TEMU 6

ETIKA BISNIS DAN PROFESI

RANGKUMAN MATERI KULIAH (RMK)
TATA KELOLA DAN AKUNTABILITAS ETIS PERUSAHAAN

Dosen Pengampu: Dr. Ni Ketut Rasmini, S.E., MSi, Ak, CA

Oleh:
KELOMPOK 1
NI MADE MIRA SANITA (01)
NI LUH SANTI ASIH (02)
NI PUTU NISYA WULANDARI (03)
ANAK AGUNG WINDRA LORNA PRAMESTI (04)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2022
 TATA KELOLA DAN AKUNTABILITAS ETIS PERUSAHAAN

KERANGKA TATA KELOLA &

AKUNTABILITAS MODERN ANCAMAN TERHADAP TATA ELEMEN KUNCI TATA KELOLA KESIM PULAN MENUJU
KEPADA PEMEGANG SAHAM & KELOLA & AKUNTABILITAS & AKUNTABILITAS BUDAYA

WAWASAN
1. Harapan TENTEANG
Baru & Kerangka KASUS-
Baru Untuk
KASUS YANG
Memulihkan PERNAH TERJADI
Kredibilitas.
Pemangku kepentingan menemukan bahwa merek
dapat memiliki dampak yang signifikan pada
pasa konsumen perusahaan, pasar modal, dan
pada dukungan.
2. Tinjauan Tata Kelola Perusahaan
Tata kelola adalah seperangkathubungan
antara manajemen perusahaan, dewan,
pemegang saham, dan pemangku kepentingan
lainnya.
3. Akuntabilitas kepada Pemegang Saham atau
Pemangku Kepentingan
Berdasarkan realitas tekanan pemangku
kepentingan dan keinginan untuk mendorong
dukungan pemangku kepentingan.
4. Mitos Nilai Pemegang Saham
Keputusan tentang aksi korporasi telah
menghidupkan apakah mereka melayani
kepentingan pemegang saham karena
dua
alasan: pertama, karena pemegang saham saat
ini, menggunakan kepentingan kepemilikan
5. Tata Kelola untuk Akuntabilitas
Pemangku Kepentingan yang Luas.
a) Proses Tata Kelola Berdasarkan
Kepentingan Pemangku Kepentingan
b) Mengidentifikasi Nilai Organisasi-Dasar
Perilaku & Integritas
6. Mekanisme Bimbingan-Budaya Etis &
Kode
Etik
Kode harus menjadi subjek dari sesi
pelatihan untuk rekrutan baru untuk
1. Kesalahpahaman Tujuan
& Kewajiban Fidusia
Kurangnya pedoman atau
mekanisme pelaporan yang tepat
mungkin disebabkan oleh direktur
dan pihak lain yang tidak
memahami tugas mereka sebagai
fidusia
2. Kegagalan Mengidentifikasi &
Mengelola Risiko Etika
Pada akhir 1990-an, menjadi
persyaratan bahwa dewan direksi
memastikan bahwa proses
manajemen risiko perusahaan
mereka efektif, dan sejumlah
penelitian diterbitkan yang
menggambarkan bagaimana sistem
semacam itu dapat dikembangkan
dan jenis risiko apa yang mungkin
ditargetkan.
3. Konflik kepentingan
Konflik kepentingan terjadi
ketika penilaian independen
seseorang terpengaruh, atau
mungkin terpengaruh, dari
membuat keputusan demi
kepentingan terbaik orang lain
yang mengandalkan penilaian itu
1. Ahli dan Bukti Menarik untuk Pengembangan Budaya
Perusahaan yang Etis
Karena nilai-nilai organisasi, profesional, dan pribadi
menyediakan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan,
sangat penting bahwa organisasi menciptakan lingkungan atau
budaya di mana nilai-nilai bersama yang sesuai diciptakan
dilakukan oleh semua pihak.
2. Mengembangkan, Menerapkan, & Mengelola
Perusahaan yang Etis
Pengembangan budaya perusahaan yang etis untuk memandu
pengambilan keputusan tergantung pada identifikasi, berbagi,
pembinaan, dan komitmen terhadap nilai -nilai perusahaan yang
sesuai yang akan dimasukkan ke dalam pengambilan keputusan
perusahaan
3. Budaya Etis
Aspek Penting Budaya etis menggabungkan elemen formal dan
informal untuk memandu pemikiran dan tindakan karyawan
4. Kode Etik Perusahaan
Kode yang efektif adalah perwujudan dari nilai-nilai organisasi.
Ini mewakili struktur organisasi utama di mana untuk
menerapkan kebijakan etis dan untuk memberi sinyal
5. Kepemimpinan Etis
Pada dasarnya,seorang pemimpin yang etis harus mewujudkan
visi dan nilai-nilai organisasi dan mempengaruhi orang lain untuk
mengikuti kepemimpinannya
6. Kewajiban Direksi Dan Pekerja
Etika dan budaya etis perusahaan memainkan peran penting
dalam penetapan pengendalian lingkungan, dan juga dalam.
menciptakan manajemen risiko etika yang efektif
7. Tolak Ukur Akuntabilitas Publik
Jika direksi mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan
mereka di era baru dimana akan berhadapan dengan akuntabilitas
para pemangku kepentingan yang efektif.
Di era pengawasan yang semakin ketat,
di mana perilaku buruk etis dapat sangat
memengaruhi pencapaian tujuan
perusahaan, sangatpenting bagi
pemegang saham, direktur, dan
eksekutif bahwa sistem tata kelola
