BAB 14

ORGANISASI JASA

Organisasi Jasa secara umum

Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat pertumbuhan sektor manufaktur
yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa

1. Karakteristik

Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam
perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:

a. Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk

memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak

dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan

manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya

yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat

tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi

biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan,

kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan

karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya

untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.

b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan

sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas

pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi
pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.

c. Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi

sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir

semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.

Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu

ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor

pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung

yang baru.

d. Organisasi Multi-Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit

adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum

untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan

manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau

regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.

2. Sejarah Perkembangan

Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan untuk menilai

persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan keuangan. Sistem ini

memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan dalam

menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.Banyak organisasi jasa tidak

mempunyai dorongan yang sama mengembangkan data biaya. Penggunaan mereka atas data
biaya produk dan data akuntansi manajemen lainnya adalah baru-baru ini saja

terutama

sejak Perang Dunia II. Sekarang ini sistem pengendalian manajemen dan organisasi jasa

berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian manajemen yang ada di perusahaan

manufaktur.

B. Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi

kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni

dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang

produknya adalah jasa profesional.

1. Karakterístik Khusus

a. Sasaran

Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah

keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat

pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi.

Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional.

Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi

alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam

menggunakan usaha dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk
menjaga agar organisasi tetap terkini.

b. Profesional

Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-

orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada

sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya

paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak

mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada

keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung

meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan

pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini

mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi

tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

c. Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton,

atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter

dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan

jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang

diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter

tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan

pekerja yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran

output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya

berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas
yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).

d. Perusahaan Kecil

Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan,

organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen

senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang

berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih

sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan

laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan

anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk

mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

e. Pemasaran

Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas

pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada

keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di

beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha

pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas

yang penting di hampir semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk

memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk

“menjual” ke pelanggan baru.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penentuan Harga

Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-

perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para

anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional

yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam

penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat

profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban

untuk biaya overhead dan laba.

b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan,

dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang

mengonsumsi layanan tersebut.

c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak

berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian dari

penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan

yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program

melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut

mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama

beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak
dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia.

Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan,

perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih

mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik

d. Pengendalian Operasi

Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional.

Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang

dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata

penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan

pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih

rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk

melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi

matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan

pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan

dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis

untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan

kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.

e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi

profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan

penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk diskusi dengan profesional

tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan

memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin

dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh

bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa

organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi

kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai

kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.

Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual

yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan

pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya

dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah

relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas

perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada

di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak

bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.

C. Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan

asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama

bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai

perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah

pedagang.

1. Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.

1.

Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian

Amerika Serikat dan dunia.

2.

30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada

sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya

berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu

negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar telah

mengarah pada konsolidasi dari industri jasa keuangan (contohnya: merger antara

Citicorp dan Travellers; akusisi UBS atas Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas

Dean Witter; akuisisi Deutsche Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri,

globalisasi, dan konsolidasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-

21.

3.

Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk

menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.

Misalnya saja, Charles Schwab Corporation memperkenalkan TeleBroker (sistem

entri pesanan menggunakan papan sentuh telepon secara otomatis).

4.

Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.

Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan akibat

dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang, dan

negara-negara Asia lainnya yang, pada gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut

memberikan pinjaman berisiko tinggi dan buruk.

5.

Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif)

dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar

jutaan dolar bagi klien.

6.

Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap

bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (

spin off

) terhadap departemen

penelitinnya.

2. Karakteristik Khusus

a. Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari
aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan

aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa

keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen

keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva

finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan

cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan

yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang

ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk

melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang

untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.

b. Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan

dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua

pinjaman yang beredar.

c. Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti

atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan

trade-off

antara risiko

dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang

diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan,

trade-off
ini lebih eksplisit dibandingkan

dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan

suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi

tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.

d. Teknologi

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah

menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang

inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara

online

merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

D. Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran

yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan;

organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun

kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di

antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.

1. Karakteristik Khusus

a. Masalah Sosial yang Sulit

Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan

kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari

lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban

rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah

karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar

memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat

diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia

layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan

akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-

perubahan ini.

b. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah

terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam

kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit

harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan

memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan

layanan pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.

c. Pembayar Pihak Ketiga

Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang

menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda

dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya

yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia
layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya

rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).

Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit

untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan

layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak. Sistem ini

memberikan informasi atas pasien individual dan mereka melaporkan biaya aktual

dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan

departemen dan bahkan berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut.

Informasi ini merupakan tambahan atas informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di

rumah sakit. Informasi tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya

per tes laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-

pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan memastikan

bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.

d. Profesional

Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para

manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat

paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung

memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.

e. Pentìngnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang

diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur
pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang

diharuskan oleh pemerintah federal.

2. Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya

peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses

penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia

dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan

membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan

varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

E. Organisasi Nirlaba

Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang

tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan,

anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk

memperoleli laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu

organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan

dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-

jaga terhadap “hari

hari buruk”.

1. Karakteristik Khusus
a. Ketiadaan Ukuran Laba

Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan.

Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran kinerja tersebut ada

di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan

efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur

dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang mémuaskan

adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.

b. Modal Kontribusi

Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi

kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut;

pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian

yang donornva berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-

tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan

digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.

Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan. Satu kelompok berkaitan

dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba rugi, neraca, dan laporan

arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok kedua berkaitan dengan modal

kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode

tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas

yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi adalah modal kontribusi yang diterima dan

keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode tersebut; arus keluar adalah laba
sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi, kerugian atas portofolio sumbangan,

dan penghapusan pabrik.

c. Akuntansi Dana

Banyak organisasi

nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut “akuntansi dana.”

Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling

menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan

organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan

sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva

modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus. Untuk hijuan

pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana umum.

d. Pengelolaan

Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva tidak digaji,

dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka

umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu

perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan pengawas

menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-

masalah yang baru timbul. Sehingga kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam

organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penetapan Harga Produk

Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan

penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang

diinginkan.Harga berdasarkan “biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya

tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisi. Prinsip

ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut.

Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap šebaiknya didasarkan pada pasar. Dengan

demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya menetapkan harga atas layanan perawatan

kesehatannya pada biaya penuh, tetapi harga-harga dalam toko suvenir sebaiknya

berdasarkan pasar.

b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik

untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga,

perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebth banyak memakan waktu

dibandingkan dengan dalam bisnis yang blasa.Anggaran merupakan alat pengendalian

manajemen yang paling penting setidak-tidaknya dalam hal aktivitas keuangan.

c. Evaluasi dan Operasi

Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya

operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung untuk

membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang

dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka
mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya

karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran. Meskipun organisasi nirlaba

telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini

telah berubah karena alasan-alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki kesulitan

yang semakin meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah.

Hal ini telah mengarah padá pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah pada

pengendalian manajemen.

KASUS

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN XEROX CORPORATION

LATAR BELAKANG

Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan

pasar jasa keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin

fotocopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations,

perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih dari 130

negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup asuransi,

pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.

Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946

sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan pertumbuhan

pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan ini dikarenakan

peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas. Pada tahun 1959 perusahaan

memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914. Generasi peralatan ini, sangat

memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai
dengan 9,5 miliar kopi pada tahun 1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900

miliar kopi.

Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang

ternyata mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya,

perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan lainnya)

telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini, memberikan adanya

ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.

Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis

dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau pendiri nama

Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya pertumbuhan yang secepat

mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang

cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50

dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan

Xerox akses ke pasar Eropa, Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah

menjalin dengan Fuji Photo Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan

memberikan Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah

juga dibuat dengan negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur

kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.

Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang

penggabungan industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar

kompetisi dari dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif
yang serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan

neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang
puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai

merasakan adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar

Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat,

menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar

mesin fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut

menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox,

perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya manufaktur

Xerox.

Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali Data per Lembar

Saham dan Kepegawaian).

1991

1990

1989

1980

1970

1960
Pendapatan

Pemrosesan dokumen

13.819

13.583

12.431

8.037

1.690

40

Total Xerox

17.830

17.973

17.229
8.037

1.690

40

Pendapatan bersih

Pemrosesan dokumen

537

549

488

553

192

Total Xerox
454

243

704

565

192

Posisi euangan (Total

Xerox)

Aktiva lancar

21.766

20.178

18.253

3.515
842

15

Total aktiva

31.685

31.635

30.088

7.514

1.929

56

Utang jangka panjang

6.247

7.149
7.511

898

382

Ekuitas pemegang

saham

5.140

5.051

5.035

3.640

918

29
Pendapatan bersih per

lembar saham

$3,86

$1,66

$6,11

$6,69

$2,33

$0,13

Dividen per lembar

saham

$3,00

$3,00

$3,00
$2,80

$0,65

$0,05

Krywn pada akhir

tahun (pemrosesan

data)

100.900

99.000

99.000

117.247

59.267

2.973

David Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang

signifikan dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat

hebat,secarafinansial mereka menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik

dengan konsum

en. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan melalui

Kualitas” (Leadership through

Quality). Yang telah dibangun

sebagai dasar awal untuk menandai usaha yang kompetitif dan adanya keterlibatan
dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan adanya bentuk-bentuk sentral

dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan Xerox juga

memperbaiki sistem informasi manajemen dengan menstandarlisasikan format pelaporannya

untuk mengatasi masalah.

Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991,

setelah berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya

perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa pasar

serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990

menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka.

Pemprosesan Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:

1) Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana perusahaan

berada.

2) Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar $13,6 miliar.

3) Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar $599 juta.

4) Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar

14,6 persen.

5) Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.

Strategi kualitas Xerox “Leadership through Quality” :

1) Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.

2) Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.

3) Program yang dimulai dengan visi dari

pimpinan. Manejemen senior yang mengarahkan program tersebut. Adanya

keterlibatan karyawan merupakan kunci yang mutlak. Pembagian informasi tersebut

sebagai kunci penentu implementasi LTQ.

4) Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan daya

kompetitif dan efektivitas organisasi.

5) Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara terus

menerus dan kesabaran manejemen.

6) Adanya tiga komponen utam LTQ :

1.

Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang

menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan akibat
dari masalah tersebut.

2.

Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk

membandingkan kinerja internal.

3.

Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang

dan meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi

permintaan konsumen.

7) Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.

Tolak Ukur Kompetitif :

a)

Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis Xerox

terhadap pesaing.

b)

Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk dan

biaya.

c)

Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah diamati

serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.

d)

Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan

karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.

e)
Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi

komunikasi di semua tingkatan bisnis.

1.

ORGANISASI

Pada 9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis.

Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen Xerox adalah

pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan hubungan keterikatan

“efektif” antara pasar dan teknologi. Divisi ini mempunyai tanggungjawab untuk memuaskan

konsumen.

FUNGSI KEUANGAN DAN PENGENDALIAN

Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan.

Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-

organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer

senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh

keterlibatan yang lebih besar dari para eksekutif keuangan.

FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas

dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari

FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi

pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan
adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.

ORGANISASI KEUANGAN

Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen

yang melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka masing-

masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan matriks yang

termodifikasi, organisasi multinasional dengan pengendali unit bisnisnya yang memikul

tanggung jawab dan jelas dalam pelaporan ke-lini-an. Dalam divisi bisnis ini, mereka

mempunyai tanggung jawab dan manufaktur produk untuk mengelola bisnis mereka ke

seluruh dunia.
Berikut ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :

a)

Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis produk

mereka diseluruh dunia.

b)

Operasi-operasi Konsumen Amerika : Menyediakan penjualan atas jasa dan pelayanan

atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai perjanjiandengan divisi bisnis.

c)

Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan

yang terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis. Badan hukum Rank

juga mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju dan fasilitas produksi

utama untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya termasuk Amerika Serikat.

Manajer umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO divisi bisnis atas produk

dokumen kantor dengan ke-lini-an yang jelas kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.

d)
Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa produk-produk

pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan amerika

Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas

dan tanggung jawab manajemen..

e)

Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah untuk

mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan dokumen. Adanya tujuan

pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji

Xerox yang merupakan perusahaan terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari

investasi kepemilikannya di Fuji Xerox.

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit

operasi dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan

renacana tahunan dan jangka panjangnya.

Pengukuran-pengukuran tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan

keuangan. ROA dan seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan

faktor penentu keberhasilan unit bisnis.

