12 Leadership

Machine Translated by Google
10 Pemimpin dan Kepemimpinan
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:
LO 10-1 Jelaskan apa itu kepemimpinan, kapan pemimpin itu LO 10-3 Menjelaskan bagaimana model kepemimpinan kontingensi
efektif dan tidak efektif, dan sumber kekuasaan yang meningkatkan pemahaman kita tentang kepemimpinan
memungkinkan manajer menjadi pemimpin yang dan manajemen yang efektif dalam organisasi.
efektif.
LO 10-4 Jelaskan apa yang dimaksud dengan kepemimpinan transformasional,
LO 10-2 Identifikasi ciri-ciri yang menunjukkan hubungan paling kuat dan jelaskan bagaimana manajer dapat terlibat di dalamnya.
dengan kepemimpinan, perilaku yang dilakukan pemimpin,
dan keterbatasan sifat serta model perilaku LO 10-5 Mencirikan hubungan antar gender
kepemimpinan. dan kepemimpinan, dan menjelaskan bagaimana kecerdasan

emosional dapat berkontribusi terhadap efektivitas kepemimpinan.
/kcotSlabolG©
Salah satu pendiri dan CEO Salesforce, Marc Benioff adalah

pemimpin efektif yang memberdayakan karyawan untuk
melakukan yang terbaik sambil memastikan perusahaan
tetap menjadi yang terdepan dalam inovasi komputasi awan.
©David Paul Morris/Bloomberg/Getty Images
GAMBARAN MANAJEMEN
Benioff Memimpin Inovasi di Salesforce
melalui Internet melalui komputasi awan. Lintasan pertumbuhan

Bagaimana Manajer Dapat Memimpin
Salesforce sungguh luar biasa.4 Untuk tahun fiskal 2017, Salesforce
Organisasi Inovatif Secara Efektif? memperoleh pendapatan sebesar $8,39 miliar—26% lebih tinggi
dibandingkan pendapatannya pada tahun fiskal 2016.5
Dengan lebih dari 10.000 karyawan di seluruh dunia dan lebih dari
100.000 pelanggan, Salesforce adalah pemimpin dalam pergerakan
Secara keseluruhan,
dewan Marc
direksi, dan Benioff,
CEO salah satu
Salesforce, telahpendiri, ketua dan memimpin
menciptakan menuju wirausaha sosial yang menggunakan teknologi seluler, sosial,
organisasi inovatif. Faktanya, Benioff adalah salah satu pemimpin visioner dan cloud untuk melayani pelanggan dengan lebih baik.6 Salesforce
di bidang komputasi awan yang sedang berkembang.1 Komputasi awan menawarkan akses ke berbagai jenis layanan sosial kepada pelanggannya
mencakup penyampaian perangkat lunak, layanan, pengelolaan data, (atau pelanggannya). jaringan untuk memfasilitasi pertukaran informasi,
dan penyimpanan melalui Internet. Salesforce didirikan pada tahun 1999 komunikasi, dan koordinasi baik secara internal antar karyawan maupun
dengan visi Benioff tentang on-demand secara eksternal dengan pelanggan.
Misalnya, Salesforce's Chatter adalah aplikasi (atau aplikasi) jejaring
perangkat lunak dan sistem manajemen informasi dan memberi sosial7 yang mirip dengan Facebook, untuk penggunaan internal oleh
perusahaan pelanggannya perangkat lunak dan aplikasi manajemen karyawan perusahaan. Di komputer dan perangkat seluler serta di feed
hubungan pelanggan melalui komputasi awan.2 Jadi, melalui komputasi berita dan grup yang terbuka untuk semua karyawan, karyawan dapat
awan, Salesforce memberi perusahaan alat untuk secara efektif mengelola berkomunikasi satu sama lain, mengerjakan draf, berkolaborasi,
penjualan dan hubungan dengan pelanggan mereka sendiri, akuntansi mendapatkan umpan balik mengenai ide-ide baru, dan melakukan analisis
dan manajemen serta penyimpanan data, dan komunikasi dalam data secara real-time. Di dalam Salesforce, beberapa grup mengumpulkan
perusahaan mereka. Salesforce memiliki lebih dari 100.000 pelanggan karyawan dari berbagai fungsi dan tingkatan hierarki untuk berbagi
mulai dari Dell, Cisco, dan Google hingga NBCUniversal, Bank of
America, dan pemerintah Jepang.3 Daripada pelanggan harus membeli, pemikiran dan gagasan tentang pengalaman kerja mereka sendiri.8
menginstal, meningkatkan, dan memelihara perangkat lunak untuk Sangat percaya pada pemberdayaan, Benioff menggunakan Chat-
mengelola komunikasi dan aktivitas bisnis, Salesforce memungkinkan ter secara internal di Salesforce untuk memberdayakan karyawan dan
mereka untuk mengakses perangkat lunak, alat komunikasi, serta terus memberikan informasi kepada semua karyawan tentang apa yang
pengelolaan dan penyimpanan data terjadi di berbagai bagian perusahaan.9 Setiap hari, karyawan di
Salesforce memposting entri di Chatter, dengan identitas mereka diketahui
kepada semua orang.10 Oleh karena itu, meskipun postingan tidak bisa lepas kendali,
331
forum terbuka untuk komunikasi real-time ini tentunya memfasilitasi kolaborasi Benioff dan manajer lain di Salesforce berupaya keras untuk memotivasi
dan inovasi. Setelah Salesforce mengembangkan dan mengadopsi Chatter, karyawan. Dan mereka percaya pada ucapan terima kasih dan penghargaan
para manajer menemukan bahwa sekitar 30% lebih sedikit pesan email internal atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Misalnya, semua karyawan bagian
yang dikirim. Obrolan tampaknya membuat karyawan dan manajer mendapat penjualan yang mencapai kuota penjualannya diberi hadiah perjalanan tiga hari
lebih banyak informasi tentang apa yang terjadi di perusahaan dan membantu untuk dua orang ke Maui, Hawaii. Sekitar 65% karyawan bagian penjualan
memicu ide-ide baru. Benioff sendiri mengindikasikan bahwa Chatter telah memenuhi kuota mereka dan diberi imbalan berupa perjalanan.
membantunya sebagai seorang pemimpin. Seperti yang dikatakannya, “Saya
belajar lebih banyak tentang perusahaan saya dalam beberapa bulan melalui Seperti yang dikatakan Benioff, “Kebanyakan perusahaan hanya memberi
penggunaan Chatter dibandingkan tiga tahun terakhir.”11 Chatter digunakan penghargaan kepada 10% hingga 20% tenaga penjualan teratas mereka,
oleh sebagian besar pelanggan Tenaga Penjualan tanpa biaya tambahan apa namun strategi tersebut tidak menghasilkan keuntungan yang tinggi. Semangat
pun.12 orang-orang terkemuka sangatlah tinggi, namun sangat rendah bagi 80%
hingga 90% orang yang tidak diakui.”15
Sangat cerdas, Benioff memiliki lebih dari 35 tahun pengetahuan dan Yang terpenting, Benioff juga peduli untuk memberi kembali kepada
pengalaman di bidang perangkat lunak. Memiliki energi dan kepercayaan diri masyarakat dan melakukan pekerjaan sukarela.
yang tinggi, dia menyadari kapan sentuhan pribadinya sebagai seorang Salesforce mencetuskan sistem filantropi “1/1/1” yang dicontoh oleh perusahaan
pemimpin diperlukan. Sebagai contoh, pertimbangkan bagaimana dia mengelola lain, seperti Google, dengan pendekatan mereka.16 Pada dasarnya, Salesforce
akuisisi Rypple, sebuah perusahaan start-up asal Kanada yang mengembangkan mendonasikan 1% hari kerja berbayar karyawannya untuk kerja sukarela (enam
aplikasi sumber daya manusia.13 Rypple didirikan oleh Daniel Debow dan hari kerja per tahun per karyawan) dan mendonasikan 1% layanannya kepada
David Stein, yang berbicara pada konferensi yang sama dengan Benioff di organisasi nirlaba kecil. Terlebih lagi, ketika Salesforce menjadi perusahaan
New York. Kota York. Meskipun Benioff sudah beberapa kali berdiskusi dengan publik, ia menyisihkan 1% sahamnya untuk Salesforce Foundation. Yayasan
pasangan tersebut tentang potensi Sales-force mengakuisisi Rypple, malam ini berfokus pada pemberian hibah untuk program dan inisiatif yang berorientasi
sebelum pertemuan, Benioff mengajak Debow dan Stein ke salah satu pada kemiskinan, pendidikan, generasi muda, inovasi, dan bidang lain di mana
restoran Italia favoritnya di Manhattan. Keesokan harinya setelah acara karyawan tertarik untuk menjadi sukarelawan. Yayasan ini juga membantu
konferensi selesai, Benioff membawa Debow (Stein harus mengejar organisasi nirlaba besar dan institusi pendidikan tinggi meningkatkan upaya
penerbangan) ke 2nd Avenue Deli untuk menikmati makanan lezat di konter. komunikasi mereka dengan menjual langganan Salesforce dengan diskon
Daripada membicarakan bisnis, keduanya hanya mengobrol santai. Membangun 80%, dan yayasan menyimpan hasil langganan tersebut.17 Yang cukup
hubungan baik dengan CEO perusahaan yang akan mengakuisisi menarik, ketika karyawan menjadi sukarelawan untuk proyek, mereka tidak
perusahaannya ternyata sangat berarti bagi Debow dan Stein. Meskipun hanya merasa puas dengan melakukan sesuatu yang bermanfaat namun juga
mereka mendapat tawaran yang lebih baik dari salah satu pesaing Salesforce, meningkatkan rasa persahabatan dan kolaborasi dengan rekan kerja.18 Secara
mereka memutuskan untuk menerima tawaran Salesforce sebesar $60 juta keseluruhan, Benioff secara efektif memimpin Salesforce sambil memastikan
untuk Rypple. Seperti yang dikatakan Debow, “Ini bukan hanya soal persyaratan bahwa perusahaan dan karyawannya memberi kontribusi positif. kepada
kesepakatan, tapi budaya perusahaan. . . . Kami jarang bertemu dengan CEO masyarakat di mana mereka beroperasi.19
lainnya. . . kami wirausaha dapat menjadi bagian dari keluarga mereka.”14
Ringkasan Marc Benioff memberikan contoh banyak aspek kepemimpinan

yang efektif. Pada Bab 1 kami menjelaskan bahwa salah satu dari
empat tugas utama manajer adalah memimpin. Oleh karena itu,
LO 10-1 tidak mengherankan jika kepemimpinan merupakan unsur utama dalam manajemen yang efektif.
Jelaskan
apa itu Ketika pemimpin efektif, bawahan atau pengikutnya memiliki motivasi tinggi, berkomitmen,
kepemimpinan, dan berkinerja tinggi. Ketika pemimpin tidak efektif, kemungkinan besar bawahannya tidak
kapan pemimpin itu
bekerja sesuai kemampuannya, kehilangan motivasi, dan mungkin juga merasa tidak puas.
efektif dan tidak efektif,
dan sumber kekuasaan
Marc Benioff adalah pemimpin di puncak suatu organisasi, namun kepemimpinan merupakan
yang memungkinkan unsur penting bagi keberhasilan manajerial di semua tingkat organisasi: manajemen puncak,
manajemen menengah, dan manajemen lini pertama.
manajer menjadi pemimpin yang efektif.
332
Pemimpin dan Kepemimpinan 333
Selain itu, kepemimpinan adalah unsur utama keberhasilan manajerial bagi organisasi besar dan kecil.
Dalam bab ini kami menjelaskan apa itu kepemimpinan dan mengkaji model kepemimpinan utama yang
menjelaskan faktor-faktor yang berkontribusi terhadap seorang manajer menjadi pemimpin yang efektif. Kita
melihat model sifat dan perilaku, yang berfokus pada seperti apa pemimpin dan apa yang mereka lakukan,
dan model kontingensi—model kontingensi Fiedler, teori jalur-tujuan, dan model pengganti pemimpin—yang
masing-masing memperhitungkan kompleksitas di sekitar pemimpin. kepemimpinan dan peran situasi dalam
efektivitas pemimpin.
Kami juga menjelaskan bagaimana manajer dapat menggunakan kepemimpinan transformasional untuk
mempengaruhi organisasi mereka secara signifikan. Di akhir bab ini, Anda akan memahami berbagai faktor
dan permasalahan yang dihadapi para manajer dalam usahanya menjadi pemimpin yang efektif.
Sifat dari Kepemimpinan adalah proses di mana seseorang memberikan pengaruh

terhadap orang lain dan menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan
aktivitas mereka untuk membantu mencapai tujuan kelompok atau
Kepemimpinan organisasi.20 Orang yang memberikan pengaruh tersebut adalah seorang pemimpin.
Ketika pemimpin efektif, pengaruh yang mereka berikan terhadap orang lain
membantu kelompok atau organisasi mencapai tujuan kinerjanya. Ketika pemimpin tidak efektif, pengaruhnya
tidak memberikan kontribusi, dan sering kali mengurangi pencapaian tujuan. Seperti yang dijelaskan dalam
“Snapshot Manajemen”, Marc Benioff mengambil beberapa langkah untuk menginspirasi dan memotivasi
karyawan Salesforce sehingga mereka membantu Salesforce mencapai tujuannya.
kepemimpinan Proses
Selain memfasilitasi pencapaian tujuan kinerja, kepemimpinan yang efektif meningkatkan kemampuan
yang dilakukan
seseorang organisasi untuk memenuhi semua tantangan kontemporer yang dibahas dalam buku ini, termasuk
pengaruh terhadap yang lain kebutuhan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, kebutuhan untuk mendorong perilaku etis, dan
orang dan menginspirasi, kebutuhan untuk mengelola keragaman. tenaga kerja secara adil dan merata. Pemimpin yang memberikan
memotivasi, dan mengarahkan pengaruh terhadap anggota organisasi untuk membantu mencapai tujuan ini akan meningkatkan peluang
aktivitas mereka untuk keberhasilan organisasinya.
membantu mencapai Dalam mempertimbangkan sifat kepemimpinan, pertama-tama kita melihat gaya kepemimpinan dan
tujuan kelompok atau organisasi.
bagaimana pengaruhnya terhadap tugas-tugas manajerial serta pengaruh budaya terhadap gaya kepemimpinan.
Kami kemudian fokus pada kunci kepemimpinan, kekuasaan, yang bisa datang dari berbagai sumber.
pemimpin Seorang individu Terakhir, kami mempertimbangkan dinamika pemberdayaan kontemporer dan kaitannya dengan
yang mampu mengerahkan kepemimpinan yang efektif.
pengaruh terhadap yang lain
orang untuk membantu
mencapai tujuan kelompok atau

