PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI JASA DAN ORGANISASI

NIRLABA

PENDAHULUAN

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja. Sistem
pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor
jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem
pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional
(Konsultan hukum, pengacara, akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan),
pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).

Selain membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada sektor jasa, makalah ini juga
membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada sektor nirlaba.

PEMBAHASAN

A. Perusahaan Jasa Secara Umum :

Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipatpertumbuhan
sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenaisistem pengendalian
manajemen bagi organisasi jasa.

Beberapa hal yang membedakan sektor manufaktur dan sektor jasa :

1. Tidak adanya persediaan penyangga

Persediaan pada perusahaan manufaktur dimaksudkan untuk menjamin kontinuitas
produksi, serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibutuhkan oleh
konsumen. Namun karakteristik persediaan ini tidak ditemukan dalam industri jasa.
Perusahaan jasa harus berupaya meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Biaya yang
terjadi pada organisasi jasa merupakan biaya tetap dalam jangka pendek. Variabel kunci
untuk organisasi jasa adalah seberapa besar kapasitas yang dipunyai oleh perusahaan jasa
untuk dibandingkan dengan permintaan akan jasa yang ada.
2. Kesulitan dalam pengawasan kualitas
 Perusahaan manufaktur bisa memeriksa produknya sebelum dikirimkan ke pelanggan,
dan kualitas barang yang dikirim bisa diukur secara kasat mata atau dengan instrument
tertentu. Sedangkan perusahaan jasa tidak bisa melakukan hal yang sama seperti barang.
Penilaian atas kualitas jasa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali subyektif.
3. Penggunaan tenaga kerja yang intensif
Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan
maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya.perusahaan jasa tidak
melakukan itu, tetapi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pelayanan.
4. Organisasi dengan multi unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang
masing-masing relatif kecil. Karena unit-unit tersebut berbeda dalam menyediakan
pelayanan, perhatian khusus diperlukan untuk memperbandingkan kinerja masing-masing
unit. Teknik seperti menyesuaikan perbedaan seperti ini disebut data envelopment
analysis. Teknik ini mengidentifikasi unit yang paling efisien dengan menggunakan
metode statistic atas berbagai perbedaan yang diizinkan.

B. Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor

akuntan,organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor
konsultan,organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga
adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

1. Karakterístik Khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya
adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di
neracaperusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada
hakikatnyatidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan
kompensasiyang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah
meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk
mengaitkankeberhasilan dengan ukuran yang besar, skala ekonomi dalam menggunakan
usahadan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga
agarorganisasi tetap terkini.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah
orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara
independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer
cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan
bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajementetapi pada
umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada keterampilan
manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangandari keputusan
mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapatmereka lakukan,
tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap daristaf pendukung dan
karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal inimengarah pada
pengendalian biaya yang tidak memadai.
c. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti
unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh
seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien
tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau
kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapatdiukur
adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras.
Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi
profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan
kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas
yangburuk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
d. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan
kantorakuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu
lokasisaja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara
pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung
 memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan
akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan
laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap
membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran,
dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
e. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara
aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi, hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak
terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik
profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentaraoleh
para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampirsemua
organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk
memberikanpenghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk
“menjual”ke pelanggan baru.

2. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penentuan Harga

Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-
perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di manapara
anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya
profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesionalyang
digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya
didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan
bukannyakompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead
danlaba.

b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi

transportasi,percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang
merekaberikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak

berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagiandari
penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki
kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak
keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan
peralatan.Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan,
baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali
telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu
organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun
organisasitersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan,
perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan
dan lebihmudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik
pabrik

d. Pengendalian Operasi

Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu

profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secaraketat.
Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur
atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan
dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, makavarians
harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat. Ketidakmampuan untuk
menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan
dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan
karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan
pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika
pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada
proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat
waktu harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
 e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk
itu,organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal
untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan
ùntukdiskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan
peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang
bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat
numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala
merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu
dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau
ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja,
meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.

Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual
yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan.
Anggaran dan pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional
adalah sama pentingnya dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran
keuangan semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari
seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan. Kontribusi utama dari
profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas
pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak bersifat subjektif.
Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.

C. Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan,

perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam
bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan
tersebut bertindak sebagai perantara, yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan
yang lainnya lagi adalah pedagang.

1. Sektor Jasa Keuangan

 Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
a. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari
perekonomian Amerika Serikat dan dunia.
b. 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi,ada
sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut
hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam
satu negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar
telah mengarah pada konsolidasi dari industri jasakeuangan
c. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk
menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode
perdagangan baru. Misalnya saja, Charles Schwab Corporation
memperkenalkan Tele Broker (sistem entri pesanan menggunakan
papansentuh telepon secara otomatis).
d. Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian,merupakan
akibat dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand,
Indonesia, Jepang, dan negara-negara Asia lainnya yang, pada gilirannya,
memungkinkan bank-bank tersebut memberikan pinjaman berisiko tinggi dan buruk.
e. Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif)
dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkankerugian sebesar
jutaan dolar bagi klien.
f. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuatterhadap
bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadapdepartemen
penelitinnya.
2. Karakteristik Khusus
a. Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarangdari
aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik
dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri
jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada
kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan
 pengendalian kualitas atas uang. Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari
satupemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan
danasecara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan yang
menanganiaktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan
yang ketatguna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan
fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-
tindakan yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer
uang dari satupihak ke pihak lain.

b. Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas

kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit
periodik atas semua pinjaman yang beredar.

c. Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko
sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis
melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya
semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa
keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis
seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru.
Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko,
yang mungkin terbukti akurat atau tidak.

d. Teknologi

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan
yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker
secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

D. Organisasi Nirlaba
 1. Definisi Organisasi Nirlaba

Terdapat beberapa definisi mengenai organisasi nirlaba. Anheir (2005) mengatakan bahwa ada
beberapa definisi organisasi nirlaba jika dilihat dari sudut pandangnya. Definisi-definisi ini
antara lain adalah:

a. Definisi berdasarkan hukum

Berdasarkan Internal Revenue Code sections 501, organisasi nirlaba adalah organisasi yang
tidak dapat mendistribusikan aset maupun pendapatannya kepada ataupun demi kepentingan
pegawainya, termasuk pimpinan dan anggotanya, untuk jasa maupun produk yang
disediakan. Merupakan organisasi yang tidak bisa mengalihkan aktiva, pendapatan, atau
keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur organisasi tersebut.Tetapi dalam hal
ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang
diberikan oleh pegawai maupun anggota organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti
organisasi dilarang memperoleh pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang
dilarang adalah distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi
untuk menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa paceklik perolehan dana.

b. Definisi berdasarkan fungsional

Beberapa negara melalui hukumnya mengatur fungsi dari suatu organisasi nirlaba. Namun
secara umum, dapat dikatakan bahwa organisasi nirlaba adalah organisasi yang berfungsi
untuk tujuan ataupun kepentingan publik/ masyarakat banyak. Sebagai contohnya adalah
bertujuan untuk kebaikan publik dalam material, spiritual, danmoral; kedermawanan dalam
mendukung dan membantu mereka yang membutuhkandan tidak dapat mengurus diri sendiri;
dan masih banyak lagi.

c. Definisi berdasarkan ekonomi

Berdasarkan sudut pandang ekonomi, organisasi nirlaba adalah organisasi yang memiliki
bagian keuntungan paling besar melalui iuran sukarela dan kontribusi finansial dari anggota
dan pendukungnya, bukan melalui penjualan jasa dan produknya. Artinya proporsi dari iuran
dan kontribusi sukarelanya memberikan porsi yang lebih besar kepada pendapatan bila
dibandingkan dengan penjualan produk ataupun jasa.
 d. Definisi berdasarkan struktur operasional

Berdasarkan struktur operasionalnya, Salomon dan Anheier (1992) mensyaratkan lima

kriteria agar suatu organisasi dapat dikatakan organisasi nirlaba, yaitu terorganisasi, privat,
mengelola dirinya sendiri, tidak melakukan distribusi pendapatankepada anggotanya, serta
memiliki partisipasi yang bersifat sukarela.