KASUS TERKAIT XEROX CORPORATION

A.

Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :

Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana

gambar di atas :

1. Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang

bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi

terdiri dari :
a)

divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah

bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola

bisnis.

b)

divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan

administrasi konsumen.

c)

kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak

kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada

fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk

kelompok bisnis tertentu.

d)

Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki

manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta

mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan

strategi organisasi.

3. Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang

secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.

Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan

bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.

4. Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan

dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.

B.

Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang

pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox.

Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan

dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat

diukur, yaitu:

1. jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.

2. jumlah konsumen per wilayah.

3. rata-rata pengiriman tepat waktu.

4. tingkat waktu respon untuk jasa.

5. tingkat kepuasan konsumen.

6. motivasi karyawan.

C.

Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan

persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan

informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang

kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam

persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang
telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan

menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox memahami bagaimana melakukan

peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang.

Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi

anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari

gambaran Sistem Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur kunci

atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:

1.

Keselarasan tujuan (goal congruen).

Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx

memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali

pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi

memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan

begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan

a)

Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.

b)
Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.

c)

Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah

ditetapkan sebelumnya.

2.

Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian

manajemen.

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang

dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan

sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang

dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan

pengendalian manajemen adalah:

a)

Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya

jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.

b)

mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan ,

tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap

menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan

dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal

ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak

terlibat langsung dalam proses manajeman.

c)

Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat

dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.

3.

Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di

Xerox Corporation terlihat pada beberapa hal :

1)

Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang

berorientasi dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun

individual dalam bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu
sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya
perusahaan. pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu keterlibatan karyawan,

tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan

dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran

keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena

LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.

2)

Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi

yang jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit

operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan

keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya

perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya :

a)

Timbulnya sikap saling percaya.

b)

Penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.

c)
Adanya koordinasi dan pemecahan masalah.

Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat

dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan

selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat

betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.
 BAB 16
PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

HAKEKAT PROYEK

Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir tertentu yang memiliki
arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan
suatu produk besar yang unik pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegiatan konsultasi audit akuisisi
dan divestasi tuntutan hukum restrukturisasi financial kegiatan riset dan pengembangan pengembangan dan instalasi
sistem informasi dan banyak yang lain.

Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus dikerjakan dan yang
telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang akan digunakan dalam mengerjakan suatu proyek dan akan
berakhir ketika tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesaian atas suatu proyek
mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek pengembangan suatu produk baru
yang berhasil transisi dari organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan melibatkan masalah pengendalian
manajemen yang rumit Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit atau banyak orang
didalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya

Perbandingan dengan operasi rutin

Bagian ini menguraikan karakteristik dan dari proyek yang membuat pengendalian manajemen untuk proyek
berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin

Sasaran tunggal

Sebuah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal operasi rutin mempunyai sebuah tujuan sebagai tambahan
selain mengawasi pekerjaan sehari hari manajer sebuah tanggung jawab pada organisasi yang telah melakukan
kegiatan rutin harus mengawasi pekerjaan hari ini dan membuat keputusan yang mempengaruhi operasi dimasa
depan

Struktur organisasi

Dalam banyak hal organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional sistem pengendalian
manajemen bertumpang tindih dengan sistem pengendalian manajemen organisasional tersebut masalah ini terdapat
didalam organisasi yang rutin hubungan yang memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan organisasi
operasional yang rutin

Focus pada proyek

Pengendalian atas proyek dimana tujuannya adalah untuk menghasilkan produk yang memuaskan dalam jangka
waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yang optimum sebaliknya mengendalikan manajemen dari pada
organisasi rutin difokuskan pada kegiatan kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu seperti satu bulan dan
berlaku pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut

Perluasnya trade off

Proyek biasanya melibatkan trade off antara ruang lingkup , jadwal dan biaya biaya dapat dikurangi dengan
mengurangi ruang lingkup suatu proyek jadwal dapat dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur trade off yang
serupa terjadi didalam organisasi rutin tetapi mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari hari yang umum di dalam
organisasi semacam itu.

Standar yang kurang andal

Standar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika dibandingkan dengan organisasi
rutin meskipun spesifikasi dari suatu proyek dan metode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain
rancangan proyek secara harfiah hanya dapat digunakan satu kali bagaimana pun standar untuk aktivitas proyek
yang repetitive dapat dikembangkan dari pengalaman masa lalu dari analisis teknis atas waktu dan biaya yang
optimal jika aktivitas proyek yang digunakan adalah sama dengan proyek yang lain pengalaman dari proyek ini
dapat digunakan menjadi dasar dalam untuk memperkirakan waktu dan biaya

Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan

Rencana proyek cenderung sering berubah secara drastis kondisi lingkungan yang tidak terduga dalam proyek
konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat
mengarah kepada perubahan rencana

Ritme yang berbeda

Irama dari proyek berbeda dengan operasi rutin kebanyakan proyek dimulai dari kecil meningkat mencapai aktivitas
puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan
hanyalah pemberesan sedangkan aktivitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat aktivitas yang sama selama waktu
yang cukup lama dan kemudian berubah kearah mana pun tingkat tersebut ke tingkat yang lain

Pengaruh lingkungan yang lebih besar

Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan external jika dibandingkan operasi yang terdapat di dalam
pabrik kegiatan produksi berlangsung dalam pabrik yang dinding dan atapnya melindungi mereka dari pengaruh
lingkungan. Proyek konstruksi dilaksanakan diluar dan dipengaruhi oleh kondisi cuaca dan keadaan geografis
lainnya dan banyak keadaan external yang tidak terduga

Pengecualian

Perbedaannya tidak terlalu jelas dilihat antara keduanya namun adanya perbedaan terhadap bagaimana mengelola
karyawan dan jenis kerjanya

LINGKUNGAN PENGENDALIAN

Struktur Organisasi Proyek

Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk pelaksanaan proyek dan tim
dibubarkan ketika tugasnya selesai anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor
proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka adalah karyawan dari organisasi luar yang
mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu

Jika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor dari luar sponsor proyek sebaiknya dengan
menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personelkontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat syarat
kontrak, Jika proyek dilaksanakan oleh organisasi yang mensponsori beberapa pekerjaan mungkin ditugaskan untuk
mendukung unit unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang harus dibentuk oleh mereka

