BAB 1

\
Lingkungan Pasar
• Lingkungan Demografi
- Pertumbuhan Populasi Dunia yang Meledak
• Dua faktor yang harus diperhatikan:
• Pertama adalah keterbatasan sumberdaya bumi untuk mendukung kehidupan
dunia yang sedemikian besar, terutama pada standar kehidupan yang mewakili
aspirasi kebanyakan orang.
• Kedua adalah bahwa pertumbuhan populasi yang tertinggi ada di negara-negara
dan masyarakat yang paling tidak mampu menghadapinya.
- Distribusi Umur Populasi Menentukan Kebutuhan
• Populasi setiap negara berbeda dalam distribusi usianya.
• Bagi pemasar, ini memberikan tanda-tanda mengenai jenis-jenis produk dan jasa
yang akan mempunyai permintaan tinggi untuk beberapa tahun berikutnya.
- Pasar Etnis
• Negara-negara berbeda dalam etnis dan ras. Hal ini menunjukkan adanya
multikulturalisme.
- Kelompok Pendidikan
• Orang-orang dengan pendidikan rendah memiliki sedikit kesempatan kerja selain
pekerjaan yang bersifat manual atau domestik.
• Negara-negara yang berkeinginan menjadi kompetitor kelas dunia harus
berinvestasi dalam penyediaan pendidikan dan pelatihan kerja dunia kepada
penduduk mereka.
- Pola Rumah tangga
Setiap kelompok memiliki serangkaian kebutuhan dan kebiasaan berbelanja yang berbeda.
- Pergeseran Geografis dalam Populasi
 Pergerakan populasi juga terjadi pada waktu-waktu biasa yaitu pada saat orang-orang
berpindah dari desa kekota dan kemudian ke daerah pinggiran kota.
 Tempat tinggal penduduk menimbulkan perbedaan dalam preferensi barang dan jasa mereka.
- Pergeseran dari Pasar Masal ke Pasar Mikro
 Pengaruh dari semua perubahan ini adalah memecahkan pasar massal menjadi sejumlah
pasar mikro, berdasarkan umur, jenis kelamin, latar belakang etnis, pendidikan, geografi, gaya
hidup dan sebagainya.
 Setiap kelompok memiliki preferensi dan karakteristik konsumen yang kuat serta didekati
melalui saluran komunikasi dan distribusi yang semakin diarahkan.
 Lingkungan Ekonomi
o Distribusi Pendapatan
 Negara-negara sangat bervariasi dalam tingkat dan distribusi pendapatan.
  Para pemasar membedakan negara-negara menjadi pola distribusi:
 Pendapatan sangat rendah.
 Sebagian besar pendapatan rendah.
 Pendapatan sangat rendah dan sangat tinggi.
 Pendapatan rendah, menengah dan tinggi.
 Sebagian besar pendapatan menengah.
 Tabungan, Hutang, dan Ketersediaan Kredit.
 Lingkungan Alam
o Kemerosotan kondisi lingkungan alam.
o Pada banyak kota didunia, polusi udara dan air telah mencapai tingkat yang
membahayakan.
o Terdapat perhatian yang besar mengenai bahan kimia industri yang menyebabkan lubang
pada lapisan ozon yang menimbulkan “efek rumah kaca”, pemanasan global yang
membahayakan.
 Lingkungan Teknologi
o Setiap teknologi baru merupakan suatu kekuatan untuk “penghancur kreatif”,
 Tingkat pertumbuhan ekonomi dipengaruhi oleh berapa banyak teknologi baru
utama ditemukan.
 Kadangkala teknologi baru merupakan senjata yang efektif untuk mengurangi atau
mengatasi inflasi dan resesi.
o Pemasar harus memperhatikan trend-trend berikut dalam teknologi:
 Langkah perubahan teknologi yang semakin cepat.
 Kesempatan Inovasi yang tidak terbatas.
 Anggaran riset dan pengembangan yang bervariasi.
 Regulasi yang meningkat atas perubahan teknologi.
 Lingkungan Politik
o Lingkungan ini terdiri dari hukum, badan pemerintah, dan kelompok berpengaruh yang
mempengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu dalam masyarakat.
o Suatu pembatasan atas kecenderungan politik utama dan implikasinya terhadap
manajemen pemasaran adalah sebagai berikut:
 Jumlah yang substansial dari hukum yang mengatur bisnis
 Pengaturan bisnis mempunyai sejumlah maksud: Untuk melindungi perusahaan
satu sama lain, Melindungi konsumen dari praktek bisnis yang tidak adil,
Melindungi kepentingan masyarakat dari perilaku bisnis yang tidak terkendalikan.
 Lingkungan Kebudayaan
o Masyarakat membentuk kepercayaan, tata nilai dan norma dasar penduduk.
o Beberapa karakteristik budaya dan kecenderungan-kecenderungan kepentingan bagi para
pemasar:
 Penduduk yang tinggal didalam masyarakat tertentu mempertahankan banyak
kepercayaan dan tata nilai dasar.
 Setiap kebudayaan terdiri dari sub-sub kebudayaan.
 Setiap masyarakat terdiri dari sub-sub kebudayaan, yaitu berbagai kelompok
dengan tata nilai sama yang timbul dari pengalaman hidup atau keadaan khusus
mereka.
 Nilai budaya sekunder mengalami pergeseran sepanjang waktu.
PASAR SASARAN
 Strategi Penetapan Sasaran
 Strategi penetapan sasaran yang sama
 Pendekatan pemasaran yang memandang sebuah pasar sebagai suatu pasar yang besar
dengan tanpa segmen-segmen individual dan oleh karenanya memerlukan satu bauran
pemasaran saja
 Strategi penetapan sasaran terkonsenterasi
Strategi yang biasaya memilih satu segmen dari suatu pasar untuk memusatkan upaya-
upaya pemasarannya.
 Penetapan sasaran segmen-majemuk
Strategi yang memilih dua atau lebih segmen pasar yang didefinisikan dengan baik dan
mengembangkan bauran pemasaran yang berbeda untuk setiap segmen pasar tersebut.
 Kanibalisasi
Situasi yang terjadi ketika penjualan sebuah produk baru menghantam penjualan dari
produk-produk perusahaan yang sudah ada.
Tahapan Manajemen Strategis
 Formulasi Strategis
– Mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan.
 Implementasi Strategi
– Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,
memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat berjalan.
 Evaluasi Strategis
– Tahap akhir dalam manajemen strategis.
– Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah:
• Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini.
• Mengukur kinerja.
• Mengambil tindakan korektif.
Istilah Utama dalam Manajemen Strategi
 Competitive advantage
 Apapun yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing.
Ketika perusahaan melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan
saingan atau memiliki sesuatu yang diinginkan oleh perusahaan pesaing (David 2015: 42).
 Transient Competitive Advantage
 Perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk jangka waktu
tertentu karena perusahaan pesaing meniru dan merusak keunggulan itu (David 2015: 42).
 Sustain Competitive Advantage
 Terus menerus beradaptasi dengan perubahan tren dan peristiwa eksternal serta
kapabilitas, kompetensi, dan sumber daya internal.
 Secara efektif merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi pemanfaatan faktor-faktor
tersebut.
 Strategist
 Individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu
organisasi.
 membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur informasi.
 Vision and mission Statement
 Kita ingin menjadi apa?
 Apa bisnis kita?
Tugas Utama Manajemen Strategi
Peter Drucker: Pikirkan misi bisnis secara keseluruhan. Ajukan pertanyaan kunci: "Apa Bisnis kami?"
 External & Internal Factors
 Tren dan peristiwa ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang secara signifikan menguntungkan atau
merugikan organisasi di masa mendatang.
 Aktivitas organisasi yang terkendali yang dilakukan dengan sangat baik atau buruk.
Marketing, Financial, Accounting, R&D, MIS.
 Long Term Objectives
 Hasil spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya.
 Strategies
 cara untuk mencapai tujuan jangka panjang.
 (Five P’s): Perencanaan (plan). Lompatan (ploy). Pola (pattern). Pengambilan posisi
(position). Persepsi (perception).
 sekumpulan komitmen dan tindakan yang terkoordinasi yang dirancang untuk
mengeksploitasi kompetensi ini dan mencapai keunggulan bersaing.
 Strategi bisnis: Ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, penciutan, divestiture, likuidasi, dan joint venture.
 Stategic flexibility: sekumpulan kemampuan yang digunakan untuk merespon berbagai
permintaan dan kesempatan dalam lingkungan yang kompetitif, dinamis, dan tidak
menentu.
 Strategic intent: pengelolaan sumberdaya, kemampuan, dan kompetensi inti perusahaan
untuk mewujudkan tujuan perusahaan pada lingkungan yang kompetitif.
 Strategic mission: pernyataan unik dg lingkup dan operasi perusahaan dari sisi produk dan
pasar. Perusahaan yang berhasil merumuskan ini dengan baik akan memberikan jaminan
kepada pelanggan barang dan jasa apa yang akan dapat diperolehnya dari perusahaan
yang bersangkutan.
 Annual Objectives
 pencapaian jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka
panjang.
 Policies
 cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tahunan.
 Guidelines, rules, and procedures.