Gaya Kepemimpinan Pribadi dan Tugas Manajerial
organisasi. Gaya kepemimpinan pribadi seorang manajer—yaitu, cara spesifik yang dipilih seorang manajer untuk
memengaruhi orang lain—membentuk cara manajer tersebut melakukan pendekatan perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian (tugas utama pengelolaan lainnya). Pertimbangkan gaya kepemimpinan
pribadi Marc Benioff dalam “Snapshot Manajemen”: Dia memberdayakan karyawan, menekankan melakukan
yang terbaik bagi pelanggan, memuji dan memberi penghargaan kepada karyawan atas pekerjaan yang
dilakukan dengan baik, menyadari kapan sentuhan pribadi diperlukan, dan peduli untuk memberi kembali
kepada karyawan. Komunitas.
Manajer di semua tingkatan dan di semua jenis organisasi mempunyai gaya kepemimpinan pribadinya
masing-masing, yang menentukan tidak hanya bagaimana mereka memimpin bawahannya tetapi juga
bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas manajemen lainnya. Michael Kraus, pemilik dan manajer
toko dry cleaning di Amerika Serikat bagian timur laut, misalnya, melakukan pendekatan langsung terhadap
kepemimpinan. Dia mempunyai kewenangan tunggal untuk menentukan jadwal kerja dan penugasan
pekerjaan untuk 15 karyawan di tokonya (tugas pengorganisasian), membuat semua keputusan penting
sendiri (tugas perencanaan), dan
334 Bab Sepuluh
memantau dengan cermat kinerja karyawannya dan memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja terbaik
dengan kenaikan gaji (tugas pengendalian). Gaya kepemimpinan pribadi Kraus efektif dalam organisasinya.
Karyawannya umumnya termotivasi, berkinerja tinggi, dan puas; dan tokonya sangat menguntungkan.
Mengembangkan gaya kepemimpinan pribadi yang efektif sering kali merupakan tantangan bagi para manajer di
semua tingkatan dalam suatu organisasi. Tantangan ini sering kali menjadi lebih buruk ketika keadaan sedang sulit,
misalnya karena krisis ekonomi atau penurunan permintaan pelanggan. Resesi di akhir tahun 2000an memberikan
tantangan seperti itu kepada banyak manajer.
Meskipun memimpin adalah salah satu dari empat tugas utama pengelolaan, sering kali ada perbedaan antara
manajer dan pemimpin. Ketika perbedaan ini dibuat, manajer dianggap sebagai anggota organisasi yang menetapkan
dan menerapkan prosedur dan proses untuk memastikan kelancaran fungsi dan bertanggung jawab atas pencapaian
tujuan.21 Pemimpin melihat ke masa depan, memetakan arah organisasi, dan menarik, mempertahankan, memotivasi,
menginspirasi, dan mengembangkan hubungan dengan karyawan berdasarkan kepercayaan dan saling
menghormati.22 Pemimpin memberikan makna dan tujuan, mencari inovasi daripada stabilitas, dan mendorong
karyawan untuk bekerja sama mencapai visi pemimpin.23
Sebagai bagian dari gaya kepemimpinan pribadi mereka, beberapa pemimpin berusaha untuk melayani orang lain.
Robert Greenleaf, yang merupakan direktur penelitian manajemen di AT&T dan setelah pensiun pada tahun 1964
memulai karir keduanya yang berfokus pada menulis, berbicara, dan berkonsultasi, muncullah istilah kepemimpinan
yang melayani untuk menggambarkan para pemimpin ini.24
pemimpin pelayan Pemimpin yang melayani, di atas segalanya, memiliki keinginan yang kuat untuk melayani dan bekerja demi
Seorang pemimpin yang mempunyai
kepentingan orang lain.25 Pemimpin yang melayani berbagi kekuasaan dengan para pengikutnya dan berusaha untuk
keinginan yang kuat untuk memastikan bahwa kebutuhan terpenting para pengikutnya terpenuhi, sehingga mereka mampu berkembang sebagai
mengabdi dan bekerja demi kemaslahatan
pemimpin yang melayani. individu, bahwa kesejahteraan mereka ditingkatkan, dan bahwa perhatian diberikan kepada
dari yang lain.
mereka yang paling tidak mampu dalam masyarakat.26 Greenleaf mendirikan sebuah organisasi nirlaba yang disebut
Green-leaf Center for Servant Leadership (sebelumnya disebut Center for Applied Ethics ) untuk menumbuhkan
kepemimpinan yang berfokus pada pelayanan kepada orang lain, pembagian kekuasaan, dan rasa kebersamaan
antara organisasi dan berbagai pemangku kepentingannya.27 Beberapa pengusaha berusaha untuk memasukkan
kepemimpinan yang melayani ke dalam gaya kepemimpinan pribadi mereka, seperti yang diprofilkan dalam “Etika”
yang menyertainya. dalam Aksi”.
Etika dalam Tindakan
Kepemimpinan Hamba di Zingerman's

Ari Weinzweig dan Paul Saginaw mendirikan Zingerman's Delicatessen di Ann Arbor, Michigan, pada tahun 1982.28
Pecinta makanan, Weinzweig dan Saginaw senang menemukan makanan tradisional dan eksotik dari seluruh dunia,
membuat sandwich lezat sesuai pesanan, dan memiliki banyak pilihan makanan. pilihan makanan mulai dari zaitun,
minyak, dan cuka hingga keju, ikan asap, dan salami. Seiring berkembangnya bisnis mereka, dan untuk menjaga
suasana akrab dengan layanan pelanggan yang sangat baik, Weinzweig dan Saginaw berkembang dari toko makanan
aslinya menjadi komunitas bisnis terkait yang disebut Komunitas Bisnis Zingerman. Selain toko makanan asli,
Komunitas Bisnis Zingerman mencakup bisnis pemesanan lewat pos, toko roti, bisnis katering, pabrik krim, restoran,
bisnis kopi grosir, dan bisnis pelatihan dan telah menggabungkan penjualan tahunan sekitar $45 juta.29 Sejak awal,
Weinzweig dan Saginaw telah mengabdikan diri pada layanan pelanggan yang sangat baik, makanan lezat, dan
komitmen terhadap masyarakat dan komunitas.30
Paul Saginaw (kiri) dan Ari Weinzweig telah memasukkan kepemimpinan yang melayani ke dalam gaya
kepemimpinan pribadi mereka di Zingerman's. Atas izin Komunitas Bisnis Zingerman
Sebagai bagian dari komitmen mereka terhadap masyarakat dan komunitas, Weinzweig dan
Saginaw telah memasukkan kepemimpinan yang melayani ke dalam gaya kepemimpinan pribadi mereka.
Ketika bisnis mereka tumbuh dan berkembang, mereka menyadari bahwa semakin sukses berarti
tanggung jawab yang lebih besar untuk melayani orang lain. Mereka berusaha untuk memperlakukan
karyawannya sama seperti mereka memperlakukan pelanggannya dan memberikan kesempatan
kepada karyawannya untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja. Mereka juga menyadari bahwa
ketika kebutuhan atau keinginan mereka berbeda dari yang terbaik bagi perusahaan, mereka harus
melakukan yang terbaik bagi perusahaan.31
Hingga hari ini, para pendiri mendorong karyawannya untuk memberi tahu mereka bagaimana
mereka dapat membantu dan apa yang dapat mereka lakukan untuk mereka. Dan mengingat budaya
saling menghormati dan percaya di Zingerman, karyawan tidak ragu untuk mengomunikasikan
bagaimana pemimpin mereka dapat melayani mereka dengan berbagai cara. Misalnya, ketika
Weinzweig mengunjungi restoran Zingerman's Roadhouse dan stafnya sangat sibuk, mereka mungkin
memintanya membantu dengan melayani pelanggan atau membersihkan meja. Seperti yang dia
tunjukkan, “Orang-orang memberi saya tugas sepanjang waktu. Terkadang sayalah yang mencatat.
. . Kadang-kadang
Kadang-kadang sayalah yang paling bersih.
saya. berlutut menyeka apa yang tumpah orang.”32
Weinzweig dan Saginaw juga memiliki komitmen yang kuat untuk melayani masyarakat lokal;
Zingerman's mendirikan organisasi nirlaba Food Gather-ers untuk menghilangkan kelaparan dan
mendistribusikan makanan kepada yang membutuhkan, dan Food Gatherers kini menjadi organisasi
nirlaba independen yang bertanggung jawab atas Washtenaw County Food Bank, dengan lebih dari
5.000 sukarelawan dan 24 anggota staf.33 Pada hari ulang tahun Zingerman yang ke-20 pada hari
jadinya, 13 organisasi komunitas nirlaba di Ann Arbor mendirikan sebuah plakat di sebelah Toko Kue
Zingerman dengan dedikasi yang bertuliskan “Terima kasih telah memberi makan, melindungi,
mendidik, menyemangati, dan menginspirasi seluruh komunitas.”34 Jelasnya, untuk Weinzweig dan
Saginaw, kepemimpinan memerlukan pelayanan kepada orang lain.35
335
336 Bab Sepuluh
Gaya Kepemimpinan Lintas Budaya

Beberapa bukti menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan bervariasi tidak hanya antar individu tetapi juga antar
negara atau budaya. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa manajer Eropa cenderung lebih humanistik, atau
berorientasi pada manusia, dibandingkan manajer Jepang dan Amerika. Budaya kolektivistik di Jepang lebih
mengutamakan kelompok daripada individu, sehingga kepentingan kepribadian, kebutuhan, dan keinginan individu
diminimalkan. Organisasi-organisasi di Amerika Serikat cenderung sangat berorientasi pada keuntungan sehingga
cenderung meremehkan pentingnya kebutuhan dan keinginan individu karyawan. Banyak negara di Eropa
mempunyai perspektif yang lebih individualistis dibandingkan Jepang dan perspektif yang lebih humanistik
dibandingkan Amerika Serikat, dan hal ini mungkin mengakibatkan beberapa manajer di Eropa lebih berorientasi
pada orang dibandingkan rekan-rekan mereka di Jepang atau Amerika. Manajer di Eropa, misalnya, cenderung
enggan memberhentikan karyawannya, dan ketika PHK benar-benar diperlukan, mereka mengambil langkah hati-
hati agar hal tersebut tidak menimbulkan rasa sakit.36
Perbedaan lintas budaya lainnya terjadi pada cakrawala waktu. Meskipun para manajer di satu negara sering
kali berbeda dalam jangka waktunya, terdapat juga perbedaan nasional. Misalnya, organisasi-organisasi di AS
cenderung mempunyai orientasi keuntungan jangka pendek; dengan demikian, gaya kepemimpinan pribadi para
manajer AS menekankan kinerja jangka pendek.
Organisasi Jepang cenderung memiliki orientasi pertumbuhan jangka panjang, sehingga gaya kepemimpinan
pribadi manajer Jepang menekankan kinerja jangka panjang. Justus Mische, manajer personalia di organisasi
Eropa Hoechst, menyatakan bahwa “Eropa, setidaknya perusahaan internasional besar di Eropa, memiliki filosofi
antara Jepang, jangka panjang, dan Amerika Serikat, jangka pendek.”37 Penelitian mengenai hal ini dan aspek
kepemimpinan global lainnya sedang berlangsung; seiring dengan berlanjutnya hal ini, lebih banyak perbedaan
budaya dalam gaya kepemimpinan pribadi para manajer dapat ditemukan.
Kekuasaan: Kunci Kepemimpinan