perusahaan mereka memberikan panduan
Budaya
dan akuntabilitas yang tepat.
Kasus Tata Kelola Perusahaan
& Oportunisme Manajerial
Memata-matai Direktur HPmenjelaskan
bagaimana Patricia Dunn, ketua Dewan
Direksi di Hewlett Packard, menyewa
penyelidik untuk menentukan siapa yang
telah membocorkan informasi sensitif ke
media dan teknik yang dipertanyakan
yang digunakan penyelidik untuk
mengidentifikasi pelakunya.
Kasus Pelaporan Keuangan Penipuan &
Dipertanyakan
Satyam Computer Services, Enron dari
Indiamenggambarkan bagaimana
perbedaan kecil tumbuh menjadi
penipuan dan kebangkrutan terbesar
dalam sejarah India. Dominasi CEO,
dikombinasikan dengan pengawasan yang
buruk oleh dewan direksi dan auditor
eksternal, berkontribusi pada bencana.
1. Kasus tentang Budaya Perusahaan
yang Etis
Manipulasi LIBOR Menyebabkan
Dampak Meluasmenggambarkan
budaya organisasi yang menyimpang di
Barclay's Bank dan UBS yang
mendorong karyawan bank untuk
memanipulasi informasi yang menjadi
dasar suku bunga acuan LIBOR.
2. Kasus tentang Kepemimpinan Etis
Ekuitas Gaji di Gravity Payments
menjelaskan bagaimana pendiri dan
CEO perusahaan menaikkan upah
minimum untuk semua karyawan
menjadi $70.000 dan reaksi
positif dan negatif terhadap
keputusannya yang sewenang-
wenang
3. Kasus Suap
Suap Wal-Martdi Meksiko
menggambarkan bagaimana sebuah
perusahaan yang ingin meningkatkan
reputasi integritasnya disabotase oleh
eksekutif yang mementingkan diri
sendiri yang secara keliru didukung di
kantor pusat oleh eksekutif yang
salah arah dan dewan direksi yang
tidak sadar.
A. KERANGKA TATA KELOLA & AKUNTABILITAS MODERN KEPADA
PEMEGANG SAHAM & PEMANGKU KEPENTINGAN LAIN
1) Harapan Baru & Kerangka Baru Untuk Memulihkan Kredibilitas
Pemangku kepentingan menemukan bahwa mereka dapat memiliki dampak yang
signifikan pada pasar konsumen perusahaan, pasar modal, dan pada dukungan yang
ditawarkan kepada perusahaan oleh kelompok pemangku kepentingan lainnya, seperti
karyawan dan pemberi pinjaman. Reputasi perusahaan dapat dipengaruhi secara signifikan
oleh para pemangku kepentingan yang marah. Direktur dan eksekutif yang menyaksikan
boikot, pengurangan aliran pendapatan dan laba, atau penolakan oleh rekrutan atau
karyawan yang luar biasa menemukan bahwa dukungan pemangku kepentingan sangat
penting untuk pencapaian optimal tujuan perusahaan jangka menengah dan panjang.
Beberapa direktur dan eksekutif menginginkan dukungan itu, dan dengan bantuan
akademisi dan lainnya, kerangka tata kelola dan akuntabilitas baru dikembangkan, lengkap
dengan alat dan teknik baru. Harapan dari keprihatinan pemangku kepentingan selama
beberapa dekade dan tentang kebutuhan mendesak untuk memulihkan kredibilitas telah
memunculkan kerangka baru tata kelola dan akuntabilitas. SOX merupakan tanggapan
terhadap percepatan keprihatinan pemangku kepentingan yang disebabkan oleh skandal
yang mempengaruhi kehidupan investor, dan khususnya pensiunan, karyawan dan
tanggungan mereka, dan banyak lainnya. Pada akhirnya, kekurangan dalam perilaku yang
diharapkan begitu mengerikan sehingga hanya reformasi cepat kerangka kerja baru yang
dapat memulihkan kepercayaan yang diperlukan dalam tata kelola dan akuntabilitas
perusahaan.

2) Tinjauan Tata Kelola Perusahaan

Terlepas dari sifat korporasi, semua memiliki proses tata kelola dengan banyak
karakteristik dan persyaratan. Tata kelola perusahaan yang dikendalikan pemegang saham
mengacu pada pengawasan, pemantauan, dan pengendalian aktivitas dan personel
perusahaan untuk memastikan dukungan kepentingan pemegang saham, sesuai dengan
undang-undang dan harapan pemangku kepentingan. Tata kelola telah didefinisikan secara
lebih formal oleh Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD)
dimana tata kelola adalah seperangkat hubungan antara manajemen perusahaan, dewan,
pemegang saham, dan pemangku kepentingan lainnya. Tata kelola perusahaan juga
1
menyediakan struktur di mana

2
 tujuan perusahaan ditetapkan, dan cara untuk mencapai tujuan tersebut dan pemantauan
kinerja ditentukan. Tata kelola perusahaan yang baik harus memberikan insentif yang tepat
bagi dewan dan manajemen untuk mengejar tujuan yang menjadi kepentingan perusahaan
dan pemegang sahamnya dan harus memfasilitasi pemantauan yang efektif.

