Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2, 24-33; doi:10.3390/systems2010024

AKSES TERBUKA

sistem
ISSN 2079-8954
www.mdpi.com/journal/systems
Komunikasi

Pembelajaran Organisasi dalam Organisasi Pelayanan Kesehatan

Savithiri Ratnapalan * dan Elizabeth Uleryk

Divisi Pengobatan Darurat, Farmakologi & Toksikologi Klinis, Rumah Sakit Anak Sakit, 555 University Avenue,
Toronto, ON M5G 1X8, Kanada; Email: elizabeth.uleryk@sickkids.ca

* Penulis kepada siapa korespondensi harus dialamatkan; Email: savithiri.ratnapalan@sickkids.ca; Telp.:

+416-813-7532; Faks: +416-813-5043.

Diterima: 7 Januari 2014; dalam bentuk revisi: 11 Februari 2014 / Diterima: 17 Februari 2014 /
Diterbitkan: 24 Februari 2014

Abstrak: Proses pendidikan kolektif dalam suatu organisasi yang memiliki kapasitas untuk mempengaruhi
operasi, kinerja dan hasil organisasi disebut pembelajaran organisasi. Dalam organisasi layanan kesehatan,
perawatan pasien diberikan melalui satu atau lebih tim yang terlihat dan tidak terlihat. Tim-tim ini terdiri dari
para ahli dan pemula dari berbagai latar belakang yang bekerja sama untuk memberikan perawatan yang
terkoordinasi. Jumlah tim yang terlibat dalam memberikan layanan dan kemungkinan gangguan dalam
komunikasi dan layanan terkoordinasi meningkat sebanding dengan kecanggihan teknologi dan strategi
pengobatan.
proses penyakit yang kompleks. Perawatan pasien yang aman difasilitasi oleh pembelajaran profesional individu;
pembelajaran tim antar-profesional dan pembelajaran organisasi berbasis sistem, yang mencakup pembelajaran
spesifik konteks yang dimodifikasi oleh banyak tim dan anggota tim dalam organisasi layanan kesehatan.
Pembelajaran organisasi dalam sistem layanan kesehatan sangat penting untuk mengelola persyaratan
pembelajaran dalam sistem dinamis yang kompleks dan saling berhubungan di mana semua orang harus
mengetahui latar belakang pengetahuan umum serta meta-pengetahuan bersama tentang peran dan tanggung
jawab untuk menjalankan fungsi yang ditugaskan kepada mereka, berkomunikasi dan mentransfer aliran informasi
terkait. dan secara kolektif memberikan perawatan pasien yang aman. Pembelajaran organisasi dalam pelayanan
kesehatan bukanlah intervensi yang dilakukan satu kali saja, namun merupakan sebuah pembelajaran organisasi yang berkelanjutan
fenomena yang terjadi melalui pembelajaran formal dan informal yang bersifat timbal balik
hubungannya dengan perubahan organisasi. Dengan demikian, perubahan organisasi mendatangkan
pembelajaran organisasi dan pembelajaran organisasi menerapkan pengetahuan dan praktik baru untuk
menciptakan perubahan organisasi.
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 25

Kata Kunci: pembelajaran organisasi; pembelajaran berbasis sistem; organisasi kesehatan; manajemen pengetahuan

1. Perkenalan

ÿSistem kesehatan terdiri dari semua organisasi, orang, dan tindakan yang tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan,

memulihkan, atau memelihara kesehatanÿ menurut Organisasi Kesehatan Dunia WHO [1]. Sistem layanan kesehatan berbeda-beda

di setiap negara dan dibiayai oleh berbagai komposisi sektor publik dan swasta

pendanaan. Organisasi layanan kesehatan seperti rumah sakit dan pusat kesehatan akademis (rumah sakit pendidikan yang berafiliasi

dengan universitas) merupakan komponen utama sistem layanan kesehatan, terlepas dari negara atau pengaturan pendanaannya.

Organisasi layanan kesehatan terdiri dari para profesional layanan kesehatan dari berbagai disiplin ilmu yang membentuk

beberapa tim perawatan yang saling berhubungan yang berupaya memberikan perawatan yang aman dan konsisten [2]. Tim

perawatan harus berkoordinasi dan berkomunikasi di antara anggota tim mereka dan dengan tim lain agar berfungsi secara kohesif

dalam melaksanakan aktivitas yang sangat terkoordinasi dan berisiko tinggi yang disebut perawatan pasien. Organisasi layanan

kesehatan harus mampu mengubah aktivitasnya secara tiba-tiba

perubahan kondisi pasien atau tuntutan mendadak akibat bencana kesehatan masyarakat seperti pandemi (Severe Acute Respiratory

Syndrome, 2002–2003), tanpa mengorbankan keselamatan pasien atau kualitas layanan. Penciptaan pengetahuan baru, kemajuan

teknologi dan perubahan pasar lainnya dapat menambah tuntutan baru dan tidak terduga dalam pemberian layanan kesehatan.

Organisasi layanan kesehatan harus menjaga stabilitas dengan mengikuti protokol institusional tetapi harus menilai kinerja mereka

dan mengevaluasi protokol untuk menciptakan dan menggabungkan pengetahuan baru.