Apa pun gaya kepemimpinan seseorang, komponen kunci dari kepemimpinan yang efektif terletak pada kekuasaan
yang dimiliki pemimpin untuk mempengaruhi perilaku orang lain dan membuat mereka bertindak dengan cara
tertentu.38 Ada beberapa jenis kekuasaan: sah, memberi imbalan, memaksa, ahli, dan kekuasaan rujukan (lihat
Gambar 10.1).39 Pemimpin yang efektif mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa mereka memiliki
tingkat yang memadai untuk setiap jenis kekuasaan dan bahwa mereka menggunakan kekuasaan mereka dengan
cara yang bermanfaat.
kekuasaan KEKUATAN SAH Kekuasaan yang sah adalah wewenang yang dimiliki seorang manajer berdasarkan posisinya
yang sah Wewenang dalam hierarki organisasi. Gaya kepemimpinan pribadi sering kali memengaruhi cara seorang manajer menjalankan
yang dimiliki kekuasaan yang sah. Ambil contoh kasus Carol Loray, yang merupakan manajer lini pertama di sebuah perusahaan
seorang manajer kartu ucapan dan memimpin sekelompok 15 seniman dan desainer. Loray mempunyai kekuasaan yang sah untuk
berdasarkan merekrut karyawan baru, menugaskan proyek kepada seniman dan desainer, memantau pekerjaan mereka, dan
posisinya dalam hierarki organisasi.
menilai kinerja mereka. Dia menggunakan kekuatan ini secara efektif. Ia selalu memastikan penugasan proyeknya
semaksimal mungkin sesuai dengan kepentingan bawahannya sehingga mereka menikmati pekerjaannya. Dia
memantau pekerjaan mereka untuk memastikan mereka berada di jalur yang benar tetapi tidak melakukan
pengawasan ketat, yang dapat menghambat kreativitas. Dia memastikan penilaian kinerjanya bersifat perkembangan,
memberikan saran konkrit mengenai bidang-bidang yang perlu ditingkatkan. Baru-baru ini, Loray bernegosiasi
dengan manajernya untuk meningkatkan kekuasaan sahnya sehingga dia sekarang dapat memulai dan
mengembangkan proposal untuk lini kartu baru.
Gambar 10.1
Sumber Kekuasaan Pakar Referensi
Manajerial
Kekuatan
Hadiah Sah
Paksaan
kekuatan imbalan Kemampuan KEKUATAN PENGHARGAAN Kekuatan penghargaan adalah kemampuan seorang manajer untuk
seorang manajer untuk memberikan atau menahan imbalan yang berwujud (kenaikan gaji, bonus, pilihan tugas pekerjaan) dan imbalan
memberi atau menahan imbalan yang tidak berwujud (pujian verbal, tepukan di punggung, rasa hormat). Seperti yang Anda pelajari di Bab 9,
yang berwujud dan tidak berwujud. anggota organisasi termotivasi untuk bekerja pada tingkat tinggi melalui berbagai penghargaan.
Kemampuan memberi atau menahan penghargaan berdasarkan kinerja merupakan sumber kekuatan utama,
yang memungkinkan manajer memiliki tenaga kerja yang bermotivasi tinggi. Manajer tenaga penjualan di
organisasi ritel, seperti Neiman Marcus, Nordstrom, dan Macy's,40
dan di dealer mobil seperti Mazda, Ford, dan Volvo sering menggunakan kekuatan penghargaan mereka untuk
memotivasi bawahannya. Bawahan dalam organisasi seperti ini sering kali menerima komisi atas apa pun yang
mereka jual dan imbalan atas kualitas layanan pelanggan mereka, yang memotivasi mereka untuk melakukan
yang terbaik yang mereka bisa.
Manajer yang efektif menggunakan kekuatan imbalannya untuk menunjukkan penghargaan atas kerja dan
usaha baik bawahannya. Manajer yang tidak efektif menggunakan penghargaan dengan cara yang lebih
mengontrol (menggunakan “tongkat” daripada menawarkan “wortel”) yang memberi sinyal kepada bawahan
bahwa manajer berada di atas angin. Manajer juga dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan
kekuatan penghargaan mereka.
kekuatan koersif Kemampuan KEKUATAN KOERSIF Kekuasaan koersif adalah kemampuan seorang manajer untuk menghukum orang lain.
seorang manajer untuk Hukuman dapat berkisar dari teguran lisan, pengurangan gaji atau jam kerja, hingga pemecatan sebenarnya.
menghukum orang lain. Pada bab sebelumnya kita membahas bagaimana hukuman dapat mempunyai efek samping negatif, seperti
kebencian dan pembalasan, dan sebaiknya digunakan hanya jika diperlukan (misalnya, untuk membatasi
perilaku berbahaya). Manajer yang sangat bergantung pada kekuasaan koersif cenderung tidak efektif sebagai
pemimpin dan kadang-kadang bahkan dipecat. William J. Fife adalah salah satu contohnya; dia dipecat dari
posisinya sebagai CEO Giddings dan Lewis Inc., produsen peralatan pabrik, karena terlalu bergantung pada
kekuasaan koersif. Dalam rapat, Fife sering kali mengkritik, menyerang, dan mempermalukan manajer puncak
secara verbal. Menyadari betapa destruktifnya penerapan hukuman yang dilakukan Fife bagi mereka dan
perusahaan, para manajer ini mengajukan keluhan kepada dewan direksi, yang, setelah mempertimbangkan
permasalahan tersebut dengan cermat, meminta Fife untuk mengundurkan diri.41
338 Bab Sepuluh
Penggunaan kekuasaan koersif yang berlebihan jarang menghasilkan kinerja tinggi dan dipertanyakan
secara etis. Kadang-kadang hal ini merupakan bentuk pelecehan mental, merampas martabat pekerja dan
menyebabkan tingkat stres yang berlebihan. Penggunaan kekuasaan yang memaksa secara berlebihan
bahkan dapat mengakibatkan kondisi kerja yang berbahaya. Hasil yang lebih baik dan, yang terpenting,
tempat kerja etis yang menghormati martabat karyawan dapat diperoleh dengan menggunakan kekuatan
penghargaan.
kekuasaan ahli Kekuasaan KEKUATAN AHLI Kekuasaan ahli didasarkan pada pengetahuan, keterampilan, dan keahlian khusus
yang didasarkan pada yang dimiliki seorang pemimpin. Sifat kekuasaan ahli berbeda-beda, bergantung pada tingkat pemimpin
pengetahuan, keterampilan, dan dalam hierarki. Manajer tingkat pertama dan menengah sering kali memiliki keahlian teknis yang relevan
keahlian khusus yang dengan tugas yang dilakukan bawahannya. Kekuasaan keahlian mereka memberi mereka pengaruh yang
dimiliki seorang pemimpin.
besar terhadap bawahan. Marc Benioff, dalam “Snapshot Manajemen,” memiliki kekuatan ahli dari
pengetahuan dan keahliannya dalam industri perangkat lunak, yang diperoleh selama lebih dari 35 tahun.
Sebagaimana ditunjukkan dalam fitur “Manajer sebagai Pribadi”, manajer dengan kekuasaan ahli tetap
perlu menyadari bahwa mereka tidak selalu benar dan mencari serta mendorong masukan dari orang lain.
Manajer sebagai Pribadi

Gregory Maffei dan Tenaga Ahli
Gregory Maffei adalah CEO Liberty Media Corporation, yang beroperasi di industri komunikasi, e-
commerce, media, teknologi, dan hiburan.42 Liberty memiliki atau mempunyai kepentingan di berbagai
perusahaan di industri ini, seperti SiriusXM ; Bangsa Hidup; Posisi Sejati, Inc.; Expedia; QVC; HSN;
bintang; Amplop merah; Menghindari; Bunga Pro; pedalaman.com; Barnes & Mulia; body-building.com;
dan Klub Bisbol Liga Nasional Atlanta, Inc.43
Dilihat dari latar belakang dan pengalamannya, Maffei tampaknya memiliki kekuatan ahli yang cukup
besar. Dengan gelar sarjana dari Dartmouth College dan MBA dari Harvard Business School, Maffei
memegang sejumlah posisi kepemimpinan penting sebelum bergabung dengan Liberty.44 Misalnya, dia
bekerja dengan Bill Gates sebagai chief financial officer Microsoft dan menjadi ketua dari Expedia, ketua
dan CEO 360networks, serta presiden dan kepala keuangan Oracle.45 Beliau aktif menjabat sebagai
dewan direksi dan di komunitas. Misalnya, dia adalah presiden Perpustakaan Umum Seattle dan memimpin
satuan tugas anggaran untuk gubernur Colorado.46
Menariknya, Maffei adalah orang pertama yang mengakui bahwa ia sering kali tidak mempunyai semua
jawaban.47 Faktanya, ketika ia bekerja dengan Bill Gates, ia menyadari bahwa Gates sering mencari
masukan dari orang lain dan tidak pernah berpikir bahwa ide-idenya benar-benar tepat. ide-ide hanya
karena dia memilikinya.48 Sebaliknya, Gates akan bertanya kepada manajer lain apa pendapat mereka
tentang ide-idenya. Maffei menyadari pentingnya mendapatkan banyak masukan mengenai ide dan
melakukan percakapan dua arah di mana setiap orang merasa bebas untuk mengutarakan pendapatnya
dan mengajukan pertanyaan yang menyelidik, bahkan kepada CEO. Manajer pertama yang dipromosikan
Maffei di Liberty adalah seorang kolega yang secara konsisten mempertanyakan dan terkadang mengkritik
ide-idenya; memiliki wawasan yang berharga, Maffei menyadari betapa konstruktifnya pertukaran ide
dengan manajer ini. Dan dia berusaha agar semua karyawan merasa nyaman mengajukan pertanyaan
kepadanya dan melakukan percakapan dua arah dengannya.49
Meskipun kekuasaan ahli telah membantu Maffei sebagai CEO Liberty, ia juga mengakui bahwa ia tidak
selalu benar hanya karena ia adalah CEO.50
Beberapa manajer puncak memperoleh kekuasaan ahli dari

keahlian teknis mereka. Manajer tingkat atas lainnya tidak memiliki
keahlian teknis dan memperoleh kekuatan keahlian mereka dari
kemampuan mereka sebagai pengambil keputusan, perencana, dan
ahli strategi. Jack Welch, mantan pemimpin dan CEO General
Electric, menyimpulkannya sebagai berikut: “Hal mendasar yang kita
ketahui di puncak perusahaan adalah bahwa kita tidak mengetahui
bisnisnya. Saya harap, apa yang kita miliki adalah kemampuan untuk
mengalokasikan sumber daya, manusia, dan dolar.”51
Pemimpin yang efektif mengambil langkah-langkah untuk

memastikan bahwa mereka memiliki jumlah tenaga ahli yang
memadai untuk melaksanakan peran kepemimpinan mereka. Mereka
Pabrik Perakitan Chrysler Jefferson North di Detroit.
dapat memperoleh pelatihan atau pendidikan tambahan di bidangnya,
Karyawan yang diberdayakan membuat beberapa keputusan yang biasa diambil
memastikan bahwa mereka mengikuti perkembangan terkini dan
oleh manajer atau pemimpin lainnya . ©Paul Sancya/Gambar AP
perubahan teknologi, mengikuti perubahan di bidangnya melalui
keterlibatan dalam asosiasi profesional, dan membaca secara luas untuk mengetahui perubahan penting dalam
bidangnya. tugas organisasi dan lingkungan umum.
Kekuasaan ahli cenderung paling baik digunakan dengan cara membimbing atau melatih daripada dengan
cara yang sombong dan sewenang-wenang.
kekuatan rujukan KEKUASAAN REFERENSI Kekuasaan rujukan bersifat lebih informal dibandingkan jenis kekuasaan lainnya.
Kekuatan yang datang Kekuasaan rujukan merupakan fungsi dari karakteristik pribadi seorang pemimpin; itu adalah kekuatan yang
dari bawahan dan
berasal dari rasa hormat, kekaguman, dan kesetiaan bawahan dan rekan kerja. Pemimpin yang menyenangkan
rasa hormat, kekaguman, dan ingin dijadikan panutan oleh bawahannya kemungkinan besar memiliki kekuasaan rujukan, seperti yang
dan kesetiaan rekan kerja.
diungkapkan Marc Benioff dalam “Management Snapshot”.
Selain menjadi aset berharga bagi manajer puncak, seperti Benioff, kekuasaan rujukan juga dapat
membantu manajer lini pertama dan menengah menjadi pemimpin yang efektif. Sally Carruthers, misalnya,
adalah manajer tingkat pertama dari sekelompok sekretaris di departemen keuangan sebuah universitas negeri
besar. Sekretaris Carruthers dikenal sebagai sekretaris terbaik di universitas. Kesediaan mereka untuk
melampaui panggilan tugas sebagian besar disebabkan oleh sifat Carruthers yang hangat dan penuh perhatian,
yang membuat masing-masing dari mereka merasa penting dan dihargai. Manajer dapat mengambil langkah-
langkah untuk meningkatkan kekuatan rujukannya, seperti meluangkan waktu untuk mengenal bawahannya
dan menunjukkan minat serta kepedulian terhadap mereka.
Pemberdayaan: Bahan dalam Manajemen Modern