Organisasi matrix

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana penggunaan struktur
organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari
kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan.
Organisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan
pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan
masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak
mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manajer proyek tidak bisa
mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam
mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager proyek biasanya
diberi wewenang khusus yang penting, misalnya : dalam menentukan gaji, mempromosikan atau melakukan
perlakuan personalia yang merugikan anggota kalau selama proyek berlangsung melanggar peraturan yang telah
ditetapkan manajer proyek. organisasi matriks mencapai keseimbangannya karena ada tekanan dari kepentingan-
kepentingan yang saling bertentangan. Memang organisasi matriks lahir dari budaya Barat, di mana kemajuan
dibangun melalui pertentangan. Organisasi menjadi seimbang karena adanya pertentangan antara pihak yang
memperebutkan sumber yang terbatas. Dan, pertentangan itu juga yang menyebabkan berbagai pihak berpikir lebih
cermat. Akibatnya, pertentangan tersebut menyebabkan mereka menjadi lebih maju, berhemat dan juga menjadi
terpaksa untuk berpikir lebih cermat.

Evolusi struktur organisasi

Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungkin tepat dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek
pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada tahap pelaksanaan proyek peran utama adalah para manajer
produksi pada tahap akhir pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan penerimaan
sponsor dengan keterampilan pemasaran yang tinggi

Hubungan Kontraktual

Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan bertambah. Sebagai
tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi
sponsor juga bertanggung jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system
pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan informasi
yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya
menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian.
Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada masing-masing
jenis.

Kontrak Harga Tetap

Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah ditentukan pada waktu
yang.telah ditentukan dengan harga tertentu. Biasanya, ada denda (penalti) jika pekerjaan ini tidak diselesaikan
sesuai dengan spesifikasi ,atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi. Dalam hal ini, kelihatannya kontraktor
menanggung semua risiko dan karenanya bertanggung jawab penuh atas pengendalian manajemen, tetapi pada
kenyataannya tidaklah demikian. Jika sponsor memutuskan untuk mengubah ruang lingkup proyek atau jika
kontraktor menjumpai keadaan yang tidak tercantum dalam kontrak , perubahan pesanan dapat diterbitkan. Semua
pihak harus setuju pada ruang lingkup jadwal, dan dampak biaya dari setiap perubahan pesanan. Jika perubahan
pesanan melibatkan kenaikan biaya, biaya ini akan ditanggung oleh sponsor. Konstruksi pembangunan rumah
konvensional dapat melibatkan kurang lebih lusinan perubahan pesanan; pada beberapa proyek yang kompleks,
terdapat ribuan perubahan. Dalam kondisi seperti ini, harga akhir peke4aan sebenamya bukanlah harga tetap yang
dinyatakan di muka. Dalam kontrak harga tetap, sponsor bertanggung jawab untuk mengaudit mutu dan jumlah dari
pekerjaan untuk memastikan bahwa ia telah dikerjakan sesuai dengan spesifikasi. Tugas ini dapat menjadi sebuah
tugas.yang sama komprehensifnya dengan mengaudit biaya dari pekerjaan yang dilakukan atas dasar kontrak
penggantian biaya.

Kontrak Penggantian Biaya

Dalam kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang wajar ditambah dengan suatu laba
(sering dengan klausul yang menyatakan “tidak melebihi” batas atas). Dalam kontrak seperti ini, sponsor cukup
memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan sistem pengendalian
manajemen dan personel pengendalian yang terkait yang sama dengan sistem dan personel yang digunakan oleh
kontraktor dengan kontrak harga tetap. Kontak dengan penggantian biaya alan layak untuk digunakan jika ruang
lingkup, jadwal, dan biaya proyek tidak dapat dihitung secara meyakinkan dimuka.

Perbandingan dalam Jenis -jenis Kontrak

Harga untuk kontrak harga tetap ditawar atau diusulkan oleh kontraktor untuk sampai pada harga ini, kontraktor
yang kompeten memasukkan penyisihan untuk kejadian tidak terduga, dan besarnya penyisihan ini bervariasi pada
tingkat ketidakpastian. Jadi, bagi proyek yang menghadapi keadaan sangat iidak menentu, penyisihan cadangan
tidak terduganya akan besar, sponsor pada akhirnya dapat membayar lebih banyak pada kontrak harga tetap daripada
jika dibandingkan dengan kontrak penggantian biaya, di rnana tidak terclapat penyisihan cadangan tidak terduga.
Pembayaran tambahan ini merupakan imbalan kontraktor untuk menerima adanya risiko tambahan. Kontrak harga
tetap adalah tepat ketika lingkup proyek dapat secara jelas dispesifikasikan di muka dan ketika ketidakpastian
rendah. Dalam keadaan seperti ini, kontraktor tidak dapat secara signifikan menaikkan harga dengan menegosiasi
perubahan pesanan dan oleh karenanya memiliki motivasi untuk mengendalikan biaya. Jika kontraktor
menandatangani kontrak yang tidak memasukkan cadangan yang tepat bagi penyesuaian yang disebabkan oleh
perubahan lingkup atau oleh ketidakpastian yang tidak dapat dikendalikan, ia akan menolak permintaan sponsor
untuk membuat perubahan yang diinginkan dan dalam kasus yang ekstrem, ia tidak bersedia menyelesaikan proyek
tersebut. Jika kontraktor meninggalkan proyek, tidak ada satu pun yang menang: sponsor tidak mendapat produknya,
kontraktor tidak mendapat pembayaran dari kedua belah pihak mungkin harus mengeluarkan biaya jasa pengacara.
Di dalam kontrak penggantian biaya, komponen laba.atau pembayaran jasa, biasanya harus ditetapkan dalam jumlah
satuan moneter. jika hal itu merupakan persentase biaya kontraktor termotivasi untuk membuat biaya yang tinggi
dan dengan cara demikian meningkatkan keuntungannya. Namun demikian, ongkos jasa tetap biasanya disesuaikan
jika lingkup atau jadwal proyek berubah secara signifikan.