Tanggung Jawab Fungsional Direksi

a) Menjaga kepentingan pemegang saham perusahaan.

b) Tinjau strategi bisnis secara keseluruhan, dan di beberapa yurisdiksi
mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan.
c) Memilih dan memberi kompensasi kepada eksekutif senior perusahaan.
d) Mengevaluasi pengendalian internal dan auditor eksternal dan merekomendasikan
auditor luar perusahaan untuk dipilih oleh pemegang saham.
e) Mengawasi laporan keuangan perusahaan dan merekomendasikannya kepada dewan
untuk disampaikan kepada pemegang saham.
f) Memantau kinerja perusahaan secara keseluruhan

3
Harapan Perilaku Direksi
a. Tugas fidusia
 Bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan (pemegang saham dan pemangku
kepentingan)
 Loyalitas harus ditunjukkan oleh penilaian independen
 Tindakan dengan itikad baik, patuh pada kepentingan semua
 Tindakan menunjukkan kehati-hatian, ketekunan, dan keterampilan (yaitu, literasi
keuangan)
b. Konflik
 Memerlukan pengungkapan, dan tindakan untuk mengelola secara efektif
 Masalah Kewajiban
 Aturan Penilaian Bisnis
 Obat penindasan
 Tanggung jawab pribadi untuk Klaim Tort

3) Akuntabilitas kepada Pemegang Saham atau Pemangku Kepentingan

Meningkatnya kapasitas pemangku kepentingan non-pemegang saham untuk
mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan dan kepekaan mereka yang meningkat
membuatnya sangat menarik bagi perusahaan untuk mendorong dukungan pemangku
kepentingan. Skandal bisnis yang pernah terjadi menunjukkan bahwa aktivitas perusahaan
dirancang untuk menguntungkan saat ini eksekutif, direktur, dan beberapa pemegang
saham tidak selalu untuk kepentingan pemegang saham masa depan atau pemegang saham
saat ini yang menginginkan kesuksesan jangka panjang, seperti pensiunan-investor,
karyawan, pemberi pinjaman, dan pemangku kepentingan lainnya. Begitu merusaknya
tindakan yang dimaksudkan untuk menguntungkan eksekutif, direktur, dan investor dalam
jangka pendek sehingga kredibilitas seluruh tata kelola perusahaan dan proses akuntabilitas
terancam.
Karena kepentingan pemangku kepentingan berpotensi bertentangan dengan
beberapa kepentingan pemegang saham, banyak negara bagian telah secara resmi
memodifikasi undang-undang dimana perusahaan dibuat untuk memungkinkan direktur
mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan bila perlu. Direksi harus

4
memeriksa trade-off antara pemegang saham dan pemangku kepentingan dan memilih satu

5
 atau yang lain atau solusi campuran.Untungnya, perspektif pemegang saham jangka
panjang sering kali bertepatan dengan kepentingan pemangku kepentingan. Berdasarkan
realitas tekanan pemangku kepentingan dan keinginan untuk mendorong dukungan
pemangku kepentingan, perusahaan menyadari bahwa mereka bertanggung jawab secara
strategis kepada pemangku kepentingan (jika tidak secara hukum di semua yurisdiksi) dan
mengatur diri mereka sendiri untuk meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang
yang melekat dalam kerangka akuntabilitas pemangku kepentingan. Secara de facto,
perusahaan semakin menyadari bahwa mereka bertanggung jawab kepada semua
pemangku kepentingan.

4) Mitos Nilai Pemegang Saham

Aturan penilaian bisnis menyatakan bahwa, selama dewan direksi tidak dinodai
oleh konflik kepentingan pribadi dan membuat upaya yang wajar untuk mendapatkan
informasi, pengadilan tidak akan menebak-nebak keputusan dewan tentang apa yang
terbaik untuk perusahaan, bahkan ketika keputusan tersebut tampaknya merugikan nilai
pemegang saham. Berdasarkan analisisnya, Stout berpendapat bahwa pertanyaan penting
untuk masa depan, adalah bagaimana manajemen dan direktur harus memperhitungkan dan
menyeimbangkan kepentingan yang berbeda dari pemangku kepentingan perusahaan ketika
mencoba untuk bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan. Keputusan tentang aksi
korporasi telah menghidupkan apakah mereka melayani kepentingan pemegang saham
karena dua alasan: pertama, karena pemegang saham saat ini, menggunakan kepentingan
kepemilikan mereka, dapat memilih dan mengganti direktur, yang kemudian akan
menggantikan manajemen, dan
,kedua, karena tantangan hukum terhadap tindakan direksi dianggap yang terbaik
berdasarkan masalah nilai pemegang saham.

