PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN MOTIVASI DAN

KEPERCAYAAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(STUDI PADA : BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH KOTA MALANG)

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan : Manajemen

Disusun Oleh :
Septian Vandi Santoso
Nomor Induk :
15120010

UNIVERSITAS GAJAYANA MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa atas

segala rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyusun dan

menyelesaikan penulisan Skripsi dengan baik. Adapun tujuan penulisan Skripsi

ini adalah untuk melengkapi persyaratan untuk mendapatkan Gelar Sarjana

Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen

Universitas Gajayana Malang.

Dalam pembuatan Skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan

dukungan dan bantuan kepada penulis baik berupa saran, kritik dorongan maupun

bantuan materi dan tenaga. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin

menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Ibu Prof. Dr. Dyah Sawitri S.E.,M.M selaku Rektor Universitas Gajayana

Malang.

2. Ibu Dr. Martaleni S.E.,M.M selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Gajayana Malang.

3. Bapak Drs. G. Budi Wahyono.,M.Si selaku Ketua Program Studi

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Gajayana Malang.

4. Ibu Dr. Endang Suswati, S.E., M.S selaku pembimbing penelitian tugas

akhir saya.

5. Para Responden, yang telah menyediakan waktunya untuk mengisi

kuesioner dalam rangka membantu penulis memperoleh data.

6. Untuk keluarga terutama Ibu dan adik saya, teman-teman Manajemen

angkatan 2015, serta Tian untuk segala waktu dan perhatiannya, serta

support-nya dalam menyelesaikan Skripsi ini.

v
 Dalam penulisan Skripsi ini, penulis menyadari bahwa masih banyak

kekurangan dalam pembuatan Skripsi ini dan masih jauh dari kesempurnaan

mengingat keterbatasan dan kemampuan yang dimiliki penulis. Akhir kata

semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi Mahasiswa Universitas Gajayana pada

khususnya dan masyarakat pada umumnya.

Malang, 11 Oktober 2019

Penulis,

Septian Vandi Santoso

vi
 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN MOTIVASI DAN
KEPERCAYAAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(STUDI PADA : BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH KOTA MALANG)

ABSTRAK

Setiap perusahaan diharapkan dapat menggunakan sumber daya manusia yang

dimiliki seoptimal mungkin. Perusahaan yang baik dapat mengelolah para
pegawainya sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan, baik meningkatkan
kinerja karyawan melalui lingkungan kerja baik dari atasan hingga bawahan, serta
dari keadaan spikologi karyawan.Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan:
Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Dan Kepercayaan Terhadap Kinerja Karyawan
secara parsial maupun simultan. Metode penelitian ini menjelaskan bahwa lokasi
penelitian dilakukan di Badan Kepegawain Daerah Kota Malang. Jenis penelitian
yang digunakan adalah penelitian explanatory research dengan pendekatan
kuantitatif. Variabel dalam penelitian ini meliputi : Gaya Kepemimpinan (X1),
Motivasi (X2), Kepercayaan (X3) dan Kinerja Karyawan (Y). Populasi penelitian
ini adalah seluruh pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang. Sampel
yang digunakan sebanyak 66 responden sesuai dengan kriteria penelitian menurut
teori Arikunto (2012:104) dan metode pengumpulan data menggunakan
kuesioner. Analisis yang digunakan adalah regresi linier berganda. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa: Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan, Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan,
Kepercayaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, Terdapat
pengaruh gaya kepemimpinan motivasi dan kepercayaan terhadap kinerja
karyawan, Variabel motivasi adalah variabel yang berpengaruh dominan terhadap
kinerja karyawan

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Kepercayaan, Kinerja Karyawan

vii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................ i

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN TIM PENGUJI SKRIPSI................................. iii

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI.......................................................... iv

KATA PENGANTAR...................................................................................... v

ABSTRAK........................................................................................................ vii

DAFTAR ISI.................................................................................................... viii

DAFTAR TABEL ........................................................................................... x

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xi

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ...........................................................................7

1.3 Batasan Masalah ................................................................................7

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian............................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Hasil Penelitian Terdahulu............................................................... 10

2.2 Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu.......................................... 11

2.3 Landasan Teori................................................................................. 12

2.4 Kerangka Konseptual............................................................................ 30

2.5 Hipotesis............................................................................................... 30

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi Penelitian.............................................................................. 32

viii
 3.2 Jenis Penelitian..................................................................................... 32

3.3 Jenis dan Sumber Data..................................................................... 33

3.4 Metode Pengumpulan Data.............................................................. 34

3.5 Populasi dan Sampel........................................................................ 34

3.6 Teknik Pengambilan Sampel............................................................ 36

3.7 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel............................... 36

3.8 Metode Analisis Data....................................................................... 40

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian..................................................................................... 44

4.2 Pembahasan.......................................................................................... 62

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan........................................................................................... 72

5.2 Saran ................................................................................................ 72

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 74

LAMPIRAN-LAMPIRAN

ix
 DAFTAR TABEL

No. Tabel Halaman

1. Daftar Penelitian Terdahulu.......................................................................... 10

2. Data Pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang............................ 35

3. Definisi Operasional Variabel Penelitian..................................................... 39

4. Instrumen Skala Likert……………………………........................................... 40

5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.................................. 48

6. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia................................................. 48

7. Karakteristik Responden Berdasarkan Profesi Pendidikan Terakhir............ 49

8. Hasil Uji Validitas........................................................................................ 50

9. Hasil Uji Reliabilitas..................................................................................... 51

10. Hasil Deskripsi Jawaban Responden Gaya Kepemimpinan....................... 52

11. Hasil Deskripsi Jawaban Responden Motivasi........................................... 54

12. Hasil Deskripsi Jawaban Responden Kepercayaan.................................... 55

13. Hasil Deskripsi Jawaban Responden Kinerja Karyawan............................ 57

14. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda..................................................... 58

15. Hasil Analisis Uji T.................................................................................... 60

16. Hasil Analisis Uji F.................................................................................... 61

x
 DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Halaman

1. Teroi Hirarki Maslow................................................................................... 20

2. Kerangka Konseptual.................................................................................... 30

xi
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian.................................................................... 72

Lampiran 2. Data Rekapitulasi Hasil Kuesioner.............................................. 73

Lampiran 3. Uji Validitas dan Reliabilitas....................................................... 83

Lampiran 4. Hasil Analisis Uji Linier Berganda ............................................. 88

Lampiran 5. Hasil Analisis Koefisien Determinasi.......................................... 88

Lampiran 6. Tabel Uji T................................................................................... 89

Lampiran 7. Tabel Uji F................................................................................... 89

xii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan diharapkan dapat menggunakan sumber daya manusia

yang dimiliki seoptimal mungkin, penggunaan sumber daya manusia yang ada

dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif

melalui pengelolaan dan pengkoordinasian sumber daya manusia secara efektif

dan efisien agar dapat bersaing dengan para kompetitor. Sumber daya manusia

yang ada di perusahaan berupa pegawai atau karyawan, baik dari kalangan

manajer, staff, dan lain-lain baik yang berhubungan langsung dengan operasional

perusahaan maupun tidak.

Pegawai atau karyawan yang dapat dikelola dengan baik dan benar oleh

perusahaan dapat memberikan keuntungan terhadap perusahaan seperti

berjalannya visi dan misi perusahaan sehingga tercapai dengan baik sehingga

dapat membuat perusahaan semakin maju dan berkembang untuk mencapai

tujuannya. Berbeda dengan perusahaan yang tidak mampu mengelola dan

mengarahkan pegawai, maka dapat berakibat menurunnya kinerja pegawai atau

karyawan, sehingga percapaian perusahaan kurang maksimal dan optimal.

Peran Sumber Daya Manusia (SDM) di organisasi atau perusahaan

mempunyai posisi yang penting. Dalam organisasi pemerintahan SDM yang

berperan penting adalah aparatur negara, yaitu Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang

bekerja di berbagai instansi baik di pusat maupun daerah. Sebagai aparatur negara,

PNS merupakan tulang punggung dalam penyelenggaraan roda pemerintahan, dan

1
 2

sebagai abdi masyarakat yang diharapkan dapat mengabdi pada tugasnya,

yaitu memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat.

Dalau upaya meningkatkan pengembangan daerah yang diwakili oleh

aparatur negara, sebagi Pegawai Negeri Sipil (PNS), pemerintahan daerah perlu

mempersiapkan aparatur agar menjadi aparatur yang profesional guna mendukung

pelaksanaan pembagunan daerah. Adanya persiapan tersebut digunakan oleh

pemerintahan untuk meningkatkan kinerja para aparatur sehingga dapat menjadi

karyawan yang memiliki kinerja terbaik untuk upaya mencapai tujuan dari

pemerintahan.

Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang telah dicapai oleh seseorang

pegawai dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan berdasarkan atas

standarisasi atau ukuran dan waktu yang disesuaikan dengan jenis pekerjaannya

dan sesuai dengan norma dan etika yang telah ditetapkan (Supardi, 2013). Kinerja

pegawai adalah hal yang penting untuk diperhatikan oleh perusahaan, karena

dapat mempengaruhi tercapainya tujuan dan kemajuan perusahaan untuk dapat

bertahan dalam suatu persaingan global yang sering berubah atau tidak stabil.

Keberhasilan organisasi pemerintah sebagai unit pelayanan terhadap

masyarakat dalam melaksanakan misinya ditentukan oleh keberadaan dan kinerja

pegawai negeri sipil. Oleh karena itu Gaya kepemimpinan yang baik dan juga

tepat dapat mengatur, memperbaiki serta dapat memberikan peningkatan kinerja

pegawai yang baik dan juga sangat berpengaruh terhadap Sumber Daya Manusia

di dalam perusahaan yang dipimpin. Menurut pernyataan yang diungkap oleh

Thoha (2013) bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang

 3

digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mepengaruhi perilaku

orang lain seperti yang ia lihat.

Gaya kepemimpinan menurut Heidjrachman dan Husnan

(2002:224) adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan

tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu. Gaya

kepemimpinan merupakan hal yang berkaitan dengan sikap seorang pemimpin

dalam memimpin suatu organisasi. Gaya kepemimpinan juga dapat dikatakan

sebagai cara dari seorang pemimpin dalam mengarahkan, mendorong dan

mengatur seluruh unsur-unsur di dalam perusahaannya untuk mencapai suatu

tujuan perusahaan yang diinginkan. Gaya kepemimpinan yang diharapkan oleh

pegawai dapat meningkatkan kinerja pegawai di dalam organisasi sehingga dapat

mempengaruhi tercapainya hasil kerja seseorang atau pegawai dalam mewujudkan

tujuan organisasi. Kepemimpinan yang ada pada organisasi dapat dianggap

penting atau tidak, kepentingan itu tergantung dari bagaimana mereka menyikapi

hal tersebut. Dari hal tersebut perlu adanya suatu penilaian kepemimpinan,

mengenai bagaimana para pegawai menilai kepemimpinan dari pemimpin mereka

dengan melalui sudut pandang yang berbeda-beda.

Menurut Erlangga (2017) faktor lain yang mempengaruhi kinerja

pegawai selain gaya kepemimpinan yaitu motivasi dan menurut Sugito &

Sriwidodo (2007) faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai yaitu

kepercayaan.

Menurut Handoko, (2012:250) motivasi adalah keadaan dalam pribadi

seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-

 4

kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Jadi motivasi yang ada pada seseorang

merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna

mencapai tujuan kepuasan dirinya. Motivasi merupakan semangat untuk berperan

serta secara aktif di dalam proses, produksi. Motivasi adalah menciptakan sikap

dan perilaku seseorang agar melaksanakan tugasnya secara tepat waktu. Motivasi

merupakan keinginan, di dalam diri manusia, motivasi berhubungan dengan faktor

psikologi manusia yang mencerminkan antara sikap, kebutuhan, dan kepuasan

yang terjadi pada diri manusia sedangkan daya dorong yang diluar diri seseorang

ditimbulkan oleh pimpinan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara

mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerjasama secara produktif

sehingga dapat mencapai dan mewujudkan tujuan perusahaan yang telah

ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah faktor-faktor yang

mendukung perilaku manusia supaya mau bekerja sama secara efektif sehingga

mencapai hasil yang optimal. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik

dan mampu mencapai tujuannya, karena didasari oleh motivasi.

