Machine Translated by Google

GAMBAR | 12.4
Produsen
Sistem Distribusi Multisaluran

Kebanyakan perusahaan besar

mendistribusikan melalui berbagai saluran. Misalnya,

Anda bisa membeli warna hijau-kuning yang familiar Distributor

Traktor rumput John Deere dari lingkungan sekitar

Dealer John Deere atau dari Lowe's. Besar

bisnis pertanian atau kehutanan akan membeli lebih besar

Peralatan John Deere dari premium Katalog,

Penjualan
dealer layanan lengkap John Deere dan itu
on line,
memaksa
tenaga penjualan.
seluler Pengecer Dealer

Konsumen Konsumen Bisnis Bisnis

segmen 1 segmen 2 segmen 1 segmen 2

ketika John Deere pertama kali mulai menjual produk konsumen terpilih melalui toko perbaikan
rumah Lowe, banyak dealer independennya yang mengeluh keras. Untuk menghindari konflik
dalam saluran pemasaran online, perusahaan mengarahkan semua penjualan online ke dealer
John Deere.

Mengubah Organisasi Saluran

Perubahan teknologi dan pertumbuhan pesat pemasaran langsung dan online mempunyai
dampak besar terhadap sifat dan desain saluran pemasaran. Salah satu tren utama yang terjadi
Disintermediasi adalah disintermediasi —sebuah istilah besar yang memiliki pesan jelas dan konsekuensi penting.
Pemotongan perantara saluran pemasaran Disintermediasi terjadi ketika produsen produk atau jasa memotong perantara dan langsung
oleh produsen produk atau jasa atau menuju pembeli akhir atau ketika jenis perantara saluran baru menggantikan saluran tradisional.
digantikannya pengecer tradisional oleh
jenis perantara baru yang radikal. Oleh karena itu, di banyak industri, perantara tradisional semakin tersingkir, seperti halnya
pemasar online yang mengambil bisnis dari pengecer tradisional. Misalnya, layanan pengunduhan
musik online seperti iTunes dan Amazon MP3 telah membuat pengecer toko musik tradisional
gulung tikar, dengan penurunan drastis CD fisik dan kini
menguasai kurang dari sepertiga pasar musik.

Namun pada gilirannya, layanan streaming musik seperti

Spotify, Rhapsody, dan Apple Music kini menjadi layanan
pengunduhan digital yang memediasi disinter—unduhan digital
mencapai puncaknya tahun lalu sementara streaming musik
meningkat 29 persen.9
Disintermediasi menghadirkan peluang dan masalah bagi
produsen dan pengecer. Inovator saluran yang menemukan
cara baru untuk menambah nilai dalam saluran dapat
menggantikan pengecer tradisional dan memperoleh manfaatnya.
Pada gilirannya, perantara tradisional harus terus berinovasi
agar tidak tersingkir. Misalnya, ketika Netflix memelopori
persewaan video DVD-by-mail online, Netflix mengirimkan toko
video tradisional seperti Blockbuster
Disintermediasi: Layanan streaming musik seperti Spotify dengan cepat
ke dalam kehancuran. Kemudian Netflix sendiri menghadapi ancaman

mendisintermediasi pengecer toko musik tradisional dan bahkan layanan pengunduhan disintermediasi dari saluran yang lebih populer lagi—streaming video. Namun alih-
musik seperti iTunes.
alih sekadar mengamati perkembangannya, Netflix justru memimpin perkembangan
© DADO RUVIC/Reuters/Corbis
tersebut secara menguntungkan.
Demikian pula, penjual buku superstore Barnes & Noble and Borders memelopori pilihan
buku yang banyak dan harga yang murah, menutup sebagian besar toko buku independen kecil.
Kemudian datanglah Amazon.com, yang bahkan mengancam toko buku terbesar sekalipun.
Machine Translated by Google
12.1 Zara: Padahal Disintermediasi ke Atas
Mode dunia
Pemasaran
Berbeda dengan pesaing mereka Gap,
Beneton, dan H&M, pengecer pakaian dan
aksesoris Spanyol Zara mengendalikan
sebagian besar langkah dalam rantai
pasokan, perancangan, manufaktur, dan
distribusi produknya. Jadi, meskipun
beberapa pesaing mengalihdayakan
seluruh produksinya ke negara-negara berkembang,
khususnya di Asia, Zara membuat barang-barang paling
modis—setengah dari seluruh produksinya
barang dagangan—di selusin pabrik milik perusahaan di
Spanyol dan Portugal. Zara, yang didirikan pada tahun
1975 dan merupakan merek andalan grup Inditex,
memiliki lebih dari 2.000 toko yang berlokasi strategis di
kota-kota terkemuka, seperti New York, Paris, Tokyo,
dan Buenos Aires, serta beroperasi di 88 negara di
Eropa, Amerika Selatan , Oseania, dan Afrika. Pada
tahun fiskal 2015, Inditex mencatatkan penjualan sebesar
$21,9 miliar, yang merupakan peningkatan sebesar 15
persen, jauh lebih kuat dibandingkan kompetitornya,
menjadikan Zara sebagai pengecer pakaian terbesar di
dunia—bukan karena strategi produksi dan
manufakturnya.
Rahasia kesuksesannya bermula dari
Sistem pemasaran terintegrasi vertikal (VMS) Zara, yang
menggabungkan tahapan produksi dan distribusi berturut-
turut di bawah kepemilikan tunggal. Mengontrol seluruh
rantai distribusi mulai dari desain dan produksi hingga
jaringan distribusinya di seluruh dunia telah mengubah
Zara menjadi
pengecer dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Zara
menahan godaan untuk menempatkan produksinya di
negara-negara Asia seperti Tiongkok, yang biaya tenaga
kerjanya rendah. Dengan melawan tren, Zara mampu
memegang kendali atas rantai pasokannya. Sebagai
pengecer yang terintegrasi secara vertikal, Zara
menerapkan strategi disintermediasi, yang seperti
namanya melibatkan penghapusan perantara dalam
rantai pasokan. Daripada melalui saluran distribusi
tradisional (yang memiliki distributor, grosir, broker, atau
agen), Zara berhubungan langsung dengan setiap
pelanggan. Perusahaan merancang, memproduksi, dan
mendistribusikan produknya sendiri.
Disintermediasi berarti Zara harus melakukannya
memantau semua prosesnya dengan jelas agar efisien
dan cepat. Disintermediasi yang efektif
dan integrasi vertikal menjadikan Zara lebih cepat, lebih
fleksibel, dan lebih efisien dibandingkan pesaing
internasional seperti Gap dan H&M.
Zara bisa membuat lini baru dari awal hingga akhir
dalam waktu kurang dari 15 hari dan tampilan yang dilihat di MTV
dapat muncul di toko Zara dalam waktu satu bulan, dibandingkan
dengan rata-rata industri yang memakan waktu 6 bulan. Ini adalah sebuah
Hal ini didukung oleh fakta bahwa antara 51 hingga 55
persen pakaian mereka diproduksi di pasar yang
disebut perusahaan sebagai pasar “kedekatan”—
Spanyol, Portugal, Turki, dan Maroko—bukan di Asia.
Keunggulan kompetitif utama Zara terletak pada
kemampuannya untuk menyesuaikan tren fesyen yang
berubah dengan cepat. Tak heran jika versi desain
terbaru karya perancang busana di Paris, London, New
York, atau Tokyo sudah ada di toko Zara dalam waktu
yang sangat singkat setelah tampil di runway. Salah satu
hal yang paling menarik tentang Zara adalah bahwa ia
menjadi populer bukan karena kurangnya orisinalitas,
karena pembeli di seluruh dunia sangat antusias untuk
membeli desain peniru catwalk Zara dengan harga
terjangkau.
Toko Zara terletak di jalan-jalan pusat kota, dimiliki
oleh perusahaan, dan dengan demikian memiliki kendali
penuh atas citra dan data penjualannya. Zara
menggunakan tokonya untuk mencari tahu
apa yang diinginkan konsumen, gaya apa yang paling
laris, warna apa yang diminati, dan barang apa yang
laris. Data dimasukkan
kembali ke kantor pusat Zara di Spanyol melalui sistem
informasi pemasaran yang canggih.
Pada akhir setiap hari, asisten penjualan Zara melaporkan
tingkat persediaan kepada manajer toko masing-masing,
yang segera memberi tahu departemen desain dan
distribusi pusat Zara tentang apa yang dibeli, diminta,
dan dihindari konsumen, yang semuanya harus dicatat
dengan tepat. . Barang terlaris diminta
Keunggulan kompetitif utama Zara terletak pada kemampuannya untuk menyesuaikan tren
fesyen yang berubah dengan cepat.
Foto Stok Mira/Alamy
oleh manajer toko dan mencapai toko dalam satu
hingga dua hari. Pada saat yang sama, tim komersial
bekerja sama dengan desainer dan tren penjualan
diidentifikasi, baik dari bukti di toko atau di catwalk,
untuk mengembangkan produk baru untuk mengikuti
tren tersebut. Model-model baru diproduksi dalam
jumlah yang relatif kecil sehingga kegagalan dapat
diabaikan setelah kemunculan pertama dan hits dapat
diikuti dengan cepat. Dengan memproduksi pakaian
dalam jumlah kecil, Zara menambahkan kesan
eksklusivitas yang mendorong pelanggan untuk
berbelanja lebih sering. Karena garmen dibuat dalam
produksi kecil dan tidak ada barang yang disimpan di
toko selama lebih dari empat minggu, pembeli Zara
didorong untuk melakukan kunjungan berulang.
Sedangkan rata-rata toko di jalan raya di Spai
mengharapkan pembeli untuk berkunjung tiga kali
setahun o rata-rata , Pembeli Zara berkunjung hingga 17
Karena persediaan baru adalah kunci strategi
penjualan Zara, toko-tokonya dipenuhi dengan desain
baru dua kali seminggu lebih cepat dibandingkan
sebagian besar pesaingnya. Hasil dari struktur ini
adalah rangkaian produk di toko Zara berkembang
dengan cepat. Daripada mengandalkan satu rangkaian
produk per musim, Zara mempromosikan empat
lima gelombang produk baru setelah peluncuran
musiman awal. Di toko-toko, sekitar 6 persen produk
Zara bertahan lama dan 40 persen sisanya terus
bervariasi. Dengan demikian, pengecer dapat
menawarkan lebih banyak produk dibandingkan para
pesaingnya. Ini meluncurkan sekitar 30,00 item model
setiap tahun dibandingkan dengan 10,00
Machine Translated by Google
item untuk pesaing utamanya. Oleh karena itu, perusahaan
tersebut tidak perlu memangkas harga, seperti yang sering
dilakukan pesaingnya, untuk memindahkan stok di luar
musim dalam jumlah besar.
Zara telah berkembang dengan sedikit atau tanpa
iklan, dan terlihat bahwa Zara bahkan hampir tidak memiliki
departemen pemasaran. Daripada mengeluarkan uang
untuk iklan TV atau iklan cetak, perusahaan berinvestasi
besar-besaran pada desain, daya tarik, dan lokasi tokonya,
yang merupakan tampilan dan iklan terbaik untuk Zara dan
citra mereknya. Fleksibilitas dan kecepatan Zara telah
membantu pengecer fesyen untuk berkembang dan terus
berkembang. Dalam beberapa tahun terakhir, penjualan
like-for-like telah tumbuh sebesar 17 persen dan Zara ingin
memperluas ruang tokonya sebesar 8 hingga 10 persen
setiap tahun selama tiga hingga lima tahun ke depan.
Zara terus meningkatkan sistem manajemen saluran
memuji Zara sebagai pengecer paling inovatif dan Burberry memperhatikan teknik mereka. Kisah sukses di
menghancurkan. Spanyol ini telah mengubah batasan ekspektasi pembeli
Stacey Cartwright, mantan CFO Burberry Group plc, dari toko pakaian kelas atas dan berjanji untuk terus
menyatakan bahwa Zara adalah studi kasus yang luar berkembang sebagai salah satu pengecer fesyen terbesar
biasa tentang cara mengirimkan produk ke toko dengan di dunia.
kecepatan luar biasa; Memang,
Sumber: “Zara,” Intidex, http://www.inditex.com/en/brands/zara; Rupal Parekh, “Bagaimana Zara Melonjak Menjadi Merek
Multi-Miliar Dolar tanpa Iklan,” Advertising Age, 19 Agustus 2013,http://adage.com/article/cmo-strategy/
zara-menumbuhkan-merek-sans-ads-multi-miliar-dolar/243730/; “ZARA dan Manajemen Rantai Pasokannya yang Luar Biasa,”
Internationalas, 17 Agustus 2014, https://internationalas.wordpress.com/2012/04/17/zara-and-its-awesome-sup-ply-chain-
management-2/; “Zara tentang Merek Paling Berharga di Dunia,” Forbes, Mei 2015, http://www.forbes.
com/perusahaan/zara/; Walter Loeb, “Zara Memimpin dalam Mode Cepat,” Forbes, 30 Maret 2015, http://www.forbes.
com/sites/walterloeb/2015/03/30/zara-leads-in-fast-fashion/; Svend Hollensen dan Marc Opresnik, Pemasaran: Perspektif
Hubungan, edisi ke-2. (Vahlen 2015); “100 Merek Terbaik,” Interbrand, http://www.bestglo-balbrands.com/2014/zara/; Graham
Ruddick, “Bagaimana Zara Menjadi Pengecer Mode Terbesar di Dunia,” The Telegraph, 20 Oktober 2014,http://
www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/11172562/

dan strategi disintermediasinya yang luar biasa, yang
telah membuat ribuan pengecer fesyen di seluruh dunia
menjadi pusat perhatian. Ini adalah prototipe dari pengecer
“fast-fashion”. Daniel Piette, ketua LVMH Investment
Funds dan mantan direktur mode untuk rumah mewah
pemilik merek seperti Louis Vuitton, Givechy, Marc Jacobs,
dan Hublot
Bagaimana-Inditex-menjadi-pengecer-fashion-terbesar-dunia.html; “Zara: Mengelola Rantai Nilai dan Mendorong CSR dengan
Konsumen,” JL Nueno, http://www.jlnueno.com/wordpress/index.php/2011/07/29/gestionando-la-cadena-de-valor-y -accionando-
la-rsc-con-los-consumidores/?lang=en; The Economist, Chain Reaction, 2 Februari 2002, hlm.1–3; C. Roux, “Pemerintahan
Spanyol,” The Guardian, 28 Oktober 2002, hlm. 6–7; “Store Wars: Fast Fashion, The Monet”, The Money Programme, BBC,
19 Februari 2003, televisi; A. Mitthell, “Ketika Dorongan Datang untuk Mendorong, Yang Terpenting Adalah Tarikan,” Marketing
Week, 9 Januari 2003, hlm. 26–27; K. Capell, “Zara Berkembang dengan Melanggar Semua Aturan,”
Pekan Bisnis, 20 Oktober 2008, hal. 66; M. Johnson dan A. Falstead, “Inditex Membuka Landasan Baru untuk Musim di
Selatan,” Financial Times, Mei 2011, hal. 17; http://www.inditex.com/en/investors/investors_relations/finan-cial_data, diakses
1 April 2017.

