KOLEJ VOKASIONAL KERIAN

JALAN SIAKAP
34300 BAGAN SERAI
PERAK

KERTAS PENERANGAN
(INFORMATION SHEET)

KOD DAN NAMA

PROGRAM / BPP 803 – HUMAN RESOURCES (HR) GENERAL
PROGRAM’S CODE & ADMINISTRATION
NAME
TAHAP / LEVEL L4

NO. DAN TAJUK UNIT

KOMPETENSI / K3 – EVALUATE HUMAN RESOURCE (HR) GENERAL
COMPETENCY UNIT NO. ADMINISTRATION
AND TITLE
1) Asses Efficiency of Staff Work Scheduling Appraisal
Result
NO. DAN PENYATAAN
2) Assess Effectiveness of Staff Training &
AKTIVITI KERJA / WORK
Development Programme and Assess Effectiveness of
ACTIVITIES NO. AND
Staff Issues Handling
STATEMENT
3) Assess Accuracy of Staff Performance Appraisal
Result and Recommend Action Plan for Improvement

Muka Surat / Page : 1

NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3) Drp / of : 11

TAJUK/ TITLE :
IDENTIFY HUMAN RESOURCE GENERAL ADMINISTRATION REQUIREMENT
(Mengenalpasti Keperluan Umum Pengurusan Sumber Manusia)

TUJUAN/PURPOSE :
 Kertas Penerangan ini bertujuan untuk memantapkan pengetahuan dan
pemahaman pelatih mengenai pentadbiran am sumber manusia (HR) mengikut
(SOP) syarikat, dasar syarikat dan undang-undang buruh.
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

PENERANGAN/INFORMATION :
1. EVALUATE HUMAN RESOURCES (HR) GENERAL ADMINISTRATION (Menilai
Pentadbiran Am Sumber Manusia)

1.2. ASSESS EFFECTIVENESS OF STAFF TRAINING & DEVELOPMENT

PROGRAMME AND ASSESS EFFECTIVENESS OF STAFF ISSUES
HANDLING (Menilai Kecekapan Latihan Pekerja & Program Pembangunan dan
Menilai Kecekapan Mengendalikan Isu Pekerja)

Sesi latihan sudah berakhir dan pelatih mula kembali dengan pekerjaan masing-
masing untuk melaksanakan apa yang telah mereka belajar, maka berakhirlah
latihan kerja yang dipelajari dengan jayanya. SALAH.

Program latihan yang berjaya sentiasa ada proses kerja dan kitaran kerja tidak
akan lengkap tanpa adanya penilaian kecekapan latihan yang mana ianya
mambantu untuk membuat keputusan dan perancangan untuk latihan di masa
hadapan. Oleh itu, program penilaian yang berguna dan bermaklumat
diperlukan untuk menjadi sebahagian daripada keseluruhan operasi latihan.

Disini disertakan beberapa metodologi sebagai penilaian serta dapat dijadikan

cara praktikal untuk mendapat keputusan yang baik.

Sebagai permulaaan, apa yang perlu dilihat oleh pengurus sebagai penilaian?

 Adakah latihan mengikut apa yang dirancang, mengikut masa dan

mengikut pekerja yang telah ditetapkan?
 Mana kaedah latihan yang bergerak sesuai dengan topik dan kumpulan
kerja?
 Mana kaedah yang tidak bersesuaian dengan topik atau pekerja?
 Apakah masalah utama yang berlaku?
 Bagaimana latihan memberi kesan kepada prestasi pekerja?
 Adakah latihan menetapi peraturan dan undang-undang?
 Adakah semua matlamat tercapai? Jika tidak, kenapa tidak?

Banyak maklumat dapat dikumpul dan dikenalpasti sesuai dengan penilaian

yang boleh dibuat oleh pengurus sumber manusia bahkan banyak kaedah dan
alat berkesan yang didapati bagi membantu seorang pengurus membuat
penilaian.

i) Model Penilaian Empat-Tahap Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, pengarang pelbagai buah buku, termasuklah buku yang

bertajuk Evaluating Training Programs: The Four Levels and Another Look at
 Muka Surat / Page : 3
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

Evaluating Training Programs, mencipta sistem penilaian empat-tahap pada 40

tahun yang lepas. Disini disertakan penilaian empat-tahap Kirkpatrick.