Kepercayaan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2007)

merupakan timbal balik keyakinan niat dan perilaku orang lain. Hubungan timbal

balik tersebut digambarkan bahwa ketika seseorang melihat orang lain berperilaku

dengan cara yang menyiratkan adanya suatu kepercayaan maka seseorang akan

lebih memanivestasikan untuk membalas dengan percaya pada mereka lebih.

Sedangkan ketidak percayaan akan muncul ketika pihak lain menunjukan tindakan

yang melanggar kepercayaan. Kepercayaan merupakan pondasi dari suatu

hubungan. Suatu hubungan antara dua pihak atau lebih akan terjadi apabila
 5

masing-masing saling mempercayai. Kepercayaan ini tidak begitu saja dapat

dibuktikan.

Dalam lingkungan pegawai pemerintahan, masalah kepercayaan menjadi

suatu hal yang sangat penting karena berimplikasi pada kinerja pegawai.

Sementara kinerja pegawai pemerintah dipengaruhi oleh banyak hal diantaranya

kepercayaan pada atasan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dalam bekerja

atasan harus mendapatkan kepercayaan dari bawahannya. Tanda kepercayaan

sebagai inti dari setiap hubungan antar manusia, seorang atasan tidak akan bisa

menyelesaikan tugas yang di bebankan padanya dengan baik. Untuk mendapatkan

kepercayaan dari bawahannya seorang atasan harus kompeten terhadap

pekerjaannya, bisa diandalkan oleh bawahannya, terbuka dan peduli pada

bawahannya (Nyhan, 2000 : 89).

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang (BKD) merupakan

kelembagaan yang terbentuk sejak keluarnya undang-undang no 22 tahun 1999

tentang pemerintahan daerah dan peraturan pemerintah no 25 tahun 2000 tentang

Kewenangan Pemerintah dan Pemerintah Provinsi. Terbitnya Peraturan Daerah

Nomor 10 Tahun 2000, yang dilanjutkan di tahun 2003 diterbitkan Peraturan

Pemerintah Nomor 8 Tahun 2000 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah

yang menyebabkan Badan Kepegawaian Daerah mengalami perubahan dari 1

sekretariat dan 4 bidang menjadi 1 bagian yang terdiri dari 3 bidang. Adanya

peraturan tersebut menyebabkan bertambahnya jumlah pegawai yang menempati

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang (BKD). Bertambahnya jumlah

karyawan (SDM) yang menempati Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

(BKD) menyebabkan permasalahan mengenai Sumber Daya Manusia (SDM)

 6

meningkat salah satunya mengenai permasalah pengaruh gaya kepemimpinan,

motivasi dan kepercayaan terhadap kinerja karyawan.

Dengan adanya berbagai latar belakang, kebiasaan, budaya, sikap dan

karakter serta psikologi seseorang yang ada di Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang (BKD), menyebabkan permasalahan tentang kinerja karawan juga

semakin meningkat. Permasalahan tersebut muncul karena pandangan masing-

masing orang dalam meyikapi keadaan yang ada di lingkungan kerja, baik

terhadap atasan, rekan maupun bawahan. Permasalahan yang muncul

menyebabkan karyawan memiliki motivasi tersendiri dalam dirinya yang dapat

mempengaruhi kinerjanya di organisasi tersebut.

Kinerja karyawan juga dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan serta

kepercayaan, baik kepercayaan terhadap atasan, teman atau rekan maupun

terhadap bawahan yang dilakukan oleh masing-masing karyawan di lingkungan

tempat kerja, hal tersebut dikarenakan karena karyawan memiliki keterikatan

terhadap pemimpin atau atasan, teman atau rekan maupun terhadap bawahan di

tempat kerja, sehingga serta gaya kepemimpinan yang di terapkan oleh atasan

dapat mempengaruhi pola pikir karyawan yang berdampak pada kinerja

karyawan, selain itu kepercayaan yang terjalin juga berdampak kepada kinerja

karyawan, karena dengan adanya kepercayaan yang baik dari pemimpin atau

atasan, teman atau rekan maupun terhadap bawahan di tempat kerja akan

meningkatkan kinerja karyawan karena seorang karyawan dapat bekerja sama

dengan saling percaya dengan karyawan dari berbagai bagian untuk tujuan yang

sama.
 7

Dengan permasalahan di atas, penulis tertarik untuk mengkaji lebih lanjut

bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan kepercayaan terhadap

kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka perumusan

masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja pegawai?

2. Apakah motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

pegawai?

3. Apakah kepercayaan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja pegawai?

4. Apakah gaya kepemimpinan, motivasi, dan kepercayaan berpengaruh

simultan terhadap kinerja pegawai?

5. Variabel manakah yang berpengaruh dominan diantara gaya

kepemimpinan, motivasi, kepercayaan dan kinerja karyawan?

1.3 Batasan Masalah

Agar penelitian tidak melebar dan dapat lebih fokus dalam pembahasan, maka

peneliti membatasi beberapa batasan masalah sebagai berikut :

1. Objek penlitian ini adalah karyawan Badan Kepegawaian Daerah Kota

Malang
 8

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4.1 Tujuan

Berdasarkan pada rumusan masalah di atas maka tujuan dari penelitian ini

adalah:

1. Untuk menguji dan menganalisis gaya kepemimpinan berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

2. Untuk menguji dan menganalisis motivasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai.

3. Untuk menguji dan menganalisis kepercayaan kerja berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

4. Untuk menguji dan menganalisis gaya kepemimpinan, motivasi, dan

keperayaan berpengaruh simultan terhadap kinerja pegawai.

5. Untuk menguji dan menganalisi variabel manakah yang berpengaruh

dominan diantara gaya kepemimpinan, motivasi, kepercayaan dan kinerja

karyawan.

1.4.2 Manfaat Penelitian

Beberapa manfaat yang dapat diuraikan dari penelitian ini antara lain:

1. Bagi Perusahaan

Penilitian ini diharapkan dapat berguna bagi pihak human resourches

management pada Badan dalam memberikan solusi efektif bagi

pemecahan masalah SDM yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan,

motivasi, dan kepercayaan berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan

 9

dapat diharapkan dapat memberikan sebuah masukan dalam menentukan

strategi dalam hal ini.

2. Bagi Peneliti dan Penelitian Selanjutnya

Bagi peneliti sendiri, penelitian ini dapat membuka dan menambah

wawasan baru di bidang MSDM, mengenai sistematika gaya

kepemimpinan, motivasi, dan kepercayaan berpengaruh terhadap kinerja

pegawai. Bagi peneliti selanjutnya penelitian ini diharapkan dapat

menambah referensi bagi para akademis di bidang MSDM, sehingga

dapat digunakan sebagai referensi oleh peneliti yang tertarik mengkaji

tentang hal ini.

 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Hasil Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu sudah pernah dilakukan, sehingga dapat

dijadikan referensi dan acuan yang cukup relevan untuk penelitian ini. Adapun

penelitian-penelitian terdahulu yang dapat digunakan dalam penelitian ini akan

dijelaskan pada tabel 1 di bawah ini:

TABEL 1
DAFTAR PENELITIAN TERDAHULU

Judul Peneliti Variabel & Alat Hasil Penelitian

Analisis

Pengaruh Gaya (Erlangga, Variabel: Hasil penelitian menunjukkan

Kepemimpinan, 2017) Gaya bahwa variabel gaya
Motivasi Dan Kepemimpinan kepemimpinn (X1),
Disiplin Kerja (X1), Motivasi motivasi (X2) dan disiplin (X3)
Terhadap (X2), Disiplin berpengaruh secara parsial dan
Kinerja Pegawai Kerja (X3), simultan terhadap kinerja kerja
(Studi Kasus Kinerja Pegawai pegawai.
Ombudsman (Y)
Republik Alat Analisis:
Indonesia) Regresi Linier
Berganda

Pengaruh Gaya (Musdalifah Variabel: Hasil penelitian menunjukkan

Kepemimpinan, 2016) Gaya bahwa gaya kepemimpina,
Motivasi, Disiplin Kepemimpinan motivasi dan disiplin kerja
kerja Terhadap (X2), Motivasi berpengaruh positif dan
Kinerja Pegawai (X2), Disiplin signifikan secara parsial dan
PT.Catur Putra Kerja (X3), simultan terhadap kinerja
Harmonis Kinerja Pegawai pegawai
Makassar (Y)
Alat Analisis:
Regresi Linier
Berganda
Bersambung…

10
 11

Lanjutan…
Pengaruh Kinerja (Djati & Variabel: Hasil penelitian menunjukkan
Pegawai Darmawan, Kepuasan (X1), bahwa Kepuasan,
Terhadap 2005) Kepercayaan Kepercayaan, dan Kesetiaan
Kepuasan, (X2), Kesetiaan Pelanggan berpengaruh secara
Kepercayaan, dan Pelanggan (X3), signifikan terhadap kinerja
Kesetiaan Kinerja pegawai pegawai.
Pelanggan (Y)
Alat Analisis:
Structural
Equation Model
(SEM)
Pengaruh (Sugito & Variabel: Hasil analisis menunjukkan
Kepemimpinan, Sriwidodo, Kepemimpinan bahwa variabel kepemimpian,
Kepercayaan Dan 2007) (X1), kepercayaan dan kepuasaan
Kepuasan Kerja Kepercayaan berpengaruh positif dan
,Terhadap (X2),Kepuasan signifikan secara parsial dan
Kinerja Pegawai Kerja (X3), simultan terhadap kinerja
Kinerja Pegawai pegawai.
(Y)
Alat Analisis:
Regresi Linear
Berganda
Pengaruh (Sitorus & Variabel: Hasil analisis menunjukan
Motivasi Kerja Bachri, 2014) Pengaruh bahwa motivasi kerja dan
Dan Disiplin Motivasi Kerja disiplin kerja berpengaruh
Kerja Terhadap (X1), Disiplin positif dan signifikan secara
Kinerja Pegawai Kerja (X2), parsial dan simultan terhadap
Dinas Kinerja Pegawai kinerja pegawai, variabel
Perhubungan (Y) motivasi kerja mempunyai
Komunikasi Dan Alat Analisis: pengaruh yang dominan
Informatika Regresi Linier terhadap kinerja pegawai.
Kabupaten Berganda
Katingan
Sumber: Diolah Oleh Peneliti, 2019

2.2 Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu

Penelitian ini memiliki beberapa similaritas dengan penelitian-penelitian

terdahulu, termasuk variabel-variabel penelitiannya. Penelitian ini pun terdapat

beberapa perbedaan dari penelitian yang akan dilakukan ini dengan penelitian
 12

terdahulu. Pada penelitian ini, peneliti akan menganalisis pengaruh gaya

kepemimpinan, motivasi, dan kepercayaan terhadap kinerja pegawai. Penelitian

ini dilakukan pada objek yang berbeda, yaitu di Badan Kepegawaian Daerah kota

Malang. Variabel yang digunakan berbeda yaitu gaya kepemimpinan (X1),

motivasi (X2), kepercayaan (X3) terhadap kinerja pegawai (Y) . Tahun penelitian

dan variabel yang digunakan berbeda dari penelitian sebelumnya yang sudah

dilakukan.

2.3 Landasan Teori

2.3.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah bidang manajemen yang khusus

mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi

perusahaan (Hasibuhan, 2003:10). Menurut Manullang (2004:198) menyatakan

bahwa manajemen sumber daya manusia adalah seni dan ilmu pengadaan,

pengembangan dan permanfaatan SDM sehingga tujuan perusahaan dapat

direalisasikan secara daya guna dan kegairahan kerja dari semua pe kerja.