Semakin banyak manajer saat ini yang memasukkan ke dalam gaya kepemimpinan pribadi mereka sebuah
aspek yang pada pandangan pertama tampaknya merupakan kebalikan dari menjadi seorang pemimpin. Pada
pemberdayaan Perluasan Bab 1, kita telah menjelaskan bagaimana pemberdayaan— proses pemberian wewenang kepada karyawan
pengetahuan, tugas, dan di semua tingkatan untuk mengambil keputusan, bertanggung jawab atas hasil, meningkatkan kualitas, dan
tanggung jawab memangkas biaya—menjadi semakin populer di organisasi. Ketika pemimpin memberdayakan bawahannya,
pengambilan keputusan bawahan biasanya mengambil alih beberapa tanggung jawab dan wewenang yang dulu ada pada pemimpin
karyawan.
atau manajer, seperti hak untuk menolak bagian yang tidak memenuhi standar kualitas, hak untuk memeriksa
pekerjaan sendiri, dan hak untuk memeriksa pekerjaan sendiri. untuk menjadwalkan aktivitas kerja. Bawahan
yang diberdayakan diberi kekuasaan untuk membuat beberapa keputusan yang biasanya dibuat oleh pemimpin
atau penyelia mereka.
340 Bab Sepuluh
Pemberdayaan tampaknya merupakan kebalikan dari kepemimpinan yang efektif karena para manajer membiarkan
bawahannya mengambil peran yang lebih aktif dalam memimpin diri mereka sendiri.
Namun pada kenyataannya, pemberdayaan dapat berkontribusi terhadap kepemimpinan yang efektif karena beberapa
alasan:
• Pemberdayaan meningkatkan kemampuan manajer dalam menyelesaikan sesuatu karena manajer mendapat
dukungan dan bantuan dari bawahan yang mungkin memiliki pengetahuan khusus tentang tugas pekerjaan.
• Pemberdayaan sering kali meningkatkan keterlibatan, motivasi, dan komitmen pekerja; dan ini membantu memastikan
bahwa mereka bekerja menuju tujuan organisasi.
• Pemberdayaan memberikan manajer lebih banyak waktu untuk berkonsentrasi pada permasalahan mendesak mereka.
karena mereka menghabiskan lebih sedikit waktu untuk pengawasan sehari-hari.
Manajer yang efektif, seperti Marc Benioff, menyadari manfaat pemberdayaan. Gaya kepemimpinan pribadi manajer
yang memberdayakan bawahan sering kali memerlukan pengembangan kemampuan bawahan untuk membuat keputusan
yang baik serta menjadi pembimbing, pelatih, dan sumber inspirasi. Pemberdayaan adalah tren populer di Amerika
Serikat dan merupakan bagian dari kepemimpinan yang melayani. Pemberdayaan juga meningkat pesat di seluruh
dunia.52 Misalnya, perusahaan-perusahaan di Korea Selatan (seperti Samsung, Hyundai, dan Daewoo), yang
pengambilan keputusannya biasanya dipusatkan pada keluarga pendiri perusahaan, kini memberdayakan para manajer
di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil keputusan. .53
Sifat dan Memimpin adalah proses yang penting di semua organisasi—

organisasi nirlaba, lembaga pemerintah, dan sekolah, serta perusahaan nirlaba—
Model Perilaku yang telah diteliti selama beberapa dekade. Pendekatan awal terhadap kepemimpinan,
yang disebut model sifat dan model perilaku, berupaya untuk menentukan seperti apa
pemimpin yang efektif sebagai manusia dan apa yang mereka lakukan yang membuat
Kepemimpinan mereka begitu efektif.
LO 10-2 Identifikasi
Model Sifat
ciri-ciri yang menunjukkan Model sifat kepemimpinan berfokus pada identifikasi karakteristik pribadi yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Para
hubungan terkuat peneliti berpendapat bahwa pemimpin yang efektif harus memiliki kualitas pribadi tertentu yang membedakan mereka
dengan
dari pemimpin yang tidak efektif dan dari orang-orang yang tidak pernah menjadi pemimpin. Penelitian selama puluhan
kepemimpinan, perilaku pemimpin
tahun (dimulai pada tahun 1930an) dan ratusan penelitian menunjukkan bahwa karakteristik pribadi tertentu tampaknya
terlibat dalam, dan
keterbatasan sifat berhubungan dengan kepemimpinan yang efektif. (Lihat Tabel 10.1 untuk daftarnya.54) Perhatikan bahwa meskipun
dan model perilaku model ini disebut model “sifat”, beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasinya bukanlah ciri-ciri kepribadian itu
kepemimpinan. sendiri, melainkan berkaitan dengan keterampilan seorang pemimpin. kemampuan, pengetahuan, dan keahlian. Seperti
yang ditunjukkan dalam “Cuplikan Manajemen”, Marc Benioff tampaknya memiliki banyak karakteristik ini (seperti
kecerdasan, pengetahuan dan keahlian, kepercayaan diri, energi tinggi, serta integritas dan kejujuran). Pemimpin yang
tidak memiliki sifat-sifat ini mungkin tidak efektif.
Namun, sifat-sifat saja bukanlah kunci untuk memahami efektivitas pemimpin.

Beberapa pemimpin yang efektif tidak memiliki semua sifat-sifat ini, dan beberapa pemimpin yang memiliki sifat-sifat
tersebut tidak efektif dalam peran kepemimpinannya. Kurangnya hubungan yang konsisten antara sifat-sifat pemimpin
dan efektivitas pemimpin menyebabkan para peneliti mengalihkan perhatian mereka dari sifat-sifat dan mencari penjelasan
baru mengenai kepemimpinan yang efektif. Daripada berfokus pada seperti apa pemimpin itu (ciri-ciri yang mereka miliki),
para peneliti mulai melihat apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin yang efektif—dengan kata lain, pada
perilaku-perilaku yang mereka miliki.
Tabel 10.1
Sifat-sifat yang Berhubungan dengan Kepemimpinan yang Efektif
Sifat Keterangan
Intelijen Membantu manajer memahami masalah kompleks dan memecahkan masalah.
Pengetahuan dan keahlian Membantu manajer membuat keputusan yang baik dan menemukan cara untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas.
Dominasi Membantu manajer mempengaruhi bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi.
Percaya diri Berkontribusi pada manajer dalam mempengaruhi bawahan secara efektif dan bertahan ketika
menghadapi hambatan atau kesulitan.
Energi tinggi Membantu manajer menghadapi banyak tuntutan yang mereka hadapi.
Toleransi terhadap stres Membantu manajer menghadapi ketidakpastian dan membuat keputusan sulit.
Integritas dan kejujuran Membantu manajer berperilaku etis dan mendapatkan kepercayaan dan keyakinan bawahannya.
Kematangan Membantu manajer menghindari tindakan egois, mengendalikan perasaan, dan mengakui ketika mereka
melakukan kesalahan.
memungkinkan pemimpin yang efektif untuk mempengaruhi bawahannya untuk mencapai tujuan kelompok
dan organisasi.
Model Perilaku
Setelah melakukan penelitian ekstensif pada tahun 1940-an dan 1950-an, para peneliti di The Ohio State
University mengidentifikasi dua jenis perilaku dasar pemimpin yang dilakukan oleh banyak pemimpin di
Amerika Serikat, Jerman, dan negara-negara lain untuk memengaruhi bawahannya: pertimbangan dan
struktur inisiasi.55
pertimbangan PERTIMBANGAN Pemimpin terlibat dalam pertimbangan ketika mereka menunjukkan kepada bawahannya
Perilaku yang menunjukkan bahwa mereka memercayai, menghormati, dan peduli terhadap mereka. Manajer yang benar-benar
bahwa seorang manajer memperhatikan kesejahteraan bawahannya, dan melakukan apa yang mereka bisa untuk membantu bawahan
memercayai, menghormati,
merasa nyaman dan menikmati pekerjaannya, akan melakukan perilaku pertimbangan.
dan peduli terhadap bawahannya.
STRUKTUR INITIASI Pemimpin terlibat dalam memulai struktur ketika mereka mengambil langkah-langkah
memulai struktur untuk memastikan bahwa pekerjaan selesai, bawahan melakukan pekerjaan mereka dengan baik, dan
Perilaku yang dilakukan organisasi efisien dan efektif. Menugaskan tugas kepada individu atau kelompok kerja, memberi tahu
manajer untuk bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memutuskan bagaimana pekerjaan harus dilakukan, membuat
memastikan bahwa
jadwal, mendorong kepatuhan terhadap aturan dan peraturan, dan memotivasi bawahan untuk melakukan
pekerjaan selesai,
pekerjaan dengan baik adalah contoh-contoh struktur inisiasi.56
bawahan melaksanakan
Michael Teckel, manajer sebuah toko kelas atas yang menjual sepatu pria dan wanita impor di kota
pekerjaannya dengan baik,
dan organisasi efisien dan efektif. bagian barat tengah, terlibat dalam memulai struktur ketika dia menetapkan jadwal kerja mingguan, makan
siang, dan istirahat untuk memastikan bahwa toko tersebut memiliki cukup tenaga penjualan di toko
tersebut. . Teckel juga memulai struktur ketika dia mendiskusikan desain sepatu terbaru dengan bawahannya
sehingga mereka memiliki pengetahuan yang baik dengan pelanggan, ketika dia mendorong kepatuhan
terhadap kebijakan pengembalian uang dan penukaran toko, dan ketika dia mendorong stafnya untuk
memberikan layanan pelanggan berkualitas tinggi dan untuk menghindari a pendekatan penjualan keras.
Memulai struktur dan pertimbangan adalah perilaku pemimpin yang independen. Pemimpin bisa tinggi
dalam kedua-duanya, rendah dalam kedua-duanya, atau tinggi dalam satu hal dan rendah dalam hal lainnya.
Banyak pemimpin yang efektif, seperti Marc Benioff dari Salesforce, terlibat dalam kedua perilaku ini.
342 Bab Sepuluh
Anda mungkin berharap bahwa pemimpin dan manajer yang efektif akan melakukan kedua jenis
perilaku tersebut, namun penelitian menemukan bahwa hal ini belum tentu terjadi. Hubungan antara
kinerja pertimbangan dan perilaku struktur inisiasi dan efektivitas pemimpin tidak jelas. Beberapa
pemimpin tetap efektif bahkan ketika mereka tidak melakukan perilaku pertimbangan atau struktur
awal, dan beberapa pemimpin tidak efektif bahkan ketika mereka melakukan kedua jenis perilaku
tersebut. Seperti halnya model sifat kepemimpinan, model perilaku saja tidak dapat menjelaskan
efektivitas pemimpin. Menyadari hal ini, para peneliti mulai membangun model kepemimpinan yang
lebih rumit, dengan fokus tidak hanya pada pemimpin dan apa yang dia lakukan tetapi juga pada
situasi atau konteks di mana kepemimpinan terjadi.
Sekadar memiliki ciri-ciri tertentu atau melakukan perilaku tertentu tidak

Kemungkinan menjamin bahwa seorang manajer akan menjadi pemimpin yang
efektif dalam segala situasi yang memerlukan kepemimpinan. Beberapa
Model dari manajer yang tampaknya memiliki sifat-sifat yang benar dan melakukan
perilaku yang benar ternyata adalah pemimpin yang tidak efektif.
Manajer memimpin dalam berbagai situasi dan organisasi dan memiliki
Kepemimpinan berbagai jenis bawahan yang melakukan beragam tugas dalam
beragam konteks lingkungan. Mengingat beragamnya situasi di mana kepemimpinan terjadi, apa
LO 10-3 Jelaskan yang membuat seorang manajer menjadi pemimpin yang efektif dalam satu situasi (seperti sifat atau
bagaimana model perilaku tertentu) belum tentu merupakan hal yang dibutuhkan manajer tersebut agar bisa sama
kepemimpinan kontingensi
efektifnya dalam situasi yang berbeda. Seorang jenderal militer yang efektif belum tentu merupakan
meningkatkan kinerja kita
pemahaman tentang
rektor universitas yang efektif; seorang manajer restoran yang efektif mungkin bukan manajer toko
kepemimpinan dan pakaian yang efektif; pelatih tim sepak bola yang efektif mungkin bukan manajer pusat kebugaran
manajemen yang efektif yang efektif; dan manajer lini pertama yang efektif di perusahaan manufaktur belum tentu merupakan
dalam organisasi. manajer menengah yang efektif. Ciri-ciri atau perilaku yang mungkin menyebabkan seorang manajer
menjadi pemimpin yang efektif dalam satu situasi mungkin sebenarnya mengakibatkan manajer yang
sama menjadi pemimpin yang tidak efektif dalam situasi lain.
Model kepemimpinan kontingensi mempertimbangkan situasi, atau konteks, di mana kepemimpinan
terjadi. Menurut model kontingensi, berhasil atau tidaknya seorang manajer menjadi pemimpin adalah
hasil dari interaksi antara sifat manajer, apa yang dilakukannya, dan situasi di mana kepemimpinan
berlangsung. Model kontinjensi menyatakan bahwa efektivitas seorang pemimpin yang memiliki ciri-
ciri tertentu atau melakukan perilaku tertentu bergantung pada, atau bergantung pada, situasi atau
konteks. Pada bagian ini kita membahas tiga model kontingensi terkemuka yang dikembangkan
untuk menjelaskan apa yang membuat para manajer menjadi pemimpin yang efektif: model
kontingensi Fred Fiedler, teori jalur-tujuan Robert House, dan model pengganti pemimpin. Seperti
yang akan Anda lihat, model kepemimpinan ini saling melengkapi; masing-masing berfokus pada
aspek yang agak berbeda dari kepemimpinan efektif dalam organisasi.
Model Kontingensi Fiedler