Tahap 1: Reaksi
Tahap 1 Kirkpatrick menilai bagaimana sikap pekerja samada suka ataupun
tidak dengan sesi latihan. Sekiranya pengurus tertarik untuk menjalankan
program latihan yang terbaik, mereka mahukan pekerja menjadi lebih
bermotivasi sekiranya terlibat dengan latihan yang dianjurkan. Latihan yang
dijalankan memberi peluang kepada pekerja untuk memberikan reaksi ataupun
maklum balas kepada pengurus secara pro dan kons, di mana ianya boleh
dijadikan maklumat berguna apabila menunjukkan profil pekerja dengan lebih
jelas untuk ditingkatkan.

Ikut tips-tips yang disediakan ini apabila sudah mendapat reaksi dan maklum
balas pekerja:
 Memantau pekerja semasa sesi latihan untuk mendapatkan tanggapan
sendiri hasil daripada tanggapan yang dibuat oleh pekerja.
 Mendapatkan maklum balas pekerja dalam penulisan dengan segera
semasa sesi latihan.
 Guna istilah yang boleh diukur dan bermakna.
 Guna borang maklum balas yang seragam supaya keputusan dapat
diukur dan dijadualkan untuk keseluruhan kumpulan.

Borang Kaji Selidik

Kebiasaannya, pengurus akan menyediakan borang kaji selidik sebagai sesi
terakhir bagi mendapatkan maklum balas hasil daripada latihan yang dijalankan
di mana ianya memerlukan keseluruhan penyertaan daripada pekerja yang
mengikuti latihan yang diadakan. Buat kaji selidik yang mudah dengan mengikuti
garis panduan berikut:
 Gunakan sistem tahap bernombor, iaitu 1 hingga 5, dengan nombor 1
sebagai tahap kepuasan terendah dan nombor 5 sebagai tahap kepuasan
tertinggi.
 Gunakan soalan tertutup, mengikut nombor yang dinyatakan di atas untuk
menilai tahap kepuasan pekerja terhadap keseluruhan kejayaan sesi
yang dijalankan.
 Gunakan soalan terbuka yang memerlukan lebih daripada jawapan YA
ataupun TIDAK bersama-sama ruang kosong untuk pekerja menulis
komen mereka bagi mendapatkan maklum balas yang lebih terperinci
terhadap perkara yang spesifik samada berhasil ataupun tidak.
 Termasuk soalan tidak langsung atau komen yang diperlukan oleh
pekerja untuk menyatakan maklum balas secara peribadi.

Tahap 2: Pembelajaran
 Muka Surat / Page : 4
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

Tahap ini pula mahu mengukur berapa banyak prinsip-prinsip yang dikehendaki,
teknik dan kemahiran pekerja yang telah dipelajari dalam sesi latihan. Dalam
usaha untuk menentukan apa yang telah dipelajari oleh pekerja semasa sesi
latihan, seorang pengurus perlu tahu apa yang pekerja miliki sebelum latihan
dilaksanakan. Kebiasaannya, sebelum menilai sesuatu pembelajaran, seorang
pengurus perlu mengenalpasti apa sebenarnya yang ingin dinilai (objektif)
sebelum melakukan sesuatu latihan kepada pekerja.
Ikut beberapa cadangan di bawah untuk menilai pembelajaran:
 Sebelum memulakan sesuatu latihan, buat beberapa ujian bagi menilai
terlebih dahulu pengetahuan sedia ada pekerja.
 Ianya lebih membantu sekiranya pengurus menilai pekerja sebelum dan
selepas diadakan latihan.
 Selepas diadakan latihan, buat sekali lagi ujian penilaian terhadap pekerja
supaya dapat dilihat samada ianya memenuhi objektif yang sudah
dirancang.

