2017 TA STI 06310102 Bab-5 Pengolahan-Data

BAB V
PROSES EVALUASI DAN FORMULASI

STRATEGI BISNIS
5.1 Evaluasi Strategi Perusahaan

Untuk dapat melakukan proses pembuatan strategi bisnis yang baru, maka perlu
dilakukan evaluasi terhadap strategi perusahaan yang lama. Hal ini dikarenakan strategi
yang digunakan oleh perusahaan saat ini tidak dapat berjalan dengan baik sesuai dengan
tolak ukur hasil penjualan beberapa periode yang diamati.
5.2 Identifikasi dengan Business Model Canvas Awal
Untuk mendapatkan gambaran dan konsep perusahaan maka dalam hal ini
dilakukan proses identifikasi terhadap kondisi maupun proses bisnis yang sedang
berjalan di PT.Barberbox Putranza Indonesia dengan membuat Business Model
Canvas.Tahapan ini dilakukan dengan membuat Business Model Canvas yang
mencakup beberapa elemen seperti Customer Segment, Value Proposition, Channel,
Customer Relationship, Revenue Stream, Key Resourcess, Key Activities, Key
Partnership,dan Cost Structure. Berikut ini merupakan Business Model Canvas dari
PT.Barberbox Putranza Indonesia:
Gambar 5.1 Business Model Canvas Awal PT.Barberbox Putranza Indonesia

Pengisian Business Model Canvas diatas merupakan hasil dari pengamatan dan
wawancara langsung yang dilakukan dengan pihak perusahaan.
 Customer Segment
V-1
Strategi pengembangan bisnis perusahaan pada PT.Barberbox Putranza Indonesia
Ukasyah Effendi, 2017
V-2
Target pelanggan yang di di cari perusahaan menurut umur adalah umur 15-20
tahun, umur 20-25 tahun dan 25 tahun keatas , pelajar SMA, Mahasiswa, dan Exekutif
muda (karyawan kantor), berikut ini tahapan awal Customer Segment di Bisnis model
canvas :
Gambar 5.2 Customer Segment

Dari segmentasi pelanggan tersebut di ketahui bahwa PT.Barberbox Putranza
Indonesia mengutamakan 3 tingkat umur yaitu 15 – 20 tahun, 20 – 25 tahun dan di atas
umur 25 tahun, dari taget umur yang ada perusahaan juga menargetkan dari beberapa
kalangan yang ada seperti pelajar SMA, Mahasiswa dan eksekutif muda (karyawan
kantor). Pihak perusahaan juga menggemukan bahwa 56% pelanggan yang datang
adalah umru 20-25 tahun , yang saat ini sangat memikirkan penampilan, disusul dengan
umru 15-20 tahun sebanyak 33%, dan yang terakhir adalah umur 25 tahun keatas
sebanyak 11% .
 Value Proposition
Value Proposition merupakan sesuatu yang ditawarkan oleh perusahaan dan
menjadi nilai tambah dari jasa yang ditawarkan tersebut. Berikut ini gambar tahapan
kedua Value Proposition di Business Model Canvas:
Gambar 5.3 Value Proposition
Dari hasil identifikasi dan pengisian Business Model Canvas didapatkan

bebeberapa value proposition antara lain Capster yang berpengalaman, fasilitas yang
inovatif dan lokasi yang strategis. Salah satu kekuatan dari perusahaan PT.Barberbox
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA
Ukasyah Effendi
UPT Perpustakaan –Fakultas Teknologi Industri–Universitas Trisakti, 2017, Telp.021–5663232
V-3
Putranza Indonesia terletak dari pengalaman nya Capster – Capster yang berkerja yang
mengerti tataan rambut yang cocok untuk para pelanggan yang datang. Capster –
Capster yang berkerja di pilih oleh perusahaan dengan seleksi yang sudah berkerja
minimal 40000 jam kerja. Capster tersebut selalu update potongan rambut yang sedang
menjadi trendsetter di dunia.
Mempunyai lokasi yang strategis adalah strategi dari perusahaan yang membuka di
dekat dengan perkuliahan, sekolah dan perkantoran. Dengan membuka di tempat
tersebut memudahkan dan menarik para pelanggan yang utama nya laki- laki untuk
memotong rambut dan datang ke Barberbox, Dengan akses yang mudah. Fasilitas yang
inovatif untuk menarik pelanggan dan untuk mengutamakan kenyamanan pelanggan
yang dantang supaya para pelanggan datang lagi untuk memotong rambut.
 Channels
Channels pada Business Model Canvas menjelaskan mengenai jalur atau cara-
cara yang digunakan perusahaan untuk menjalin komunikasi dengan customer. Berikut
ini gambar tahapan ketiga Channels di Business Model Canvas:
Gambar 5.4 Channels

Beberapa channels yang digunakan antara lain melalui online marketing, email
,social media, Brand representative, membuka booth di event sekolah, kampus dan
perkantoran. PT.Barberbox menggunakan media sosial untuk menarik para pelanggan
dengan memeberitahu promo apa saja yang di berikan oleh perusahaan. Brand
representative adalah dengan mendatangkan public figure seperti artis dan lain –lain
untuk memotong rambut, supaya menarik para pelanggan serta mengiklankan
perusahaan.
 Customer Relationship
Perusahaan juga mempunyai beberapa aspek Customer Relationship, antara lain
Komunikasi dengan pelanggan/ Customer Service, Memberikan edukasi tentang rambut
ke pelanggan, dan Member Card. Hal ini lebih memfokuskan pada cara

Ukasyah Effendi
V-4
mempertahankan Customer Segments agar tetap bisa berkomunikasi.Berikut ini gambar

tahapan keempat Customer Relationship di Business Model Canvas:
Gambar 5.5 Customer Relationship

Komunikasi dengan pelanggan/ Customer Service untuk mendengarkan keluhan
pelanggan yang datang dan memberikan potongan rambut yang cocok untuk pelanggan,
Memberikan edukasi tentang rambut ke pelanggan supaya para pelanggan mengerti cara
merawat rambut yang dimana pelanggan utama dari perusahaan adalah laki – laki yang
masih sedikit untuk merawat rambut nya, Member Card adalah untuk para pelanggan
mendapatkan potongan harga atau promo yang hanya bisa digunakan dengan
menggunakan Member Card .
 Revenue Streams
Revenue Streams menjelaskan sumber pendapatan perusahaan yang didapatkan dari
hasil proses bisnis yang dijalankan. Berikut gambar dari tahapan ini:
Gambar 5.6 Revenue Streams

PT.Barberbox Putranza Indonesia mendapatkan hasil pendapatannya dari
penjualan Service ,penjualan produk, Consigment sales, Sponsorship. penjualan Service
tentunya didapatkan dengan pelnggan yang datang untuk memotong rambut, penjualan
produk adalah produk – produk minyak rambut yang berkerja sama dengan perusahaan
atau halnya sama dengan , Consigment sales dan Sponsorship dengan memberikan
ruang pengiklanan perusahaan lain di PT.Barberbox Putranza Indonesia.
 Key Resource
Ukasyah Effendi
V-5
Key Resource di dalam Business Model Canvas menjelaskan mengenai sumber daya
yang dibutuhkan untuk membuat value terus berjalan di dalam perusahaan. Berikut
ini gambar tahapan keenam Key Resource di Business Model Canvas:
Gambar 5.7 Key Resources

PT.Barberbox Putranza Indonesia mempunyai beberapa sumber daya yang
penting antara lain pada Sumber Daya Manusia di dalam perusahaanya dan tentu
nya sumber dana awal. Sumber Daya Manusia yang dimaksudkan adalah orang-
orang di dalam perusahaan, baik CEO, CFO, Oprational manager, Finance
manager, General officer supervisior, Research development dan Capster. dan
modal usaha awal dilakukan perusahaan dengan menggunakan uang pribadi.
 Key Activities
Pada Key Activities menunjukkan bagaimana cara perusahaan untuk
menghasilkanvalue pada setiap produknya.Berikut ini gambar tahapan ketujuh Key
Activities di Business Model Canvas:
Gambar 5.8 Key Activities

PT.Barberbox Putranza Indonesia melakukan beberapa kegiatan kunci antara
lain R&D, Mens grooming service,dan pemasaran tiga kegiatan tersebut merupakan
kegiatan yang paling penting dalam menjalan bisnis PT.Barberbox Putranza Indonesia.
Pada proses R&D, perusahaan akan melakukan riset untuk membuat potongan model
baru dan produk – produk minyak rambut terbaru, hal ini di butuhkan untuk memenuhi
Ukasyah Effendi
V-6
kebutuhan pealnggan, Mens grooming service adalah Service yang di berikan

perusahaan untuk memperbagus penampilan dan potongan rambut. Kemudian
dilanjutkan ke proses pemasaran dengan mengadakan berbagai promo untuk menarik
minat calon pelanggan.
 Key Partnership
Pada Key Partnership menjelaskan beberapa pihak penting yang berkaitan
dengan perusahaan. Berikut ini gambar tahapan kedelapan Key Partnership di Business
Model Canvas:
Gambar 5.9 Key Partnership

PT.Barberbox Putranza Indonesia mempunyai beberapa partner kunci seperti Product
supplier, dan Capster / barberman, Product supplier adalah untuk meng supply handuk,
shampoo, alat – alat potong dan lain – lain, karena barang – bareng tersebut selalu di
pakai oleh perusahaan dalam menjalani proses bisnis. Capster adalah tukang cukur yang
sangat penting dalam proses bisnis PT.Barberbox Putranza Indonesia tanpa ada nya
Capster proses bisnis perusahaan tidak akan berlangsung.
 Cost Structure
Pada tahap akhir pengisian Business Model Canvas terdapat Cost Structure yang
menunjukan rincian biaya apa saja yang dilakukan selama proses bisnis dijalankan.
Berikut ini gambar tahapan kesembilan Cost Structure:
Gambar 5.10 Cost Structure