Amazon.com hampir membuat Borders bangkrut dalam waktu kurang dari 10 tahun. Kini, penjual buku fisik baik
offline maupun online terancam oleh download buku digital dan e-reader. Namun, alih-alih menyerah pada
perkembangan digital, Amazon.com memimpin mereka dengan e-reader dan tablet Kindle yang sangat sukses.
Sebaliknya, Barnes & Noble—raksasa yang membuat banyak toko buku independen gulung tikar—adalah
pendatang baru dengan e-reader Nook yang kesulitan dan kini terjebak dalam perjuangan untuk bertahan hidup.10

Seperti halnya pengecer, agar tetap kompetitif, produsen produk dan jasa harus mengembangkan peluang
saluran baru, seperti internet dan saluran langsung lainnya. Namun, pengembangan saluran-saluran baru ini
sering kali membawa mereka ke persaingan langsung dengan saluran-saluran yang sudah ada, sehingga
mengakibatkan konflik. Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan sering kali mencari cara untuk menjadikan
saluran langsung sebagai nilai tambah bagi keseluruhan saluran.
Misalnya, Volvo Car Group (sekarang dimiliki oleh pembuat mobil Tiongkok Geeley) baru-baru ini
mengumumkan rencana untuk mulai menjual kendaraan Volvo secara online di semua pasarnya. Sekitar 80 persen
pembeli Volvo sudah berbelanja barang lain secara online, sehingga mobil tampak seperti perpanjangan tangan
alami. Hanya sedikit pembuat mobil yang mencoba menjual secara langsung, kecuali Tesla, yang menjual mobil
listriknya secara online, tanpa melibatkan dealer sama sekali. Perusahaan mobil lain khawatir bahwa penjualan
langsung akan mengasingkan jaringan dealer independen mereka. “Jika Anda mengatakan e-commerce, awalnya
dealer akan merasa gugup,” kata kepala pemasaran Volvo. Jadi, untuk menghindari konflik saluran, Volvo akan
meneruskan semua penjualan online melalui dealer yang sudah mapan untuk pengiriman.
Dengan cara ini, meningkatkan penjualan melalui pemasaran langsung akan menguntungkan Volvo dan mitra
salurannya.11

Pengarang Seperti semua hal lainnya dalam

Komentar pemasaran, desain saluran yang
Keputusan Desain Saluran
baik dimulai dengan menganalisis kebutuhan pelanggan.
Sekarang kita melihat beberapa keputusan desain saluran yang dihadapi produsen. Dalam merancang saluran
Ingat, saluran pemasaran sebenarnya adalah jaringan
pemasaran, produsen berjuang antara apa yang ideal dan apa yang praktis. Perusahaan baru dengan modal
penyampaian nilai pelanggan.
terbatas biasanya memulai dengan menjual di wilayah pasar yang terbatas. Dalam hal ini, menentukan saluran
terbaik mungkin tidak menjadi masalah: Masalahnya mungkin terletak pada bagaimana meyakinkan satu atau
beberapa perantara yang baik untuk menangani saluran tersebut.
Jika berhasil, perusahaan baru dapat memperluas jangkauannya ke pasar baru melalui perantara yang
sudah ada. Di pasar yang lebih kecil, perusahaan mungkin menjual langsung ke pengecer; di pasar yang lebih
besar, mungkin dijual melalui distributor. Di satu bagian negara, mereka mungkin memberikan waralaba eksklusif; di dal
Machine Translated by Google
Desain saluran pemasaran
Merancang saluran pemasaran yang efektif
dengan menganalisis kebutuhan pelanggan,
menetapkan tujuan saluran, mengidentifikasi
alternatif saluran utama, dan mengevaluasi
alternatif tersebut.
Memenuhi kebutuhan layanan saluran pelanggan: wegmans adalah “supermarket
terbaik yang pernah ada.” Bagi para pembeli wegman yang setia, orang-orang dan layanan
pengecer yang luar biasa sepadan dengan harganya yang agak lebih tinggi.
Pers Terkait
di sisi lain, mungkin dijual melalui semua outlet yang tersedia. Kemudian mereka mungkin menambahkan toko online
yang menjual langsung ke pelanggan yang sulit dijangkau. Dengan cara ini, sistem saluran sering kali berevolusi untuk
memenuhi peluang dan kondisi pasar.
Namun, untuk efektivitas maksimum, analisis saluran dan pengambilan keputusan harus lebih terarah.
Perancangan saluran pemasaran memerlukan analisis kebutuhan konsumen, menetapkan tujuan saluran,
mengidentifikasi alternatif saluran utama, dan mengevaluasi alternatif tersebut.
Menganalisis Kebutuhan Konsumen
Seperti disebutkan sebelumnya, saluran pemasaran adalah bagian dari keseluruhan jaringan penyampaian nilai
pelanggan. Setiap anggota saluran dan level menambah nilai bagi pelanggan. Oleh karena itu, perancangan saluran
pemasaran dimulai dengan mencari tahu apa yang diinginkan konsumen sasaran dari saluran tersebut. Apakah
konsumen ingin membeli di daerah sekitar, atau bersedia melakukan perjalanan ke lokasi yang lebih terpusat? Apakah
pelanggan lebih suka membeli secara langsung, melalui telepon, atau online? Apakah mereka menghargai keragaman,
atau mereka lebih menyukai spesialisasi? Apakah konsumen menginginkan banyak layanan tambahan (pengiriman,
pemasangan, perbaikan), atau akankah mereka memperoleh layanan tersebut di tempat lain? Semakin cepat
pengirimannya, semakin banyak pilihan yang disediakan, dan semakin banyak layanan tambahan yang disediakan,
semakin besar pula tingkat layanan saluran tersebut.
Memberikan pengiriman tercepat, pilihan terbanyak, dan layanan terbanyak, bagaimanapun juga, mungkin tidak
mungkin, praktis, atau diinginkan. Perusahaan dan anggota salurannya mungkin tidak memiliki sumber daya atau
keterampilan yang diperlukan untuk menyediakan semua layanan yang diinginkan. Tingkat layanan yang lebih tinggi
juga mengakibatkan biaya saluran yang lebih tinggi dan harga yang lebih tinggi bagi konsumen. Keberhasilan ritel diskon
modern menunjukkan bahwa konsumen sering kali menerima tingkat layanan yang rendah sebagai imbalan atas harga
yang lebih rendah. Misalnya, Walmart biasanya memberi peringkat yang sangat buruk dalam peringkat Laporan
Konsumen tentang pengecer bahan makanan mengenai pengalaman belanja pelanggan yang lebih memuaskan
dibandingkan dengan pengecer bahan makanan seperti Wegmans, Publix, Kroger, Whole Foods, atau tentang pengecer
bahan makanan lainnya. Namun perusahaan ini menguasai 25 persen pangsa pasar bahan pangan Amerika.12
Namun banyak perusahaan yang memposisikan diri pada
tingkat layanan yang lebih tinggi, dan pelanggan bersedia membaya
harga yang lebih tinggi. Misalnya, Walmart biasanya memberikan
tarif terakhir di Laporan Konsumen
peringkat kepuasan pelanggan pengecer bahan makanan Jaringan
supermarket Pantai Timur Wegmans secara konsisten menempati
peringkat pertama:13
Wegmans bangga dengan pilihannya yang luas dan
mendalam, toko yang bersih, tingkat layanan yang sangat
tinggi, dan karyawan yang terlatih dan ramah. “Supermarket
terbaik yang pernah ada,” kata salah satu pelanggan dalam
ulasan Yelp. “Pengetahuan dan bantuan para pekerja sungguh
luar biasa.” Kata yang lain, “Selain banyaknya pilihan yang bisa
dipilih di planet ini, ini adalah tempat yang menakjubkan. Saya
berjalan sambil berpikir…oke, saya terkesan!” Hasilnya adalah
pelanggan setia. Ibu aktor Alec Baldwin dikabarkan menolak
pindah dari New York ke Los Angeles karena tidak ingin
meninggalkan kesukaannya-
itu toko Wegman. Jadi meskipun mereka mungkin dapat
menghemat uang dengan berbelanja di Walmart, bagi para
pembeli setia Wegmans, kualitas yang lebih tinggi dan layanan
yang luar biasa sepadan dengan harga yang agak lebih tinggi.
Dengan demikian, perusahaan harus menyeimbangkan kebutuhan konsumen tidak hanya terhadap kelayakan dan
biaya untuk memenuhi kebutuhan ini tetapi juga terhadap preferensi harga pelanggan.
Menetapkan Tujuan Saluran
Perusahaan harus menyatakan tujuan saluran pemasaran mereka dalam kaitannya dengan tingkat layanan pelanggan
yang ditargetkan. Biasanya, sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi beberapa segmen yang menginginkan perbedaan
Machine Translated by Google
Distribusi intensif
Menyimpan produk di sebanyak
mungkin outlet.
tingkat layanan. Perusahaan harus memutuskan segmen mana yang akan dilayani dan saluran terbaik yang
akan digunakan dalam setiap kasus. Di setiap segmen, perusahaan ingin meminimalkan total biaya saluran
untuk memenuhi kebutuhan layanan pelanggan.
Sasaran saluran perusahaan juga dipengaruhi oleh sifat perusahaan, produknya, perantara
pemasarannya, pesaingnya, dan lingkungan. Misalnya, ukuran perusahaan dan situasi keuangan menentukan
fungsi pemasaran mana yang dapat ditangani sendiri dan mana yang harus diberikan kepada perantara.
Perusahaan yang menjual produk yang mudah rusak, misalnya, mungkin memerlukan lebih banyak pemasaran
langsung untuk menghindari penundaan dan terlalu banyak penanganan.
Dalam beberapa kasus, suatu perusahaan mungkin ingin bersaing di dalam atau di dekat gerai yang
sama yang menjual produk pesaing. Misalnya, Maytag dan pembuat peralatan lainnya ingin produk mereka
ditampilkan bersama merek pesaing untuk memfasilitasi perbandingan belanja.
Dalam kasus lain, perusahaan mungkin menghindari saluran yang digunakan pesaing. The Pampered Chef,
misalnya, menjual peralatan dapur berkualitas tinggi langsung ke konsumen melalui lebih dari 60.000 konsultan
di seluruh dunia dibandingkan harus berhadapan langsung dengan pembuat peralatan dapur lainnya untuk
mendapatkan posisi yang langka di toko ritel. Dan Stella & Dot menjual perhiasan berkualitas melalui lebih
dari 30.000 perwakilan independen—yang disebut stylist—yang mengadakan “trunk show” di rumah seperti
Tupperware.14 GEICO dan USAA terutama memasarkan produk asuransi dan perbankan kepada konsumen
melalui saluran telepon dan internet. dibandingkan melalui agen.
Terakhir, faktor lingkungan seperti kondisi ekonomi dan kendala hukum dapat mempengaruhi tujuan dan
desain saluran. Misalnya, dalam perekonomian yang tertekan, produsen ingin mendistribusikan barang mereka
dengan cara yang paling ekonomis, menggunakan saluran yang lebih pendek dan menghilangkan layanan
yang tidak diperlukan yang menambah harga akhir barang tersebut.
Mengidentifikasi Alternatif Utama
Ketika perusahaan telah menetapkan tujuan salurannya, selanjutnya perusahaan harus mengidentifikasi
alternatif saluran utama dalam hal jenis perantara, jumlah perantara, dan tanggung jawab masing-masing
anggota saluran.
Jenis Perantara
Perusahaan harus mengidentifikasi jenis anggota saluran yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan
salurannya. Kebanyakan perusahaan menghadapi banyak pilihan anggota saluran. Misalnya, Dell awalnya
menjual langsung ke konsumen akhir dan pembeli bisnis hanya melalui telepon canggih dan saluran
pemasaran online. Produk ini juga dijual langsung ke pembeli korporasi besar, institusi, dan pemerintah
dengan menggunakan tenaga penjualan langsungnya. Namun, untuk menjangkau lebih banyak konsumen
dan menandingi pesaing seperti Samsung dan Apple, Dell kini menjual secara tidak langsung melalui pengecer
seperti Best Buy, Staples, dan Walmart. Perusahaan ini juga menjual secara tidak langsung melalui pengecer
bernilai tambah, distributor independen, dan dealer yang mengembangkan sistem komputer dan aplikasi yang
disesuaikan dengan kebutuhan khusus pelanggan usaha kecil dan menengah.
Menggunakan banyak jenis pengecer dalam suatu saluran memberikan keuntungan dan kerugian.
Misalnya, dengan menjual melalui pengecer dan pengecer yang memiliki nilai tambah selain melalui saluran
langsungnya sendiri, Dell dapat menjangkau lebih banyak jenis pembeli yang berbeda. Namun hal ini lebih
sulit untuk dikelola dan dikendalikan. Selain itu, saluran langsung dan tidak langsung bersaing satu sama lain
untuk mendapatkan banyak pelanggan yang sama, sehingga menimbulkan potensi konflik. Faktanya, Dell
sering kali mendapati dirinya “terjebak di tengah-tengah,” dengan perwakilan penjualan langsungnya
mengeluhkan persaingan dari toko ritel, sedangkan pengecer yang memiliki nilai tambah mengeluh bahwa
perwakilan penjualan langsung meremehkan bisnis mereka.
Jumlah Perantara Pemasaran
Perusahaan juga harus menentukan jumlah anggota saluran yang akan digunakan pada setiap tingkat.
Ada tiga strategi yang tersedia: distribusi intensif, distribusi eksklusif, dan distribusi selektif. Produsen produk-
produk convenience dan bahan baku umum biasanya mengupayakan distribusi intensif—sebuah strategi di
mana mereka menyimpan produk mereka di sebanyak mungkin gerai. Produk-produk tersebut harus tersedia
di mana dan kapan konsumen menginginkannya. Misalnya, pasta gigi, permen, dan barang serupa lainnya
dijual di jutaan gerai untuk memberikan paparan merek yang maksimal dan kenyamanan konsumen. Kraft,
Coca-Cola, Kimberly-Clark, dan perusahaan barang konsumsi lainnya mendistribusikan produk mereka
dengan cara ini.
Machine Translated by Google
Distribusi selektif: STIhL menjual rantainya
gergaji, blower, pemangkas tanaman pagar, dan
produk lainnya melalui korps perangkat keras independen
terpilih serta pengecer rumput dan taman. “Kami
mengandalkan mereka setiap hari dan Anda juga bisa.”
STIHL Digabungkan
distribusi eksklusif
Memberikan hak eksklusif kepada sejumlah
dealer terbatas untuk mendistribusikan produk
perusahaan di wilayah mereka.
Distribusi selektif
Penggunaan lebih dari satu tetapi kurang dari
semua perantara yang bersedia membawa produk
perusahaan.
Sebaliknya, beberapa produsen sengaja membatasi jumlah perantara yang menangani
produknya. Bentuk ekstrim dari praktek ini adalah distribusi eksklusif, dimana produsen
hanya memberikan hak eksklusif kepada sejumlah penyalur untuk mendistribusikan produknya
di wilayah mereka. Distribusi eksklusif banyak dijumpai pada distribusi merek-merek mewah.
Jam tangan Breitling—diposisikan sebagai “Instrumen untuk Profesional” dan dijual dengan
harga mulai dari $5.000 hingga lebih dari $100.000—hanya dijual oleh beberapa dealer resmi
di area pasar tertentu. Misalnya, merek tersebut hanya menjual melalui satu toko perhiasan di
Chicago dan hanya enam toko perhiasan di seluruh negara bagian Illinois. Distribusi eksklusif
meningkatkan posisi khas Breitling dan menghasilkan dukungan dealer yang lebih besar serta
layanan pelanggan.
Di antara distribusi intensif dan eksklusif terdapat distribusi selektif
penggunaan lebih dari satu tetapi lebih sedikit dari seluruh perantara yang bersedia membawa
produk suatu perusahaan. Sebagian besar merek elektronik konsumen, furnitur, dan peralatan
rumah tangga didistribusikan dengan cara ini. Misalnya, pembuat peralatan tenaga luar ruang
STIHL tidak menjual gergaji mesin, blower, pemangkas tanaman pagar, dan produk lainnya
melalui pedagang massal seperti Lowe's, Home Depo, atau Sears. Sebaliknya, ia menjual
melalui korps perangkat keras independen terpilih, dealer rumput dan taman. Dengan
menggunakan distribusi selektif, STIHL dapat mengembangkan hubungan kerja yang baik
dengan dealer dan mengharapkan upaya penjualan yang lebih baik dari rata-rata. Distribusi
selektif juga meningkatkan citra merek STIHL dan memungkinkan markup yang lebih tinggi
yang dihasilkan dari layanan dealer dengan nilai tambah yang lebih besar. “Kami mengandalka
dealer pilihan kami setiap hari dan Anda juga bisa,” kata salah satu iklan STIHL
Tanggung Jawab Anggota Saluran
Produser dan perantara perlu menyepakati syarat dan tanggung jawab masing-masing anggota
saluran. Mereka harus menyepakati kebijakan harga, kondisi penjualan, hak wilayah, dan
layanan khusus yang akan dilakukan oleh masing-masing pihak. Produsen harus menetapkan
daftar harga dan serangkaian diskon yang adil bagi perantara. Perusahaan harus menentukan
wilayah masing-masing anggota saluran, dan harus berhati-hati dalam menempatkan pengecer baru.
Pelayanan dan tugas timbal balik perlu dijabarkan secara hati-hati, khususnya pada waralaba dan
saluran distribusi eksklusif. Misalnya, McDonald's memberikan dukungan promosi kepada pewaralaba, sistem
pencatatan, pelatihan di Universitas Hamburger, dan bantuan manajemen gen. Pada gilirannya, pewaralaba
harus memenuhi standar perusahaan untuk fasilitas fisik dan kualitas makanan, bekerja sama dengan
program promosi baru, memberikan informasi yang diminta, dan membeli produk makanan tertentu.
Mengevaluasi Alternatif Utama
Misalkan sebuah perusahaan telah mengidentifikasi beberapa alternatif saluran dan ingin memilih saluran
yang paling memenuhi tujuan jangka panjangnya. Setiap alternatif harus dievaluasi berdasarkan kriteria
ekonomi, pengendalian, dan kemampuan beradaptasi.
Dengan menggunakan kriteria ekonomi, perusahaan membandingkan kemungkinan penjualan, biaya,
dan profitabilitas dari berbagai alternatif saluran. Berapa investasi yang dibutuhkan oleh setiap alternatif
saluran, dan berapa keuntungan yang akan dihasilkan? Perusahaan juga harus mempertimbangkan masalah
pengendalian Menggunakan perantara biasanya berarti memberi mereka kendali atas pemasaran produk,
dan beberapa perantara mengambil kendali lebih besar dibandingkan yang lain. Hal-hal lain dianggap sama,
perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan kendali sebanyak mungkin. Terakhir, perusahaan harus
menerapkan kriteria kemampuan beradaptasi. Saluran sering kali melibatkan komitmen jangka panjang,
namun perusahaan ingin menjaga saluran tetap fleksibel sehingga dapat beradaptasi terhadap perubahan
lingkungan. Oleh karena itu, perlu dipertimbangkan bahwa saluran yang melibatkan komitmen jangka
panjang harus lebih unggul dari segi ekonomi dan kendali.
Merancang Saluran Distribusi Internasional
Pemasar internasional menghadapi banyak kerumitan tambahan dalam merancang saluran mereka. Setiap
negara memiliki sistem distribusi uniknya sendiri yang berkembang seiring berjalannya waktu dan
perubahannya sangat lambat. Sistem saluran ini dapat sangat bervariasi dari satu negara ke negara lain
Machine Translated by Google
Pengiriman KFC: Pengiriman menyumbang sebagian besar penjualan KFC di banyak negara
kota-kota Asia dan Afrika yang padat.
© FogStock / Foto Stok Alamy
Author
Komentar
Sekarang saatnya mengimplementasikan
saluran yang dipilih merancang
dan bekerja dengan anggota saluran
yang dipilih untuk mengelola dan memotivasi mereka.
Manajemen saluran pemasaran
Memilih, mengelola, dan memotivasi anggota
saluran individu dan
mengevaluasi kinerja mereka dari waktu ke waktu.
Oleh karena itu, pemasar global biasanya harus menyesuaikan strategi saluran mereka dengan struktur
yang ada di setiap negara.
Di beberapa pasar, sistem distribusinya rumit, kompetitif, dan sulit ditembus. Misalnya, banyak
perusahaan Barat merasa sistem distribusi di India sulit dinavigasi. Pengecer diskon besar, department store,
dan supermarket masih hanya menguasai sebagian kecil dari pasar India yang besar. Sebaliknya, sebagian
besar belanja dilakukan di toko-toko kecil di lingkungan sekitar yang disebut toko kirana , dijalankan oleh
pemiliknya dan populer karena menawarkan layanan pribadi dan kredit. Selain itu, pengecer besar di Barat
mengalami kesulitan menghadapi peraturan pemerintah India yang rumit dan infrastruktur yang buruk.
Sistem distribusi di negara-negara berkembang mungkin tersebar, tidak efisien, atau sama sekali tidak
ada. Misalnya, pasar pedesaan di Tiongkok sangat terdesentralisasi, terdiri dari banyak subpasar yang
berbeda, masing-masing memiliki subkulturnya sendiri. Dan, karena sistem distribusi yang tidak memadai,
sebagian besar perusahaan hanya dapat mengakses sebagian kecil dari populasi besar Tiongkok yang
berlokasi di kota-kota makmur. Sistem distribusi di Tiongkok sangat terfragmentasi sehingga biaya logistik
untuk membungkus, membundel, memuat, membongkar, menyortir, memuat ulang, dan mengangkut barang
mencapai 16 persen PDB negara tersebut, jauh lebih tinggi
dibandingkan sebagian besar negara lain. (Sebagai perbandingan,
biaya logistik di AS menyumbang sekitar 8,3 persen PDB negara
tersebut.) Setelah upaya bertahun-tahun, bahkan para eksekutif
Walmart pun mengakui bahwa mereka tidak mampu membangun
rantai pasokan yang efisien di Tiongkok.15
Terkadang kondisi lokal dapat sangat mempengaruhi cara
perusahaan mendistribusikan produknya di pasar global. Misalnya,
di lingkungan berpendapatan rendah di Brasil dimana konsumen
memiliki akses terbatas terhadap produk tersebut
supermarket, Nestlé melengkapi distribusinya dengan ribuan
wiraswasta yang menjual produk Nestlé dari gerobak berpendingin
dari pintu ke pintu. Dan di kota-kota besar di Asia dan Afrika,
dimana jalanan padat dan harga properti yang tinggi membuat
drive-thru menjadi tidak praktis, restoran cepat saji seperti
McDonald's dan KFC menawarkan layanan pesan-antar. Banyak
sekali pengemudi pengantar sepeda motor berseragam warna-
warni membagikan Big Mac dan ember berisi ayam kepada
pelanggan yang datang. Lebih dari 30 persen total penjualan
McDonald's di Mesir dan 12 persen penjualannya di Singapura
berasal dari pengiriman. Demikian pula dengan KFC, layanan
pengiriman menyumbang hampir setengah dari seluruh penjualan
di Kuwait dan sepertiga penjualan di Mesir.16
Dengan demikian, pemasar internasional menghadapi berbagai alternatif saluran. Merancang sistem
saluran yang efisien dan efektif antara dan di dalam pasar berbagai negara merupakan tantangan yang sulit.
Kami membahas keputusan distribusi internasional lebih lanjut di Bab 15.
Keputusan Manajemen Saluran
Setelah perusahaan meninjau alternatif salurannya dan menentukan desain saluran terbaik, perusahaan
harus menerapkan dan mengelola saluran yang dipilih. Manajemen saluran pemasaran memerlukan
pemilihan, pengelolaan, dan motivasi masing-masing anggota saluran dan mengevaluasi kinerja mereka dari
waktu ke waktu.
Memilih Anggota Saluran
Kemampuan produsen untuk menarik perantara pemasaran yang berkualitas berbeda-beda. Beberapa
produser tidak mengalami kesulitan dalam mendaftarkan anggota saluran. Misalnya, ketika Toyota pertama
kali memperkenalkan lini Lexus di Amerika Serikat, Toyota tidak menemui kesulitan dalam menarik dealer
baru. Faktanya, mereka harus menolak banyak calon reseller.
Di sisi ekstrim lainnya adalah produsen yang harus bekerja keras untuk menyediakan perantara yang
cukup berkualitas. Misalnya, ketika Timex pertama kali mencoba menjual jam tangan murahnya melalui toko
perhiasan biasa, sebagian besar toko perhiasan menolak menjualnya. Perusahaan itu kemudian
Machine Translated by Google
berhasil memasukkan jam tangannya ke gerai barang dagangan massal. Ini ternyata
merupakan keputusan yang bijaksana karena pesatnya pertumbuhan perdagangan
massal.
Bahkan merek yang sudah mapan pun mungkin mengalami kesulitan dalam
mempertahankan distribusi yang mereka inginkan, terutama ketika berhadapan
dengan pengecer yang kuat. Misalnya, Anda tidak akan menemukan Marlbor
Winston, Camel, atau merek rokok lainnya di toko apotek CV setempat. CVS Health
baru-baru ini mengumumkan bahwa mereka tidak lagi menjual rokok di tokonya,
meskipun kerugian penjualan tahunannya mencapai lebih dari $2 miliar. “Ini adalah
hal yang benar untuk dilakukan,” kata perusahaan tersebut. “Kami mengambil
keputusan bahwa rokok dan penyediaan layanan kesehatan tidak bisa berjalan
bersamaan.” Target menghentikan penggunaan rokok hampir 20 tahun yang lalu,
dan pendukung masyarakat menekan Walmart untuk melakukan hal yang sama.
Jika toko diskon besar dan jaringan toko obat lain seperti Walgreen dan Rite Aid
mengikuti jejaknya, Philip Morris, RJ Reynolds, dan perusahaan tembakau lainnya
harus mencari saluran baru untuk menjual merek mereka.17