Pembelajaran organisasi dijelaskan dalam beberapa cara. Dikatakan sebagai produk kumulatif dari pembelajaran kelompok kecil

atau tim [3]; dan pembelajaran kolektif yang terjadi dalam suatu organisasi yang memiliki kapasitas untuk mempengaruhi kinerja

organisasi [4,5]. Hal ini juga digambarkan sebagai proses peningkatan efektivitas dan efisiensi organisasi melalui pengetahuan dan

pemahaman bersama [6], yang merupakan fenomena tingkat sistem yang tetap ada dalam organisasi terlepas dari perubahan dalam

tim layanan kesehatan atau anggota tim [2,7] .

Pembelajaran organisasi dapat dilihat sebagai pembelajaran spesifik konteks yang dimodifikasi oleh banyak tim dan anggota tim

untuk menerjemahkan pengetahuan menjadi tindakan dan mengevaluasi tindakan tersebut untuk menciptakan pengetahuan bersama.

pengetahuan dalam suatu organisasi/lembaga. Pembelajaran individu dan tim melengkapi pembelajaran organisasi tetapi tidak

menghasilkan pembelajaran organisasi karena pembelajaran ini sering terjadi secara profesional

atau silo tim tanpa berbagi pengetahuan dengan kelompok lain dalam suatu organisasi. Pembelajaran organisasi dapat terjadi baik

sebagai akibat dari perubahan organisasi atau sebagai pendahulu perubahan organisasi dan telah dijelaskan masing-masing melalui

teori perubahan atau sistem dan teori manajemen pengetahuan.

Peter Senge, memperkenalkan istilah ÿorganisasi pembelajarÿ sebuah skenario di mana orang-orang terus belajar bersama untuk

mendapatkan hasil terbaik dari organisasi [8]. Organisasi pembelajaran yang sukses dalam teori sistem Senge memiliki kapasitas

untuk mengubah dan mengelola perubahan di mana individu dalam organisasi mengadopsi pemikiran sistem, mencapai penguasaan

pribadi, berbagi model mental,

Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 26

memiliki visi bersama dan belajar dalam tim [7] Nonaka dan Takeuchi mengusulkan model pembelajaran organisasi sebagai proses
manajemen pengetahuan dimana mereka membahas spiral pengetahuan di mana pengetahuan tacit seorang individu menjadi

pengetahuan eksplisit melalui proses sosialisasi dan eksternalisasi yang pada gilirannya disebarluaskan melalui organisasi yang
mempromosikan organisasi untuk belajar [9].

Pentingnya pembelajaran organisasi dalam sistem pelayanan kesehatan adalah untuk menyediakan kerangka kerja bagi sistem
dinamis yang kompleks dan saling berhubungan di mana semua unit operasional harus mempelajari dan melaksanakan fungsi yang
ditugaskan kepada mereka untuk secara kolektif meningkatkan pelayanan pasien yang aman. Kebijakan dan prosedur dikembangkan

di organisasi layanan kesehatan untuk mengurangi kesalahan dan meningkatkan keselamatan pasien. Profesional kesehatan yang
teregulasi diharapkan untuk terlibat dalam pendidikan berkelanjutan untuk mempertahankan dan memperbarui pengetahuan dan
keterampilan untuk memberikan layanan kesehatan yang aman bagi pasien karena pendidikan berkelanjutan bagi para profesional

layanan kesehatan telah terbukti berhubungan dengan peningkatan hasil pasien [10]. Sebaliknya, tidak ada mandat yang jelas untuk
melakukan pendidikan berkelanjutan bagi staf pendukung atau administratif di institusi layanan kesehatan meskipun banyak
organisasi menyediakan dan mengharapkan pengembangan profesional berkelanjutan untuk meningkatkan efisiensi di tingkat

individu atau lokal. Pembelajaran organisasi menjadi latar belakang untuk menyatukan kelompok dan mandat yang beragam ini
menjadi sebuah platform yang kohesif untuk memajukan perawatan pasien.

Pemberian layanan pasien yang berkualitas dan keselamatan pasien bergantung pada sistem layanan kesehatan di mana

layanan diberikan. Misalnya, staf administrasi seperti petugas registrasi sangat penting agar registrasi tepat waktu sebelum
perawatan pasien dimulai. Alat bantu pelayanan pasien atau staf housekeeping bertanggung jawab membersihkan kamar pasien
setelah keluar atau dipindahkan atau ruang operasi setelah operasi, agar kamar siap untuk pasien berikutnya. Staf toko dan sistem

transportasi sangat penting untuk logistik peralatan, pakaian, linen dan beberapa barang lainnya. Oleh karena itu, setiap peningkatan
efisiensi harus mencakup partisipasi dan pembelajaran di antara staf klinis, nonklinis, dan administrasi yang bekerja dalam suatu
sistem. Sebuah studi yang meneliti pendekatan sistem yang melibatkan banyak staf klinis dan administrasi multilevel dalam

merancang ulang proses dan peran telah terbukti meningkatkan kinerja organisasi.

kapasitas dan efisiensi di rumah sakit [11]. Mengidentifikasi dan melibatkan semua kelompok berbeda yang terlibat dalam pemberian

layanan dalam mengurangi limbah dan meningkatkan efisiensi sistem menggunakan ÿMetodologi Leanÿ telah terbukti meningkatkan
efisiensi dan keamanan di institusi layanan kesehatan [12].

