MAKALAH

PENGENDALIAN ORGANISASI JASA

A. Latar Belakang Masalah

Proses pengendalian manajemen tidak hanya dilakukan pada perusahaan manufaktur saja,
tetapi juga perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa. Dalam proses pengendaliannya,
sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur.
Sebagai contoh adalah organisasi jasa pendidikan, pemerintah
B. Perusahaan Jasa dan Karakteristiknya.
Saat ini banyak berkembang organisasi yang memberikan jasa sebagai produknya, seperti
pendidikan (sekolah), perbankan, konsultan hukum, notaris, pengacara, akuntan, rumah
sakit, organisasi dagang (agen, distributor, pengecer). Karakteristik yang membedakan
pengendalian manajemen pada perusahaan jasa antara lain adalah :
1. Tidak adanya persediaan penyangga.
Pada perusahaan manufaktur tersedia bahan baku (persediaan) untuk menjamin
kontinuitas produksi, serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat
dibutuhkan oleh konsumen. Pada perusahaan jasa tidak ditemukan persediaan. Jasa
tidak dapat disimpan. Kamar hotel, kamar operasi pada rumah sakit, pekerjaan seorang
ahli hukum, dan profesional lainnya yang tidak digunakan akan hilang dengan
sendirinya. Jadi, walaupun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan di
masa mendatang dari persediaan produk yang dipunyai saat ini, maka perusahaan jasa
tidak dapat melakukan seperti itu. Perusahaan jasa harus berupaya meminimalkan
kapasitas yang tidak terpakai.
Juga, biaya yang terjadi pada organisasi jasa merupakan biaya tetap dalam jangka
pendek. Dalam jangka pendek, sebuah sekolah misalnya tidak dapat mengurangi
biayanya secara substantial dengan menutup sebagai kelasnya. Sebuah rumah sakit
tidak dapat mengurangi jumlah bangsal untuk tidak digunakan dalam jangka waktu
tertentu. Kantor pengacara, notaris dan organisasi profesional lainnya biasanya enggan
untuk menghentikan pegawainya pada saat volume jasanya rendah karena

menyangkut moral dan biaya perekrutan kembali dan training yang harus diberikan
kembali. Variabel kunci untuk organisasi jasa seperti ini adalah seberapa besar
kapasitas yang dipunyai oleh perusahaan jasa tersebut untuk dibanding dengan
permintaan akan jasa yang ada. Biasanya organisasi jasa membandingkan dengan dua
cara yaitu pertama, organisasi tersebut berupaya menstimulasi permintaan pada
periode sepi order jasa dengan mengadakan upaya pemasaran dan penurunan harga.
Contohnya untuk hotel-hotel yang pada musim sepi biasanya menggencarkan
pemasaran hotelnya dan memberi diskon khusus. Kedua, menyesuaikan ukuran tim
kerja yang ada untuk mengantisipasi permintaan jasa, seperti training pada musim sepi
dan kompensasi lembur untuk musim ramai.
2. Kesulitan dalam pengawasan kualitas
Pada perusahaan manufaktur bisa memeriksa kualitas produknya sebelum dikirim
kepada pelanggan dan kualitas barang dapat diukur secara kasat mata atau dengan
instrumen tertentu. Pada perusahaan jasa tidak dapat dilakukan seperti itu. Penilaian
atas kualitas jasa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali subyektif. Contoh
ketika seorang pramuniaga selalu menemani calon pembeli dalam memilih barang
sehingga jika ada keraguan akan dapat memberikan informasi yang tepat. Namun
seringkali ditanggapi berbeda oleh calon pembelil, mereka merasa tidak bebas memilih
atau seperti diawasi.
3. Penggunaan tenaga kerja yang intensif
Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan
maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya. Kebanyakan perusahaan
jasa tidak bisa melakukan seperti itu. Sekolah menambah peralatan praktek dengan
harga mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan
kompetensi peserta didik. Sebuah rumah sakit menambah peralatan yang canggih
dengan harga mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi dimaksudkan untuk lebih
meningkatkan pelayanan kepada pasien. Pemerintah membeli peralatan kantor
berbasis teknologi yang tentu saja harganya mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi

