KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa atas segala berkat
dan rahmat-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan makalah “Perilaku
Organisasi” yang berjudul “Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia; Perubahan
Organisasional dan Manajemen Stress” tepat pada waktunya. Makalah ini dibuat
untuk menyelesaikan tugas yang diberikan sebagai media pembelajaran kami.

Secara umum makalah ini berisikan pembahasan dimulai dari praktik

pelaksanaan pemilihan, program pelatihan dan pengembangan, evaluasi kinerja,
peranan kepemimpinan dalam sumber daya manusia, kekuatan untuk perubahan,
perubahan terencana, perlawanan terhadap perubahan, pendekatan untuk mengelola
perubahan organisasional, menciptakan suatu budaya bagi perubahan, dan stress kerja
dan manajemennya

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin

masih banyak kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat
mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan
makalah ini.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca. Untuk kedepannya dapat memperbaiki bentuk
maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Makassar, Juni 2019

Penyusun

DAFTAR ISI

i
KATA PENGANTAR......................................................................................................................
DAFTAR ISI...................................................................................................................................
BAB I...............................................................................................................................................
1.1 Latar Belakang.....................................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................................
1.3 Tujuan..................................................................................................................................
1.4 Manfaat................................................................................................................................
BAB II.............................................................................................................................................
2.1 Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia....................................................................
2.2 Perubahan Organisasional dan Manajemen Stres..............................................................
BAB III..........................................................................................................................................
3.1. Kesimpulan........................................................................................................................
3.2. Saran..................................................................................................................................

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada awalnya manusia merupakan mahluk yang diciptakan untuk hidup secara
berkelompok atau yang biasa disebut sebagai mahluk sosial. Sehingga manusia tidak
dapat hidup tanpa berkomunikasi atau berkerja sama satu sama lain untuk
mempertahankan hidupnya. Hal ini telah dibuktikan sejak masa peradaban kuno, lebih
tepatnya pada saat masa purba. Seiring berkembangnya waktu manusia mulai
berkembang dan mengenal bagaimana cara berkomunikasi dan jug acara bertransaksi,
sebagai contohnya manusia mulai mengenal tulisan, gambar, dan simbol sebagai sarana
komunikasi. Selain itu manusia juga mulai mengenal system perdagangan yang pada
awalnya melakukan secara barter yang kemudian menemukan alat tukar-menukar, selain
hal tersebut masih banyak hal yang mengalami perkembangan dalam kehidupan manusia
hingga pada saat ini.

Dalam era saat ini, setiap orang mencoba untuk membentuk suatu kelompok atau
organisasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Sehingga organisasi akan mencari dan
merekrut orang-orang yang memiliki tujuan yang sama dengan organisasi sehingga
tujuan tersebut dapat tercapai. Pada perekrutan tenaga kerja, setiap organisasi memiliki
cara tersendiri untuk mencari mengisi kekosongan dalam organisasi, bahkan terkadang
sebuah organisasi akan melakukan suatu evaluasi mengenai tingkat kinerja seorang
karyawan pada akhir suatu periode tertentu untuk menentukan apakah karyawan akan
tetap bertahan atau di keluarkan.

Setiap karyawan di dalam organisasi memiliki latar belakang yang berbeda, hal
tersebut membuat setiap karyawan memiliki beban dan kinerja yang berbeda. Sebagai
akibatnya terdapat berbagai macam sudut pandang yang ada dalam organisasi yang akan
menciptakan ketakutan terhadap suatu perubahan. Selain hal tersebut, perbedaan ini
menimbulkan perbedaan tingkat stress yang akan dialami oleh seorang karyawan.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan di atas dirumuskan masalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana bekerjanya proses pemilihan sumber daya manusia?
2. Apa program pelatihan dan pengembangan yang digunakan?
3. Bagaimana cara mengevaluasi kinerja sumber daya manusia?
4. Apa peranan kepemimpinan dalam sumber daya manusia?
5. Apa yang dimaksud dengan perubahan terencana?
6. Bagaimana cara mengatasi perlawanan terhadap perubahan?
7. Apa saja metode yang dapat digunakan untuk mengelola perubahan?
8. Bagaimana cara menciptakan suatu budaya perubahan?
9. Bagaimana cara mengatasi stres kerja?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini yaitu:
1. Untuk mengetahui cara kerja proses pemilihan sumber daya manusia;
2. Untuk mengetahui pelatihan dan pengembangan yang digunakan;
3. Untuk mengetahui cara mengevaluasi kinerja sumber daya manusia;
4. Untuk mengetahui peranan kepemimpinan dalam sumber daya manusia;
5. Untuk mengetahui mengenai perubahan terencana;
6. Untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan;
7. Untuk memahami metode-metode yang dapat digunakan untuk mengelola
perubahan;
8. Agar dapat menciptakan suatu budaya perubahan;
9. Untuk mengurangi tingkat stres akibat kerja.

1.4 Manfaat
Adapun manffat dari pembuatan makalah ini yaitu:
1. Agar dapat memahami cara kerja dalam proses pemilihan sumber daya manusia
2. Agar dapat memahami dan mendapat solusi dari suatu masalah dalam organisasi.;

2
 BAB II
TOPIK BAHASAN

2.1 Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia

I. Praktik Pelaksanaan Pemilihan
A. Pemilihan Awal

Perangkat pemilihan awal merupakan informasi pertama yang

diserahkan oleh para pelamar dan digunakan sebagai pemangkasan
pendahuluan secara kasar untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi
kualifikasi dasar untuk pekerjaan tersebut atau tidak

Tujuan : Penggunaan unutk “pemangkasan kasar” pendahuluan untuk

memutuskan apakah seorang pelamar dapat memenuhi kualifikasi dasar untuk
suatu pekerjaan. Pelamar yang tidak memenuhi kualifikasi dasar akan ditolak.
Contoh : Formulir lamaran pekerjaan, pemerikasaan terhadap latar belakang.