2. Tim dalam Organisasi Pelayanan Kesehatan

Tim dalam organisasi layanan kesehatan umumnya tidak konsisten dalam skala atau keanggotaan. Mereka bisa menjadi tim
yang homogen dan heterogen. Heterogenitas terjadi dalam apa yang disebut tim homogen seperti tim ahli bedah, yang tidak
memungkinkan untuk mengganti satu anggota dengan anggota lainnya, karena tingkat pelatihan, spesialisasi, dan subspesialisasi

mungkin berbeda. Tim-tim ini dapat berupa tim-tim yang terlihat memberikan perawatan pasien garis depan seperti dokter dan
perawat atau tim perawatan tambahan seperti
phlebotomists, teknisi laboratorium, radiografer dan ahli radiologi atau tim nonklinis garis depan seperti petugas keamanan, registrasi

dan informasi, bantuan layanan pasien, housekeeping, atau petugas tak terlihat
tim seperti teknik biomedis, teknologi informasi, staf dapur atau tim operasi pabrik. Keterhubungan dan saling ketergantungan ini
tidak tampak atau dihargai dalam lingkup besar aktivitas sehari-hari. Misalnya jika sistem tabung yang mengangkut spesimen dan

obat-obatan atau sistem teknologi informasi (TI) yang mengelola semua komputer, telepon, dan sistem paging di
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 27

kerusakan rumah sakit, terjadi gangguan dan hilangnya komunikasi, sehingga mengganggu standar perawatan tepat waktu oleh
pekerja garis depan. Oleh karena itu, kelancaran fungsi organisasi layanan kesehatan bergantung pada pembelajaran dan upaya
berbagai tim yang berbeda untuk mencapai tujuan bersama. Ada beberapa laporan mengenai peningkatan kualitas layanan
kesehatan dan keselamatan pasien ketika pembelajaran antar-profesional dan berbasis tim telah diterapkan [13,14].

Peran utama organisasi layanan kesehatan adalah menyediakan layanan kesehatan yang aman dan efektif. Mereka sama-
sama ditugaskan untuk menghasilkan pengetahuan dan pendekatan baru terhadap permasalahan kompleks sekaligus mendidik
generasi profesional kesehatan masa depan. Namun, semua institusi layanan kesehatan menyadari bahwa pembelajaran sebagai
sebuah organisasi, merupakan fungsi penting dalam organisasi yang kompleks untuk mengelola dan membuat perubahan sistem.
Pembelajaran individu dan tim saja tidak dapat menghasilkan efek yang diinginkan atau mencegah stagnasi yang dapat
mengancam keunggulan layanan dan keselamatan pasien. Individu dan tim dalam suatu organisasi tidak mempelajari hal yang
sama pada waktu yang bersamaan. Informasi, transfer pengetahuan, pengalaman dan proses dipilih dan disesuaikan agar sesuai
dengan lingkungan kerja mereka untuk menyelesaikan tugas mereka [15].
Pembelajaran organisasi terjadi ketika tim mempelajari dan melaksanakan serangkaian proses untuk menghasilkan hasil yang
diinginkan dan mengevaluasi hasil mereka untuk membuat perubahan dalam proses dan prosedur mereka.
Tulisan ini akan menjelaskan pembelajaran organisasi dalam pelayanan kesehatan dalam dua konteks; yang pertama sebagai
reaksi terhadap perubahan atau sebagai pendahulu perubahan, yang kedua membahas fasilitator dan hambatan yang
mempengaruhi pembelajaran organisasi

3. Perubahan Organisasi Menuju Pembelajaran Organisasi (Manajemen Perubahan)

Pembelajaran organisasi terkait dengan perubahan organisasi dan pengelolaan proses perubahannya [16]. Perubahan dan
restrukturisasi organisasi karena alasan ekonomi dan politik menjadi lebih umum di banyak negara. Dalam survei terbaru, 88%
dari 263 rumah sakit Amerika yang disurvei, terlibat dalam perubahan restrukturisasi untuk meningkatkan efisiensi biaya, kualitas,
atau keduanya [17]. Studi ini menunjukkan bahwa ÿorientasi yang lebih kuat terhadap pembelajaran dan inovasi memiliki hubungan
yang signifikan dan positif secara statistik dengan kemampuan untuk mempertahankan perubahan restrukturisasi dan bahwa
orientasi kontrol menurunkan konsensus organisasi mengenai persepsi peningkatan biaya, namun meningkatkan persepsi
kemampuan organisasi untuk melakukan hal tersebut. mempertahankan upaya tersebutÿ. Beberapa faktor yang diidentifikasi
sebagai pengendalian dalam penelitian ini termasuk ÿpentingnya mengikuti aturan yang ada, menghindari risiko, dan menggunakan
anggaran untuk memotivasi karyawanÿ. Para penulis mengingatkan bahwa kebiasaan organisasi layanan kesehatan yang lebih
berorientasi pada kontrol selama masa perubahan tidak bermanfaat karena dapat menciptakan perubahan yang tidak efektif [17].