Environmental Scanning
Definisi:
Pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal dan internal kepada
orang-orang kunci dalam perusahaan.
Identifikasi faktor strategis:
 Lingkungan Internal
 Kekuatan Kelemahan
 Dalam organisasi tetapi tidak tunduk pada kendali manajemen jangka pendek
 Lingkungan eksternal
 Peluang & Ancaman
 Di luar organisasi tetapi tidak tunduk pada kendali manajemen jangka pendek

BAB 2
• Konsep Dasar Manajemen Strategi: Karakteristik & Keunggulan Strategis
Manajemen Strategik
Sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana
yang dirancang untuk mencapai tujuan perushaan atau organisasi
• Suatu seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
• Berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Tugas Utama Manajemen Strategik:
• Formulasi misi perusahaan.
• Melakukan analisis internal.
• Menilai lingkungan eksternal perusahaan.
• Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan.
• Identifikasi pilihan yang paling diperlukan.
• Menentukan tujuan jangka panjang dan strategi besar (grand strategy).
• Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek.
• Melaksanakan pilihan strategik.
• Evaluasi keberhasilan proses strategik.
Strategi
• Rencana untuk masa depan yang berskala besar untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan
guna mencapai tujuan tertentu.
• Merupakan game plan perusahaan atau organisasi.
• Memberikan kerangka keputusan manajerial.
Tiga tingkatan Strategi
1. Tingkat Korporat
2. Tingkat Bisnis
3. Tingkat Fungsional
Proses Manajemen Strategik
Mencakup Sejumlah (komitmen, keputusan, aksi)
Dibutuhkan Perusahaan untuk mencapai :
• Strategic Competitiveness.
perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang
menciptakan nilai (value-creating srategy)
• Sustained Competitive Advantage.
 perusahaan mengmbangkan strategy di mana para pesaing tidak mengimplementasikan secara
bersamaan.
• Above Average Returns.
Returns melebihi apa yang diharapkan investor akan diperoleh dari investasi lain dengan risiko
yang sama.
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik

– Tujuan mencapai Strategic Competitiveness dan earning above-average returns selalu mendapat
tantangan
– Kinerja perusahaan lebih sekedar memenuhi tantangan manajemen strategik
WORLD COMPETITIVENESS REPORT
• Daya saing suatu negara dicapai lewat akumulasi daya saing strategik setiap perusahaan dalam
perekonomian global.
• Perbaikan daya saing memungkinkan penduduk suatu negara meningkatkan taraf hidup
penduduknya.
Competitiveness Factors
• Economic Performance
- 74 kriteria
- Evaluasi Ekonomi
Makro Domestik
• Government Efficiency
- 84 kriteria
- Seberapa jauh kebijakan
pemerintah kondusif
• Business Efficiency
- 86 kriteri
- Seberapa jauh kinerja
perusahaan.
• Infrastructure
- 90 kriteria
- Seberapa jauh infrastruktur dasar,
teknologi, ilmiah, SDM memenuhi
kebutuhan bisnis
I/O Model of Superior Return
• Model Industrial Organizations (I/O): above average return bagi perusahaan sangat ditentukan
oleh karakteristik di luar perusahaan.
• Fokus pada struktur organisasi atau daya tarik lingkungan eksternal.
• Keunggulan kompetitif: Keunggulan perusahaan dalam industri.
• Pilihan Strategik: memilih industri yang menarik dan posisi yang tepat.
Model Resources Based
• Model Resources Based: above average return bagi perusahaan sangat ditentukan karakteristik
internal perusahaan.
• Fokus pada pengenbangan atau perolehan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities)
yang berharga, yang sulit atau tidak mungkin ditiru oleh pesaing.
• Keunggulan kompetitif: memiliki sumberdaya atau kapabilitas organisasi yang unik.
• Pilihan Strategik: pengembangan sumberdaya dan kapabilitas yang unik.