Variasi

Di dalam dua jenis umum kontrak di atas. terdapat banyak variasi. Pada kontrak insentif, tanggal penyelesaian atau
target biaya, atau keduanya, didefinisikan di muka, dan kontraktor diberi imbalan atas penyelesaian proyek lebih
awal dibandingkan dengan tanggai target atau atas biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan target biaya.
Imbalan ini dalam bentuk bonus penyesalan yang ditetapkan pada jumlah per unit waktu yang dihemat atau bonns
biaya yang ditetapkan sebagai persentase dari biaya yang dihemat, atau keduanya. Kontrak semacam itu
kelihatannya dapat mengatasi kelemahan bawaan dari kontrak penggantian biaya yang tidak mempunyai imbalan
seperti itu. Namun demikian, jika target tidak realistis, maka insentifnya tidak efektif. Jadi, kontrak insentif
merupakan jalan tengah; kontrak tersebut adalah tepat ketika estimasi penyelesaian dan biaya yang terjadi dapat
dibuat dengan cukup layak.

Struktur informasi

Paket Kerja

Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek. Elemen yang paling
kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaan
(work breakdown structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan
jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang tinggal dan dapat diidentifikasi,
yang disebut tolok ukur kemajuan (milestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari
seorang manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama (misalnya, paket pekerjaan yang
terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran), masing-masing harus didefinisikan
dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket
pekerjaan yang serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar untuk
kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus di banyak cabang industri konstruksi),
atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi
yang digunakan di dalam standar-standar ini harus diikuti.

Perkiraan Biaya Tidak Langsung

Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat perkiraan biaya untuk aktivitas
administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini tidak mempunyai hasil keluaran
yang didefinisi. Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan, persis seperti
penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin. Daftar akun, yang merupakan aturan
pembebanan biaya ke dalam proyek, dan wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang
spesifik ditentukan di muka. Item-item biaya manakah yang akan dibebankan langsung kepada paket pekerjaan?
Tingkat biaya terendah manakah yang merupakan kumpulan biaya moneter? Apakah komitmen biaya dicatat
sebagai tambahan kepada biaya aktual yang terjadi? (bagi banyak jenis proyek, ha1 ini sangat diharapkan).
Bagaimana jika semua biaya overhead dan penggunaan peralatan dialokasikan kepada paket pekerjaan? Jika selama
proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi ternyata tidak dapat digunakan, maka ia harus
direvisi. Hal ini mungkin memerlukan penyusunan kembali banyak informasi, baik informasi yang sudah
dikumpulkan dan informasi yang menjelaskan rencana di masa depan. Mengubah struktur informasi di tengah-
tengah adalah sulit, memakan waktu dan menyebabkan frustasi. Untuk menghindari pekerjaan ini, para perencana
proyek harus mencurahkan cukup banyak pikiran dan perhatian sebelum.proyek dimulai, untuk merancang dan
memasang sebuah sistem pengendalian manajemen yang baik.

PERENCANAAN PROYEK

Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang menjadi dasar pengambilan
keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas
produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem
pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah digunakan
sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi. Kotak dalam bagan ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-nama
personil yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu rumit sekalipun, ada rencana untuk
perencanaan, yaitu uraian perencanaan setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan
pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri
merupakan sub proyek dalam keseluruhan proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan
perencanaan dilakukan secara semestinya.

Sifat Perencanaan Proyek

Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya. Bagian lingkup (scope)
menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab.
Jika proyek adalah salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada kasus yang
terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataan ini hams ringkas dan umum.
Bagian jadwal (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaan
dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket
pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. Jaringan pekedaan akan
dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost) yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut
anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari
beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan untuk masing-masing paket pekerjaan, dinyatakan
dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.

Analisis Jaringan

Beberapa alat tersedia untuk menyusun jadwal proyek. Ada yang dikenal dengan teknik evaluasi dan penilaian
program PERT, dan metode jalur kritis (critical path method CPM). Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok:
(1) memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, (2) mengidentifikasi saling ketergantungan
antara paket pekerjaan (yaitu, paket pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan tertentu dapat
dimulai), dan (3) menghitung jalur kritis. Secara kolektif hal-hal tersebut adalah teknik teknik untuk analisis jaringan
kerja (network analysis). Suatu diagram jaringan kerja terdiri atas (a) sejumlah titik (nodes ),misdnyamilesfone,
yang masing-masing merupakan standar yang harus dicapai untuk dapat menyelesaikan proyek garis-garis yang
menghubungkan satu node dengan lainnya; garis-garis ini menggambarkan aktivitas-aktivitas. Perkiraan waktu
untuk melaksanakan tiap aktivitas ini diperlihatkan pada diagram. Satu aktivitas yang menghubungkan dua kejadian,
misalnya A dan B, menunjukkan bahwa aktivitas yang mengarah kepada B tidak dapat dimulai sebelum peristiwa A
terjadi. Kegiatan ini adalah paket-paket pekerjaan. Jadi, diagram jaringan kerja memperlihatkan urut-urutan
kronologis dimana peristiwa-peristiwa harus diselesaikan untuk menyelesaikan keseluruhan proyek. kejadian yang
membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek.

Probabilitas PERT

Seperti pemikiran awal dari PERT, perkiraan waktu yang diperkirakan bagi setiap aktivitas dalam jaringan dibuat
atas dasar probabilitas. Tiga perkiraan dilakukan untuk setiap aktivitas; waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu
optimis dan waktu pesimis. waktu optimis dan waktu pesimis seharusnya mewakili probabilitas dari kira- kira 0,01
sampai 0,99 pada distribusi probabilitas normal. Kemudian disadari bahwa pendekatan ini mempunyai kesulitan
yang serius dalam pelaksanaannya. para insinyur serta pihak-pihak lain yang diminta untuk membuat tiga perkiraan,
menentukan hal ini merupakan pekerjaan yang paling sulit.

