Human Resources Policies and Practices

Josafat teguh iman sinaga

023001906001

Recruitment Practices
Tahap pertama dalam program SDM apa pun adalah perekrutan, diikuti dengan seleksi. A
sistem seleksi hanya bisa sebaik individu yang menerapkan di tempat pertama.
Perekrutan strategis telah menjadi landasan bagi banyak perusahaan, di mana
praktik perekrutan dikembangkan sejalan dengan tujuan strategis jangka panjang. Sebagai
untuk mendefinisikan "sukses" dalam perekrutan, sebagian besar penelitian menunjukkan
bahwa sistem terbaik
menarik kandidat yang memiliki pengetahuan tinggi tentang pekerjaan dan organisasi.
Kandidat seperti itu cenderung memiliki kesesuaian yang lebih baik antara keterampilan
mereka dan
persyaratan pekerjaan, dan untuk menjadi lebih puas dalam pekerjaan yang mereka ambil.
Konsisten dengan
temuan ini, beberapa teknik perekrutan yang paling efektif termasuk internal
rujukan, program magang, dan metode lain yang memberikan calon pelamar
informasi yang cukup untuk mengevaluasi secara memadai peran yang mungkin mereka
tempati.
Perusahaan semakin berpaling dari agen perekrutan luar
dan mengandalkan eksekutif dan profesional SDM mereka sendiri untuk pencarian bakat.
Perekrut yang paling efektif internal atau eksternal diinformasikan dengan baik
pekerjaan, efisien dalam berkomunikasi dengan rekrutan potensial, dan memperlakukan
merekrut dengan pertimbangan dan rasa hormat.
Selain itu, ini sangat penting bahwa perekrut internal menggunakan praktik yang adil dan
adil saat merekrut karyawan
karena persepsi keadilan terkait dengan penerimaan tawaran pekerjaan. Perekrut
juga menggunakan berbagai alat online, termasuk papan kerja dan media sosial, untuk
membawa lamaran. Perekrutan online telah menghasilkan peningkatan secara eksponensial
jumlah aplikasi, bahkan sarana untuk mengidentifikasi sumber rekrutmen online terbaik
masih berkembang.
Layanan jejaring sosial telah difasilitasi
banyak koneksi. Beberapa organisasi memelopori metode unik, seperti
sebagai kontes pemrograman online yang menyamar sebagai permainan, untuk
mengidentifikasi individu dengan keahlian terbaik yang mungkin tertarik untuk melamar
posisi. Ini kontes telah berhasil merekrut pelamar dari seluruh dunia.

Selection Practices
Salah satu fungsi SDM yang paling penting adalah mempekerjakan orang yang tepat. Kapan
perusahaan mempekerjakan orang yang tepat, mereka meningkatkan sumber daya manusia
mereka.
Sumber daya modal manusia adalah kapasitas yang tersedia untuk sebuah organisasi melalui
Karyawannya.
Sumber daya termasuk keterampilan khusus, pengetahuan kolektif,
kemampuan, dan sumber daya lain yang tersedia melalui tenaga kerja organisasi

How the Selection Process Work

Dalam praktiknya, organisasi sering melewatkan beberapa langkah ini untuk menghemat
waktu. (Misalnya, pabrik pengepakan daging dapat mempekerjakan siapa saja yang berjalan
di
pintu karena tidak banyak orang yang mau “menguntai” usus babi
mencari nafkah.) Tetapi sebagian besar organisasi mengikuti proses yang terlihat seperti
pameran ini. Mari masuk ke detail lebih lanjut tentang setiap tahap

Initial Selection
Perangkat pemilihan awal digunakan untuk pemotongan kasar awal untuk memutuskan
apakah
pelamar memenuhi kualifikasi dasar untuk suatu pekerjaan. Formulir aplikasi dan
resume (termasuk surat rekomendasi) adalah perangkat seleksi awal.
Pemeriksaan latar belakang dapat berupa perangkat pemilihan awal atau perangkat pemilihan
kontingen, bergantung pada cara organisasi menanganinya. Beberapa organisasi lebih suka
melihat latar belakang pelamar segera. Lainnya menunggu
sampai pelamar akan dipekerjakan, bergantung pada pemeriksaan lainnya
keluar. Yang lain tampaknya hampir tidak memeriksa apa pun, alih-alih mempekerjakan
teman dan keluarga. Praktik ini kontroversial antara lain karena menggagalkan keragaman
tempat kerja yang dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Substantive and Contingent Selection