Tujuan Strategik dan Misi Strategik

Strategic Intent -> Memenangkan persaingan dengan memutuskan bagaimana mempengaruhi
sumberdaya internal, kapabilitas, dan core competencies.
Strategic Missions -> Aplikasi strategic Intent dalam bentuk produk yang ditawarkan dan pasar yang
dilayani.

BAB 3
VISI DAN MISI
• Pernyataan visi seharusnya menjawab pernyataan mendasar, “Apa yang ingin kita capai?”
 Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang
komprehensif. Memberikan pengertian tentang destinasi, tujuan dan nilai. Melibatkan
banyak manajer dalam proses pengembangan pernyataan Visi yang jelas  landasan
untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif
 BAGAIMANA MENETAPKAN VISI
 o Ideologi Inti (core ideology):
1. Karakter abadi sebuah Organisasi.
2. Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.
o Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.
o Tujuan Inti (core purpose):
- Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi.
- Mencerminkan motivasi ideal

 Misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Misi bisnis adalah
fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi strategis adalah pernyataan
tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan
syarat-syarat pasar.
Landasan untuk penentuan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja
Titik awal untuk desain pekerjaan dan struktur organisasi
Misi yang jelas  penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi secara
efektif
 PERNYATAAN MISI YG BAIK
 Menentukan apa organisasi dan cita-cita organisasi
 Cukup dibatasi kecuali beberapa usaha dan memungkinkan tumbuhnya kreatif
 Berbeda antar organisasi
 Berfungsi sebagai kerangka kerja untuk evaluasi aktivitas saat ini dan aktivitas
prospektif
 Dinyatakan dg istilah yang jelas untuk dipahami secara luas di seluruh organisasi
 PENTINGNYA PERNYATAAN VISI DAN MISI
 Organisasi mengembangkan pernyataan visi dan misi karena pernyataan visi dan misi
mampu meningkatkan kinerja organisasi.
 King dan Cleland merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan
misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan sebagai berikut:
- Untuk memastikan tujuan dasar organisasi.
- Untuk memberikan dasar atau standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi.
- Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum.
- Untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah
organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh
dalam aktivitas organisasi.
- Untuk memfasilitasi penerjemahaan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan
penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi.
- Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan untuk menerjemahkan tujuan dasar
menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan
kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol.
 KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI
o DEKLARASI SIKAP
o Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan dari detail yang spesifik; hal tersebut
merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan.
 Pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran
alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas
manajemen.
 Pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara
efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau
 kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap
perusahaan. Pernyataan misi yang baik mengindikasikan perhatian relatif yang
didedikasikan organisasi untuk mencapai berbagai tuntutan stakeholder.
 Pernyataan misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang; panjang kalimat yang
direkomendasikan adalah kurang dari 200 kata.
 Pernyataan misi memberikan dasar untuk merumuskan dan menyaring pilihan
strategi.

 Pernyataan misi haruslah dinamis dalam orientasi, memungkinkan penilaian

tentang arah pertumbuhan yang paling menjanjikan dan yang kurang
menjanjikan.
 Pernyataan misi yang efektif harus menciptakan rasa emosi yang positif tentang
organisasi; pernyataan misi tersebut mampu memberikan inspirasi dalam arti
bisa memotivasi pembacanya untuk melakukan tindakan.
 Pernyataan misi yang efektif menghasilkan kesan bahwa perusahaan itu sukses,
memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan
investasi dari semua kelompok sosial ekonomi.
o ORIENTASI PELANGGAN
o Pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar organisasi, pelanggan, produk
atau jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi.
o Pernyataan misi harus:
 Mendefinisikan organisasi apa dan apa yang ingin dicapai organisasi.
 Cukup terbatas untuk mengecualikan beberapa bisnis dan cukup luas untuk
memungkinkan pertumbuhan yang kreatif.
 Membedakan satu organisasi dari organisasi lainnya.
 Menjadi kerangka kerja untuk mengevaluasi aktivitas saat ini dan masa
mendatang.
 Dinyatakan dalam definisi yang cukup jelas untuk dipahami banyak orang
dalam organisasi.
o Pernyataan misi yang baik merefleksikan antisipasi pelanggan.
o Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan terhadap
pelanggannya.
o DEKLARASI KEBIJAKAN SOSIAL
– Istilah kebijakan sosial menempatkan filosofi dan pemikiran manajerial pada
tingkat tertinggi dalam organisasi.
– Isu-isu sosial menuntut para penyusun strategi untuk memiliki tanggung jawab
sosial.
– Kebijakan sosial secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk dan jasa,
pasar, teknologi, profitabilitas, citra diri, dan citra di mata publik. Kebijakan
sosial organisasi harus diintegrasikan dalam seluruh aktivitas manajemen
strategis, termasuk pengembangan misi.
– Kebijakan sosial perusahaan harus didesain dan dibicarakan selama formulasi
strategi, ditentukan dan dikelola selama implementasi strategi, serta
ditegaskan atau diubah selama evaluasi strategi.
  KOMPONEN PERNYATAAN MISI
 Sembilan komponen pernyataan misi yang efektif:
1. Pelanggan—Siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk atau jasa—Apa produk atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar--Secara geografis, dimana perusahaan berkompetisi?
4. Teknologi—Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru?
5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas—Apakah perusahaan
memiliki komitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?
6. Filosofi—Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?
7. Konsep diri—Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan?
8. Perhatian akan citra publik—Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial,
masyarakat, dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap Karyawan—Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi
perusahaan?
 MANFAAT PERNYATAAN VISI MISI YANG JELAS
1. Mencapai kejelasan tujuan antara semua manajer dan karyawan
2. Menyediakan dasar untuk seluruh aktivitas perencanaan strategis meliputi: penilaian internal
dan eksternal, menentukan tujuan, mengembangkan strategi, memilih alternative strategi,
merancang kebijakan, membangun struktur organisasi, alokasi sumberdaya dan evaluasi
kinerja
3. Menyediakan arah
4. Menyediakan focal point bagi stakeholder
5. Menyelesaikan perbedaan pandangan antar manajer
6. Mempromosikan harapan bersama antar manajer dan karyawan
7. Membangun rasa berharga dan perhatian/kesungguhan kepada semua manajer
8. Mengorganisir dan memotivasi kelayakan memperoleh dukungan organisasi
9. Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi
10. Mencapai sinergitas antar manajer dan karyawan
 SUMBER INFORMASI PENYUSUNAN MISI PERUSAHAAN
 PIHAK INTERNAL
a) Pejabat Eksekutif
b) Dewan Direksi
c) Pemegang Saham
d) Karyawan
o HARAPAN DAN TUNTUTAN PIHAK INTERNAL
 Pejabat Eksekutif dan Dewan Direksi
1. Peningkatan laba dan perkembangan perusahaan
2. Mengakomodasi kepentingan2 Organisasi
3. Rekonsiliasi tuntutan2 dan penetapan prioritas atas mereka/
karyawan
 Pemegang Saham
1. Partisipasi dalam pembagian laba
2. Partisipasi dalam pemilihan Dewan Direksi
3. Hak-hak lain yg.telah ditetapkan dalam kontrak
 Karyawan
1. Kepuasan Ekonomis, sosial dan psikologis di tempat kerja.
2. Tidak diperlakukan sewenang-wenang oleh pejabat perusahaan.
3. Mendapat tunjangan , kebebasan menjadi anggota serikat pekerja,
dll
 PIHAK EKSTERNAL
a) Pelanggan
b) Pemasok
c) Kreditor
d) Pemerintah
e) Serikat pekerja
f) Pesaing
g) Masyarakat
o HARAPAN DAN TUNTUTAN PIHAK EKSTERNAL
 Pelanggan
1. Manfaat dari produk, data teknis untuk menggunakan produk.
2. Suku cadang yang cukup & fasilitas kredit.
 Pemasok
1. Hubungan bisnis yang berkesinambungan
2. Pemenuhan kewajiban secara tepat waktu
 Pemerintah
1. Ketaatan membayar pajak atas laba persh.
2. Taat atas kebijakan pemerintah, Hukum dan Undang-undang
 Pesaing
1. Menghargai norma-2 dalam bersaing
2. Sikap usahawan sejati para Ekskutif persh.
 Masyarakat
1. Partisipasi dan kontribusi bagi masyarakat
2. Harga yg layak utk produk yang dihasilkan.