Tahap 3: Tingkah Laku

Tahap ketiga lebih menilai perubahan tingkah laku pekerja selepas dilakukan
latihan. Matlamat seorang pengurus adalah untuk melihat sejauh mana pekerja
menggabungkan prinsip yang diajar, kemahiran, dan pengetahuan ke dalam
kerja mereka secara tetap ataupun secara ringkasnya mempelajari cara baru
yang lebih baik dalam melaksanakan sebarang kerja.
Ikut langkah ini untuk menilai tingkah laku:
 Meminta bantuan daripada pengurus lain, penyelia dan mereka yang
rapat dengan pekerja yang telah menjalani latihan untuk menilai sebelum
dan selepas diadakan latihan supaya dapat dilihat perbezaan tingkah laku
mereka, maklum balas objektif dan prestasi kerja mereka.
 Menyambung pemantauan selepas 3 hingga 4 bulan tamat sesi latihan,
jadi pengurus akan mendapat penilaian yang lebih tepat lebih-lebih lagi
terhadap pekerja yang menunjukkan peningkatan prestasi hasil daripada
latihan yang disertainya.
 Antara cara yang terbaik untuk menilai tingkah laku adalah dengan
melakukan penilaian dan temuduga secara berterusan.

Jadi perlu diingat bahawa tingkah laku hanya akan berubah sekiranya syarat-
syarat yang dinyatakan menggalakkan dan sesuai dengan keadaan persekitaran
kerja. Sebagai contoh, pembelajaran yang berkesan boleh diaplikasikan dalam
sesi latihan. Tetapi, jika budaya keseluruhan organisasi tidak ditetapkan untuk
mana-mana perubahan tingkah laku yang terjadi, pekerja tidak mungkin dapat
mengaplikasikan apa yang telah mereka pelajari.

Tahap 4: Keputusan
Tiga tahap awal yang telah dinyatakan dalam Model Kirkpatrick lebih fokus
kepada pekerja melalui prestasi kerja yang ditunjukkan kesan daripada latihan
yang disertai. Tahap terakhir dalam Model Penilaian Kirkpatrick lebih melihat
 Muka Surat / Page : 5
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

kepada keputusan dan hasil daripada latihan dalam syarikat berdasarkan terma-
terma berikut:

 Pengurangan kos
 Pengurangan pusing ganti pekerja dan gejala ponteng
 Pengurangan rasa tidak puas hati
 Peningkatan kualiti
 Peningkatan kuantiti dan produktiviti
 Peningkatan moral

Ikut cadangan yang dinyatakan untuk menilai keputusan latihan berdasarkan

prestasi keseluruhan syarikat:
 Mengukur statistik bagi setiap kategori yang dinyatakan diatas (atau
mana-mana kategori termasuk dalam penetapan matlamat) sebelum dan
selepas latihan.
 Gunakan kumpulan kawalan, jika boleh, untuk perbandingan.
 Mengukur lebih daripada sekali dalam tempoh beberapa bulan bagi
memberi masa untuk perubahan hasil daripada latihan yang disertai
dalam memberi kesan terhadap kawasan yang disenaraikan.

Penilaian Analisis Pulangan Pelaburan (ROI) – Penilaian Tahap 5

Beberapa latihan profesional mempertimbangkan latihan ROI (Return on
Investment Analysis) sebagai satu kaedah dalam menentukan keputusan dalam
model penilaian Kirkpatrick bagi tahap keempat. Yang lain pula menganggap
bahawa ROI berada pada tahap tersendiri dan menjadikan ia sebagai tahap
penilaian yang kelima. Dalam mana-mana kes, kaedah ini merupakan satu cara
yang berkesan untuk mengukur kejayaan dan keberkesanan program yang telah
dianjurkan.
Analisis ROI memberi pengurus satu data tentang kesan kewangan bagi
program latihan yang ada dalam sesuatu organisasi. Ianya berbeza berbanding
penilaian tahap 4 dalam erti kata lain kerana tahap 4 mengambil kira data bukan
kewangan seperti kepuasan pekerja. Analisis ROI tegas dalam perundingan
kewangan kesan daripada latihan yang dijalankan. Ia akan menjawab soalan
“Bagi setiap dolar yang dilaburkan dalam latihan, berapa banyak dolar yang
akan majikan dapat balik hasil daripada latihan yang telah dijalankan.