6
5) Tata Kelola untuk Akuntabilitas Pemangku Kepentingan yang Luas
a) Proses Tata Kelola Berdasarkan Kepentingan Pemangku Kepentingan
Untuk meminimalkan reaksi pemangku kepentingan yang merugikan dan
mengoptimalkan peluang di masa depan, perusahaan harus menilai bagaimana tindakan
mereka berdampak pada kepentingan kelompok pemangku kepentingan penting mereka.
Ini telah menjadi fokus yang mendasari pemindaian lingkungan dan manajemen masalah
selama beberapa dekade. Yang berubah ituanalisis dampak pemangku kepentingantelah
menjadi lebih berkembang secara signifikan, seperti halnya alat yang digunakan dalam
memeriksa, memberi peringkat, dan menilai kepentingan pemangku kepentingan sampai
pada titik yang memasukkan mereka ke dalam proses tata kelola sekarang layak dan
diinginkan.
Di sebuah proses tata kelola yang berorientasi pada akuntabilitas pemangku
kepentingan, dewan direksi harus mempertimbangkan semua kepentingan pemangku
kepentingan dan memastikan bahwa kepentingan tersebut tertanam dalam visi, misi,
strategi, kebijakan, kode, praktik, mekanisme kepatuhan, dan pengaturan umpan balik
perusahaan. Jika ini tidak dilakukan, tindakan perusahaan mungkin gagal untuk
memperhitungkan kepentingan penting, dan perusahaan dapat kehilangan dukungan dari
satu atau lebih kelompok pemangku kepentingan. Misalnya, penekanan yang tidak cukup
7
pada nilai atau

8
 keamanan pelanggan atau terlalu banyak pada keuntungan jangka pendek dapat merugikan
dukungan pelanggan
b) Mengidentifikasi Nilai Organisasi-Dasar Perilaku & Integritas
Identifikasi, penilaian, dan pemeringkatan kepentingan pemangku kepentingan harus
mengembangkan seperangkat nilai yang komprehensif untuk sebuah organisasi. Namun,
harus diakui bahwa nilai dan prioritasnya berbeda-beda dalam budaya nasional, regional,
atau agama yang berbeda. Ini menghadirkan kompleksitas yang semakin meningkat seiring
dengan meningkatnya jumlah budaya berbeda yang dihadapi organisasi. Beberapa budaya
sangat mementingkan hak-hak individu. Lainnya menempatkan keutamaan tugas untuk
keluarga, perusahaan, keyakinan agama, dan sebagainya. Dalam menghadapi persaingan
sistem nilai untuk motivasi personel, perusahaan harus mempertimbangkan perangkat nilai
mana yang paling selaras dengan nilai pemegang saham dan pemangku kepentingan
terpenting mereka nilai yang paling dapat memengaruhi konsumen dan pasar modal
terbesar serta kemampuan mereka untuk mencapai tujuan strategis mereka.

6) Mekanisme Bimbingan-Budaya Etis & Kode Etik

Sebuah kode harus diperkuat oleh budaya etika yang komprehensif. Mengembangkan
budaya etis melibatkan penerapan upaya yang signifikan secara terus-menerus pada beberapa
dimensi. Kode harus menjadi subjek dari sesi pelatihan untuk rekrutan baru untuk bergabung
dengan organisasi, dengan sesi pembaruan tahunan. Selain itu, perilaku etis yang diharapkan
harus dirujuk dalam pidato dan buletin oleh manajemen puncak, sesering mereka merujuk
pada kesehatan mereka.

B. ANCAMAN TERHADAP TATA KELOLA & AKUNTABILITAS YANG BAIK

1) Kesalahpahaman Tujuan & Kewajiban Fidusia
Kurangnya pedoman atau mekanisme pelaporan yang tepat mungkin disebabkan oleh
direktur dan pihak lain yang tidak memahami tugas mereka sebagai fidusia. Seperti
disebutkan sebelumnya, direktur berutang beberapa tugas kepada pemegang saham dan
regulator, termasuk kepatuhan, loyalitas, dan kehati-hatian:, pengamanan asset, laporan yang
akurat, komprehensif, dan transparan dan seterusnya. Banyak direktur telah memperhatikan
kepentingan mereka sendiri, dan mereka telah menghabiskan sedikit waktu untuk

9
melindungi

1
 pemegang saham, pemangku kepentingan lainnya, dan kepentingan publik dari manajemen
puncak. Bahkan jika ada panduan yang baik, mekanisme kepatuhan tidak ada, berkarat, atau
diabaikan karena sebagian besar direktur berkonsentrasi untuk memajukan perusahaan,
bukan melindunginya dari kerugian etis.

2) Kegagalan Mengidentifikasi & Mengelola Risiko Etika

Pengakuan akan meningkatnya kompleksitas, volatilitas, dan risiko yang melekat
pada kepentingan dan operasi perusahaan modern, terutama karena cakupannya meluas ke
berbagai negara dan budaya, telah menyebabkan persyaratan untuk identifikasi risiko,
penilaian, dan sistem manajemen. Pada akhir 1990-an, menjadi persyaratan bahwa dewan
direksi memastikan bahwa proses manajemen risiko perusahaan mereka efektif, dan
sejumlah penelitian diterbitkan yang menggambarkan bagaimana sistem semacam itu dapat
dikembangkan dan jenis risiko apa yang mungkin ditargetkan.
Definisi normal risiko terlalu sempituntuk akuntabilitas dan tata kelola yang
berorientasi pada pemangku kepentingan. Ada risiko etikadi mana harapan pemangku
kepentingan mungkin tidak terpenuhi. Penemuan dan perbaikansangat penting untuk
menghindari krisis atau kehilangan dukungan dari para pemangku kepentingan. Tetapkan
tanggung jawab, kembangkan proses tahunan, dan lakukan tinjauan dewan karena
manajemen risiko etika menjadi elemen normal dari persyaratan uji tuntas untuk dewan
direksi dan bagian penting dari tanggung jawab manajemen.

