadbiran Pampasan yang Menarik

Organisasi yang ingin menyeimbangkan antara permintaan dan penawaran sumber

manusia boleh menarik perhatian calon-calon berkelayakan memohon pekerjaan
dalam organisasi dengan menawarkan pakej pampasan yang menarik. Pakej
pampasan juga akan dapat memotivasikan pekerja untuk meningkatkan usaha
menunjukkan prestasi terbaik dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Di samping
itu, pekerja akan berusaha mempelajari kemahiran baru bagi meningkatkan
kebolehan melakukan tugas untuk menghadapi cabaran pada masa hadapan.

2.1.5 Status Quo

Status quo adalah keadaan yang mana strategi organisasi perlu dikekalkan tanpa sebarang
perubahan. Ini kerana ramalan permintaan sumber manusia menyamai ramalan penawaran
sumber manusia pada masa hadapan. Namun begitu, pengurus sumber manusia perlu peka
terhadap perubahan yang berlaku di persekitaran dan adakalanya perubahan adalah di luar
jangkaan. Pemantauan yang baik oleh pengurus akan memastikan perancangan sumber
manusia yang lebih cekap dan berkesan akan dibentuk.

2.3 ANALISIS KERJA

Analisis kerja ialah proses bagi mendapatkan maklumat mengenai kerja yang tertentu
dengan menentukan tanggungjawab, tugas, kemahiran dan pengalaman bakal pekerja.

Analisis kerja perlu dilaksanakan melalui pendekatan yang bersistematik seperti yang
ditunjukkan di dalam Rajah di bawah

Rajah 2.3.1: Enam langkah penting untuk melakukan analisis kerja

Sumber: Diadaptasi dari Bohlander, Snell & Sherman (2009). Managing human resource
(15th ed.). Ohio: South-western College Publishing.

Hasil analisis akan digunakan untuk membangunkan keperincian dan spesifikasi kerja.
Sebelum melaksanakan analisis kerja, keperluan-keperluan bagi sesuatu pekerjaan itu perlu
ditentukan. Soalan-soalan berikut perlu ditanya bagi membolehkan lebih banyak keperluan
pekerjaan dapat dicapai:

(a) Apakah jenis kerja yang akan dilakukan oleh perkerja?

(b) Bagaimanakah pekerja akan melaksanakan kerja tersebut?

(c) Mengapakah pekerja perlu melaksanakan kerja tersebut?

Rajah ini menerangkan secara ringkas bagaimana analisis pekerjaan boleh digunakan untuk
menghasilkan keperincian dan spesifikasi kerja.

Rajah 2.3.2: Analisis kerja, deskripsi keperincian kerja dan spesifikasi kerja
Sumber: Bohlander, Snell & Sherman (2009)

(a) Analisis Kerja

Penting bagi jabatan sumber manusia menganalisis, menganalisis semula dan

mendokumenkan maklumat mengenai sesuatu pekerjaan. Ia digunakan semasa
proses mengambil pekerja dan juga bagi tujuan latihan dan penilaian prestasi.

Analisis kerja amat perlu dan ia merupakan prosedur ataupun kaedah yang
memeriksa kemahiran, pengetahuan, pengalaman dan keperluan yang dikehendaki
bagi melakukan sesuatu pekerjaan dengan baik.
Hasil analisis kerja ialah keperincian kerja dan spesifikasi kerja.

(b) Deskripsi Keperincian Kerja

Ia merupakan satu dokumen yang menggariskan sesuatu pekerjaan. Menurut

Maimunah (2008) isi kandungan Keperincian Kerja adalah seperti berikut:

(i) Nama jawatan, lokasi dan penggredan;

(ii) Perhubungan hierarki di dalam organisasi;

(iii) Pernyataan ringkas tentang tujuan pekerjaan tersebut;

(iv) Senarai tugas dan tanggungjawab;

(v) Terma-terma serta syarat-syarat pekerjaan yang akan diberikan kepada

pemegang jawatan; dan

(vi) Aspek-aspek negatif tentang pekerjaan tersebut.

