PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

(RESPONSIBILITY CENTER)

Segmen dari perusahaan yang manajernya

bertanggungjawab terhadap sejumlah aktivitas
yang ditentukan
 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
(RESPONSIBILITY ACCOUNTING)

Sistem yang mengukur berbagai hasil yang

dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban
menurut informasi yang dibutuhkan para
manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka
JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

1. Pusat Biaya (Cost Center )

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

3. Pusat Laba (Profit Center)

4. Pusat Investasi (Investment Center)

 INFORMASI AKUNTANSI
UNTUK MENGUKUR KINERJA

Biaya Penjualan Investasi Lain-lain

Pusat Biaya X
Pusat Pendapatan X
Pusat Laba X X
Pusat Investasi X X X X
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Centralized • Top Management

decision making

• Midle Management
Decentralization • Lower Management
decision making
 DESENTRALISASI /DECENTRALIZATION

Praktik mendelegasikan wewenang

pengambilan keputusan kepada
manajemen dengan tingkatan yang
lebih rendah di dalam sebuah
perusahaan
ALASAN MELAKUKAN DESENTRALISASI

• Kemudahan terhadap pengumpulan dan

1 pemanfaatan informasi lokal

• Membuat manajemen pusat lebih fokus pada

2 tanggung jawabnya

• Melatih dan memotivasi para manajer segmen

3

• Meningkatkan persaingan, menempatkan

4 segmen-segmen dalam kekuatan pasar
PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

•Return on
1. Investment (ROI)

•Laba Residu
2.
 RETURN ON INVESTMENT (ROI)

ROI = Marjin X Perputaran

ROI = Laba Operasi X Penjualan

Penjualan Aktiva Operasi Rata-rata

ROI = Laba Operasi

Aktiva Operasi Rata-rata

Aktiva Operasi Rata-rata = Nilai buku bersih Awal + Nilai buku bersih akhir
2
 PERBANDINGAN ROI
Divisi A Divisi B

2011
Penjualan $ 30.000.000 $ 117.000.000
Laba Operasi 1.800.000 3.510.000
Aktiva Operasi Rata-rata 10.000.000 19.500.000
ROI 18% 18%

2012
Penjualan $ 40.000.000 $ 117.000.000

Laba Operasi 2.000.000 2.925.000

Aktiva Operasi Rata-rata 10.000.000 19.500.000
ROI 20% 15%
PERBANDINGAN MARJIN DAN PERPUTARAN

Divisi A Divisi B
2011 2012 2011 2012
Marjin 6,0% 5,0% 3,0% 2,5%
Perputaran 3,0 4,0 6,0 6,0
ROI 18% 20,0% 18,0% 15,0%
KEUNGGULAN 1. Mendorong manajer untuk
ROI memfokuskan pada hubungan antara
penjualan, beban dan investasi

2. Mendorong manajer memfokuskan

pada efisiensi

3. Mendorong manajer memfokuskan

pada efisiensi aktiva operasi
KELEMAHAN 1. ROI mengakibatkan munculnya
perhatian kepada profitabilitas
ROI yang sempit atas beban
profitabilitas keseluruhan
perusahaan

2. ROI mendorong para manajer

untuk memperhatikan
kepentingan jangka pendek atas
beban jangka panjang
Suatu divisi yang memproduksi alat-alat pembersih mendapat kesempatan
untuk melakukan investasi dalam dua proyek pada tahun yang akan datang.
Biaya yang dibutuhkan untuk masing-masing investasi, tingkat pengembalian,
dan ROI adalah sbb :
Proyek I Proyek II
Investasi $ 10.000.000 $ 4.000.000
Laba Operasi 1.300.000 640.000
ROI 13% 16%
Divisi saat ini menghasilkan ROI sebesar 15%, aktiva operasi $ 50.000.000
dan laba operasi $ 7.500.000. Divisi telah mendapat persetujuan tambahan
investasi sebesar $15.000.000 untuk investasi modal baru. Kantor pusat
korporasi mensyaratkan bahwa semua investasi harus menghasilkan laba
bersih paling sedikit 10%. Setiap modal yang tidak digunakan oleh divisi
akan diinvestasikan oleh kantor pusat dan menghasilkan laba bersih sebesar
10%. Jika manajer divisi diukur kinerjanya dengan menggunakan ROI,
tawaran proyek yang manakah yang akan diterima oleh manajer investasi
tersebut?
 ALTERNATIF

Hanya Memilih Hanya Memilih Memilih Tidak Memilih

proyek I proyek II Kedua Proyek Kedua Proyek

Laba Operasi $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000

Aktiva Operasi $60.000.000 $ 54.000.000 $ 64.000.000 $ 50.000.000

ROI 14,67 % 15,07 % 14,75 % 15,00 %

Dari hasil perhitungan ROI dengan 4 alternatif
tersebut, maka dapat ditarik keputusan:

Manajer divisi memutuskan akan berinvestasi

pada proyek II karena dapat meningkatkan ROI
dari 15,00% menjadi 15,07%