Beberapa biaya yang dikeluarkan perusahaan antara lain Initial investment, Working
capital, Alat-alat untuk memotong rambut. Initial investment adalah biaya untuk
Ukasyah Effendi
V-7
penyewaan gedung/ bangunan yang dipakai oleh perusahaan dan furniture (meja kursi
dan lain- lain), biaya untuk pembelian alat-alat cukur seperti mesin cukur, gunting,
shampoo. Kemudian terakhir adalah working capital modal awal usaha untuk
menjalankan bisnis perusahaan.
5.3 Formulasi Strategi Perusahaan
Dalam melakukan proses formulasi strategi perusahaan, maka akan dibahas
beberapa tahapan seperti, eksternal (peluang dan ancaman), internal (kekuatan dan
kelemahan), tujuan jangka panjang, strategi alternatif, dan pemilihan.
5.3.1 Eksternal (peluang dan Ancaman)
Ada pun beberapa aspek eksternal yang memprngaruhi perusahaan yaitu peluang
dan ancaman . berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan yang di lakukan di
PT.Barberbox Putranza Indonesia, dalam sub bab ini akan dibahas beberapa hasil
analisa peluang yang dapat di manfaatkan oleh perusahaan.
Jaman sekarang banyak pria yang sudah mementingkan penampilan dari rambut nya
dengan di tambahkan banyak nya model-model ptongan rambut yang di gunakan oleh
artis-artis atau publig figure lain nya, yang menarik para pelanggan untuk mecoba
beberapa potongan rambut( banyaknya ide untuk model potongan rambut).
Untuk barbershop di khusukan pria sebagai pelanggan nya, yang dimana
kebanyakan laki-laki hanya sekitar 1-2 bulan untuk memotong rambut nya,dikarenakan
sedikit pria yang berambut panjang, dan dalam bisnis ini tidak pernah ada kadarluarsa
nya di karenakan rambut manusia tumbuh setiap harinya. (pelanggan yang sering
datang).
di Indonesia khususnya Jakarta banyak perkantoran dan sekolah/kampus yang
sering mengadakan event untuk berjualan, perkantoran dan sekolah/kampus merupakan
area pemasaran yang cukup tinggi dan target dari perusahaan, (Berkeja sama dengan
perkantoran dan sekolah/kampus).
Pada tahun 2014 ini, jumlah pengguna internet atau internet user di Indonesia
diperkirakan mencapai 71 juta users. Dari jumlah itu, 41 juta di antaranya mengakses
lewat smarthphone serta 70 juta di antaranya mengakses sosial media seperti Facebook,
Twitter, Path, Instagram, LinkedIn, Google+. Banyaknya pengguna sosial media dapat
dimanfaatkan oleh PT.Barbebrbox Putranza Indonesia untuk memasarkan jasanya

Ukasyah Effendi
V-8
dengan tujuan untuk meningkatkan penjualan perusahaan.(Semakin berkembangnya

Media Social sebagai sarana marketing)
Tabel 5.1 Faktor Peluang Perusahaan
No Peluang
1 banyak nya ide untuk model potongan rambut
2 pelanggan yang sering datang
3 Berkeja sama dengan perkantoran dan sekola/kampus
4 Semakin berkembangnya Media Social sebagai sarana marketing
Selain beberapa peluang yang telah disebutkan di tabel 5.1, ancaman juga
menjadi faktor penting untuk diperhatikan agar tidak terjadi hal-hal yang dapat
merugikan perusahaan. Dalam sub bab ini akan diabahas beberapa ancaman yang dapat
terjadi pada PT.Barberbox Putranza Indonesia.
Semakin banyak nya model rambut untuk pria, maka semakin banyak juga
pesaing atau competitor yang membuka tempat potong rambut untuk pria,. Tentunya hal
tersebut harus bisa diatasi oleh PT.Barberbox Putranza Indonesia. dengan terus
meningkatkan kualitas jasa serta layanan yang diberikan untuk para pelanggan.
(Banyak nya pesaing baru)
Pembajakan karyawan sering terjadi ketika persaingan antar perusahaan semakin
ketat. Hal ini memang belum terjadi pada PT.Barberbox Putranza Indonesianamun
harus dapat diantisipasi sebelumnya agar kegiatan bisnis yang saat ini dijalankan demi
meningkatkan penjualan tidak terganggu. Salah satu potensi untuk dilakukannya
pembajakan adalah pada posisi Capster. Saat ini, posisi tersebut menjadi prioritas utama
bagi PT.Barberbox Putranza Indonesia karena Capster yang handal sangat diperlukan
untuk menarik minat pelanggan untuk mendapatkan potongan rambut yang bagus. Jika
terjadi pembajakan pada posisi tersebut, perusahaan akan kesulitan mencari pengganti
posisi tersebut karena proses pelatihan pada posisi tersebut juga memakan waktu yang
cukup lama. (Karyawan/Capster yang handal dapat dibajak oleh perusahaan lain)
Beberapa waktu yang lalu, pemerintah memutuskan untuk menaikkan Upah
Minimum Provinsi (UMP) di daerah Jakarta. Hal tersebut cukup mengganggu
kestabilan keuangan yang dialokasikan selama 1 tahun penuh oleh perusahaan. Untuk
itu, PT.Barberbox Putranza Indonesia harus menyiapkan strategi untuk mengatasi
kenaikan upah tenaga kerja yang dilakukan oleh pemerintah sewaktu-waktu agar

Ukasyah Effendi
V-9
keuangan perusahaan tidak terganggu. (Kebijakan pemerintah mengenai tenaga

kerja)
Di beberapa pesaing PT.Barberbox Putranza Indonesia ada beberapa harga untuk
potong rambut lebih murah dari perusahan conton nya Pax lebih murah Rp 10.000 dan
dehoek lebih murah Rp 5000 dari PT.Barberbox Putranza Indonesia(Pesaing yang
harganya lebih murah)
Tabel 5.2 Faktor Ancaman Perusahaan
No Ancaman
1 Banyak nya pesaing baru
2 Karyawan/Capster yang handal dapat dibajak oleh perusahaan lain
3 Kebijakan pemerintah mengenai tenaga kerja
4 Pesaing yang harganya lebih murah
5.3.2 Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Adapun beberapa aspek internal yang dapat mempengaruhi perusahaan yaitu
kekuatan dan kelemahan. Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan yang
dilakukan di PT.Barbebrbox Putranza Indonesia, dalam sub bab ini akan dibahas
beberapa hasil analisa kekuatan yang dapat dimiliki oleh perusahaan.
PT.Barberbox Putranza Indonesia memperkerjakan Capster yang hadal, yang di
berikan pelatihan dan di seleksi dengan 40000 jam kerja, supaya mengerti keinginan
pelanggan dan yang di butuhkan pelanggan. (Memiliki pekerja yang handal)
Membuka tempat yang strategis untuk di datangi oleh pelanggan, contoh nya
temapat di bilangan Senayan yang berdekatan dengan 2 kampus besar yang ada di
Jakarta, serta dekat dengan pusat perbelanjaan dan sekolah, dan di bilangan kelapa
gading dekat dengan pusat perbelanjaan atau mall. (Lokasi yang strategis)
PT.Barbebox Putranza Indonesia menggunakan fasilitas yang inovatif untuk
memanjakan pelanggan yang datang dan datang kemabali untuk memotong
rambut.(menggunakan fasilitas inofatif)
PT.Barberbox Putranza Indonesia menjalin kerja sama dengan produk pomade/
minyak rambut bermerk Smiht untuk meningkatkan pendapatan dengan menjual produk
serta mendapatkan harga yang murah untuk pembelian porduk tersebut.(Menjalin kerja
sama dengan Pihak luar yang dapat menguntungkan perusahaan)

Ukasyah Effendi
V-10
PT.Barbebox Putranza Indonesia menggunakan produk dan alat-alat cukur

dalam negri dan berkualitas serta memenuhi keinginan pelanggan yang datang.
(Menggunakan produk dan alat- alat dalam negri yang berkualitas)
Pemilik selaku Direktur Utama memulai bisnisnya dari nol sehingga segala
proses serta seluk beluk kegiatan di dalam perusahaannya dapat diketahui secara rinci.
Hal tersebut sangat penting mengingat para pekerja saat ini yang cukup cerdik untuk
berbohong atau tidak mematuhi prosedur kerja yang telah diwajibkan. (Pengalaman
dari pemilik/Direktur Utama)
Sebagian besar pekerja di PT.Barberbox Putranza Indonesia memiliki umur yang
relatif muda sehingga pemikiran dan ide-ide untuk perusahaan menjadi lebih fresh dan
baru. Hal ini dapat membantu perusahaan jika ingin terus berkembang dengan sistem
yang baru. (Pekerja muda dengan ide yang fresh)
Jam buka PT.Barberbox Putranza Indonesia lebih lama dari barbershop lainya
yaitu jam 10 pagi sampai jam 9 malam untuk para pelanggan khususnya perkerja yang
pulang nya larut supaya bisa memotong rambut.(Waktu buka yang larut)
Tabel 5.3 Faktor Kekuatan Perusahaan
No Kekuatan
1 Memiliki pekerja yang handal
2 Lokasi yang strategis
3 Menggunakan fasilitas inofatif
Menjalin kerja sama dengan Pihak luar yang dapat menguntungkan
4
perusahaan
5 Menggunakan produk dan alat- alat dalam negri yang berkualitas
6 Pengalaman dari pemilik/Direktur Utama
7 Pekerja muda dengan ide yang fresh
8 Waktu buka yang larut
Selain beberapa kekuatan yang dimiliki oleh PT.Barbebrbox Putranza Indonesia

seperti ditunjukan di tabel 5.3, perusahaan ini juga mempunyai beberapa kelemahan.
Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan yang dilakukan di CV. M2Tech, dalam
Ukasyah Effendi
V-11
sub bab ini akan dibahas beberapa hasil analisa kelemahan yang dapat dimiliki oleh
perusahaan.
Sedikitnya tempat untuk menunggu di barberbox membuat para pelanggan susah untuk
menunggu waktu kapan untuk di potong rmabut nya (Minim nya tempat menunggu)
Kurang nya tempat untuk mencukur/tempat untuk mencukur menjadikan atrian yang
panjang dan lama menunggu (Sedikit nya tempat untuk mencukur)
Struktur dan tanggung jawab kerja di dalam PT.Barbebrbox Putranza Indonesia belum
dapat terlaksana dengan baik. Hal ini berdasarkan pengamatan yang dilakukan bahwa
sering terjadi posisi kerja ganda. (Struktur dan pembagian kerja belum terbentuk
dengan baik)
Dalam 2 tahun terakhir iniPT.Barberbox Putranza Indonesia selalu memberikan promo
kepada para pelanggannya. Namun, promo-promo tersebut merupakan ulangan dari
promo di bulan sebelumnya seperti “Potongan harga” dan “Voucher” Hal tersebut dapat
membuat pelanggan merasa bosan dan lebih memilih promo yang ditawarkan oleh
perusahaan lain. (Promo yang cenderung monoton dan membosankan)
Waktu menunggu untuk pelanggan mendapatkan service masih sangat lama dan
beberapa pelanggan melakukan complaint karena menunggu lama. (Waktu menunggu
yang lama)
Tabel 5.4 Faktor Kelemahan Perusahaan
No Kekuatan
1 Minim nya tempat menunggu
2 Sedikit nya tempat untuk mencukur
3 Struktur dan pembagian kerja belum terbentuk dengan baik
4 Promo yang cenderung monoton dan membosankan
5 Waktu menunggu yang lama
5.4 Matriks IFE dan EFE