1. Formulir Lamaran Pekerjaan

Tahap awal pemilihan pekerja yaitu dengan formulir lamaran
pekerjaan. Dengan sendirinya, maka informasi yang disampaikan pada
formulir lamaran pekerjaan bukan merupakan alat prediksi kinerja yang sangat
bermanfaat. Namun, hal ini dapat menjadi penyaringan awal yang baik.
Sebagai contoh, tidak masuk akal menghabiskan waktu dalam
melakukan wawancara seorang pelamar untuk posisi perawat yang teregistrasi
jika dia tidak memiliki sertifikat yang tepat (pendidikan, sertifikasi,
pengalaman).
Banyak organisasi yang mendorong para pelamar unutk melamar
secara online. Hal ini hanya memerlukan beberapa menit, dan formulir dapat
dikirimkan kembali kepada orang yang bertanggung jawab dalam
pengambilan keputusan perekrutan.
Para manajer harus berhati-hati mengenai pertanyaan-pertanyaan yang
mereka tanyakan pada hal yang etretra dalam aplikasi. Hal ini cukup jelas
bahwa pertanyaan mengenai ras, gender, dan kebangsaan tidak diizinkan.
Namun, pertanyaan-pertanyaan lain juga menempatkan perusahaan dalam
ancaman hokum. Sebagai contoh, pada umumnya tidak diizinkan untuk

3
bertanya mengenai catatan penahanan sebelumnya atau bahkan hukuman
kecuali jawaban tersebut terkait dengan pekerjaan.
2. Pemeriksaan Latar Belakang
Lebih dari 80% pemilik usaha melaksanakan baik pemeriksaan
pekerjaan maupun pemeriksaan atas referensi pribadi bagi pelamar pada
beberapa poin dalam proses perekrutan. Alasan jelas: Mereka ingin
mengetahui bagaimana seorang pelamar bekerja dalam pekerjaan sebelumnya
dan apakah para pemilik usaha sebelumnya akan merekomendasikan untuk
merekrut orang tersebut atau tidak.

Permasalahannya adalah bahwa jarang sekali para pemilik usaha

sebelumnya akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Pada
kenyataannya, hampir dua pertiga dari mereka menolak untuk memberikan
referensi yang terperinci karena mereka takut akan dituntut apabila
menyampaikan segala sesuatu yang buruk mengenai mantan karyawannya.

Hasilnya adalah sebuah paradoks; Sebagian besar pemilik usaha

menginginkan informasi mengenai referensi, tetapi sedikit yang akan
memberikannya. Riset terbaru juga menemukan bahwa 30% dari para manajer
yang merekrut secara teratur mendapati bahwa referensi yang diberikan adalah
salah atau menyesatkan.

B. Seleksi Substantif

Pelamar yang memenuhi kualifikasi-kualifikasi dasar, tetapi kurang

berkualifikasi dibandingkan yang lainnya, akan ditolak. Tujuan : Menentukan
para pelamar yang sangat berkualifikasi di antara yang memenuhi kualifikasi-
kualifikasi dasar. Contoh : Tes secara tertulis, tes kinerja, dan wawancara.

1. Tes Tertulis

Tes tertulis umumnya meliputi tes kecerdasan atau tes kemampuan

secara kognitif, tes kepribadian, tes integritas, dan inventarisasi ketertarikan.

4
 a. Tes Kecerdasan

Tes kecerdasan telah terbukti merupakan alat prediksi yang baik pada
umumnya untuk pekerjaan yang meliputi tugas yang rumit secara kognitif
(seperti pembelajaran aturan pertandingan yang jauh lebih rumit dalam NFL).

b. Tes Kepribadian

Tes kepribadian biayanya murah dan sederhana untuk

menyelenggarakannya, serta penggunaan mereka telah meluas. Namun,
kekhawatiran mengenai para pelamar yang memberikan tanggapan yang palsu
tetap ada, sebagian karena cukup jelas untuk mengklaim merupakan orang
yang bekerja keras, termotivasi, dan dapat diandalkan ketika ditanyakan dalam
lamaran pekerjaan dan sebagian lagi karena para pelamar tidak selalu waspada
bahwa mereka sedang berpura-pura.

c. Tes Integritas
Tujuan diadakannya Tes Integritas adalah untuk mengukur tingkat
kebaikan atau ketulusan hati seseorang dalam tindakan kesehariannya.

2. Tes Simulasi Kinerja

Meskipun hal ini lebih rumit untuk mengembangkan dan mengelolanya

daripada tes tertulis, tes simulasi kinerja memiliki validitas wajah yang lebih
tinggi (yang mengukur apakah para pelamar memandang ukuran yang akurat
atau tidak), serta popularitas mereka telah ditingkatkan. Tiga terbaik yang
diketahui adalah sampel kerja, pusat penilaian, dan tes penilaian situasional.

a. Tes sampel kerja

Tes sampel kerja merupakan simulasi dengan pemberian sebagian atau

seluruh kerja kepada pelamar tersebut untuk pekerjaan rutin yang harus
dilaksanakan. Masing-masing elemen sampel kerja disesuaikan dengan elemen
kinerja pekerjaan untuk mengukur pengetahuan, keahlian, dan kemampuan
dari para pelamar yang lebih valid daripada tes bakat dan kepribadian.