Organisasi layanan kesehatan harus dinamis untuk mengakomodasi perubahan pada sistem dan model pemberian layanan
mereka karena perubahan tuntutan yang disebabkan oleh beberapa faktor tetapi tidak terbatas pada globalisasi, tren migrasi,
perjalanan dan perubahan lanskap sosial budaya di wilayah perkotaan dan pedesaan.
Misalnya, populasi pasien di beberapa pusat perkotaan telah berubah sehingga memerlukan peningkatan penggunaan penerjemah
untuk melayani kelompok multikultural. Penerjemah perlu berkomunikasi dengan cara yang sensitif secara budaya dan memastikan
luas dan beragam potensi paparan penyakit yang mewabah di negara asal pasien. Staf layanan kesehatan, melalui penerjemah,
perlu menyampaikan nuansa interaksi ini secara akurat dan menemukan istilah yang tepat.

Demikian pula, jika perubahan untuk meningkatkan waktu tunggu ambulans di ruang gawat darurat (UGD) dimandatkan,
seluruh organisasi harus belajar dan mengubah praktiknya untuk mewujudkan hal ini. Misalnya saja keluarnya cairan
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 28

penundaan dapat mempengaruhi jadwal operasi hari berikutnya karena ketersediaan tempat tidur untuk perawatan pasca
operasi terganggu, yang pada gilirannya mengakibatkan penundaan atau pembatalan operasi. Efek riak dari penundaan
pemulangan pasien rawat inap juga berdampak pada ketersediaan tempat tidur UGD karena tempat tidur perawatan akut
tidak tersedia bagi pasien yang dirawat di rumah sakit. Layanan UGD tertunda dan waktu tunggu bertambah. Meningkatnya
waktu tunggu UGD dan kelangkaan tempat tidur UGD memberikan tekanan pada layanan medis darurat (EMS) yang perlu
mengalihkan rute ambulans ke rumah sakit lain. Ketika waktu tunggu UGD meningkat, pendanaan pemerintah mungkin
ditahan seperti di Kanada atau rumah sakit mungkin didenda seperti di Inggris (UK) yang berdampak pada kesehatan
keuangan institusi. Reaksi berantai berupa penundaan kecil yang disebabkan oleh keterlambatan pemulangan pasien
berdampak pada berbagai cabang internal dan eksternal sistem layanan kesehatan. Inisiatif peningkatan kualitas yang
ditargetkan seperti jadwal perencanaan pemulangan adalah kandidat utama untuk pembelajaran organisasi.
Peristiwa kritis yang merugikan seperti pelanggaran privasi atau kesalahan medis adalah beberapa alasan yang paling
disayangkan namun kuat bagi organisasi layanan kesehatan untuk mengevaluasi kembali praktik mereka dan terlibat
dalam pembelajaran organisasi. Kematian tragis Betsy Lehman akibat overdosis kemoterapi di The Dana Faber Cancer
Institute, di Boston mengirimkan gelombang kejutan, ke seluruh institusi, komunitas onkologi, dan masyarakat pada tahun
1995. Perubahan sistem yang terjadi di Dana-Faber Cancer Institute setelah insiden kritis ini dan pembelajaran organisasi
yang sedang berlangsung untuk meningkatkan perawatan yang aman tercermin dalam laporan 10 tahun yang menunjukkan
evolusi pemikiran sistem dan keselamatan sebagai properti sistem di suatu negara.
organisasi kesehatan [6].
Belajar dari kegagalan tidak terjadi secara rutin di organisasi layanan kesehatan dan terhambat oleh hambatan yang
meluas seperti kurangnya keamanan psikologis dan budaya menyalahkan [3]. Kepemimpinan yang menerima bahwa
kegagalan pasti terjadi, secara proaktif mengembangkan strategi konteks spesifik untuk mencegahnya dan mempromosikan
budaya keselamatan untuk mengakui dan melaporkan kesalahan, memfasilitasi pembelajaran organisasi dan keselamatan
pasien [18].
Terkadang, perubahan sistem dapat disebabkan oleh upaya publik; misalnya pengakuan akan dampak berbahaya dari
kurang tidur terhadap kinerja dokter dan pemendekan jam tugas dalam pelatihan residensi di Amerika Utara disebabkan
oleh kampanye tanpa henti dari seorang ayah yang putus asa setelah
kematian putrinya karena kesalahan resep obat [19].
Perubahan organisasi dalam layanan kesehatan tidak terjadi secara terpisah; pekerjaan rutin diharapkan terus berlanjut
selama proses perubahan. Metodologi desain berulang memerlukan pengujian dan penyempurnaan berulang yang dapat
mempengaruhi kinerja [3]. Yang lebih membingungkan lagi, inovasi disruptif seperti bedah robotik, telemedis, pemantauan
mandiri dan pengelolaan mandiri terhadap kondisi kronis seperti diabetes, penggunaan USG oleh non-ahli radiologi,
kacamata baca di toko ritel, wisata medis, dan klinik medis ritel telah mengubah cara pandang kesehatan. perawatan
diakses oleh publik dan disampaikan oleh sistem. Saat ini, banyak prosedur rawat inap dilakukan melalui rawat jalan dan
kebutuhan akan perawatan di rumah sakit semakin berkurang sementara kebutuhan perawatan di rumah semakin
meningkat. Organisasi layanan kesehatan harus belajar dan berubah dengan inovasi baru ini untuk bertahan dalam
perubahan pasar [18].