(c) Spesifikasi Kerja

Ia kadangkala dikenali sebagai keperincian individu. Ia merupakan satu dokumen

yang menerangkan bagaimana seseorang individu itu sesuai dengan pekerjaan. Ia
membantu kakitangan sumber manusia mengambil calon yang layak sahaja untuk
jawatan tersebut.

Menurut Maimunah (2008), spesifikasi kerja mesti mengandungi perkaraperkara

berikut:

(i) Pengetahuan, kemahiran dan keupayaan untuk melaksanakan

pekerjaan tersebut;

(ii) Kelayakan akademik dan pengalaman kerja yang diperlukan;

(iii) Keperluan fizikal untuk pekerjaan tersebut, jika ada;

(iv) Keperluan personaliti yang berkaitan; dan

(v) Laluan kerjaya.

Seterusnya, rujuk kepada Rajah 2.3.2 bagi proses analisis kerja.

 Rajah 2.3.2: Proses analisis kerja
Sumber: Diadaptasi dari Bohlander, Snell & Sherman (2009). Managing human resource
(15th ed.). Ohio: South-western College Publishing.

Sebelum kita mengadakan perbincangan yang lanjut mengenai analisis kerja, kita mesti
memahami beberapa istilah yang berkait rapat dengan analisis kerja. Istilah-istilah tersebut
ditunjukkan di dalam Jadual 1.

Jadual 2.1: Istilah-istilah Asas Pekerjaan

Istilah Keperincian
Pekerjaan Beberapa aktiviti dan tugas yang saling berkaitan.
Jawatan Tugas dan tanggungjawab yang berbeza yang dilaksanakan oleh pekerja.
Kumpulan Pekerjaan Sekumpulan pekerjaan yang berbeza dengan ciri-ciri yang sama.

Tugas Sekumpulan elemen pekerjaan yang diselaraskan dan digabungkan bagi

menghasilkan keputusan.
Elemen Unit yang paling kecil bagi pekerjaan atau tugas.
Spesifikasi Kerja Penyataan tentang pengetahuan, kemahiran dan keupayaan yang
diperlukan oleh seorang pekerja untuk melaksanakan suatu pekerjaan.

Deskripsi Penyataan tentang tugas, kewajipan dan tanggungjawab yang diperlukan

/Keperincian Kerja untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
Pendekatan Analisis Kerja

Kita boleh menggunakan pelbagai kaedah bagi mendapatkan data atau maklumat mengenai
sesuatu pekerjaan. Kaedah-kaedah ini boleh dikategorikan sebagai kaedah kualitatif dan
kuantitatif.

(a) Kaedah Kualitatif

Di bawah adalah sebahagian daripada kaedah kualitatif yang selalu digunakan:

(i) Temu Duga

Penganalisis kerja akan menemu duga pekerja, penyelia dan pengurus secara
individu dan menanya soalan-soalan berkenaan pekerjaan yang sedang
dianalisis.

(ii) Kajian Soal Selidik

Penganalisis kerja akan mengedarkan borang soal selidik mengenai pekerjaan
yang akan dianalisis kepada setiap pekerja. Setiap pekerja perlu mengisi borang
soal selidik tersebut. Data yang dikumpulkan adalah berkenaan dengan tugas
dan tanggungjawab, matlamat pekerjaan, kesesuaian tempat kerja, keperluan
untuk melaksanakan pekerjaan (kemahiran, pendidikan, pengalaman, keperluan
fizikal dan mental), peralatan dan bahan yang diperlukan dan keperluan
terhadap kesihatan dan keselamatan pekerja.

(iii) Pemerhatian
Penganalisis kerja boleh mendapatkan maklumat tentang pekerjaan dengan
cara memerhatikan para pekerja daripada kedudukan yang tertentu ketika
mereka sedang melaksanakan tugas. Pemerhatian ialah berdasarkan kepada
aktiviti pekerjaan yang seragam. Hasil daripada pemerhatian akan direkodkan di
dalam borang pemerhatian.