untuk memudahkan penyelesaian pekerjaan dan peningkatan pelayanan kepada

masyarakat.
4. Organisasi dengan multi unit.
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang
masing-masing relatif kecil. Contohnya jaringan bengkel Honda AHAS dimana di setiap
kota terdapat bengkel motor Honda. Contoh lain adalah Perusahaan Rosalia Indah yang
awal mula merupakan perusahaan otobis, sekarang membuka usaha atau unit-unit
baru seperti hotel, travel, laundry, restoran dan lain-lain.
C. Sistem Pengendalian Manajemen Pada Berbagai Organisasi
1. Organisasi Profesional
a. Jenis Organisasi : Lembaga Hukum, rumah sakit, konsultan, biro iklan dan lain-lain
b. Karakteristik Khusus
1) Tujuan
Tujuan dominan perusahaan manufaktur adalah memperoleh laba yang
memuaskan, khususnya kembalian atas aset yang digunakan. Perusahaan
profesional mempunyai relatif sedikit aset yang dapat dilihat, aset utamanya
adalah kemampuan profesional stafnya; dimaan nilainya ini tidak tampak pada
laporan keuangan. Kembalian atas aset yang digunakan oleh karenanya tidak
mempunyai bentuk pada organisasi seperti itu. Tujuan keuangan utamanya
adalah menyediakan kompensasi yang sepadan pada para profesionalnya.
Tujuan yang hendak dicapai biasanya berkaitan dengan ukuran organisasi.
Kecenderungan alamiah yang terjadi adalah ukurasn sukses suatu organisasi
biasanya juga dilihat dari besar kecilnya organisasi. Di sisi lain, tujuan ini
menunjukkan skala ekonomi dalam penggunaan berbagai usaha dari staf kantor
pusat organisasi dan unit-unit pertanggungjawaban agar tidak kalah dalam
persaingan.
2) Profesional
Organisasi profesional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja, dan
tenaga kerja dalam hal ini merupakan bentuk khusus. Banyak profesional yang

lebih suka bekerja bebas dari pada terikat dalam satu tim kerja. Pada banyak
profesi, pendidikan tidak memasukkan pendidikan manajemen. Secara alamiah
hal ini menekankan pada petingnya profesi tersebut lebih dari sekedar
manajemen tersebut; untuk alasan ini, banyak orang yang menganggap sebelah
mata terhadap profesi seorang manajer.
Profesional biasanya cenderung tidak membebani keputusannya dari
sudut pengaruh keuangannya: mereka ingin mengerjakan sebaik mungkin;
dengan mengabaikan biayanya. Sikap ini cenderung mempengaruhi sikap staf
dan bawahan lainnya dalam perusahaan: yakni sulitnya pengawasan biaya.
Karena profesional merupakan sumber daya terpenting dalam suatu
perusahaan, maka profesional dihitung sebagai aset perusahaan dengan
menggunakan Sistem Akuntansi Sumber Daya Manusia.
3) Ukuran Output
Output dari suatu organisasi profesional tidak bisa diukur dengan ukuran
fisik, seperti unit, ton dan lain-lain. Ukuran berupa jumlah jam kerja dari
seorang pengawas dalam menangani suatu perkara bukan merupakan output,
tetapi ukuran input (masukan). Output dalam hal ini adalah efektifitas kerja
seorang pengacara, dan ini tidak bisa diukur dengan jumlah halaman dalam
pembelaannya atau jumlah jam dia berada di pengadilan. Mengukur jumlah
pasien yang dilayani dalam satu harik bahkan mengklasifikasikannya menurut
jenis penyakitnya, tapi ini tidak berarti ekuivalen dengan pengukuran jumlah
atau kualitas jasa yang diberikan. Kebanyakan dengan cara ini hanyalah sekedar
ukuran efisiensi dalam pelayanan pasien, untuk mengukur apakah seorang
pegawai telah bekerja sebagaimana mestinya. Pendapatan yang diperoleh
biasanya merupakan ukuran output pada sejumlah organisasi profesi; namun
ukuran output pada sejumlah organisasi profesi; namun ukuran uang seperti ini,
lebih berhubungan pada jumlah jasa yang dilakukan, tidak berkaitan dengan
mutu, walau kualitas yang jelek dalam jangka panjang akan mengurangi
pendapatan.

Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional tidak repetitif atau

berulang-ulang. Hal ini menyulitkan dalam perencanaan waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan satu tugas, membuat standar yang rasional untuk
penilaian prestasi kerja, dan juga penilaian atas kinerja yang telah dilakukan.
Namun beberapa pekerjaan bisa saja repetitif, misalnya mencatat kontrak
penjualan dan membuat draft tugas.
4) Ukuran Kecil
Kantor organisasi profesional biasanya relatif kecil dan berlokasi pada satu
tempat ssaja. Manajer puncak pada organisasi ini bisa mengawasi dan
memotivasi pegawainya secara langsung dan pendekatan pribadi saja, sehingga
kebutuhan untuk sistem pengendalian manajemen tidaklah merupakan hal yang
mendesak.
5) Pemasaran
Pada organisasi profesional pemilahan antara kegiatan produksi dan
pemasaran tidak ada. Untuk beberapa profesi seperti hukum, dokter, dan
akuntansi, kode etik profesi membatasi jumlah dan jenis pemasaran yang boleh
dilakukan. Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua
organisasi. Jika tidak dilakukan dengan terbuka, pemasaran bisa dalam bentuk
kontak pribadik pidato, artikel, kegiatan olahraga dan kegiatan sejenis lainnya
yang biasa dilakukan oelh seorang profesional.
c. Sistem Pengendalian Manajemen
1) Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasanya
ditetapkan secara tradisional. Tarifnya biasanya didasarkan pada jam kerja
untuk kompensasi dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead dan
laba. Biasanya juga dibebankan biaya tetapnya.
2) Pusat Laba dan Harga Transfer
Organisasi profesi biasanya menggunakan pusat laba. Unit pendukung,
seperti

pemeliharaan,

proses

informasi,

transportasi,

telekomunikasi,

percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan unit yang

dikonsumsinya pada jasa yang diberikan.
3) Perencanaan Strategi dan Penganggaran.
Sistem perencanaan strategi tidak dibuat sebaik pada perusahaan
manufaktur. Pada organisasi profesi aset utamanya adalah orang. Jadi walaupun
terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan ukuran dan kompensasi
untuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi dimana perlu.
4) Pengawasan Operasi
Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalan waktu dari
profesional tersebut. The billed time ratio yaitu rasio jumlah jama yang dipakai
terhadap total jama kerja yang tesedia dari profesional tersebut, diawasi
dengan cermat. Ketidakmampuan untuk menciptakan standar kerja dan ukuran
prestasinya, akan membawa dampak terhadap perencanaan dan pengendalian
tugas sehari-hari. Apabila pekerjaan tersebut dilakukan oleh tim proyek,
pengawasan difokuskan pada proyek tersebut. Rencana tertulis untuk masingmasing proyek tersebut diperlukan secara berkala dilaporkan tentang kinerja
sesungguhnya dibandingkan dengan standar baik biaya, jadwal maupun
kualitas.
5) Ukuran Prestasi dan Penghargaan
Kinerja profesional cukup mudah dinilai. Namun ada juga kinerja
profesional yang cukup sulit dinilai. Untuk beberapa kondisi, ukuran prestasi
biasanya tersedia. Misalnya rekomendasi dari seorang analis investasi bisa
dibandingkan dengan perilaku pasar sesungguhnya dari saham. Diagnosis
operasi pada rumah sakit bisa diuji dengan pengujian kondisi hasil operasi. Skill
bisa diukur dengan tingkat kesuksesan dari operasional. Ukuran seperti ini
biasanya merupakan kualifikasi yang tepat. Namun pada beberapa keadaan,
pengukuran prestasi lebih banyak mempertimbangkan faktor-faktor manusiawi.
Pertimbangan tersebut bisa dari atasan, rekan sekerja, diri sendiri, bawahan
atau klien.