Di sini disertakan tiga alasan terbaik apabila menggunakan analisis ROI:

 Muka Surat / Page : 6
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

i) Ia adalah cara yang tepat bagi mengesahkan program latihan yang

dijalankan sebagai alat perniagaan
ii) Ia boleh digunakan untuk menampung kos program kepada pihak
pengurusan atasan.
iii) Ia boleh menjadi satu alat yang berguna untuk memilih kaedah latihan yang
terbaik di masa hadapan.

Ramai eksekutif perniagaan melihat latihan sebagai perbelanjaan perniagaan.

Oleh itu, ianya diukur hasil daripada keuntungan yang diperoleh atau simpanan
yang dibuat daripada perbelanjaan. Pengurus perlu memastikan bahawa latihan
yang dibuat mampu memberi faedah kepada syarikat tersebut. Guna formula
berikut apabila mengukur ROI untuk syarikat bagi mendapatkan peratusan
daripada setiap dolar yang dibelanjakan.
Formula ROI :

ROI (%) = FAEDAH MONETARI – KOS LATIHAN X 100

KOS LATIHAN

Antara kos-kos latihan yang biasanya terlibat termasuklah :

 Pembangunan dan reka bentuk
 Promosi
 Pentadbiran
 Penghantaran (kakitangan atau teknologi)
 Bahan
 Kemudahan
 Gaji pekerja
 Penilaian

Selepas latihan, antara manfaat diperolehi daripada monetari termasuklah :

 Penjimatan buruh
 Peningkatan produktiviti
 Menjana pendapatan
 Petunjuk baru
 Produk baru
 Kos perolehan yang lebih rendah
 Muka Surat / Page : 7
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

Contoh :
Berikut merupakan contoh bagi Syarikat Qasyah Centre. Tanggapan bahawa sesi
latihan kemahiran membuat peningkatan pengeluaran sebanyak 20% dan
peningkatan 1% dalam pengeluaran menghasilkan RM 40,000 dalam pendapatan
tahunan.
RM 800,000 = Jumlah Manfaat
RM 200,000 = Jumlah Kos

ROI (%) = 800,000 – 200,000 X 100

200,000
= 300%

Jadi, jawapan menunjukkan setiap daripada RM 1 yang digunakan untuk latihan,

organisasi ini memperolehi jumlah manfaat/keuntungan sebanyak RM 3.

3.3 ASSESS ACCURACY OF STAFF PERFORMANCE APPRAISAL RESULT AND

RECOMMEND ACTION PLAN FOR IMPROVEMENT (Menilai Ketepatan Hasil
Penilaian Prestasi Pekerja dan Pelan Tindakan yang Dicadangkan Untuk
Penambahbaikan)

3.3.1 Penilaian prestasi dan hubungannya dengan aktiviti pengurusan

sumber manusia

Penilaian prestasi mempunyai kaitan langsung dengan aktiviti-aktiviti lain

pengurusan sumber manusia. Antara aktiviti-aktiviti pengurusan sumber
manusia yang berkaitan dengan pelaksanaan penilaian prestasi akan
dibincangkan secara lebih terperinci seperti dibawah.

Penilaian prestasi dan hubungannya dengan ganjaran

Pengurus perlu memutuskan bentuk ganjaran kewangan dan bukan

kewangan yang patut diterima oleh pekerja sebagai pengiktirafan
 Muka Surat / Page : 8
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

terhadap pencapaian mereka. Penentu ganjaran sememangnya diambil

kira berasaskan kepada peningkatan prestasi kerja yang telah ditunjukkan
oleh pekerja.

Penilaian prestasi dan latihan

Sebagai seorang pengurus, terdapat sembilan cara untuk pengurus

memberi latihan yang efektif dan berkesan kepada pekerja. Kesemuanya
jelas mempunyai hubungan dengan penilaian prestasi.