Memperkirakan Biaya

Karena alasan kepraktisan, perkiraan biaya seringkali dibuat pada tingkat agregat yang menggabungkan beberapa
paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan
dalam hal kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi setiap paket
pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat. Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang
akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang barang produksi karena proyek kurang terstandarisasi,
dan informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis, tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar
perbandingan. Namun demikian, jika kontraktor telah melaksanakan pekerjaan yang sama, biaya yang timbul pada
paket pekerjaan ini akan memberikan titik awar untuk menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan,
norma industri, atau peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya. Jelas, tidak seorang
pun tahu apa yang akan terjadi di masa depan; oleh karenanya tidak seorang pun tahu berapa biaya yang akan terjadi
nantinya. Dalam memperkirakan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus pertimbangkan. Jenis pertama adalah
ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan biaya untuk aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi,
misalnya menggali pondasi untuk rumah. sifat pekerjaannya diketahui; dan biayanya, walaupun tidak diketahui,
sering kali dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak berdasarkan pengalaman masa lalu. Tetapi, bila dijumpai
kondisi-kondisinya diharapkan, misalnya tanah berbatu prakiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh.
Ketidaktahuan yang lain adalah ketidaktahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini
akan terjadi, dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan, kerusakan
karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan, gagainya pengawas dari pihak
pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu, merupakan contoh-contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap,
biasanya dinyatakan bahwa biava yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.

Penyiapan Anggaran pengendalian

Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktu yang hanya cukup untuk
meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran
pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang
agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya sebelum
pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada hanya
pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini tentang
cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-harga baharr, dan variabel
lainnya

Aktivitas Perencanaan yang Lain

Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku dipesan, izin-izin diperoleh,
wawancara awal dilaksanakan, personal dipilih, dan seterusnya. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan
diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan
pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan
menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang
diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan
bagian dari iklim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian
proyek.

PELAKSANAAN PROYEK

Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi paket pekerjaan, jadwal,
dan anggaran; begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. Jadwal
memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran memperlihatkan perkiraan biaya dari setiap
bagian pokok proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. Jika sumber daya akan
digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah hari kerja
yang dibr-rtuhkary pengendalian.anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup
besar dari masing-masing paket pekerjaan. Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan
pencapaian actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika tercapainya
milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu’ yang telah ditentukan.seperti dalam mingguan
atau bulanan.

Sifat Laporan

Para manajer memerlukan tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan kendala, laporan kemajuan
pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti
keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari
yang sudah diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada
manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan; laporan ini sering disampaikan melalui diskusi
tatap muka, telepon, atau faksimile. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka
kasar sering digunakan jumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material- Jika
persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis
untuk menjadi catatan. Laporan kemajuan (progress report) membandingkan jadwal aktual dan biaya dengan jadwal
yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama
untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan dengan harga,
keterlambatan jadwal dan faktor-faktor sejenis dapat diidentifikasi dan diukur secara kuantitatif menggunakan
teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam analisis operasi rutin. Laporan keuangan
(financial report) adalah laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk
pembayaran tiap termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya; dan mereka biasanya
diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. Akan tetapi, laporan
Laporan ini kurang penting bagi pengendalian manajemen jika dibandingkan dengan informasi biaya yang terdapat
di dalam laporan kemajuan. Karena laporan keuangan harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses ini
memakan waktu. Sedangkan informasi kasar yang tersedia dengan segera adalah lebih penting bagi manajemen
proyek.

Kuantitas Laporan

Untuk memastikan bahwa semua kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan manajemen kadang-kadang
membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi
tambahan yang terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman
informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk membaca laporan itu,
atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting karena terkubur di bawah sejumlah besar hal-hal detail.
Oleh sebab itu, dalam pelaksanaan proyek perhari dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hai ini
mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa Laporan.

Persentase Penyelesaian

Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan, dan persentase penyelesaian dari
setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan
waktu yang dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti
jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut dapat diukur
dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan
pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi
membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung penyelesaian
pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telah direncanakan,
dimana sebenarnya mungkin kenyataannya tidak seperti itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu,
tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika persentase penyelesaian tidak dapat ditentukan dari data kuantitatif
manajer akan mengandalkan observasi pribadi, pertemuan-pertemuan dan sumber-sumber informal yang lain
sebagai dasar untuk menilai kemajuan.

Merangkum Kemajuan

Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket pekerjaan, sebuah rangkuman
kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acap kali
dilakukan ketika milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode
pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian

Daftar Perbaikan

Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang masih harus diselesaikan,
termasuk kelemahan yang perlu diperbaiki. Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek.
pembayaran akhir ditahan sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang
telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba sampai
dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini.

Penggunaan Laporan

Laporan Kendala

Para manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi laporan kendala. Pada umumnya, proyek memiliki
banyak laporan seperti ini, dan salah satu tugas manajer adalah untuk menentukan yang mana yang mempunyai
prioritas paling tinggi. Dalam jumlah jam per hari yang terbatas, manajer dari proyek yang besar tidak mungkin
dapat menangani semua situasi yang menyebabkan atau dapat menyebabkan proyek berjalan dengan kurang lancar.
Oleh karena itu, manajer harus memutuskan masalah mana yang akan mendapat perhatian pribadinya, yang mana
yang akan didelegasikan kepada orang lain, dan yang mana.akan diabaikarurya dengan asumsi bahwa personel yang
mengoperasikan akan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.

Laporan Kemajuan

Manajer tidak saja harus melakukan pembatasan atas jumlah titik titik permasalahan yang mendapat perhatian
mereka secara pribadi, mereka juga harus mencoba untuk menghindari pengeluaran banyak waktu untuk
menyelesaikan masalah yang genting sehingga tidak ada lagl waktu yang tersisa untuk melakukan analisis yang
saksama atas laporan kemajuan. Analisis seperti ini dapat mengungkapkan potensi masalah yang tidak tampak di
dalam laporan kendala, dan manajer perlu mengidentifikasi masalah-masalah dan merencanakan bagaimana masalah
tersebut dapat diselesaikan. Godaan yang terjadi adalah terlalu banyak menghabiskan waktu untuk masalah yang
dihadapi saat ini dan tidak mempunyai cukup waktu untuk mengidentifikasi masalah yang kemungkinan akan
muncul. Beberapa manajer dengan sengaja mengesampingkan sejumlah waktu untuk dapat merefleksikan apa yang
ada di depan. Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan adalah sesuatu yang telah dikenal sebagai
“pengelolaan dengan pengecualian.” Jika kemajuanpada suatu bidang tertentu adalah memuaskan, maka tidak perlu
diberikan perhatian atas bidang itukecuali untuk mengucapkan selamat kepada orang yang .bertanggung jawab)
Perhatian dipusatkan kepada bidang-bidang di mana kemajuan tidak memuaskan, atau dapat menjadi tidak
memuaskan. Analisis laporan yang memperlihatkan waktu aktuar dibandingkan dengan jadwal, dan biaya aktual
dibandingkan dengan anggaran, adalah relatif langsung. Dalam interpretasi dari laporan waktu, praduga yang umum
adalah bahwa jika paket pekerjaan diselesaikan kurang dari waktu yang diperkirakan maka pengawas yang
bertanggung jawab harus diberi ucapan selamat jika lebih dari waktu yang diperkirakan untuk pelaksanaannya, maka
harus diajukan pertanyaan. interpretasi dari laporan biaya agak berbeda, karena terdapat kemungkinan bahwa jika
biaya aktual adalah lebih rendah dari anggaran, maka kualitas dapat menjadi lebih buruk. Untuk alasan ini, kecuali
jika tidak terdapat beberapa cara yang independen untuk memperkirakan berapa seharusnya biaya yang telah
digunakan, kinerja biaya yang baik acapkali ditafsirkan sebagai pencapaian yang tepat sesuai dengan anggaran yang
dibuat, tidak lebih tinggi dan juga tidak lebih rendah,