5.4.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Setelah dilakukan analisa internal dan ekternal maka selanjutnya dibuat matriks
IFE dan EFE. Tahapan pertama yang dilakukan dalam proses pembuatan matriks IFE
adalah melakukan pembobotan untuk setiap faktor kekuatan dan kelemahan. Kemudian
dilanjutkan dengan penilaian peringkat. Proses pembobotan dan penilaian peringkat
Ukasyah Effendi
V-12
tersebut dilakukan oleh pemilik perusahaan (Direktur Utama). Berikut ini merupakan
tabel matriks IFE yang telah dilakukan pembobotan dan penilaian peringkat:
Tabel 5.5 Tabel Matriks IFE
No Faktor Bobot Rating

1 Memiliki pekerja yang handal(S1) 0.09 4
2 Lokasi yang strategis(S2) 0.08 4
3 Menggunakan fasilitas inofatif(S3) 0.07 3
Menjalin kerja sama dengan Pihak luar yang dapat
4 0.08 4
menguntungkan perusahaan(S4)
Menggunakan produk dan alat- alat dalam negri yang
5 0.07 3
berkualitas(S5)
6 Pengalaman dari pemilik/Direktur Utama(S6) 0.08 3
7 Pekerja muda dengan ide yang fresh(S7) 0.06 2
8 Waktu buka yang larut(S8) 0.06 2
9 Minim nya tempat menunggu(W1) 0.09 4
10 Sedikit nya tempat untuk mencukur(W2) 0.08 4
Struktur dan pembagian kerja belum terbentuk dengan
11 0.07 3
baik(W3)
12 Promo yang cenderung monoton dan membosankan(W4) 0.08 2
13 Waktu menunggu yang lama(W5) 0.09 4
Dari tabel 5.4 dapat diketahui bahwa kode (S) merupakan strenghts atau
kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan kode (W) merupakan weaknesses
atau kelemahan. Penilaian peringkat yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan
dengan tingkat kepentingan yang digunakan yaitu 4 (Sangat Penting), 3 (Penting), 2
(Kurang Penting) dan 1 (Tidak Penting).
Setelah melakukan proses pembobotan dan penilaian peringkat pada faktor
internal perusahaan, selanjutnya dilakukan perkalian nilai bobot dan peringkat yang

Ukasyah Effendi
V-13
kemudian didapatkan nilai dari masing-masing faktor internal perusahaan. Berikut ini
merupakan hasil dari matriks IFE:
Tabel 5.6 Hasil Perhitungan Matriks IFE

No Faktor Bobot Rating Nilai
1 Memiliki pekerja yang handal(S1) 0.09 4 0.36

2 Lokasi yang strategis(S2) 0.08 4 0.32
3 Menggunakan fasilitas inofatif(S3) 0.07 3 0.21
4 0.08 4 0.32
menguntungkan perusahaan(S4)
Menggunakan produk dan alat- alat dalam negri yang
5 0.07 3 0.21
berkualitas(S5)
6 Pengalaman dari pemilik/Direktur Utama(S6) 0.08 3 0.24
7 Pekerja muda dengan ide yang fresh(S7) 0.06 2 0.12
8 Waktu buka yang larut(S8) 0.06 2 0.12
9 Minim nya tempat menunggu(W1) 0.09 4 0.36

10 Sedikit nya tempat untuk mencukur(W2) 0.08 4 0.32
Struktur dan pembagian kerja belum terbentuk dengan
11 0.07 3 0.21
baik(W3)
12 Promo yang cenderungmonoton dan membosankan(W4) 0.08 2 0.16
13 Waktu menunggu yang lama(W5) 0.09 4 0.36
Total 1 3.31
Dari hasil perhitungan Matriks IFE di tabel 5.5, dapat diketahui bahwa
keseluruhan nilai faktor internal yang didapatkan adalah sebesar 3,31. Nilai tersebut
menunjukan bahwa perusahaan PT.Barberbox Putranza Indonesia memiliki organisasi
yang kuat secara internal karena nilai yang diperoleh berada di atas rata-rata yaitu 2,5.
5.4.2 Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Ukasyah Effendi
V-14
Setelah mendapatkan nilai dari matriks IFE, maka dilanjutkan dengan

pembuatan matriks EFE yang akan menentukan nilai dari faktor-faktor eksternal
perusahaan (peluang dan ancaman). Tahapan pertama yang dilakukan dalam proses
pembuatan matriks EFE adalah melakukan pembobotan untuk setiap faktor peluang dan
ancaman. Kemudian dilanjutkan dengan penilaian peringkat. Proses pembobotan dan
penilaian peringkat tersebut dilakukan oleh pemilik perusahaan (Direktur Utama).
Berikut ini merupakan tabel matriks EFE yang telah dilakukan pembobotan dan
penilaian peringkat:
Tabel 5.7 Tabel Matriks EFE
No Faktor Bobot Rating
1 Banyaknya ide untuk model potongan rambut(O1) 0.2 4
2 Pelanggan yang sering datang(O2) 0.2 4
3 Berkeja sama dengan perkantoran dan sekolah/kampus(O3) 0.09 3
Semakin berkembangnya Media Social sebagai sarana

4 0.08 3
marketing(O4)
5 Banyaknya pesaing baru(T1) 0.1 4
Karyawan/Capster yang handal dapat dibajak oleh

6 0.08 3
perusahaan lain(T2)
7 Kebijakan pemerintah mengenai tenaga kerja(T3) 0.05 2
8 Pesaing yang harganya lebih murah(T4) 0.2 4
Dari tabel 5.11 dapat diketahui bahwa kode (O) merupakan opportunities atau
peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan, sedangkan kode (T) merupakan
threats atau ancaman yang sebisa mungkin harus dihindari atau diminimalkan. Penilaian
peringkat yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan dengan tingkat kepentingan
yang digunakan yaitu 4 (Sangat Penting), 3 (Penting), 2 (Kurang Penting) dan 1 (Tidak
Penting). Setelah melakukan proses pembobotan dan penilaian, selanjutnya dilakukan
perhitungan untuk mendapatkan nilai dari matriks EFE:

Ukasyah Effendi
V-15
Tabel 5.8 Hasil Perhitungan Matriks EFE

No Faktor Bobot Rating Nilai
1 Banyaknya ide untuk model potongan 0.2 4 0.8

rambut(O1)
2 Pelanggan yang sering datang(O2) 0.2 4 0.8
3 Berkeja sama dengan perkantoran dan 0.09 3 0.27

sekolah/kampus(O3)
4 Semakin berkembangnya Media Social sebagai 0.08 3 0.24
sarana marketing(O4)
5 Banyaknya pesaing baru(T1) 0.1 4 0.4
6 Karyawan/Capster yang handal dapat dibajak 0.08 3 0.24

oleh perusahaan lain(T2)
7 Kebijakan pemerintah mengenai tenaga kerja(T3) 0.05 2 0.1
8 Pesaing yang harganya lebih murah(T4) 0.2 4 0.8
Total 1 3.65
Dari hasil perhitungan Matriks EFE di tabel 5.8, dapat diketahui bahwa
keseluruhan nilai faktor eksternal yang didapatkan adalah sebesar 3,65. Nilai tersebut
berada di atas rata-rata 2,5 sehingga cukup menunjukan bahwa perusahaan
PT.Barberbox Putranza Indonesia telah memberikan respon yang baik terhadap peluang
dan ancaman yang ada dalam bisnis jasa. Dengan kata lain, PT.Barberbox Putranza
Indonesia secara efektif bisa memanfaatkan peluang yang ada dan telah meminimalkan
potensi pengaruh negatif dari ancaman faktor eksternal yang akan terjadi.
5.5 Identifikasi Pesaing dengan Matriks CPM (Competitive Profile Matriks)

Ukasyah Effendi
V-16
Dalam menentukan strategi yang akan dijalankan, PT.Barberbox Putranza

Indonesia juga harus menggunakan matriks CPM untuk dapat mengidentifikasi pesaing
utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannnya terkait dengan contoh posisi
strategis barbershop. Proses pemberian peringkat pada masing-masing Critical Success
Factors tersebut didasarkan pada hasil pengamatan dan pengalaman menggunakan jasa
di masing-masing perusahaan tersebut. Berikut ini merupakan matriks CPM untuk
PT.Barberbox Putranza Indonesia:
Tabel 5.9 Analisa Matriks CPM
Critical Barberbox Pax Di Hoek Ugo
Weight
Success Factor Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
Kualitas
0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64 4 0.64
Pelayanan
Lokasi
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15
barbershop
Loyalitas
0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 3 0.42
Pelanggan
Manajemen 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Iklan 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42
Fasilitas
0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48
Barbershop
Harga Kopetitif 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56 2 0.28
hasil potongan 0.16 4 0.64 3 0.48 3 0.48 4 0.64
Total 1 3.63 3.65 3.56 3.3
Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM diatas didapatkan dari hasil

diskusi, penelitian dan pengalaman bertransaksi pada masing-masing perusahaan.
Faktor tersebut juga menyangkut isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu
peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan
kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. Dari analisa matriks ditabel 5.9 dapat
disimpulkan bahwa jasa potong rambut dari Pax masih menjadi nomor satu
dibandingkan dengan para pesaingnya, termasuk dari PT.Barberbox Putranza
Indonesia. Penilaian dari faktor penentu keberhasilan menunjukan Pax dengan nilai 3,65
menjadi yang nomor satu, disusul dengan Barberbox dengan nilai 3,63, kemudian
Ukasyah Effendi
V-17
dengan Di Hoek dengan nilai 3,56 dan yang paling terakhir adalah produk dari Ugo
dengan nilai 3.3. Pax menjadi yang nomor satu dapat dikarenakan perusahaan yang
lebih berpengalaman dan harga yang lebih murah dibanding para pesaingnya, sehingga
pasar yang dimiliki oleh perusahaan tersebut cenderung lebih banyak.
5.6 Matriks SWOT