Ketika memilih perantara, perusahaan harus menentukan karakteristik apa

yang membedakan perantara yang lebih baik. Laporan ini ingin mengevaluasi tahun-
Ini adalah hal yang benar untuk dilakukan. tahun masing-masing anggota saluran dalam bisnis yang dijalankan saluran lain,
lokasi, catatan pertumbuhan dan keuntungan, kerja sama, dan reputasi.

Memilih saluran: Bahkan merek yang sudah mapan pun mungkin

mengalami kesulitan dalam mempertahankan saluran yang diinginkan. Keputusan Mengelola dan Memotivasi Anggota Saluran
CVS health untuk berhenti menjual rokok telah membuat perusahaan tembakau
mencari saluran penjualan baru. Setelah terpilih, anggota saluran harus terus dikelola dan dimotivasi untuk melakukan
yang terbaik. Perusahaan harus melihat tidak hanya melalui perantara tetapi juga
CVS Kesehatan
kepada dan dengan pihak-pihak yang terlibat. Kebanyakan perusahaan melihat
perantara mereka sebagai pelanggan dan mitra lini pertama. Mereka mempraktikkan manajemen hubungan mitra yang
kuat untuk menjalin kemitraan jangka panjang dengan anggota saluran. Hal ini menciptakan sistem penyampaian nilai
yang memenuhi kebutuhan perusahaan dan mitra pemasarannya.

Dalam mengelola salurannya, perusahaan harus meyakinkan pemasok dan distributornya

mereka dapat berhasil lebih baik dengan bekerja sama sebagai bagian dari sistem penyampaian nilai yang kohesif.
Perusahaan harus bekerja sama secara harmonis dengan pihak lain dalam saluran tersebut untuk menemukan cara
yang lebih baik dalam memberikan nilai kepada pelanggan. Oleh karena itu, Amazon dan P&G bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama mereka dalam menjual barang-barang paket konsumen secara online dan menguntungkan.
Dan perusahaan mulai dari pembuat mobil Toyota hingga pembuat kosmetik L'Oréal menjalin hubungan yang bermanfaat
dengan jaringan pemasok mereka yang besar untuk mendapatkan keunggulan kompetitif bersama (lihat Pemasaran Nyat
Misalnya, produsen alat berat Caterpillar bekerja sama dengan jaringan dealernya yang luar biasa—bersama-
sama mereka mendominasi bisnis konstruksi, pertambangan, dan peralatan penebangan kayu di dunia:

Produsen alat berat Caterpillar menghasilkan produk peralatan industri yang inovatif dan berkualitas tinggi. Namun
tanyakan kepada siapa pun di Caterpillar, dan mereka akan memberi tahu Anda bahwa alasan terpenting atas dominasi
Caterpillar adalah jaringan distribusinya yang luar biasa yang terdiri dari 189 dealer independen di lebih dari 180 negara.
Dealer adalah pihak yang berada di garis depan. Setelah produk meninggalkan pabrik, dealer mengambil alih. Merekalah
yang dilihat pelanggan. Jadi, alih-alih menjual ke atau melalui dealernya, Caterpillar memperlakukan dealer sebagai
mitra dalam. Ketika sebagian besar peralatan Caterpillar rusak, pelanggan tahu bahwa mereka dapat mengandalkan
Caterpillar dan jaringan dealernya untuk mendapatkan dukungan. Jaringan dealer yang kuat menghasilkan Caterpillar
yang kuat, dan sebaliknya. Pada tingkat yang lebih dalam, dealer memainkan peran penting dalam hampir setiap aspek
operasi Caterpillar, mulai dari desain dan pengiriman produk hingga servis dan dukungan. Berkat kemitraan eratnya
dengan dealer, Caterpillar mendominasi pasar dunia untuk peralatan konstruksi berat, pertambangan, dan penebangan
kayu. Traktor, crawler, loader, buldoser, dan truk berwarna kuning yang dikenalnya menguasai pangsa pasar bisnis alat
berat di seluruh dunia, hampir dua kali lipat dari Komatsu yang merupakan perusahaan nomor dua.