Biaya untuk menyelesaikan

Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membandingkan biaya aktual yang terjadi sampai saat ini
dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah dilakukan sampai saat ini. organisasi yang lain melaporkan
estimasi saat ini dari total biaya untuk keseluruhan proyek, dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk
keseluruhan proyek tersebut. Estimasi saat iai diperoleh dengan mengambil biaya actual terakhir dan menebalkan
estimasi biaya untuk menyelesaikannya-yaitu, tambahan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Jenis
laporan yang terakhir disebutkan adalah cara yang berguna untuk memperlihatkan bagaimana proyek diharapkan
akan selesai, asarkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya dihitung dengan benar.

Sumber informasi informal

Karena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen cenderung dipusatkan kepada
mereka dalam praktiknya, laporan-laporan ini biasanya kurang penting dibandingkan dengan informasi yang
dikumpulkan oleh manajer proyek dari pembicaraannya dengan karyawan yang benar-benar melakukan pekerjaan
tersebut, dari anggota stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara rutin atau rapat ad.hoc, dari memo-memo informal
dan dari inspeksi pribadi atas status pekerjaan. Dari sumber-sumber ini, manajer mempelajari adanya potensi
masalah dan keadaan-keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual yang menyimpang dari rencana
sebelumnya. Informasi ini juga menolong manajer untuk memahami signifikansi dari laporan formal, karena
laporan-laporan ini mungkin tidak menguraikan kejadian-kejadian penting yang mempengaruhi kinerja aktual.

Revisi

Jika sebuah proyek ternyata kompleks atau memakan waktu yang panjang, terdapat kemungkinan besar bahwa
rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu atau lebih dari ketiga aspeknya: ruang lingkup, jadwal, atau biaya. Kejadian
yang umum adalah ditemukan kemungkinan terjadinya kelebihan biaya-yaitu biaya aktual yang melampaui biaya
menurut anggaran. jika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima kelebihan.dan melanjutkan
proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan untuk mengurangi ruang lingkup proyek dengan tujuan
untuk mendapatkan hasil akhir yang masih berada di dalam pembatasan biaya awalnya, atau memutuskan untuk
mengganti manajer proyek jika sponsor menyimpulkan bahwa kelebihan biaya tersebut adalah tidak dibenarkan.
Apa pun keputusannya, biasanya akan mengarah kepada revisi atas rencana. Dalam beberapa kasus, sponsor dapat
menilai bahwa estimasi terkini dari hasil adalah lebih rendah . daripada perkiraan biaya untuk menyelesaikannya dan
oleh karenanya memutuskan untuk menghentikan proyek (biaya yang telah terjadi akan ditelan sunk cost dan oleh
karenanya harus diabaikan di dalam pembuatan keputusan ini) Jika rencana direvisi, maka akan muncul pertanyaan
berikut: apakah lebih baik membandingkan kemajuan masa depan terhadap rencana yang direvisi atau terhadap
rencana awal? Rencana yang telah direvisi diasumsikan menetapkan indikasi yang lebih baik dari kinerja yang
diharapkan saat ini, tetapi terdapat bahaya di mana manajer proyek yang persuasif dapat menegosiasikan
penambahan yang tidak dibenarkan di dalam biaya yang dianggarkan atau akan dimasukkan di dalam rencana yang
telah direvisi, dan akibatnya menyembunyikan inefisiensi yang telah terakumulasi sampai sekarang. Dalam kedua
kasus, rencana perbaikan mungkin menjadi batas batas dari karet-yaitu bukannya malah memberikan benchmark
yang pasti sebagai ukuran kinerja, ia malah direntangkan untuk menutupi inefisiensi

Audit atas Proyek

Di banyak proyek, aUdit atas mutu harus dilaksanakan pada saat Pekerjaan sedang dikerjakan. Jika pekerjaan
tertunda, pekerjaan yang salah Pada tiap Paket pekerjaan dapat disembunyikan mereka ditutupi oleh pekerjaan
berikutnya. (sebagai contoh, kualitas pekerjaan pemasangan pipa dalam sebuah proyek konstruksi tidak dapat
diperiksa setelah dinding dan plafon telah selesai dikerjakan.) Dalam Beberapa proyek, audit atas biaya juga
dilakukan sejalan dengan kemajuan proyek sedangkan untuk yang 1ain, audit biaya tidak dilaksanakan sampai
proyek tersebut selesai. Pada umumnya, audit yang dilakukan sembari proyek berjalan, adalah lebih disukai ia dapat
mengungkapkan potensi kesalahan yang dapat dikoreksi sebelum mereka menjadi serius. Namun demikian, para
auditor proyek sebaiknya tidak menggunakan waktu dari mereka yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan
pekerjaan secara berlebihan.

Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek: (1) evaluasi terhadap manajemen proyek, dan (2)
evaluasi dari proses pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah untuk membantu pengambilan keputusan yang
berhubungan dengan manajer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau penugasan kembali.
Tujuan hal yang terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan proyek berikutnya.
Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal. Jika hasil dari proyek tidak memuaskan dan jika proyek tersebut
penting, evaluasi formal akan perlu dilaksanakan. Begitu pula, evaluasi formal atas proyek yang sangat berhasil
dapat mengidentifikasi teknik- teknik yang akan memperbaiki kinerja dari proyek-proyek di kemudian hari.