3) Konflik kepentingan
Konflik kepentingan telah menjadi subjek yang sangat penting dalam skandal baru-
baru ini di mana karyawan, agen, dan profesional gagal melakukan penilaian yang tepat atas
nama prinsipal mereka. Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian independen seseorang
terpengaruh, atau mungkin terpengaruh, dari membuat keputusan demi kepentingan terbaik
orang lain yang mengandalkan penilaian itu.Seorang eksekutif atau karyawan diharapkan
membuat penilaian demi kepentingan terbaik perusahaan. Seorang direktur secara hukum
diharapkan untuk membuat penilaian demi kepentingan terbaik perusahaan dan pemegang
sahamnya dan melakukannya secara strategis sehingga tidak ada kerugian dan mungkin
beberapa manfaat akan datang ke pemangku kepentingan lain dan kepentingan publik.

1
Seorang akuntan profesional diharapkan dapat membuat pertimbangan yang sesuai dengan
kepentingan publik.
a) Manajemen Untuk Menghindari & Meminimalkan Konsekuens
Untuk mengatasi kekhawatiran atas konflik kepentingan, tiga pendekatan umum harus
dipertimbangkan: (1) penghindaran, (2) pengungkapan kepada pemangku kepentingan
yang mengandalkan keputusan, dan (3) pengelolaan konflik kepentingan sehingga
manfaat dari keputusan yang dibuat lebih besar daripada biayanya.
b) Teori & Etika Badan
Menurut teori agensi, pemegang saham mengharapkan dan berharap bahwa manajer
dan, pada gilirannya, karyawan nonmanajerial akan berperilaku sesuai dengan tujuan
yang ditetapkan untuk perusahaan. Prinsipal atau pemegang saham berharap agen
mereka akan termotivasi untuk bertindak sesuai keinginan prinsipal. Sistem insentif
dan sistem hukuman diciptakan untuk mencoba mempengaruhi agen agar tetap berada
di jalur yang benar. Jelas, karena harapan publik untuk kinerja perusahaan sekarang
mencakup standar etika, sistem penghargaan dan hukuman yang ditetapkan juga harus
mencerminkan dimensi etika, atau pemegang saham akan kecewa. Bahkan, rencana
strategis korporasi harus mencakup dimensi etika untuk memastikan bahwa agen
mereka, baik di dalam maupun di luar korporasi, dipengaruhi dengan baik dan konflik
kepentingan dapat dihindari.
c) Hambatan Informasi dan Firewall
Sistem penting untuk mencegah penyimpangan etika adalah penghalang informasi atau
"firewall". Praktik ini menggunakan analogi dinding kedap air untuk menggambarkan
tindakan dan metode yang akan mencegah transmisi informasi klien dari satu bagian
dari suatu organisasi atau konsorsium yang lain. Firewall atau penghalang informasi
semacam itu tidak berwujud dalam arti tiga dimensi tetapi merujuk pada serangkaian
tindakan multidimensi, seperti berikut ini:
a) Petunjuk untuk menjaga kerahasiaan informasi
b) Instruksi untuk tidak membaca, mendengarkan, atau bertindak berdasarkan jenis
informasi tertentu
c) Program pendidikan dan penguatan oleh manajemen puncak
d) Prosedur penandatangan pemantauan dan kepatuhan

1
 e) Pengawasan terhadap perdagangan sekuritas oleh orang dalam atau orang penting
f) Hambatan fisik untuk transmisi informasi, seperti:
 sistem komputer atau penyimpanan fisik yang terpisah
 pemisahan tugas untuk karyawan yang berbeda
 pemisahan informasi di lokasi atau bangunan yang berbeda
 sistem kunci yang berbeda
g) Penunjukan petugas kepatuhan yang akan memantau efektivitas tembok
h) Sanksi disiplin untuk pelanggaran tembok

C. ELEMEN KUNCI TATA KELOLA & AKUNTABILITAS PERUSAHAAN

1) Ahli dan Bukti Menarik untuk Pengembangan Budaya Perusahaan yang Etis
Direktur, pemilik, dan manajemen senior sedang dalam proses menyadari bahwa
mereka dan karyawan mereka perlu memahami (1) bahwa organisasi mereka akan
bijaksana untuk mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan, bukan hanya
pemegang saham, dan (2) bahwa nilai-nilai etika yang sesuai diterapkan. untuk
dipertimbangkan ketika keputusan dibuat.Karena nilai-nilai organisasi, profesional, dan
pribadi menyediakan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan, sangat penting bahwa
organisasi menciptakan lingkungan atau budaya di mana nilai-nilai bersama yang sesuai
diciptakan, dipahami, dipupuk, dan dilakukan oleh semua pihak.