Jika pelamar lolos penyaringan awal, selanjutnya adalah metode seleksi substantif.
Metode seleksi ini merupakan inti dari proses seleksi dan termasuk
tes tertulis, tes kinerja-simulasi, dan wawancara. Kami akan membahas ini
dan tes seleksi kontingen, yang biasanya dikeluarkan untuk kandidat yang lulus
tes substantif.
Written Tests
Tes Intelegensi atau Kemampuan Kognitif Tes kemampuan intelektual/kognitif
kemampuan/kecerdasan (istilah ini terkadang digunakan secara bergantian), spasial
dan kemampuan mekanik, akurasi perseptual, dan kemampuan motorik telah lama terbukti
prediktor yang valid untuk kinerja banyak terampil, semiterampil, dan tidak terampil
pekerjaan operatif. Secara keseluruhan, tes kecerdasan terbukti sangat baik
prediktor untuk pekerjaan yang mencakup tugas yang kompleks secara kognitif (seperti
mempelajari
pedoman yang semakin rumit di National Football League). Banyak
para ahli mengatakan tes kecerdasan adalah satu-satunya ukuran seleksi terbaik di seluruh
pekerjaan
dan bahwa mereka setidaknya sama validnya di Uni Eropa (UE) seperti di Amerika Serikat
Serikat. Sementara tes kemampuan kognitif telah lama dianggap mengukur
tunggal, kapasitas kognitif terpadu, beberapa karya terbaru menunjukkan bahwa mereka
mungkin
tes yang berguna untuk kemampuan spesifik yang berbeda tergantung pada persyaratan
kerja . Misalnya, membedakan kemampuan matematika, verbal, dan teknis
dalam proses perekrutan dapat menghasilkan prediksi kinerja pekerjaan yang lebih baik
daripada hanya mengandalkan satu skor kemampuan kognitif secara keseluruhan

Integrity Tests

Tes kepribadian tidak mahal dan mudah dilakukan,

dan penggunaannya telah berkembang. Namun, kekhawatiran tentang pelamar memalsukan
tanggapan
tetap, sebagian karena cukup mudah untuk mengaku pekerja keras, termotivasi, dan
dapat diandalkan ketika ditanya dalam pengaturan lamaran kerja meskipun itu tidak akurat,
dan sebagian karena pelamar tidak selalu sadar bahwa mereka berpura-pura

Work Sample Tests

Tes sampel kerja adalah simulasi langsung sebagian atau seluruhnya
pekerjaan yang harus dilakukan oleh pekerja dalam pekerjaan secara rutin. Setiap sampel
pekerjaan
elemen dicocokkan dengan elemen kinerja pekerjaan untuk mengukur kinerja pelamar.
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan dengan kekhususan lebih dari bakat tertulis dan
tes kepribadian.
Assessment Centers
Pusat Penilaian Serangkaian tes simulasi kinerja yang lebih rumit, yang secara khusus
dirancang untuk mengevaluasi potensi manajerial kandidat, diberikan
di pusat penilaian. Eksekutif lini, penyelia, dan/atau psikolog terlatih mengevaluasi kandidat
saat mereka menjalani satu hingga beberapa hari latihan yang
mensimulasikan masalah nyata yang akan mereka hadapi di tempat kerja

Situational Judgment Tests

Untuk mengurangi biaya simulasi pekerjaan, banyak organisasi telah mulai menggunakan tes
penilaian situasional, yang menanyakan pelamar bagaimana mereka
akan tampil dalam berbagai situasi pekerjaan dan kemudian membandingkan jawaban mereka
dengan
jawaban karyawan berkinerja tinggi. Pembinaan dapat meningkatkan skor dalam hal ini
tes, meskipun, yang menimbulkan pertanyaan tentang apakah mereka mencerminkan
penilaian yang benar atau
hanya persiapan tes yang baik. Satu studi membandingkan tes penilaian situasional
ke pusat penilaian menemukan pusat penilaian adalah prediktor pekerjaan yang lebih baik
kinerja, meskipun perbedaannya tidak besar