Pada analisis SWOT, akan dijelaskan mengenai analisa yang menjadi faktor
internal (kekuatan dan kelemahan) serta faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang
dapat mempengaruhi perusahaan. Berikut ini adalah hasil analisa matriks SWOT yang
telah dilakukan berdasarkan hasil pengamatan, pengumpulan informasi dan wawancara
dengan pihak perusahaan:
KEKUATAN(Strenght) KELEMAHAN(Weaknesses)
Minim nya tempat menunggu
Memiliki pekerja yang handal (S1)
(W1)
Lokasi yang strategis (S2)
Faktor Internal Menggunakan fasilitas inofatif (S3)
Sedikit nya tempat untuk
mencukur (W2)
Struktur dan pembagian kerja
Faktor menguntungkan perusahaan (S4)
Menggunakan produk dan alat- alat dalam negri
belum terbentuk dengan baik
(W3)
yang berkualitas (S5)
Eksternal Pengalaman dari pemilik/Direktur Utama (S6)
Promo yang cenderung monoton
dan membosankan (W4)
Pekerja muda dengan ide yang fresh (S7)
Waktu menunggu yang lama
Waktu buka yang larut (S8)
(W5)
PELUANG(Opportunities) STRATEGI “SO” Strategi”WO”
1.membuat/menciptakan brand minyak rambut 1.Membuat restoran/tempat
sendiri (S5,O2) makan untuk pelanggan
Banyak nya ide untuk model potongan 2.Memperluas wilayah barberbox di daerah yang menunggu (W1,O2)
rambut(O1) dekat dengan perkatoran dan sekolah/ 2.Pengankatan posisi manajer
Pelanggan yang sering datang(O2) kampus(S2,O3) untuk pengawasan yang lebih
Berkeja sama dengan perkantoran 3.menjalin kerja sama dengan produk minyak ketat(W3,O2)
dan sekolah/kampus(O3) rambut lain untuk memberikan pilihan pada 3.Pemberian informasi
Semakin berkembangnya Media Social pelanggan yang datang (S4,O1) kelebihan dari jasa atau promo
sebagai sarana marketing(O4) 4.menjalin kerja sama dengan perusahaan Start up di website /sosial media untuk
untuk mengembangkan bisnis(S4,O4) menarik minat
pelanggan(W4,O4)
ANCAMAN (Threats) Strategi”ST” Strategi”WT”
1.Membuka Frenchise untuk orang-orang yang ingin 1.Peningkatan dan
membuka bisnis barbershop(S4,T1) pembeharuan kegiatan promosi
Banyak nya pesaing baru (T1) 2.memaksimalkan kinejra staff Research untuk pada pelanggan(W5,T4)
Karyawan/Capster yang handal dapat melakukan pengembangan perusahaan dan 2.Memaksimalkan dana
dibajak oleh perusahaan lain(T2) menganalisa kekuatan pesaing(S1,T1) perusahaan untuk memperluas
Kebijakan pemerintah mengenai 3.Mengurangi harga/menyesuaikan harga pada tempat/menjadikan 2
tenaga kerja(T3) daerah tertentu.(S2,T4) lantai(W2,T1)
Pesaing yang harganya lebih 3.Memberikan reward pada
murah(T4) karyawan jika melakukan tugas
dengan baik(T2,W3)
Gambar 5.11 Matriks SWOT PT.Barberbox Putranza Indonesia

Dari hasil matriks SWOT yang telah dilakukan seperti gambar 5.11, dapat
diketahui bahwa terdapat 13 strategi yang dapat menjadi alternatif bagi perusahaan.
Masing-masing strategi tersebut yaitu 4 strategi Strengths-Weaknesses (SO), 3 strategi
Weaknesses-Opportunities (WO), 3 strategi Strengths-Threats (ST), dan 3 strategi
Ukasyah Effendi
V-18
Weaknesses-Threats (WT). Setelah itu, beberapa strategi yang telah dibuat tersebut
dilakukan pemilihan melalui metode QSPM untuk mendapatkan strategi alternatif yang
terbaik untuk dijalankan oleh PT.Barberbox Putranza Indonesia. Pemilihan alternatif
strategi tersebut juga didasarkan pada proses pembobotan dan penilaian daya tarik
(Attractiveness Score) yang melibatkan pihak perusahaan.
5.7 Pembuatan Matriks IE

Matrik ini bermanfaat untuk memposisikan suatu persahaan kedalam matriks yang
terdiri dari 9 sel. Matrik IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor matrik IFE pada
sumbu X dan Matriks EFE pada sumbu Y. Matrik ini dikelompokkan menjadi tiga sel
strategi utama yaitu:
 Growth and Build (Tumbuh dan Bina),
berada dalam sel I,II atau IV. Strategi yangncocok adalah intensif (penetrasi
pasar,npengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
 Hold and Maintain (Pertahankan danPelihara),
mencangkup sel III, V, atau sel VII. Strategi umum yang dipakai adalah
penetrasi pasar, pengembangan produk pada pengembangan pasar.
 Harvest and Devest (Panen atauDivestasi),
mencangkup sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah divestasi strategi
diversifikas
Dari kedua hasil penilaian matriks IFE (3,31) dan EFE (3,65) dapat diketahui
analisis matriks internal eksternal yang menggambarkan kondisi perusahaan seperti
berikut ini:

Ukasyah Effendi
V-19
Gambar 5.12 Analisa Matriks Internal-Eksternal

PT.Barberbox Putranza Indonesia
Dari gambar diatas dapat diketahui bahwa PT.Barberbox Putranza Indoneisa saat
ini berada pada kuadran I (Growth and Build Strategy) yang menunjukan bahwa
perusahaan sedang mengalami pertumbuhan. Growth and Build Strategy juga
menunjukkan bahwa PT.Barberbox Putranza Indonesia saat ini membutuhkan strategi
untuk dapat tumbuh lebih baik dan juga dapat mengembangkan perusahaan menjadi
lebih baik. Untuk itu perusahaan dapat menggunakan beberapa strategi yang dapat
diambil seperti strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk/jasa) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi di dalam
perusahaan.
5.8 Pemilihan Strategi dengan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Sebelum dilakukan pemilihan strategi melalui QSPM, PT.Barberbox Putranza
Indonesia telah vmembuat beberapa alternatif strategi yang berdasarkan pada analisis di
matriks SWOT. Kemudian didapatkan 13 strategi alternatif untuk perusahaan yang pada
tahap ini akan dilakukan proses penilaian dan pembobotan oleh pihak perusahaan.
Berikut ini adalah tahap pemilihan strategi melalui QSPM.
Analisis matrik QSPM digunakan untuk mengevaluasi strategi secara obyektif
berdasarkan faktor-faktor sukses utama internaleksternal yang telah diidentifikasi pada
tahap sebelumnya. Langkah penyusunan matrik QSPM sebagai berikut:
Ukasyah Effendi
V-20
a. Membuat daftar peluang /

ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri
dalam QSPM. Informasi ini diperoleh dari matriks EFE dan IFE.
b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor
internal dan eksternal (bobot yang diberikan sama dengan bobot pada matriks EFE dan
IFE).
c. Evaluasi matriks tahap 2
(pencocokkan) dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi
untuk diimplementasikan.
d. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS), didefinisikan sebagai angka
yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif
tertentu. Nilai Daya Tarik diperoleh dengan mengalikan bobot dengan attractiveness
scores
Nilai 1 = tidak menarik
Nilai 2 = agak menarik
Nilai 3 = cukup menarik
Nilai 4 = sangat menarik

Ukasyah Effendi
V-21
Dari hasil pemilihan alternatif strategi yang telah di lakukan (tabel 5.10) dapat
diketahui beberapa alternatif strategi dengan nilai TAS (Total Attractiveness
Score)terbesar. Nilai tersebut menunjukan strategi yang dapat dijalankan oleh
perusahaan PT.Barberbox Putranza Indonesia dengan melihat segala faktor. Berikut ini
beberapa alternatif strategi dari 4 nilai TAS yang terbesar:
1.Pembuatan cafe/tempat makan untuk pelanggan menunggu

Dengan membuat restaurant atau tempat makan pelanggan bisa menunggu
sambil melakukan makan siang atau memesan makanan ringan, bisa juga memesan
kopi, karena kebanyakan pelanggan yang datang adalah laki-laki , dengan ada nya
restaurant pelanggan jadi tidak merasakan menunggu lamanya giliran untuk dipotong
rambutnya dan pemasukan pendapatan perusahaan juga menanmbah dengan adanya
restaurant dan bisa juga menyewakan tempat pada perusahaan atau UKM yang ada
dengan membayar uang sewa.