2) Mengembangkan, Menerapkan, & Mengelola Budaya Perusahaan yang Etis

Pengembangan budaya perusahaan yang etis untuk memandu pengambilan keputusan
tergantung pada identifikasi, berbagi, pembinaan, dan komitmen terhadap nilai-nilai
perusahaan yang sesuai yang akan dimasukkan ke dalam pengambilan keputusan
perusahaan.Keputusan yang andal dan terkendali risiko, bagaimanapun, tidak dapat dicapai
dengan andal hanya dengan menyerahkan etika semata-mata pada penilaian individu dalam
angkatan kerja dengan pengalaman dan latar belakang yang berbeda untuk diselesaikan
dengan coba-coba. Juga tidak dapat dicapai hanya dengan mengirimkan surat yang
mendesak karyawan untuk berperilaku terbaik atau dengan menerbitkan kode etik. Untuk
memastikan komitmen terhadap prinsip-prinsip atau nilai-nilai etika yang dianggap sesuai
untuk organisasi, harus jelas kepada anggota organisasi bahwa manajemen puncak

1
 sepenuhnya mendukung dan bahwa dukungan tersebut terbukti di seluruh sistem tata kelola
organisasi.

3) Budaya Etis
Aspek Penting Budaya etis menggabungkan elemen formal dan informal untuk memandu
pemikiran dan tindakan karyawan, termasuk pengikut:
 Kepemimpinan etis oleh eksekutif dan supervisor
 Sistem penghargaan menggabungkan pertimbangan etis
 Keadilan yang dirasakan, perlakuan yang adil terhadap karyawan
 Diskusi terbuka tentang etika dalam organisasi
 Struktur otoritas yang menekankan akuntabilitas dan tanggung jawab karyawan
untuk mempertanyakan tindakannya sendiri dan kewajiban untuk mempertanyakan
otoritas ketika ada sesuatu yang tampak salah
 Fokus organisasi yang mengomunikasikan kepedulian terhadap karyawan dan
masyarakat daripada kepentingan pribadi
 Kebijakan dan prosedur resmi (kode etik, praktik, perilaku)
 Kantor pendukung (misalnya, petugas etika, ombudsman) • Struktur pendukung
(misalnya, hotline telepon, perlindungan pelapor, penandatanganan kode,
pelatihan.)

4) Kode Etik Perusahaan

Kode yang efektif adalah perwujudan dari nilai-nilai organisasi. Ini mewakili
struktur organisasi utama di mana untuk menerapkan kebijakan etis40dan untuk memberi
sinyal, mengomunikasikan, dan memandu ekspektasi dan budaya perilaku, serta
memberikan posisi strategis dan legal bagi organisasi. Ini adalah bagian penting dari sistem
pengendalian internal modern. Kecuali jika karyawan diberitahu secara tertulis bagaimana
mereka diharapkan berperilaku, manajer, eksekutif, dan direktur rentan terhadap tuduhan
bahwa mereka gagal memberikan bimbingan yang memadai kepada pekerja mereka. Jika
demikian, perusahaan dan pejabat serta direkturnya dapat didenda berat, dan, di beberapa
yurisdiksi, pejabat dan direktur dapat dipenjara. Lebih penting lagi, telah disarankan bahwa
denda dan biaya pengadilan yang terlibat dalam dilema etika biasanya lebih kecil daripada
margin keuntungan masa depan yang hilang karena kekecewaan pelanggan.
1
Whistleblowing di luar

1
 korporasi juga dapat dicegah oleh kode etik yang efektif karena dapat membantu
menciptakan budaya etis di mana karyawan percaya bahwa melakukan apa yang benar
diharapkan dan mengemukakan kekhawatiran atas perilaku tidak etis tidak akan
menghasilkan kemartiran etis.

5) Kepemimpinan Etis
Pemimpin yang beretika memiliki tanggung jawab yang pasti dan penting
sehubungan dengan pengembangan dan pemeliharaan budaya etis perusahaan. Tetapi ada
peran menyeluruh yang harus dipahami jika kepemimpinan mereka ingin efektif secara
etis. Pada dasarnya,seorang pemimpin yang etis harus mewujudkan visi dan nilai-nilai
organisasi dan mempengaruhi orang lain untuk mengikuti kepemimpinannya.45Secara
fungsional, seorang pemimpin etis harus melakukan hal berikut:
a) Pastikan bahwa visi dan nilai-nilai organisasi secara etis sehat.
b) Identifikasi dengan dan dukung mereka.
c) Komunikasikan mereka.
d) Pastikan bahwa budaya etika organisasi (kode, pelatihan, pengambilan keputusan,
indikator kinerja, sistem penghargaan, dan sistem pemantauan) mendukung visi dan
nilainilainya.
e) Memotivasi pemimpin dan karyawan lain untuk mematuhinya.
f) Memantau dan memberi penghargaan atau menghukum kinerja