Realistic Job Previews

menggunakan metode sampel kerja yang melampaui pengujian penilaian ke ranah pekerjaan
aktual yang dilakukan dan dievaluasi. Ini terkadang dikenal sebagai pratinjau pekerjaan yang
realistis
atau uji coba pekerjaan, dan itu diberikan sebagai cara untuk menilai bakat versus
pengalaman.
Para ahli menemukan bahwa mereka juga menurunkan perputaran karena pemberi kerja dan
karyawan baru tahu apa yang mereka hadapi sebelumnya

Interviews
Dari semua perangkat seleksi yang digunakan organisasi di seluruh dunia untuk membedakan
kandidat, wawancara selalu menjadi praktik standar. Dia
juga cenderung memiliki jumlah pengaruh yang tidak proporsional. Terlalu mengandalkan
wawancara bermasalah karena bukti yang luas menunjukkan kesan itu
teknik manajemen seperti promosi diri memiliki
efek yang kuat pada preferensi pewawancara bahkan ketika ciri-ciri yang ditampilkan adalah
tidak terkait dengan pekerjaan. Sebaliknya, kandidat yang berkinerja buruk dalam
wawancara kerja kemungkinan besar akan dipotong dari kumpulan pelamar
pengalaman, nilai tes, atau surat rekomendasi. Dan sayangnya,
kandidat dapat dinilai lebih rendah untuk sesuatu yang sepele seperti cacat pada mereka
wajah, satu penelitian menemukan.

Contingent Selection Tests

Jika pelamar lulus metode seleksi substantif, mereka siap untuk dipekerjakan,
bergantung pada pemeriksaan akhir. Salah satu pemeriksaan kontingen yang umum adalah tes
narkoba. Toko kelontong Pub lix membuat penawaran tentatif kepada pelamar yang
bergantung pada kelulusan mereka seperti tes bebas narkoba, seperti yang dilakukan banyak
organisasi lainnya.
Tes narkoba kontroversial. Banyak pelamar berpikir pengujian tanpa kecurigaan yang masuk
akal adalah invasif atau tidak adil dan mengatakan bahwa mereka harus diuji pada faktor
kinerja pekerjaan, bukan pilihan gaya hidup yang mungkin tidak relevan. Majikan
mungkin melawan bahwa penggunaan dan penyalahgunaan narkoba sangat mahal, tidak
hanya secara finansial
tetapi juga dalam hal keselamatan orang. Di Amerika Serikat, mereka memiliki hukum
di pihak mereka. Mahkamah Agung telah menyimpulkan bahwa tes narkoba “minimal
prosedur seleksi invasif yang, sebagai aturan, tidak melanggar hak-hak individu.

Training and Development Programs

Jenis Pelatihan
Program pelatihan dan pengembangan biasanya berada di lingkup departemen SDM.
Pelatihan dapat mencakup semuanya, mulai dari mengajari karyawan membaca dasar
keterampilan, meningkatkan kepemimpinan eksekutif, membantu karyawan menjadi lebih
menerima keragaman, dan meningkatkan keseimbangan kehidupan kerja (dibahas nanti di
bab ini).
Di sini, kita membahas empat kategori keterampilan umum keterampilan dasar, keterampilan
teknis,
keterampilan pemecahan masalah, dan keterampilan interpersonal dan pelatihan kesopanan
dan etika.
Keterampilan Dasar
Satu survei terhadap lebih dari 400 profesional SDM menemukan bahwa 40 persen pemberi
kerja percaya bahwa lulusan sekolah menengah tidak memiliki keterampilan dasar dalam
membaca.
pemahaman, menulis, dan matematika. Karena pekerjaan menjadi lebih canggih,
kebutuhan akan keterampilan dasar ini telah tumbuh secara signifikan, yang mengarah ke
kesenjangan antara
majikan menuntut keterampilan dan keterampilan yang tersedia di dunia kerja. Tantangan ini
tidak hanya terjadi di Amerika Serikat; itu masalah dunia, dari yang paling
negara maju hingga yang terkecil. Bagi banyak negara yang belum berkembang, tersebar luas
buta huruf berarti hampir tidak ada harapan untuk bersaing dalam ekonomi global

Keterampilan Teknis
Sebagian besar pelatihan diarahkan pada peningkatan dan perbaikan suatu
keterampilan teknis karyawan, yang semakin penting karena dua alasan:
teknologi baru dan desain struktural baru dalam organisasi.