5
 b. Pusat Penilaian

Pusat penilaian adalah tempat diselenggarakan serangkaian tes

simulasi kinerja yang lebih sulit, yang secara spesifik dirancang untuk
mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat. Seorang kandidat akan diminta
untuk memainkan peranan sebagai seorang manajer yang harus memutuskan
bagaimana menanggapi 10 memo dalam satu sesi pelatihan selama periode 2
jam.

c. Tes Penilaian Situasional

Untuk menurunkan biaya simulasi kerja, banyak organisasi yang telah
memulai untuk menggunakan tes penilaian situasional yaitu bertanya kepada
para pelamar bagaimana mereka akan melaksanakan dalam situasi kerja yang
bervariasi dan kemudian membandingkan jawaban mereka dengan para
karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi.

3. Wawancara

Dari semua alat bantu seleksi bagi organisasi di seluruh dunia yang
dipergunakan untuk membedakan para kandidat, wawancara tetap merupakan
metode paling umum. Hal ini juga cenderung memiliki jumlah pengaruh yang
tidak proporsional. Ketergantungan yang berlebihan terhadap wawancara
merupakan permasalahan karena bukti yang ekstensif menunjukkan bahwa
teknik manajemen kesan seperti mempromosikan diri sendiri yang memiliki
efek yang kuat terhadap preferensi dari pewawancara bahkan ketika tidak
terkait dengan pekerjaan.

C. Seleksi Kontingen
Para pelamar yang memiliki kualifikasi yang terbaik, tetapi gagal
dalam seleksi kontingen (tes narkoba menunjukkan hasil positif, pemeriksaan
terhadap latar belakang yang kurang menyenangkan), akan ditolak.
Tujuan : Melakukan pemeriksaan final sebelum membuat penawaran
kepada para pelamar. Contoh : Tes narkoba, pemeriksaan terhadap latar
belakang.

6
 D. Variasi dalam Proses Seleksi secara Internasional
Praktik pelaksanaan seleksi cenderung berbeda-beda dalam budaya
bisnis yang bervariasi. Penggunaan dari kualifikasi pendidikan dalam
menyaring para kandidat terlihat menjadi praktik yang bersifat universal,
tetapi negara-negara yang berbeda akan menekankan pada teknik seleksi yang
berbeda pula.

II. Program Pelatihan dan Pengembangan

A. Tipe Pelatihan

Ada 6 kategori keterampilan yang umum ,yaitu literasi dasar,

keterampilan teknis, keterampilan interpersonal, dan keterampilan pemecahan
permasalahan, serta pelatihan kesopanan dan pelatihan etika.

1. Keterampilan Dasar
Salah satu survei pada lebih dari 400 para professional dalam bidang
sumber daya manusia menemukan bahwa 40% dari para pemilik usaha
meyakini bahwa para lulusan sekolah tinggi kekurangan keterampilan dasar
dalam membaca secara komprehensif, penulisan, dan matematika.
2. Keterampilan Teknis
Sebagian besar pelatihan diarahkan pada perbaikan dan peningkatan
keterampilan teknis dari karyawan, yang menjadi semakin penting untuk dua
alasan ,yaitu teknologi baru dan desain structural yang baru di dalam
organisasi.
3. Keterampilan Pemecahan Permasalahan
Pelatihan pemecahan permasalahan bagi para manajer dan para
karyawan lainnya dapat meliputi aktivitas-aktivitas untuk menajamkan logika,
pertimbangan, dan keterampilan mereka untuk mendefinisikan permasalahn
ataupun kemampuan mereka untuk menilai penyebabnya, mengembangkan
dan menganalisis alternative-alternatif yang ada, serta memilih solusi.
4. Keterampilan Interpersonal
Beberapa karyawan memiliki keterampilan interpersonal yang luar
biasa, tetapi yang lainnya memerlukan pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan mendengarkan, berkomunikasi, dan membangun tim.

7
 5. Pelatihan Kesopanan
Sebagai manajer sumber daya manusia harus menjadi sangat waspada
dengan efek dari perilaku sosial di dalam temapt kerja, mereka telah menaruh
lebih banyak perhatian pada permasalahan ketidaksopanan, intimidasi, dan
supervise yang kejam dalam organisasi.
6. Pelatihan Etika
Pelatihan etika sudah di mulai dari usia dini namun, sejumlah
persentase yang besar dari para karyawan yang bekerja pada 1000 korporasi
terbesar di AS menerima pelatihan etika selama orientasi karyawan baru,
sebagai bagian dari program pengembangan yang sedang berlangsung, atau
penegakan secara berkala dari prinsip-prinsip etis.

B. Metode Pelatihan
Secara historis, pelatihan artinya pelatihan formal yaitu direncanakan
dan sebelumnya dan memiliki format yang terstruktur. Namun, sebagian besar
pembelajaran di tempat kerja berlangsung dalam pelatihan informal yaitu tidak
terstruktur, tidak terencana, dan lebih mudah untuk disesuaikan dengan situasi
dan individu.

Metode pelatihan di tempat kerja meliputi rotasi pekerjaan, program

magang, tugas pengganti, dan program pembimbingan secara formal. Media
pelatihan yang pertumbuhannya paling cepat mungkin adalah pelatihan yang
didasarkan pada computer, atau e-training.

C. Mengevaluasi Efektivitas

Efektivitas dari program pelatihan dapat mengacu pada level kepuasan

siswa, jumlah mahasiswa yang mempelajari, sampai sejauh mana mereka
dapat memindahkan bahan material dari pelatihan ke pekerjaan mereka, atau
tingkat pengembalian keuangan atas investasi dalam pelatihan.

8
III. Evaluasi Kinerja
A. Pengertian Kinerja
Para peneliti sekarang telah mengenali tiga tipe utama dari perilaku
yang memengaruhi kinerja di tempat kerja:
1. Kinerja tugas

Melakukan kewajiban dan tanggung jawab yang memberikan

kontribusi pada produksi suatu barang atau jasa atau untuk tugas-tugas
administrative.