Menurut Edy Sutrisno (2009:5), manajemen sumber daya manusia adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan

individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Dari definisi diatas dapat

disimpulkan bahwa sumber daya manusia merupakan suatu peranan penting bagi

perusahaan dan juga merupakan suatu proses agar perusahaan dapat berjalan

dengan atau sesuai prosedur yang ada didalam perusahaan.

2.3.2 Pengertian Kepemimpinan

Menurut Kartini Kartono (2004:39) “Kepemimpinan adalah kegiatan

mempengaruhi orang lain agar mereka berusaha mencapai tujuan kelompok“.

 13

Menurut Handoko (2000:24) definisi kepemimpinan adalah “Suatu proses

pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok

orang-orang yang bekerjabersama-sama guna mencapai tujuan bersama ke arah

pencapaian tujuan organisasi”.

Dari kesimpulan diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan

seseorang yang memiliki jiwa pemimpin yang baik, yang dapat dicontoh oleh

seseorang dan dapat memberikan perintah dalam organisasi maupun pekerjaan

agar dapat mencapai suatu tujuan yang ingin dituju.

2.3.3 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan menurut Yukl (2015) adalah “Proses memnpengaruhi

orang lain untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan dalam

melaksanakan tugas dan bagaimana melaksanakan tugas itu, serta proses untuk

memfasilitasi upaya individu dan kolektif guna untuk mencapai tujuan bersama.”

Serta menurut “Heidjrachman dan Husnan (2002:224) pola tingkah laku yang

dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk

mencapai tujuan tertentu. Menurut Toha (2006:27) gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut

mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang dia lihat. Gaya

kepemimpinan dalam suatu organisasi mempunyai peranan yang sangat penting

yang menentukan keberhasilan pencapaian tujuan suatu organisasi. Herujito

(2005:7) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah (leadership styles)

merupakan cara yang diambil seseorang dalam rangka mempraktekkan

kepemimpinanannya.
 14

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah

pola tingkah laku yang dirancang sedemikian rupa untuk mempengaruhi

bawahannya agar dapat memaksimalkan kinerja yang dimiliki bawahannya

sehingga kinerja organisasi dan tujuan organisasi dapat dimaksimalkan.

Seorang pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola

bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi

keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya (Guritno dan Waridin,

2005).

2.3.3.1 Macam-macam Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan menurut Sutikno (2014:35) mengatakan gaya

kepemimpinan atau perilaku kepemimpinan atau sering disebut tipe

kepemimpinan. Tipe kepemimpinan yang luas dikenal dan diakui keberadaanya

adalah sebagai berikut:

1. Tipe Otokratik

Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa kepemimpinan adalah hak

pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak perlu berkonsultasi dengan orang

lain dan tidak boleh ada orang lain yang turut campur. Seorang pemimpin

yang tergolong otokratik memiliki serangkaian karateristik yang biasanya

dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Seorang pemimpin otokratik

adalah seorang yang egois. Seorang pemimpin otokratik akan menunjukan

sikap yang menonjolakan keakuannya, dan selalu mengabaikan peranan

bawahan dalam proses pengambilan keputusan, tidak mau menerima saran

dan pandangan bawahannya.

 15

2. Tipe Kendali Bebas atau Masa Bodoh (Laisez Faire)

Tipe kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan

otokratik. Dalam kepemimpinan tipe ini sang pemimpin biasany

menunjukkan perilaku yang pasif dan seringkali menghindar diri dari

tanggungjawab. Seorang pemimpin yang kendali bebas cenderung memilih

peran yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya

sendiri. Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bebas dengan

memberikan kebebasan yang seluas-luasnya terhadap bawahan maka semua

usahanya akan cepat berhasil.

3. Tipe Paternalistik

Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang peranannya dalam

kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh harapan bawahan

kepadanya. Harapan bawahan berwujud keinginan agar pemimpin mampu

berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai

tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk, memberikan perhatian

terhadap kepentingan dan kesejahteraan bawahannya. Pemimpin yang

paternalistik mengharapkan agar legitimasi kepemimpinannya merupakan

penerimaan atas peranannya yang dominan dalam kehidupan organisasi.

4. Tipe Kharismatik

Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki karakteristik khusus yaitu

daya tariknya yang sangat memikat, sehingga mampu memperoleh pengikut

yang sangat besar dan para pengikutnya tidak selalu dapat menjelaskan

secara konkrit mengapa orang tersebut itu dikagumi. Hingga sekarang, para

ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab mengapa seorang pemimpin

 16

memiliki karisma, yang diketahui ialah bahwa pemimpin yang demikian

mempunyai daya penarik yang amat besar.

5. Tipe Militeristik

Pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang pemimpin organisasi

militer. Pemimpin yang bertipe militeristik ialah pemimpin dalam

menggerakan bawahannya lebih sering mempergunakan sistem perintah,

senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya, dan senang kepada

formalitas yang berlebih-lebihan. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari

bawahannya, dan sukar menerima kritikan dari bawahannya.

6. Tipe Pseudo-demokratik

Tipe ini disebut juga kepemimpinan manipulatif atau semi demokratik.

Tipe kepemimpinan ini ditandai oleh adanya sikap seorang pemimpin yang

berusaha mengemukakan keinginan-keinginannya dan setelah itu membuat

sebuah panitia, dengan berpura-pura untuk berunding tetapi yang sebenarnya

tiada lain untuk mengesahkan saran-sarannya. Pemimpin seperti ini

menjadikan demokrasi sebagai selubung untuk memperoleh kemenangan

tertentu. Pemimpin yang bertipe pseudo-demokratik hanya tampaknya saja

bersikap demokratis padahal sebenarnya dia bersikap otokratis. Pemimpin ini

menganut demokrasi semu dan lebih mengarah kepada kegiatan pemimpin

yang otoriter dalam bentuk yang halus, samar-samar.

7. Tipe Demokratik

Tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang demokratis, dan bukan

kerena dipilihnya sipemipin secara demokratis. Tipe kepemimpinan dimana

pemimpin selalu bersedia menerima dan menghargai saran-saran, pendapat,

 17

dan nasehat dari staf dan bawahan, melalui forum musyawarah 18 untuk

mencapai kata sepakat. Kepemimpinan demokratik adalah kepemimpinan

yang aktif, dinamis, dan terarah. Kegiatan-kegiatan pengendalian

dilaksanakan secara tertib dan bertanggungjawab. Pembagian tugas disertai

pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang jelas, memungkinkan setiap

anggota berpartisipasi secara aktif.

2.3.3.2 Indikator Gaya Kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2016:172) membagi gayakepemimpinan sebagai

berikut:

1) Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan Otoriter adalah kekuasaan atau wewenang, sebagian besar

mutlak berada pada pimpinan kalau pimpinan itu menganut sistem

sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya

ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikut sertakan untuk

memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan

keputusan.

2) Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengancara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin akan

mendorong kemampuan bawahan mengambil keputusan.

3) Kepemimpinan Delegatif

Pemimpin mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap.

Dengan demikian bawahan dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan

 18

dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin

tidak peduli carabawahan mengambil keputusan dan mengerjakan

pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan.

2.3.4 Motivasi

Menurut Handoko, (2012:250) Motivasi adalah keadaan dalam pribadi

seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-

kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Jadi motivasi yang ada pada seseorang

merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna

mencapai tujuan kepuasan dirinya. Menurut Robbins (2015:213) mendefinisikan

motivasi sebagai proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan

individu dalam usaha mencapai sasaran. Jadi motivasi merupakan upaya yang ada

dalam diri seseorang dalam memenuh kebutuhannya guna mencapai tujuan

organisasi.

Menurut Hasibuhan (2005: 143), motivasi berasal dari kata latin movere yang

berarti dorongan atau pemberian daya penggerak yang menciptakan

kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama bekerja efektif,

dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

Dari berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu

keinginan atau target dalam diri seseorang untuk mencapai suatu keinginan yang

ingin dicapai. Motivasi juga merupakan suatu tujuan, keinginan dan juga sebagai

penyemangat untuk diri seseorang untuk dapat memenuhi tujuan serta

mendapatkan kepuasan.
 19

2.3.4.1 Jenis-jenis Motivasi

Dalam memberikan motivasi kepada pegawai pada garis besarnya pimpinan

perusahaan hendaknya memperhatikan jenis-jenis motivasi yang akan diterapkan.

Adapun jenis-jenis motivasi menurut Hasibuhan (2001:35) adalah sebagai

berikut:

1. Motivasi potif (icentive positif), suatu dorongan yang bersifat positif artinya

jika pegawai dapat menghasilkan prestasi diatas prestasi standar, maka

pegawai terebut diberikan insentive berupa hadiah.

2. Motivasi negatif (icentive negative), mendorong bawahan lengan ancaman

artinya jika prestasi pegawai kurang dari prestasi standar akan dikenakan

hukuman sedangkan yang prestasinya diatas standar tidak berikan hadiah.

Kedua jenis motivasi daiatas sering digunakan oleh suatu perusahaan.

Motivasi positif efektif untuk jangka panjang, sedangkan motivasi negatif untuk

jangka waktu yang pendek.

2.3.4.2 Teori - teori Motivasi

1) Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori hirarki

kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang

kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang

paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia

yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya, menurut Notoatmodjo

(2009) hirarki ini didasarkan pada anggapan bahwa pada saat seseorang telah
 20

memuaskan satu tingkat kebutuhan tertentu, mereka ingin bergeser ke tingkat

yang lebih tinggi. Maslow mengungkapkan teorinya sebagai berikut:

Gambar 1
Teori Hirarki Maslow

Sumber: Notoatmodjo (2009)

1. Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs), kebutuhan yang harus dipuaskan untuk

dapat tetap hidup. Misalnya sandang, pangan, papan dan kesejahteraan

individu.

2. Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs), dikaitkan dengan kerja maka

kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut

masa depan pegawai.

3. Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs).

a. Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja

b. Kebutuhan akan perasaan dihormati

c. Kebutuhan untuk bisa berprestasi

 21

d. Kebutuhan untuk bisa ikut serta aktualisasi diri kebutuhan

ego/penghargaan kebutuhan sosial/afiliasi kebutuhan rasa aman kebutuhan

fisiologis

4. Kebutuhan penghargaan (Esteem Needs), merupakan kepercayaan diri atau

pengakuan dari oranglain. Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasan seperti

kekuasaan, prestasi, status dan keyakinan akan diri sendiri.

5. Kebutuhan Perwujudan Diri (Self-Actualization) Kebutuhan ini merupakan

kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang di cita-

citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya. Teori ini mengatakan bahwa

manusia termotivasi untuk memuaskan 5 (lima) jenis kebutuhan, yang dapat

disusun dalam suatu hirarki. Kebutuhan yang lebih tinggi baru akan

muncul/mendesak apabila kebutuhan yang dibawahnya telah terpenuhi

2) Teori Motivasi Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)

Perluasan lebih lanjut dari Herzberg dan Maslow datang dari usaha Clayton

Alderfer. (Miftah Thoha, 2010:233). Dia merumuskan suatu model penggolongan

kebutuhan segaris dengan bukti-bukti empiris yang telah ada. Sama halnya

dengan Maslow dan Hezberg, dia merasakan bahwa ada nilai tertentu dalam

menggolongkan kebutuhan-kebutuhan, dan terdapat pula suatu perbedaan antara

kebutuhan-kebutuhan dalam tatanan paling bawah dengan kebutuhan-kebutuhan

pada tatanan paling atas. Alderfer mengenalkan tiga kelompok inti dari

kebutuhan-kebutuhan itu, yakni :

a. Existence Needs (Kebutuhan Keberadaan) adalah suatu kebutuhan akan

tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari
 22

Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman

serta Hygiene Factorsdari Herzberg.

b. Relatedness Needs (Kebutuhan Berhubungan), mencakup kebutuhan untuk

berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan

afiliasi dari Maslow dan hygiene factors dari Herzberg.

c. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang

mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif

terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan

dan perwujudan diri dari Maslow dan motivation factorsdari Herzberg.