BAB 4

Analisis Lingkungan Eksternal

 Lingkungan Bisnis
o Cerita yang berhubungan dengan:
o Tantangan
o Peluang
- Trend
- Megatrend
 o Tugas Pelaku Bisnis
- Trend Tackers
- Opportunity Seekers
o 6 Lingkungan Makro:
• Demografi
• Ekonomi
• Alam
• Teknologi
• Politis legal
• Sosial budaya

 Analisis Lingkungan Eksternal

 Proses Analisis LIngkungan:
1. Scanning, identifikasi perubahan awal lingkungan dan tren.
2. Monitoring, menemukan arti melalui observasi terus menerus terhadap perubahan lingkungan dan
tren .
3. Forecasting, proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan dan trend yang dimonitor.
4. Assessing, menentukan waktu dan arti penting dari perubahan lingkungan dan tren terhadap strategi
dan manajemen perusahaan,
 Analisis Lingkungan Bisnis

 Ekonomi
Transisi ekonomi, Pergeseran permintaan, kredit, pendapatan, Fluktuasi harga, pola konsumsi, ekonomi
negara asing, Suku bunga, Kebijakan moneter dan fiscal, Tingkat inflasi, pasar saham, produk domestik
bruto, Kebijakan organisasi Ekonomi dunia, pengangguran, Nilai tukar, impor/ ekspor dll
 POLITIK, PEMERINTAH, HUKUM
Peraturan lingkungan, Hubungan antar negara, Kondisi politik DN-LN, Perubahan harga minyak, Hukum
ketenagakerjaan, Hukum DN-LN, Peraturan impor-ekspor, pajak, insentif, peraturan anti trust, Tren serikat
pekerja, Pemilu dll
 SOSBUD, DEMOGRAFI, LINGKUNGAN.
Jumlah dan pertumbuhan penduduk, suku, usia, dan wilayah geografis, budaya, Perubahan selera dan
preferensi, Sikap terhadap kualitas produk, layanan pelanggan, trust, gaya hidup, Program sosial, Tingkat
harapan hidup, pendapatan per kapita, media sosial, CSR.
 TEKNOLOGI
Perkembangan teknologi baru (Internet of Things, pencetakan 3D, cloud, mobile perangkat, biotek,
analitik, autotech, robotika, dan kecerdasan buatan), BigData. Dampak: peluang dan ancaman, seluruh
aspek manajemen, R&D.
 Persaingan
Kekuatan-kelemahan pesaing, tujuan dan strategi pesaing, respon pesaing thd ling.bisnis, kerentanan
pesaing terhadap strategi perusahaan dan serangan balik,. Posisi produk atau layanan dalam persaingan,
keluar masuk perusahaan, Faktor kunci posisi kompetitif, peringkat kinerja perusahaan dalam persaingan,
hubungan pemasok dan distributor, ancaman produk atau layanan pengganti
 Analisis Struktur Industri
 1. Ancaman Pendatang Baru
 Skala Ekonomi (biaya murah).
 Diferensiasi (keunkan) Produk.
 Persyaratan Modal.
 Switching Coast (biaya beralih produk atau perusahaan lain).
 Akses ke jalur distribusi.
 Cost disadvantage Independent of scale (keunggulan biaya selain skala ekonomis; lokasi, subsidi,
bahan baku).
 Kebijakan Pemerintah, lisensi, tata niaga.
 Expected Retaliation; reaksi pesaing yang diantisipasi.
2. Daya Tawar Supplier
Pemasok menggunakan Kekuatannya dalam industri dengan cara: Mengancam menaikan harga dan
menurunkan kuantitas. Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas industri jika perusahaan tidak
Mampu mengatasi Kenaikkan biaya.
3. Daya Tarik konsumen
Pembeli bersaing dengan industry pemasok:
Menawar dengan harga rendah.
Menekankan dengan kualitas tinggi.
Pembeli menjadi kuat:
1. Pembeli membeli dalam porsi yang besar dalam total produksi industri.
2. Produk tidak dideferensiasikan (tidak ada standar produk).
3. Pembeli hanya menghadap switching costs kecil.
 Rivalitas antar Pesaing dalam Industri yang sama
 Rivalitas yang kuat sering terjadi:
a) Menjaga posisi strategik.
b) Menggunakan kompetisi harga.
c) Melancarkan perang iklan.
d) Meningkatkan jaminan/pelayananpelanggan.
e) Memperkenalkan produk baru.
 Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang:
a) Persaingan harga.
b) Perang iklan.
 Rivalitas antar Kompetitor yang Ada
 Persaingan terjadi karena:
a) Banyak kompetitor yang seimbang.
a) Pertumbuhan industri lambat.
b) Biaya tetap yang tinggi.
c) Biaya penyimpanan yang tinggi.
d) Kurang diferensiasi atau switching cost rendah
e) Penambahan kapasitas yang besar.
f) Pesaing yang beraneka macam.
g) Pertaruhan strategik tingkat tinggi.
h) Hambatan keluar yang tinggi.
 7 KARAKTER PERUSAHAAN YANG PALING KOMPETITIF
1. Berusaha terus meningkatkan pangsa pasar.
2. Menggunakan visi/ misi sebagai panduan untuk semua keputusan (pemahaman tentang bisnis yang
dijalani).
3. Menyadari pepatah “Jika tidak rusak, jangan perbaiki” telah diganti dengan “Rusak atau tidak, perbaiki;”
dengan kata lain, terus berusaha untuk memperbaiki segala sesuatu tentang perusahaan.
4. Terus beradaptasi, berinovasi, tingkatkan — terutama ketika perusahaan berhasil.
5. Berusahalah untuk tumbuh melalui akuisisi bila memungkinkan.
6. People make a difference: Pekerjakan dan pertahankan karyawan dan manajer sebaik mungkin.
7. Kualitas adalah harga mati: Berjuang untuk mempertahankan biaya yang kompetitif secara global.
BAB 5
 SIFAT/DASAR AUDIT INTERNAL
 Tujuan dan strategi dibentuk dengan tujuan memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi
kelemahan.
 Kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman eksternal dan visi dan pernyataan misi yang
jelas , memberikan dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi.
 Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional bisnis.
 Tidak ada perusahaan sama kuat atau lemah di semua area.
 PERTANYAAN KUNCI DALAM ANALISIS INTERNAL
Bagaimana mengumpulkan ikatan (bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan
NILAI untuk pelanggan?
Dan...
 Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti menjadi usang dan tidak relevan?
 Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita?
 Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
1. Ketidakpastian
Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi
pelanggan.
2. Kompleksitas
Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap
lingkungan.
3. Konflik Intraorganisasi
Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.
 Sumber Daya
Apa yang Dimiliki perusahaan (Dengan apa perusahaan harus bekerja: Aset-nya, termasuk orang dan nilai
brand name)
Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan (Peralatan modal, ketrampilan tenaga
kerja, merek/brand names, manajer berbakat) “Some genius invented the Oreo. We’re just living off the
inheritance-F. Ross Johnson, Former President & CEO, RJR Nabisco.”
  3 Sumber Daya Dasar
1. Aset yang terlihat.
- neraca perusahaan.
- aset fisik dan finansial.
- fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan.
2. Aset yang Tak Terlihat.
- tidak dapat dilihat atau disentuh
- sangat penting di dalam menciptakan keunggulan kompetitif.
- merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan.
3. Kapabilitas organisasi.
- meliputi keterampilan, kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses.
- Digunakan untuk merubah input menjadi output.