6) Kewajiban Direksi Dan Pekerja

Tata kelola etika dan akuntabilitas perusahaan bukan hanya sekedar bisnis yang
bagus, namun merupakan suatu hukum. SOX Seksi 404 mengharuskan perusahaan
meneliti efektivitas sistem pengendalian internal mereka terkait dengan pelaporan
keuangan. CEO, CFO, dan auditor harus melaporkan dan menyatakan efektivitas tersebut.
Pendekatan COSO terkait dengan sistem pengendalian internal menjelaskan bagaimana
cara suatu perusahaan mencapai tujuannnya melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi,
pelaporan, dan kepatuhan. Melalui 4 dimensi tersebut, kerangka manajemen etika
melibatkan 8 unsur yang saling terkait mengenai cara manajemen menjalankan perusahaan
dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen yang meliputi lingkungan
internal, penetapan tujuan,
1
 identifikasi kejadian, penilaian risiko, tanggapan terhadap risiko, aktivitas pengendalian,
informasi dan komunikasi, dan pemantauan (monitoring). Etika dan budaya etis
perusahaan memainkan peran penting dalam penetapan pengendalian lingkungan, dan juga
dalam. menciptakan manajemen risiko etika yang efektif yang berorientasi pada sistem
pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat
menentukan “tone at the top”, kode etik, kepedulian pegawai, tekanan untuk memperoleh
tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen untuk mengabaikan pengendalian,
kepatuhan dalam penilaian kinerja, pemantauan terhadap efektivitas pengendalian internal,
program “whistle-blowing”, dan tindakan perbaikan dalam menanggapi pelanggaran kode
etik.

7) Tolak Ukur Akuntabilitas Publik

Salah satu perkembangan terkini yang perlu dipertimbangkan oleh dewan direksi
dan manajemen ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsip-prinsip yang
mendasari budaya perusahaan dan tindakan karyawan. mereka adalah gelombang baru
dalam pengawasan pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk transparansi dan
akuntabilitas publik. Jika direksi mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan
mereka di era baru dimana akan berhadapan dengan akuntabilitas para pemangku
kepentingan yang efektif dan juga sistem tata kelola yang beretika, mereka tidak hanya
akan mengurangi risiko, tapi juga akan menghasilkan keuntungan kompetitif dari
perlanggan, karyawan, mitra, lingkungan, dan para stakeholder lainnya yang tentunya
menarik bagi pemegang saham. Intinya, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional harus
fokus sepenuhnya terhadap pengembangan dan pemeliharaan budaya integritas jika mereka
ingin memuaskan harapan seluruh pemangku kepentingannya.

1
D. KESIMPULAN MENUJU BUDAYA INTEGRITAS
Kebutuhan akan tata kelola perusahaan yang etis tidak hanya baik untuk bisnis tetapi
juga hukum. Perubahan terbaru dalam peraturan tata kelola mengubah harapan secara
signifikan. Di era pengawasan yang semakin ketat, di mana perilaku buruk etis dapat sangat
memengaruhi pencapaian tujuan perusahaan, sangat penting bagi pemegang saham, direktur,
dan eksekutif bahwa sistem tata kelola perusahaan mereka memberikan panduan dan
akuntabilitas yang tepat. Direksi harus menunjukkan uji tuntas dalam pengelolaan risiko bisnis
dan etika perusahaan. Mereka perlu memastikan bahwa budaya etis yang efektif berlaku di
perusahaan mereka. Ini membutuhkan pengembangan kode etik dan sarana penting untuk
menciptakan kesadaran akan perilaku yang sesuai, memperkuat perilaku itu, dan memastikan
bahwa nilainilai yang mendasarinya tertanam dalam strategi dan operasi perusahaan. Posisi
perusahaan tentang konflik

1
kepentingan, pelecehan seksual, dan topik serupa perlu diselesaikan terlebih dahulu, dengan
pemutakhiran yang cermat untuk menjaga budaya perusahaan tetap mengikuti harapan saat ini.

E. WAWASAN TENTEANG KASUS-KASUS YANG PERNAH TERJADI

1) Kasus tentang Budaya Perusahaan yang Etis
 Manipulasi LIBOR Menyebabkan Dampak Meluasmenggambarkan budaya organisasi
yang menyimpang di Barclay's Bank dan UBS yang mendorong karyawan bank untuk
memanipulasi informasi yang menjadi dasar suku bunga acuan LIBOR
 Skandal Suap Siemens menggambarkan bagaimana salah satu perusahaan
multinasional tertua di Jerman mengembangkan budaya organisasi yang menyimpang
yang membiarkan melakukan pembayaran suap di yurisdiksi asing dan konsekuensi
yang merugikan baik bagi perusahaan maupun banyak eksekutif seniornya. Total biaya
denda dan pengeluaran Siemens diperkirakan mencapai $2,5 miliar, tidak termasuk
pembayaran awal untuk penyuapan.
2) Kasus tentang Kepemimpinan Etis
 Ekuitas Gaji di Gravity Payments menjelaskan bagaimana pendiri dan CEO
perusahaan menaikkan upah minimum untuk semua karyawan menjadi $70.000 dan
reaksi positif dan negatif terhadap keputusannya yang sewenang-wenang.
 Merck dan Kebutaan Sungai menyangkut perusahaan yang mengikuti nilai-nilainya
dan menyediakan obat peningkat kehidupan secara gratis bagi mereka yang tidak
mampu membeli obat tersebut.
 Kepemimpinan Lululemon yang Dipertanyakan menggambarkan apa yang terjadi pada
pendiri dan CEO setelah mereka membuat beberapa kesalahan dan perusahaan secara
tidak sengaja memproduksi celana yoga transparan.
3) Kasus Suap
 Suap Wal-Mart di Meksiko menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan yang ingin
meningkatkan reputasi integritasnya disabotase oleh eksekutif yang mementingkan diri
sendiri yang secara keliru didukung di kantor pusat oleh eksekutif yang salah arah dan
dewan direksi yang tidak sadar.
 Dana Hilang SNC-Lavalin Menggulingkan CEO & Memicu
Investigasimenggambarkan kejatuhan pejabat, dewan, dan perusahaan yang