3) Teori X Dan Teori Y (Douglas McGregor)

Menurut Hasibuhan (2012:160), Douglas Mc. Gregor adalah seorang

psikologi social Amerika yang memimpin suatu varietas proyek riset dalam hal

motivasi dan tingkah laku umum dari para anggota organisasi. Mc Gregor terkenal

dengan teori X dan teori Y-nya, dalam bukunya The Human Side of Enterprise

(Segi Manusiawi perusahaan).

Afin Murtie (2012:68) menyebutkan bahwa menurut Mc.Gregor, dalam

berhubungan dengan karyawannya, manajer memiliki asumsi-asumsi yang

digolongkan dalam teori X sebagai berikut:

1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin

berusaha untuk menghindarinya.

2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai,

dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari formal.

 23

4. Sebagai karyawan mendapatkan keamanan diatas semua faktor lain

terkait pekerjaan dan menunjukan sedikit ambisi.

Disamping teori X yang sepertinya hanya memandang seorang karyawan dari

sisi negatifnya saja, ada pula teori Y yang dapat mengimbangi teori X Teori Y

terdiri atas empat asumsi, yaitu sebagai berikut:

1. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti

halnya istirahat atau bermain.

2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai

berbagai tujuan.

3. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari dan bertanggung

jawab.

4. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovantif yang diedarkan

ke seluru populasi, dari bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi

manajemen.

2.3.5 Kepercayaan

Kepercayaan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2007) merupakan

timbal balik keyakinan niat dan perilaku orang lain. Hubungan timbal balik

tersebut digambarkan bahwa ketika seseorang melihat orang lain berperilaku

dengan cara yang menyiratkan adanya suatu kepercayaan maka seseorang akan

lebih memanivestasikan untuk membalas dengan percaya pada mereka lebih.

Sedangkan ketidakpercayaan akan muncul ketika pihak lain menunjukan tindakan

yang melanggar kepercayaan.

Trust sebagai kepercayaan seseorang terhadap orang lain tergantung pada

motif mereka. Ketika seseorang menyatakan "aku percaya padamu", ini tidak
 24

selalu berarti bahwa kepercayaan individu terhadap semua hal yang ada pada diri

mereka, namun kepercayaan hanya mencakup hal-hal tertentu. Kami percaya

pada dokter mengenai obat-obatan untuk menyembuhkan penyakit tertentu

namun tidak pada bidang politik. Oleh karena itu, kapasitas seseorang mengenai

obyek kepercayaan merupakan hal penting sebagai dasar bagi kepercayaan

(Hakim, Thontowi, Yuniarti, & Uichol, 2012).

Dari berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepercayaan adalah

kemampuan dan keinginan yang dimiliki seseorang untuk memberikan harapan

kepada seseorang untuk dapat dipercaya dan mendapatkan keuntungan.

2.3.5.1 Faktor-faktor yang Membentuk Kepercayaan

Terdapat tiga faktor yang membentuk kepercayaan seseorang terhadap yang lain,

yaitu kemampuan (ability), kebaikan hati (benevolence), dan integritas

(intergrity). Menurut Mayer, Davis dan Schoorman (1995) faktor yang membentuk

kepercayaan seseorang terhadap yang lain ada tiga yaitu:

a. Kemampuan (Ability). Kepercayaan adalah ranah khusus, sehingga individu

membutuhkan keyakinan akan seberapa baik seseorang mempelihatkan

performanya. Faktor pengalaman dan pembuktian performanya akan mendasari

munculnya kepercayaan orang lain terhadap individu.

b. Integritas (Integrity). Integritas terlihat dari konsistensi antara ucapan dan

perbuatan dengan nilai-nilai diri seseorang. Kejujuran saja tidak cukup untuk

menjelaskan tentang integritas, namun integritas memerlukan keteguhan hati

dalam menerima tekanan.

 25

c. Kebaikan hati (Benevolence). Kebaikan hati berkaitan dengan intensi (niat).

Ada ketertarikan dalam diri seseorang ketika berinteraksi dengan orang lain. Hal

tersebut akan mengarahkannya untuk memikirkan orang tersebut dan memberikan

intense untuk percaya atau tidak dengan orang tersebut.

2.3.5.2 Tipe-tipe Kepercayaan

Menurut Lewicki dan Bunker (1995) membagi tiga bentuk tipe-tipe

kepercayaan sebagai berikut:

1. Calculus-based trust. Pada dasarnya hubungan antara individu, kelompok atau

lembaga, berusaha untuk dijaga keterlangsungannya melalui pemberian

kepercayaan, namun pada sisi lain ada konsekuensi dari pemberian

kepercayaan itu. Orang yang mengingkari kepercayaan akan mendapat

punishment. Dengan demikian dimungkinkan adanya perehitungan dalam

berhubungan social dan menjaga kepercayaan. Tipe kepercayaan ini dapat

dikatakan paling lain karena mudah berubah-ubah. Ketika terjadi transaksi

pemberian kepercayaan dan penerimaan imbalan dalam relasi sosial tidak lagi

imbang maka kepercayaan itu bisa berubah. Bila kepercayaan diberikan tidak

sebanding dengan imbalan yang diterima maka justru bisa terjadi

ketidakpercayaan.

2. Knowladge-based trust. Kepercayaan dapat dibangun berdasarkan

pengetahuan pihak lain. Dengan kata lain, kepercayaan tergantung pada

informasi tentang pihak lain itu. Pengetahuan ini dapat digunakan untuk

memprediksi perilaku pihak lain. Dengan demikian perkiraan akan

perubahaan karakteristik dan perkembangan pokok lain sangat mempengaruhi

 26

tingkat kepercayaan kepadanya. Karena penilainnya tidak selalu konsisten,

pengetahuan akan hal itu juga harus selalu di perbaharui. Artinya pengetahuan

yang dimaksudkan juga meliputi pengetahuan tentang konsistensi atau

realibilitas pihak lain. Untuk mendapatkan pengetahuan ini salah satu caranya

adalah dengan melakukan interaksi berulang-ulang atau melalui proses

berjangka panjang.

3. Indentification-based trust. Jenis kepercayaan ini banyak dijumpai dalam

kelompok. Ketika satu kelompok memiliki identifikasi yang kuat dan

didalamnya terdapat kohesinitas yang tinggi, maka secara teknis anggota yang

sagtu dapat menganti anggota yang lain. Dengan demikian telah terjadi

kepercayaan yang tinggi, contoh lain adalah keluarga dalam keluarga terjadi

saling pengertian dan saling percaya karena faktor identitas yang kuat. Pihak

lain juga mempercayaai anggota keluarga tersebut dengan refrensi bahwa

mereka satu keluarga. Kepercayaan seperti ini dapat juga terbentu diluar

kelompok atau keluarga. Itu terjadi dua pihak memliki knowledge-based trust

sekaligus meiliki kesamaan. Kesamaan seperti kebutuhan, pilihan dan

prefrensi. Tipe-tipe kepercayaan tersebut ternyata dapat terikat satu dengan

yang lainnya.

Dapat dikatakan bawa calculusu-based trust dapat mendasari terbentuknya

knowledge-based trust yang selanjutnya dapat membentuk identification-based

trust, namun terbentuknya satu kepercayaan dari kepercayaan yang lain tidak bisa

secara otomatis. Setidaknya dibutuhkan tingkat kepercayaan tertentu yang cukup

stabil agar menjadi kepercayaan yang lain. Misalnya, kepercayaan karena

keputusan yang terus-menerus dapat terjadi kontak terus-menerus juga

 27

membentuk identification-based trust. Perlu juga dicatat bahwa jenis kepercayaan

itu pada umumnya hanya sebagian dari sejumlah interkasi antara pihak-pihak

yang terlibat.

2.3.5.3 Indikator Kepercayaan

Menurut Mayer (dalam Ainurrofiq, 2007) menjelaskan bahwa kepercayaan

merupakan refleksi dari tiga komponen, yaitu:

1. Kemampuan (Ability), yang didasarkan kepada besarnya kepercayaan

kemitraan dengan organisasi lain dan membutuhkan keahlian untuk

menghasilkan efektivitas dan kehandalan pekerjaan.

2. Kebaikan hati (Benevolence), yang didasarkan pada besarnya kepercayaan

kemitraan, yang memiliki tujuan dan motivasi yang menjadi kelebihan untuk

organisasi lain pada saat kondisi yang baru muncul, yaitu kondisi di mana

komitmen tidak terbentuk.

3. Integritas (Integrity), ada ketertarikan dalam diri seseorang ketika berinteraksi

dengan orang lain. Hal tersebut akan mengarahkannya untuk memikirkan

orang tersebut dan memberikan intense untuk percaya atau tidak.

2.3.6 Kinerja Pegawai

Kinerja pegawai menurut Muhammad Zainur Roziqin (2010: 41) adalah

sebagai keseluruhan proses bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan

landasan untuk menetukan apakah pekerjaan individu tersebut baik atau

sebaliknya, sedangkan Wirawan (2009: 3) menyatakan bahwa kinerja adalah

keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu

pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.

 28

Menurut Suryadi (1999:2) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenangdan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai

tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai

dengan moral maupun etika.

Dari berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai

merupakan seseorang pegawai yang memiliki jabatan dan mengerjakan tugasnya

dimasing-masing bidang yang dia kuasai.

2.3.6.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Menurut Wirawan (2009: 6) terdapat 3 faktor yang mempengaruhi kinerja

seorang pegawai antara lain sebagai berikut:

1) Faktor lingkungan internal organisasi, dalam melaksankan tugasnya

pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut

sangat mempengaruhi tinggi rendahnya pegawai. Sebaliknya jika sistem

kompensasi dan iklim kerja organisasi buruk, kinerja pegawai akan menurun.

Faktor lingkungan internal organisasi lainnya misalnya strategi organisasi,

dukungan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta

sistem manajmen dan kompensasi. Oleh karena itu, manajemen organisasi harus

menciptakan lingkungan internal organisasi yang kondusif sehingga mendukung

dan meningkatkan produktivitas pegawai.

2) Faktor lingkungan eksternal organisasi, adalah keadaan, kejadian, atau

situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisaasi yang mempengaruhi

kinerja pegawai. Misalnya krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di indonesia
 29

tahun 1997 meningkatkan inflasi , menurunkan nilai nominal upah dan gaji

pegawai dan selanjutnya menurunkan daya beli pegawai.

3) Faktor internal pegawai, yaitu faktor –faktor dari dalam diri pegawai yang

merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia

berkembang. Misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan.

Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya pengetahuan, keterampilan,

etos kerja, pengalaman kerja dan motivasi kerja.

2.3.6.2 Indikator Kinerja Pegawai

Indikator kinerja menurut Robert dan John (2006: 378) antara lain sebagai

berikut:

1. Kuantitas dari hasil, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai . Ini

berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

2. Kualitas dari hasil, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya),

pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan,

yaitu seberapa baik penyelesainnya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

3. Ketepatan waktu dari hasil, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang

direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari

pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu

kegiatan.

4. Kehadiran, yaitu ada tidaknya pegawai didalam kantor ketika memasuki jam-

jam kerja.
 30

5. Kemampuan bekerja sama, yaitu kemampuan pegawai melakukan kegiatan

bersama-sama dengan pegawai lain dalam suatu kegiatan yang tidak dapat

dikerjakan oleh perorangan.