 Kapabilitas
Kapabilitas, apa yang dilakukan perusahaan.
Kapabilitas mewakili, kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumbersaya yang
dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud.
• Terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang saling menguntungkan dari keterkaitan
antara sumberdaya tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau
berbagai informasi dan pengetahuan.
• Menjadi penting ketika dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategik
dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
 Kompetensi Inti
A. Kapabilitas strategik menjadi Kompetensi Inti:
Berharga
memanfaatkan peluang yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Langka
kapabilitas yang dimiliki pesaing sedikit.
Sukar ditiru.
Kapabilitas tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, karena kondisi
historis, ambiquitas dan kompleksitas sosial.
Tidak tergantikan.
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan strategik, pengetahuan perusahaan atau
keparcayaan relasi.
 PENYEBAB SUMBERDAYA BERHARGA
 Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
secara lebih baik dibanding pesaing?
 Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?
 Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?
 Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?
 Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?
 Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?
 KEMUDAHAN MENIRU SUMBERDAYA
  Mudah ditiru
- Uang tunai
- Komoditas
 Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)
- Kemampuan mengantisipasi
- skala ekonomis
 Sukar ditiru
- loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran
 Tidak dapat ditiru
- Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
 Komponen Model Manajemen Strategik
o Misi Perusahaan
- Tujuan khusus perusahaan.
- Identifikasi cakupan operasi.
- Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan dan teknologi yang akan digunakan.
- Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan.
- Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial.
o Analisis Internal
- Menggambarkan kualitas dankuantitas sumberdaya fisik, manusia dan finansial perusahaan.
- Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan.
- Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini, untuk
mengidentifikasi kapabilitas masa depan.
o Lingkungan Eksternal
semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan strategik perusahaan dan menentukan keadaan
pesaing.
o Pilihan dan Analisis Strategik
- Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan.
- Menggabungkan prose screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkina dan peluang.
- Melakukan seleksi pilihan untuk menentukan pilihan strategik.
o Strategi Besar dan Umum
- Biaya rendah.
- Differensiasi.
- Fokus
o Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
- Menerjemahkan strategi besar dan umum menjadi tindakan.
- Identifikasi taktik fungsional.
- Menetapkan kerangka waktu.
- Menciptakan pertanggungjawaban.
- Menentukan satu atau lebih tujuan.
o Taktik Fungsional.
- Identifikasi aktivitas yang khas.
- Menentukan pernyataan yang detai mengenai maksud untuk mencapai tujuan jangka pendek.
o Kebijakan yang Mendorong Tindakan.
- Keputusan berdasarkan kontekstual.
- Meningkatkan efektivitas managerial dengan memberdayakan bawahan dan pelaksanaan strategi.
 PROSES AUDIT INTERNAL
1. Mengumpulkan, mengasimilasi, dan mengevaluasi informasi tentang operasi perusahaan (semua area
bisnis fungsional)
2. Koordinasi yang efektif di antara manajer perwakilan atau karyawan dari semua area bisnis fungsional
3. Keterlibatan manajer untuk memahami sifat dan efek keputusan dalam bidang bisnis fungsional lainnya
 penting untuk menetapkan tujuan dan strategi secara efektif
 LANGKAH ANALISIS KONDISI INTERNAL
 1. Mengidentifikasi. sumberdaya perusahaan mana yang tergolong kepada kelemahan dan kekuatan.
2. Mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan kemampuan spesifik. Bila kemampuan ini melebihi
pesaingnya maka perusahaan mempunyai kompetensi yang berbeda.
3. Menilai keuntungan sumberdaya potensil dan kapabilitas dalam ukuran keuntungan kompetitif yang
berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi kesenjangan sumberdaya dan berinvestasi sehingga kelemahan dapat diatasi
5. Memilih strategi yang terbaik untuk menggunakan sumberdaya perusahaan dan kapabilitas secara relatif
dibanding dengan kesempatan eksternal.
 AUDIT MANAJEMEN
1. Planning -> Proses managerial sebagai persiapan masa depan, perencanaan, awal proses manajemen,
sebagai persiapan antara masa kini dan masa depan, meningkatkan keuntungan dalam mendapatkan hasil
yang diinginkan
2. Organising -> Aktivitas managerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas. Menentukan
desain organisasi, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, control, kesatuan pimpinan, koordinasi, dan
analisis.
3. Motivating -> Usaha yang dilakukan demi membentik kebiasaan manusia. Kepemimpinan, komunikasi, tim
kerja, pengubahan kebiasaan, kepuasan pekerjaan, delegasi tugas, moral pegawai dan manajerial.
4. Staffing -> Aktivitas yang difokuskan pada tiap pegawai, administrasi gaji, keuntungan pegawai,interview,
penugasan, pelatihan, keamanan pegawai, karir, dsb
5. Manajement -> Aktivitas manajerial yang ditujukan untuk memastikan hasil yang dicapai sesuai dengan
hasil yang direncanakan. Control kualitas, keuangan, penjualan, persediaan, biaya dan beban, hadiah dan
sanksi.
 AUDIT MARKETING
1. Customer Analysis -> Survey pelanggan, informasi pelanggan, strategi pemasaran, profil pelanggan,
strategi segmentasi pasar.
2. Selling product -> Iklan, promosi penjualan, publikasi, penjualan pribadi, manajemen kekuatan penjual,
hubungan pelanggan, hubungan dg distributor.
3. Product & service planning -> Test pasar, posisi merk, garansi, kemasan, pilihan produk, gaya/ style,
kualitas, penghapusan produk lama, pengadaan layanan pelanggan
4. Pricing -> Penentuan harga berdasarkan konsumen, pemerintah, supplier, distributor, harga pesaing
5. Distribution -> Pabrik dan gudang, chanel distribusi, lokasi pengecer, teritori penjualan tingkat persediaan,
transportasi, pengeceran, grosiran.
6. Marketing Research -> Mengumpulkan data, merekam data, menganalisis data
7. Cost/benefit analysis -> Penilaian biaya, keuntingan, dan resiko.
 AUDIT KEUANGAN/AKUNTANSI
1. Keputusan investasi -> Alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan
divisi suatu organisasi
2. Keputusan pembiayaan -> menentukan struktur modal terbaik dan menguji berbagai metode yang
digunakan perusahaan untuk meningkatkan modal (menerbitkan saham, menambah utang, menjual asset,
atau kombinasi dari ketiganya)
3. Keputusan Dividen -> Keputusan ini berkenaan dengan isu – isu seperti % laba yang dibayarkan kepada
pemegang saham, stabilitas pembayaran dividen sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau
penerbitan saham.
 AUDIT PRODUKSI DAN OPERASI
1. Proses -> Teknologi, tata letak, aliran, lokasi, transportasi
2. Kapasitas -> Peramalan, perencanaan fasilitas & kapasitas, penjadwalan, analisis antrian
3. Inventaris -> Mengelola tingkat bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi, mempertimbangkan
berapa-kapan-berapa banyak yang harus dipesan
4. Tenaga kerja -> Desain pekerjaan, standar kerja, teknik motivasi
5. Kualitas -> Pengendalian kualitas, pengambilan sampel, pengujian, pengendalian biaya