Ukasyah Effendi
V-22
Umur Umur Umur Umu 25tahun

Umur Umur Umu 25tahun ke 15-20tahun 20-25 tahun 20-25 tahun ke atas
15-20tahun 20-25 tahun atas
Lamanya Bosan Kualitas Lamanya waktu

Bosan Kualitas
waktu Harga menunggu potongan & menunggu
menunggu potongan Harga
menunggu antrian pelayanan giliran
antrian rambut
giliran
Membuat
Memberikan tempat makan&
harga yang minum untuk
terjangkau menunggu
antrian
Ingin tempat Memberikan

Pelanggan ingin pelayanan dan Ingin tempat
menunggu yang
harga yang hasil potongan menunggu yang
Ingin cepat Ingin hasil potongan Harga yang Pelayanan tidak
murah yang dinginkan nyaman
mendapat giliran yang bagus murah yang bagus membosankan
pelanggan
Interview Interview Interview Interview

(8/10) (8/10) (8/10) (8/10)
VALID VALID VALID VALID
Memberikan
Membuat Pemilihan capster Memaksimalkan
harga yang tempat
temapt makan dan produk yang
terjangkau
supaya berkualitas dapat menunggu untuk
untuk pelanggan pelanggan
pelanggan tidak meningkatkan
yang sering mengantri
bosan kualitas jasa
datang
Gambar 5.13 Javeline Experiment Board

Dari hasil eksperimen yang telah dilakukan pada Javelin Experiment Board
dapat diketahui bahwa ide pembuatan restoran ini mendapat respon positif dari para
pelanggan. Berdasarkan hasil dari wawancara yang telah dilakukan kepada pelanggan
tetap, banyak yang bosan menunggu sampai mendapat giliran untuk di potong
rambutnya, dengan membuat tempat untuk makan dan minum/restaurant kedatangan
pelangaan akan bertambah dan pendapatan pemasukan perusahaan juga meningkat,
bisnis ini dapat dilanjutkan untuk lebih memajukan perusahaan PT.Barberbox Putranza
Indonesia.
2.Membuka Franchise
Membuka frenchise perusahaan bisa mendapatkan pendapatan lg dengan di
belinya nama perusahaan dan juga mengurangi pesaing baru yang datang dengan hanya
menawarkan nama dari perusahaan, bisa juga untuk mengiklan kana tau membesarkan
nama perusahaan PT.Barberbox Putranza Indonesia.
3.Membuat produk / brand minyak rambut sendiri
Dengan membuat minyak rambut sendiri perusahaan bisa meminimalisir
pengeluaran untuk produk minyak rambut lainnya, perusahaan juga mendapankan
Ukasyah Effendi
V-23
pemasukan dari penjualan minyak rambut yang di buat sendiri dan langsung bisa
menawarkan ke pelanggan yang datang,
Gambar 5.14 Minyak Rambut

4.Membuka Tempat Baru
Di Jakarta masih banyak tempat-tempat yang strategis yang belum ada
barbershop dan juga di Indonesia, dengan membuka lahan baru perusahaan bisa
membuka lapangan kerja baru untuk orang-orang yang belum ada pekerjaan dan juga
menambahkan atau meningkatkan pendapatan perusahaan, yang dimana peruahaan juga
harus memilih atau melakukan penelitian pada daerah yang ingin di tuju untuk
pembukaan barbershop baru.
Tabel 5.11 Penjelasan Strategi Terpilih
No Strategi Penjelasan
Makanan dan minuman yang higienis untuk

Membuka Tempat pelanggan
1
makan/kopi Kerja sama dengan ukm atau perusahaan lain
untuk membuka toko
Kerja sama dengan pihak luaryang ingin
2 Membuka Franchise mebuka barbershop
Mengurangi pesaing baru yang ingin membuka

Ukasyah Effendi
V-24
barbershop
Membuat 2 tipe minyak rambut ,yang mudah di

Membuat produk minyak
3 cuci dan yang tahan lama
rambut sendiri
Bahan baku yang berkualitas dari merek lain
Pemilihan wilayah yang baru dan strategis untuk
di datangi pelanggan
4 Membuka tempat baru
Penambahan tenaga kerja untuk tempat yang
baru
5.9 Penerapan Strategi 4P pada PT.Barberbox Putranza Indonesia

Sebelum melakukan strategi 4P, maka akan dilakukan analisa yang berdasarkan
dengan STP (Segmenting, Targeting, dan Positioning) pada PT.Barberbox Putranza
Indonesia
5.9.1 Analisa STP (Segmenting, Targeting, Positioning)

5.9.1.1 Segmenting
Berdasarkan nama dari barbershop target utama nya adalah laki-laki yang
dimana PT.Barberbox Putranza Indonesia Mengelompokan jenis potongan rambut
untuk pelanggan yang datang, dengan segmentasi pada variable usia yaitu usia 15-20
tahun ,20-25 tahun dan 25 tahun ke atas, PT.Barberbox Putranza Indonesia
menyesuaikan untuk umur 15-20 kebanyakan anak sekolah dan anak kuliah, dengan
mengikuti gaya rambut pemain bola, artis, atau public figure lain nya yang sedang
menjadi trendsetter pada zaman nya, untuk usia 20-25 dan 25 keatas ada 2 kalangan di
segment ini anak kuliah dan perkantoran untuk anak kuliah sudah di jelasakan sebelum
nya kemudian untuk orang perkantoran PT.Barberbox Putranza Indonesia mempunyai
service yang dinamakan gentelment service yang dimana untuk kerapian para laki-laki ,
dan untuk usia 25 tahun keatas sama hal nya dengan orang perkantoran.
5.9.1.2 Targeting
Berdasarkan analisis segmentasi diatas, dapat diketahui bahwa PT.Barberbox
Putranza Indonesia berada di segmentasi demograsi pada variabel usia. Perusahaan ini
juga menetapkan target yang sesuai untuk para pelanggan yanga datang dengan
Ukasyah Effendi
V-25
peresntase untuk target utama, untuk usia 15-20 tahun perusahaan menargetkan nya
dengan 33%, kemudian untuk usia 20-25 tahun 56% dan untuk 25 tahun keatas 11%,
dengan melihat presentase yang ada target utama dari perusahaan adalah di umur 20-25
tahun, di karenakan pada umur 20-25 tahun lebih banyak mementingkan penampilan
dan kerapihan, misalkan untuk pergi kekantor, bertemu dengan atasan dan lain-lain
5.9.1.3 Positioning
Dari banyak nya model rambut zaman sekarang perusahaan dan juga rambut
manusia selalu tumbuh setiap saat pada umur yang matang, PT.Barbebrox Putranza
Indonesia haru selalu update untuk model rambut yang sedang tren saat ini, selera
pelanggan yang berbeda-beda dan meyesuaikan model rambut yang tepat untuk
pelanggan.PT.Barbebox Putranza Indonesia juga menempatkan tempat barbershop di
tempat yang strategis untuk memudahkan pelanggan mencari temapt untuk memotong
rambut, sehinggga tidak heran banyak pelanggan yang datang untuk mendapatkan jasa
dr PT.Barberbox Putranza Indonesia. Disamping itu PT.Barberbox Putranza Indonesia
juga memberikan jasa/Service untuk memilih penampilan yang pas dan bagus untuk di
gunakan oleh pelanggan yang di namai Gentelment service, dengam memberitahu cara
penataan rambut yang rapi, berpakaian yang rapi, dan juga pemberitahuan tentang
perawatan rambut, yang dimana para pria jarang memikirkan kesehatan rambut.
Dalam menjalankan bisnis nya PT.Barberbox Putranza Indonesia juga
mempunyai beberapa pesaing/competitor yang hingga saat ini masih terus bersaing
menjadi nomor satu dalam jasa potong rambut. Beberapa pesaing tersebut adalah PAX,
di Hoek, dan Ugo. ketiga competitor tersebut berlomba-lomba terus menarik pelanggan
dengan promo-promo yang menarik, model rambut yang baru dan iklan dari media
sosial. Pax merupakan pesaing utama dari PT.Barberbox Putranza Indonesia pada saat
ini berada di peringkat pertama berdasarkan matriks CPM yang telah dilakukan di susul
dengan PT.Barberbox Putranza Indonesia kemudia di Hoek dan Ugo.hal ini juga di
dapat dikarenakan Pax memulai bisnis jasa potong rambut lebih awal di tahun 1980 dan
mempunyai capster yang sudah banyak pengalaman untuk memotong rambut. Namun di
lain sisi Pax hanya membuka di mall-mall yang ada di Jakarta, yang menargetkan hanya
pengunjung yang datang sedangkan PT.Barberbox Putranza Indonesia membuka di
wilayah perkantoran, sekolah dan juga mall.
5.9.2 Strategi PT.Barberbox Putranza Indonesia dengan Analisis 4P
Ukasyah Effendi
V-26
5.9.2.1 Strategi Pengembangan Produk(Product)