2.4 Kerangka Konseptual

Berdasarkan uraian landasan teori diatas maka kerangka pemikiran yang

menggambarkan hubungan dependent variabel (X) dan independent variabel (Y)

akan dapat digambarkan sebagai berikut

Gambar 2
Kerangka Konseptual

Gaya Kepemimpinan
(X1)
H
1
Motivasi H Kinerja karyawan
(X2) 2 (Y)
H
Kepercayaan 3
(X3) H
Sumber: Diolah Oleh Peneliti (2019) 4

Keterangan : Pengaruh Parsial

Pengaruh Silmutan

2.5 Hipotesis

Menurut Mahdiyah (2014:103) hipotesis yaitu pernyataan sementara yang

perlu diuji kebenarannya. Kemudian berangkat dari penelitian yang akan

dilakukan, maka hipotesis dalam penilitian ini adalah:

H1: Variabel (X1) Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap varibel (Y)

Kinerja Karyawan.
 31

H2: Variabel (X2) Motivasi berpengaruh terhadap variabel (Y)

Kinerja karyawan

H3: Variabel (X3) Kepercayaan berpengaruh terhadap

variabel (Y) Kinerja karyawan.

H4: Variabel (X1) Gaya kepemimpinan, (X2) (Motivasi), (X3)

Kepercayaan berpengaruh simultan terhadap (Y) Kinerja

karyawan.
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.5 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Badan Kepegawain Daerah Kota Malang, Jl.

Tugu No.1 Malang, Jawa Timur. Lokasi ini dipilih karena peneliti melihat di

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang ada keadaan antara gaya kepemimpin,

motivasi dan kepercayaan yang memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.

Gaya kepemimpinan, motivasi dan kepercayaan merupakan hal yang sangat

penting dan memiliki andil yang besar. Dengan gaya kepemimpinan yang

sedemikian rupa, motivasi yang telah diberikan, dan kepercayaan yang telah

diterapkan di Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang akankah menjadi

membaik atau justu menurun. Peneliti juga melihat kinerja yang kurang optimal

di karenakan kurangnya komunikasi dari atasan langsung terhadap bawahannya

yang membuat kurangnya kepercayaan dan motivasi pegawai tersebut untuk dapat

mengerjakan tugas yang baik maupun efisien. Keberhasilan kinerja karyawan

yang baik tergantung dari seorang pemimpin dalam mempengaruhi berbagai aspek

karyawan dalam bekerja. Melihat fenomena yang sudah ada tidak heran lagi

penurunan kinerja kerap terjadi, baik itu disebabkan karena kurangnya kepedulian

pemimpin, kurangnya motivasi baik pribadi maupun pihak lain, bahkan

kurangnya kepercayaan antar sesama.

3.2 Jenis Penelitian

Tipe penelitian eksplanatori menurut Sugiyono (2013:6), yaitu penelitian

yang digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu, tetapi penelitian

32
 33

melakukan perlakuan dalam pengumpulan data, misalnya mengendarakan

kuisioner, test wawancara dan sebagainya.

3.3 Jenis dan Sumber Data

3.3.1 Jenis data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang bersifat

kualitatif yang nantinya akan dioalah menjadi data kuantitatif

a. Data kualitatif adalah data yang dapat dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat,

skema atau gambar (Sugiyono, 2009 : 14). Data kualitatif dalam penelitian ini

adalah pilihan jawaban yang diberikan responden

b. Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau diangkakan

(Sugiyono, 2009 : 14). Data kuantitatif dalam penelitian ini adalah berupa

nilai yang diberikan sesuai dengan hasil kuisioner yang disebarkan kepada

responden.

3.3.2 Sumber data

Sumber data yang diperoleh dalam penelitian ini adalah data primer. Data

primer adalah data yang diperoleh langsung dari objek yang akan diteliti, baik

langsung datang ke objek melalui kuisioner (Sugiyono, 2011:74). Data primer

dalam penelitian ini diperoleh dari penyebaran kuisioner dengan variabel

dependen dan independen yaitu gaya kepemimpinan (X1), motivas (X2),

kepercayaan (X3) kinerja pegawai (Y).

 34

3.4 Metode Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data-data sesuai dengan tujuan penelitian maka

dibutuhkan suatu metode pengumpulan data. Metode pengumpulan data yang

akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuisioner. Nantinya akan

disebarkan angket yang berisi kuisioner. Angket tersebut diberikan kepada para

responden yang kemudian akan diisi sesuai dengan pendapat dan persepsi masing-

masing responden. Menurut Sugiyono (2009:142) kuisioner merupakan teknik

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan

atatu pertanyaan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuisioner

merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti

variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan bagi reponden.

Selain itu, kuisioner juga cocok digunakan bila jumblah responden cukup besar

dan tersebar di wilayah yang luas. Kuisioner dapat berupa pertanyaan atau

pernyataan tertutup atau terbuka, dapat diberikan kepada responden secara

langsung atau tidak langsung (pos/media elektronik/internet).

3.5 Populasi dan Sampel

3.5.1 Populasi

Populasi menurut Sugiyono (2013:117), adalah wilayah generalisasi yang

terdiri dari objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya. Dalam penelitian ini populasinya adalah seluruh pegawai di

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang yang berjumlah 66 orang.

 35

TABEL 2
DATA PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH
KOTA MALANG

Jumlah
No Nama Bagian
Pegawai
1 Sekertaris 2
Kasub. Perencanaan &
2 9
Keuangan
Kasub. Umum &
3 12
Kepegawaian
4 Bidang Mutasi 14
Bidang Pengembangan
5 Kompetensi & Fasilitas 14
Profesi
Bidang Penilaian Kinerja &
6 12
Penghargaan
7 Front Office 3

Total Keseluruhan 66
Sumber : Internal BKD Kota Malang (2019)

3.5.2 Sampel

Menurut Arikunto (2012:104) jika jumlah populasinya kurang dari 100

orang, maka jumlah sampelnya diambil secara keseluruhan, tetapi jika

populasinya lebih besar dari 100 orang, maka bisa diambil 10-15% atau 20-25%

dari jumlah populasinya.

Berdasarkan penelitian ini karena jumlah populasinya tidak lebih besar dari

100 orang responden, maka penulis mengambil 100% jumlah populasi yaitu

sebanyak 66 orang responden. Dengan demikian penggunaan seluruh populasi

tanpa harus menarik sampel penelitian sebagai unit observasi disebut sebagai

teknik sensus.
 36

3.6 Teknik Pengambilan Sampling

Menurut (Sugiyono 2004 : 91-94) Teknik sampling adalah merupakan teknik

pengambilan sampel, dalam penelitian ini menggunakan sampling jenuh atau

sensus. Pengertian dari sampling jenuh atau sensus menurut Sugiyono (2009:122)

adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai

sampel. Dalam penelitian ini karena jumlah populasinya sedikit (terbatas)

sehingga peneliti mengambil jumlah sampel sama dengan jumlah populasi atau

disebut dengan sensus yaitu 66 orang pegawai

3.7 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.7.1 Definisi Operasional Variabel

Operasional berarti definisi berupa cara mengukur variabel supaya dapat

dioperasikan Hartono (2008:210). Operasional variabel penelitian dalam sebuah

peneliti adalah bentuk operasional dari variabel-variabel yang digunakan,

biasanya berisi definisi konseptual, indikator yang digunakan, alat ukur yang

digunakan (bagaimana cara mengukur) dan penelitian alat ukur Siregar

(2013:111). Definisi operasional variabel-variabel penelitian ini adalah sebagai

berikut:

3.7.1.1 Gaya Kepemimpian

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang

pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang

dia lihat (Toha, 2006:27). Menurut Hasibuan (2016:171), indikator-indikator gaya

kepemimpinan adalah sebagai berikut:

 37

X1.1 Kepemimpinan Otoriter

X1.2 Kepemimpinan Delegatif

X1.3 Kepemimpinan Partisipatif

3.7.1.2 Motivasi

Menurut Hasibuhan (2005:143), motivasi berasal dari kata latin movere

yang berarti dorongan atau pemberian dayapenggerak yang menciptakan

kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama bekerja efektif,

dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

Indikator motivasi adalah sebagai berikut :

X2.1 Kebutuhan fisiologis (fisik)

X2.2 Kebutuhan rasa aman

X2.3 Kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial)

X2.4 Kebutuhan akan harga diri

X2.5 Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri

3.7.1.3 Kepercayaan

Kepercayaan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2007) merupakan

timbal balik keyakinan niat dan perilaku orang lain. Hubungan timbal balik

tersebut digambarkan bahwa ketika seseorang melihat orang lain berperilaku

dengan cara yang menyiratkan adanya suatu kepercayaan maka seseorang akan

lebih memanivestasikan untuk membalas dengan percaya pada mereka lebih.

Menurut Mayer, Davis dan Schoorman (1995) menjelaskan bahwa kepercayaan

merupakan refleksi dari tiga komponen, yaitu:

X3.1 Kemampuan (Ability),

X3.2 Kebaikan hati (Benevolence),

 38

X3.3 Integritas (Integrity).

3.7.1.4 Kinerja Pegawai

Kinerja pegawai menurut Muhammad Zainur Roziqin (2010: 41) adalah

sebagai keseluruhan proses bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan

landasan untuk menetukan apakah pekerjaan individu tersebut baik atau

sebaliknya. Indikator kinerja menurut Robert dan John (2006: 378) antara lain

sebagai berikut:

Y.1 Kuantitas dari hasil.

Y.2 Kualitas dari hasil.

Y.3 Ketepatan waktu dari hasil.

Y.4 Kehadiran.

Y.5 Kemampuan bekerja sama.

Tabel 3 merupakan operasional variabel dalam penelitian ini yang akan

dijadikan acuan dalam pembuatan kuisioner sebagai alat ukur penelitian.

TABEL 3
DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL PENELITIAN

No Variabel Indikator Item penelitian

N Gaya a. Kepemimpinan otoriter 1 Wewenang mutlak terpusat
Kepemimpinan pada pimpinan
(X1)
2. Keputusan selalu dibuat
oleh pimpinan
3.Tidak ada kesempatan bagi
bawahan untuk memberikan
saran
b. Kepemimpinan delegatif 4.Pimpinan melimpahkan
wewenang lebih banyak
kepada bawahan
Bersambung…

c. Kepemimpinan partisipatif
2 Motivasi (X2) a. Kebutuhan fisiologis (fisik)
b. Kebutuhan rasa aman
c. Kebutuhan untuk rasa memiliki
(sosial)
d. Kebutuhan akan harga diri
e. Kebutuhan untuk
mengaktualisasikan diri
3 Kepercayaan (X3) a. Kemampuan (Ability)
b. Kebaikan hati (Benevolence)
c. Integritas (Integrity)
39
5.Keputusan lebih Lanjutan…
banyak
dibuat oleh para bawahan
6.Bawahan bebas
menyampaikan saran dan
pendapat
7.Wewenang pimpinan tidak
mutlak
8. Keputusan dibuat bersama
antara pimpinan dan
karyawan
9.Banyak kesempatan bagi
bawahan untuk
menyampaikan saran dan
pendapat
10. Gaji memenuhi
kebutuhan pokok sehari-hari
11. Jaminan Hari tua
12. Jaminan kesehatan
13. Hubungan kerja baik
14. Kelompok kerja yang
kompak
15. Mendapatkan promosi
jabatan
16. Mendapat pujian dari
atasan
17. Dapat mengemukakan
ide ide dalam rapat
18. Setiap anggota tim, baik
pimpinan maupun bawahan
memegang prinsip
kepercayaan
19. Sesama anggota tim
diberikan tugas tanpa
pengawasan ketat
20.Setiap anggota tim, baik
pimpinan maupun bawahan
memiliki perhatian sesama
21. Saya dianggap memiliki
integritas dalam bekerja
Bersambung……
 40

4 Kinerja Pegawai a.Kuantitas dari hasil
(Y)
b.Kualitas dari hasil
c.Ketepatan waktu dari hasil
d.Kehadiran
e.Kemampuan bekerja sama
Sumber: Data Diolah Peneliti (2019)
Lanjutan…
22. Jumlah pekerjaan sesuai
target
23. Berhati-hati dalam
menyelesaikan pekerjaan
24. Perencanaan yang dibuat
sesuai dengan waktu yang
ditetapkan
25. Mengisi daftar hadir
26. Berkoordinasi dengan
rekan kerja

3.7.2 Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan kuisioner, dimana kuisioner akan dibagikan

langsung kepada responden melalui lembaran kuisioner. Skala pengukuran pada

masing-masing variabel pada penelitian ini menggunakan skala likert. Menurut

Sugiyono (2011:136) skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan

persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Skala likert

berbentuk pertanyaan dalam bentuk ranking, seperti pada tabel 4.