BAB 6

Strategi Bisnis
 Tingkat Korporat.
1. Strategi Portofolio (Portfolio Strategy)
Strategi utk meminimalkan risiko bisnis dgn melakukan investasi di berbagai sektor bisnis ( don’t put your
money into one basket)
 Pengambilan perusahaan tertentu (acquisition)
 Diversifikasi yg tidak berhubungan (unrelated diversification) membentuk bisnis baru pada
sektor baru, atau mengambil alih prshn yg berbeda sektor.
 Penentuan strategi berdasarkan Matriks BCG (Boston Consulting Group)  berdasarkan indikator
market growth (pertumbuhan pasar) dan market share (pangsa pasar).
2. Strategi Utama (Main Strategy)
Strategi utk mempertahankan kegiatan perusahaan dlm jangka panjang
 Strategi Pertumbuhan (growth strategy)  utk meningkatkan pangsa pasar, pendapatan, dsb
 Internal ; penambahan cabang,
 Eksternal ; pembukaan bisnis baru, akuisisi, merger
 Strategi Kestabilan (stable strategy)  utk mempertahankan keadaan prshn di pasar
 Perbaikan cara pengelolaan prshn (Reengineering)
 Perbaikan sistem bisnis
 Strategi Penghematan (retrenchment strategy)  utk memulihkan posisi/keadaan prshn dari
kondisi yg buruk di pasar
 Downsizing
 Efficiency
 Tingkat Bisnis.
1. Strategi Penyesuaian (Adaptive Strategy) Miles & Snow (1978)
Memilih strategi yg paling sesuai ketika perusahaan berhadapan dgn berbagai perubahan lingkungan bisnis 
defenders, prospectors, analyzers, dan reactors.
 Defenders: mempertahankan prshn agar dpt tetap bertahan dlm bisnis yg sdg dijalankan drpd
harus gulung tikar (mementingkan stabilitas target pasar)  perbaikan internal/pelayanan.
 Prospectors: mengejar pertumbuhan secara lebih agresif (mengutamakan keberhasilan inovasi) 
kalau ada peluang, berusaha menjadi yg pertama mengenalkan produk-produk baru.
 Analyzers mencapai pertumbuhan sambil meminimalkan risiko. Merupakan gabungan dari
strategi defenders dan prospectors. (analisis ide bisnis baru sebelum memasuki bisnis)
 Reactors, (tidak konsisten): sebagai reaksi terhadap peluang yg muncul dan melihat sikap pesaing
terhadap situasi yg dihadapi (Reaksi terhadap perubahan lingkungan) cocok utk jenis bisnis yg
bersifat musiman.
2. Strategi Pemosisian (Positioning Strategy) Generic Porter (1980)
Strategi untuk memperoleh perhatian dari pelanggan atau memenangkan persaingan  strategi : cost
leadership, differensiation, dan focus
 Strategi Keunggulan Biaya: agar perusahaan lebih hemat drpd pesaing dlm hal biaya bahan baku,
biaya SDM, dan atau biaya operasi lainnya.
 Strategi Diferensiasi: untuk membedakan kualitas, merk, harga, atau keunikan barang/jasa
dibandingkan dgn pesaing.
  Strategi Fokus: untuk memfokuskan pada satu jenis bisnis saja sehingga seluruh perhatian dan
sumber daya dapat secara penuh ditujukan utk kemajuan bisnis tersebut.
3. Kerangka Definisi Bisnis (Abell , 1980)
Bisnis dibedakan ke dalam tiga dimensi:
• Kelompok pelanggan (yang dilayani),
• Kebutuhan pelanggan (yang dibutuhkan konsumen yang bisa dipenuhi),
• Teknologi atau kompetensi inti (bagaimana memenuhi kebutuhan)
 Bisnis dibedakan dalam dua aspek penting:
a. cakupan persaingannya,
b. Seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan
 Kombinasi dari keduanya menjadi dasar tiga kemungkinan strategi bersaing: ‘Terdiferensiasi’,
‘Tidak terdiferensiasi’, dan ‘Fokus’
 TIngkat Fungsional.
Strategi fungsional sering dinamakan sbg strategi langsung (direct strategy) pada bisnis yg sdg dijalankan.
Strategi di tingkat ini juga sering disebut sbg strategi aksi dan reaksi.
Terdapat dua faktor dalam melaksanakan Strategi Fungsional ;
• Kesamaan Pasar
 Tingkat persaingan yg sama anatara dua perusahaan dlm meraih pelanggan melalui jenis produk
yg ditawarkannya. Contoh : Shampoo Pantene dan Sunsilk
• Kesamaan Sumber
 Keadaan persaingan di mana perusahaan memiliki kesamaan dlm faktor mana mereka bersaing.
Misalnya dalam contoh di atas, ke dua perusahaan memiliki kesamaan dalam bauran
periklanannya.
 Strategi generic porter