strategi pengembangan jasa yang dilakukan PT.Barberbox Putranza Indonesia
tidak ada akan tetapi dengan mengembangkan bisnis baru PT.Barberbox Putranza
Indonesia bisa mendapatkan pendapata lebih yaitu:
o Membuka tempat makan dan minum untuk para pelanggan menunggu
giliran untuk dipotong rambutnya
o Membuat produk minyak rambut(Pomade) keluaran brand sendiri yang
mempunyai 2 tipe yang berbeda :
1. Water based:jenis pomade yang mudah untuk di bilas
dengan air dan mempunyai daya rekat yang cukup baik.
2. Oil based: mempunyai daya rekat/ketahanan yang tinggi
dan kuat sulit untuk di bersihkan dengan air
5.9.2.2 Strategi Penetapan Harga(Price)
PT.Barberbox Putranza Indonesia menawarkan jasa potong rambut dengan harga
yang relative menengah di bandingkan dengan pesaingnya, dengan perbedaan
Rp10.000-Rp15.000. tetapi PT.Barberbox Putranza Indonesia memberikan potongan
harga untuk pelanggan yang sering datang sebesar Rp10.000 setiap potong dengan
menggunakan member card yang menjadikan harga dari PT.Barberbox Putranza
Indonesia menjadi lebih mrah dan sama dengan pesaing lainnya. Dengan demikian,
strategi penetapan harga yang dilakukan PT.Barberbox Putranza Indonesia pada jasanya
adalah economy strategi dimana harga yang ditawarkan sebanding dengan kualitas yang
didapat yaitu terjangkau.
5.9.2.3 Strategi Penempatan(Place)
` Penempatan barbershop yang dilakukan oleh PT.Barberbox Putranza Indonesia
dilihat dari strategis daerahnya yang mempermudah pelanggan atau target dari
PT.Barberbox Putranza Indonesia yaitu anak sekolah, mahasiswa, dan orang-orang
perkantoran yang khususnya laki-laki. Dan tidak lupa juga PT.Barberbox Putranza
Indonesia membuka didekat dengan pusat perbelanjaan. Dan juga membuka dengan
sistem pembelian brand(franchise).
5.9.2.4 Strategi Pemasaran Promosi(Promotion)
Dalam hal ini PT.Barberbox Putranza Indonesia bertujuan untuk meningkatkan
pendapatan dengan mengkomunikasikan para pelanggan untuk terus menggunakan jasa
Ukasyah Effendi
V-27
potong rambut. Beberapa yang telah dilakukan oleh PT.Barberbox Putranza Indonesia
adalah dengan Advertising. Proses tersebut adalah dengan mengkomunikasikan dan
mengiklankan jasa PT.Barberbox Putranza Indonesia ke konsumen telah dilakukan
beberapa upaya seperti kerjasama dengan majalah,Koran dan menggunakan media
sosial. Selain itu, perusahaan juga melakukan Sales Promotion dengan membuat
beberapa promo untuk memancing angka kedatangan pelanggan untuk memotong
rambut yang disesuaikan dengan target. Beberapa promo seperti ptotngan harga,gratis
memotong, dan voucher.
5.10 Value Proposition Canvas
Pada penelitian untuk melakuakn Value Proposition Canvas pada barbershop
PT. Barberbox Putranza Indonesia. Pertama adalah pengumpulan data dengan
melakukan wawancara kedapa calon costumer yang di konversikan ke dalam Emphaty
Map. Wawancara dilakukan kepada 10 responden pada masing- masing barbershop
yang ada di daerah Blok S, Kelapa Gading, dan Senayan. Yang meliputi pelajar SMA,
mahasiswa, dan eksekutif muda.
Pengumpulan data berikutnya adalah dengan menyebarkan kuesioner penelitian.
Pada kuesioner penelitian terdapat beberapa indikator yang dibagi menjadi 5 dimensi.
Kemudian kuesioner di sebarkan kepada responden pada 3 daerah Blok S, Kelapa
Gading dan Senayan dengan masing-masing daerah di sebarkan ke 100 kuesioner.
Data dari kuesioner dikonversikan ke dalam Emphaty Map yang akan
menghasilkan output yaitu Costumer Profile, waktu pengambilan data kuesioner
adalah pada siang hari pukul 12:00 – 16:00, dan hanya pelanggan yang memotong yang
mengisi kuesioner , penelitian dilanjutkan dengan melakukan wawancara kepada pihak
PT.Barberbox Putranza Indonesia dan mengumpulkan data dari strategi perusahaan
untuk dikonversikan kedalam value map dalam canvas yang sama, langkah selanjutnya
melakukan penyesuaian Value Proposition Canvas dengan 2 tahapan. Yaitu Problem
Solution, Product Market fit ,kemudian hasil nya dikembangkan menjadi Businness
Model Canvas (BMC) kemudian di lanjutkan dengan tahap Business Model Fit.
5.10.1 Kuesioner Atribut Pelanggan
Dalam pembutan kuesioner dengan cara melihat contoh kuesioner yang di
gunakaan beberapa penelitian tugas akhir dari Hasti Pramesti Kusnara dengan judul
hubungan kualitas pelayanan jasa terhadap konsumen pengguna jasa PT. Fres Indonesia.
Ukasyah Effendi
V-28
Pertanyaan – pertanyaan yang tercantum pada kuesioner sudah mencangkup faktor-

faktor penting dari service quality dan di dasari 5 dimensi tangible, reability,
responsiveness, assurance dan emphaty. Berikut adalah pertanyaan dalam kuesioner
yang digunakan.
Tabel 5.12 Kuesioner Pelanggan
Dimensi Indikator
1) Kelengkapan fasilitas barbershop
2) Tersedianya ruang barbershop yang bersih
Tangible 3) Kenyamanan ruang barbershop
4) Ketersediaan ruang tunggu yang bersih
5) Kerapian pegawai
1) Pelayanan sesuai janji

Reability
2) Perhatian kepada pelanggan

Ukasyah Effendi
V-29
3) Kesesuaian waktu pelayanan
4) Kesesuaian pembayaran
1) Kejelasan informasi
2) Kecepatan pelayanan
Responsiveness
3) pegawai yg ingin membantu pelanggan
4) Kesiapan pegawai memenuhi permintaan

1) Kemampuan perusahaan dalam membangun
Assurance kepercayaan
2) pengetahuan pegawai
1) Perhatian perusahaan terhadap personal

Emphaty
2) Pemahaman perusahaan dalam kebutuhan pelanggan
5.10.2 Uji Validitas dan Reabilitas

5.10.2.1 Uji Validitas
Menurut Sugiharto dan Sitinjak (2006), validitas berhubungan dengan suatu
peubah mengukur apa yang seharusnya diukur. Validitas dalam penelitian menyatakan
derajat ketepatan alat ukur penelitian terhadap isi sebenarnya yang diukur. Uji validitas
adalah uji yang digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat ukur yang digunakan
dalam suatu mengukur apa yang diukur. Ghozali (2009) menyatakan bahwa uji validitas
digunakan untuk mengukur sah, atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner
dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu
yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Untuk melakukan uji validitas ini menggunakan program SPSS. Teknik
pengujian yang sering digunakan para peneliti untuk uji validitas adalah menggunakan
korelasi Bivariate Pearson (Produk Momen Pearson). Analisis ini dengan cara
mengkorelasikan masing-masing skor item dengan skor total. Skor total adalah
penjumlahan dari keseluruhan item. Item-item pertanyaan yang berkorelasi signifikan
Ukasyah Effendi
V-30
dengan skor total menunjukkan item-item tersebut mampu memberikan dukungan

dalam mengungkap apa yang ingin diungkap Valid. Jika r hitung ≥ r tabel (uji 2 sisi
dengan sig. 0,05) maka instrumen atau item-item pertanyaan berkorelasi signifikan
terhadap skor total (dinyatakan valid).uji validitas ini dilakukan terhadap kuesioner
pelanggan. Berikut adalah hasil hasil uji validitas kuesioner atribut dengan
menggunakan software SPSS ver. 20 for windows.
Tabel 5.13 Nilai Validitas Kuesioner

Nilai r Nilai r
Indikator Ket Validitas
Hitung Tabel
Q1 0.526 r hittung > r tabel VALID
Q5 0.388 0.361 r hittung > r tabel VALID

Ukasyah Effendi
V-31
5.10.2.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas, atau keandalan, adalah konsistensi dari serangkaian pengukuran
atau serangkaian alat ukur. Hal tersebut bisa berupa pengukuran dari alat ukur yang
sama (tes dengan tes ulang) akan memberikan hasil yang sama, atau untuk pengukuran
yang lebih subjektif, apakah dua orang penilai memberikan skor yang mirip (reliabilitas
antar penilai). Reliabilitas tidak sama dengan validitas. Artinya pengukuran yang dapat
diandalkan akan mengukur secara konsisten, tapi belum tentu mengukur apa yang
seharusnya diukur. Dalam penelitian, reliabilitas adalah sejauh mana pengukuran dari
suatu tes tetap konsisten setelah dilakukan berulang-ulang terhadap subjek dan dalam
kondisi yang sama. Penelitian dianggap dapat diandalkan bila memberikan hasil yang
konsisten untuk pengukuran yang sama. Tidak bisa diandalkan bila pengukuran yang
berulang itu memberikan hasil yang berbeda-beda. Tinggi rendahnya reliabilitas, secara
empirik ditunjukan oleh suatu angka yang disebut nilai koefisien reliabilitas. Reliabilitas
yang tinggi ditunjukan dengan nilai rxx mendekati angka 1. Kesepakatan secara umum
reliabilitas yang dianggap sudah cukup memuaskan jika ≥ 0.700.Pengujian reliabilitas
instrumen dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach karena instrumen penelitian ini
berbentuk angket dan skala bertingkat. Rumus Alpha Cronbach sevagai berikut :

Ukasyah Effendi
V-32
Tabel 5.14 Uji Reabilitas Kuesioner

Ukasyah Effendi
V-33
Jika nilai alpha > 0.7 artinya reliabilitas mencukupi (sufficient reliability)
sementara jika alpha > 0.80 ini mensugestikan seluruh item reliabel dan seluruh tes
secara konsisten memiliki reliabilitas yang kuat. Atau, ada pula yang memaknakannya
sebagai berikut Jika alpha > 0.90 maka reliabilitas sempurna. Jika alpha antara 0.70 –
0.90 maka reliabilitas tinggi. Jika alpha 0.50 – 0.70 maka reliabilitas moderat. Jika alpha
< 0.50 maka reliabilitas rendah. Jika alpha rendah, kemungkinan satu atau beberapa
item tidak reliabel. Berikut hasil dari Relibilitas dari uji kuesioner.
5.10.3 Uji Kecukupan

Uji kecukupan data diperlukan untuk memastikan bahwa yang telah
dikumpulkan dan disajikan dalam laporan penimbangan tersebut adalah cukup secara
obyektif. Dengan menggunakaan tingkat signifikan 5% (tingkat kepercayaan 95%)
sehingga memperoleh nilai Z00,5/2 = 1.96, Proposi populasi tidak di ketahui (p) dan
tidak ada nilai taksiran p secara historis, maka p yang di gunakan p = 0.5 nilai taksiran

Ukasyah Effendi
V-34
akan memaksimumkan niali n, dengan tingkat kesalahan b = 10%, maka jumlah sample
minimum adalah(Riduwan, 2005):
𝑍 2 ∝/2 1.962
𝑛= =𝑛= = 96.04 = 97 Responden
4𝑒 2 4∗0.012
Berdasarkan hitungan diatas , minimal sejumlah 97 responden , sampel yang
diambil adalah 100 sampel, penyebaran kuesioner dilakukan di daerah Blok S,Kelapa
gading ,dan Senayan.
5.10.4 Kuesioner Penelitian
5.10.4.1 Kuesioner Karakteristik Responden
Kuesioner karakteristik pelanggan tujuan nya adalah untuk mengetahui
karakteristik pasar dan target pasar yang di sebarkan kepada 150 Responden di daerah
Blok S,Kelapa gading ,dan Senayan, kuesioner karakteristik responden di sebarkan
beserta kuesioner ,dari hasil penyebaran kuesiner karakteristik responden Pt.Barberbox
Putranza Indonesia dapat di ketahui hal –hal pokok sebagai berikut:
1) Jenis Kelamin
Tabel 5.15 Jenis Kelamin Responden
1 Laki-Laki Perempuan
Jumlah Responden
Jenis kelamin anda? 95 5
Total 95 5
100
Presentase 95 5
2) Usia
Tabel 5.16 Usia Responden
2 15-20 tahun 20-25 tahun 25 tahun lebih Jumlah
Berapakah usia anda saat ini? 38 52 10 Responden
Total 38 52 10
100
Presentase 38 52 10