2. Kewargaan
Tindakan-tindakan yang membentuk lingkungan psikologi dari
organisasi, seperti misalnya membantu orang lain ketika tidak diminta,
mendukung tujuan dari organisasi, memperlakukan para rekan kerja dengan
rasa hormat, menyampaikan saran-saran yang membangun, dan mengatakan
hal-hal yang positif mengenai tempat kerja.
3. Kontraproduktivitas
Tindakan-tindakan yang secara aktif dapat merusak organisasi.
Contohnya pencurian, merusak property perusahaan, bersikap agresif pada
rekan kerja, dan mengambil absen yang dihindarkan.

B. Tujuan dari Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja mempunyai banyak tujuan, salah satunya ialah untuk

membantu manajemen dalam mengambil keputusan dalam hal sumber daya
manusia yang umum mengenai promosi, pemindahan, dan pemecatan.
Evaluasi juga mengindentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.
Terakhir, mereka menyediakan umpan balik kepada karyawan mengenai
bagaimana organisasi memandang kinerja mereka dan sering kali menjadi
dasar bagi alokasi pemberian imbalan, meliputi manfaat kenaikan gaji.

9
C. Apa yang Kita Evaluasi?
Kriteria manajemen dalam memilih untuk melakukan evaluasi akan
memiliki pengaruh yang besar terhadap apa yang para karyawan kerjakan.
Tiga set kriteria yang sangat popular yakni:
1. Hasil Tugas Individu
Jika hasil akhir yang diperhitungkan dan bukannya sarana, maka
manajemen akan melakukan evaluasi tugas karyawan terhadap hasil.
2. Perilaku
Pengevaluasian perilaku individu dapat dilakukan saat adanya
kelompok dan dengan mengindentifikasi kontribusi individu dari masing-
masing anggota kelompok seperti saling membantu, memberikan saran, dan
memjadi sukarelawan bagi tugas ekstra.
3. Sifat
Memiliki tingkah laku yang baik, menunjukkan kepercayaan diri,
menjadi yang dapat diandalkan, terlihat sibuk, atau memiliki kekayaan
pengalaman dapat atau tidak dapati bila dikorelasikan dengan hasil tugas yang
positif, tetapi naif untuk mengabaikan kenyataan bahwa organisasi masih
menggunakan sifat-sofat untuk menilai kinerja.

D. Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi?

Berdasarkan tradisi, tugas mengevaluasi kinerja karyawan diberikan
kepada para manajer karena mereka memegang tanggung jawab atas kinerja
dari para karyawan mereka. Namun, orang lain akan melakukan pekerjaan
tersebut lebih baik.
Dengan banyaknya organisasi yang menggunakan tim-tim yang
bekerja dengan jarak jauh sehingga superior tidak dapat mengevaluasi secara
langsung dan karyawan akan diminta untuk menilai kinerja diri sendiri. Salah
satu survei menemukan bahwa setengah dari para eksekutif dan 53% dari para
karyawan sekarang memiliki input dalam evaluasi kinerja mereka.
Pendekatan yang popular lainnya pada evaluasi kinerja adalah evaluasi
360 derajat. Ini menyediakan umpan balik atas kinerja dari putaran penuh

10
kontrak harian dari para karyawan, dari para pekerja bagian surat kepada para
konsumen kepada para bos kepada para rekan kerjanya.

E. Metode Evaluasi Kinerja

1. Esai tertulis
Menulis penggambaran secara naratif mengenai kelebihan dari seorang
karyawan, kelemahan, kinerja masa lalu, potensial, dan saran-saran untuk
peningkatan.
2. Insiden yang Sangat Penting
Suatu cara untuk melakukan evaluasi atas perilaku yang merupakan
kunci dalam membedakan di antara melaksanakan suatu pekerjaan secara
efektif dengan melaksanakannya secara tidak efektif.
3. Skala Penilaian secara Grafis
Suatu metode evaluasi yang penilai akan menilai faktor-faktor kinerja
pada suatu skala incremental.
4. Skala Penilaian yang Ditentukan dengan Perilaku
Skala yang menggabungkan elemen-elemen utama dari insiden yang
sangat penting dengan pendekatan skala penilaian dengan grafik. Penilai
menilai para karyawan yang didasarkan pada hal-hal di sepanjang rangkaian,
tetapi poin-poin merupakan contoh dari perilaku actual pada pekerjaan tertentu
dan bukannya deskripsi umum atau sifat.
5. Perbandingan yang Dipaksakan
Metode evaluasi kinerja yakni kinerja karyawan dibuat dalam
perbandingan secara eksplisit terhadap yang lainnya (seperti misalnya seorang
karyawan akan menilai 3 dari 10 karyawan dalam unit kerjanya).

F. Saran untuk Meningkatkan Evaluasi Kinerja

1. Gunakan Penilai yang Banyak
Seiring dengan meningkatnya jumlah dari penilai, maka kemungkinan
untuk memperoleh informasi yang elbih akurat juga akan meningkat, sama
halnya dengan kemungkinan bahwa karyawan akan menerima umpan balik
yang valid pula.
2. Melakukan Evaluasi secara Selektif

11
 Untuk meningkatkan kesepakatan di antara evaluasi-evaluasi, maka
para penilai hanya akan mengevaluasi pada area mereka memiliki keahlian.