Fred E. Fiedler adalah salah satu peneliti kepemimpinan pertama yang mengakui bahwa
kepemimpinan yang efektif bergantung pada, atau bergantung pada, karakteristik pemimpin dan
situasi. Model kontingensi Fiedler membantu menjelaskan mengapa seorang manajer bisa menjadi
pemimpin yang efektif dalam satu situasi dan tidak efektif dalam situasi lain; hal ini juga menunjukkan
jenis manajer mana yang mungkin paling efektif dalam situasi tertentu.57
GAYA PEMIMPIN Seperti halnya pendekatan sifat, Fiedler berhipotesis bahwa karakteristik pribadi
dapat mempengaruhi efektivitas pemimpin. Dia menggunakan istilah gaya pemimpin untuk merujuk
pada pendekatan karakteristik manajer terhadap kepemimpinan dan mengidentifikasi dua hal mendasar
pemimpin yang gaya pemimpin: berorientasi pada hubungan dan berorientasi pada tugas. Semua manajer dapat digambarkan
berorientasi pada hubungan
memiliki salah satu dari gaya ini.
Pemimpin yang perhatian Pemimpin yang berorientasi pada hubungan terutama berkepentingan untuk mengembangkan
utamanya adalah hubungan baik dengan bawahannya dan disukai oleh mereka. Manajer yang berorientasi pada hubungan
mengembangkan hubungan
fokus pada memiliki hubungan interpersonal berkualitas tinggi dengan bawahan. Namun hal ini tidak berarti
baik dengan bawahannya dan dengan bawahannya
bahwa pekerjaan tersebut tidak akan terselesaikan ketika pemimpin tersebut berada di pucuk pimpinan.
disukai oleh mereka.
Namun hal ini berarti bahwa kualitas hubungan interpersonal dengan bawahan merupakan perhatian utama
pemimpin yang bagi pemimpin yang berorientasi pada hubungan.
berorientasi pada tugas Pemimpin yang berorientasi pada tugas terutama berkepentingan untuk memastikan bahwa bawahan
Pemimpin yang perhatian bekerja pada tingkat tinggi dan fokus pada penyelesaian tugas. Meskipun pemimpin yang berorientasi pada
utamanya adalah memastikan hal itu tugas mungkin juga khawatir mengenai hubungan interpersonal yang baik dengan bawahannya, penyelesaian
bawahan berkinerja pada tingkat tugas adalah perhatian utama mereka.
tinggi.
hubungan pemimpin-
KARAKTERISTIK SITUASI Menurut Fiedler, gaya kepemimpinan merupakan karakteristik yang bertahan lama; Manajer tidak
anggota Sejauh mana dapat mengubah gaya mereka, dan mereka juga tidak dapat mengadopsi gaya yang berbeda dalam situasi yang berbeda. Dengan
kepada pengikut mana mengingat hal ini, Fiedler mengidentifikasi tiga karakteristik situasional yang merupakan penentu penting seberapa menguntungkan
menyukai, percaya, dan suatu situasi untuk memimpin: hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi. Ketika situasi menguntungkan
setia kepada pemimpinnya; bagi pemimpin, relatif mudah bagi seorang manajer untuk mempengaruhi bawahannya sehingga mereka berkinerja pada tingkat
penentu bagaimana caranya tinggi dan berkontribusi pada efisiensi dan efektivitas organisasi. Dalam situasi yang tidak menguntungkan bagi pemimpin, akan
menguntungkan suatu situasi
lebih sulit bagi seorang manajer untuk memberikan pengaruh.
untuk memimpin.
struktur tugas tersebut
sejauh mana
HUBUNGAN PEMIMPIN-ANGGOTA Karakteristik situasional pertama yang dijelaskan Fiedler, hubungan
pekerjaan yang harus
dilakukan jelas sehingga a pemimpin-anggota, adalah sejauh mana pengikut menyukai, memercayai, dan setia kepada pemimpin
bawahan pemimpin mereka. Situasi lebih menguntungkan bagi kepemimpinan ketika pemimpin–
tahu apa yang perlu dilakukan hubungan anggota baik.
tercapai dan bagaimana cara
melakukannya; penentu STRUKTUR TUGAS Karakteristik situasional kedua yang dijelaskan Fiedler, struktur tugas, adalah sejauh
bagaimana caranya
mana pekerjaan yang harus dilakukan jelas sehingga bawahan seorang pemimpin mengetahui apa yang
perlu diselesaikan dan bagaimana cara melakukannya. Ketika struktur tugas tinggi, situasinya menguntungkan
untuk memimpin.
bagi pemimpin. Ketika struktur tugas rendah, tujuan mungkin tidak jelas, bawahan mungkin tidak yakin
kekuasaan posisi Jumlah

tentang apa yang harus mereka lakukan atau bagaimana mereka harus melakukannya, dan situasi tidak
kekuasaan yang sah, menguntungkan bagi kepemimpinan.
memberi imbalan, dan
memaksa yang dimiliki Struktur tugas rendah bagi Geraldine Laybourne ketika dia menjadi manajer puncak di Nickelodeon,
seorang pemimpin jaringan televisi anak-anak. Tidak pernah jelas apa yang menarik bagi pemirsa mudanya, selera siapa yang
berdasarkan posisinya bisa berubah secara dramatis, atau bagaimana memotivasi bawahannya untuk memunculkan ide-ide kreatif
sebuah organisasi;
dan baru.58
penentu bagaimana caranya
Sebaliknya, Herman Mashaba, pendiri Black Like Me, sebuah perusahaan produk perawatan rambut yang
berbasis di Afrika Selatan, tampaknya memiliki struktur tugas yang relatif tinggi saat memulai perusahaannya.
untuk memimpin.
Tujuan perusahaannya adalah memproduksi dan menjual produk perawatan rambut yang murah kepada
penduduk asli Afrika, dan para manajer mencapai tujuan ini dengan menggunakan kemasan yang sederhana
namun menarik dan mendistribusikan produk melalui salon kecantikan di lingkungan sekitar.59
KEKUATAN POSISI Karakteristik situasional ketiga yang dijelaskan Fiedler, kekuasaan posisi, adalah
jumlah kekuasaan yang sah, memberi penghargaan, dan memaksa yang dimiliki seorang pemimpin
berdasarkan posisinya dalam suatu organisasi. Situasi kepemimpinan lebih menguntungkan bagi pemimpin
ketika kekuasaan posisi kuat.
344 Bab Sepuluh
Gambar 10.2 Teori Kontingensi Kepemimpinan Fielder
Pemimpin-
Anggota BAGUS MISKIN
Hubungan
Tugas Rendah
Tinggi Rendah Tinggi
SITUASI Struktur
KARAKTERISTIK
Posisi Lemah Lemah Lemah Lemah
Kuat Kuat Kuat Kuat
Kekuatan
SAYA II AKU AKU AKU IV DI DALAM KAMI VII VIII
Jenis Sangat Sangat

kepemimpinan baik tidak menguntungkan
situasi situasi situasi
Pemimpin yang berorientasi pada hubungan paling efektif dalam situasi yang cukup menguntungkan bagi pemimpin (IV, V, VI, VII).
Pemimpin yang berorientasi pada tugas paling efektif dalam situasi yang sangat menguntungkan (I, II, III) atau situasi yang sangat tidak menguntungkan (VIII) bagi kepemimpinan.
MENGGABUNGKAN GAYA PEMIMPIN DAN SITUASI Dengan mempertimbangkan semua

kemungkinan kombinasi antara hubungan pemimpin-anggota yang baik dan buruk, struktur tugas yang
tinggi dan rendah, serta kekuasaan posisi yang kuat dan lemah, Fiedler mengidentifikasi delapan
situasi kepemimpinan, yang berbeda-beda dalam tingkat kesukaannya dalam memimpin. (lihat Gambar
10.2). Setelah melakukan penelitian ekstensif, ia menentukan bahwa pemimpin yang berorientasi pada
hubungan paling efektif dalam situasi yang cukup menguntungkan (IV, V, VI, dan VII pada Gambar
10.2), dan pemimpin yang berorientasi pada tugas paling efektif dalam situasi yang sangat
menguntungkan (I, II, dan III) atau sangat kurang baik (VIII).
MENERAPKAN MODEL KONTINJENSI Ingatlah bahwa menurut Fiedler, gaya pemimpin adalah
karakteristik abadi yang tidak dapat diubah oleh manajer. Hal ini menunjukkan bahwa agar manajer
menjadi efektif, manajer perlu ditempatkan dalam situasi kepemimpinan yang sesuai dengan gaya
mereka atau situasi perlu diubah agar sesuai dengan manajer. Situasi dapat diubah, misalnya dengan
memberikan lebih banyak kekuasaan posisi kepada manajer atau dengan mengambil langkah-langkah
untuk meningkatkan struktur tugas, misalnya dengan memperjelas tujuan.
Ambil contoh kasus Mark Compton, seorang pemimpin berorientasi hubungan yang bekerja di sebuah
perusahaan konstruksi kecil. Compton berada dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan dan
mengalami kesulitan memimpin kru konstruksinya. Bawahannya tidak memercayainya untuk menjaga
kesejahteraan mereka (hubungan pemimpin-anggota yang buruk); pekerjaan konstruksi yang diawasinya
cenderung baru dan kompleks (struktur tugas rendah); dan dia tidak memiliki kendali atas imbalan dan
tindakan disipliner yang diterima bawahannya (kekuasaan posisi lemah). Menyadari perlunya memperbaiki
keadaan, pengawas Compton memberinya wewenang untuk memberi penghargaan kepada anggota kru
dengan bonus dan kerja lembur sesuai keinginannya dan untuk mendisiplinkan anggota kru atas pekerjaan
berkualitas buruk dan perilaku tidak aman di tempat kerja. Ketika situasi kepemimpinannya meningkat
menjadi cukup baik, efektivitas Compton sebagai pemimpin dan kinerja krunya juga meningkat.
Studi penelitian cenderung mendukung beberapa aspek model Fiedler namun juga menyarankan
bahwa, seperti kebanyakan teori, model ini memerlukan beberapa modifikasi.60 Beberapa peneliti
mempertanyakan apa yang sebenarnya diukur oleh skala LPC. Yang lain menyalahkan premis model
bahwa pemimpin tidak dapat mengubah gaya mereka. Artinya, ada kemungkinan bahwa setidaknya
beberapa pemimpin dapat mendiagnosis situasi yang mereka hadapi dan, ketika gaya mereka tidak sesuai
dengan situasi tersebut, memodifikasi gaya mereka sehingga lebih sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh situasi kepemimpina
Teori Jalan-Tujuan Rumah

teori jalur-tujuan Dalam apa yang disebutnya teori jalur-tujuan (path-goal theory), peneliti kepemimpinan Robert House berfokus
Sebuah model kepemimpinan pada apa yang dapat dilakukan pemimpin untuk memotivasi bawahannya agar mencapai tujuan kelompok dan
kontingensi yang mengusulkan organisasi.61 Premis teori jalur-tujuan adalah bahwa pemimpin yang efektif memotivasi bawahannya untuk mencapai
agar para pemimpin bisa
tujuan dengan (1) secara jelas mengidentifikasi hasil-hasil yang ingin diperoleh bawahan dari tempat kerja, (2)
memotivasi bawahan
memberi penghargaan kepada bawahan dengan hasil-hasil tersebut atas kinerja tinggi dan pencapaian tujuan kerja,
dengan mengidentifikasi
dan (3) memperjelas bagi bawahan jalan menuju pencapaian tersebut. dari tujuan kerja. Teori jalur-tujuan adalah
hasil yang mereka
model kontingensi karena teori ini mengusulkan bahwa langkah-langkah yang harus diambil manajer untuk
inginkan, memberi
memotivasi bawahan bergantung pada sifat bawahan dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan.
penghargaan kepada mereka
atas kinerja tinggi dan pencapaian pekerjaan
tujuan dengan hasil yang

diinginkan, dan memperjelas Teori jalur-tujuan mengidentifikasi empat jenis perilaku kepemimpinan yang memotivasi bawahan:
jalan menuju
pencapaian tujuan kerja.
• Perilaku direktif mirip dengan memulai struktur dan mencakup penetapan tujuan, pemberian tugas, menunjukkan
kepada bawahan cara menyelesaikan tugas, dan mengambil langkah nyata untuk meningkatkan kinerja.
• Perilaku suportif mirip dengan pertimbangan dan mencakup pengungkapan keprihatinan

bawahan dan memperhatikan kepentingan terbaiknya.
• Perilaku partisipatif memberikan bawahan hak untuk bersuara dalam berbagai hal dan keputusan yang berdampak
mereka.
• Perilaku yang berorientasi pada prestasi memotivasi bawahan untuk bekerja pada tingkat tertinggi dengan,
misalnya, menetapkan tujuan yang menantang, mengharapkan tujuan tersebut dapat dicapai, dan percaya pada
kemampuan bawahan.
Manakah dari perilaku berikut yang harus digunakan manajer untuk memimpin secara efektif? Jawaban atas
pertanyaan ini tergantung, atau bergantung, pada sifat bawahan dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan.
Perilaku direktif mungkin bermanfaat ketika bawahan mengalami kesulitan menyelesaikan tugas yang diberikan,
namun mungkin merugikan jika bawahan adalah pemikir independen yang bekerja paling baik ketika dibiarkan
sendiri. Perilaku suportif sering kali disarankan ketika bawahan mengalami tingkat stres yang tinggi. Partisipatif
perilaku bisa menjadi sangat efektif ketika dukungan bawahan terhadap suatu keputusan diperlukan. Perilaku yang
berorientasi pada prestasi dapat meningkatkan tingkat motivasi bawahan berkemampuan tinggi yang merasa bosan
karena tantangannya terlalu sedikit, namun hal ini mungkin menjadi bumerang jika diterapkan pada bawahan yang
sudah terdorong hingga batas kemampuan mereka.
Model Pengganti Pemimpin