Banyak perusahaan kini memasang sistem manajemen hubungan kemitraan (PRM) berteknologi tinggi yang
terintegrasi untuk mengoordinasikan upaya pemasaran seluruh saluran mereka. Sama seperti mereka menggunakan
sistem perangkat lunak manajemen hubungan pelanggan (CRM) untuk membantu manajemen
Machine Translated by Google
12.2 bekerja sama dengan Mitra Penyalur untuk
Menciptakan Nilai bagi Pelanggan
Pemasaran
Perusahaan-perusahaan sukses saat ini tahu
bahwa mereka tidak bisa bekerja sendirian dalam
menciptakan nilai bagi pelanggan. Sebaliknya
mereka harus menciptakan sistem penyampaian
nilai yang efektif, yang terdiri dari pemasok,
produsen, dan distributor yang bekerja sama untuk
menyelesaikan pekerjaan.
Bermitra dengan pemasok dan distributor dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif yang besar. Perhatikan contoh-contoh ini.
toyota
Mencapai hubungan pemasok yang memuaskan telah menjadi
landasan kesuksesan Toyota yang menakjubkan. Secara historis,
para pesaing Toyota di AS sering kali mengasingkan pemasok
mereka melalui transaksi yang mementingkan diri sendiri dan
berat sebelah. “[Pembuat mobil AS] menetapkan target
pengurangan biaya tahunan [untuk suku cadang yang mereka
beli],” kata salah satu pemasok. “Untuk mewujudkan target
tersebut, mereka akan melakukan apa saja. [Mereka melancarkan]
teror, dan hal ini semakin buruk setiap tahunnya.” Kata yang lain,
“[Salah satu produsen mobil] sepertinya mengirim orang-
orangnya untuk 'membenci sekolah' agar mereka belajar
bagaimana membenci pemasok.”
Sebaliknya, Toyota telah lama mengetahui pentingnya
membangun hubungan dekat dengan pemasok. Daripada
menindas mereka, Toyota bermitra dengan pemasok dan
membantu mereka memenuhi harapan mereka yang sangat
tinggi. Organisasi ini mempelajari bisnis mereka, melakukan
aktivitas perbaikan bersama, membantu melatih karyawan
pemasok, memberikan umpan balik kinerja harian, dan secara
aktif mencari permasalahan pemasok. Bahkan perusahaan ini
memberikan penghargaan kepada pemasok terbaik dengan
penghargaan kinerja tahunan.
Hasilnya, selama 13 dari 15 tahun terakhir, Toyota telah
menerima skor hubungan pemasok tertinggi dalam Studi Indeks
Hubungan Kerja Pemasok Otomotif Amerika Utara. Studi tersebut
menilai perusahaan dalam hal hubungan keuangan dengan
pemasok, menilai pemasok dan memperlakukan mereka
dengan adil, komunikasi yang terbuka dan jujur, serta memberikan
peluang untuk memperoleh keuntungan. Studi ini menunjukkan
bahwa pemasok Toyota menganggap diri mereka sebagai mitra
sejati raksasa otomotif tersebut.
Kepuasan pemasok yang tinggi berarti bahwa Toyota dapat
mengandalkan pemasok untuk membantunya meningkatkan
kualitasnya, mengurangi biaya, dan mengembangkan produk
baru dengan cepat. Misalnya, ketika Toyota baru-baru ini
meluncurkan program penurunan harga sebesar 30 persen untuk
170 suku cadang yang akan dibelinya untuk mobil generasi
berikutnya, pemasok tidak mengeluh. Sebaliknya, mereka
malah melakukan pitching
percaya bahwa Toyota akan membantu mereka mencapai
pengurangan yang ditargetkan, yang pada gilirannya menjadikan
mereka lebih kompetitif dan menguntungkan di masa depan.
Secara keseluruhan, menciptakan pemasok yang puas membantu
Toyota memproduksi mobil dengan biaya lebih rendah dan
kualitas lebih tinggi, yang pada gilirannya menghasilkan lebih
banyak pelanggan yang puas.
L'Oreal
L'Oréal adalah pembuat kosmetik terbesar di dunia, dengan 23
merek global mulai dari Maybelline dan Kiehl's hingga Lancôme
dan Redken. Seperti Toyota, jaringan pemasok L'Oréal yang luas
—yang memasok segala sesuatu mulai dari polimer dan lemak
hingga kaleng semprot dan pengemasan hingga peralatan
produksi dan perlengkapan kantor—sangat penting bagi
keberhasilannya.
Oleh karena itu, L'Oréal memperlakukan pemasok sebagai
mitra yang dihormati. Di satu sisi, mereka mengharapkan banyak
dari pemasok dalam hal inovasi desain, kualitas, dan tindakan
yang bertanggung jawab secara sosial.
Perusahaan dengan hati-hati menyaring pemasok baru dan
secara berkala menilai kinerja pemasok saat ini. Di sisi lain,
L'Oréal bekerja sama dengan pemasok untuk membantu mereka
memenuhi standar ketatnya. Sementara beberapa perusahaan
mengajukan permintaan yang tidak masuk akal terhadap
pemasok mereka dan “memeras” mereka demi keuntungan
jangka pendek, L'Oréal membangun hubungan pemasok jangka
panjang berdasarkan keuntungan dan pertumbuhan bersama.
Menurut situs web pemasok perusahaan, mereka
memperlakukan pemasok dengan “rasa hormat yang mendasar
terhadap bisnis mereka, budaya mereka, pertumbuhan mereka,
dan individu yang bekerja di sana.”
Setiap hubungan didasarkan pada “dialog dan
Bermitra dalam saluran distribusi: Di bawah program Vendor Flex Amazon, P&G dan
Amazon berbagi fasilitas gudang, sehingga menciptakan keuntungan biaya distribusi
dan pengiriman bagi kedua mitra.
© raywoo/Fotolia; © grzegorz knec/Alamy; Misalnya Pors/Shutterstock.com; © Sergio Azenha /Alamy
upaya bersama. L'Oréal berupaya tidak hanya membantu
pemasoknya memenuhi harapannya namun juga berkontribusi
terhadap pertumbuhan mereka melalui peluang inovasi dan
daya saing.” Hasilnya, lebih dari 75 persen mitra pemasok L'Oréal
telah bekerja dengan perusahaan tersebut selama 10 tahun atau
lebih dan sebagian besar dari mereka telah bekerja selama
beberapa dekade. Kepala bagian pembelian perusahaan
mengatakan, “CEO ingin menjadikan L'Oréal sebagai perusahaan
dengan kinerja terbaik dan salah satu perusahaan paling
dihormati di dunia. Dihormati juga berarti dihormati oleh pemasok
kami.”
Amazon–p&g
Sampai baru-baru ini, jika Anda memesan tisu Bounty, popok
Pampers, tisu toilet Charmin, atau lusinan produk konsumen
P&G lainnya dari Amazon.com, barang-barang tersebut mungkin
sampai di depan pintu Anda melalui jalur distribusi yang
melingkar. Handuk kertas, misalnya, mungkin saja diproduksi
di pabrik besar milik P&G di wilayah timur laut Pennsylvania dan
dikirim dengan truk trailer ke gudang Tunkhannock di dekatnya,
di mana handuk tersebut diturunkan dan dikemas ulang dengan
barang-barang P&G lainnya dan dikirim ke Dinwid- mati, Virginia,
pusat pemenuhan. Di pusat pemenuhan, barang-barang tersebut
dibongkar dan disimpan, lalu akhirnya diambil dan dikemas oleh
karyawan Amazon untuk dikirimkan kepada Anda melalui UPS,
Fe-dEx, atau USPS.
Namun saat ini, Amazon dan P&G telah bermitra untuk
merintis jalur distribusi baru yang lebih sederhana dan berbiaya
lebih rendah untuk barang-barang tersebut. Sekarang, misalnya,
di gudang Pennsylvania
Machine Translated by Google
daripada memuat ulang produk-produk P&G ke dalam truk
dan mengirimkannya ke pusat pemenuhan Amazon,
karyawan P&G cukup mengangkut barang-barang tersebut
ke area berpagar di dalam gudang mereka sendiri. Area
berpagar dijalankan oleh Amazon.
Dari sana, karyawan Amazon mengemas, memberi label,
dan mengirimkan barang langsung ke pelanggan yang
memesannya secara online. Amazon menyebut usaha ini
Vendor Flex—dan ini merevolusi cara orang membeli
produk rumah tangga sehari-hari dengan harga rendah
dan margin rendah.
Program Vendor Flex Amazon membawa kemitraan
saluran ke tingkat yang benar-benar baru.
Lokasi bersama “di tenda yang sama” menciptakan
keuntungan bagi kedua pasangan. Bagi Amazon, Vendor
Flex mengurangi biaya penyimpanan barang berukuran
besar di pusat distribusinya sendiri, dan mengosongkan
ruang untuk barang dengan margin lebih tinggi. Pengaturan
berbagi memungkinkan Amazon memperluas pilihan
barang paket konsumennya tanpa membangun lebih
banyak ruang pusat distribusi. Misalnya, gudang P&G juga
menyimpan merek rumah tangga P&G populer lainnya,
mulai dari pisau cukur Gillette hingga sampo Pantene
hingga
Deterjen cucian pasang surut. Terakhir, lokasi di sumbernya Jadi kemitraan Amazon–P&G Vendor Flex sepertinya
menjamin ketersediaan langsung Amazon dan merupakan pasangan yang ideal untuk perusahaan bot.
memfasilitasi pengiriman cepat produk P&G ke pelanggan. Jika P&G ingin lebih efektif dalam menjual mereknya
secara online, mitra mana yang lebih baik selain Amazo,
P&G juga mendapat manfaat dari kemitraan Vendor ahli ritel online yang tak terbantahkan?
Flex. Perusahaan ini menghemat uang dengan memotong
biaya pengangkutan barang ke pusat pemenuhan Amazon, Amazon ingin menjadi lebih efektif dalam menjual
yang pada gilirannya memungkinkan mereka mengenakan kebutuhan pokok rumah tangga, mitra apa yang lebih
harga yang lebih kompetitif kepada raksasa e-commerce baik daripada P&G, yang merupakan ahli pemasaran
tersebut. Meskipun P&G adalah pemasar merek dalam barang paket konsumen? Bersama-sama, di bawah
toko yang hebat, P&G masih merupakan pendatang baru Vendo Flex dari Amazon, masing-masing pemimpin
dalam penjualan online, yang merupakan salah satu industri ini dapat melenturkan kekuatan distribusi mereka
prioritas utama perusahaan. Dengan bermitra lebih dekat demi keuntungan mereka sendiri, dan demi keuntungan
dengan Amazon, P&G mendapatkan bantuan ahli Amazon konsumen yang mereka layani bersama.
dalam memindahkan mereknya secara online.
Sumber: Alex Short, “Kolaborasi Bisnis Amazon dan P&G Terbuka Lebar!” Vizibl, 21 Juli 2015, http://blo
vizibl.co/amazon-pg-blow-business-collaboration-wide-open/; Serena Ng, “Sinetron: Amazon Bergerak dengan P&G,”
Wall Street Journal, 15 Oktober 2013, hal. A1; Jeffery K. Liker dan Thomas Y. Choi, “Membangun Hubungan Pemasok
yang Mendalam,” Harvard Business Review, 2004, hlm.104–113; “Studi Hubungan Pemasok-OEM Menunjukkan
Keuntungan Besar bagi Toyota dan Honda, sementara Ford, Nissan, FCA dan GM Tertinggal Jauh,” PR Newswire, 8
Mei 201 www.prnewswire.com/news-releases/oem-supplier-relations- studi-menunjukkan-keuntungan-kuat-untuk-
toyota-dan-hond-dengan-ford-nissan-fca-dan-gm-tertinggal-jauh-300084605.html; dan www.toyotasupplier.com dan www
com/_en/_ww/html/suppliers/, diakses Oktober 2016.

hubungan dengan pelanggan penting, perusahaan kini dapat menggunakan perangkat lunak PRM dan
manajemen pasokan chai (SCM) untuk membantu merekrut, melatih, mengatur, mengelola, memotivasi, dan
mengevaluasi hubungan dengan mitra saluran.

Mengevaluasi Anggota Saluran

Perusahaan harus secara teratur memeriksa kinerja anggota saluran terhadap standar seperti kuota
penjualan, tingkat persediaan rata-rata, waktu pengiriman ke pelanggan, penanganan barang rusak dan
hilang, kerjasama dalam program promosi dan pelatihan perusahaan, dan layanan kepada pelanggan.
Perusahaan harus mengakui dan memberi penghargaan kepada perantara yang berkinerja baik dan
memberikan nilai tambah bagi konsumen. Mereka yang kinerjanya buruk harus dibantu atau, sebagai upaya
terakhir, diganti.
Terakhir, perusahaan harus peka terhadap kebutuhan mitra saluran mereka. Mereka yang
memperlakukan pasangannya dengan buruk tidak hanya berisiko kehilangan dukungan, namun juga
menimbulkan masalah hukum. Bagian selanjutnya menjelaskan berbagai hak dan kewajiban yang berkaitan
dengan perusahaan dan anggota saluran lainnya.

Kebijakan Publik dan Keputusan Distribusi

Umumnya, perusahaan secara hukum bebas mengembangkan pengaturan saluran apa pun yang cocok untuk
mereka. Faktanya, undang-undang yang mempengaruhi saluran berusaha untuk mencegah taktik eksklusif
beberapa perusahaan yang mungkin menghalangi perusahaan lain untuk menggunakan saluran yang
diinginkan. Hukum saluran Mos mengatur hak dan kewajiban bersama para anggota saluran setelah mereka
menjalin hubungan.
Banyak produsen dan pedagang grosir ingin mengembangkan saluran eksklusif untuk produk mereka.
Ketika penjual hanya mengizinkan gerai tertentu untuk menjual produknya, strategi ini disebut distribusi
eksklusif. Ketika penjual mengharuskan dealer tersebut untuk tidak menangani produk pesaing, strateginya
disebut transaksi eksklusif. Kedua belah pihak bisa mendapatkan keuntungan dari pengaturan eksklusif:
Penjual mendapatkan outlet yang lebih setia dan dapat diandalkan, dan dealer mendapatkan sumber pasokan
yang stabil dan dukungan penjual yang lebih kuat. Namun pengaturan eksklusif juga mengecualikan produsen
lain untuk menjual ke dealer tersebut. Situasi ini menjadikan kontrak-kontrak kesepakatan eksklusif berada di
bawah lingkup Undang-Undang Clayton tahun 1914. Kontrak-kontrak tersebut sah selama tidak melakukan ha
Machine Translated by Google
Pemasar biasa
Pengarang
Komentar
menyebut hal ini
sebagai “distribusi fisik”. Namun seperti
yang tersirat dalam judul-judul ini,
topik ini semakin penting, kompleks, dan canggih.
Logistik pemasaran (distribusi fisik)
Merencanakan, melaksanakan, dan
mengendalikan aliran fisik bahan, barang
akhir, dan informasi terkait dari titik asal
ke titik konsumsi untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan demi mendapatkan keuntungan.
mencari solusi berbiaya rendah untuk mengantarkannya ke pelanggan. Namun, logistik yang berpusat pada
Manajemen rantai persediaan
Mengelola aliran bahan, barang akhir, dan
informasi terkait di hulu dan hilir di antara
pemasok, perusahaan, pengecer, dan
konsumen akhir.
GAMBAR | 12.5
Manajemen Rantai Pasokan
Pemasok
secara substansial mengurangi persaingan atau cenderung menciptakan monopoli dan sepanjang kedua belah
pihak mengadakan perjanjian secara sukarela.
Kesepakatan eksklusif sering kali mencakup perjanjian teritorial eksklusif. Produsen mungkin setuju untuk
tidak menjual kepada pedagang lain di wilayah tertentu, atau pembeli mungkin setuju untuk menjual hanya di
wilayahnya sendiri. Praktik pertama adalah hal yang normal dalam sistem waralaba sebagai cara untuk
meningkatkan antusiasme dan komitmen dealer. Hal ini juga sah-sah saja—penjual tidak mempunyai kewajiban
hukum untuk menjual melalui lebih banyak outlet daripada yang diinginkannya. Praktek kedua, dimana produsen
mencoba untuk mencegah dealer menjual di luar wilayahnya, telah menjadi masalah hukum yang besar.
Produsen dengan merek yang kuat terkadang menjualnya ke dealer hanya jika dealer tersebut akan
mengambil sebagian atau seluruh lini produknya. Ini disebut pemaksaan garis penuh. Perjanjian pengikatan seperti
ini tidak selalu ilegal, namun melanggar Undang-Undang Clayton karena cenderung mengurangi persaingan secara
signifikan. Praktik ini dapat menghalangi konsumen untuk secara bebas memilih di antara pemasok merek-merek
lain yang bersaing.
Yang terakhir, produsen bebas memilih penyalurnya, namun hak mereka untuk memberhentikan penyalur
agak dibatasi. Secara umum, penjual dapat membatalkan dealer “karena suatu alasan”. Namun, mereka tidak
dapat membatalkan penyalur jika, misalnya, penyalur tersebut menolak untuk bekerja sama dalam perjanjian
hukum yang meragukan, seperti perjanjian eksklusif atau perjanjian pengikatan.
Logistik Pemasaran dan Manajemen Rantai Pasokan
Di pasar global saat ini, menjual produk terkadang lebih mudah daripada mengirimkannya ke pelanggan.
Perusahaan harus memutuskan cara terbaik untuk menyimpan, menangani, dan memindahkan produk dan jasa
mereka sehingga tersedia bagi pelanggan dalam pilihan yang tepat, pada waktu yang tepat, dan di tempat yang
tepat. Efektivitas logistik mempunyai dampak besar terhadap kepuasan pelanggan dan biaya perusahaan. Di sini
kita mempertimbangkan sifat dan pentingnya manajemen logistik dalam rantai pasokan, tujuan sistem logistik,
fungsi logistik utama, dan kebutuhan akan manajemen rantai pasokan terintegrasi.
Sifat dan Pentingnya Logistik Pemasaran
Bagi sebagian manajer, logistik pemasaran hanya berarti truk dan gudang. Namun logistik modern lebih dari itu.
Logistik pemasaran—juga disebut distribusi fisik—
melibatkan perencanaan, penerapan, dan pengendalian aliran fisik barang, jasa, dan informasi terkait dari titik asal
ke titik konsumsi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan demi mendapatkan keuntungan. Singkatnya, ini melibatkan
penyampaian produk yang tepat kepada pelanggan yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat dan
menguntungkan.
Di masa lalu, perencana distribusi fisik biasanya memulai dengan produk di pabrik dan kemudian mencoba
pelanggan saat ini dimulai dari pasar dan berjalan mundur hingga ke pabrik atau bahkan ke sumber pasokan.
Logistik pemasaran tidak hanya melibatkan logistik keluar (memindahkan produk dari pabrik ke pengecer dan
akhirnya ke pelanggan) tetapi juga logistik masuk
(memindahkan produk dan bahan dari pemasok ke pabrik) dan logistik terbalik (menggunakan kembali, mendaur
ulang, memperbarui, atau membuang produk yang rusak, tidak diinginkan, atau berlebih yang dikembalikan oleh
konsumen atau pengecer). Artinya, ini melibatkan keseluruhan manajemen rantai pasokan—
mengelola aliran bahan baku, barang akhir, dan informasi terkait di hulu dan hilir di antara pemasok, perusahaan,
pengecer, dan konsumen akhir, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12.5.
Tugas manajer logistik adalah mengoordinasikan kegiatan
pemasok, agen pembelian, pemasar,
Mengelola rantai pasokan membutuhkan
pemikiran yang berpusat pada pelanggan. Ingat, itu
juga disebut jaringan penyampaian nilai pelanggan.
Masuk Keluar
logistik logistik
Perusahaan Pengecer Pelanggan
Logistik terbalik
Machine Translated by Google
anggota saluran, dan pelanggan. Kegiatan tersebut meliputi peramalan, pembelian sistem informasi, perencanaan produksi,
pemrosesan pesanan, inventarisasi, pergudangan, dan perencanaan transportasi.

Perusahaan saat ini lebih menekankan pada logistik karena beberapa alasan. Pertama, perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif yang kuat dengan menggunakan logistik yang lebih baik untuk memberikan layanan
yang lebih baik kepada pelanggan atau harga yang lebih rendah.
Kedua, peningkatan logistik dapat menghasilkan penghematan biaya yang luar biasa baik bagi perusahaan maupun
pelanggannya. Sebanyak 20 persen dari harga rata-rata produk diperhitungkan hanya untuk pengiriman dan transportasi.
Perusahaan-perusahaan Amerika menghabiskan $1,45 triliun setiap tahunnya—sekitar 8,3 persen PDB—untuk membungku
mengemas, memuat, membongkar, menyortir, memuat ulang, dan mengangkut barang. Jumlah tersebut melebihi total
PDB nasional suatu negara.

tapi 12 negara di seluruh dunia. Gener Motors sendiri memiliki

ratusan juta ton kendaraan jadi, suku cadang produksi, dan suku

cadang purnajual yang sedang transit pada waktu tertentu, sehingga

menghabiskan tagihan logistik tahunan sekitar $8 miliar dolar.
Mengurangi bahkan sebagian kecil biaya logistik dapat menghasilkan
penghematan yang besar. Misalnya, GM baru-baru ini mengumumkan
perbaikan logistik yang akan menghemat hampir $2 miliar selama
dua tahun di Amerika Utara saja.18

Ketiga, ledakan variasi produk menciptakan kebutuhan akan

peningkatan manajemen logistik. Misalnya, pada tahun 1916 toko
kelontong Piggly Wiggly hanya menjual 605 item. Saat ini, Piggl
Wiggly mempunyai stok yang membingungkan, yaitu antara 20.000
dan 35.000 item, bergantung pada ukuran toko. Toko Walmart
Supercenter menjual lebih dari 140.000 produk, 30.000 di antaranya
merupakan produk grosir.19 Pemesanan, pengiriman, penyimpanan,
dan pengendalian beragamnya produk menghadirkan tantangan

Pentingnya logistik: Pada waktu tertentu, GM memiliki ratusan juta ton logistik yang cukup besar.
kendaraan jadi dan suku cadang dalam perjalanan, sehingga menghabiskan
tagihan logistik tahunan sekitar $8 miliar. Bahkan penghematan kecil pun bisa menjadi besar.
Gambar Bloomberg/Getty Kemajuan teknologi informasi juga menciptakan peluang
peningkatan efisiensi distribusi. Perusahaan-perusahaan saat ini menggunakan perangkat lunak manajemen rantai pasokan
yang canggih, sistem logistik berbasis internet, pemindai tempat penjualan, tag RFID, pelacakan satelit, dan transfer data
pesanan dan pembayaran secara elektronik. Teknologi tersebut memungkinkan mereka mengelola aliran barang,
informasi, dan keuangan dengan cepat dan efisien melalui rantai pasokan.