Cost Overrun

Ketika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, maka dinyatakan terjadi cost overrun. Bagi beberapa orang,
ini dapat diartikan bahwa biaya aktual terlalu tinggi. Tetapi sebuah kesimpulan lain yang dapat diambil adalah biaya
yang dianggarkan terlalu rendah. jika biaya lebih tinggi terjadi karena adanya perubahan dalam ruang lingkup
proyek atau faktor-faktor lain yang tidak dapat dikendalikan, penjelasan yang dapat diberikan adalah kekurangan
estimasi biaya yang akan terjadi, bukanya pembebanan biaya aktual yang berlebihan. Penafsiran terhadap laporan
biaya diperumit oleh perlunya dilakukan analisis atas anggaran dan biaya aktual.

Peninjauan Kembali

Dalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan baik, godaan alamiah yang
terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang tidak tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat
kembali ke belakang, biasanya akan dapat ditemukan keadaan- keadaan di mana keputusan yang “benar” temyata
tidak dilakukan. Namun demikian, keputusan yang dibuat pada saat itu dapat wajar sepenuhnya. Manajer mungkin
tidak mempunyai semua informasi pada waktu itu manajer mungkin tidak menangani masalah tersebut karena
masalah lain mempunyai prioritas yang lebih tinggi, atau manajer dapat mendasarkan keputusan atas pertimbangan
pribadi, pengorbanan atau faktor-faktor lain yang tidak dicatat di dalam sebuah laporan tertulis Meskipun demikian,
beberapa indikasi Positif atas manajemen yang buruk mungkin dapat diidentifikasikan. Penyimpangan dana atau
aktiva lainnya untuk penggunaan pribadi manajer proyek adalah satu contoh yang jelas Jika terdapat terdapat
spesifikasi besar atau biaya yang berlebih, perubahan ini harus disetujui dan arus kas harus dihitung kembali untuk
menentukan apakah hasil dari proyek masih dapat diterima. Contoh yang lain dari manajemen yang buruk adalah
kegagalan manajer untuk memperketat sistem Pengendalian yang memungkinkan terjadinya pencurian, tetapi ini
lebih sulit untuk dinilai karena pengendalian ketat yang berlebihan dapat memperlambat kemajuan proyek Adanya
bukti bahwa manajer menganggap pengendalian biaya kurang penting jika dibandingkan dengan proaktif yang
diselesaikan tepat jadwal juga merupakan indikasi lain dari kebobrokan manajemen, tetapi ini bukanlah bersifat
konklusif. sponsor dapat mengabaikan anggaran yang terlewati jika produk yang dihasilkannya memuaskan dan
secara finansial berhasil, sebagaimana yang sering terjadi pada proyek perfilman dan transaksi investasi perbankan.
Evaluasi atas proses mungkin mengindikasikan bahwa peninjauan yang dilaksanakan selama proyek dilaksanakan
adalah kurang memadai atau tindakan yang tepat waktu tidak diambil berdasarkan peninjauan ini Evaluasi juga
dapat mengarah kepada perubahan di dalam peraturan atau prosedur. Evaluasi dapat mengidentifikasi beberapa
peraturan yang menghalangi pelaksanaan proyek secara efisien Sebaliknya, ia dapat mengungkapkan pengendalian
yang tidak memadai sebagai bagian dari evaluasi’ saran untuk perbaikan proses harus diminta dari personil proyek

Evaluasi hasil

Keberhasilan sebuah proyek tidak dapat dievaluasi sampai setelah berlalunya cukup banyak waktu Hal ini dapat
membutuhkan waktu bertahun tahun.Kecuali jika dampaknya dapat diukur secara khusus, evaluasi seperti ini
mungkin tidak memiliki manfaat untuk dilakukan. Bagi banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta
bahwa kerincingan yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan, hal-hal yang dapat diukur keuntungan actual
juga tidak dapat diukur. Dalam hal seperti ini analisis keuntungan biaya secara kuantitatif tidak layak untuk
digunakan, dan kepercayaan harus diletakkan pada pertimbangan oleh orang yang mengetahui proyek, ini
merupakan situasi yang dihadapi oleh mayoritas proyek yang dilakukan oleh pemerintah dan organisasi nirlaba
banyak proyek riset dan penelitian dilakukan oleh staf unit dan proyek yang sasarannya adalah untuk meningkatkan
keselamatan atau melenyapkan kelemahan lingkungan bagian dari evaluasi seharusnya adalah perbandingan dari
hasil sebenarnya dengan hasil yang diantisipasi ketika proyek disetujui. Hasil yang diantisipasi didasarkan kepada
asumsi tertentu dan asumsi ini seharusnya telah didokumentasikan sesama proses persetujuan proyek. Kecuali jika
disadari adanya kebutuhan untuk melakukan pendokumentasian, catatan tersebut kemungkinan tidak lengkap atau
tidak jelas. orang yang mengevaluasi harus meramalkan kemungkinan kebutuhan di masa depan untuk dokumentasi
seperti ini dan memastikan bahwa informasi yang diperlukan telah dikumpulkan dan disimpan. Karena keterbatasan
ini pura, hasil dari beberapa proyek yang relatif sedikit akan tergantung kepada evaluasi formal? penjelasan di
bawah ini mengusulkan kriteria pemilihan dari proyek-proyek yang hendak dievaluasi:

- Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya pengeluaran dan usaha
yang cukup banyak dalam sebuah evaluasi formal.
- Hasil yang didapat biasanya harus dapat dikuantifisir. Terutama jika proyek dimaksudkan untuk
menghasilkan sejumlah tertentu tambahan laba, laba aktual yang dikaitkan terhadap proyek tersebut juga
sebaiknya dapat diukur.
- Akibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak-tidaknya yang mendekati,
dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat perubahan yang terjadi pada asumsi saat proyek
disetujui.
- Hasil dari evaluasi harus-mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada dilakukannya suatu
tindakan khususnya analisis tersebut dapat membawa kepada catatan yang lebih baik dalam mengusulkan
dan memutuskan dilakukannya proyek- proyek di masa depan

Terkadang, proyek-proyek yang tidak memenuhi kriteria-kriteria di atas harus dipilih untuk dianalisis kekurangan
yang terdapat di dalam sistem untuk pengendalian proyek yang secara relatif tidak penting dapat diabaikan jika
penilaian dibatasi hanya kepada proyek-proyek besar saja