Berdasarkan definisi-definisi yang telah dikemukakan maka organisasi nirlaba akanmemiliki

perbedaan bila dibandingkan dengan organisasi bisnis secara umum. Tentu perbedaan ini akan
mengakibatkan proses pengelolaan yang berbeda pula, termasuk sistem pengendalian manajemen
yang berbeda pula. Hal ini memberikan gambaran pentingnya kitamengetahui karakteristik dari
organisasi nirlaba.

2. Ciri-ciri khusus :
a. Tidak ada ukuran dana

Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi
pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah
ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba.
Ketiadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah
yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba. Laporan
keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama
seperti pada dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakantujuan dominan
pada orgaisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa pendapatan yang
sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk bertahan hidup.

b. Kontribusi modal

Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha dan
organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Sedangkan
persamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan peningkatan
modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya. Ada dua kategori kontribusi modal
yaitu dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan kontribusi aktiva modal
tidak merupakan pendapatan. Organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan
keuangan, bentuk pertama berkaitan dengan kegiatan operasional dan termasuk di
 dalamnya adalah laporan operasional, neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama
seperti yang ditemui di dunia usaha umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan
kontribusi modal, dan lapran ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan outflow
selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang
berkaitan dengan hutang dan modal.

c. Akuntansi dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara

akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing
seimbang dengan sendirinya.

d. Aturan

Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee).
Biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah
diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.

3. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penentuan harga pokok

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan

harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full cost
system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan
terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.

b. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi

Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas
secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu
dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen yang paling penting
dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni
anggaran (Baik itu pendapatan maupun pengeluaran).

c. Operasi dan evaluasi

 Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional
yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana
terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin diperlukannya
pengendalian manajemen.

STUDI KASUS

Pada tahun 1882, didirikan sebuah badan bisnis partikelir penyedia layanan pos & telegraf.
Menggunakan layaan komunikasi lalu dikonsolidasikan sang pemerintah hindia belanda ke pada
jawatan post telegraf telefoon (PTT). Pada tahun 1961,jawatan pada ubah sebagai perusahaan
negara pos & telekomunikasi (PN Postel).

Dalam tahun 1965,PN Postel dipecah sebagai Perusahaan Negara Pos & Giro (PN Pos dan Giro)
dan perusahaan negara telekomunikasi. Dalam lepas 14 November 1995 dilakukan penawaran
generik perdana saham Telkom. Semenjak itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan pada
Bursa Efek jakarta (BEI) dan bursa imbas Surabaya (BES) Keduanya kini Bernama bursa imbas
Indonesia (BEI), Bursa Saham New York (NYSE) & bursa saham London (LSE). Saham
Telkom jua diperdagangkan tanpa pencatatan pada Bursa Saham Tokyo. Jumlah saham yg
dilepas ketika itu merupakan 933 juta lbr saham. Tahun 1999 ditetapkan undang-undang Non 36
Tahun 1999 mengenai telekomunikasi. dari tahun 1989, Pemerintah Indonesia Melakukan
deregulasi pada sector telekomunikasi menggunakan membuka kompetisi pasar bebas.

Sistem perencanaan perusahaan pada global kerja dilaksankan sang jajan Telkom sebagaimana
terutang pada keputusan Direksi No 74 tahun 2006. Sistem perencanaan perusahaan pada global
kerja sekarang disusun buat menaruh panduan dalam unit-unit kerja pada Telkom pada
Menyusun perencanaan perusahaaan, menggunakan tujuan supaya perencanaan perusahaan bisa
dilakukan secara sistematis, lebih murah, cepat, teratur, terintegrasi dan bisa dilaksanaan
menggunakan baik sekuai menggunakan yang sudah direncanakan sebelumnya. Memudahkan
pada melakukan penilaian dan pengendalian ketika pelaksaannya.