Yang terakhir, lebih dari fungsi pemasaran lainnya, logistik mempengaruhi lingkungan dan upaya kelestarian
lingkungan suatu perusahaan. Transportasi, pergudangan, pengemasan, dan fungsi logistik lainnya biasanya merupakan
kontributor rantai pasokan terbesar terhadap dampak lingkungan perusahaan. Oleh karena itu, banyak perusahaan kini
mengembangkan rantai pasokan ramah lingkungan.

Rantai Pasokan Berkelanjutan

Perusahaan mempunyai banyak alasan untuk mengurangi dampak lingkungan dari rantai pasokan mereka. Salah satu
alasannya adalah jika mereka tidak melakukan penghijauan secara sukarela, sejumlah peraturan keberlanjutan yang
diberlakukan di seluruh dunia akan segera mewajibkan mereka untuk melakukan penghijauan. Di sisi lain, banyak pelangga
mulai dari Walmart dan Nike hingga pemerintah federal—menuntut hal tersebut. Bahkan konsumen pun menuntut hal
tersebut: Menurut sebuah survei, 50 persen generasi milenial bersedia membayar lebih untuk produk ramah lingkungan
dan 39 persen melakukan penelitian terhadap praktik keberlanjutan perusahaan sebelum melakukan pembelian.20 Oleh
karena itu, kelestarian lingkungan telah menjadi faktor penting. tor dalam pemilihan pemasok dan evaluasi kinerja. Namun
mungkin yang lebih penting daripada keharusan melakukan hal tersebut, merancang rantai pasokan yang berkelanjutan
adalah hal yang tepat untuk dilakukan. Hal ini merupakan cara yang lebih baik bagi perusahaan untuk berkontribusi dalam
menyelamatkan dunia demi generasi mendatang.
Tapi itu semua hal yang cukup memabukkan. Ternyata, perusahaan mempunyai alasan yang lebih cepat dan praktis
untuk mengubah rantai pasokan mereka menjadi ramah lingkungan. Saluran yang berkelanjutan tidak hanya baik bagi
dunia, tetapi juga baik bagi keuntungan perusahaan. Aktivitas logistik yang menciptakan jejak lingkungan terbesar—seperti
transportasi
Machine Translated by Google
pergudangan, dan pengemasan—juga merupakan bagian terbesar dari biaya logistik. Perusahaan menghijaukan rantai pasokan
mereka melalui efisiensi yang lebih besar, dan efisiensi yang lebih besar berarti biaya yang lebih rendah dan keuntungan yang
lebih tinggi. Dengan kata lain, mengembangkan rantai pasokan yang berkelanjutan tidak hanya bertanggung jawab terhadap
lingkungan, namun juga menguntungkan.
Pertimbangkan Nike:21

Nike, perusahaan sepatu dan pakaian olahraga yang ikonik, telah

mengembangkan strategi menyeluruh untuk menghijaukan setiap
fase rantai pasokannya. Misalnya, Nike baru-baru
Indeks Higg
ini bekerja sama dengan Levi's, REI, Target, dan anggota Koalisi
Koalisi Pakaian Berkelanjutan Pakaian Berkelanjutan lainnya untuk mengembangkan Indeks Higg
—sebuah alat yang mengukur pengaruh sebuah produk pakaian
jadi terhadap lingkungan di seluruh rantai pasokan. . Nike
menggunakan Indeks Higg untuk bekerja sama dengan pemasok
dan distributor guna mengurangi jejak lingkungan rantai pasokannya.
Misalnya, dalam tiga tahun terakhir saja, lebih dari 900 pabrik
kontrak yang membuat alas kaki Nike di seluruh dunia telah
berkurang
emisi karbon mereka sebesar 6 persen, meskipun produksi
meningkat sebesar 20 persen. Itu setara dengan penghematan
emisi sebesar lebih dari 1 miliar mil mobil.
Nike telah menemukan bahwa penyesuaian rantai pasokan
yang tampaknya sederhana pun dapat menghasilkan manfaat yang
besar. Misalnya, perusahaan membeli sepatunya dari Asia, namun
sebagian besar dijual di Amerika Utara. Hingga sekitar satu dekade
lalu, sepatu tersebut dikirim dari pabrik ke toko melalui angkutan
udara. Setelah menganalisis biaya distribusi dengan lebih cermat,
Rantai pasokan ramah lingkungan: Nike telah mengembangkan strategi Nike mengalihkan sebagian besar kargonya ke angkutan laut.
menyeluruh untuk menghijaukan rantai pasokannya. Higg Index memungkinkan Nike bekerja Peralihan sederhana dari sepatu ke kapal ini mengurangi emisi per
sama dengan pemasok dan distributor untuk mengurangi dampak lingkungan dari rantai produk sebesar 4 persen, membuat para aktivis lingkungan
pasokan sekaligus mengurangi biaya logistiknya. tersenyum. Namun hal ini juga membuat akuntan Nike tersenyum
Thanapun/Shutterstock dengan menghemat biaya pengiriman sebesar $8 juta per tahun bagi perusah

Tujuan Sistem Logistik

Beberapa perusahaan menyatakan tujuan logistiknya adalah memberikan layanan pelanggan maksimal dengan biaya terendah.
Sayangnya, meskipun terdengar bagus, tidak ada sistem logistik yang dapat memaksimalkan layanan pelanggan dan
meminimalkan biaya distribusi. Layanan pelanggan yang maksimal menyiratkan pengiriman yang cepat, inventaris yang besar,
pilihan yang fleksibel, kebijakan pengembalian yang liberal, dan layanan lainnya—yang semuanya meningkatkan biaya
distribusi. Sebaliknya, biaya distribusi yang minimum berarti pengiriman yang lebih lambat, persediaan yang lebih kecil, dan
jumlah pengiriman yang lebih besar—yang mencerminkan tingkat layanan pelanggan yang lebih rendah secara keseluruhan.

Tujuan dari pemasaran logistik adalah untuk menyediakan tingkat layanan pelanggan yang ditargetkan dengan biaya
paling rendah. Perusahaan harus terlebih dahulu meneliti pentingnya berbagai layanan distribusi kepada pelanggan dan
kemudian menetapkan tingkat layanan yang diinginkan untuk setiap segmen. Tujuannya adalah untuk memaksimalkan
keuntungan, bukan penjualan. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan manfaat dari penyediaan tingkat layanan
yang lebih tinggi dibandingkan dengan biayanya. Beberapa perusahaan menawarkan layanan yang lebih sedikit dibandingkan
pesaingnya dan mengenakan harga yang lebih rendah. Perusahaan lain menawarkan lebih banyak layanan dan mengenakan
harga lebih tinggi untuk menutupi biaya yang lebih tinggi.

Fungsi Logistik Utama

Mengingat serangkaian tujuan logistik, perusahaan merancang sistem logistik yang akan meminimalkan biaya untuk mencapai
tujuan tersebut. Fungsi logistik utama adalah pergudangan, manajemen inventaris, transportasi, dan manajemen informasi
logistik.

Pergudangan
Siklus produksi dan konsumsi jarang sekali sejalan, sehingga sebagian besar perusahaan harus menyimpan barangnya sambil
menunggu untuk dijual. Misalnya, Snapper, Toro, dan produsen mesin pemotong rumput lainnya menjalankan pabrik mereka
sepanjang tahun dan menyimpan produk untuk musim pembelian yang padat di musim semi dan musim panas. Fungsi
penyimpanan mengatasi perbedaan jumlah dan waktu yang dibutuhkan, memastikan bahwa produk tersedia ketika pelanggan
siap membelinya.
Machine Translated by Google
Pusat distribusi
Gudang besar dan sangat otomatis yang
dirancang untuk menerima barang dari berbagai
pabrik dan pemasok, menerima pesanan,
mengisinya secara efisien, dan mengirimkan
barang ke pelanggan secepat mungkin.
pusat distribusi berteknologi tinggi: Amazon mempekerjakan tim
super-retriever—robot Kiva oranye masa kini—untuk menjaga pusat
pemenuhannya tetap berjalan.
Bloomberg melalui Getty Images
Perusahaan harus memutuskan berapa banyak dan jenis gudang apa yang dibutuhkan dan di mana
mereka akan berlokasi. Perusahaan mungkin menggunakan gudang penyimpanan atau pusat distribusi. Gudang
penyimpanan menyimpan barang untuk jangka waktu sedang hingga lama. Sebaliknya, pusat distribusi dirancang
untuk memindahkan barang, bukan sekadar menyimpannya. Mereka adalah gudang besar dan otomatis yang dirancang
untuk menerima barang dari berbagai pabrik dan pemasok, menerima pesanan, mengisinya secara efisien, dan
mengirimkan barang ke pelanggan secepat mungkin.
Misalnya, Amazon mengoperasikan lebih dari 100 pusat distribusi raksasa, yang disebut pusat pemenuhan, yang
memenuhi pesanan online dan menangani pengembalian. Pusat-pusat ini sangat berpelukan dan sangat otomatis.
Misalnya, pusat pemenuhan Amazon di Tracy, California mencakup area seluas 1,2 juta kaki persegi (setara dengan
27 lapangan sepak bola). Di pusat tersebut, 4.00 karyawan mengendalikan inventaris 21 juta item dan mengirimkan
hingga 700.000 paket setiap hari ke pelanggan Amazon di California Utara dan sebagian wilayah Pasifik Barat Laut.
Selama Cyber Monday tahun lalu, jaringan pusat pemenuhan Amazon memenuhi pesanan pelanggan di tingkat lebih
dari 500 item per detik secara global.22
Seperti hampir semua hal lainnya saat ini, pergudangan telah mengalami perubahan dramatis dalam teknologi
dalam beberapa tahun terakhir. Metode penanganan material yang ketinggalan jaman terus digantikan oleh sistem baru
yang dikendalikan komputer dan memerlukan lebih sedikit karyawan. Komputer
dan pemindai membaca perintah dan langsung mengangkat truk, kerekan
listrik, atau robot untuk mengumpulkan barang-barang yang akan dipindahkan
ke dermaga pemuatan, dan menerbitkan faktur. Misalnya, untuk meningkatkan
efisiensi di pusat pemenuhannya yang besar, Amazon baru-baru ini membeli
pembuat robot Kiva Systems:23
Saat Anda membeli dari Amazon, kemungkinan besar pesanan Anda akan
diambil dan dikemas oleh tangan manusia masih besar.
Namun, manusia di pusat pemenuhan Amazon semakin banyak dibantu
oleh pasukan robot oranye jongkok berukuran ottoman. Amazon kini memiliki
lebih dari 30.000 unit di 13 pusat pemenuhan, dua kali lipat jumlahnya
dibandingkan tahun lalu. Robot-robot tersebut membawakan rak barang
dagangan kepada para pekerja, yang kemudian mengisi kotak-kotak
tersebut. Dijuluki “rak ajaib”, rak barang muncul begitu saja di depan pekerja,
dengan laser merah menunjuk ke barang yang akan diambil. Robot-robot
tersebut kemudian pergi dan rak-rak baru muncul. Robot super efisien ini
bekerja tanpa kenal lelah 16 jam sehari, tujuh hari seminggu. Mereka tidak
pernah mengeluh tentang beban kerja atau meminta kenaikan gaji, dan
mereka bebas perawatan. ”Kalau dayanya hampir habis, mereka menuju ke
terminal pengisian baterai,” kata seorang pengamat, ”atau, seperti yang
dikatakan petugas gudang, 'Mereka mengambil air minum.'”
Manajemen persediaan
Manajemen inventaris juga mempengaruhi kepuasan pelanggan. Di sini, manajer harus menjaga keseimbangan antara
membawa terlalu sedikit persediaan dan membawa terlalu banyak persediaan. Dengan persediaan yang sedikit,
perusahaan berisiko tidak memiliki produk ketika pelanggan ingin membeli. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan
mungkin memerlukan pengiriman atau produksi darurat yang mahal. Menyimpan terlalu banyak persediaan akan
mengakibatkan biaya penyimpanan persediaan yang lebih tinggi dari yang diperlukan dan persediaan menjadi usang.
Oleh karena itu, dalam mengelola persediaan, perusahaan harus menyeimbangkan biaya untuk menyimpan persediaan
yang lebih besar dengan penjualan dan keuntungan yang dihasilkan.
Banyak perusahaan telah mengurangi persediaan dan biaya terkait secara signifikan melalui sistem logistik just-
in-time . Dengan sistem seperti itu, produsen dan pengecer hanya menyimpan sedikit persediaan suku cadang atau
barang dagangan, seringkali hanya cukup untuk beberapa hari operasi. Stok tidak tiba tepat pada saat dibutuhkan,
bukan disimpan dalam inventaris sampai digunakan. Sistem just-in-time memerlukan perkiraan yang akurat serta
pengiriman yang cepat, sering, dan fleksibel sehingga persediaan baru akan tersedia saat dibutuhkan. Namun, sistem
ini menghasilkan penghematan besar dalam biaya pengangkutan inventaris dan penanganan inventaris.
Pemasar selalu mencari cara baru untuk membuat manajemen inventaris lebih efisien. Dalam waktu dekat,
penanganan inventaris mungkin akan sepenuhnya terotomatisasi. Misalnya, banyak perusahaan sekarang menggunakan
beberapa bentuk teknologi RFID atau “smart tag”, yaitu chip pemancar kecil yang tertanam atau ditempatkan pada
produk dan kemasan untuk selamanya. -mulai dari bunga, pisau cukur, hingga ban. Produk “pintar” seperti itu dapat
membuat seluruh rantai pasokan—yang menyumbang hingga 75 persen biaya suatu produk—menjadi cerdas dan
terotomatisasi.
Machine Translated by Google
Perusahaan yang menggunakan RFID mengetahui, kapan saja, dengan tepat di mana suatu produk
ditempatkan secara fisik dalam rantai pasokan. “Rak pintar” tidak hanya memberi tahu mereka kapan waktunya
memesan ulang tetapi juga melakukan pemesanan secara otomatis ke pemasok mereka. Teknologi informasi baru
yang menarik ini sedang merevolusi distribusi yang kita kenal sekarang. Banyak perusahaan pemasaran yang besar
dan memiliki banyak sumber daya, seperti Walmart, Macy's, P&G, Kraft, dan IBM, melakukan investasi besar-
besaran untuk memanfaatkan sepenuhnya teknologi RFID menjadi kenyataan.

Angkutan
Pilihan jasa transportasi mempengaruhi harga produk, kinerja pengiriman, dan kondisi barang saat barang tiba—
semuanya akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Dalam mengirimkan barang ke gudang, dealer, dan pelanggan, perusahaan dapat memilih di antara lima moda
transportasi utama: truk, kereta api, air, pipa, dan udara serta moda alternatif untuk produk digital—internet.

Truk terus meningkatkan porsi transportasinya dan kini

menyumbang 40 persen dari total kargo ton-mil (satu ton barang
yang dipindahkan sejauh satu mil) yang diangkut di Amerika
Serikat. Truk sangat fleksibel dalam rute dan jadwal waktunya,
dan biasanya menawarkan layanan lebih cepat daripada kereta
api. Mereka efisien untuk pengangkutan barang dagangan
bernilai tinggi dalam jangka pendek. Perusahaan angkutan truk
telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir menjadi
penyedia layanan transportasi global yang lengkap. Misalnya,
perusahaan angkutan truk besar kini menawarkan segalanya
mulai dari pelacakan satelit, manajemen pengiriman berbasis
internet, dan perangkat lunak perencanaan logistik hingga
operasi pengiriman lintas batas.24

Rel kereta api menyumbang 26 persen dari total ton-mil

Transportasi: Dalam mengirimkan barang ke gudang, dealer, dan
pelanggan, perusahaan dapat memilih di antara banyak moda transportasi,
termasuk truk, kereta api, air, pipa, dan udara. Sebagian besar pengiriman saat ini
memerlukan banyak mode.
Thanapun/Shutterstock
barang yang dikirim. ke tujuan lain dalam perjalanan dan pemrosesan barang dalam perjalanan.
kargo yang dipindahkan. Ini adalah salah satu moda transportasi
yang paling hemat biaya untuk mengirimkan produk curah
dalam jumlah besar—batubara, pasir, mineral, serta hasil
pertanian dan hutan—dalam jarak jauh. Dalam beberapa tahun
terakhir, perusahaan kereta api telah meningkatkan layanan
pelanggannya dengan merancang peralatan baru untuk
menangani kategori barang khusus, menyediakan gerbong
datar untuk membawa trailer truk dengan kereta api (piggyback),
dan menyediakan layanan dalam perjalanan seperti pengalihan

Pengangkut air, yang menyumbang 7 persen dari ton-mil kargo, mengangkut barang dalam jumlah besar
dengan kapal dan tongkang di jalur perairan pesisir dan pedalaman AS. Meskipun biaya transportasi air sangat
rendah untuk pengiriman produk berukuran besar, bernilai rendah, dan tidak mudah rusak seperti pasir, batu bara,
biji-bijian, minyak, dan bijih logam, transportasi air merupakan moda yang paling lambat dan mungkin terpengaruh
oleh cuaca. Jaringan pipa, yang menyumbang 17 persen dari ton-mil kargo, merupakan sarana khusus untuk
mengirimkan minyak bumi, gas alam, dan bahan kimia dari sumber ke pasar. Sebagian besar jaringan pipa digunakan
oleh pemiliknya untuk mengirimkan produknya sendiri.
Meskipun maskapai penerbangan mengangkut kurang dari 1 persen kargo ton-mil barang-barang nasional,
mereka merupakan moda transportasi yang penting. Tarif angkutan udara jauh lebih tinggi dibandingkan tarif kereta
api atau truk, namun angkutan udara sangat ideal ketika dibutuhkan kecepatan atau pasar yang jauh harus dijangkau.
Di antara produk-produk yang paling sering diangkut melalui udara adalah barang-barang yang mudah rusak (seperti
ikan segar, bunga potong) dan barang-barang yang bernilai tinggi dan dalam jumlah besar (peralatan teknis, perhiasan).
Perusahaan menemukan bahwa pengiriman barang melalui udara juga mengurangi tingkat persediaan, biaya pengemasan,
dan jumlah gudang yang dibutuhkan.