2. Organisasi Nirlaba
a. Jenis organisasi : rumah sakit nirlaba, sekolah
b. Ciri Khusus
1) Tidak Ada Ukuran Laba
Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang
memuaskan bagi pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi
terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan dn ukuran seperti ini tidak ada
dalam organisasi nirlaba. Ketiadaaan ukuran kuantitas dalam penghargaan
kinerja manajemen merupakan masalah yang serius bagi penerapan
pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba.
Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada
organisasi nirlaba. Sebagai aturan umum, makin besar pendapatan maka makin
baik kinerjanya. Dalam organisasi nirlaba pendapatan sedikit di atas break-evennya sudah dianggap kinerja yang baik. Laba neto yang besar biasanya justru
mengindikasikan jasa yang diberikanmasih kurang dari yang diharapkan. Namun
tingkat rugi yang terlalu rendah juga akan menjadikannya bangkrut, sama
seperti dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakan tujuan
dominan, namun pendapatan yang sedikit melebhi biaya, tetap perlu untuk
bertahan hidup.
2) Kontribusi Modal
Organisasi nirlaba menerima kontribusi modal. Peningkatan modal terjadi
ketika ada peningkatan pendapatan labanya.
Kontribusi modal ada dua kategori yaitu bentuk bangunan dan
sumbangan. Bangunan disini termasuk kontribusi gedung dan peralatan atau
kontribusi dana untuk membeli bangunan. Sumbangan terdiri dari sumbangan
dari donatur yang bermaksud memberikan sejumlah sumbangan untuk waktu
yang membiayai operasional perusahaan.
Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Aktiva
sumbangan tetap harus terpisah dari aktiva operasi. Sesuai dengan peraturan

harus terlihat jelas mana sumbangan yang benar-benar murni sumbangan. Hal
ini juga membawa konsekuensi laporan kontribusi operasinya yakni pendapatan
yang diperoleh dari perputaran dana tahunan, bantuan dan sumbangan lainnya
yang dimaksudkan untuk membiayai operasional perusahaan.
Maka, organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan.
Bentuk pertama berkiatan dengan kegiatan operasional, dan termasuk di
dalamnya adalah laporan operasional, neraca dan lapora cash flow, semuanya
sama seperti yang ditemui di dunia usaha pada umumnya. Bentuk kedua
berkaitan dengan kontribusi modal dan laporan ini berisikan laporan kontribusi
modal inflow dan outflow selama satu periode dan neraca yang melaporkan
kontribusi aktiva modal dan yang berkaitan dengan hutang dan modal.
Kontribusi modal inflow adalah kontribusi modal yang diterima pada periode
tertentu dan gain dari portofolio sumbanga; sementara kontribusi modal
outflow adalah pendapatan sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan
operasi, kerugian portofolio sumbangan dan penghapusan gedung.
3) Akuntansi Dana
Pencatatan sistem akuntansinya menggunakan cara akuntansi dana.
Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing
seimbangan dengan sendirinya (termasuk jumlah saldo debit sama dengan
jumlah saldo kredit). Hal-hal yang perlu dpahami dalam menerapkan proses
akuntansi dana pada organisasi nirlaba karena umumnya organisasi jenis ini
mempunyai:
a)

Dana umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk
rekening operasi

b) Dana gedung dan dana sumbangan, dimana rekening ini digunakan untuk
kontribusi modal aktiva
c)

Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus, seperti dana pensiun.
Untuk tujuan pengendalian manajemen biasanya memfokuskan pada dana

umum.