Ukasyah Effendi
V-35
3) Pekerjaan
Tabel 5.17 Pekerjaan Responden
3 Pelajar/Mahasiswa Wiraswasta Karyawan Lainnya Jumlah
Apakah pekerjaan Responde
34 46 20 0
anda saat ini? n
Total 34 46 20 0
100
Presentase 34 46 20 0
4) Harga Yang di Inginkan Konsumen

Tabel 5.18 Rentang Harga Yang di Inginkan Responden
Rp
Rp 100.001-Rp
4 50.000- Lebih dari Rp
200.000
Rp100.000 200.000 Jumlah
Rentang harga berapakah yang Responden
anda inginkan untuk ke 74 26
barbershop? 0
Total 74 26 0
100
Presentase 74 26 0
5.10.4.2 Kuesioner Atribut Pelanggan

Kuesioner pelanggan bertujuan seberapa jauh Pt.Barberbox Putranza Indonesia
memuaskan para pelanggan dalam service potong rambut, kuesioner ini di sebarkan
150 Responden di daerah Blok S, Kelapa Gading dan Senayan. Dalam bentuk
selembaran dan pengisian kuesioner di dampingi oleh penyebar kuesioner.
Kuesioner yang mencakup pertanyaan dan atribut yang dimana mencakup 5
dimensi yaitu tangible, reability, responsiveness, assurance dan emphaty. Kuesioner ini
bersifat tertutup yang dimana di ukur dengan skala likert. Skala yang berisi 5 tingkat
jawaban yang merupakan skala jenis ordinal pejelasan skala sebagai berikut:
TINGKAT KEPENTINGAN
1 = Sangat Tidak penting
2 = Tidak penting
3 = Cukup Penting
Ukasyah Effendi
V-36
4 = Penting
5 = Sangat penting
Berikut hasil dari penyebaran kuesioner pelanggan yang diolah secara kuantitatif
dan di urutkan berdasarkan dari skor yang tertinggi.
Tabel 5.19 Pengolahan Kuesioner Tingkat Kepentingan Atribut Pelanggan

Berdasarkan Skor Tertinggi
Skor Rata-
NO Atribut
total Rata
8 Kesesuaian waktu pelayanan 427 4.27
17 Pemahaman perusahaan dalam kebutuhan pelanggan 425 4.25
3 Kenyamanan ruang barbershop 423 4.23
13 Kesiapan pegawai memenuhi permintaan 421 4.21
1 Kelengkapan fasilitas barbershop 417 4.17
15 pengetahuan pegawai 417 4.17
14 Kemampuan perusahaan dalam membangun kepercayaan 415 4.15
11 Kecepatan pelayanan 409 4.09
10 Kejelasan informasi 406 4.06
9 Kesesuaian pembayaran 404 4.04
7 Perhatian kepada pelanggan 403 4.03
6 Pelayanan sesuai janji 401 4.01
12 Keinginan pegawai membantu pelanggan 400 4
16 Perhatian perusahaan terhadap personal 397 3.97
4 Ketersediaan ruang tunggu yang bersih 392 3.92
2 Tersedianya ruang barbershop yang bersih 386 3.86
5 Kerapian pegawai 213 2.13
Berikut adalah pengelopokan kuesioner tingkat kepentingan pelanggan yang di

kelompokan berdasarkan 5 dimensi kualitas.

Ukasyah Effendi
V-37
1. Tangible
Tabel 5.20 Tingkat Kepentingan Atribut Pelanggan Dimensi Tangible
Rata-
Dimensi Indikator Total
Rata
1) Kelengkapan fasilitas
417 4.17
barbershop
2) Tersedianya ruang barbershop
386 3.86
yang bersih
Tangible
3) Kenyamanan ruang barbershop 423 4.23
4) Ketersediaan ruang tunggu
392 3.92
yang bersih
5) Kerapian pegawai 213 2.13
Total Nilai Rata – Rata pada Dimensi Tangible = Total Rata- Rata /5 = 3.662
2. Reability
Tabel 5.21 Tingkat Kepentingan Atribut Pelanggan Dimensi Reability
Rata-
Dimensi Indikator Total Rata
1) Pelayanan sesuai janji 401 4.01
2) Perhatian kepada pelanggan 403 4.03
Reability
3) Kesesuaian waktu pelayanan 427 4.27
4) Kesesuaian pembayaran 404 4.04

Ukasyah Effendi
V-38
3. Responsiveness
Tabel 5.22 Tingkat kepentingan Atribut Pelanggan Dimensi Responsiveness
Rata
Tota
Dimensi Indikator -
l
Rata
1) Kejelasan informasi 406 4.06
2) Kecepatan pelayanan 409 4.09
Responsiveness
3) Keinginan membantu pelanggan 400 4
4) Kesiapan memenuhi permintaan 421 4.21
4. Assurance
Tabel 5.23 Tingkat Kepentingan Atribut Pelanggan Dimensi Assurance
Rata-
Rata
1) Kemampuan perusahaan dalam
415 4.15
Assurance membangun kepercayaan
2) pengetahuan pegawai 417 4.17
5. Emphaty
Tabel 5.24 Tingkat Kepentingan Atribut Pelanggan Dimensi Emphaty
Rata-
Rata
1) Perhatian perusahaan terhadap
397 3.97
personal
Emphaty
2) Pemahaman perusahaan dalam
425 4.25
kebutuhan pelanggan

Ukasyah Effendi
V-39
Berdasarkan perhitungan tingkat kepentingan indikator 8 dimensi kualitas dan

diskusi dengan pihak pengembang dapat di putuskan bahwa semua dimensi kualitas
dalam indikator diatas temaksuk penting karena nilai rata- rata dari semua 8 dimensi
adalah lebih dari 3.
5.10.5 Emphaty Map

Empathy Map dibuat untuk menghasilkan model bisnis yang lebih kuat karena profil
pelanggan memandu perancangan proposisi nilai yang lebih baik, cara pendekatan
kepada pelanggan yang lebih nyaman, dan cara berhubungan dengan pelanggan yang
sesuai. Dimana pada akhirnya akan memberikan pengertian yang lebih mendalam
tentang bagaimana pelangganmendapatkan kepuasan terhadap nilai produk/jasa jika
dibandingkan dengan harga yang ditawarkan (Osterwalder & Pigneur. 2010).
Berikut adalah hasil wawancara dari 30 Responden yang sudah di konversikan kedalam
Emphaty Map.
Gambar 5.15 Emphaty Map

Kesimpulan di atas adalah Stakeholder (pelanggan barbershop) mempunyai
masalah dalam jasa potong rambut. Yang di konversikan kedalam Emphaty Map yang
dapat dilihat berdasarkan Say, Think, Do, dan Feel.

Ukasyah Effendi
V-40
5.10.6 Pembuatan Value Proposition Canvas

Value proposition canvas menyoroti 2 kotak besar yaitu customer segment dan
value proposition, jadi kita bisa mendeskripsikan dan menganalisa lebih detil lagi „fit‟
atau kecocokan diantara keduanya. alat ini untuk membantu kita membuat detil dari
kesua hal tersebut secara sederhana, tetapi powerful. Tujuan dari value proposition
canvas adalah agar kita bisa mendesain value proposition yang cocok dengan kebutuhan
cuatomer dan membantu menyelesaikan permasalahan mereka (achieving fit) Value
Proposition dapat didefinisikan sebagai keuntungan yang didapatkan oleh customer dari
produk dan service yang anda tawarkan. Value proposition canvas terdiri dari 2 sisi,
yaitu customer profile dan value map. (Alex Osterwalder,2014)
5.10.6.1 Costumer Profile
Dalam customer profile ada 3 elemen yaitu customer jobs, pains dan gains.
Customer job. Pertama mari kita lihat customer kita lebih dekat lagi dengan membuat
profil customer. Mulailah dengan mendeskripsikan apa yang sedang dikerjakan oleh
target customer. Customer pain. Mendeskripsikan emosi negatif, hal-hal yang tidak
diinginkan, situasi yang tidak diinginkan dan resiko yang pernah dialami oleh customer
sebelumnya. Customer gains. Mendeskripsikan keuntungan yang diharapkan oleh
customer. Termasuk keuntungan secara fungsional, emosional, emosi positif, dan hemat
biaya. Cobalah menanyakan pada diri sendiri.( Alex Osterwalder,2014).

Ukasyah Effendi
V-41
Gambar 5.16 Costumer Profile Barberbox
5.10.6.2 Value Map

Dalam value map juga terdiri dari 3 elemen yaitu pain relievers, gain Pain
relievers di sisi value map berhubungan erat dengan pain di customer value. Pain
reliever menghapus dan mengurangi pain, atau hal-hal negatif yang dialami oleh
customer Gain creators juga berhubungan erat dengan gain customer profile. Gain
creator meningkatkan gain yang sudah didapatkan oleh customer.
Product & services merupakan gabungan dari pain reliever dan gain creator. Itulah
yang akan disajikan pada customer. Apa produk dan service yang akan membantu
customer secara fungsional, emosional, sosial atau membantu memenuhi kebutuhan
dasar.
Berikut hasil wawancara dari pihak Pt. Barberbox Putranza Indonesia yang
menghasilkan Value Map, dan juga strategi yang di dapat dari QSPM, yang bisa di
guakaan untuk memuaskan pelanggan dan menarik pelanggan.