Internet membawa produk digital dari produsen ke pelanggan melalui satelit, kabel, kabel telepon, atau sinyal
nirkabel. Perusahaan perangkat lunak, media, perusahaan musik dan video, serta pendidikan semuanya
memanfaatkan internet untuk menyampaikan konten digital. Internet mempunyai potensi menurunkan biaya distribusi
produk. Jika pesawat terbang, truk, dan kereta api memindahkan barang dan paket, teknologi digital memindahkan
Transportasi multimoda informasi.
Menggabungkan dua atau lebih Pengirim juga menggunakan transportasi multimoda—menggabungkan dua atau lebih moda transportasi.
moda transportasi. Delapan persen dari total kargo ton-mil dipindahkan melalui berbagai moda.
Machine Translated by Google
Manajemen logistik terpadu
Konsep logistik yang menekankan
kerja sama tim—baik di dalam
perusahaan maupun di antara seluruh
organisasi saluran pemasaran—
untuk memaksimalkan kinerja seluruh
sistem distribusi.
Piggyback menggambarkan penggunaan kereta api dan truk; punggung ikan, air dan truk; kereta api, air dan kereta
api; dan truk udara, udara dan truk. Menggabungkan mode memberikan keuntungan yang tidak dapat diberikan
oleh mode tunggal. Setiap kombinasi menawarkan keuntungan bagi pengirim. Misalnya, piggyback tidak hanya lebih
murah dibandingkan angkutan truk saja, namun juga memberikan fleksibilitas dan kenyamanan. Banyak perusahaan
logistik menyediakan solusi transportasi multimoda sumber tunggal.
Manajemen Informasi Logistik
Perusahaan mengelola rantai pasokan mereka melalui informasi. Mitra penyalur sering kali berbaris untuk berbagi
informasi dan membuat keputusan logistik bersama yang lebih baik. Dari perspektif logistik, arus informasi, seperti
transaksi pelanggan, penagihan, tingkat pengiriman dan inventaris, dan bahkan data pelanggan, terkait erat dengan
kinerja saluran. Perusahaan memerlukan proses yang sederhana, mudah diakses, cepat, dan akurat untuk
menangkap, memproses, dan berbagi informasi saluran.
Informasi dapat dibagikan dan dikelola dengan berbagai cara, namun sebagian besar pembagian terjadi
melalui pertukaran data elektronik (EDI), pertukaran data digital antar organisasi, yang terutama ditransmisikan
melalui internet. Walmart, misalnya, mewajibkan hubungan ED dengan lebih dari 100.000 pemasoknya melalui
sistem data penjualan Retail Link. Jika salah satu pemasok tidak memiliki kemampuan EDI yang diperlukan,
Walmart akan bekerja sama dengan mereka untuk menemukan alat yang diperlukan untuk diterapkan.25
Dalam beberapa kasus, pemasok sebenarnya mungkin diminta untuk membuat pesanan dan mengatur
pengiriman untuk pelanggan mereka. Banyak pengecer besar—seperti Walmart dan Home Depot—bekerja sama
dengan pemasok besar seperti P&G atau Moen untuk menyiapkan sistem vendor-managed inventor (VMI) atau
sistem pengisian ulang inventaris berkelanjutan . Dengan menggunakan VMI, pelanggan membagikan data real-
time mengenai penjualan dan tingkat inventaris saat ini dengan pemasok. Pemasok kemudian mengambil tanggung
jawab penuh untuk mengelola inventaris dan pengiriman. Beberapa pengecer bahkan memindahkan biaya
persediaan dan pengiriman ke pemasok. Sistem seperti ini memerlukan kerjasama yang erat antara pembeli dan
penjual.
Manajemen Logistik Terintegrasi
Saat ini, semakin banyak perusahaan yang mengadopsi konsep manajemen logistik terintegrasi. Konsep ini
mengakui bahwa memberikan layanan pelanggan yang lebih baik dan memangkas biaya distribusi memerlukan
kerja tim, baik di dalam perusahaan maupun di antara seluruh organisasi saluran pemasaran. Di dalam, berbagai
departemen perusahaan harus bekerja sama secara erat untuk memaksimalkan kinerja logistiknya. Di luar,
perusahaan harus mengintegrasikan sistem logistiknya dengan pemasok dan pelanggannya untuk memaksimalkan
kinerja seluruh jaringan distribusi.
Kerja Sama Tim Lintas Fungsi di Dalam Perusahaan
Kebanyakan perusahaan menugaskan tanggung jawab berbagai aktivitas logistik ke berbagai departemen—
pemasaran, penjualan, keuangan, operasi, dan pembelian. Seringkali setiap fungsi mencoba mengoptimalkan kinerja
logistiknya sendiri tanpa memperhatikan aktivitas fungsi lainnya. Namun, aktivitas transportasi, inventaris,
pergudangan, dan manajemen informasi berinteraksi, seringkali dalam cara yang berlawanan. Tingkat persediaan
yang lebih rendah mengurangi biaya penyimpanan persediaan. Namun hal ini juga dapat mengurangi layanan
pelanggan dan meningkatkan biaya akibat kehabisan stok, pemesanan di awal, proses produksi khusus, dan
pengiriman barang cepat yang mahal. Karena aktivitas distribusi melibatkan trade-off yang kuat, keputusan dari
berbagai fungsi harus dikoordinasikan untuk mencapai kinerja logistik yang lebih baik secara keseluruhan.
Tujuan dari manajemen rantai pasokan terintegrasi adalah untuk menyelaraskan seluruh keputusan logistik
perusahaan. Hubungan kerja yang erat antar departemen dapat dicapai dengan beberapa cara. Beberapa
perusahaan telah membentuk komite logistik permanen yang terdiri dari manajer yang bertanggung jawab atas
berbagai aktivitas distribusi fisik. Perusahaan juga dapat menciptakan posisi manajer rantai pasokan yang
menghubungkan aktivitas logistik di area fungsional. Misalnya, P&G telah menciptakan manajer pasokan produk
yang mengelola semua aktivitas rantai pasokan untuk setiap kategori produk. Banyak perusahaan memiliki wakil
presiden bidang logistik atau wakil presiden rantai pasokan dengan wewenang lintas fungsi.
Yang terakhir, perusahaan dapat menggunakan perangkat lunak manajemen rantai pasokan yang canggih
dan mencakup seluruh sistem, yang kini tersedia di berbagai perusahaan perangkat lunak besar dan kecil, mulai dari
Machine Translated by Google
Manajemen logistik terintegrasi: solusi perangkat lunak
manajemen rantai pasokan Oracle membantu perusahaan untuk “mendapatkan
keuntungan berkelanjutan dan mendorong inovasi dengan mengubah
rantai pasokan tradisional mereka menjadi rantai nilai terintegrasi.”
Perusahaan Oracle
penyedia logistik pihak ketiga (3pL).
Penyedia logistik independen yang
menjalankan salah satu atau semua
fungsi yang diperlukan untuk
memasarkan produk klien.
Oracle dan SAP untuk Infor dan Logility. Misalnya, solusi perangkat lunak
manajemen rantai pasokan Oracle membantu perusahaan untuk “mendapatkan
keunggulan berkelanjutan dan mendorong inovasi dengan mengubah rantai
pasokan tradisional mereka menjadi rantai nilai yang terintegrasi.”26 Solusi ini
mengoordinasikan setiap aspek rantai pasokan, mulai dari kolaborasi rantai nilai
hingga optimalisasi inventaris. hingga manajemen transportasi dan logistik. Yang
penting adalah perusahaan harus mengoordinasikan logistik, investasi inventaris,
perkiraan permintaan, dan aktivitas pemasaran untuk menciptakan kepuasan
pasar yang tinggi dengan biaya yang wajar.
Membangun Kemitraan Logistik
Perusahaan harus melakukan lebih dari sekadar meningkatkan logistik mereka
sendiri. Mereka juga harus bekerja sama dengan mitra saluran lainnya untuk
meningkatkan distribusi seluruh saluran. Anggota saluran pemasaran terkait erat
dalam menciptakan nilai pelanggan dan membangun hubungan pelanggan.
Sistem distribusi suatu perusahaan adalah sistem pasokan perusahaan lain.
Keberhasilan setiap anggota saluran bergantung pada kinerja seluruh rantai
pasokan. Misalnya, pengecer furnitur IKEA dapat menciptakan furniturnya yang
bergaya namun terjangkau dan menghadirkan “gaya hidup IKEA” hanya jika
seluruh rantai pasokannya—yang terdiri dari ribuan perancang dan pemasok
barang dagangan, perusahaan transportasi, gudang, dan penyedia layanan—
beroperasi secara maksimal. efisiensi dan dengan efektivitas yang berfokus
pada pelanggan.
Perusahaan yang cerdas mengoordinasikan strategi logistik mereka dan menjalin kemitraan yang kuat dengan
pemasok dan pelanggan untuk meningkatkan layanan pelanggan dan mengurangi biaya saluran. Banyak perusahaan
telah menciptakan tim lintas fungsi dan lintas perusahaan. Misalnya, unit makanan hewan Purina Nestlé memiliki tim
yang terdiri dari puluhan orang yang bekerja di Bentonville, Arkansas, markas Walmart. Anggota tim Purina Walmart
bekerja sama dengan rekan-rekan mereka di Walmart untuk menemukan cara menekan biaya dari sistem distribusi
mereka. Bekerja sama tidak hanya menguntungkan Purina dan Walmart tetapi juga konsumen akhir bersama.
Perusahaan lain bermitra melalui proyek bersama. Misalnya, banyak pengecer besar melakukan program bersama
di dalam toko dengan pemasok. Home Depot mengizinkan pemasok utama untuk menggunakan tokonya sebagai tempat
uji coba program merchandising baru. Pemasok menghabiskan waktu di toko Home Depot mengamati bagaimana produk
mereka terjual dan bagaimana pelanggan berhubungan dengannya. Mereka kemudian membuat program yang dirancang
khusus untuk Home Depot dan pelanggannya. Jelasnya, baik pemasok maupun pelanggan mendapat manfaat dari
kemitraan tersebut. Intinya adalah semua anggota rantai pasokan harus bekerja sama untuk memberikan nilai kepada
konsumen akhir.
Logistik Pihak Ketiga
Meskipun sebagian besar perusahaan besar suka membuat dan menjual produk mereka, banyak yang tidak menyukai
“pekerjaan kasar” yang terkait dengan logistik. Mereka membenci proses pengemasan, pemuatan, pembongkaran,
penyortiran, penyimpanan, pemuatan ulang, pengangkutan, pengurusan bea cukai, dan pelacakan yang diperlukan untuk
memasok pabrik mereka dan mengirimkan produk ke pelanggan mereka. Mereka sangat membencinya sehingga banyak
perusahaan melakukan outsourcing sebagian atau seluruh logistik mereka ke penyedia logistik pihak ketiga (3PL)
seperti Ryder, Penske Logistics, BAX Global, DHL Logistics, FedEx Logistics, dan UPS Business Solutions.
Misalnya, UPS mengetahui bahwa, bagi banyak perusahaan, logistik bisa menjadi mimpi buruk.
Namun logistik adalah hal terbaik yang dilakukan UPS. Bagi UPS, logistik adalah kekuatan paling kuat saat ini untuk
menciptakan keunggulan kompetitif. “Kami logistik,” kata UPS. “Ini membuat menjalankan bisnis Anda lebih mudah. Itu
bisa membuat pelanggan Anda lebih bahagia. Ini adalah cara berpikir yang benar-benar baru.” Salah satu iklan UPS
menyimpulkan: “Kami menyukai logistik. Manfaatkan UPS untuk Anda dan Anda juga akan menyukai logistik.”
Pada satu tingkat, UPS dapat dengan mudah menangani pengiriman paket perusahaan. Namun pada tingkat yang
lebih dalam, UPS dapat membantu bisnis mempertajam sistem logistik mereka untuk memangkas biaya dan melayani
pelanggan dengan lebih baik. Pada tingkat yang lebih dalam, perusahaan dapat membiarkan UPS mengambil alih dan
mengelola sebagian atau seluruh operasi logistik mereka. Misalnya, pembuat elektronik konsumen Toshiba mengizinkan UPS
Machine Translated by Google
menangani seluruh proses perbaikan PC laptop—kunci, stok, dan laras. Dan UPS tidak hanya mengirimkan paket untuk
pemasar sepatu dan aksesoris online Zappos, UPS juga mengelola proses pengembalian pesanan Zappos yang penting dan
rumit dengan cara yang efisien dan menyenangkan pelanggan.27
Penyedia 3PL seperti UPS dapat membantu klien memperketat rantai pasokan yang lesu dan terlalu padat; memangkas
persediaan; dan mengirimkan produk ke pelanggan dengan lebih cepat dan andal Menurut sebuah laporan, 86 persen
perusahaan Fortune 500 menggunakan layanan 3PL (juga disebut logistik out-sourcing atau logistik kontrak) . General Motors,
P&G, dan Walmart masing-masing memiliki 50 atau lebih 3PL.28

Perusahaan menggunakan penyedia logistik pihak ketiga karena beberapa alasan. Pertama, karena memasarkan
produk adalah fokus utama mereka, menggunakan penyedia ini adalah hal yang paling masuk akal karena mereka sering kali
dapat melakukannya dengan lebih efisien dan dengan biaya lebih rendah. Logistik outsourcing biasanya menghasilkan
penghematan biaya sebesar 10 hingga 25 persen.29 Kedua, outsourcing logistik membebaskan perusahaan untuk lebih fokus
pada bisnis intinya. Terakhir, perusahaan logistik terintegrasi memahami lingkungan logistik yang semakin kompleks.