(iv) Jurnal dan Rekod

Penganalisis kerja akan meminta pihak majikan untuk merekod semua aktiviti di
dalam satu jurnal bagi keseluruhan kitaran pekerjaan pekerja. Biasanya, nota-
nota akan dibuat dalam masa 30 minit ataupun satu jam selang masa dengan
setiap kitaran ataupun anjakan kerja dan tempoh masa biasanya antara dua dan
empat minggu.

Selain daripada kaedah-kaedah di atas, terdapat juga kaedah ataupun pendekatan dalam
pengumpulan data yang bersifat kuantitatif.
 (b) Kaedah-kaedah Kuantitatif
Antara pendekatan kuantitatif yang popular dalam analisis kerja ialah seperti berikut:

(i) Analisis Kerja Berfungsi (APB)

APB ialah pendekatan kuantitatif analisis kerja. Ia menggunakan inventori

tentang aktiviti atau fungsi pekerjaan.

APB menganggap setiap pekerjaan melibatkan pelaksanaan fungsifungsi

khusus seorang pekerja, iaitu fungsi-fungsi yang berkaitan dengan data,
manusia dan benda.
Setiap fungsi mempunyai tahap kesukaran yang telah ditetapkan secara relatif.
Jumlah nilai kesukaran akan menentukan isi kandungan pekerjaan dan
membantu untuk menyediakan keperincian dan spesifikasi kerja.

Jadual 2.2 : Contoh Analisis Pekerjaan Berfungsi

Tahap Kesukaran Fungsi Pekerja

Data Manusia Benda
0 Sintesis 0 Mentor 0Memulakan
1 Menyelaras 1 Rundingan 1 Bekerja secara cekap dan
menyeluruh
2 Analisis 2 Memberi arahan 2 Operasi - mengawal
3 Mengatur 3 Menyelia 3 Mengemudi - operasi
4 Mengira 4 Mengalihkan perhatian 4 Manipulasi
5 Menyalin 5 Memujuk 5 Menghadiri
6 Membanding 6 Bercakap menggunakan simbol 6 Membantu
7 Perkhidmatan 7 Pengendalian
8 Menerima arahan membantu

Sumber: Diambil daripada Revised Handbook for AnalysingJobs,

Washington DC: US Gov. Printing Office, 1991

Berdasarkan kepada contoh di dalam Jadual 2.2, sekiranya seorang kerani perlu untuk
menyalin data, bercakap dengan pelanggan dan mengangkat barang, tahap kesukaran
fungsi-fungsi bagi kerani tersebut adalah merujuk kepada 5, 6 dan 7. Ini bermakna jumlah
keseluruhan tahap kesukaran bagi seorang kerani ialah 18.

Jika tahap kesukaran bagi seorang pembantu psikiatri di dalam sebuah hospital adalah
tentang menguruskan data, manusia dan benda dan ia merujuk kepada 1, 7 dan 5, maka
jumlah keseluruhan tahap kesukaran ialah 13.
Semakin rendah skor tahap kesukaran, semakin tinggi tahap kesukaran sesuatu tahap
fungsi. Oleh itu, pekerjaan yang mempunyai nilai skor yang sama akan diletakkan di dalam
satu kumpulan yang sama dan dibayar dengan kadar gaji yang sama.

Deskripsi / Keperincian dan Spesifikasi Kerja

Data mengenai sesuatu pekerjaan yang wujud daripada analisis kerja akan digunakan untuk
membina keperincian dan spesifikasi kerja.

(a) Deskripsi/Keperincian Kerja

Deskripsi/keperincian pekerjaan ialah keperincian bertulis mengenai sesuatu

pekerjaan dan ianya meliputi tugas-tugas yang perlu dilaksanakan bagi
menyempurnakan pekerjaan tersebut.

Kebanyakan keperincian kerja mengandungi tiga bahagian iaitu kedudukan,

pengenalan kerja dan tugas serta kewajipan kerja. Jadual 3 membentangkan aspek-
aspek yang penting tentang keperincian kerja.