3. Melatih Para Penilai

Jika anda tidak dapat menemukan para penilai yang tepat, maka
buatlah mereka. Teknik pelatihan yang efektif lainnya adalah dengan
mendorong para penilai untuk menggambarkan perilaku dari karyawan
sedetail mungkin.
4. Memberikan Karyawan dengan Proses Hukum
Konsep dari proses hokum dapat diterapkan pada penilaian untuk
meningkatkan persepsi bahwa para karyawan diperlakukan secara adil.

G. Menyediakan Umpan Balik atas Kinerja

Banyak manajer yang mengabaikan tanggung jawab untuk
menyediakan umpan balik atas kinerja kepada karyawan. Solusi atas
permasalahan ini adalah tidak mengabaikannya tetapi dengan memberikan
pelatihan kepada manajer untuk melakukan sesi pemberian umpan balik yang
bersifat konstruktif (membangun).

H. Variasi secara Internasional dalam Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang formal digunakan lebih sering dalam negara-
negara yang tinggi dalam ketegasan, tinggi dalam penghindaran terhadap
ketidakpastian, dan rendah dalam kolektivisme di dalam kelompok. Dengan
kata lain, negara-negara uamg tegas akan memandang kinerja sebagai
tanggung jawab individu, serta keinginan terhadap kepastian mengenai di
mana orang berada, menjadi lebih cenderung untuk menggunakan penilaian
kinerja yang formal.

12
IV. Peranan Kepemimpinan dalam Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia juga memegang peranan kepemimpinan kunci
dalam hamper seluruh aspek dari lingkungan di tempat kerja, dari merancang
dan mengelola program manfaat hingga melaksanakan survei mengenai
tingkah laku untuk menyusun rancangan dan menegakkan kebijakan
ketenagakerjaan.

A. Merancang dan Mengelola Program Manfaat

Secara ideal, program manfaat harus disesuaikan secara unik dengan
budaya organisasional, yang mencerminkan nilai dari organisasi,
memperlihatkan kelayakan ekonomi, dan berkesinambungan dalam jangka
panjang.

B. Menyusun Rancangan dan Menegakkan Kebijakan Ketenagakerjaan

Kebijakan ketenagakerjaan yang diinformasukan dengan undang-
undang yang belaku tetapi jauh melampaui persyaratan minimum akan
membantu mendefinisikan budaya organisasional yang positif.

C. Mengelola Konflik antara Pekerjaan dan Kehidupan

Organisasi memodifikasi tempat kerja mereka dengan pilihan
penjadwalan dan manfaat untuk mengakomodasi kebutuhan yang bervariasi
dari beranekaragam tenaga kerja.

D. Mediasi, Penghentian, dan Pemecatan

Bagi para karyawan akan meninggalkan perusahaan, maka departemen

sumber daya manusia sering kali menjadi tempat pemberhentian terakhir bagi
mereka yang akan keluar dari perusahaan. Para manajer sumber daya manusia
dengan demikian bertanggung jawab untuk meninggalkan kesan yang

13
 menyenangkan dengan karyawan dan mengumpulkan masukan yang
bermanfaat dari wawancara keluar kerja.

2.2 Perubahan Organisasional dan Manajemen Stres

I. Kekuatan untuk Perubahan

Tidak ada keluhan saat ini dalam lingkungan yang umumnya stabil.
Bahkan mereka dengan pangsa pasar yang dominana harus melakukan
perubahan, terkadang secara radikal. Misalnya, pasar mobil yang sangat stabil.
Toyota Camry dan Honda Accord merupakan para pemimpin pasar mobil
berukuran menengah hingga pada tahun 2007 dihantam resesi, tetapi penjualan
mereka tidak sekuat sebelumnya, sedangkan penjualan Ford Fusion naik
menjadi 66% dalam 4 tahun, mengarahkan Ford mendominasi segmen pasar.
Sementara itu, Ford Fiesta membuat debutnya dengan penjualan yang bagus
pada tahun 2010 tetapi telah dikalahkan oleh Chevrolet Sonic. Dalam tiap-tiap
segmen pasar mobil, para produsen akan berlanjut melakukan perubahan agar
dapat bersaing.

II. Perubahan Terencana

Perubahan (change) atau membuat hal-hal menjadi berbeda. Namun

perubahan terbagi mejadi dua jenis, yaitu perubahan yang terencana dan
perubahan tidak terencana. Perubahan terencana merupakan perubahan yang
berorientasikan menuju suatu tujuan tertentu, sedangkan perubahan tidak
terencana merupakan perubahan yang terjadi secara tiba-tiba atau tidak
direncanakan sebelumnya.

Apakah tujuan dari perubahan yang direncanakan? Pertama, berupaya

untuk meningkatkan kemampuan dari organisasi untuk menyesuakan diri
dengan lingkungannya. Kedua, beruapa untuk mengubah perilaku dari
karyawan.

Orang yang bertanggung jawab untuk mengelolah perubahan aktivitas

adalah para agen perubahan. Agen perubahan adalah orang-orang yang

14
 bertingdak sebagai katalisator dan mengasumsikan tanggung jawab untuk
mengelola perubahan aktivitas. Mereka melihat pada masa mendatang bagi
organisasi yang lainnya tidak teridentifikasi, dan mereka dapat memotivasi,
menciptakan, dan mengimplementasikan visi ini. Para agen perubahan dapat
merupakan manajer ataubukan manajer. Karyawan yang telah ada atau yang
baru, atau para konsultandari pihak luar perusahaan.

III. Perlawanan terhadap Perubahan

Ego kita sangat rapuh, dan kita sering kali melihat perubahan sebagai
ancaman. Salah satu kajian menunjukkan bahwa ketika karyawan
menunjukkan data yang menyarankan mereka memerlukan perubahan, mereka
akan memasukkan pada data apa pun yang dapat mereka temukan yang
menyarankan bahwa mereka dalam keadaan yang baik-baik saja dan tidak
perlu berubah. Para karyawan yang memiliki perasaan negative mengenai
mengatasi perubahan dengan tidak memikirkannya, semakin meningkatkan
penggunaandari waktu sakit mereka, atau mundur. Semua reaksi ini dapat
melemahkan energy vital dari organisasi ketika energy tersebut diperlukan.