Keterampilan Pemecahan Masalah

Pelatihan pemecahan masalah untuk manajer dan lainnya
karyawan dapat memasukkan kegiatan untuk mempertajam logika, penalaran, dan
keterampilan mendefinisikan masalah serta kemampuan mereka untuk menilai penyebab,
mengembangkan dan
menganalisis alternatif, dan memilih solusi. Pelatihan pemecahan masalah telah menjadi
bagian dari hampir setiap upaya organisasi untuk memperkenalkan tim yang dikelola sendiri
atau
melaksanakan program manajemen mutu

Keterampilan Interpersonal
Kebanyakan karyawan milik unit kerja, dan pekerjaan mereka
kinerja tergantung pada kemampuan mereka untuk berinteraksi secara efektif dengan rekan
kerja dan atasan mereka. Beberapa karyawan memiliki kemampuan interpersonal yang sangat
baik, tetapi yang lain membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan
mendengarkan, berkomunikasi, dan membangun tim
keterampilan
Pelatihan Kesopanan
Sebagai manajer SDM menjadi semakin sadar akan
efek perilaku sosial di tempat kerja, mereka lebih memperhatikan
masalah ketidaksopanan,

Pelatihan Etika
Merupakan hal yang umum bagi karyawan untuk menerima panduan etika dan nilai-nilai
yang tergabung dalam orientasi karyawan baru, dalam pengembangan berkelanjutan.
program, atau sebagai penguatan periodik prinsip-prinsip etika. Tapi juri adalah
masih belum tahu apakah Anda benar-benar bisa mengajarkan etika.

Training Methods
Pelatihan Kerja
Metode pelatihan di tempat kerja meliputi rotasi pekerjaan, kapal magang, tugas pengganti,
dan program pendampingan formal. Perusahaan AS semakin sering menggunakan rotasi
pekerjaan jangka panjang untuk melatih para manajer
untuk posisi yang lebih tinggi dan untuk mendorong kerjasama.

Pelatihan Berbasis Komputer

Media pelatihan yang paling cepat berkembang adalah pelatihan berbasis komputer, atau e-
training atau e-learning

Performance Evaluation
Apa itu Performa?
Di masa lalu, sebagian besar organisasi hanya menilai seberapa baik kinerja karyawan
tugas-tugas yang tercantum pada deskripsi pekerjaan, tetapi organisasi yang kurang hierarkis
dan lebih berorientasi layanan saat ini membutuhkan lebih banyak. Para peneliti sekarang
mengenali tiga
jenis perilaku utama yang membentuk kinerja di tempat kerja:

1. Kinerja tugas. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab itu

berkontribusi pada produksi barang atau jasa, atau administrasi
tugas. Ini termasuk sebagian besar tugas dalam deskripsi pekerjaan konvensional.
2. Kewarganegaraan. Kinerja tindakan yang berkontribusi pada lingkungan psikologis
organisasi, seperti membantu orang lain saat tidak
diperlukan, mendukung tujuan organisasi, memperlakukan rekan kerja dengan
menghormati, membuat saran yang membangun, dan mengatakan hal-hal positif tentang
tempat kerja.
3. Kontraproduktivitas. Perilaku yang secara aktif merusak organisasi,
termasuk mencuri, merusak properti perusahaan, bertindak agresif terhadap
rekan kerja, dan mengambil absen yang dapat dihindari.

Tujuan Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja melayani sejumlah tujuan.90 Salah satunya adalah untuk membantu
manajemen membuat keputusan umum tentang sumber daya manusia tentang promosi,
transfer,
dan terminasi. Evaluasi juga mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Mereka
menentukan keterampilan dan kompetensi karyawan yang dapat menjadi tujuan program
remedial
dikembangkan. Akhirnya, mereka memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
bagaimana organisasi
melihat kinerja mereka dan seringkali menjadi dasar untuk alokasi penghargaan, termasuk
kenaikan gaji merit.

Apa yang Kami Evaluasi?