12 Meninjau dan Memperluas Konsep

Tinjauan Tujuan dan Istilah-istilah Utama

Tinjauan tujuan
Beberapa perusahaan terlalu sedikit memperhatikan saluran distribusinya; namun ada
juga yang menggunakan sistem distribusi yang imajinatif untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Keputusan saluran suatu perusahaan secara langsung mempengaruhi
setiap keputusan pemasaran lainnya.
Manajemen harus mengambil keputusan saluran dengan hati-hati, menggabungkan
kebutuhan saat ini dengan kemungkinan lingkungan penjualan di masa depan.
Tujuan 12-1 menjelaskan mengapa perusahaan menggunakan pemasaran
saluran dan diskusikan fungsi saluran tersebut
transaksi dengan menawarkan distribusi fisik (mengangkut dan menyimpan barang),
pembiayaan (memperoleh dan menggunakan dana untuk menutupi biaya pekerjaan
saluran), dan pengambilan risiko (dengan asumsi risiko dalam melaksanakan
pekerjaan saluran).
Tujuan 12-2 Mendiskusikan bagaimana anggota saluran
berinteraksi dan bagaimana mereka berorganisasi untuk
melaksanakan pekerjaan saluran. (hlm. 362–368)

melakukan. (hal 358–361) Saluran tersebut akan paling efektif bila setiap anggota berasumsi
tugas yang dapat dilakukannya dengan sebaik-baiknya. Idealnya, karena keberhasilan
Dalam menciptakan keterlibatan dan nilai pelanggan, perusahaan tidak dapat
masing-masing anggota saluran bergantung pada keberhasilan saluran secara
melakukannya sendiri. Ini harus bekerja dalam seluruh jaringan mitra—
keseluruhan, maka semua perusahaan saluran harus bekerja sama dengan lancar.
jaringan penyampaian nilai—untuk menyelesaikan tugas ini. Perusahaan dan merek
Mereka harus memahami dan menerima peran mereka, mengoordinasikan tujuan dan
individual tidak bersaing; seluruh jaringan penyampaian nilai mereka melakukannya.
kegiatan mereka, dan bekerja sama untuk mencapai tujuan saluran secara keseluruhan
Dengan bekerja sama, mereka dapat merasakan, melayani, dan memuaskan pasar
Kebanyakan produsen menggunakan perantara untuk membawa produk mereka ke
sasaran secara lebih efektif.
pasar. Mereka membentuk saluran pemasaran (atau saluran distribusi)—seperangkat
Di perusahaan besar, struktur organisasi formal menetapkan peran dan
organisasi yang saling bergantung yang terlibat dalam proses membuat produk atau
memberikan kepemimpinan yang dibutuhkan. Namun dalam saluran distribusi yang
layanan tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen atau pengguna
terdiri dari perusahaan-perusahaan independen, kepemimpinan dan kekuasaan tidak
bisnis. Melalui kontak, pengalaman, spesialisasi, dan skala operasi mereka, perantara
ditetapkan secara formal. Secara tradisional, saluran distribusi tidak memiliki
biasanya menawarkan lebih banyak hal kepada perusahaan daripada yang bisa mereka
kepemimpinan yang diperlukan untuk menetapkan peran dan mengelola konflik.
capai sendiri.
Namun, dalam beberapa tahun terakhir, jenis organisasi saluran baru telah muncul
yang memberikan kepemimpinan yang lebih kuat dan meningkatkan kinerja.
Saluran pemasaran menjalankan banyak fungsi utama. Beberapa membantu
menyelesaikan transaksi dengan mengumpulkan dan mendistribusikan informasi yang
diperlukan untuk perencanaan dan membantu pertukaran, mengembangkan dan
menyebarkan komunikasi persuasif tentang suatu penawaran, melakukan pekerjaan Tujuan 12-3 Mengidentifikasi alternatif saluran utama yang terbuka bagi
kontak (menemukan dan berkomunikasi dengan calon pembeli), mencocokkan
perusahaan. (hal 368–372)
(membentuk dan menyesuaikan penawaran dengan pembeli). kebutuhan pembeli), dan
melakukan negosiasi untuk mencapai kesepakatan mengenai harga dan syarat-syarat Alternatif saluran bervariasi dari penjualan langsung hingga menggunakan satu, dua,
lain dalam penawaran sehingga kepemilikan dapat dialihkan. Fungsi lain membantu tiga, atau lebih tingkat saluran perantara. Saluran pemasaran menghadapi perubahan
memenuhi apa yang telah selesai yang berkelanjutan dan terkadang dramatis. Tiga dari th
Machine Translated by Google
tren yang paling penting adalah pertumbuhan sistem pemasaran vertikal,
horizontal, dan multisaluran. Tren ini mempengaruhi kerja sama saluran,
konflik, dan persaingan.
Desain saluran dimulai dengan menilai kebutuhan layanan saluran
pelanggan serta tujuan dan kendala saluran perusahaan.
Perusahaan kemudian mengidentifikasi alternatif saluran utama dalam hal
jenis perantara, jumlah perantara, dan tanggung jawab masing-masing
saluran. Setiap alternatif saluran harus dievaluasi berdasarkan kriteria ekonomi,
pengendalian, dan adaptif. Manajemen saluran memerlukan pemilihan
perantara yang memenuhi syarat dan memotivasi mereka. Anggota saluran
individual harus dievaluasi secara berkala.
Tujuan 12-4 menjelaskan bagaimana perusahaan memilih,
memotivasi, dan mengevaluasi anggota saluran. (hlm. 372–376)
Kemampuan produsen untuk menarik perantara pemasaran yang berkualitas
berbeda-beda. Beberapa produser tidak mengalami kesulitan dalam merekrut
anggota saluran, sementara yang lain harus bekerja keras untuk mendapatkan
perantara yang cukup berkualitas. Ketika memilih perantara, perusahaan
harus mengevaluasi kualifikasi masing-masing anggota saluran dan memilih
perantara yang paling sesuai dengan tujuan salurannya.
Setelah terpilih, anggota saluran harus terus termotivasi untuk melakukan
yang terbaik. Perusahaan harus menjual tidak hanya melalui perantara tetapi
juga dengan mereka. Perusahaan harus menjalin kemitraan yang kuat dengan
anggota saluran untuk menciptakan sistem pemasaran yang memenuhi
kebutuhan produsen dan mitra.
Tujuan 12-5 Membahas sifat dan pentingnya logistik pemasaran
dan manajemen rantai pasokan terpadu. (hal 376–383)
Logistik pemasaran (atau distribusi fisik) merupakan bidang yang berpotensi
menghemat biaya tinggi dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Logistik pemasaran tidak hanya menangani logistik keluar tetapi juga logistik
masuk dan logistik terbalik. Artinya, hal ini melibatkan seluruh manajemen
rantai pasokan—mengelola aliran nilai tambah antara pemasok, perusahaan,
pengecer, dan pengguna akhir.
Tidak ada sistem logistik yang dapat memaksimalkan layanan pelanggan dan
meminimalkan biaya distribusi. Sebaliknya, tujuan manajemen logistik adalah
menyediakan tingkat layanan yang ditargetkan dengan biaya paling rendah.
Fungsi logistik utama adalah pergudangan, manajemen inventaris,
transportasi, dan manajemen informasi logistik.
Konsep manajemen rantai pasokan terpadu mengakui bahwa peningkatan
logistik memerlukan kerja tim dalam bentuk hubungan kerja yang erat di
seluruh area fungsional dalam perusahaan dan di berbagai organisasi dalam
rantai pasokan. Perusahaan dapat mencapai keselarasan logistik antar fungsi
dengan menciptakan tim logistik lintas fungsi, posisi manajer pasokan yang
integratif, dan posisi eksekutif logistik tingkat senior dengan otoritas lintas
fungsi. Kemitraan saluran dapat berbentuk tim lintas perusahaan, proyek
bersama, dan sistem berbagi informasi. Saat ini, beberapa perusahaan
mengalihkan fungsi logistik mereka ke penyedia logistik pihak ketiga (3PL)
untuk menghemat biaya, meningkatkan efisiensi, dan mendapatkan akses
yang lebih cepat dan efektif ke pasar global.

Istilah-istilah penting

Tujuan 12-1 VMS Perusahaan (hal 363) Tujuan 12-4

VMS Kontraktual (hal 364)
Jaringan penyampaian nilai (hal 359) Manajemen saluran pemasaran (hal 372)
Organisasi waralaba (hal 364)
Saluran pemasaran (distribusi
VMS yang dikelola (hal 364)
saluran) (hal 359)
sistem pemasaran horizontal (hal 365) Tujuan 12-5
Tingkat saluran (hal 361)
Sistem distribusi multisaluran
Saluran pemasaran langsung (hal 361) Logistik pemasaran (distribusi fisik)
(hal 365) (hal 376)
Saluran pemasaran tidak langsung (hal 361)
Disintermediasi (hal 366) Manajemen rantai pasokan (hal 376)
Tujuan 12-2
Pusat distribusi (hal 379)
Tujuan 12-3
Konflik saluran (hal 362) Transportasi multimoda (hal 380)
Saluran distribusi konvensional Desain saluran pemasaran (hal 369) Logistik terintegrasi
(hal 363) Distribusi intensif (hal 370) manajemen (hal 381)
Sistem pemasaran vertikal distribusi eksklusif (hal 371) penyedia logistik pihak ketiga
(VMS) (hal 363) Distribusi selektif (hal 371) (3pL) (p 382)
Machine Translated by Google

DISKUSI DAN BERPIKIR KRITIS

Pemasaran Lab Saya

Kunjungi mymktlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini.

Pertanyaan Diskusi
12-1 Bandingkan dan kontraskan mitra hulu dan hilir dalam rantai
pasokan perusahaan. Jelaskan mengapa jaringan penyampaian
nilai mungkin merupakan istilah yang lebih baik untuk digunakan
daripada rantai pasokan. (AACSB: Komunikasi)
12-2 Mengapa sering kali penting dan menguntungkan untuk memiliki
perantara dalam saluran pemasaran atau distribusi? (AACSB:
Komunikasi; Berpikir Reflektif)
12-3 Bagaimana Anda membedakan distribusi eksklusif dan selektif?
(AACSB: Komunikasi; Berpikir Reflektif)
12-4 Sebutkan dan jelaskan tiga strategi yang tersedia dalam menentukan
jumlah perantara pemasaran (AACSB: Komunikasi; Berpikir
Reflektif)
12-5 Sebutkan dan jelaskan secara singkat fungsi logistik utama Berikan
contoh keputusan yang akan diambil oleh manajer logistik
untuk setiap fungsi utama. (Komunikasi AACS; Berpikir
Reflektif)

Latihan berpikir kritis

12-6 Bentuklah kelompok kecil dan teliti tantangan distribusi yang
dihadapi oleh perusahaan yang berekspansi ke pasar
internasional yang sedang berkembang seperti Tiongkok, Afrika, dan India.
Kembangkan presentasi multimedia tentang bagaimana satu
12-8 Diperkirakan bahwa 100 perusahaan logistik pihak ketiga teratas di
perusahaan mengatasi tantangan ini. (AACSB: Komunikasi;
Berpikir Reflektif; Penggunaan TI)
12-7 Istilah last mile sering digunakan dalam bidang telekomunikasi
industri kation. Teliti apa yang terjadi di industri ini dan
bagaimana perkembangan terakhir dalam beberapa tahun
terakhir, lalu prediksi ke mana arahnya di masa depan.
Perusahaan apa yang menjadi pemain utama dalam upaya
terakhir, dan bagaimana konsep netralitas bersih dapat
diterapkan? (Komunikasi AACS; Berpikir Reflektif)
seluruh dunia mengendalikan sekitar sepertiga dari logistik
outsourcing yang diperkirakan senilai $270 miliar. Nilai
pertumbuhannya antara 6 dan 8 persen. Lakukan penelitian
untuk mencari tahu mengapa model logistik ini begitu sukses.
(AACSB: Komunikasi; Penggunaan TI; Berpikir Reflektif)