Perlawanan terhadap perubahan dapat menjadi positif terhadap diskusi

dan debat terbuka. Tanggapan-tanggapan tersebut biasanya lebih disukai
berupa sikap apatis atau diam dan dapat mengindikasikan bahwa para anggota
organisasi dilibatkan dalam proses, menyediakan kepada para agen perubahan
sebuah peluang untuk memodifikasi perubahan untuk menyesuaikan pilihan
dari para anggota organisasi yang lainnya. Ketika perubahan untuk
menyesuaikan pilihan dari para anggota organisasi yang lainnya. Ketika
mereka memperlakukan perlawanan hanya sebagai ancaman, dan bukannya
suatu sudut pandang untuk dibahas, aka mereka akan meningkatkan konflik
disfungsional.

Perlu di catat bahwa tidak semua perubahan baik. Kecepatan dapat

mengarah pada pengambilan keputusan yang buruk, dan kadang kala yang
memprakarsai perubahan gagal untuk menyadari sepenuhnya akan besarnya
efek atau biaya mereka yang sesungguhnya. Perubahan transformasional yang
cepat akan berisiko, dan beberapa organisasi telah ambruk karena alasan

15
 tersebut. Para agen perubahan perlu berpikir secara hati-hati terhadap
implikasi sepenuhnya.

IV. Pendekatan untuk Mengelola Perubahan Organisasional

A. Model Tiga Langkah dari Lewin.

Kurt Lewin menyatakan bahwa keberhasilan perubahan dalam proses

organisasi akan mengikuti tiga langkah, yaitu mencairkan status quo,
pergerakan kepada keadaan akhir yang diinginkan, dan membekukan kembali
perubahan baru untuk membuatnya menjadi permanan.

Status quo merupakan sebuah keadaan kesetimbangan, untuk bergerak

dari titik keseimbangan, untuk mengatasi tekanan dari keduanya baik
perlawanan individu maupun kepatuhan kelompok, pencairan harus terjadi
dalam salah satu dari tiga cara. Kekuatan yang mendorong, yang menjauhkan
perilaku dari status quo, dapat di tingkatkan. Kekuatan yang menahan, yang
menghalangi pergerakan menjauh dari titik keseimbangan, dapat diturunkan.
Alternative ketiga adalah menggabungkan pendekatan yang pertama dan
kedua. Perusahaan yang telah berhasil pada masa lalu cenderung menghadapi
kekuatan yang menahan karena orang-orang mempertanyakan kebutuhan
untuk perubahan. Sama halnya, riset menunjukkan bahwa perusahaan dengan
budaya yang kuat akan unggul pada perubahan incremental tetapi mengatasi
dengan kekuatan yang menahan terhadap perubahan secara radikal.

B. Rencana Delapan Tahap Kotter untuk Mengimplementasikan

Perubahan.

John Kotter dari Harvard Business School mengembangkan model tiga

tahap dari Lewin untuk menciptakan pendekatan yang lebih terperinci untuk
mengimplementasikan perubahan. Kotter memulai dengan mendaftar
kesalahan-kesalahan umum yang dilakukan oleh para manajer ketika berupaya
untuk memprakarsai perubahan. Mereka akan gagal dalam menciptakan
perasaan mendesak mengenai kebutuhan perubahan, untuk menciptakan

16
koalisi dalam mengelola proses perubahan, memiliki visi bagi perubahan dan
mengomunikasikannya secara efektif, untuk menghapuskan halaman yang
dapat merintangi pencapaian visi, menyediakan tujuan dalam jangka panjang
dan dapat dicapai, dan/atau untuk melabuhkan perubahan ke dalam budaya
organisasi. Mereka juga mendeklarasikan kemenangan yang terlalu cepat

C. Riset Tindakan

Riset tindakan adalah proses perubahan yang didasarkan pada

kumpulan data secara sistematis dan melakukan seleksi atau tindakan
perubahan yang didasarkan pada apa yang diindikasikan oleh data yang
dianalisis. Nilainya adalah menyediakan suatu metodologi yang ilmiah
mengenai mengelola perubahan yang terencana. Riset tindakan terdiri dari
lima tahap (catatan bagaimana mereka secara erat dosejajarkan dengan metode
ilmiah: diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.

D. Pengembanan Organisasional

Pengembangan organisasional adalah kumpulan dari intervensi

perubahan yang terencana, ditetapkan pada nilai demokratis yang humanistic,
yang berupaya untuk meningkatkan efektivitas organisasional dan
kesejahteraan karyawan. Berikut ini adalah nilai-nilai yang mendasari dalam
sebagian besar upaya pengembangan organisasional

1. Menghormati orang lain. Pada individudipandang bertanggung jawab,

teliti, dan peduli,. Mereka akan diperlakukan dengan martabat dan rasa
hormat
2. Kerpercayaan dan dukungan. Suatu organisasi yang efektif dan sehat
dicirkan dengan kepercayaan, kebenaran, keterbukaan, dan iklim yang
mendukung
3. Kekuatan pemerataan. Organisasi yang efektif akan mengendurkan
otoritas secara hierarki dan pengendalian.
4. Konfrontasi. Permasalahan harus dikonfrontasikan secara terbuka,
bukan disembunyikan.