Kriteria yang dipilih manajemen untuk dievaluasi memiliki pengaruh besar
apa yang dilakukan karyawan. Tiga set kriteria yang paling populer adalah tugas individu
hasil, perilaku, dan sifat

Hasil Tugas Individu

Jika tujuan lebih berarti daripada sarana, manajemen
harus mengevaluasi hasil seperti kuantitas yang diproduksi, memo yang dihasilkan, dan
biaya per unit produksi untuk manajer pabrik, atau volume penjualan keseluruhan di
wilayah, peningkatan dolar dalam penjualan, dan jumlah akun baru yang dibuat
untuk seorang penjual

Perilaku
Sulit untuk mengaitkan hasil spesifik dengan tindakan karyawan dalam posisi penasehat atau
pendukung yang penugasan kerjanya merupakan bagian dari kelompok
upaya. Kami dapat dengan mudah mengevaluasi kinerja grup, tetapi jika sulit untuk
mengidentifikasi kontribusi setiap anggota grup, manajemen akan sering mengevaluasi
perilaku karyawan

Traits
Memiliki sikap yang baik, menunjukkan kepercayaan diri, dapat diandalkan, bertahan
sibuk, atau memiliki banyak pengalaman dapat diinginkan di tempat kerja,

Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi?

Siapa yang harus mengevaluasi kinerja karyawan? Secara tradisi, tugasnya memiliki
jatuh ke tangan manajer karena mereka bertanggung jawab atas karyawan mereka
pertunjukan. Tetapi orang lain dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik, terutama
dengan bantuan
departemen SDM

Methods of Performance Evaluation

Esai Tertulis
Mungkin metode yang paling sederhana adalah dengan menulis deskripsi naratif
kekuatan, kelemahan, kinerja masa lalu, potensi, dan saran perbaikan karyawan. Esai tertulis
tidak memerlukan bentuk yang rumit atau luas
pelatihan untuk diselesaikan.

Insiden Kritis
Insiden kritis memusatkan perhatian evaluator pada perbedaan antara melaksanakan
pekerjaan secara efektif dan melaksanakannya secara tidak efektif.
Skala Peringkat Grafis
Salah satu metode evaluasi tertua dan paling populer adalah skala peringkat grafis. Evaluator
melewati serangkaian faktor kinerja — seperti kuantitas dan kualitas pekerjaan, kedalaman
pengetahuan,
kerja sama, kehadiran, dan inisiatif—dan menilai masing-masing dalam skala bertahap.

Timbangan Peringkat Berjangkar Perilaku Skala peringkat berlabuh perilaku (BARS)

menggabungkan elemen-elemen utama dari insiden kritis dan skala peringkat grafik
pendekatan.

Perbandingan Paksa
Perbandingan paksa mengevaluasi kinerja satu individu terhadap kinerja orang lain atau
orang lain

Peringkat urutan grup

mengharuskan evaluator untuk menempatkan karyawan ke dalam klasifikasi tertentu, seperti
seperlima teratas atau seperlima kedua. Jika seorang penilai
memiliki 20 karyawan, hanya 4 yang bisa masuk lima besar, jadi tentu saja 4 juga harus
terdegradasi ke peringkat lima terbawah. Metode ini sering digunakan dalam
merekomendasikan siswa untuk lulus sekolah

Pendekatan peringkat individu

mengurutkan karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk.
Jika manajer diminta untuk menilai 30 karyawan, selisih antara
karyawan pertama dan kedua dianggap sama dengan antara karyawan kedua puluh satu dan
dua puluh dua. Beberapa karyawan mungkin dikelompokkan secara dekat, tetapi tidak ada
ikatan
diizinkan. Hasilnya adalah pengurutan yang jelas dari yang berkinerja tertinggi hingga yang
terendah
Meningkatkan Evaluasi Kinerja
Proses evaluasi kinerja adalah ladang ranjau yang potensial. Evaluator bisa
secara tidak sadar meningkatkan evaluasi (kelonggaran positif), mengecilkan kinerja
(kelonggaran negatif), atau membiarkan penilaian satu karakteristik terlalu mempengaruhi
penilaian orang lain (kesalahan halo). Beberapa penilai bias mereka
evaluasi dengan secara tidak sadar menyukai orang yang memiliki kualitas dan sifat yang
mirip dengan mereka (kesalahan kesamaan). Misalnya, introvert mungkin menilai kinerja
ekstra lebih rendah