Setiap perusahaan memerlukan sistem pengendalian supaya tujuan perusahaan bisa tercapai.
Perusahaan akbar PT Telekomunikasi Indonesa perlu juga sistem pengendalian manajemen yang
baik buat mendorong aplikasi aktivitas perusahaan. Perusahaan Perseroan (Persero) PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan BUMN yg berkecimpung dibidang jasa layanan
telekomunikasi dan jaringan pada daerah Indonesia. Dengan statusnya perusahaan milik negara
yang sahamnya pada perdagangkan dibursa saham, pemegang saham lebih banyak didominasi
perusahaan merupakan Pemerintah Republik Indonesia sebanyak 52.09% sedangkan 47.91%
sisanya dikuasai sang publik. Saham Perusahaan diperdagangkan pada Bursa Efek Indonesia
(BEI), New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan public offering
without listing (POWL) di Jepang. Pengembangan perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia
tidak terlepas menurut sistem pengendalian ysng baik. Semakin berkembang perusahaan maka
sistem pengendalian perusahaan juga perlu diperbaharui. Seiring perkembangan bisnis, update
yang dilakukan terkait sistem pengendalian terus dilakukan PT Telekomunikasi Indonesia.
Perusahaan memperhatikan proses pada pengendalian misalnya perencanaan strategis, persiapan
aturan, aplikasi, penilaian kinerja.

Sistem akuntansi dalam PT. Telkomsel Indonesia merupakan SAP dan Finest, dimana
pelaksanaan ini sanga membantu pada mengoperasikan kegiatan pengeluaran kas dan pendukung
operasional keuangan perusahaan. Dengan adanya finest sebgai pelaksanaan pendukung
operasional SAP maka kinerja pelayanan operasional keuangan secara holistik bisa berjalan lebih
efektif dan efisien. Namun pada kenyataannya dilapangan poly kendala yg dihadapi pada
pelaksaan sistem keterangan akuntansi dalam PT.Telekomunikasi Indonesia (Persero) TBK,
antara lain ; Masih adanya user/pengguna yg nir konsisten adalah adanya kesesuaian antara
anggaran yang sudah diberikan perusahaan menggunakan penggunaan menurut aturan dan
terdapat sistem pelaksanaan eror dikarenakan kurang kuatnya server pelaksanaan.

Pada bulan Desember 2019, PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) TBK konsisten menaruh
layanan terbaik bagi komsumennya dan terus sebagai pemimpin pasar. Pada segmen seluler,
pembangunan jaringan secara berkesinambungan sampai ke pelosok nusantara sudah membentuk
jumlah pelanggan 171 juta menggunakan 112 juta pada antaranya adalah pengguna layanan
mobile broadband. Pendapatan menurut mobile broadband sendiri dalam Sembilan bulan
pertama 2019 tumbuh 28,4% dibandingkan September 2018 sebagai Rp 9,1 triliun, pertumbuhan
ini mendorong lonjakan pada trafik layanan sebanyak 55,2%.

Dalam rangka melaksanakan tugas operasional perusahaan adanya struktur organisasi

diperlukan. Struktur organisasi lantaran adalah kerangka dan susunnan perwujudan pola interaksi
diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, dan orang-orang yang memberitahukan pembagian
delegasi tugas, kedudukan, kewenangan dan tanggung jawab yang berbeda -beda pada suatu
perusahaan.

KESIMPULAN

Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan organisasi
manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada organisasi jasa, kesulitan
mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya.
Sistem pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan sistem
pengendalian manajemen pada organisasi dagang. Organisasi jasa keuangan berbeda dalam dua
hal dibandingkan perusahaan lainnya. Pertama, bahan bakunya adalah uang. Kedua, tingkat laba
dari banyak transaksi tidak bisa diukur hingga bertahun-tahun setelah komitmen yang dilakukan.
Yang utama, perusahaan akan mendapat laba jika pendapatan masa depan diperoleh dari
pinjaman saat ini, investasi, dan premin asuransi yang melebihi biaya dana yang berkaitan
dengan pendapatan ini. Masalah pengendalian manajemen lebih kompleks dalam investasi
perbankan, perdagangan sekuritas, dan beberapa organisasi lainnya karena fakta bahwa laba
ataupun rugi bisa dihasilkan dari satu transaksi tunggal.

SUMBER :

https://www.researchgate.net/publication/
345306912_TUGAS_BESAR_2_SISTEM_PENGENDALIAN_MANAJEMEN_ORGANISASI
_JASA

https://milamashuri.wordpress.com/sistem-pengendalian-manajemen/pengendalian-manajemen-
pada-organisasi-jasa/

https://www.academia.edu/9815651/
Sistem_Pengendalian_Manajemen_pada_Organisasi_Nirlaba

https://www.kompasiana.com/marisayunita7037/62b4953fbb4486636833c922/sistem-
pengendalian-manajemen-pada-pt-telekomunikasi-indonesia-persero-tbk