APLIKASI dan KASUS

Fabletics Pemasaran Online, Seluler, dan Media Sosial Mengubah Saluran
Menurut situs web perusahaan Fabletics, www.fabletics.com, “Co-CEO
JustFab Inc., Don Ressler dan Adam Goldenberg, meluncurkan Fabletics
bersama Kate Hudson setelah mereka melihat celah di pasar pakaian
aktif. Ada banyak merek mewah, tetapi tidak ada yang menawarkan
perlengkapan bergaya dan berkualitas tinggi dengan harga terjangkau.
Ketiga inovator yang tak terhentikan ini bergabung untuk menciptakan
merek Fabletics pada tahun 2013.” Fabletics, sebuah divisi dari Just-Fab,
menawarkan pakaian olahraga yang terjangkau, berkualitas tinggi, dan
bergaya termasuk celana yoga, legging, jogging, atasan, kaos, dan banyak
lagi untuk wanita dan pria di setiap tingkat kebugaran. Setelah
menjalankan bisnis hanya dalam beberapa tahun, perusahaan ini
menduduki peringkat ke-98 dalam Panduan 500 Teratas Pengecer Internet 2015 dengan pendapatan
$150 juta. Meskipun awalnya berbasis internet, Fabletics beralih ke ritel
fisik pada tahun 2015. Fabletics berencana membuka 75 ton 100 toko
pada tahun 2020. (AACSB: Komunikasi; Pemikiran Reflektif; Penggunaan
TI)
12-9 Lakukan riset Anda sendiri untuk mempelajari lebih lanjut tentang
Fabletics. Diskusikan bagaimana Fabletics memenuhi
kebutuhan pelanggan melalui jaringan penyampaian nilainya.
Kontroversi apa yang melingkupi perusahaan?
12-10 Jenis saluran pemasaran apa yang digunakan Fabletics? Apa
strategi distribusinya? Apakah membuka toko fisik masuk akal
bagi Fabletics?
sebesarMenjelaskan.
Machine Translated by Google
Etika pemasaran Sumber Etis
Lush, perusahaan kosmetik buatan tangan yang segar, diluncurkan pada tahun
1994, dan menyertakan tim kreatif yang sama yang merancang banyak produk
luar biasa untuk The Body Shop. Dalam waktu kurang dari 20 tahun berdirinya,
Lush telah berkembang menjadi jaringan lebih dari 850 toko di lebih dari 50 negara
di seluruh dunia dan lebih dari 6.000 karyawan.
Sejak awal, perusahaan ingin memastikan bahwa mereka mendapatkan bahan-
bahan produknya secara etis. Ini telah menjadi USP utama mereka, dan ditambah
dengan sikap anti-pengujian pada hewan serta etos pembuatan kosmetik segar,
bisnis ini menonjol dari sebagian besar pesaingnya. Ini berarti bahwa harga produk
mereka sedikit lebih tinggi, namun hal ini diimbangi oleh kemasan yang unik dan
minimalis serta kesan umum dari merek tersebut. Saat Lush mencari pemasok,
mereka mempertimbangkan gambaran keseluruhannya; mereka mempertimbangkan
kondisi di mana pekerja dapat beroperasi dan juga mempertimbangkan bagaimana
produksi bahan-bahan tersebut mempengaruhi lingkungan. Untuk Lush, yang
penting bahan yang digunakan
Pemasaran dengan Angka Tyson Memperluas Distribusi
Tyson Foods adalah pemasok daging sapi dan ayam terbesar di AS, memproses
lebih dari 100.000 ekor sapi dan 40 juta lebih ayam setiap minggunya. Saluran
distribusi utama adalah departemen daging supermarket. Namun, kini perusahaan
memperluas distribusinya ke toko serba ada. Terdapat hampir 150.000 pompa
bensin dan toko serba ada di mana perusahaan ingin menjual ayam kerbau panas
di dekat kasir. Ini adalah sebuah
saluran yang menjanjikan, karena penjualan meningkat pesat di gerai ritel ini dan
margin keuntungan dari makanan siap saji lebih tinggi dibandingkan menjual
daging mentah ke toko kelontong. Tyson harus mempekerjakan 10 perwakilan
penjualan lagi dengan gaji masing-masing $45.000 untuk memperluas saluran
distribusi ini karena banyak dari jenis toko ini dimiliki secara independen. Setiap
kenyamanan
Kasus Video Progresif
Progressive telah mencapai status papan atas di industri asuransi dengan berfokus
pada inovasi. Progressive adalah perusahaan pertama yang menawarkan layanan
klaim drive-in, pembayaran angsuran premi, dan layanan pelanggan 24/7. Namun
mungkin gerakan Progresif yang paling inovatif melibatkan saluran distribusinya.
Sementara sebagian besar perusahaan asuransi mendistribusikan melalui agen
perantara atau metode langsung ke konsumen, Progressive adalah salah satu
perusahaan pertama yang melihat manfaat dari melakukan keduanya. Pada akhir
tahun 1980-an, mereka menambah distribusi agensinya dengan saluran langsung
dengan 800 nomor.
Dua dekade lalu, Progressive memasuki masa depan digital dengan menjadi
perusahaan asuransi besar pertama yang meluncurkan situs web. Segera setelah
itu, pelanggan dapat membeli polis asuransi mobil secara online dan real-time.
Saat ini, pelanggan dapat menggunakan situs web Progressive untuk
karena kosmetik tersebut harus bersifat vegetarian, tidak diuji pada hewan, dan
memiliki dampak minimal dalam hal transportasi.
Saat ini, perusahaan tersebut secara tidak langsung mendukung 400 perempuan
di Ghana yang memasok Shea Butter dan telah berhenti menggunakan minyak
sawit dari Indonesia untuk melindungi habitat alami orangutan. Mereka juga
membeli langsung dari petani kecil di Tunisia, Kosta Rika, Republik Dominika, dan
Laos.
12-11 Tulis laporan singkat tentang bisnis pilihan Anda yang mendukung sumber
daya etis. Kriteria apa yang digunakan untuk menetapkan standar
etika di mana mereka beroperasi? (AACSB: Komunikasi Tertulis dan
Lisan; Berpikir Reflektif)
12-12 Apakah pengadaan sumber daya yang etis harus menjadi standar utama
bagi semua bisnis? (AACSB: Komunikasi Tertulis dan Lisan; Pemikiran
Reflektif; Pemahaman dan Penalaran Etis)
toko diharapkan menghasilkan pendapatan rata-rata $50.000 untuk Tyson. Lihat
Lampiran 2: Pemasaran dengan Angka untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut.
12-13 Jika margin kontribusi Tyson adalah 30 persen untuk produk ini, berapa
peningkatan penjualan yang diperlukan untuk mencapai titik impas
pada peningkatan biaya tetap untuk merekrut tenaga penjualan baru?
repetisi? (AACSB: Komunikasi; Penalaran Analitis)
12-14 Berapa banyak akun ritel baru yang harus diperoleh perusahaan untuk
mencapai titik impas dengan taktik ini? Berapa jumlah rata-rata akun
yang harus diperoleh setiap perwakilan baru?
(AACSB: Komunikasi; Penalaran Analitis)
melakukan segalanya mulai dari mengelola informasi akun mereka sendiri hingga
melaporkan klaim secara langsung. Progressive bahkan menawarkan layanan
klaim pramutamu satu atap.
Setelah melihat segmen video Progresif, jawablah pertanyaan berikut tentang
saluran pemasaran.
12-15 Menerapkan konsep rantai pasokan ke Progresif.
12-16 Dengan menggunakan model saluran konsumen dan bisnis yang terdapat
dalam bab ini, buatlah sketsa sebanyak mungkin saluran untuk
Progresif. Bagaimana masing-masing saluran ini memenuhi kebutuhan
pelanggan yang berbeda?
12-17 Diskusikan berbagai dampak Progresif terhadap industri asuransi.
Machine Translated by Google
Kasus Perusahaan Apple Pay: Mengarusutamakan Pembayaran Seluler
Setelah meninggalkan kantornya di Manhattan, Tag berhenti di Panera terdekat
untuk menikmati Frontega Chicken Panini dan Green Passion Power Smoothie
sebagai makan malam singkat dalam perjalanannya menemui beberapa teman
di Soho. Setelah memesan, dia mendekatkan Apple Watch-nya ke pembaca
nirsentuh di dekat kasir, dengan lembut menekan jarinya ke sensor sidik jari
TouchID di layar kecil, dan membiarkan Apple Pay melakukan sisanya.
Ingin segera melintasi kota, Tag menggunakan aplikasi Uber miliknya untuk
memanggil mobil UberX. Selama perjalanan dengan mobil, dia teringat bahwa
dia membutuhkan beberapa baju baru. Dengan beberapa klik cepat di arlojinya,
dia memilih kaos tersebut melalui aplikasi Macy-nya. Dengan satu ketukan
sederhana, dia menggunakan Apple Pay untuk menyelesaikan transaksi
dengan lancar. Saat mendekati tujuannya, Tag menambahkan tip ke tagihan
perjalanan melalui aplikasi Uber, yang telah dikonfigurasi untuk menggunakan
Apple Pay sebagai default.
Hanya dengan sekali menekan jarinya ke TouchID di arlojinya, dia keluar dari
taksi.
Tiga pembelian—offline, online, dan, antara keduanya—tidak memerlukan
dompet. Tidak ada dompet tradisional. Realitas baru ini—yang sudah dialami
oleh banyak pengguna awal—berkembang pesat menuju apa yang diprediksi
oleh beberapa ahli akan menjadi masa depan bagi semua orang. Orang-orang
seperti Tag bahkan tidak lagi membawa dompet tradisional, hanya perangkat
seluler mereka dan mungkin kartu identitas dan kartu kredit cadangan untuk
pengecer yang tidak menerima pembayaran seluler—belum. Setelah bertahun-
tahun diprediksi bahwa pembayaran seluler akan menggantikan uang tunai
dan kartu kredit, akhirnya ada tanda-tanda bahwa hal tersebut mungkin benar-
benar terjadi. Dan Apple memimpin.
Hampir Tidak Baru
Kemampuan membayar transaksi dengan perangkat seluler bukanlah hal baru.
Faktanya, teknologi pembayaran seluler pertama kali ditemukan oleh Sony
pada tahun 1989. Teknologi ini pertama kali digunakan di sistem kereta bawah
tanah Hong Kong pada tahun 1997 dan mulai diterapkan di Jepang pada tahun
2001. Masyarakat Jepang yang paham teknologi menyambut baik teknologi
tersebut. idenya dengan cepat, dan aplikasi dompet seluler digunakan pada
ponsel di seluruh Jepang pada tahun 2004. Sejak saat itu, lebih dari 245 juta
ponsel di Jepang telah dilengkapi dengan kemampuan untuk melakukan
pembayaran seluler, dan konsumen Jepang menggunakan pembayaran
seluler untuk mulai dari transportasi hingga makanan dan pembelian rumah
tangga.
Jadi rasanya aneh bahwa sistem serupa belum diterapkan di Amerika
Serikat, meskipun hal ini bukan karena kurangnya upaya.
Perusahaan telah bereksperimen dengan pendekatan yang berbeda selama
bertahun-tahun. PayPal adalah perusahaan pertama yang memanfaatkan
revolusi ponsel pintar dengan menciptakan aplikasi pembayaran yang
memberikan potensi pembayaran seluler pada hampir semua ponsel cerdas.
Sekitar setahun kemudian, Google memasuki permainan pembayaran seluler
dengan peluncuran Google Wallet. Dalam enam tahun terakhir, banyak
perusahaan lain—mulai dari perusahaan rintisan kecil hingga raksasa ritel—
telah mencoba mendapatkan penerimaan pasar dalam pembayaran seluler.
Mereka termasuk Samsung, Square, dan CurrentC—dompet seluler yang gagal
aplikasi yang didukung oleh Walmart dan konsorsium pengecer AS saya
berharap dapat memotong perusahaan kartu kredit dan biaya mereka dari
lingkaran pembelian.
Namun tidak satu pun dari para pemain ini—secara individu atau bersama-
sama—yang berhasil menggantikan kartu kredit tradisional dengan uang
tunai sebagai bentuk pembayaran di pasar reta AS yang bernilai triliunan
dolar. Meskipun konsep pembayaran seluler mungkin tampak mudah bagi
konsumen Amerika yang menyukai kenyamanan, banyak hambatan baik dari
sisi pembeli maupun penjual telah menghalangi konsep ini untuk mendapatkan
momentum. Terlambat dalam permainan dengan Apple Pay, Apple jelas
merupakan pengikut pasar. Namun ini merupakan prestasi yang telah
dilakukan perusahaan inovatif tersebut berkali-kali dengan sempurna—
menggunakan teknologi baru, menjadikannya lebih baik dari penawaran awal
mana pun, lalu menyaksikan pasar meledak ketika versi Apple menjadi
pemimpin pasar yang tak terbendung.
Mengatasi Persepsi Negatif Konsumen
Seperti halnya setiap teknologi baru yang melibatkan pembayaran untuk
berbagai hal, konsumen mempunyai kekhawatiran tentang keamanan
pembayaran seluler. PayPal, Google, dan lainnya mengambil langkah
signifikan untuk merancang sistem yang aman. Namun, sebagian besar
konsumen merasa tidak nyaman dengan gagasan bahwa ponsel mereka
dapat digunakan sebagai portal ke kartu kredit dan rekening bank jika jatuh
ke tangan yang salah. Jangankan hal yang sama dapat dikatakan tentang
dinding atau tas tangan, “perangkat” yang jauh lebih tidak aman.
Menyadari keengganan konsumen untuk menempatkan versi digital
perangkat keuangan mereka dalam satu aplikasi, Apple meningkatkan
keamanan ke tingkat yang tinggi. Membutuhkan sidik jari membuat prosesnya
jauh lebih aman daripada perlindungan yang lebih umum yaitu memasukkan
kode sandi. Dan jika perangkat seluler hilang atau dicuri, pemiliknya dapat
menggunakan fitur Temukan iPhone Saya untuk segera mengunci Apple Pay
atau bahkan menghapusnya. perangkat benar-benar bersih.
Selain itu, setiap perangkat Apple yang kompatibel diberi nomor akun
perangkat unik. Ini dienkripsi dan disimpan dengan aman dalam chip
keamanan khusus pada perangkat. Nomor tersebut dan kode keamanan
khusus transaksi adalah satu-satunya nomor yang dikirimkan Appl ke
pedagang. Faktanya, pedagang tersebut bahkan tidak perlu mengetahui
nama pelanggannya. Nomor kartu kredit dan debit
hanya disimpan di perangkat lokal, bukan di server Apple. Ini menjadikan
Apple Pay lebih aman dan pribadi dibandingkan membayar dengan kartu
kredit.
Selain masalah keamanan konsumen, penerapan aplikasi pembayaran
seluler sebelumnya telah diperlambat oleh persepsi pengalaman pengguna
yang kikuk. Jika kenyamanan adalah hambatan terbesar bagi konsumen,
maka hal yang lebih sulit daripada hanya menggunakan kartu kredit tidak
akan cukup. Menyiapkan salah satu aplikasi pembayaran seluler yang ada
membutuhkan waktu dan usaha. Menggunakan aplikasi tersebut pada saat
pembelian tidak akan berjalan mulus terutama jika teknologinya tidak
berfungsi dengan baik. “Saya tidak ingin menjadi orang yang menahan antrean
sementara kita berusaha keras agar semuanya berhasil,” kata seorang
kolumnis bisnis, “sama seperti saya tidak ingin menjadi orang yang menahan
antrean saat menaiki pesawat terbang.
Machine Translated by Google
karena mobile boarding pass-nya tidak bisa terbaca.” Aplikasi seluler yang
memasuki pasar sebelum Apple Pay mengharuskan memasukkan kode sandi
dan—dalam beberapa kasus—menekan beberapa tombol. Ini membutuhkan
waktu lebih lama dibandingkan gesekan kartu tradisional, meskipun semuanya
berjalan sebagaimana mestinya.
Dengan Apple Pay, pengguna masih perlu mengonfigurasi aplikasi. Namun
Apple memasuki bisnis dompet digital dengan 800 juta kartu kredit sudah
tercatat di toko iTunes yang ada. Hal ini tidak hanya dapat memfasilitasi
pengaturan yang sudah disederhanakan dibandingkan dengan aplikasi yang
sudah ada, ini juga merupakan tanda bahwa pengguna iTunes mungkin lebih
nyaman menggunakan aplikasi tersebut karena mereka telah memberikan
informasi kartu kredit mereka kepada Apple. Dan dengan sensor TouchID,
Apple melakukan transaksi hanya dengan satu sentuhan. Ini lebih cepat
daripada menggesek kartu dan membuka menu biasa, apalagi lebih cepat
daripada memasukkan kode sandi.
Menetapkan Titik Penerimaan
Agar pembayaran seluler dapat menembus pasar, diperlukan penerimaan
konsumen. Namun perusahaan menghadapi tantangan ganda dalam
menyukseskan teknologi tersebut. Konsumen tidak akan mengadopsinya jika
pengecer tidak menerimanya, dan pengecer tidak akan menginvestasikan
sumber daya yang diperlukan untuk menerimanya kecuali jika permintaan
konsumen mencukupi. Dan kurangnya permintaan konsumen adalah faktor
terbesar yang menghalangi pengecer untuk ikut-ikutan melakukan pembayaran
seluler. Akibatnya, terlalu sedikit pengecer yang menerima pembayaran seluler
menjadi hambatan dalam meyakinkan masyarakat untuk meninggalkan kartu
kredit mereka di rumah.
Namun berkat Apple, situasi itu berubah dengan cepat. Mungkin karena
pengaruh Apple atau karena basis penggunanya yang besar dan setia. Namun
dalam waktu kurang dari setahun, Apple mendaftarkan lebih banyak pengecer
dibandingkan gabungan semua penyedia pembayaran seluler sebelumnya.
Saat ini, lebih dari 2,5 juta terminal nirkontak di Amerika Serikat menerima
Apple Pay, sebuah tingkat yang menunjukkan momentum yang akan menjaga
Apple tetap berada pada jalur pertumbuhan. “Anda memerlukan begitu banyak
poin penerimaan agar pembayaran seluler dapat berfungsi,” kata seorang analis
pembayaran seluler untuk Forrester Research. “Apple telah mewujudkan hal
tersebut, menjalin kemitraan dengan merek-merek nasional ternama di berbagai
kategori yang akan memberikan konsumen banyak kesempatan untuk
menggunakan layanan ini.” Apple juga telah mendaftarkan cukup banyak bank
penerbit kartu kredit dan serikat kredit untuk menutupi sebagian besar volume
tagihan.
Mengingat besarnya potensi pasar ini, persaingan menjadi sangat aktif.
Google telah menarik kembali Google Wallet, meskipun telah merilis Android
Pay yang lebih ramah pengguna dan diterima secara luas. PayPal memiliki
keuntungan dari jaringan pembayaran online yang sangat besar serta
keuntungan sebagai penggerak pertama. Samsung bermaksud agar Samsung
Pay menjadi komponen yang lancar untuk terjun ke Internet of Things. Bank
seperti Capital One, JPMorgan Chase, dan Wells Fargo berniat menjaga
transaksi pembayaran di bisnis perbankan dengan aplikasi mereka sendiri. Dan
banyak startup yang mendorong aplikasi dompet digital, termasuk Coin, eWallet,
Gyft, KeyRing, dan
Naik tingkat. Terlebih lagi, sebagian besar dompet digital ini menggunakan
teknologi pembaca nirkontak yang sudah menjadi bagian dari terminal tempat
penjualan yang ada, sehingga menghilangkan penerimaan pengecer sebagai
hambatan masuk.
Selain persaingan, Apple masih menghadapi tantangan lain. Sebagai
permulaan, meskipun penetrasi pasar Apple jauh melebihi kompetitornya dan
terus tumbuh sebanyak satu juta pengguna baru setiap minggunya, pemimpin
pembayaran seluler ini masih harus menempuh jalan panjang sebelum
mencapai masa kritis karena dompet digital masih digunakan hanya untuk
keperluan bisnis saja. sepotong dari semua transaksi ritel.
Selain itu, kompleksitas industri pembayaran mengharuskan Apple dan
perusahaan lain untuk fokus mengembangkan satu sistem. Dan dengan segala
sesuatu mulai dari jam tangan pintar hingga lemari es yang kini memiliki
kemampuan pembayaran, perubahan dalam perilaku pembayaran konsumen
tidak dapat dihindari. Dalam lingkungan yang bergejolak seperti saat ini,
teknologi alternatif tentu saja bisa mengecewakan.
Meski begitu, Apple tetap percaya diri. Dengan adanya pembayaran dalam
browser dan peer-to-peer, terdapat potensi yang lebih besar untuk meningkatkan
transaksi. Dan jangan menghitung aplikasi Apple Pay untuk perangkat Android.
Singkatnya, para ahli memperkirakan bahwa tahun ini akan menjadi tahun yang
menentukan bagi industri pembayaran. Meskipun masih ada banyak keraguan
bahwa pembayaran seluler akan menggantikan plastik sebagai metode utama
untuk membeli barang dan jasa, ada juga banyak orang yang percaya. Meskipun
Apple jelas unggul saat ini, keberhasilannya juga menjadi pertanda baik bagi
persaingan. Ketika konsep ini semakin populer dan teknologi menjadi lebih
kompatibel, permintaan di kalangan pengguna non-Apple juga akan meningkat.
Pertanyaan untuk Diskusi
12-18 Selengkap mungkin, buat sketsa jaringan pengiriman nilai untuk Apple
Pay.
12-19 Sehubungan dengan Apple Pay, apakah Apple merupakan produsen, konsumen?
sumer, atau perantara? Menjelaskan.
12-20 Identifikasi semua alasan mengapa kemitraan Apple penting bagi
keberhasilan Apple Pay.
12-21 Sehubungan dengan saluran pemasaran, apa saja ancaman terhadap
masa depan Apple Pay?
Sumber: Andrew Meola, “Apple Pay Menunjukkan Pertumbuhan Menjanjikan,”
Business Insider, 28 April 2016, www.businessinsider.com/apple-pay-is-
showing-promising-growth-2016-4; Jason Del Rey, “Apple Pay Hadir di Situs
Web Seluler sebelum Musim Belanja Liburan,” Recode, 23 Maret 2016,
www.recode.net/2016/3/23/11587214/apple-pay-coming-to-mobile-websites-
sebelum musim belanja-liburan; Robert Hof, “Apple Pay Mulai Lepas Landas,
Meninggalkan Persaingan dalam Debu,” Forbes, 27 Januari 2015,
www.forbes.com/sites/roberthof/2015/01/27/apple-pay-starts-to-take -off-
meninggalkan-kompetisi-dalam-debu/; Robert Hof, “Momentum Apple Pay
Terus Berkembang Meskipun Ada Tantangan di Toko,” Forbes, 27 April 2015,
www.forbes.com/sites/roberthof/2015/04/27/apple-pay-momentum-keeps-
growing-meskipun- tantangan-di-toko/; dan informasi dari www.apple.com/
apple-pay/, diakses pada Juni 2016.
Machine Translated by Google
Pemasaran Lab Saya
Kunjungi mymktlab.com untuk pertanyaan penulisan berbantuan berikut:

12-22 Jelaskan sistem distribusi multisaluran serta kelebihan dan kekurangannya

tag menggunakannya.
12-23 Mengapa terjadi konflik saluran? Sebutkan dan jelaskan macam-macam jenisnya
konflik saluran.