Model pengganti pemimpin menunjukkan bahwa kepemimpinan kadang-kadang tidak diperlukan karena ada
pengganti pengganti kepemimpinan. Pengganti kepemimpinan adalah sesuatu yang bertindak menggantikan pengaruh
kepemimpinan seorang pemimpin dan menjadikan kepemimpinan tidak diperlukan.
Ciri khas dari a Model ini menunjukkan bahwa dalam kondisi tertentu, manajer tidak harus memainkan peran kepemimpinan—
bawahan atau dari a
anggota organisasi kadang-kadang dapat bekerja pada tingkat tinggi tanpa manajer memberikan pengaruh terhadap
situasi, atau konteks, yang
mereka.62 Model pengganti pemimpin adalah model kontingensi karena model ini menunjukkan bahwa dalam
bertindak sebagai pengganti
kondisi tertentu manajer tidak harus memainkan peran kepemimpinan. dalam beberapa situasi, kepemimpinan tidak
pengaruh seorang pemimpin
diperlukan.
dan menjadikan kepemimpinan
Ambil contoh kasus David Cotsonas, yang mengajar bahasa Inggris di sekolah bahasa asing di Siprus, sebuah
tidak perlu.
pulau di Laut Mediterania. Cotsonas fasih berbahasa Yunani, Inggris, dan Prancis; adalah guru yang luar biasa; dan
mempunyai motivasi yang tinggi. Banyak miliknya
346 Bab Sepuluh
pelajar adalah pebisnis yang memiliki kemampuan bahasa

Inggris dasar dan ingin meningkatkan kefasihan mereka agar
dapat lebih banyak menjalankan bisnis mereka dalam bahasa
Inggris. Dia menikmati tidak hanya mengajar mereka bahasa
Inggris tetapi juga belajar tentang pekerjaan yang mereka
lakukan, dan dia sering tetap berhubungan dengan murid-
muridnya setelah mereka menyelesaikan kelasnya. Cotsonas
bertemu dengan direktur sekolah dua kali setahun untuk
membahas jadwal kelas setengah tahunan dan pendaftaran.
Dengan praktis tidak adanya pengaruh dari seorang
pemimpin, Cotsonas adalah orang yang mempunyai kinerja
terbaik di sekolah. Dalam situasi seperti ini, kepemimpinan
tidak diperlukan karena sudah ada pengganti kepemimpinan.
Keahlian mengajar Cotsonas, motivasinya, dan kesenangannya
Anda dapat berdiri di depan bawahan Anda dan mencaci-makinya atau Anda dalam bekerja merupakan pengganti pengaruh seorang
dapat memberdayakan dia untuk menemukan solusi dengan berupaya pemimpin—dalam hal ini, direktur sekolah. Jika direktur sekolah
melihat di mana permasalahannya berkembang. Manajer yang suportif
mencoba mempengaruhi cara Cotsonas melakukan
membuat perbedaan besar dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan.
pekerjaannya, Cotsonas mungkin akan membenci pelanggaran
©Stockbyte/Getty Images RF
otonominya, dan kecil kemungkinan kinerjanya akan meningkat
karena dia sudah menjadi salah satu guru terbaik di sekolah.
Seperti dalam kasus Cotsonas, karakteristik bawahan—seperti keterampilan, kemampuan,

pengalaman, pengetahuan, dan motivasi—dapat menjadi pengganti kepemimpinan.63 Karakteristik
situasi, atau konteks—seperti sejauh mana pekerjaan tersebut menarik dan menyenangkan—juga bisa
menjadi pengganti. Ketika pekerjaan itu menarik dan menyenangkan, seperti halnya bagi Cotsonas,
pemegang pekerjaan tidak perlu dibujuk untuk bekerja karena melakukan pekerjaan itu sendiri sudah
memberikan imbalan. Demikian pula, ketika manajer memberdayakan bawahannya atau menggunakan
tim kerja yang dikelola sendiri (dibahas secara rinci di Bab 11), kebutuhan akan pengaruh
kepemimpinan dari seorang manajer berkurang karena anggota tim mengelola dirinya sendiri.
Pengganti kepemimpinan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi karena mereka
membebaskan sebagian waktu berharga para manajer dan memungkinkan para manajer memfokuskan
upaya mereka dalam menemukan cara-cara baru untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Direktur
sekolah bahasa, misalnya, dapat menghabiskan sebagian besar waktunya untuk mengatur pembukaan
sekolah kedua di Rhodes, sebuah pulau di Laut Aegea, karena adanya pengganti kepemimpinan,
tidak hanya untuk Cotsonas tetapi juga untuk sebagian besar orang. guru lain di sekolah juga.
Menyatukan Semuanya
Kepemimpinan yang efektif dalam organisasi terjadi ketika manajer mengambil langkah-langkah untuk
memimpin dengan cara yang sesuai dengan situasi, atau konteks, di mana kepemimpinan terjadi dan
untuk bawahan yang dipimpin. Tiga model kepemimpinan kontinjensi yang baru saja dibahas
membantu manajer fokus pada unsur-unsur yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif.
Keduanya saling melengkapi karena masing-masing memandang pertanyaan kepemimpinan dari
sudut yang berbeda. Model kontingensi Fiedler mengeksplorasi bagaimana gaya kepemimpinan
seorang manajer perlu disesuaikan dengan situasi kepemimpinan orang tersebut untuk mencapai
efektivitas maksimum. Teori jalur-tujuan House berfokus pada bagaimana manajer harus memotivasi
bawahan dan menjelaskan jenis perilaku spesifik yang dapat dilakukan manajer untuk memiliki tenaga
kerja yang bermotivasi tinggi. Kepemimpinan menggantikan peringatan model
Tabel 10.2
Model Kepemimpinan Kontingensi
Model Fokus Kontinjensi Utama
Model kontingensi Fiedler Menjelaskan dua gaya pemimpin, berorientasi Apakah pemimpin yang berorientasi pada hubungan atau
pada hubungan dan berorientasi pada tugas, dan jenis pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif
situasi di mana masing-masing jenis pemimpin akan berada bergantung pada situasi.
paling efektif.
Teori jalur-tujuan House Menjelaskan bagaimana pemimpin yang efektif memotivasi Perilaku yang harus dilakukan manajer untuk menjadi
pengikutnya. pemimpin yang efektif bergantung pada sifat
bawahan dan pekerjaan yang mereka lakukan.
Model pengganti Menjelaskan kapan kepemimpinan tidak diperlukan. Apakah kepemimpinan diperlukan agar
pemimpin bawahan dapat berkinerja tinggi,
bergantung pada karakteristik bawahan
dan situasi.
manajer pada kenyataan bahwa kadang-kadang mereka tidak perlu memberikan pengaruh terhadap
bawahan sehingga dapat meluangkan waktu mereka untuk kegiatan penting lainnya. Tabel 10.2
merangkum ketiga model kepemimpinan kontinjensi tersebut.
Transformasional Berkali-kali, sepanjang sejarah bisnis, para pemimpin tertentu

tampaknya mengubah organisasi mereka, melakukan perubahan besar-
besaran untuk merevitalisasi dan memperbarui operasi. Misalnya,
Kepemimpinan ketika Sue Nokes menjadi wakil presiden senior penjualan dan layanan
pelanggan di T-Mobile USA pada tahun 2002, kualitas layanan
LO 10-4 pelanggan T-Mobile lebih rendah dibandingkan pesaing utamanya; rata-rata, 12% karyawan tidak
Jelaskan
hadir setiap hari; dan pergantian karyawan tahunan mencapai lebih dari 100%.64 T-Mobile USA
apa yang dimaksud dengan
adalah anak perusahaan Deutsche Telekom; memiliki sekitar 38.000 karyawan; dan menyediakan
kepemimpinan
transformasional, dan jelaskan

layanan suara, pesan, dan data nirkabel.65 Ketika Nokes tiba di T-Mobile, karyawan penting berhenti
bagaimana manajer dapat terlibat di dalamnya.dari pekerjaannya dan pelanggan tidak menerima layanan berkualitas tinggi; baik karyawan maupun
pelanggan tidak puas dengan pengalaman mereka dengan perusahaan.66 Namun, pada akhir tahun
2000-an T-Mobile secara teratur menerima peringkat tertinggi untuk layanan dan kepuasan pelanggan
kepemimpinan dalam kategori nirkabel oleh JD Power and Associates, tingkat ketidakhadiran dan keluarnya
transformasional karyawan secara substansial menurun, dan sekitar 80% karyawan menyatakan bahwa mereka puas
Kepemimpinan yang
dengan pekerjaan mereka.67 Faktanya, ketika Nokes mengunjungi call center, tidak jarang karyawan
menyadarkan bawahan
menyambutnya dengan sorak-sorai dan pujian.68
pentingnya pekerjaan dan
kinerja mereka bagi
Nokes mengubah T-Mobile menjadi sebuah perusahaan di mana karyawan yang puas
organisasi dan menyadari
kebutuhan mereka sendiri memberikan layanan terbaik kepada pelanggan.69 Ketika para manajer mempunyai pengaruh yang
untuk pertumbuhan begitu dramatis terhadap bawahannya dan organisasi secara keseluruhan, mereka terlibat dalam
pribadi dan itu memotivasi kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional terjadi ketika manajer mengubah
bawahan untuk bekerja (atau mentransformasikan) bawahannya dalam tiga cara penting:70
demi kebaikan
1. Manajer transformasional menyadarkan bawahannya betapa pentingnya pekerjaan mereka bagi
organisasi.
organisasi dan betapa pentingnya mereka melakukan pekerjaan tersebut sebaik mungkin agar
organisasi dapat mencapai tujuannya. Di T-Mobile, Nokes mengunjungi pusat panggilan,
mengadakan kelompok fokus, dan mengadakan pertemuan balai kota untuk mencari tahu apa
yang tidak disukai oleh karyawan dan pelanggan dan langkah apa yang dapat dia ambil untuk memperbaikiny
348 Bab Sepuluh
penting.71 Filosofinya adalah ketika karyawan puas dengan pekerjaan mereka dan
memandang pekerjaan mereka sebagai hal yang penting, kemungkinan besar mereka akan
memberikan layanan pelanggan berkualitas tinggi. Beliau menyadarkan para karyawan
betapa pentingnya pekerjaan mereka melalui berbagai langkah yang beliau ambil untuk
memperbaiki kondisi kerja mereka, mulai dari menyediakan ruang kerja sendiri hingga
menaikkan gaji mereka secara signifikan.72 Ia menekankan pentingnya menyediakan
layanan pelanggan yang sangat baik dengan menanyakan secara berkala kepada karyawan
apa yang berjalan dengan baik dan apa yang tidak berjalan dengan baik, menanyakan
kepada mereka langkah-langkah apa yang dapat diambil untuk memperbaiki area masalah,
dan mengambil tindakan untuk memastikan bahwa karyawan mampu memberikan layanan
pelanggan yang prima. Nokes juga menerapkan sistem pengukuran kinerja untuk melacak
kinerja di bidang-bidang utama seperti kualitas layanan dan kecepatan penyelesaian
masalah.73 Dia dengan tulus mengatakan kepada karyawannya, “Anda adalah No. 1, dan pelanggan adalah alas
2. Manajer transformasional membuat bawahannya sadar akan kebutuhan bawahannya akan
Sue Nokes menunjukkan
pertumbuhan, pengembangan, dan pencapaian pribadi. Nokes menyadarkan karyawan T-
kepemimpinan transformasional di T-
Mobile. ©IPON-BONESS/SIPA/
Mobile akan kebutuhan mereka dalam hal ini dengan mentransformasikan pelatihan dan
Beritacom pengembangan di T-Mobile dan meningkatkan peluang promosi ke posisi yang lebih
bertanggung jawab. Karyawan kini menghabiskan lebih dari 130 jam per tahun dalam
program pelatihan dan pengembangan serta rapat tim. Nokes juga menerapkan kebijakan
promosi dari dalam, dan sekitar 80% promosi diberikan kepada karyawan saat ini.75
3. Manajer transformasional memotivasi bawahannya untuk bekerja demi kebaikan organisasi secara
keseluruhan, bukan hanya demi keuntungan atau keuntungan pribadi. Nokes menekankan bahwa
karyawan harus fokus pada hal-hal yang penting bagi pelanggan, rekan kerja, dan T-Mobile secara
keseluruhan. Dia memberi tahu para karyawan bahwa ketika mereka tidak masuk kerja karena hal
yang tidak perlu, mereka tidak berbuat baik terhadap rekan kerja mereka. Dan dia menekankan
perlunya mencoba menyelesaikan masalah pelanggan dalam satu panggilan telepon sehingga
pelanggan dapat melanjutkan kesibukan mereka.76
Ketika manajer mentransformasikan bawahannya dengan tiga cara ini, bawahan mempercayai
manajernya, memiliki motivasi tinggi, dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Bagaimana
manajer seperti Nokes mengubah bawahannya dan menghasilkan efek dramatis dalam organisasinya?
Setidaknya ada tiga cara pemimpin transformasional dapat mempengaruhi pengikutnya: dengan
menjadi pemimpin yang karismatik, dengan menstimulasi bawahan secara intelektual, dan dengan
terlibat dalam pertimbangan perkembangan (lihat Tabel 10.3).
Menjadi Pemimpin yang Karismatik

pemimpin Manajer transformasional seperti Nokes adalah pemimpin yang karismatik. Mereka mempunyai visi
karismatik tentang betapa baiknya hal-hal yang bisa terjadi dalam kelompok kerja dan organisasi mereka, berbeda
Pemimpin yang
dengan status quo. Visi mereka biasanya memerlukan peningkatan dramatis dalam kinerja kelompok
antusias dan percaya diri
dan organisasi sebagai akibat dari perubahan dalam struktur organisasi, budaya, strategi, pengambilan
yang mampu dengan jelas
keputusan, dan proses serta faktor penting lainnya. Visi ini membuka jalan untuk memperoleh
mengkomunikasikan atau
keunggulan kompetitif.
visinya tentang bagaimana
Pemimpin karismatik bersemangat dan antusias dengan visi mereka dan mengomunikasikannya
hal-hal baik bisa terjadi.
dengan jelas kepada bawahannya. Kegembiraan, antusiasme, dan kepercayaan diri seorang pemimpin
karismatik berkontribusi pada kemampuan pemimpin menginspirasi pengikutnya untuk secara antusias
mendukung visinya.77 Orang sering memikirkan tentang
Tabel 10.3
Kepemimpinan Transformasional
Manajer transformasional
• Bersifat karismatik.
• Merangsang bawahan secara intelektual.
• Terlibat dalam pertimbangan pembangunan.
Bawahan manajer transformasional
• Meningkatnya kesadaran akan pentingnya pekerjaan dan kinerja tinggi mereka.
• Menyadari kebutuhan mereka sendiri akan pertumbuhan, perkembangan, dan pencapaian.
• Bekerja demi kebaikan organisasi dan bukan hanya keuntungan pribadi.
pemimpin atau manajer karismatik sebagai “lebih besar dari kehidupan.” Inti dari karisma adalah memiliki
visi dan mengkomunikasikannya dengan antusias kepada orang lain. Oleh karena itu, manajer yang
tampak pendiam dan sungguh-sungguh juga bisa menjadi karismatik.
Merangsang Bawahan Secara Intelektual