17
 5. Partisipasi. Semakin terlibat dalam keputusan, maka akan semakin
banyak orang yang dipengaruhi oleh perubahan yang akan dilakukan
untuk mengimplementasikannya.
Apakah teknik pengembangan organisasional atau intervensi yang
digunakan dalam mewujudkan perubahan?
1. Pelatihan sensitivitas merupakan pelatihan kelompok yang berupaya
untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tak
terstruktur
2. Umpan balik atau survei adalah penggunaan kuesioner untuk
mengidentifikasikan perbedaan di antara persepsi dari para anggota;
diikuti pembahasan, dan perbaikan yang disarankan.
3. Konsultasi proses adalah suatu pertemuan yang seorang konsultan akan
membantu klien dalam memahami proses peristiwa dengan siapa harus
berurusan dan mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan.
4. Membangun tim adalah interaksi yang tinggi di antara para anggota
tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.
5. Pengembangan antarkelompok adalah upaya pengembangan
organisasional untuk mengubah tingkah laku, stereoti, dan persepsi
yang kelompok miliki satu sama lain.
6. Pertanyaan apresiatif adalah suatu pendekatan yang berupaya untuk
mengidentifikasi kualitas yang unik dan kekuatan yang istimewa dari
oganisasi, yang kemudian dapat dibangun untuk meningkatkan kinerja.

V. Menciptakan Suatu Budaya bagi Perubahan.

Definisi dari inovasi adalah suatu gagasan baru yang diterapkan untuk
memprakarsai atau meningkatkan suatu produk, proses atau jasa. Inovasi
bersumber dari variable-variabel structural mejadi sumber inovasi yang paling
berpotensi untuk dikaji. Suatu tinjauan yang komprehensif mengenai
hubungan antara struktur dengan inovasi yang mengarah pada kesimpulan-
kesimpulan berikut ini.

1. Struktur yang organic secara positif memengaruhi inovasi. Oleh karena

mereka lebih rendah dalam diferensiasi vertical, formalisasi, dan
sentralisasi, maka organisasi organic dpaat memfasilitasi fleksibilitas,

18
 adaptasi, dan fertilisasi silang yang membuat adopsi terhadap inovasi
menjadi lebih mudah.
2. Kepemilikan yang panjang dalam manajemen dihubungkan dengan
inovasi. Kepemiliksn msnsjrtisl yrtlijsy menyediakan legitimasi dan
pengetahuan mengenai bagaimana menyelesaikan tugas dan
memperoleh hasil yang diinginkan.
3. Inovasi dibina ketika terdapat sumber daya yang kendur. Memiliki
sumber daya yang melimpah memungkinkan bagi suatu organisasi
untuk mampu membeli inovasi, menanggung biaya untuk
melembagakan mereka, dan menyerap kegagalan.
4. Komunikasi antarunit tinggi dalam organisasi yang inovatif.
Organisasi-organisasi ini adalah para pengguna komite yang tinggi,
kekuatan tugas, tim-tim fungsional silang, dan mekanisme-mekanisme
lainnya yang memfasilitasi interaksi diseluruh lini dapartemen.

Pemenang gagasan adalah seseorang yang memiliki inovasi dan secara

aktif dan antusias mempromosikan gagasan, dukungan membangun,
melakukan perlawanan, serta memastikan untuk diimplementasikan.

Pembelajaran organisasi adalah suatu organisasi yang telah

mengembangkan kapasitas secara terus-menerus untuk menyesuaikan diri dan
berubah. Sebagian besar perusahaan terlibat dalam pembelajaran loop tunggal.
Pada saat mereka menemukan kesalahan, maka proses perbaikan mereka akan
bergantung kepada kebijakan secara rutin yang telah terjadi pada masa lalu
dan pada masa saat ini. Sedangkan pembelajaran organisasi loop ganda
merupakan perbaikan kesalahan dengan mengganti tujuan, kebijakan, dan
standar yang rutin. Pembelajaran metode ini menantan asumsi dan norma yang
mendalam, sehingga menyediakan peluang bagi solusi yang berbeda secara
radikal terhadap permasalahan-permasalahan dan lompatan yang dramatis
dalam peningkatannya.

Beberapa saran yang dapat dilakukan oleh manajer untuk mengelola

pembelajaran yaitu

19
 1. Menciptakan suatu strategi, manajemen perlu untuk membuat secara
eksplisit komitmenya untuk melakukan perubahan, inovasi, dan
perbaikan.
2. Merancang kembali struktur organisasi, struktur formal dapat menjadi
halangan serius terhadap pembelajaran. Meratakan struktur
menghilangkan atau menggabungkan dapartement, serta meningkatkan
penggunaandari tim-tim fungsional untuk menegakkan ketergantungan
dan mengurangi batasan.
3. Membentuk kembali budaya organisasi, untuk menjadi pembelajaran
organisasi, maka para manajer harus menunjukkan tindakan mereka
resiko dan mengakui kegagalan adalah hal yang lebih disukai.

VI. Stress Kerja dan Manajemennya

Stress merupakan suatu kondisi dinamis yaitu individu berkonfrontasi
dengan peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apakah yang
individu inginkan dan yang mana hasil yang dipandang menjadi tidak pasti
dan penting. Meskipun pada umumnya stress yang dibahas dalam konteks
negatif, tidak serta merta buruk sendiri, tetapi ada juga stress yang berkonteks
positif.
Tantangan sumber stress yang terkait dengan beban kerja merupakan
sumber stress yang berkaitan dengan beban kerja, tekanan untuk
menyelesaikan tugas, dan urgentsi waktu. Selain itu ada juga hambatan
sumber stress yang merupakan sumber stress yang menghalangi anda untuk
mencapai suatu tujuan.
Lebih lanjut, stresdi hubungkan dengan tuntutan dan sumber daya.
Tuntutan merupakan tanggung jawab, tekanan, kewajiban,dan ketidak pastian
yang dihadapi individu di tempat kerja. Sedangkan sumber daya merupakan
hal-hal di dalam kendali individu yang dapat dia pergunakan untuk
menyelesaikan tuntutan.
Terdapat beberapa sumber stress yang potensian yaitu
1. Factor-faktor lingkungan, seperti ketidak pastian lingkungan akan
mempengaruhi desain dari struktur organisasiona, hal ini dapat
mempengaruhi level stress di antara para karyawan.