1
 menggunakan suap dan dukungan untuk mendapatkan kontrak di negara dengan rezim
represif
 Suap Rio Tinto di China menggambarkan bagaimana pejabat perusahaan baja Cina
menyuap manajer Rio Tinto untuk mendapatkan bahan baku utama dalam produksi
baja.
 Daimler Menyelesaikan Kasus Penyuapan AS sebesar $185 Juta menggambarkan
bagaimana Undang-Undang Praktik Korupsi Asing AS dapat digunakan untuk
menuntut perusahaan yang tidak berkantor pusat di Amerika Serikat.
 Suap untuk Kontrak Rusia dengan Kantor Kejaksaan Anti-Suapmenjelaskan
bagaimana Hewlett Packard menyuap pejabat di kantor pemerintah yang bertanggung
jawab untuk menuntut kasus suap di Rusia.

4) Kasus Tata Kelola Perusahaan & Oportunisme Manajerial

 Memata-matai Direktur HPmenjelaskan bagaimana Patricia Dunn, ketua Dewan
Direksi di Hewlett Packard, menyewa penyelidik untuk menentukan siapa yang telah
membocorkan informasi sensitif ke media dan teknik yang dipertanyakan yang
digunakan penyelidik untuk mengidentifikasi pelakunya.
 Tugas Fidusia Lord Conrad Black? adalah kasus klasik dari CEO/ketua yang dominan
yang percaya bahwa dia tidak melakukan kesalahan dalam mengelola konflik
kepentingannya, sedangkan banyak pemegang saham dan jaksa federal Patrick J.
Fitzgerald percaya bahwa dia menjalankan "kleptografi perusahaan." Dengan melihat
ke belakang, dewan direksinya yang terkenal mungkin setuju.
 Manipulasi Penyisihan MCI untuk Akuntan Diragukanadalah kisah tentang bagaimana
Walt Pavlo, manajer junior di raksasa telekomunikasi, menyembunyikan $88 juta
piutang tak tertagih dan hanya melaporkan penyisihan piutang ragu-ragu sebesar $15
juta.
 Opsi Saham dan Hadiah Saham yang Diperdagangkan Secara Publikmenjelaskan
bagaimana seorang CEO dapat secara strategis mengatur waktu rilis berita buruk
sehingga dia memaksimalkan manfaat pajak dari menyumbangkan saham
perusahaannya ke badan amal favoritnya.

2
5) Kasus Pelaporan Keuangan Penipuan & Dipertanyakan
 Satyam Computer Services, Enron dari Indiamenggambarkan bagaimana perbedaan
kecil tumbuh menjadi penipuan dan kebangkrutan terbesar dalam sejarah India.
Dominasi CEO, dikombinasikan dengan pengawasan yang buruk oleh dewan direksi
dan auditor eksternal, berkontribusi pada bencana.
 Komite Audit Jaringan Nortel Berada dalam Kegelapanmengungkapkan sifat
manipulasi yang ditimbulkan oleh skema insentif yang cacat dan dilakukan di bawah
pengawasan Komite Audit yang tidak menaruh curiga.
 Adelphia Benar-benar Celengan Keluarga Rigasmenyajikan kisah bagaimana Pak
Rigas membentuk perusahaan kabel kecil dan mengembangkannya menjadi raksasa,
sementara dia dan anak-anaknya menggunakannya sebagai “celengan” mereka sendiri.
 Tyco Menjarah Gaya Eksekutifmengungkapkan bagaimana CEO hidup dalam gaya
dengan pesta jutaan dolar, tirai kamar mandi senilai $6.000, dan kebutuhan untuk
menjaga agar uang tetap mengalir
 Royal Ahold—Perusahaan Belanda dengan Insentif Gaya ASmemerlukan
restrukturisasi setelah beberapa eksekutif senior bersekongkol dengan eksekutif
terkemuka AS dan pemasok lain untuk secara curang meningkatkan keuntungan dan
meningkatkan kekayaan dan posisi pribadi mereka. Saham Ahold diperdagangkan di
bursa saham AS ketika bencana melanda pada akhir tahun 2002 dan awal tahun 2003.
Saat itu, Ahold adalah grup ritel makanan dan layanan makanan terbesar ketiga di
dunia.
 Etika Kepailitan: Jetsgo Corporationmengeksplorasi bagaimana CEO Jets
menyesatkan pilot dan penumpangnya pada hari sebelum dia secara sukarela membuat
perusahaannya menyatakan kebangkrutan.

2
 DAFTAR PUSTAKA

Brooks, Leonard J. And Paul Dunn. (2018). Business & Professional Ethics for Directors,
Executives & Accountants. Ninth edition. Cengage
Gayatri. (2020). Etika Bisnis & Profesi. CV. Alif Gemilang Pressindo