4. Pembelajaran Organisasi yang Menuju Perubahan Organisasi (Manajemen Pengetahuan)

Pendekatan lain terhadap pembelajaran organisasi mengasosiasikan kemampuan organisasi untuk secara aktif
menciptakan dan menggunakan pengetahuan dengan hasil [16]. Manajemen pengetahuan merupakan aspek penting
pembelajaran di organisasi layanan kesehatan; ketika penemuan dan pengetahuan baru tersedia bagi para profesional di bidangnya
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 29

bidang masing-masing harus memperoleh, mengirimkan, menyimpan dan menggunakan pengetahuan itu. Misalnya, hingga
pertengahan tahun 1990-an, pembedahan merupakan pengobatan standar untuk penyakit tukak lambung yang parah.
Kebijakan dan prosedur organisasi diterapkan untuk memastikan keselamatan pasien dalam operasi ini. Para ahli bedah
mempraktikkan dan menyempurnakan keterampilan mereka untuk mengurangi komplikasi operasi dan anggota tim lainnya
mengikuti kebijakan dan prosedur untuk memastikan keselamatan pasien. Penemuan bahwa infeksi Helicobacter pylori adalah
penyebab penyakit tukak lambung oleh dua dokter asal Australia mengubah penatalaksanaan penyakit tukak lambung dari
pembedahan menjadi terapi antibiotik [20]. Oleh karena itu, penyakit tukak lambung menjadi tanggung jawab dokter umum
dan ahli gastroenterologi dengan tim bedah yang hanya berkonsultasi pada kesempatan yang jarang terjadi.
Seringkali terdapat jeda waktu antara penciptaan pengetahuan dan penerjemahan pengetahuan dalam layanan kesehatan.
Aspek pergerakan pedoman dan penerjemahan pengetahuan dari penelitian di bidang perawatan kesehatan dimaksudkan
untuk memberikan pasien perawatan berbasis bukti terbaik pada waktu yang tepat. Apa yang dianggap sebagai layanan
terbaik bagi pasien dapat berubah seiring waktu dan menantang status quo serta mengeksplorasi cara-cara alternatif harus
didorong untuk memberikan layanan pasien terbaik. Dalam contoh ini, diperlukan waktu hampir satu dekade agar penelitian
dasar dan penerjemahan pengetahuan dapat bersinggungan untuk mendorong perubahan dalam pengobatan penyakit tukak
lambung dari pemotongan saraf vagus menjadi pengobatan dengan antibiotik [21].
Kebijakan dan protokol institusi berdasarkan pedoman diharapkan dapat membakukan rutinitas, mengurangi kesalahan
dan memberikan perawatan yang konsisten. Namun, organisasi layanan kesehatan harus berhati-hati dalam kepatuhan ketat
terhadap kebijakan dan prosedur karena hal tersebut tidak akan mendorong pemikiran baru dan menunda penemuan inovatif
serta penggunaannya seperti yang diilustrasikan oleh wawancara berikut dengan Barry Marshall, yang menemukan
Helicobacter pylori dan merupakan pemenang hadiah Nobel bidang kedokteran pada tahun 1998.

“Keberanian untuk bereksperimen”

“Anda orang Australia, dan Anda bekerja melawan kelompok medis Amerika Utara yang cukup kuat. Apakah itu
berperan?”

Barry Marshall: ÿYa, dan tidak. Jika saya menemukan temuan awal di Amerika Serikat, saya mungkin akan
mengabaikannya. Ada program gastroenterologi yang sangat terstruktur dan konvensional di Amerika Serikat. Jika kepala
Anda hanya dipenuhi dengan pembelajaran konvensional (50% diantaranya salah), maka sangat sulit untuk mendapatkan
konsep baru dalamÿ [22].

5. Memori Organisasi

Pembelajaran organisasi juga mencakup pengetahuan lama dan ingatan institusional yang dimiliki organisasi tentang
bagaimana sesuatu dilakukan dan apa konsekuensinya. Tingkat keahlian dan pengalaman staf keperawatan di rumah sakit,
menentukan infrastruktur, fungsi dan pembelajaran sebagai sebuah organisasi [19]. Organisasi layanan kesehatan memiliki
memori institusional yang secara tradisional dipegang oleh perawat dan disampaikan secara lisan. Beberapa pengetahuan
praktis dari kelompok keperawatan dikumpulkan ke dalam kebijakan dan prosedur institusi yang diperbarui, dimodifikasi atau
diubah sesuai kebutuhan. Kekurangan perawat tampaknya menjadi fenomena global dan kekurangan tersebut dapat
menyebabkan kerja berlebihan, kelelahan, dan tingginya turnover [12,23]. Kelelahan dan tingginya turnover dapat berdampak
negatif terhadap pembelajaran organisasi karena transfer pengetahuan diam-diam dan memori institusional terganggu.

Oleh karena itu, pembelajaran organisasi harus didorong secara aktif untuk berbagi pengetahuan diam-diam dan menjaga
memori institusional [24].
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 30

6. Proses Pembelajaran Organisasi

Sebuah studi kualitatif meneliti proses pembelajaran organisasi dalam inovasi layanan kesehatan primer di dua
provinsi Kanada mempelajari bagaimana manajer layanan kesehatan, dokter dan profesional kesehatan lainnya bekerja
dan berbagi pengetahuan. Para penulis melakukan 170 wawancara selama 3 tahun dan memeriksa dokumen yang
terkait dengan masing-masing lokasi yang terlibat dalam proyek inovasi layanan kesehatan primer [15].