Jadual 2.3: Aspek-aspek Penting Keperincian Kerja

Istilah
Keperincian Keperincian
Kerja
Nama Jawatan Mewakili tugas dan peringkat jawatan di dalam organisasi.
Secara psikologinya, nama jawatan akan mewakili status pekerjaan.

Nama jawatan juga menerangkan tugas-tugas yang perlu dilaksanakan

dalam sesuatu pekerjaan.
Pengenalan Perbezaan antara satu pekerjaan dengan yang lain.
Kerja
Item yang diperlukan untuk dimasukkan ke dalam pengenalan kerja. Ia
termasuk lokasi pekerjaan di dalam organisasi, kepada siapa
pemegang kedudukan perlu melapor dan bila kali terakhir keperincian
kerja telah disemak semula.

Satu kenyataan mengenai tugas dan kewajipan yang selalunya

diaturkan mengikut kepentingannya.
Kenyataan pekerjaan mesti menunjukkan pemberat atau nilai sesuatu
tugasan dalam satu pekerjaan. Biasanya, jumlah masa yang
Tugasdan
digunakan bagi melaksanakan sesuatu tugasan akan menjadi
kewajipan
pemberat utama.
Kenyataan pekerjaan merangkumi semua tanggungjawab dalam
melaksanakan tugas dan keputusan yang sepatutnya dicapai. Ia juga
 merangkumi peralatan atau perkakas yang diperlukan oleh pekerja
untuk melaksanakan pekerjaan.
Pihak pengurusan perlu memastikan tugas dan kewajipan sesuatu
pekerjaan itu tidak melanggar undang-undang dan peraturan-
peraturan.

Keperincian kerja amat penting kepada para pekerja kerana ia membantu mereka untuk
belajar tugas dan kewajipan sesuatu pekerjaan. Ia juga mengingatkan mereka tentang
keputusan yang mesti mereka capai.

Bagi pihak pengurusan pula, keperincian kerja menjadi asas untuk mengurangkan salah
faham antara pihak majikan dan pekerja dalam keperluan pekerjaan. Ia juga menjadi asas
kepada pihak pengurusan untuk mengambil tindakan pembetulan apabila sesuatu tugas
atau kewajipan tidak dilaksanakan dengan baik.

(b) Spesifikasi Kerja

Spesifikasi kerja ialah kelayakan tertentu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan
seterusnya memenuhi tanggungjawab bagi sesuatu pekerjaan. Spesifikasi kerja biasanya
mengandungi dua perkara iaitu:

(i) Keperluan-kemahiran dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Ia termasuk

tahap pendidikan atau pengalaman, latihan yang khusus, ciri-ciri peribadi atau
keupayaan dan keupayaan manipulatif.

(ii) Keperluan fizikal dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Keperluan fizikal

termasuk keperluan untuk berjalan, berdiri, mencapai, mengangkat atau
bercakap semasa melaksanakan sesuatu pekerjaan. Ia juga mengambil kira
ketahanan sesorang pekerja terhadap persekitaran fizikal dan bahaya-bahaya
yang akan dihadapi di tempat kerja.

AKTIVITI 3.2
Kegunaan Analisis Kerja
Hasil daripada proses analisis kerja dapat membantu pengurus sumber manusia untuk
melaksanakan fungsi-fungsi pengurusan sumber manusia (rujuk Rajah 3.2). Fungsi-fungsi
ini ialah pengambilan, pemilihan, latihan dan pembangunan, penilaian prestasi dan
pengurusan manfaat.

(a) Pengambilan
Perekrut mesti mempunyai pengetahuan tentang spesifikasi kerja sebelum mengambil
seseorang untuk mengisi sesuatu jawatan.

(b) Pemilihan
Pengurus dan penyelia akan menggunakan keperincian dan spesifikasi kerja untuk
memilih dan mengorientasikan pekerja.

(c) Latihan dan Pembangunan

 Latihan melengkapkan pekerja dengan pengetahuan, kemahiran dan keupayaan yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas.

(d) Penilaian Prestasi

Maklumat-maklumat yang ada dalam keperincian kerja boleh digunakan sebagai
kriteria untuk menilai prestasi pekerja.