TABEL 4
INSTRUMEN SKALA LIKERT

No. Pertanyaan Skor

1. Sangat Setuju 5
2. Setuju 4
3. Kurang Setuju 3
4. Tidak Setuju 2
5. Sangat Tidak Setuju 1
Sumber: Sugiyono, (2011:137)

3.8 Metode Analisis Data

Kuisioner akan dibagikan kepada responden untuk diisi, kemudian data awal

yang sudah diselesaikan diberi kode sesuai dengan variabel dan klasifikasi
 41

variabel, dan selanjutnya ditabulasi menggunakan perangkat lunak SPSS

(Statistical Product and Service Solution). Perangkat lunak untuk pengujian

hipotesis adalah menggunakan SPSS 18.

3.8.1 Validitas dan Reabilitas

Validitas Sebuah alat ukur dikatakn valid apabila mampu mengukur apa

yang diinginkan dan mengungkapkan data dari variabel yang akan diteliti secara

tepat. Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan analisis product

momen correlation dari person. Variabel dinyatakan valid dapat diketahui dari

signifikan dari hasil perhitungan korelasi lebih kecil dari 0.05. Variabel juga dapat

dinyatakan valid jika r hitung positif (Santoso, 2001:227)

Reabilitas Alat ukur yang baik tidak akan bersifat tendensius atau

mengarahkan responden untuk memlilih jawaban-jawaban tertentu. Alat ukur

yang realiable (dapat dipercaya) akan menghasilkan data yang juga dapat

dipercaya (Rangkuti, 2008:76).

Pengujian reliabilitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah koefisien

alfa atau cronbach’s alpha (Sugiyono dan Wibowo, 2001:227). Item pengukuran

dikatakan variabel jika memiliki koefisien alfa lebih besar dari 0,6 (Melhotra,

2005:282).

3.8.2 Uji Hipotesa

3.8.2.1 Uji t (Parsial)

Uji t digunakan untuk menguji koefisien regresi secara parsial dan variable

bebas terdapat variable terikat. Untuk mengetahui apakah hipotesis nol (Ho)

ditolak dan hipotesis alternative (Ha) diterima atau sebaliknya jadi uji dengan
 42

membandingkan nilai t. Apabilah tsig <α 0.05 maka variabel bebas tersebut

berpengaruh nyata terhadap variabel terikat. Demikian pula sebaliknya, Apabila

tsig >α 0.05 maka variabel bebas tersebut tidak berpengaruh nyata terhadap

variabel terikat (Ghozali, 2009:87)

3.8.2.2 Uji F (Simultan)

Uji F adalah bagian uji statistik yang digunakan untuk membuktikan

pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen secara serentak

(simultan). Pengujian uji F diuji dengan menggunakan statistic pada program

SPSS. Dalam melakukan estimasi data maka digunakan tingkat toleransi

kesalahan sebesar 5% (0.05), ktiteria penguji adalah :

Jika nilai signifikan <α maka keputusannya adalah Ho ditolak dan Ha

diterima, berarti dapat disimpulkan bahwa variabel independen berpengaruh

signifikan terhadap variabel dependen secara simultan. Jika nilai signifikan >α

maka keputusan adalah Ho diterima Ha ditolak, berarti dapat disimpulkan bahwa

variabel independen tidak berpengaruh signifikan terhadap dependen secara

simultan (Ghozali, 2009:87)

3.8.3 Uji Regresi Linier Berganda

Tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel

Variasi independen terhadap variabel dependen. Uji regresi linier berganda

digunakan karena dalam penelitian ini memiliki tiga variabel bebas dan satu

variabel terikat. Untuk mengetahui hal tersebut maka peneliti menggunakan

model analisis regresi linier berganda sebagai berikut :

 43

Y = α + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e …………… (Umar, 2003)

Keterangan :

Y = Kinerja pegawai

X1 = Gaya kepemimpinan

X2 = Motivasi

X3 = Kepercayaan

a = Nilai konstanta

b = Koefisien regresi berganda

e = error dan nilai sisa

 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian

4.1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang mulai terbentuk sejak keluarnya

Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan

Peraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah

dan Pemerintah Provinsi. Peraturan perundang-perundangan tersebut kemudian

menyebabkan kewenangan Pemerintah Kota Malang bertambah dan berdampak

pada perubahan kelembagaan perangkat daerah Pemerintah Kota Malang. Hal ini

juga berarti ada perubahan struktur organisasi perangkat daerah yang diberi

kewenangan di bidang kepegawaian.

Terbitnya Peraturan Daerah Nomor 10 Tahun 2000, yang dilanjutkan di tahun

2003 diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2000 tentang Pedoman

Organisasi Perangkat Daerah yang menyebabkan Badan Kepegawaian Daerah

mengalami perubahan dari 1 sekretariat dan 4 bidang menjadi 1 bagian yang

terdiri dari 3 bidang. Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 2004 tentang

Pembentukan, Kedudukan, Tugas Pokok, Fungsi dan Struktur Organisasi Badan

dan Kantor sebagai Lembaga Teknis Pemerintah Kota Malang terdiri atas Unsur

Pimpinan yaitu Kepala Badan; Unsur Sekretariat yang dipimpin oleh seorang

Kepala Bagian Tata Usaha terdiri dari Sub Bagian Keuangan dan Penyusunan

Program dan Sub Bagian Umum; Unsur Pelaksana terdiri dari Bidang

Perencanaan dan Pembinaan Pegawai terdiri dari Bagian. Formasi dan Informasi

44
 45

pegawai dan Bagian. Pembinaan dan Pemberhentian. Bidang Mutasi terdiri dari

Bagian. Kepangkatan dan Bagian. Jabatan; Bidang Pendidikan dan Pelatihan

terdiri dari Bagian. Teknis Fungsional dan Bagian. Struktural serta Kelompok

Jabatan Fungsional.

Lokasi dari Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang terletak sekitar

komplek di wilayah Balai Kota di Jalan Tugu. Luas bangunannya cuku memadai

dengan akses ke beberapa dinas terkait yang masih ada di ruang lingkup Balai

Kota Malang. Kantor BKD Kota Malang terdiri dari beberap bagian yaitu : ruang

kepala BKD, ruang sekretaris BKD, ruang rapat, ruang Tata Usaha, ruang bagian-

bagian (Mutasi, Pendidikan dan Pelatihan Kesejahteraan dan Pembinaan Disiplin,

serta Formasi dan Informasi), tempat parkir, dan masjid yang berada satu komplek

dengan Balai Kota Malang Ruangan-ruangan tersebut kebanyakan sudah memiliki

fasilitas komputer yang terhubung internet, penataan yang bagus dan nyaman

karena sudah ada beberapa ruangan yang dipasang AC. Para peserta magang

sendiri ditempatkan di ruangan Sekretariat, Bidang Mutasi, Bidang Kesejahteraan

dan Pembinaan Disiplin, serta Bidang Pendidikan dan Latihan.

Dalam Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok

Kepegawaian telah mengatur bahwa dalam menyelenggarakan manajemen PNS

yang mencakup perencanaan, pengembangan kualitas sumber daya Pegawai

Negeri Sipil dan administrasi kepegawaian, pengawasan dan pengendalian,

penyelenggaraan den pemeliharaan informasi kepegawaian mendukung

perumusan kebijaksanaan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil serta memberikan

bimbingan teknis kepada unit organisasi yang menangan kepegawaian pada

instansi pemerintah pusat dan pemerintah daerah dibentuklah Badan Kepegawaian

 46

Negara (BKN). Dalam operasionalnya, BKN dibantu oleh BKD yang ada di tiap

daerah dalam rangka mendesetralisasikan urusan kepegawaian yaitu fungsi

manajemen PNS pada tingkat pemerintan daerah.

4.1.1.1 Visi dan Misi Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

a) Visi Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Malang

Visi Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang adalah “Menjadikan Aparatur

Pemerintah yang Berkualitas dan Profesional dalam Mendukung Peningkatan

Pelayanan Publik”. Visi ini ditetapkan guna mendukung tercapainya Visi

Pemerintah Kota Malang yaitu “Terwujudnya Kota Malang sebagai Kota

Pendidikan yang Berkualitas, Kota Sehat dan Kota Pariwisata yang Berbudaya

Menuju Masyarakat yang Maju dan Mandiri”. Adapun maksud dari visi Badan

Kepegawaian Daerah adalah :

1. Aparatur Pemerintah adalah Pegawai Negeri Sipil yang bekerja di lingkungan

Pemerintah Kota Malang.

2. Berkualitas yang berarti memiliki kemampuan dan kemahiran dalam

melaksanakan tugas berdasarkan ilmu pengetahuan dan pengalaman serta

berpegang teguh pada kode etik profesi, memiliki self control dan berorientasi

pada mutu/kualitas kinerja dengan cara kerja yang efisien, efektif dan

ekonomis, memiliki kepekaan yang tinggi (high responsibility) terhadap

kepentingan masyarakat (public interest) dan masalah-masalah masyarakat

(public affairs) serta bertanggung jawab (accountability).

3. Profesional yang berarti melakukan pekerjaan yang benar-benar sesuai

dengan keahlian atau ketrampilan dan komitmen kerja yang dimiliki.

 47

4. Pelayanan Publik adalah pemberian pelayanan dasar dan pelayanan lainnya

yang merupakan kepentingan masyarakat banyak.

b) Misi Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Kota Malang

1. Mewujudkan Administrasi Kepegawaian yang akuntabel dan transparan.

2. Mewujudkan kualitas SDM aparatur dengan mengedepankan IMTAQ yang

menguasai IPTEK.

Pelaksanaan misi yang merupakan sasaran pengembangan Pegawai Negeri

Sipil Daerah diharapkan akan bermuara pada terbangunnya aparatur Pemerintah

yang berkualitas dan profesional di bidang tugasnya dalam rangka mewujudkan

penyelenggaraan kepemerintahan yang baik (Good Governance) dan bersih dari

praktek korupsi, kolusi dan nepotisme (Clean Government).

4.1.2 Karakteristik Responden

Dalam mengisi kuesioner, responden diminta untuk mengisi identitas diri

sebagai penunjang data. Adapun data identitas diri meliputi jenis kelamin, umur,

pendidikan terakhir serta profesi saat ini. Untuk melihat secara jelas uraian

masing-masing karakteristik responden yang digunakan dalam penelitian, dapat

dilihat pada tabel-tabel berikut:

4.1.2.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Kelompok responden berdasarkan jenis kelamin dari seluruh responden

yang diteliti dapat dilihat pada tabel 5.

 48

TABEL 5

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN JENIS KELAMIN

Frekuensi
No Jenis Kelamin Prosentase
(orang)
1 Laki-Laki 40 61%
2 Perempuan 26 39%
Jumlah 66 100%
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan table 5 dapat diketahui bahwa responden terbesar di Badan

Kepegawaian Daerah kota Malang adalah berjenis kelamin laki-laki. Hal ini

sesuai dengan hasil dari kuisoner.

4.1.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Kelompok responden berdasarkan usia dari seluruh responden yang diteliti

dapat dilihat pada tabel 6.

TABEL 6

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN USIA

No Jenis Kelamin Frekuensi (orang) Prosentase

1 17-21 tahun 4 6%
2 22-26 tahun 9 14%
3 27-31 tahun 13 20%
4 32-36 tahun 16 24%
5 di atas 37 tahun 24 36%
Jumlah 66 100%
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui bahwa prosentase tersebar yaitu

responden berusia 17-21 tahun sebanyak 4 orang (6%), usia 22-26 tahun sebanyak

9 orang (14%), usia 27-31 tahun sebanyak 13 orang (20%), usia 32-36 tahun

sebanyak 16 orang (24%) dan usia di atas 37 tahun 24 orang (36%). Dengan
 49

demikian dapat dijelaskan bahwa kelompok responden usia yang lebih banyak

yaitu diatas 37 Tahun dengan jumlah prosentase (36%).