Gunakan Banyak Evaluator

Ketika jumlah evaluator meningkat, kemungkinan memperoleh informasi yang lebih akurat
meningkat, begitu pula kemungkinan
bahwa karyawan akan menerima umpan balik sebagai valid.97 Kita sering melihat banyak
evaluator dalam kompetisi olahraga seperti menyelam dan senam. Satu set
evaluator menilai kinerja, skor tertinggi dan terendah dijatuhkan,
dan evaluasi akhir terdiri dari yang tersisa

Evaluasi Selektif
Untuk meningkatkan kesepakatan di antara evaluasi, penilai
harus mengevaluasi bidang kinerja di mana mereka memiliki pengetahuan kerja

Latih Evaluator
Jika Anda tidak dapat menemukan evaluator yang baik, buatlah mereka. Pelatihan dapat
menghasilkan penilai yang lebih akurat.99 Sebagian besar kursus pelatihan penilai
menekankan pada perubahan
kerangka acuan penilai dengan mengajari mereka apa yang harus dicari, sehingga semua
orang di
organisasi mendefinisikan kinerja yang baik dengan cara yang sama

Bekali Karyawan dengan Due Process Konsep

due process dapat diterapkan
penilaian untuk meningkatkan persepsi bahwa karyawan diperlakukan
fair.100 Tiga fitur mencirikan sistem proses hukum: (1) Individu adalah
disediakan dengan pemberitahuan yang memadai tentang apa yang diharapkan dari mereka,
(2) semua bukti
relevan dengan pelanggaran yang diusulkan ditayangkan dalam sidang yang adil sehingga
individu
terpengaruh dapat merespon, dan (3) keputusan akhir didasarkan pada bukti dan
bebas dari bias

Memberikan Umpan Balik Kinerja

Beberapa kegiatan lebih tidak menyenangkan bagi banyak manajer daripada memberikan
umpan balik kinerja kepada karyawan. Bahkan, kecuali ditekan oleh kebijakan dan kontrol
organisasi, manajer cenderung mengabaikan tanggung jawab ini. Mengapa?
Pertama, meskipun hampir setiap karyawan dapat meningkat dalam beberapa hal
daerah, manajer takut konfrontasi ketika menyajikan umpan balik negatif. Kedua, banyak
karyawan cenderung menjadi defensif ketika kelemahan mereka
ditunjukkan. Alih-alih menerima umpan balik sebagai konstruktif dan a
dasar untuk meningkatkan kinerja, beberapa mengkritik manajer atau mengarahkan
menyalahkan orang lain. Terakhir, karyawan cenderung memiliki penilaian yang berlebihan
atas kinerja mereka sendiri. Secara statistik, setengah dari semua karyawan
harus berkinerja di bawah rata-rata. Tapi perkiraan rata-rata karyawan
tingkat kinerjanya sendiri umumnya turun jauh lebih tinggi. Begitu pun ketika
manajer memberikan kabar baik, karyawan cenderung menganggapnya sebagai
tidak cukup baik

Variasi Internasional dalam Penilaian Kinerja

Mari kita telaah evaluasi kinerja secara global dalam konteks budaya
dimensi, khususnya individualisme versus kolektivisme.
Budaya berorientasi individu seperti Amerika Serikat menekankan formal
sistem evaluasi kinerja lebih dari sistem informal. Mereka menganjurkan
evaluasi tertulis yang dilakukan secara berkala, yang hasilnya dibagikan oleh manajer dengan
karyawan dan digunakan dalam penentuan penghargaan. Di
sisi lain, budaya kolektivis yang mendominasi Asia dan sebagian besar bahasa Latin
Amerika dicirikan oleh sistem yang lebih informal — meremehkan formal
umpan balik dan memutuskan alokasi hadiah dari peringkat kinerja.
Namun, beberapa perbedaan ini mungkin menyempit. Di Korea, Singapura,
dan Jepang, penggunaan evaluasi kinerja telah meningkat secara dramatis
dekade terakhir, meskipun tidak selalu lancar atau tanpa kontroversi. Salah satu survei
karyawan Korea mengungkapkan bahwa mayoritas mempertanyakan validitas
hasil evaluasi kinerja mereka.