(e) Pengurusan Manfaat

Pihak pengurusan perlu mengambil kira keperluan-keperluan dari sudut kemahiran,
usaha dan tanggungjawab pekerja, persekitaran di tempat kerja dan bahaya-bahaya
dalam menentukan kadar bayaran untuk pekerja supaya ia setimpal dengan kerja
yang telah dilakukan.

Jadual 2.4 menunjukkan contoh kombinasi deskripsi dan spesifikasi pekerjaan bagi
jawatan pakar pemulihan kanak-kanak kurang upaya.

Unit Fungsian Pemulihan Kanak-Kanak

Nama Pekerjaan : Pakar Pemulihan
Tarikh : 12/05/2019

RINGKASAN PEKERJAAN

Bekerja dengan kanak-kanak kurang upaya serta keluarga mereka untuk mengenalpasti
pembangunan kekuatan dan kelemahan, membangunkan pelan pemulihan,
menyampaikan dan melakukan koordinasi aktiviti pemulihan dan menilai berdasarkan
keberkesanan pelan dan aktiviti pemulihan yang dijalankan.

DIMENSI PRESTASI DAN TUGASAN

PERUNTUKAN MASA(%)

1. Penafsiran 10%
Mentadbir imbasan motor secara formal dan tidak formal dan menilai instrumen
untuk mengendalikan penafsiran. Lakukan penafsiran untuk mengenalpasti
bahagian yang kuat dan diperlukan.

2. Perancangan 25%
Bekerjasama dengan keluarga kanak-kanak kurang upaya serta lain-lain pihak
yang terlibat untuk membangunkan pelan pemulihan yang memenuhi keperluan
peribadi setiap keluarga yang terlibat.

3. Penyampaian
Mengendalikan aktiviti pembinaan motor secara individu dan dalam kumpulan
kecil bersama kanak-kanak dan keluarga mereka. Bekerjasama dengan lain-lain
ahli staf dan professional daripada agensi komuniti bagi mendapatkan sumber
dan bantuan tertentu.

4. Penilaian 15%
Memerhati, mentafsir dan membuat laporan ke atas pelanggan untuk mengawasi
 perkembangan individu. Tulis laporan penilaian bagi tujuan membangunkan
strategi perawatan dan program pemulihan baru.

SPESIFIKASI PEKERJAAN

1. Lesen : Lesen untuk mengamal terapi fizikal

2. Pendidikan : B. Sc. Dalam terapi fizikal atau terapi pekerjaan diperlukan. M.
Sc.diutamakan.
3. Pengalaman : 1 tahun pengalaman bekerja dengan kanak-kanak kurang upaya serta
keluarga mereka.
4. Kemahiran : Pendengar yang baik, dan kemahiran interaksi dengan orang lain
(kanak-kanak, keluarga mereka, rakan sekerja dan komuniti);
membangunkan pelan rawatan dan mengorganisasi dan menulis
laporan.

Konteks Pekerjaan:
Dalaman, pejabat, pakaian seragam, dan persekitaran kerja bebas bahaya.
AN 3.2

Soalan Tutorial 2
1. Berikan definisi perancangan sumber manusia.
2. Terangkan kepentingan perancangan sumber manusia kepada sesebuah
organisasi.
3. Huraikan proses perancangan sumber manusia bagi sesebuah organisasi.
4. Berikan maksud
(i) Analisis Kerja
(ii) Deskripsi Kerja
(iii) Spesifikasi Kerja.
5. Nyatakan perbezaan antara analisis kerja, deskripsi kerja dan spesifikasi
kerja.
Kajian Kes
Siti Cookies adalah sebuah kedai kecil, yang diuruskan oleh Siti sebagai pengurus
dan dua orang pembantu yang salah seorang pembantunya akan menjadi kerani
akaun kedainya. Kedainya masih perlu untuk mendapatkan pekerja yang akan
menjadi kerani kewangan di kedainya. Berdasarkan situasi ini anda dikehendaki:
1. Sediakan deskripsi kerja untuk keperluan kerani baharu.
2. Bina iklan jawatan kosong tersebut.