4) Aturan
Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun
(trustee). Trustee biasanya tidak dibayar dan banyak dari mereka kurang
memahami manajemen usaha. Oleh karenanya, mereka sedikit sekali
melakukan pengawasan seperti yang dilakukan oleh seorang direktur. Juga,
karena kinerja sulit diukur pada organisasi nirlaba, biasanya dewan ini tidak
mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah diperlukan dewan
yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.
c. Sistem Pengendalian Manajemen
1) Penentuan Harga Produk
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang
kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan sistem biaya
penuh (full cost system). Full cost adalah jumlah biaya langsung, biaya tidak
langsung dan juga sedikit cadangan untuk peningkatan modal organisasi. Prinsip
ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Penetapan harga untuk kegiatan sekitarnya hendaknya ditetapkan atas dasar
harga pasar. Jadi, harga pelayanan untuk rumah sakit nirlaba, sekolah
hendaknya ditetapkan full cost, tapi harga sumbangan hendaknya ditetapkan
atas dasar harga pasar.
Pada umumnya, semakin kecil dan spesifik unit jasa yang diberikan harga,
maka makin baiklah dasar keputusan yang diambil untuk alokasi sumber daya.
Pada umumnya pengendalian manajemen ditetapkan apabila hargan telah
ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang
diberikan
2) Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategi
Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang
terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak
memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri.

Pada kebanyakan organisasi nirlaba yang harus memutuskan bagaimana

mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk keseluruhan akitvitas yang
ada, perencanaan strategis lebih penting dan proses perencanaan strategi ini
memakan waktu yang lebih panjang daripada jeis usaha sejenis. Karena tidak
adanya ukuran laba, maka keputusan programnya jadi lebih banyak
pertimbanga pribadi (subyektif).
Sekolah biasanya mengetahui berapa kira-kira pendapatan sebelum tahun
anggaran dijalankan. Namuuan organisasi tersebut tidak memiliki pilihan dalam
meningkatkan pendapatannya karena organisasi tersebut tidak mungkin
melakukan

kegiatan

pemasaran

(promosi,

iklan)

untuk

mendukung

pendapatannya. Organisasi tersebut menganggarkan biaya sesuai dengan

estimasi jumlah penjualannya sehingga diharapkan organisasi mendapatkan titik
impas. Biasanya organisasi meminta unit-unit pertanggungjawaban dalam
organiasi mebatasi pengeluaran sesuai dengan yang telah diatur dalam
anggaran. Jadi, alat pengendalian manajemen yang paling penting dalam
organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi
yakni anggaran.
3) Operasi dan Evaluasi
Tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang optimum.
Manajer pusat pertanggungjawaban cenderung menghabiskan saja dana yang
disetujui anggaran, walaupun jumlah yang dianggarkan lebih tinggi dari yang
diperlukan.
Walaupun organisasi nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara
efisien. Hal ini karena organisasi seperti sekolah mengalami kesulitan
memperoleh dana terutama dari sumber pemerintah. Maka konsekuensinya
makin diperlukannya pengendalian manajemen.
3. Organisasi Pemerintah
a. Jenis organisasi : kantor pemerintah
b. Karakteristik Khusus