1. Cost Leadership (Tipe 1 & 2)
 Alasan utama untuk mengejar strategi forward, backward and horizontal integration adalah untuk
mendapatkan kepemimpinan berbiaya rendah atau nilai terbaik
 Sangat efektif ketika pasar terdiri dari banyak pembeli yang sensitif terhadap harga.
 Mencapai keunggulan bersaing dengan cara yang sulit ditiru atau dicopy oleh pesaing..
 Biaya keseluruhan Rantai Nilai harus lebih rendah daripada biaya total pesaing
 Lakukan aktivitas rantai nilai dengan lebih efisien daripada pesaing
 Ubah keseluruhan rantai nilai untuk menghilangkan atau memangkas aktivitas yang
menambah biaya
2. Diferensiasi (Tipe 3)
1. Strategie diferensiasi menjelaskan tingkatan diferensiasi, diferensiasi tidak menjamin keunggulan
bersaing, terutama jika produk standar yang ditawarkan hanya untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
2. Strategi diferensiasi dipakai setelah ada studi tentang kebutuhan dan preferensi pelanggan.
3. Ada kordinasi yang baik antara R&D and fungsi marketing
4. Efektif jika pesaing harus bekerja keras atau membutuhkan biaya tinggi untuk duplikasi produk
3. Fokus (Tipe 4 & 5)
1. Ceruk pasar sasaran besar, menguntungkan, dan berkembang
2. Para pemimpin industri tidak menganggap niche itu penting bagi kesuksesan mereka sendiri
 RISIKO STRATEGI GENERIK
1. Risiko Cost Leadership
 Biaya kepemimpinan tidak dipertahankan:
- Pesaing meniru
- Perubahan teknologi
- Dasar biaya kepemimpinan lainnya terkikis.
 Kedekatan dalam diferensiasi hilang.
 Biaya focuser lebih rendah di segmennya
2. Risiko Differentiation
  Diferensiasi tidak dipertahankan:
- Pesaing meniru
- Dasar diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli.
 Kedekatan Biaya hilang.
 Biaya Focuser lebih rendah di segmennya
3. Risiko Focus
 Strategi fokus ditiru
 Target segmen menjadi tidak menarik secara struktural:
- Struktur terkikis
- Permintaan menghilang
 Pesaing yang ditargetkan secara luas membanjiri segmen ini:
- Perbedaan segmen dari segmen lain menyempit
- Keuntungan dari peningkatan bisnis luar negeri.
 Focuser baru membuat sub-segmen industry
 TIGA PERSPEKTIF BARU DALAM STRATEGI BERSAING
1. Strategi Diferensiasi Biaya Rendah Terintegrasi  Biaya rendah dan diferensiasi pada tingkat yang tinggi.
Kelemahannya, perusahaan yang tidak berhasil menerapkan strategi kombinasi ini akhirnya akan terjebak
di tengah-tengah (stuck in the middle)
 Strategi berbiaya rendah, berusaha mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah daripada
pesaing dan menarik spektrum pelanggan yang luas, biasanya di bawah harga pesaing.
 Strategi diferensiasi yang luas, berupaya membedakan produk perusahaan dari pesaing dengan
cara yang akan menarik spektrum pembeli yang luas.
 Strategi biaya terbaik, memberi pelanggan lebih banyak nilai uang dengan memasukkan atribut
produk baik-sangat baik dengan biaya lebih rendah daripada pesaing.
 Strategi terfokus (atau ceruk pasar) berdasarkan biaya rendah, berkonsentrasi pada segmen
pembeli yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan memiliki biaya yang lebih rendah daripada
pesaing dan dengan demikian mampu melayani anggota khusus dengan harga lebih rendah.
 Strategi terfokus (atau ceruk pasar) berdasarkan diferensiasi, berkonsentrasi pada segmen pembeli
yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan menawarkan atribut khusus anggota yang
memenuhi selera dan kebutuhan mereka lebih baik daripada produk pesaing.
2. Strategi Persaingan Generik Mintzberg
 Diferensiasi melalui harga
 Diferensiasi melalui citra pasar
 Diferensiasi melalui desain produk
 Diferensiasi melalui kualitas produk
 Diferensiasi melalui pendukung produk
 Strategi tidak terdiferensiasi
3. Strategi 7S baru (new 7S) versi D’Aveni
 S-1: Superior Stakeholder Satisfaction
 S-2: Strategic Soothsaying
 S-3: Speed
 S-4: Surprise
 S-5: Shifting The Rules
 S-6: Signaling
 S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts

BAB 7

DINAMIKA PERSAINGAN

 Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks

 Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar global.
 Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudah.
  Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah.
 Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC).
 Persaingan
1. Dinamika Persaingan
merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam
suatu industri tertentu.
2. Rivalitas Persaingan
Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik.
 Bentuk dinamika persaingan
1. Perilaku stratejik perusahaan yang dinamis
2. Tindakan yang diambil oleh sebuah perusahaan mendatangkan respon dari pesaing
3. Tindakan dan respon membentuk posisi persaingan strategi pada tingkat bisnis tiap perusahaan
4. Respon persaingan menyebabkan tindakan baru dari perusahaan yang melakukan tindakan awal
 Model rivalitas antar Perusahaan

 Dorongan Perilaku kompetisi

1. Kesadaran -> Apakah manajer memahami karakteristik kunci pesaing?
2. Motivasi -> Apakah perusahaan memiliki pendorong yang pantas untuk menyerang atau merespon?
3. Kapabilitas -> Apakah perusahaan memiliki sumber daya yang diperlukan untuk attack atau response?
 ANALISIS KOMPETITOR
1. Kesamaan pasar -> Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar ganda?
 Kompetisi multipoint cenderung mengurangi interaksi kompetisi, tetapi meningkatkan
kemungkinan respon di mana interaksi terjadi
 Contoh, harga penerbangan sama tetapi merespon dengan cepat ketika pesaing memberikan harga
promosi
2. Kemiripan sumberdaya -> Apakah pesaing memiliki sumber daya dalam jenis dan jumlah yang sama?
 Perusahaan dengan sumber daya yang tidak sama cenderung untuk menyerang
 Perusahaan kurang cenderung menyerang perusahaan yang dirasa akan membalas
 Perusahaan dengan sumber daya yang sama cenderung lebih memperhatikan tindakan kompetisi
masing-masing
 RIVALITAS ANTAR PERUSAHAAN
- Likelihood of attack
1. First mover
 Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisi
 Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk
baru, pasar baru atau teknologi baru
 Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing
 Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing
 Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru
2. Second mover
 Perusahaan yang merespon tindakan First Mover
 Second Movers sering kali meniru First Movers
 Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan
  Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerak
 Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek
 Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First Mover
 Harus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniru

- Likelihood of response
1. JENIS TINDAKAN KOMPETITIF
a. TINDAKAN STRATEGIK
 Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus
 Sulit untuk dilaksanakan
 Sulit mundur
 Contoh: Major Acquisition
b. TINDAKAN TEKNIS
 Diusahakan untuk “fine tune” strategi
 Relatif mudah dilaksanakan
 Relatif mudah mundur
 Contoh: Potongan harga
c. TAKTIS-STRATEGI
 Lebih mudah untuk merespon
 Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon
2. Reputasi pelaku
 Market leader lebih mungkin untuk ditiru
 “Risk taking” firms tidak banyak ditiru
 “Price Predators” tidak banyak ditiru
3. Ketergantungan pasar
 Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada
perusahaan yang melakukan diversifikasi
 Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun
taktis
4. Sumberdaya pesaingan
 Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktis
 Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi
Stratejik
 KEMAMPUAN BERTINDAK DAN MERESPON
1. Kualitas -> Melampaui pengharapan pelanggan merupakan kebutuhan utuk bersaing dalam abad ke-21
2. Ukuran Perusahaan melawan dinamika persaingan -> Perusahaan besar mempengaruhi kekuatan pasar
rival dan menciptakan halangan masuk untuk pesaing yang lebih kecil. Akan tetapi, pesaing yang lebih
kecil bisa lebih gesit dan inovatif
3. Inovasi -> Inovasi yang konsisten diperlukan untuk kepemimpinan pasar di industri dinamis
4. Kecepatan -> Respon yang cepat penting untuk first mover dan second
 Outcomes (hasil)
1. Jenis pasar persaingan
 Tinggi
Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan keuntungan first mover sering tidak
berkelanjutan
Perusahaan bisa “memakan” produk lama ketika memperkenalkan produk baru yang lebih
inovatif
Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat bertahan
 Sedang
Pasar dengan siklus standar sering kali menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain
produk berkelas dunia
Perusahaan dengan kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitas
 Sustained competitive advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh dalam situasi ini.
 Lambat
Pasar dengan siklus lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas
merek yang kuat
Pasar seperti ini ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa menyebabkan sustained
competitive advantage
 MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM FAST-CYCLE MARKETS DENGAN MENGGUNAKAN
INISIATIF
1. MENGGANGGU STATUS QUO
Identifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan
menggunakan kecepatan dan keanekaragaman
2. MENCIPTAKAN KEUNGGULAN TEMPORER
Menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi, dan masa depan untuk mendapatkan
orientasi pelanggan dan memberdayakan pekerja
3. MENGGUNAKAN INISIATIF
Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk menciptakan keunggulan baru dan
meruntuhkan keunggulan pesaing
4. SUSTAINING THE MOMENTUM
Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum
untuk mengembangkan keunggulan baru
 HASIL EVOLUSIONER
1. Strategi ditentukan oleh siklus hidup industri
2. Perusahaan yang lebih muda dan industri yang baru muncul secara umum digolongkan oleh tindakan
pengusaha
3. Orientasi pertumbuhan dan strategi kekuatan pasar mendominasi industri yang sudah mapan atau
dewasa.