Para penulis menemukan bahwa organisasi yang mampu memilih dan mengadaptasi pengetahuan, pengalaman
dan proses yang ada (bricolage) untuk memecahkan masalah yang ada; menerapkan mekanisme pendukung dan
menciptakan ÿruang yang tepatÿ untuk belajar; memperkuat pembelajaran melalui eksperimen; mengelola persaingan
antara profesionalisme medis dan manajemen; dan menyeimbangkan perbedaan kekuasaan yang dilakukan oleh para
pemimpin lokal berhasil memfasilitasi pembelajaran organisasi dan menyebarkan ide-ide baru dalam menyediakan
layanan kesehatan primer [15]. Para penulis mengingatkan bahwa ÿpembelajaran organisasi memerlukan waktu;
kesabaran dan kegigihan sangatlah penting. Kemunduran dan tantangan tidak bisa dihindari, dan menemukan cara
untuk mengatasinya merupakan faktor penting dalam kesuksesan secara keseluruhanÿ [15].

7. Kepemimpinan dalam Pembelajaran Organisasi

Manajemen senior dan pemimpin formal seperti ÿChief Executive Officer, Presiden, dan Kepala Stafÿ, menentukan
pola pembelajaran institusional, namun manajemen menengah (manajer lini), seperti divisi
kepala dan pemimpin unit memainkan peran yang lebih penting dalam mendorong dan mendukung eksperimen praktis
dan memastikan keamanan psikologis untuk mengakui dan memperbaiki masalah individu dan sistem [6].
Inovasi dalam layanan kesehatan seringkali datang dari pekerja garis depan dan pemimpin informal lainnya. Saudari

Seorang pekerja garis depan di bangsal mengamati bahwa sinar matahari menurunkan penyakit kuning neonatal. Dia
berbagi pengamatan ini dengan Dokter RH Dobbs, konsultan dokter anak dan Cremer, petugas pencatatan anak,
selama putaran bangsal [25]. Pengamatan ini dan kejadian lain di mana sampel darah yang disimpan di bawah sinar
matahari telah menurunkan kadar bilirubin (penyebab penyakit kuning neonatal) menyebabkan kolaborasi dengan ahli
biokimia Mr. Perryman dan timnya, di mana mereka secara ilmiah mempelajari efek sinar matahari pada serum bilirubin
dan mengembangkannya. lampu fototerapi, yang pada gilirannya merevolusi perawatan medis penyakit kuning neonatal
di seluruh dunia [26].
Contoh kedua dari rumah sakit Bellevue (New York City) menggambarkan peluang pembelajaran serupa.
Bellvue memiliki protokol ketat untuk merawat bayi dengan transfusi tukar jika kadar bilirubin serum total (TSB) di atas
25 dan mendasarkan transfusi tukar pada tes yang disebut tes perpindahan salisilat pada tingkat yang lebih rendah,
menggambarkan peran pemimpin informal dalam perubahan sistem [27].
Seorang anak yang dirawat di Bellevue NICU (Neonatal Intensive Care Unit) memiliki TSB yang sangat tinggi
(total serum bilirubin) (lebih dari 20) tetapi “lokasi yang luas” karena perpindahan salisilat. Sesuai protokol, dia tidak
dirawat. Bayi tersebut segera mengalami aktivitas seperti kejang, yang merupakan manifestasi awal dari kernikterus.
Setelah itu, enam residen senior memutuskan untuk mengubah protokol secara tidak resmi; untuk setiap TSB > 20,
mereka akan melakukan transfusi tukar tanpa memperhatikan hasil pengikatan salisilat. Untuk memenuhi mandat
NICU, mereka terus melakukan transfusi tukar dalam kasus TSB rendah namun situs albumin jenuh. Pada waktunya,
uji jaminan kualitas menunjukkan rendahnya reproduktifitas perpindahan salisilat. Bellevue berhenti melakukan tes
tersebut tetapi selama bertahun-tahun tetap memilih untuk mengganti transfusi dibandingkan fototerapi [27].
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 31