10

1) Pengaruh Politik
Keputusan yang dihasilkan melalui proses yang berjenjang dan sering
disertai dengan konflik. Tekanan publik seperti ini tidak dapat dihindarkan.
Seorang pejabat tidak bisa berfungsi jika ia tidak terpilih kembali, dan jika ingin
dipilih kembali, mereka harus membantu memenuhi kebutuhan tertentu walau
kebutuhan seperti ini tidaklah seperti yang diharapkan masyarakat. Tekanan
berupa konflik seperti ini biasanya tidak menghasilkan keputusan yang
optimum.
2) Informasi Publik
Di negara kita yang demokratis, masyarakat pers dan umum berhak tahu
atas apa yang dilakukan oleh pemerintahnya. Saluran untuk distribusi informasi
ini biasanya bias. Cerita beberapa media biasanya cenderung membesarbesarkan. Untuk mengurangi hal tersebut, pemerintah biasanya membatasi
jumlah informasi yang sensitif dan kontroversial yang mengalir melalui sistem
pengendalian manajemen formal. Hal ini mengurangi efektivitas sistem.
3) Sikap Yang Mengutamakan Pelanggan
Organisasi nirlaba didukung oleh pelanggan karena memperoleh
penghasilan dari pelanggannya. Makin bertambah pelanggan maka makin
bertambah pula pendapatannya, sehingga organisasi ini menerima pelanggan
dan melayaninya dengan baik. Organisasi pemerintah juga didukung oleh
masyarakat; mereka memperoleh penghasilan melalui masyarakat luas.
4) Peraturan Pemerintah (Red Tape)
Adanya sejumlah aturan dan regulasi sehingga kinerja pemerintah
terkontrol. Beberapa aturan sangat bermanfaat untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
5) Kompensasi Manajemen
Manajer dan profesional lainnya di organisasi pemerintah biasanya
cenderung sedikit mendapatkan kompensasi dibandingkan yang diperoleh
profesional lainnya di swasta. Ini merupakan persepsi yang dirasakan oleh

11

masyarakat umum bahwa seseorang sama baiknya dengan yang lainnya yang
pada gilirannya mempengaruhi pihak pembuat undang-undang. Akibatnya
adalah seorang manajer yang terbaik biasanya jarang yang mau kerja di dunia
pemerintah. Tentu saja ada pengecualian di bidang-bidang tertentu dimana
organisasi ini memberikan kompensasi yang memadai. Kompensasi disini tidak
mesti dalam bentuk materi. Penghargaan atau yang lebih konkret kenaikan
pangkat secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi yang dapat
diberikan.
c. Sistem Pengendalian Manajemen
1) Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategi di organisasi pemerintah merupakan faktor penting.
Keputusan yang diambil biasanya juga melibatkan pertimbangan politik.
Keputusan yang diambil biasanya dengan mempertimbangkan berbagai faktor
tidak hanya faktor ekonomi tapi juga faktor lainnya. Jika diparalelkan,
perencanaan strategis dalam sistem pemerintah adalah penyusunan Program
Pemerintah

yang

berupa

Kebijakan

Pemerintah

dan

pelaksanaannya

berdasarkan Peraturan Pemerintah atau Undang-Undang atas dasar konsultasi

dengan DPR. Kebijakan Pemerintah diimplementasikan dalam bentuk APBN
yang merupakan anggaran yang telah disusun oleh pemerintah bersama dengan
pihak legislatif (DPR)
2) Ukuran Kinerja
Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi
pemerintah dapat diukur sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada
organisasi pemerintah pendapatan tidak merupakan ukuran output, karena
tidak menggunakan ukuran moneter, maka ukuran pendapatan dapat dilihat
dari kualifikasi yang dilakukan. Kualifikasi yang umumnya dilakukan adalah:
a)

Ukuran Hasil (A Result Measure)

Yakni ukuran output yang menurut dugaan berhubungan dengan tujuan
organisasi.

12

Contohnya : panjang jalan yang dikerjakan, banyaknya masyarakat yang

menikmati aliran listrik, tersedianya air untuk konsumsi. Namun ukuran ini
tidak menyebutkan bagaimana kualitas jalan yang dikerjakan, apakah
seluruh masyarakat sudah menikmati aliran listrik tanpa ada pemutusan,
bagaimana kualitas air untuk konsumsi.
b) Ukuran Proses (A Proces Measure)
Yakni ukuran yang berkaitan dengan kegiatan yang dijalankan pemerintah.
Ukuran proses sangat bermanfaat untuk pengukuran kinerja jangka pendek.
Ukuran proses lebih mudah diinterpretasikan daripada ukuran hasil karena
adanya hubungan yang lebih dekat antara input (biaya) dengan ukuran
proses. Ukuran proses berkaitan dengan efisiensi, tidak dengan efektivitas.
Contohnya: jumlah pelayanan E-KTP yang sudah terselesaikan, jumlah
pelayanan berbagai macam ijin.
c)