Ukasyah Effendi
V-42
Gambar 5.17 Value Map Pt. Barbebox Putranza Indonesia
5.10.6.3 Fit (Kesesuaian)

Fit (Kesesuaian) pada Value Proposition Canvas di dapatkan jika pelanggan
menyukai Value Proposition yang di di hasilkan jasa atau produk yang menarik, saat
value yang di rancang mendapankan masalah (pain) serta memberikan suatu yang lebih
(gain) (Alex Osterwalder,2014) ada 3 jenis Fit pada Value Proposition Canvas :
1. Problem – Solution Fit
2. Product – Market Fit
3. Business Model Fit
Dalam melakukan penyesuaian, berdasarkan Value Map dan Costumer Profile yang
sudah di buat langkah pertama adalah mengidentifikasi Value apa sajah yang sudah di
penuhi perusahaan untuk keinginan pelanggan. Berikut adalah hasil awal dari Fit
service Pt. Barberbox Putranza Indonesia:

Ukasyah Effendi
V-43
Gambar 5.18 Fit Awal Service PT.Barberbox Putranza Indonesia
Berdasarkan hasil penyesuaian awal, terdapat 1 pain yang saat ini dapat di atasi
oleh PT.Barberbox Putranza Indonesia yaitu memberikan service dengan pegawai yang
terlatih 40000 jam kerja terlebih dahulu serta melakukan konsultasi rambut supaya
sesuai dengan keinginan pelanggan yang datang.
Kemudian terdapat 3 gain yang saat ini dapat di penuhi oleh PT.Barberbox
Putranza Indonesia yaitu:
1. Member Card
Member card ini di gunakan untuk mengumpulkan point – point untuk
pelanggan yang menggunakan, dan dari point tersebut bisa di tukar menjadi
Discount untuk pelanggan yang memotong rambut
2. Lokasi yang strategis
Lokasi barbershop yang di buat PT.Barberbox Putranza Indonesia sangat
strategis yang dimana terdapat di sekitar kampus, sekolah, perkantoran dan
juga mall, menjadikan sangat mudah untuk pelanggan mencari tempat untuk
memotong rambut.
3. Service yang memuaskan pelanggan
Service yang di gunakan PT.Barberbox Putranza Indonesia bernama Product
barberbox yang dimana pelanggan mendapatkan Service potong rambut, cuci
rambut, massage, dan styling rambut.

Ukasyah Effendi
V-44
5.10.6.3.1 Problem – Solution Fit

Problem – Solution Fit didapatkan dengan membuktikan aktivitas (job),
permasalahan (pain), dan harapan (Gain) dari pelanggan benar – benar ada, serta
membuat Value yang memenuhi seluruh kriteria tersebut . pada tahap ini, pembuktian
ketiga kriteria (job, pain ,gain) telah dibuktikan dengan membuat dan menyebarkan
kuesioner (lihat tabel 5.19) serta melakukan wawancara dengan emphaty map(lihat
gambar 5.15). selanjutnya pembuatan value map di dasari hasil dari pemilihan strategi
dari QSPM (lihat tabel 5.10) dan wawancara dengan pemilik perusahaan hasil fit dari
QSPM dan wawancara kedua serta perubahan Value Proposition Canvas dari jasa
PT.Barberbox Putranza Indonesia dapat dilihat pada gambar berikut:
Promo untuk
pelanggan Member Card Mudah mencari Harga yang murah
tempat potong
rambut
Lokasi yang
strategis Service (massage,potong Service yang di Memberikan
rambut,cuci rambut, dll) mau pelanggan pelayanan lebih
pada pelanggan
yang sering datang
Anak sekolah
Jasa Potong Mahasiswa

Rambut
Orang-orang
perkantoran
Bosan menunggu
Pegawai yang berpengalaman antrian
40000 jam kerja dan
konsultasi masalah rambut Menginginkan model
rambut yang sesuai yang Tempat menunggu
di ingginkan yang kurang
memadai
Restauran Untuk Pelanggan
Gambar 5.19 Fit iterasi kedua Jasa PT.Barberbox Putranza Indonesia
Berdasarkan hasil kesesuaian iterasi kedua, terdapat 2 pain yang saat ini dapat di
atasi oleh PT.Barberbox Putranza Indonesia, yaitu:
1. Bosan menunggu antrian
PT.Barberbox Putranza Indonesia bisa mengurangi rasa bosan pelanggan
menunggu dengan membuat tempat makan dan minum untuk pelanggan yang
menunggu giliran untuk dipotong rambutnya.
2. Tempat menunggu yang kurang memadai

Ukasyah Effendi
V-45
Pada permasalahan ini sama solusi nya dengan permasalahan yang pertama
dengan membuat tempat menunggu yang bagus dan bisa juga untuk tempat
makan dan menunggu.
Selain itu terdapat 1 gain yang saat ini dapat dipenuhi oleh PT.Barberbox
Putranza Indonesia yaitu:
1. harga potong rambut yang murah
PT.Barberbox Putranza Indonesia bisa membuat promo – promo yang
menarik dengan contoh pemotongan harga bagi pelanggan yang sering
datang, gratis untuk pemotongan rambut dan banyak lagi promo-pro yang
lain.
5.11 Business Model Canvas Perubahan

Setelah dilakukan formulasi dan mendapatkan alternatif strategi bisnis yang
terbaik, maka ada perubahan pada BMC awal. Beberapa perubahan ada pada value
proposition, key activities, key partners, cost structuredan revenue streams. Berikut ini
gambaran dari BMC perubahan berdasarkan strategi yang terpilih:
Mens grooming Komunikasi PELAJAR

Experience & well
service dengan SMA
trans capster
pelanggan
Product suplier Developing human
capital Memberikan edukasi
Inovated facility tentang rambut ke
MAHASISWA
Pemasaran pelanggan
Capster / barberman
MEMBER EXEKUTIF
Penjualan minyak Strategic location
CARD MUDA
rambut
Invertor MENURUT UMUR:
Promo yang -11% = >25 TAHUN
menarik -33% = 15-20
Ukm/penjual TAHUN
makanan -56% = 20-25
Temapt makan/
Sosial media TAHUN
kantin
Human capital
Brand
Produk minyak
representative
rambut yang
Modal usaha beragam
Perkantoran,kampus
dan sekolah
Initial Alat-alat untuk Penyewaan tempat

invesment(biaya Working capital Consigment sales untuk penjual
memotong rambut. Service sales
gedung ,dll) makanan
Pembuatan tempat
Pembuatan minyak Product salles Sponsorship
untuk menjual Brand royalty
rambut
makanan
Gambar 5.20 Businnes Model Perubahan PT.Barberbox Putranza Indonesia

Ukasyah Effendi
V-46
Value Proposittion bertambah dengan adanya produk minyak rambut bauatan

perusahaan, pembuatan tempat makan untuk menunggu antrian dan penambahan value
berupa promo yang menarik untuk menambah pelanggan yang datang. Key partner pada
BMC juga menambah karena terdapat partner tambahan yaitu Investor dan UKM
makanan/penjual makanan. Investor adalah pihak yang berkerja sam dengan perusahaan
untuk mendirikan barbershop baru dan UKM makanan/penjual makanan adalah yang
menyewa tempat untuk menjual makanan supaya pelanggan tidak bosan untuk
mengantri giliran. Selain itu juga PT.Barberbox Putranza Indonesia akan mengeluarkan
biaya tambahan pada Cost Structure berupa biaya pembuatan tempat untuk penjual
makanan dan biaya produksi minyak rambut. Pada Revenue Stream terdapat elemen
tambahan berupa brand royalty dan penyewaan tempat dari penjual makanan.

Ukasyah Effendi

2017 TA STI 06310102 Bab-5 Pengolahan-Data

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2017 TA STI 06310102 Bab-5 Pengolahan-Data

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB V

PROSES EVALUASI DAN FORMULASI

5.1 Evaluasi Strategi Perusahaan

Gambar 5.1 Business Model Canvas Awal PT.Barberbox Putranza Indonesia

Gambar 5.2 Customer Segment

Gambar 5.3 Value Proposition

Dari hasil identifikasi dan pengisian Business Model Canvas didapatkan

Gambar 5.4 Channels

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

mempertahankan Customer Segments agar tetap bisa berkomunikasi.Berikut ini gambar

Gambar 5.5 Customer Relationship

Gambar 5.6 Revenue Streams

Gambar 5.7 Key Resources

Gambar 5.8 Key Activities

kebutuhan pealnggan, Mens grooming service adalah Service yang di berikan

Gambar 5.9 Key Partnership

Gambar 5.10 Cost Structure

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

dengan tujuan untuk meningkatkan penjualan perusahaan.(Semakin berkembangnya

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

keuangan perusahaan tidak terganggu. (Kebijakan pemerintah mengenai tenaga

5.3.2 Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

PT.Barbebox Putranza Indonesia menggunakan produk dan alat-alat cukur

Tabel 5.3 Faktor Kekuatan Perusahaan

Selain beberapa kekuatan yang dimiliki oleh PT.Barbebrbox Putranza Indonesia

5.4 Matriks IFE dan EFE

Tabel 5.5 Tabel Matriks IFE

No Faktor Bobot Rating

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

Tabel 5.6 Hasil Perhitungan Matriks IFE

1 Memiliki pekerja yang handal(S1) 0.09 4 0.36

9 Minim nya tempat menunggu(W1) 0.09 4 0.36

5.4.2 Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Setelah mendapatkan nilai dari matriks IFE, maka dilanjutkan dengan

No Faktor Bobot Rating

1 Banyaknya ide untuk model potongan rambut(O1) 0.2 4

2 Pelanggan yang sering datang(O2) 0.2 4

3 Berkeja sama dengan perkantoran dan sekolah/kampus(O3) 0.09 3

Semakin berkembangnya Media Social sebagai sarana

5 Banyaknya pesaing baru(T1) 0.1 4

Karyawan/Capster yang handal dapat dibajak oleh

7 Kebijakan pemerintah mengenai tenaga kerja(T3) 0.05 2

8 Pesaing yang harganya lebih murah(T4) 0.2 4

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

Tabel 5.8 Hasil Perhitungan Matriks EFE

1 Banyaknya ide untuk model potongan 0.2 4 0.8

3 Berkeja sama dengan perkantoran dan 0.09 3 0.27

6 Karyawan/Capster yang handal dapat dibajak 0.08 3 0.24

8 Pesaing yang harganya lebih murah(T4) 0.2 4 0.8

5.5 Identifikasi Pesaing dengan Matriks CPM (Competitive Profile Matriks)

Dalam menentukan strategi yang akan dijalankan, PT.Barberbox Putranza

Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM diatas didapatkan dari hasil

5.6 Matriks SWOT

Gambar 5.11 Matriks SWOT PT.Barberbox Putranza Indonesia

5.7 Pembuatan Matriks IE

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

Gambar 5.12 Analisa Matriks Internal-Eksternal

5.8 Pemilihan Strategi dengan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

a. Membuat daftar peluang /

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA

1.Pembuatan cafe/tempat makan untuk pelanggan menunggu

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN PADA PT.BARBERBOX PUTRANZA INDONESIA