1. Menentukan piawai prestasi yang diperlukan untuk setiap kerja

yang disediakan oleh pengurus, menetapkan matlamat dan target
yang relevan.
2. Menganalisis kecekapan (pengetahuan/kemahiran) yang berkaitan
dengan pencapaian piawai-piawai tersebut.
3. Mencapai persetujuan dengan individu yang terlibat, berkaitan
dengan bentuk piawaian dan kecekapan yang perlu diadakan –
berbincang dengan pekerja tentang minat mereka, barulah
membangunkan program latihan untuk mereka.
4. ‘Review’ dengan individu berkaitan dengan prestasi mereka dan
persetujuan dicapai untuk sebarang jurang yang wujud antara
pengurus dan pekerja tentang prestasi sebenar mereka dan
prestasi yang diharapkan. Sebarang kelemahan dapat dikenalpasti
melalui penilaian prestasi.
5. Membenarkan keluk pembeajaran. Jangan menaruh harapan yang
terlalu tinggi, tetapi meminta penerima latihan untuk mencapai
kemajuan yang bersesuaian dengan bakat semulajadi mereka.
Tindakan disiplin hanya dimbil jika individu berkenaan memang
jelas tidak berusaha dan tidak mempunyai alasan yang jelas dan
munasabah.
6. Beri peluang kepada orang lain untuk belajar daripada cara
pengurus melakukan sesuatu perkara. Perlu diingat bahawa
pengurus dapat belajar cara-cara mengurus dengan baik dengan
cara mengurus di bawah seorang pengurus yang baik. Prinsip ini
juga dapat digunakan dalam kategori-kategori pemegang kerja
yang lain dengan baik.
7. Perlu diingat bahawa tanggungjawab utama untuk melatih dan
membangunkan pekerja berada pada tangan pengurus. Keputusan
atau pencapaian pekerja bergantung pada kecekapan mereka.
Tindakan pengurus menafikan tanggungjawab mereka terhadap
latihan pekerja boleh membahayakan mereka sendiri. Pengurus
tidak perlu bergantung pada jabatan latihan untuk melakukan
 Muka Surat / Page : 9
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

semua perkara. Mereka boleh membekalkan nasihat dan

pertolongan tetapi tidak dapat menggantikan keupayaan pengurus
untuk melatih mereka semasa bekerja.
8. Setiap pekerja mempunyai kelemahan yang berlainan. Oleh itu,
pengurus perlu kenalpasti secara individu dan rancang latihan yang
perlu untuk pekerja.
9. Sentiasa ingat untuk menggunakan teknik-teknik latihan yang
pelbagai supaya minat staf dapat dikekalkan.

Penilaian prestasi dan pembangunan kerjaya

Melalui penilaian prestasi membolehkan pengurus mengambil langkah-
langkah berikut untuk tujuan pembangunan kerjaya:
 Mengenalpasti keperluan latihan dan pembangunan
 Persetujuan tentang tindakan-tindakan tertentu untuk
membangunkan dan meningkatkan prestasi pekerja
 Menjelaskan laluan kerjaya dan peluang kerjaya. Dalam penilaian
prestasi, pengurus hendaklah mengetahui kekuatan dan
kelemahan pekerja yang boleh membuka atau menutup ruang
kepada kenaikan pangkat.
 Memberi kaunseling tentang isu-isu kerjaya, mengaitkan
kemahiran, keupayaan, sikap dan nilai pekerja dengan kerjaya
pada masa depan.

Penilaian prestasi dan motivasi

Dalam merencana prestasi, tunjuk ajar merupakan elemen yang penting.
Tunjuk ajar bermaksud memberi panduan, kaunseling serta secara tidak
langsung melatih dan mendidik pekerja berkaitan dengan tugas-tugas
mereka bagi membolehkan pekerja berkenaan mencapai tahap prestasi
yang lebih cemerlang pada masa-masa yang akan datang. Perlu
ditekankan bahawa tunjuk ajar yang diberikan perlulah berunsur
bimbingan berterusan secara individu tidak termasuk menghantar pekerja
menjalani kursus atau seminar secara formal di luar tempat kerja.