Indikator Sosial
Yakni ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan menunjukkan
hasil kerja dari organisasi pemerintah tersebut. Karena indikator sosial
banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal, maka ukuran ini terbaik hanya
indikasi kasar bagai prestasi yang dicapai oleh organisasi tersebut. Tingkat
harapan hidup misalnya, adalah indikasi efektivitas pengelolaan kesehatan
pada suatu negara; ukuran ini biasanyanya dipengaruhi oleh standar hidup,
makanan, kebiasaan merokok, dan faktor lainnya. Sehingga indikator sosial
seperti ini cocok digunakan untuk analisis masalah strategis pada jangka
panjang.

4. Organisasi Usaha Dagang

a. Jenis usaha : pengecer, agen, grosir atau distributor.
b. Karakteristik Khusus
1) Organisasi semacam ini tidak dapat dikelompokkan sebagai organisasi jasa, tapi
juga tidak merupakan perusahaan manufaktur. Tidak seperti pada organisasi
jasa, persediaan merupakan faktor penting pada perusahaan dagang.

13

Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut pembeli,

tidak hanya sekedar manajer, yang menunjukkan pentingnya fungsi pengadaan.
Alat pengawasan yang prinsip adalah dimungkinkannya untuk membeli yakni
jumlah maksimum yang boleh dibeli oleh pembeli kapan saja.
2) Pengawasan modal kerja merupakan faktor penting dalam perusahaan dagang.
Banyak perusahaan mengurangi persediaan dengan sistem yang secara
otomatis menempatkan pesanan perusahaannya pada pemasok dan hanya
mengambilnya jika sudah tercapai titik pemesanan kembali (reorder point).
Piutang telah jauh berkurang pada saat ini karena penjualan kredit ditangani
oleh perusahaan pemberi kredit.
3) Industri dagang biasanya mempunyai sistem pengendalian manajemen yang
telah dikembangkan dengan baik. Walaupun kecenderungan yang ada
mengembangkan teknik pada perusahaan manufaktur, teknik yang sama juga
telah digunakan di perusahaan dagang.
4) Organisasi dagang telah mengembangkan sistem informasi yang memungkinkan
satu perusahaan membandingkan pendapatan, biaya, laba dan elemen lainnya
dengan perusahaan lain.
D. Kesimpulan
Dari pemaparan di atas maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan
organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada
organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa
cenderung merupakan padat karya.
2. Organisasi profesi tidak mempunyai tujuan utama untuk memperoleh kembalian atas
investasi yang dilakukan; para profesional memiliki karakteristik perilakunya sendiri,
pengukuran outputnya biasanya subyektif, dan tidak ada garis yang tegas antara
aktivitas pemasaran dan produksi.
3. Organisasi perawatan kesehatan harus menyesuaikan diri pada kenyataan bahwa
sistem yang ada saat ini tidak mampu bekerja dengan baik.

14

4. Organisasi nirlaba kekurangan manfaat dimana ukuran laba disediakan, dan mereka
harus menghitung atas kontribusi modal yang ini jarang terjadi pada organisasi bisnis.
5. Organisasi pemerintah mempunyai masalah yang sudah sama-sama diketahui umum
yakni berupa pengaruh politik dan birokrasi.
6. Pada organisasi dagang, persediaan dan manajemen modal kerja merupakan hal
penting.
7. Sistem pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan sistem
pengendalian manajemen pada organisasi dagang.
E. Daftar Pustaka
Abdul Halim, Achmad Tjahjono dan Muh Fakri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen,
Yogyakarta, UPP STIM YKPN, 2009
Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Bagian Penerbitan Fakultas
Ekonomi UGM, 1995.

15