4.1.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Kelompok responden berdasarkan pendidikan terakhir dari keseluruhan

responden yang diteliti dapat dilihat pada tabel 7.

TABEL 7

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN PENDIDIKAN TERAKHIR

No Pendidikan Terakhir Frekuensi (orang) Prosentase

1 SMA/SMK 5 8%
2 D3 12 18%
3 S1 43 65%
4 S2 6 9%
Jumlah 66 100%
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan tabel 7 karakteristik pendidikan terakhir dapat diketahui bahwa

prosentase tersebar yaitu responden pendidikan terakhir SMA/SMK sebanyak 5

orang (8%), pendidikan terakhir D3 sebanyak 12 orang (18%), pendidikan

terakhir S1 sebanyak 43 orang (65%), pendidikan terakhir S2 sebanyak 6 orang

(9%). Dengan demikian menunjukkan bahwa sebagian besar responden

berpendidikan akhir S1 dengan jumlah responden 43 orang dengan jumlah

prosentase (65%).

4.1.3 Uji Instrumen

Sebelum menganalisis data terlebih dahulu dilakukan uji instrumen

penelitian. Uji instrumen dalam penelitian ini meliputi uji validitas dan uji

reabilitas dan pengujiannya menggunakan SPSS 18.

4.1.3.1 Uji Validitas

 50

Instrumen dianggap valid apabila mempunyai faktor atau item dengan harga

korelasi pearson (r) lebih besar dari 0,30 atau memiliki nilai probabilitas korelasi

dibawah 0,05. Pengujian validitas dilakukan dengan cara mengkorelasikan

masing-masing item pernyataan pada kuesioner dengan skor total jawaban. Hasil

uji validitas instrumen pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel 8

TABEL 8

HASIL UJI VALIDITAS

Variabel Indikator Correlation p-value Hasil Uji

X1.1 0,722 0,000 Valid
X1.2 0,867 0,000 Valid
X1.3 0,735 0,000 Valid
Gaya Kepemimpinan X1.4 0,662 0,000 Valid
(X1) X1.5 0,735 0,000 Valid
X1.6 0,390 0,000 Valid
X1.7 0,569 0,000 Valid
X1.8 0,722 0,000 Valid
X1.9 0,658 0,000 Valid
X2.1 0,539 0,000 Valid
X2.2 0,525 0,000 Valid
Motivasi (X2)
X2.3 0,513 0,000 Valid
X2.4 0,519 0,000 Valid
X2.5 0,694 0,000 Valid
X2.6 0,545 0,000 Valid
X2.7 0,417 0,000 Valid
X2.8 0,504 0,000 Valid
X3.1 0,731 0,000 Valid
Kepercayaan (X3)
X3.2 0,755 0,000 Valid
X3.3 0,750 0,000 Valid
X3.4 0,732 0,000 Valid
Y.1 0,712 0,000 Valid
Y.2 0,696 0,000 Valid
Kinerja Karyawan (Y) Y.3 0,692 0,000 Valid
Y.4 0,755 0,000 Lanjutan…
Valid
Y.5 0,688 0,000 Bersambung…
Valid
Sumber: data primer, diolah (2019)
 51

Berdasarkan tabel 8 hasil uji validitas masing-masing variabel, dapat

diketahui bahwa variabel gaya kepemimpinan (X1) berjumlah 9 item, variabel

motivasi (X2) berjumlah 8 item, variabel kepercayaan (X3) berjumlah 4 item dan

variabel kinerja karyawan (Y) berjumlah 5 item, serta semua item dari masing-

masing variabel dinyatakan valid karena memiliki koefisien korelasi person (r) >

0,30 dan memiliki probabilitas (p-value) <0,05 dan indikator yang dinyatakan

valid dapat digunakan ke analisis selanjutnya.

4.1.3.2 Uji Reabilitas

Uji reabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat pengukur

dapat dipercaya atau dapat diandalkan dan tetap konsisten jika dilakukan dua kali

pengukuran atau lebih pada kelompok yang sama dengan alat ukur yang sama.

Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai cronback alpha > 0,60

(Ghozali 2009:87). Hasil uji reabilitas instrumen dapat dilihat pada tabel 9.

TABEL 9

HASIL UJI RELIABILITAS

No Variabel Cronbach’s Alpha Hasil

1 Gaya Kepemimpinan (X1) 0,850 Reliabel
2 Motivasi (X2) 0,641 Reliabel
3 Kepercayaan (X3) 0,728 Reliabel
4 Kinerja Karyawan (Y) 0,752 Reliabel
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan tabel 9 hasil suatu perhitungan menggunakan uji reabilitas

menunjukkan seluruh variabel yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan (X1)

memiliki hasil nilai Cronbach’s Alpha 0,850, variabel Motivasi (X2) memiliki

hasil nilai Cronbach’s Alpha 0,641, variabel Kepercayaan (X3) memiliki hasil

nilai Cronbach’s Alpha 0,728 dan variabel Kinerja Karyawan (Y) memiliki hasil
 52

nilai Cronbach’s Alpha 0,752, dimana yang artinya seluruh variabel dari

penelitian tersebut Cronbach’s Alpha > 0,60 dengan demikian diartikan bahwa

seluruh variabel yang ada dapat dikatakan reliabel, sehingga dapat dilanjutkan

dengan penelitian selanjutnya.

4.1.4 Hasil Deskripsi Jawaban Responden

4.1.4.1 Gaya Kepemimpinan

Hasil pengolahan data 66 responden terkait tentang gaya kepemimpinan

dijelaskan melalui deskripsi jawaban dengan 9 pertanyaan yang harus dijawab

oleh responden. Hasil pengolahan perhitungan jawaban dapat dilihat pada tabel

10.

TABEL 10

HASIL DESKRIPSI JAWABAN RESPONDEN TENTANG GAYA KEPEMIMPINAN (X1)

SS S KS TS STS
Indikator Mean
F % F % F % F % F %
Kepemimpinan Otoriter
Wewenang
terpusat pada 18 27,0 23 35,0 17 26,0 7 11,0 1 1,0 3,76
pimpinan
Keputusan selalu
7 10,0 9 14,0 40 61,0 8 12,0 2 3,0 3.17
dibuat pimpinan
Tidak ada
kesempatan bagi
3 4,0 17 26,0 22 34,0 20 30,0 4 6,0 2.92
bawahan untuk
memberikan saran
Grand Mean 3.05

Kepemimpinan Delegatif
Melimpahkan
wewenang lebih
9 14,0 21 32,0 29 44,0 5 7,0 2 3,0 3.45
banyak kepada
bawahan Bersambung…
Keputusan lebih
8 12,0 18 27,0 29 44,0 11 17,0 0 0,0 3.35
banyak dibuat
 Lanjutan…

53

oleh para bawahan

Bawahan bebas
menyampaikan
16 24,0 37 56,0 7 11,0 6 9,0 0 0,0 3.95
saran dan
pendapat
Grand Mean 3.58
Kepemimpinan Partisipatif
Wewenang
pimpinan tidak 14 21,0 21 32,0 23 35,0 6 9,0 2 3,0 3.59
mutlak
Keputusan dibuat
18 27,0 23 35,0 17 26,0 7 11,0 1 1,0 3.76
bersama
Pimpinan
membebaskan
15 23,0 20 30,0 23 35,0 7 11,0 1 1,0 3.62
karyawan dalam
berpendapat
Grand Mean 3.66
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan tabel 10 dapat diketahui bahwa analisis jawaban responden

berdasarkan variabel gaya kepemimpinan otoriter yang memiliki rata-rata skor

tertinggi pada indikator “Wewenang terpusat pada pimpinan” yaitu dengan nilai

rata-rata 3,76%, sedangkan indikator dengan nilai rata-rata terendah terdapat pada

indikator “Tidak ada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran” yaitu

dengan nilai rata-rata 2,92%. Sedangkan gaya kepemimpinan delegatife yang

memiliki rata-rata skor tertinggi pada indikator “Bawahan bebas menyampaikan

saran dan pendapat” yaitu dengan nilai rata-rata 3,95%, sedangkan indikator

dengan nilai rata-rata terendah terdapat pada indikator “Keputusan lebih banyak

dibuat oleh para bawahan” yaitu dengan nilai rata-rata 3,35%. Sedangkan gaya

kepemimpinan partisipatif yang memiliki rata-rata skor tertinggi pada indikator

“Keputusan dibuat bersama” yaitu dengan nilai rata-rata 3,76%, sedangkan

indikator dengan nilai rata-rata terendah terdapat pada indikator “Wewenang

pimpinan tidak mutlak” yaitu dengan nilai rata-rata 3,59%. Berdasarkan tabel 10
 54

dari variabel gaya kepemimpinan terlihat dari grand mean membuktikan

responden setuju gaya kepemimpinan yang mempengaruhi kinerja adalah gaya

kepemimpinan partisipatife, karena memiliki nilai grand mean tertinggi dengan

nilai sebesar sebesar 3,66%.

4.1.4.2 Motivasi

Hasil pengolahan data 66 responden terkait tentang Motivasi dijelaskan

melalui deskripsi jawaban dengan 8 pertanyaan yang harus dijawab oleh

responden. Hasil pengolahan perhitungan jawaban dapat dilihat pada tabel 11.

TABEL 11

HASIL DESKRIPSI JAWABAN RESPONDEN TENTANG MOTIVASI(X2)

SS S KS TS STS
Indikator Mean
F % F % F % F % F %
Gaji memenuhi
kebutuhan pokok 30 45,0 34 51,0 1 2,0 1 2,0 0 0,0 4.41
sehari-hari
Jaminan Hari tua 26 39,0 39 59,0 1 2,0 0 0,0 0 0,0 4.38

Jaminan kesehatan 29 44,0 36 54,0 1 2,0 0 0,0 0 0,0 4.42

Hubungan kerja baik 20 30,0 45 68,0 1 2,0 0 0,0 0 0,0 4.29
Kelompok kerja yang
20 30,0 46 70,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4.30
kompak
Mendapatkan promosi
18 27,0 48 73,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4.27
jabatan
Mendapat pujian dari
14 21,0 52 79,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4.21
atasan
Dapat mengemukakan
30 45,0 36 55,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4.45
ide-ide dalam rapat
Grand Mean 4.34
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan tabel 11 dapat diketahui bahwa analisis jawaban responden

berdasarkan variabel motivasi yang memiliki rata-rata skor tertinggi pada

indikator “Dapat mengemukakan ide-ide dalam rapat” yaitu dengan nilai rata-rata
 55

4,45%, sedangkan indikator dengan nilai rata-rata terendah terdapat pada indikator

“Hubungan kerja baik” yaitu dengan nilai rata-rata 4,29%. Dengan demikian

mayoritas responden menyatakan setuju dengan adanya bebas mengemukakan

ide-ide dalam rapat. Berdasarkan tabel 11 dari variabel motifasi yang terlihat dari

grand mean membuktikan responden setuju motifasi berpengaruh sebesar 4,34%

terhadap kinerja karyawan.

4.1.4.3 Kepercayaan

Hasil pengolahan data 66 responden terkait tentang kepercayaan dijelaskan

melalui deskripsi jawaban dengan 4 pertanyaan yang harus dijawab oleh

responden. Hasil pengolahan perhitungan jawaban dapat dilihat pada tabel 12.