Keenam residen senior ini (dokter peserta pelatihan pascasarjana) adalah pemimpin informal yang mengevaluasi
praktik mereka dalam melakukan transfusi tukar berdasarkan keputusan mereka pada hasil situs pengikatan salisilat,
sebuah tes yang nilainya tidak signifikan, yang mengakibatkan hasil yang buruk bagi bayi. Mereka mampu membujuk
rekan-rekan mereka untuk mengikuti protokol tidak resmi untuk mencegah hasil tragis lainnya, sampai studi jaminan
kualitas menemukan bahwa tes tersebut tidak dapat diandalkan.
Pemimpin jaringan informal adalah pembangun komunitas yang menyatukan organisasi. Dengan sedikit atau tanpa
posisi atau wewenang formal, mereka mengubah kelemahan ini menjadi kekuatan dengan menunjukkan komitmen ketika
mereka bertindak berdasarkan keyakinan pribadi [2,28]. Para pemimpin informal ini dapat berupa perawat di samping
tempat tidur, pekerja sosial di bangsal rawat inap, residen lanjut usia, staf dokter, atau profesional kesehatan lainnya yang
memiliki semangat untuk melakukan perubahan guna meningkatkan layanan pasien. Mereka harus mampu meyakinkan
dan membentuk tim untuk mengatasi permasalahan, menetapkan tanggung jawab dan akuntabilitas, membuat perubahan
dan mengevaluasi hasil untuk mendorong pembelajaran organisasi [29]. Penting bagi manajemen senior untuk memastikan
bahwa manajer lini tidak menghambat para pemimpin informal ini dengan kepatuhan mereka yang ketat terhadap peraturan
dan proyek prioritas yang mereka anggap tidak dapat dilanggar.
Pemimpin tidak resmi setempat juga disebut pemimpin opini atau tokoh pendidikan yang berpengaruh dalam literatur
pendidikan kedokteran. Tinjauan sistematis terhadap 18 penelitian yang melibatkan hampir 300 rumah sakit dan lebih dari
300 praktik layanan primer menunjukkan bahwa penggunaan ÿpemimpin opini saja atau dikombinasikan dengan intervensi
lain dapat berhasil mendorong praktik berbasis bukti; efektivitas intervensi bervariasi baik di dalam maupun antar penelitianÿ
[24]. Pemimpin informal dan pemimpin opini penting untuk mempromosikan, mempertahankan dan mengevaluasi
pembelajaran organisasi dalam setiap kelompok profesional atau tim.
Misalnya, untuk mempertahankan penerapan pedoman kebersihan tangan yang bertujuan mengurangi penyebaran infeksi
di rumah sakit, kepemimpinan informal lokal akan dibutuhkan di setiap departemen, divisi, unit, bangsal, area klinis dan
nonklinis, untuk mempromosikan, memantau dan mengevaluasi inisiatif tersebut. Keberhasilan inisiatif ini bergantung pada
praktik sistem yang luas sehingga kebersihan tangan tetap diperhatikan bahkan di area non-perawatan pasien seperti
perpustakaan rumah sakit. Jika seorang pustakawan menyentuh kenop pintu dalam perjalanannya ke tempat kerja dan
tidak melakukan praktik kebersihan tangan di perpustakaan, ia dapat menyebarkan infeksi melalui staf klinis lain yang
sering mengunjungi perpustakaan.

8. Kesimpulan

Profesional perawatan kesehatan mempunyai tanggung jawab untuk menjaga kepentingan pasiennya, masyarakat,
profesinya dan organisasinya. Ketika sistem layanan kesehatan menghormati dan mendukung hierarki akuntabilitas ini,
keselamatan pasien dan layanan berkualitas menjadi bagian dari sistem.
Pembelajaran organisasi dalam pelayanan kesehatan harus fokus pada pemahaman bagaimana hal tersebut dilakukan, menyempurnakan cara

hal tersebut dilakukan dan mengeksplorasi bagaimana hal tersebut dapat dilakukan untuk mengoptimalkan pelayanan pasien tanpa mengorbankan

keselamatan pasien.

Pengakuan

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Suba Sivakumar, di Pusat Penelitian Pendidikan Teknik,
Michigan State University, atas komentarnya yang mendalam dan kontribusinya terhadap naskah ini.
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 32

Kontribusi Penulis

Savithiri Ratnapalan bertanggung jawab atas konsepsi, desain, penyusunan artikel, revisi kritis dan persetujuan
akhir dari versi yang akan diterbitkan. Elizabeth Uleryk bertanggung jawab atas desain tersebut, merevisinya secara
kritis dan menyetujui versi akhir yang akan diterbitkan.

Konflik kepentingan

Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.

Referensi

1. Organisasi Kesehatan Dunia (WHO). Urusan Semua Orang. Memperkuat Sistem Kesehatan untuk Meningkatkan
Hasil Kesehatan: Kerangka Aksi WHO. Tersedia online: http://www.who.int/
healthsystems/strategy/everybodys_business.pdf (diakses pada 7 Januari 2014).
2. Peirce, JC Paradoks dokter dan administrator dalam organisasi pelayanan kesehatan. Kesehatan
Manajer Perawatan. Wahyu 2000, 25, 7–28.