Manajer transformasional secara terbuka berbagi informasi dengan bawahannya sehingga mereka sadar
akan masalah dan perlunya perubahan. Manajer menyebabkan bawahannya memandang permasalahan
dalam kelompok mereka dan seluruh organisasi dari sudut pandang yang berbeda, konsisten dengan visi
manajer. Jika di masa lalu bawahan mungkin tidak menyadari beberapa masalah, mungkin memandang
masalah sebagai “masalah manajemen” di luar perhatian mereka, atau mungkin memandang masalah
sebagai hal yang tidak dapat diatasi, rangsangan intelektual manajer transformasional mengarahkan
stimulasi intelektual bawahan untuk melihat masalah. sebagai tantangan yang dapat dan akan mereka hadapi dan taklukkan.
Perilaku yang dilakukan seorang
pemimpin untuk menyadarkan Manajer melibatkan dan memberdayakan bawahan untuk mengambil tanggung jawab pribadi dalam
pengikutnya
membantu memecahkan masalah, seperti yang dilakukan Nokes di T-Mobile.78
masalah dan melihat masalah
ini dengan cara baru, konsisten
dengan visi pemimpin. Terlibat dalam Pertimbangan Pembangunan

Ketika manajer terlibat dalam pertimbangan perkembangan, mereka tidak hanya melakukan perilaku
pertimbangan yang dijelaskan sebelumnya, seperti menunjukkan kepedulian yang tulus terhadap
pertimbangan
perkembangan kesejahteraan bawahan, namun juga melangkah lebih jauh. Manajer berusaha sekuat tenaga untuk
Perilaku seorang pemimpin mendukung dan mendorong bawahannya, memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan
terlibat untuk mendukung dan dan kemampuan mereka serta untuk tumbuh dan unggul dalam pekerjaannya.79 Seperti disebutkan
mendorong pengikut serta sebelumnya, Nokes melakukan ini dengan berbagai cara. Faktanya, setelah dia pertama kali bertemu
membantu mereka berkembang dengan karyawan di sebuah call center di Albuquerque, New Mexico, Karen Viola, manajer call center
dan berkembang dalam pekerjaan. tersebut, berkata, “Semua orang keluar sambil menangis. Masyarakat mengatakan bahwa mereka belum
pernah merasa begitu terinspirasi dalam hidup mereka, dan bahwa mereka belum pernah bertemu dengan
pemimpin mana pun pada tingkat tersebut yang [mereka rasa] peduli.”80
Semua organisasi, tidak peduli seberapa besar atau kecil, sukses atau tidak, bisa mendapatkan
keuntungan ketika manajer mereka terlibat dalam kepemimpinan transformasional. Selain itu, meskipun
manfaat kepemimpinan transformasional sering kali paling terlihat ketika sebuah organisasi berada dalam
kesulitan, kepemimpinan transformasional dapat menjadi pendekatan kepemimpinan yang bertahan lama,
sehingga menghasilkan efektivitas organisasi dalam jangka panjang.
350 Bab Sepuluh
Perbedaan Kepemimpinan
Transformasional dan Transaksional
Kepemimpinan transformasional sering dikontraskan dengan kepemimpinan transaksional. Dalam
kepemimpinan kepemimpinan transaksional, manajer menggunakan penghargaan dan kekuatan koersif mereka untuk
transaksional mendorong kinerja tinggi. Ketika manajer memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja tinggi,
Kepemimpinan menegur atau menghukum karyawan yang berkinerja rendah, dan memotivasi bawahan dengan memperkuat
yang memotivasi bawahan
perilaku yang diinginkan dan menghentikan atau menghukum perilaku yang tidak diinginkan, maka mereka
dengan memberi
termasuk dalam kepemimpinan transaksional.81 Manajer yang secara efektif mempengaruhi bawahannya
penghargaan kepada
untuk mencapai tujuan, namun tidak melakukannya. tampaknya melakukan perubahan dramatis yang
mereka atas kinerja tinggi
merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, yaitu melakukan kepemimpinan transaksional.
dan menegur mereka atas kinerja rendah.
Banyak pemimpin transformasional terlibat dalam kepemimpinan transaksional. Mereka memberi
penghargaan kepada bawahan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan memperhatikan serta
merespons kinerja di bawah standar. Namun mereka juga memperhatikan gambaran yang lebih besar
tentang seberapa baik hal-hal yang bisa dicapai dalam organisasi mereka, seberapa banyak hal yang
mampu dicapai oleh bawahan mereka, dan betapa pentingnya memperlakukan bawahan mereka dengan
hormat dan membantu mereka mencapai potensi penuh mereka.
Penelitian menemukan bahwa ketika pemimpin menerapkan kepemimpinan transformasional,
bawahannya cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja dan kinerja yang lebih tinggi.82
Selain itu, bawahan yang memiliki pemimpin transformasional akan lebih mempercayai pemimpin dan
organisasinya serta merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil, dan hal ini pada gilirannya akan
berdampak positif terhadap motivasi kerja mereka (lihat Bab 9).83
Meningkatnya jumlah perempuan yang memasuki jajaran manajemen, serta

Jenis Kelamin dan permasalahan yang dihadapi sebagian perempuan dalam upaya mereka
untuk diangkat menjadi manajer atau dipromosikan ke posisi manajemen,
Kepemimpinan telah mendorong para peneliti untuk mengeksplorasi hubungan antara

gender dan kepemimpinan. Meskipun saat ini jumlah perempuan yang
menduduki posisi manajemen relatif lebih banyak dibandingkan 10 tahun yang lalu, namun jumlah
LO 10-5
perempuan yang menduduki posisi manajemen puncak dan, di beberapa organisasi, bahkan manajemen
Mencirikan
menengah masih relatif sedikit.
hubungan antara
gender dan Ketika perempuan berhasil mencapai posisi manajemen puncak, perhatian khusus sering kali terfokus
kepemimpinan, dan pada mereka dan fakta bahwa mereka adalah perempuan. Misalnya, perempuan yang menjadi CEO di
menjelaskan bagaimana perusahaan besar masih jarang; mereka yang berhasil mencapai posisi teratas, seperti Indra Nooyi dari
kecerdasan
PepsiCo84 dan Meg Whitman dari Hewlett-Packard, adalah orang-orang yang menonjol. Seperti yang
emosional dapat berkontribusi
terhadap efektivitas kepemimpinan.
dikatakan oleh penulis bisnis Linda Tischler, “Di tempat kerja di mana perempuan adalah CEO dari
sangat langka. . perusahaan-perusahaan besar . mereka dapat diidentifikasi, seperti bintang rock, hanya
dengan nama depannya saja.”85 Meskipun perempuan telah berhasil menduduki posisi kepemimpinan
dalam organisasi, mereka masih kurang terwakili dalam posisi kepemimpinan puncak. Misalnya, seperti
yang ditunjukkan di Bab 3, meskipun sekitar 51,5% karyawan dalam pekerjaan manajerial dan profesional
di Amerika Serikat adalah perempuan, hanya sekitar 14,6% pejabat perusahaan di Fortune 500 adalah
perempuan, dan hanya 8,1% yang merupakan perempuan. % dari mereka yang berpenghasilan tertinggi adalah perempuan.86
Stereotip yang tersebar luas mengenai perempuan adalah bahwa mereka mengasuh, mendukung, dan
peduli dengan hubungan antarpribadi. Laki-laki secara stereotip dipandang sebagai orang yang direktif dan
fokus pada penyelesaian tugas. Stereotip seperti ini menunjukkan bahwa perempuan cenderung lebih
berorientasi pada hubungan sebagai manajer dan terlibat dalam perilaku yang lebih penuh pertimbangan,
sedangkan laki-laki lebih berorientasi pada tugas dan terlibat dalam perilaku yang lebih berinisiatif dan
terstruktur. Apakah perilaku manajer laki-laki dan perempuan sesuai dengan stereotip ini? Apakah manajer
perempuan memimpin dengan cara yang berbeda dibandingkan laki-laki? Apakah manajer laki-laki atau
perempuan lebih efektif sebagai pemimpin?
Penelitian menunjukkan bahwa manajer laki-laki dan perempuan yang memiliki posisi kepemimpinan
dalam organisasi berperilaku serupa.87 Perempuan tidak lebih banyak terlibat dalam pertimbangan
dibandingkan laki-laki, dan laki-laki tidak lebih banyak terlibat dalam struktur inisiatif dibandingkan perempuan.
Namun penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan mungkin berbeda antara perempuan dan laki-
laki. Perempuan cenderung lebih partisipatif sebagai pemimpin dibandingkan laki-laki, melibatkan bawahan
dalam pengambilan keputusan dan mencari masukan dari mereka.88 Manajer laki-laki cenderung kurang
partisipatif dibandingkan manajer perempuan, membuat lebih banyak keputusan sendiri dan ingin melakukan
sesuatu sesuai keinginan mereka. jalannya sendiri. Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa laki-laki
cenderung lebih keras dalam menghukum bawahannya dibandingkan perempuan.89
Setidaknya ada dua alasan mengapa manajer perempuan mungkin lebih partisipatif sebagai pemimpin
dibandingkan manajer laki-laki.90 Pertama, bawahan mungkin lebih berusaha menolak pengaruh manajer
perempuan dibandingkan dengan pengaruh manajer laki-laki. Beberapa bawahan mungkin belum pernah
melapor kepada perempuan sebelumnya, beberapa mungkin salah melihat peran manajemen lebih cocok
untuk laki-laki daripada perempuan, dan beberapa mungkin menolak dipimpin oleh perempuan. Untuk
mengatasi penolakan ini dan mendorong kepercayaan dan rasa hormat bawahan, manajer perempuan dapat
menerapkan pendekatan partisipatif.
Alasan kedua mengapa manajer perempuan lebih partisipatif adalah karena mereka terkadang memiliki
keterampilan interpersonal yang lebih baik dibandingkan manajer laki-laki.91 Pendekatan partisipatif dalam
kepemimpinan memerlukan interaksi dan keterlibatan tingkat tinggi antara manajer dan bawahannya,
kepekaan terhadap perasaan bawahan, dan kepekaan terhadap perasaan bawahan. dan kemampuan untuk
membuat keputusan yang mungkin tidak populer di kalangan bawahan tetapi diperlukan untuk pencapaian
tujuan. Keterampilan antarpribadi yang baik dapat membantu manajer perempuan melakukan interaksi
efektif dengan bawahannya, yang penting dalam pendekatan partisipatif.92 Ketika manajer laki-laki lebih
sulit mengelola hubungan antarpribadi, mereka mungkin menghindari interaksi tingkat tinggi dengan
bawahan. diperlukan untuk partisipasi sejati.
Temuan utama dari penelitian mengenai perilaku pemimpin adalah bahwa manajer laki-laki dan
perempuan tidak memiliki perbedaan yang signifikan dalam kecenderungan mereka untuk melakukan
perilaku pemimpin yang berbeda. Meskipun mereka mungkin lebih partisipatif, manajer perempuan tidak
lebih banyak terlibat dalam struktur pertimbangan atau inisiatif dibandingkan manajer laki-laki.
Mungkin pertanyaan yang lebih penting daripada apakah manajer laki-laki dan perempuan berbeda
dalam perilaku kepemimpinan yang mereka lakukan adalah apakah mereka berbeda dalam hal efektivitas.
Konsisten dengan temuan mengenai perilaku pemimpin, penelitian menunjukkan bahwa di berbagai
lingkungan organisasi, manajer laki-laki dan perempuan cenderung sama efektifnya sebagai pemimpin.93
Dengan demikian, tidak ada dasar logis untuk stereotip yang memihak manajer dan pemimpin laki-laki atau
keberadaan pemimpin. “langit-langit kaca” (sebuah penghalang tak kasat mata yang tampaknya menghalangi
perempuan untuk maju sejauh yang seharusnya mereka lakukan di beberapa organisasi). Karena perempuan
dan laki-laki sama-sama efektif sebagai pemimpin, peningkatan jumlah perempuan dalam angkatan kerja
akan menghasilkan lebih banyak kandidat yang berkualifikasi tinggi untuk posisi manajemen dalam
organisasi, yang pada akhirnya meningkatkan efektivitas organisasi.94
Apakah suasana hati dan emosi yang dialami pemimpin di tempat kerja
Emosional memengaruhi perilaku dan efektivitas mereka sebagai pemimpin?
Penelitian menunjukkan bahwa hal ini mungkin terjadi. Misalnya, sebuah
Intelijen dan penelitian menemukan bahwa ketika manajer toko mengalami suasana hati
yang positif di tempat kerja, tenaga penjualan di toko mereka memberikan
layanan pelanggan berkualitas tinggi dan kecil kemungkinannya untuk berhenti.95
Kepemimpinan Studi lain menemukan bahwa kelompok yang pemimpinnya berpengalaman
352 Bab Sepuluh
suasana hati yang positif memiliki koordinasi yang lebih baik, sedangkan kelompok yang pemimpinnya mengalami
suasana hati yang negatif akan mengerahkan lebih banyak upaya; anggota kelompok yang pemimpinnya memiliki
suasana hati yang positif juga cenderung mengalami suasana hati yang lebih positif; dan anggota kelompok yang
pemimpinnya berada dalam suasana hati yang negatif cenderung mengalami lebih banyak suasana hati yang negatif.96
Tingkat kecerdasan emosional seorang pemimpin (lihat Bab 2) mungkin memainkan peran yang sangat penting
dalam efektivitas kepemimpinan.97 Misalnya, kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan
visi untuk organisasi mereka, memotivasi bawahan mereka untuk berkomitmen terhadap visi ini, dan memberikan
semangat kepada mereka untuk berkomitmen terhadap visi tersebut. dengan antusias bekerja untuk mencapai visi ini.
Selain itu, kecerdasan emosional memungkinkan para pemimpin untuk mengembangkan identitas yang signifikan
bagi organisasi mereka dan menanamkan tingkat kepercayaan dan kerja sama yang tinggi di seluruh organisasi
sambil mempertahankan fleksibilitas yang diperlukan untuk merespons perubahan kondisi.98
Kecerdasan emosional juga memainkan peran penting dalam cara pemimpin berhubungan dan menghadapi
pengikutnya, terutama dalam hal mendorong pengikutnya untuk menjadi kreatif.99 Kreativitas dalam organisasi
adalah proses yang sarat dengan emosi; hal ini sering kali memerlukan tantangan terhadap status quo, kesediaan
untuk mengambil risiko dan menerima serta belajar dari kegagalan, dan melakukan banyak kerja keras untuk
mewujudkan ide-ide kreatif dalam hal produk, layanan, atau prosedur dan proses baru ketika ketidakpastian terjadi.
pasti tinggi.100
Pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi cenderung lebih memahami seluruh emosi yang
melingkupi upaya kreatif, mampu membangkitkan dan mendukung upaya kreatif para pengikutnya, dan memberikan
dukungan yang memungkinkan kreativitas berkembang dalam organisasi.101
SIFAT KEPEMIMPINAN Kepemimpinan adalah proses dimana