The Leadership Role of Human Resources (HR)

Kita telah membahas fungsi-fungsi penting yang dilayani departemen SDM dalam merekrut,
praktek seleksi, pelatihan dan pengembangan, dan evaluasi kinerja
proses. Dapat dikatakan, ini adalah tugas organisasi yang paling penting dalam mengelola
asetnya yang paling berharga—orang-orangnya. Namun, SDM juga memainkan peran kunci
kepemimpinan di hampir semua aspek lingkungan tempat kerja, mulai dari desain
dan mengelola program tunjangan, melakukan survei sikap, menyusun dan menegakkan
kebijakan ketenagakerjaan

Mengkomunikasikan Praktik SDM

Kepemimpinan oleh SDM dimulai dengan memberi tahu karyawan tentang praktik SDM dan
menjelaskan implikasi keputusan yang mungkin dibuat seputar praktik ini. Tidaklah cukup
hanya memiliki praktik di tempat; SDM perlu membiarkan karyawan
tahu tentang itu. Ketika sebuah perusahaan berhasil mengkomunikasikan bagaimana
keseluruhan sistem
praktik SDM telah dikembangkan dan fungsi apa yang dilayani sistem ini, karyawan merasa
mereka dapat mengontrol dan mengelola apa yang mereka dapatkan dari pekerjaan. Kami
telah mencatat
di bab lain bahwa mengetahui Anda dapat memengaruhi hasil pekerjaan Anda
sangat memotivasi. Karyawan dapat datang untuk melihat filosofi dan sistem SDM
sebagai ekspresi perhatian pemberi kerja, dan perasaan positif yang dihasilkan
terbukti meningkatkan komitmen, retensi, dan keterlibatan karyawan.

Merancang dan Mengelola Program Manfaat

Seperti yang telah kita lihat di sepanjang teks ini, pemberi kerja lebih bersedia untuk
mempertimbangkan berbagai manfaat yang tak terbatas untuk ditawarkan kepada karyawan
dalam upaya merekrut dan
mempertahankan talenta terbaik. Untuk setiap masalah yang dihadapi kesehatan pekerja,
penitipan anak, penuaan
orang tua, pendidikan, kondisi tempat kerja, dan lain-lain ada potensi
manfaat yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan. Tanggung
jawab
untuk merancang dan mengelola program manfaat organisasi jatuh ke
Departemen SDM, dengan masukan dari manajemen eksekutif.
Idealnya, program tunjangan harus disesuaikan secara unik untuk organisasi
budaya, mencerminkan nilai-nilai organisasi, menunjukkan kelayakan ekonomi,
dan dapat berkelanjutan dalam jangka panjang. Tunjangan seperti itu kemungkinan besar
akan meningkatkan
kesejahteraan psikologis dan karena itu meningkatkan kinerja organisasi

Penyusunan dan Penegakan Kebijakan Ketenagakerjaan

Seiring dengan manfaat datang tanggung jawab, dan karyawan perlu tahu apa
organisasi harapkan dari mereka. Kebijakan ketenagakerjaan yang diinformasikan
oleh undang-undang saat ini tetapi melampaui persyaratan minimum akan membantu
menentukan budaya organisasi yang positif. Kebijakan berbeda dari manfaat yang mereka
berikan
pedoman perilaku, bukan hanya kondisi kerja. Sebuah perusahaan mungkin
memberikan manfaat ruang istirahat khusus untuk ibu dari anak kecil, tapi
kebijakan diperlukan untuk menguraikan harapan untuk perilaku

Mengelola Konflik Pekerjaan-Hidup

Kami memperkenalkan work-life balance di Bab 1 dan membahas garis-garis yang kabur
antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi. Di sini, kami berfokus secara khusus pada apa
yang dapat dilakukan organisasi untuk membantu karyawan mengurangi konflik

Mediasi, Pemutusan Hubungan Kerja, dan PHK

Departemen SDM sering menjadi pusat perhatian ketika terjadi peristiwa yang tidak
menyenangkan seperti perselisihan, kinerja di bawah standar, dan perampingan. Karyawan
harus
dapat mempercayai profesional SDM mereka untuk menjaga kerahasiaan yang sesuai dan
perspektif yang seimbang. Manajer juga harus bisa mempercayai SDM untuk mengetahuinya
hukum dan mewakili perspektif perusahaan.