3. Levinthal, DA; Maret JG Miopia belajar. Mulai. Kelola. J.1993,14 , 95–112.

4. Goh, SC; Chan, C.; Kuziemsky, C. Kerja tim, pembelajaran organisasi, keselamatan pasien dan hasil kerja. Int. J.
Kualifikasi Pelayanan Kesehatan. Assur. 2013, 26, 420–432.
5. Bapuji, H.; Crossan M. Dari pertanyaan hingga jawaban: Meninjau penelitian pembelajaran organisasi.
Kelola. Mempelajari. 2004,35, 397–417.
6. Conway, JB; Perubahan Organisasi Weingart SN dalam Menghadapi Kesalahan Publik. I. Pengalaman Institut
Kanker Dana-Farber; Badan Penelitian dan Kualitas Layanan Kesehatan: Rockville,
MD, AS. Tersedia online: http://www.webmm.ahrq.gov/perspective.aspx?perspectiveID=3 (diakses pada 7 Januari
2014)
7. Krejci, JW Imagery: Merangsang berpikir kritis dengan mengeksplorasi model mental. J.Nur. Mendidik.
1997, 36, 482–484.
8. Senge, PM Disiplin Kelima: Seni dan Praktek Organisasi Pembelajaran;
Doubleday/Mata Uang: New York, NY, AS, 1990.
9. Nonaka, I.; Toyama, R.; Konno, N. SECI, Ba dan kepemimpinan: Model dinamis yang terpadu
penciptaan pengetahuan. Perencanaan Jangka Panjang 2000, 33, 5–34.
10. Mazmania, PE; Davis, DA; Galbraith, R.; Komite Kebijakan Kesehatan dan Sains American College of Chest
Physicians. Melanjutkan pendidikan kedokteran berpengaruh pada hasil klinis: Efektivitas
melanjutkan pendidikan kedokteran: Pedoman Pendidikan Berbasis Bukti American College of Chest Physicians.
Peti 2009, 135, 49S–55S.
11. MacKenzie, R.; Capuano, T.; Durishin, LD; Buritan, G.; Burke, JB Menumbuhkan kapasitas organisasi melalui
pendekatan sistem: Pengalaman satu jaringan kesehatan. Komando Gabungan. J.Kualitas.
Saf Pasien. 2008, 34, 63–73.
12. Kimsey, metodologi DB Lean dalam pelayanan kesehatan. AORN J.2010 , 92, 53–60.
13. Wilhelmsson, M.; Pelling, S.; Uhlin, L.; Hutang Dahlgren, L.; Faresjo, T.; Forslund, K. Bagaimana memikirkan
kompetensi interprofesional: Model metakognitif. J.Interprof. Peduli 2012, 26, 85–91.
Machine Translated by Google

Sistem 2014, 2 33

14. Pettifer, A.; Cooper, J.; Munday, D. Mengajarkan kerja tim interprofesional dalam perawatan paliatif—
Pendekatan berbasis nilai. J. Palliat. Peduli 2007, 23, 280–285.
15. Rei, T.; Casebeer, A.; Biddle Emas, K.; Hinings, CR; Denis, J.-L.; Lamothe, L.; Langley, A. Pembelajaran Organisasi
dalam Inovasi Pelayanan Kesehatan Primer. Tersedia online: http://www.business.ualberta.ca/TrishReay/Research/
~/media/business/FacultyAndStaff/SMO/Tri
shReay/Documents/CIHR78710OrganizationalLearning.ashx (diakses pada 7 Januari 2014).
16. Aramburu, N.; Saenz, J.; Rivera, O. Pembelajaran organisasi, proses perubahan, dan evolusi sistem manajemen: Bukti
empiris dari wilayah Basque. Mempelajari. Organ. 2006, 13,
434–454.

17. Walston, S.; Chou, persepsi CEO AF terhadap konsensus organisasi dan dampaknya terhadap hasil restrukturisasi
rumah sakit. J. Organisasi Kesehatan. Kelola. 2011, 25, 176–194.
18. Christensen, CM; Bohmer, R.; Kenagy, J. Akankah inovasi disruptif menyembuhkan layanan kesehatan? Harv.
Bis. Wahyu 2000, 78, 102–112.
19. McCall, TB Tidak ada jalan untuk mundur: Sebuah cetak biru untuk reformasi tempat tinggal. JAMA 1989, 261, 909–910.

20. Warren, JR; Marshall, B. Basil melengkung yang tidak teridentifikasi pada epitel lambung pada gastritis kronis aktif.
Lancet 1983, 321, 1273–1275.
21. Ratnapalan, S. Pemotongan saraf vagus: Praktek klinis dan penelitian di bidang kedokteran. Bisa. keluarga.
Dokter 2008, 54, 748.
22. Akademi Prestasi. Wawancara: Barry Marshall—Penghargaan Nobel di bidang Kedokteran. Tersedia online: http://
www.achievement.org/autodoc/printmember/mar1int-1 (diakses pada 7 Januari 2014).
23. Donald, J. Apa yang membuat harimu menyenangkan? Sebuah studi tentang kualitas kehidupan kerja perawat OR. Bisa. Operasi.
Kamar Perawat. J.1999 , 17, 17–27.
24. Flodgren, G.; Parmelli, E.; Doum, G.; Gattellari, M.; O'Brien, MA; Grimshaw, J.; Eccles, anggota parlemen
Pemimpin opini lokal: dampaknya terhadap praktik profesional dan hasil layanan kesehatan. Sistem Basis Data
Cochrane. Rev.2011 , doi:10.1002/14651858.CD000125.pub4.
25. Cremer, RJ; Perryman PW; Richards DH Pengaruh cahaya pada hiperbilirubinemia
bayi. Lancet 1958, 1, 1094–1097.
26. Dobbs, RH; Cremer, RJ Fototerapi. Lengkungan. Dis. Anak. 1975, 50, 833–836.
27. Weiss, EM; Zimmerman, SS Kisah dua rumah sakit: Evolusi pengobatan fototerapi
untuk penyakit kuning neonatal. Pediatri 2013, 131, 1032–1034.
28. Carroll, JS; Edmondson, AC Memimpin pembelajaran organisasi dalam pelayanan kesehatan. Kualitas. Saf. Kesehatan
Peduli 2002, 11, 51–56.
29. Bohmer, RM Dokter terkemuka dan dokter terkemuka. Bahasa Inggris Baru. J.Med. 2013, 368, 1468–1470.

© 2014 oleh penulis; pemegang lisensi MDPI, Basel, Swiss. Artikel ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan
berdasarkan syarat dan ketentuan lisensi Creative Commons Attribution

(http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/).