20
 2. Factor organisasional merupakan sebuah tuntutan tugas yang diberikan
didalam organisasi kepada seseorang, ketika mereka tidak dapat
mengerjakannya tepat waktu maka hal ini memicu stress.
3. Factor pribadi, hal ini merupakan kehidupan pribadi dari seorang
karyawan tersebut seperti permasalahan keluarga, ekonomi, pribad,
dan juga karakteristik kepribadian yang inheren. Permasalahan
ekonomi merupakan permasalahan yang paling banyak menarik
perhatian seorang karyawan.

Sumber stress adalah aditif ketika kita meninjau ulang sumber stress
secara individu, maa mudah untuk mengabaikan bahwa stress merupakan
sebuah fenomena tambahan dari suatu individu. Setiap sumber stress tunggal
secara relative tidak penting, tetapi jika ditambahkan pada level stress yang
telah ada yang tinggi, maka dapat menjadi terlalu banyak, sehingga kita perlu
menghitung jumlah total dari stress yang dimiliki seseorang.

Perbedaan individu, setiap orang meiliki tingkat tahan terhadap rasa

stress yang berbeda-beda, ada orang yang dapat menahan rasa stress yang
banyak tetapi ada yang sedikit, tetapi terkadang dengan adanya bantuan atau
dukungan sosial maka seseorang akan dapat lebih tahan terhadap rasa stress
itu sendiri, selain itu berdasarkan pengalaman kerja yang dimiliki oleh seorang
karyawan senior maka ia akan lebih tahan terhadap rasa stress di tempat
kerjanya dibandingkan dengan seorang karyawan yang baru.

Konsekuensi dari stress, stress memperlihatkan dirinya sendiri melalui

banyak cara, seperti tekanan darah yang tinggi, maag, mudah marah, sulit
dalam mengambil keputusan rutin, hilang nafsu makan, dan masih banyak
lagi. Gejala-gejala tersebut terbagi menjadi tiga kategori umum: fisiologis,
psikologis, dan gejala perilaku.

Gejala fisiologis merupakan gejala-gejala yang dapat diperiksa dan

dapat dilihat melalui medis, dan juga kesehatan seseorang. Seperti perubahan
metabolism, meningkatkan fungsi jantung, dan tingkat pernapasan dan tekanan
darah, membawa sakit kepala, serta menimbulkan serangan jantung.

21
 Gejala psikologis merupakan gejala yang dapat dilihat melalui
perasaan seseorang. Namun, stress memperlihatkan dirinya melalui,
ketegangan, kecemasan, sifat lekas marah, kebosanan, dan penundaan.
Perkerjaan yang membuat tuntutan berlipat dan pertentangan atau kurangnya
kejelasan mengnai kewajiban dari pemegang jabatan, otoritas, dan tanggung
jawab yang menimbulan stress dan ketidak puasan.

Gejala perilaku, stress yang memperlihatkan dirinya melalui penurunan

produktivitas, ketidakhadiran, perubahan dalam tingkah laku sehari-hari dan
juga gangguan tidur. Stress dalam kondisi ini merupakan stress yang sangat
mudah untuk dilihat oleh orang lain.

Dalam mengelolah stress terdapat dua metode yaitu pendekatan

individu dan juga pendekatan organisasional.

1. Pendekatan individu seorang karyawan dapat mengambil tanggung

jawab pribadi yang menurunkan level stress. Strategi individu yang
telah terbukti efektif meliputi teknik manajemen waktu, meningkatkan
latihan fisik, relaksasi, dan jaringan dukungan sosial yang luas.
2. Pendekatan organisasional, yaitu perubahan strategi dalam
mempertimbangkan dalam menyeleksi karyawan yang ditingkatkan
dan penempatan pekerjaan, pelatihan, penetapan tujuan yang realistis,
merancang kembali pekerjaan, meningkatkan keterlibatan karyawan,
meningkatkan komunikasi organisasi, cuti panjang, dan program
kesehatan.

22
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Dari uraian pemhasan di atas, kita dapat mengetahui mengenai manajemen

sumber daya manusia dimulai dari perekrutan sumber daya manusia dan metode
metode yang berbeda beda untuk memilih mana karyawan yang cocok untuk
perusahaan dan mana yang tidak dengan standar standar yang berbeda lalu
menentukan program latihan apa yang paling efektif untuk digunakan saat melatih
karyawan baru tersebut menyesuaiakan dirinya. Dan mengevaluasi kinerja karyawan
untuk mengetahui karyawan yang mempunyai kinerja yang bagus atau tidak.
Kita juga harus memperhatikan bagaimana seorang karyawan menyesuaikan
diri pada perubahan dan bagaimana cara melawan sikap orang yang menolak
perubahan. Kemudian kita mencari cara agar para karyawan dan organisasi dapat
mengelola level stress dengan lebih baik.

3.2. Saran

Dalam pengelolaan sumber daya manusia, kita harus bisa mencari individu-
individu yang cocok untuk perusahaan dan mengelola individu tersebut agar merasa
nyaman di lingkungan perusahaan sehingga dapat menghasilkan kinerja yang
maksimal.

23