3.3.2 Strategi meningkatkan keberkesanan penilaian prestasi

Disebabkan reputasi organisasi bergantung pada proses penilaian
prestasi, maka berikut merupakan saranan-saranan yang boleh dilakukan
oleh sesebuah organisasi untuk melaksanakan penilaian prestasi dengan
cara yang dapat meningkatkan kepuasan pekerja dan seterusnya
memberi reputasi yang baik kepada organisasi.
 Muka Surat / Page : 10
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

 Mengadakan seminar penilaian prestasi selama dua atau tiga hari

dan mewajibkan supaya semua pengurus yang melaksanakan
penilaian prestasi dapat menghadirinya.
 Menyediakan sistem penilaian prestasi yang mudah difahami dan
ringkas untuk melaksanakannya
 Penilaian dan pengukuran prestasi hendaklah dilakukan
berdasarkan pencapaian kerja pekerja sahaja.
 Organisasi hendaklah mengkaji sistem sistem penilaian prestasi
secara formal sekurang-kurangnya setahun sekali ataupun pada
bila-bila masa yang sesuai serta perlu jika terdapat apa-apa
pengulangan dalam kelakuan negatif para pekerja.
 Melantik penemuduga yang terlatih untuk mengendalikan
temuduga penilaian prestasi kerana mereka lebih arif dan pakar
dalam soal penilaian serta menjadikan penilaian prestasi dapat
dilaksanakan dengan lancar dan berkesan

Tindakan Susulan
Di bawah ini diterangkan tiga tindakan susulan yang perlu dibuat oleh
seorang pengurus.

i. Mencatat rekod
- Apabila keputusan perbincangan mengenai penilaian prestasi telah
dicapai, anda diingatkan supaya tidak membuang masa untuk
mencatat apa yang telah dipersetujui. Perkara yang perlu dicatat
adalah :
a. Prestasi keseluruhan sepanjang tempoh penilaian yang lalu
b. Penetapan sasaran kerja untuk tempoh penilai yang akan datang
yang telah dipersetujui oleh kedua belah pihak.
c. Segala komitmen peribadi yang memerlukan tindakan susulan
diambil.

ii. Menyuluh
- Setiap penemuan yang diperoleh daripada temu duga penilai prestasi
merupakan peluang terbaik untuk anda menoleh ke belakang bagi
menilai sejauh manakah kejayaan yang telah dicapai serta mengkaji
sebab-sebab jika berlaku kegagalan untuk mencapai piawai yang telah
ditetapkan.
- Persoalan berikut perlu diajukan untuk menyuluh kejayaan atau
kegagalan masa lalu :
a. Apakah sumbangan terbaik yang telah dilakukan oleh pekerja?
b. Apakah tindakan yang paling tidak memuaskan yang telah
dilakukan oleh pekerja?
c. Apakah kemungkinan pendekatan baru yang perlu dilakukan pada
masa hadapan?
 Muka Surat / Page : 11
NO. KOD / CODE NO. FB-025-4:2012-EO1/P(3/3)
Drpd / of : 11

d. Apakah perkara yang boleh dipelajar daripada pekerja?

e. Apakah perkara yang boleh dipelajar daripada kerja yang
dilakukan?
f. Apakah yang telah dipelajari mengenai diri anda sebagai seorang
penilai?

iii. Membuat susulan.

- Anda perlu pastikan setiap persetujuan yang telah dicapai dipenuhi dan
disusuli dengan tindakan.
- Jika ini tidak dilaksanakan, keseluruhan proses penilaian akan hilang
keyakinan dan keberkesanannya dipersoalkan.
- Seterusunya pekerja akan menggangap tidak ada siapa pun yang akan
mengambil berat mengenai prestasi kerjanya.
- Perlu diingatkan susulan merupakan peringkat permulaan penilaian
yang akan datang.
- Senarai semak juga perlu disediakan bagi memastikan semua
perancangan dilakukan dengan teliti.

RUJUKAN/REFERENCE :

Buku Pengurusan Sumber Manusia (Ab. Aziz Yusof) Pearson Prentice Hall

Buku Pengurusan Sumber Manusia (Maimunah Aminuddin) Penerbit Fajar Bakti