Ringkasan dan seseorang memberikan pengaruh terhadap orang lain dan menginspirasi,
memotivasi, dan mengarahkan kegiatan mereka untuk membantu
Tinjauan mencapai tujuan kelompok atau organisasi. Pemimpin dapat
mempengaruhi orang lain karena mereka mempunyai kekuasaan. Lima
jenis kekuasaan yang tersedia bagi manajer adalah kekuasaan yang sah, kekuasaan penghargaan,
kekuasaan koersif, kekuasaan ahli, dan kekuasaan rujukan. Banyak manajer menggunakan
pemberdayaan sebagai alat untuk meningkatkan efektivitas mereka sebagai pemimpin. [LO 10-1]
MODEL SIFAT DAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Model sifat kepemimpinan menggambarkan

karakteristik pribadi, atau sifat-sifat, yang berkontribusi terhadap kepemimpinan yang efektif. Namun,
beberapa manajer yang memiliki sifat-sifat ini bukanlah pemimpin yang efektif, dan beberapa manajer
yang tidak memiliki semua sifat tersebut adalah pemimpin yang efektif.
Model perilaku kepemimpinan menggambarkan dua jenis perilaku yang dilakukan sebagian besar
pemimpin: pertimbangan dan struktur inisiasi. [LO 10-2]
MODEL KONTINJENSI KEPEMIMPINAN Model kontingensi memperhitungkan kompleksitas seputar

kepemimpinan dan peran situasi dalam menentukan apakah seorang manajer merupakan pemimpin
yang efektif. Model kontingensi Fiedler menjelaskan mengapa manajer mungkin menjadi pemimpin
yang efektif dalam satu situasi dan tidak efektif dalam situasi lain.
Menurut model Fiedler, pemimpin yang berorientasi pada hubungan paling efektif dalam situasi
yang cukup menguntungkan bagi kepemimpinan, dan pemimpin yang berorientasi pada tugas paling
efektif dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan bagi
kepemimpinan. Teori jalur-tujuan House menggambarkan bagaimana manajer yang efektif memotivasi
bawahannya dengan menentukan hasil apa yang diinginkan bawahannya, memberi penghargaan
kepada bawahan dengan hasil tersebut ketika mereka mencapai tujuan dan berkinerja pada tingkat
tinggi, dan memperjelas jalan menuju pencapaian tujuan. Manajer dapat terlibat dalam empat jenis perilaku untuk:
memotivasi bawahan: perilaku direktif, suportif, partisipatif, dan berorientasi pada prestasi. Model
pengganti pemimpin menunjukkan bahwa kadang-kadang manajer tidak harus memainkan peran
kepemimpinan karena bawahan mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi tanpa harus menggunakan
pengaruh manajer terhadap mereka. [LO 10-3]
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI Kepemimpinan transformasional terjadi ketika manajer mempunyai

pengaruh yang dramatis terhadap bawahannya dan organisasi secara keseluruhan dan mereka
menginspirasi serta memberi energi kepada bawahan untuk memecahkan masalah dan meningkatkan
kinerja. Dampak tersebut antara lain menyadarkan bawahan akan pentingnya pekerjaan mereka sendiri
dan kinerja yang tinggi; membuat bawahan sadar akan kebutuhan mereka sendiri akan pertumbuhan,
perkembangan, dan pencapaian pribadi; dan memotivasi bawahan untuk bekerja demi kebaikan
organisasi dan bukan hanya keuntungan pribadi. Manajer dapat terlibat dalam kepemimpinan
transformasional dengan menjadi pemimpin yang karismatik, dengan merangsang bawahan secara
intelektual, dan dengan terlibat dalam pertimbangan perkembangan.
Manajer transformasional juga sering terlibat dalam kepemimpinan transaksional dengan menggunakan
penghargaan dan kekuatan koersif untuk mendorong kinerja tinggi. [LO 10-4]
GENDER DAN KEPEMIMPINAN Manajer perempuan dan laki-laki tidak berbeda dalam perilaku
kepemimpinan yang mereka lakukan, hal ini bertentangan dengan stereotip yang menyatakan bahwa
perempuan lebih berorientasi pada hubungan dan laki-laki lebih berorientasi pada tugas. Namun,
manajer perempuan terkadang lebih partisipatif dibandingkan manajer laki-laki. Penelitian menemukan
bahwa perempuan dan laki-laki sama efektifnya sebagai manajer dan pemimpin. [LO 10-5]
KECERDASAN EMOSIONAL DAN KEPEMIMPINAN Suasana hati dan emosi yang dialami para
pemimpin saat bekerja, dan kemampuan mereka untuk mengelola perasaan ini secara efektif, dapat
memengaruhi efektivitas mereka sebagai pemimpin. Selain itu, kecerdasan emosional dapat
berkontribusi terhadap efektivitas kepemimpinan dalam berbagai cara, termasuk mendorong dan
mendukung kreativitas di antara para pengikut. [LO 10-5]
Manajemen dalam Tindakan
Topik Diskusi dan Aksi

Diskusi bawahan, dan sifat pekerjaan yang 6. Bayangkan Anda bekerja di sebuah
1. Jelaskan langkah-langkah yang dapat diambil dilakukan. organisasi dengan posisi awal setelah
manajer untuk meningkatkan kinerja mereka Menurut Anda, apakah para lulus dan mendapatkan ide yang
kekuatan dan kemampuan untuk manajer dapat dengan mudah menurut Anda bagus untuk
menjadi pemimpin yang efektif. [LO 10-1] mengubah perilaku kepemimpinannya? meningkatkan proses penting dalam
Mengapa atau mengapa tidak? [LO 10-3] organisasi yang berkaitan dengan
2. Pikirkan situasi spesifik yang mungkin
4. Diskusikan mengapa pengganti pekerjaan Anda. Dengan cara apa atasan
sangat penting bagi seorang manajer
kepemimpinan dapat berkontribusi Anda dapat mendorong Anda untuk
untuk terlibat dalam pertimbangan
terhadap efektivitas organisasi. menerapkan ide Anda?
dan dalam memulai struktur. [LO 10-2]
[LO 10-3]
5. Jelaskan apa yang bersifat transformasional Bagaimana atasan Anda mungkin
3. Diskusikan alasannya para manajer
menghalangi Anda untuk
mungkin ingin mengubah perilaku kepemimpinan, dan jelaskan bagaimana
membagikan ide Anda kepada orang lain?
yang mereka lakukan, mengingat manajer dapat terlibat di dalamnya.
[LO 10-4, 10-5]
situasinya, mereka [LO 10-4]

12 Leadership

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

12 Leadership

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

10 Pemimpin dan Kepemimpinan

kepemimpinan. dan kepemimpinan, dan menjelaskan bagaimana kecerdasan

Salah satu pendiri dan CEO Salesforce, Marc Benioff adalah

Benioff Memimpin Inovasi di Salesforce

melalui Internet melalui komputasi awan. Lintasan pertumbuhan

Ringkasan Marc Benioff memberikan contoh banyak aspek kepemimpinan

Pemimpin dan Kepemimpinan 333

Sifat dari Kepemimpinan adalah proses di mana seseorang memberikan pengaruh

orang untuk membantu

mencapai tujuan kelompok atau

334 Bab Sepuluh

Etika dalam Tindakan

Kepemimpinan Hamba di Zingerman's

336 Bab Sepuluh

Gaya Kepemimpinan Lintas Budaya

Kekuasaan: Kunci Kepemimpinan

Pemimpin dan Kepemimpinan 337

338 Bab Sepuluh

Manajer sebagai Pribadi

Pemimpin dan Kepemimpinan 339

Beberapa manajer puncak memperoleh kekuasaan ahli dari

Pemimpin yang efektif mengambil langkah-langkah untuk

Pemberdayaan: Bahan dalam Manajemen Modern

340 Bab Sepuluh

Sifat dan Memimpin adalah proses yang penting di semua organisasi—

Kepemimpinan mereka begitu efektif.

Namun, sifat-sifat saja bukanlah kunci untuk memahami efektivitas pemimpin.

Pemimpin dan Kepemimpinan 341

Intelijen Membantu manajer memahami masalah kompleks dan memecahkan masalah.

Dominasi Membantu manajer mempengaruhi bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi.

342 Bab Sepuluh

Sekadar memiliki ciri-ciri tertentu atau melakukan perilaku tertentu tidak

Model Kontingensi Fiedler

Pemimpin dan Kepemimpinan 343

struktur tugas tersebut

kekuasaan posisi Jumlah

344 Bab Sepuluh

Gambar 10.2 Teori Kontingensi Kepemimpinan Fielder

SAYA II AKU AKU AKU IV DI DALAM KAMI VII VIII

Jenis Sangat Sangat

situasi situasi situasi

MENGGABUNGKAN GAYA PEMIMPIN DAN SITUASI Dengan mempertimbangkan semua

Pemimpin dan Kepemimpinan 345

Teori Jalan-Tujuan Rumah

tujuan dengan hasil yang

• Perilaku suportif mirip dengan pertimbangan dan mencakup pengungkapan keprihatinan

Model Pengganti Pemimpin

346 Bab Sepuluh

pelajar adalah pebisnis yang memiliki kemampuan bahasa

Seperti dalam kasus Cotsonas, karakteristik bawahan—seperti keterampilan, kemampuan,

Pemimpin dan Kepemimpinan 347

Model Fokus Kontinjensi Utama

Transformasional Berkali-kali, sepanjang sejarah bisnis, para pemimpin tertentu

transformasional, dan jelaskan

348 Bab Sepuluh

Menjadi Pemimpin yang Karismatik

Pemimpin dan Kepemimpinan 349

• Merangsang bawahan secara intelektual.

• Terlibat dalam pertimbangan pembangunan.

Bawahan manajer transformasional

• Meningkatnya kesadaran akan pentingnya pekerjaan dan kinerja tinggi mereka.

• Menyadari kebutuhan mereka sendiri akan pertumbuhan, perkembangan, dan pencapaian.