TABEL 12

HASIL DESKRIPSI JAWABAN RESPONDEN KEPERCAYAAN (X3)

SS S KS TS STS
Indikator Mean
F % F % F % F % F %
Pimpinan bawahan
memegang prinsip 20 30,0 42 64,0 4 6,0 0 0,0 0 0,0 4,24
kepercayaan
Sesama anggota tim
diberikan tugas
16 24,0 42 64,0 8 12,0 0 0,0 0 0,0 4,12
tanpa pengawasan
ketat
Pimpinan maupun
bawahan memiliki 21 32,0 43 65,0 2 3,0 0 0,0 0 0,0 4,28
Lanjutan…
perhatian sesama
Saya dianggap
Bersambung…
memiliki integritas 21 32,0 43 65,0 2 3,0 0 0,0 0 0,0 4,28
dalam bekerja
Grand Mean 4,23
Sumber: data primer, diolah (2019)
 56

Berdasarkan tabel 12 dapat diketahui bahwa analisis jawaban responden

berdasarkan variabel kepercayaan yang memiliki rata-rata skor tertinggi pada

indikator “Pemimpin maupun bawahawan memiliki perhatian sesama” yaitu

dengan nilai rata-rata 4,28%, sedangkan indikator dengan nilai rata-rata terendah

terdapat pada indikator “Sesama anggota tim diberikan tugas tanpa pengawasan

ketat ” yaitu dengan nilai rata-rata 4,12%. Dengan demikian seluruh responden

setuju bahwa pimpinan dan bawahan memiliki perhatian anter sesame didalam

suatu perusahaan atau instansi. Berdasarkan tabel 12 dari variabel kepercayaan

yang terlihat dari grand mean membuktikan responden setuju kepercayaan

berpengaruh sebesar 4,23% terhadap kinerja karyawan.

4.1.4.4 Kinerja Karyawan

Hasil pengolahan data 66 responden terkait tentang kinerja karyawan

dijelaskan melalui deskripsi jawaban dengan 5 pertanyaan yang harus dijawab

oleh responden. Hasil pengolahan perhitungan jawaban dapat dilihat pada tabel

13.

TABEL 13

HASIL DESKRIPSI JAWABAN RESPONDEN KINERJA KARYAWAN

(Y)

SS S KS TS STS
Indikator Mean
F % F % F % F % F %
Jumlah pekerjaan
30 45,0 32 48,0 3 5,0 1 2,0 0 0,0 4,37
sesuai target
Berhati-hati dalam
Bersambung…
menyelesaikan 26 39,0 37 56,0 3 5,0 0 0,0 0 0,0 4,34
pekerjaan
Perencanaan yang
dibuat sesuai 17 25,0 44 67,0 5 8,0 0 0,0 0 0,0 4,18
dengan waktu
 Lanjutan…

57

Mengisi daftar
26 39,0 34 51,0 6 10,0 0 0,0 0 0,0 4,3
hadir
Berkoordinasi
17 25,0 43 65,0 6 10,0 0 0,0 0 0,0 4,16
dengan rekan kerja
Grand Mean 4,27
Sumber: data primer, diolah (2019)

Berdasarkan tabel 13 dapat diketahui bahwa analisis jawaban responden

berdasarkan variabel kinerja karyawan yang memiliki rata-rata skor tertinggi pada

indikator “Jumlah pekerjaan sesuai target” yaitu dengan nilai rata-rata 4,37%,

sedangkan indikator dengan nilai rata-rata terendah terdapat pada indikator

“Mengisi daftar hadir” yaitu dengan nilai rata-rata 4,3%. Dengan demikian

mayoritas responden menyatahkan bahwa setuju dengan dapat mengerjakan

pekerjaan sesuai target. Berdasarkan tabel 13 dari variabel kinerja karyawan yang

terlihat dari grand mean membuktikan responden setuju kinerja karyawan

berpengaruh sebesar 4,27% terhadap kinerja karyawan.

4.1.5 Uji Regresi Linear Berganda

Pengujian hipotesis berdasarkan kuesioner yang didapat dari hasil jawaban

responden Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang yang dianalisis dengan

analisis regresi linier berganda. Dalam penelitian ini untuk mengkaji Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Motivasi dan Kepercayaan terhadap Kinerja Karyawan .

TABEL 14

HASIL ANALISIS REGRESI LINEAR BERGANDA

 58

Coefficientsa

Model Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

B Std. Error Beta T Sig.

1 (Constant) ,016 3,539 ,005 ,996

x1_Total ,009 ,035 ,024 ,245 ,807

x2_Total ,390 ,116 ,390 3,373 ,001

x3_Total ,446 ,150 ,344 2,968 ,004

a. Dependent Variable: y_Total

Sumber: data diolah pada tahun 2019
Berdasarkan tabel 14, maka rumus regresi linier berganda adalah sebagai berikut :

Y = α + b1X1 + b2X2 + b3X3 + ε

Keterangan :

Y = Kinerja Karyawan

X1 = Gaya Kepemimpinan

X2 = Motivasi

X3 = Kepercayaan

b1 b2 b3 = Koefisien regresi berganda

a = nilai constan

ε = error atau nilai sisa

Dari hasil tabel 14, maka persamaan regresi liniear berganda adalah sebagai

berikut :

Y = 0,016 + 0,009 X1 + 0,390 X2 + 0,446 X3

a. Nilai konstantanya adalah 0.016% maka dapat diartikan jika gaya

kepemimpinan, motivasi dan kepercayaan mempengaruhi sebesar 1,6%

terhadap kinerja karyawan Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

b. Nilai koefisien regresi pada variabel gaya kepemimpinan (X1) bernilai positif

sebesar 0,009 artinya bahwa setiap peningkatan gaya kepemimpinan

 59

berpengaruh sebesar 0,9% terhadap kinerja karyawan Badan Kepegawaian

Daerah Kota Malang.

c. Nilai koefisien regresi pada variabel motivasi (X2) bernilai positif sebesar

0,390 artinya bahwa setiap peningkatan motivasi berpengaruh sebesar 39%

terhadap kinerja karyawan Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

d. Nilai koefisien regresi pada variabel kepercayaan (X3) bernilai positif sebesar

0,446 artinya bahwa setiap peningkatan kepercayaan berpengaruh sebesar

44,6% terhadap kinerja karyawan Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang.

4.1.5.1 Uji t (Uji Parsial)

Uji t digunakan untuk menguji koefisien regresi secara parsial dan variabel

bebas terdapat variabel terikat.untuk mengetahui apakah hipotesis nol (Ho) ditolak

dan hipotesis alternative (Ha) diterima atau sebalik nya di uji dengan

membandingkan nilai t. Apabila tsig<α 0.05 maka variabel bebas tersebut

berpengaruh nyata terhadap variabel terikat. Demikian pula sebaliknya, Apabila

tsig >α 0.05 maka variabel bebas tersebut tidak berpengaruh nyata tehadap variabel

terikat. Berikut merupakan hasil uji t dengan menggunakan progam SPSS18 :

TABEL 15
HASIL ANALISIS UJI t
 60

Coefficientsa

Model Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

B Std. Error Beta T Sig.

1 (Constant) ,016 3,539 ,005 ,996

x1_Total ,009 ,035 ,024 ,245 ,807

x2_Total ,390 ,116 ,390 3,373 ,001

x3_Total ,446 ,150 ,344 2,968 ,004

a. Dependent Variable: y_Total

Sumber: diolah pada tahun 2019
Kriteria pengujiannya adalah apabila nilai signifikan <0,05 maka Ho

ditolak dan sebaliknya apabila signifikan >0,05 maka Ha diterima maka

hipotesisnya sebagai berikut :

a. Hipotesis variabel gaya kepemimpinan (X1)

H1 : nilai sig sebesar 0,807 > 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa H1

ditolak yang berarti tidak terdapat pengaruh terhadap kinerja karyawan

(Y).

b. Hipotesis variabel Motivasi (X2)

H2 : nilai sig sebesar 0,001 < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa H2

diterima yang berarti terdapat pengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).

c. Hipotesis variabel kepercayaan (X3)

H3 : nilai sig sebesar 0,004 < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa H3

diterima yang berarti terdapat pengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).

4.1.5.2 Uji f (Uji Simultan)

Uji F adalah bagian uji statistik yang digunakan untuk membuktikan

pengaruh variabel indenpenden terhadap varibel dependen secara serentak

(simultan). Pengujian uji F diuji dengan menggunakan statistik pada program

 61

SPSS. Dalam melakukan estimasi data maka digunakan tingkat toleransi

kesalahan sebesar 5% (0.05). kriteria pengujiannya adalah :

Jika nilai signifikan <α maka keputusannya adalah Ho ditolak dan Ha

diterima, berarti dapat disimpulkan bahwa variabel indenpenden berpengaruh

signifikan terhadap variabel dependen secara simultan. Jika nilai signifikan >α

maka keputusannya adalah Ho diterima dan Ha ditolak, berarti dapat disimpulkan

bahwa variabel indenpenden tidak berpengaruh signifikan terhadap dependen

secara simultan.

TABEL 16
HASIL ANALISIS UJI f

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 120,491 3 40,164 14,731 ,000a

Residual 169,040 62 2,726

Total 289,530 65

a. Predictors: (Constant), x3_Total, x1_Total, x2_Total

b. Dependent Variable: y_Total

Berdasarkan tabel 16 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat signifikan dari

uji hasil uji f sebesar 0,000 < α (0,05) maka secara simultan gaya kepemimpinan

(X1), motivasi (X2), kepercayaan (X3) memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan (Y).

4.1.6 Pengaruh Dominan

 62

Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan dapat diketahui bahwa

variabel Motivasi (X2) adalah variabel yang memiliki pengaruh dominan terhadap

kinerja karyawan di Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang karena memiliki

nilai standardized beta tertinggi yaitu sebesar 0,390.

4.2 Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang pengaruh gaya

kepemimpinan dan motivasi serta kepercayaan terhadap kinerja karyawan, yang

dibahas sebagai berikut :

4.2.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Gaya kepemimpinan memiliki peranan yang sangat penting dalam

menentukan keberhasilan pencapaian tujuan. Menurut penelitian yang telah

dilakukan yang dikaji berdasarkan hasil jawaban responden melalui kuisoner yang

dibagikan gaya kepemimpinan otoriter tidak dapat diterapkan di Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang, hal ini dikarenakan para karyawan

sebagai responden tidak setuju apabila wewenang terpusat pada pemimpin,

keputusan selalu dibuat pemimpin serta tidak ada kesempatan bagi bawahan untuk

memberikan saran menjadi gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan di

Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang. Karyawan percaya apabila gaya

kepemimpinan otoriter diterapkan di Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota

Malang akan berdampak pada kinerja karyawan karena karyawan akan merasa

tertekan dalam menjalani tugas yang diberikan.

Gaya kepemimpinan delegatif juga tidak dapat diterapkan di Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang, hal ini dikarenakan para karyawan

sebagai responden tidak setuju apabila seorang pemimpin memiliki sikap dan
 63

perilaku melimpahkan wewenang lebih banyak kepada bawahan, meputusan lebih

banyak dibuat oleh para bawahan, bawahan bebas menyampaikan saran dan

pendapat menjadi gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan di Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang. Meskipun dalam gaya kepemimpinan

ini karyawan bebas menyampaikan saran dan pendapat, tetapi karyawan akan

terbebani tugas-tugas yang diterima, serta para karyawan akan terbebani dengan

tanggung jawab lebih yang seharusnya lebih menjadi tanggung jawab pemimpin.

Dari kedua gaya kepemimpinan sebelumnya gaya kepemimpinan

partisipatif dinilai lebih cocok diterapkan di Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

kota Malang, hal tersebut dikarenakan para karyawan sebagai responden setuju

apabila seorang pemimpin menerapkan sikap dan perilaku wewenang pimpinan

tidak mutlak, keputusan dibuat bersama, pimpinan membebaskan karyawan dalam

berpendapat menjadi gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan di

Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang. Karyawan percaya dengan

menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif akan ada interaksi yang dinamis

antara pemimpin dan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan

menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif pemimpin dapat bekerja sama

dengan karyawan untuk mencapai tujuan sehingga karyawan dapat membantu

pimpinan untuk mengurangi tanggung jawab dan beban pekerjaannya, tekanan

dan beban yang dialami karyawan juga akan sedikit berkurang karena keputusan

mengenai berbagai hal diambil berdasarkan keputusan bersama baik dari

pimpinan maupun karyawan.

Dari paparan penelitian mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan

oleh pemimpin di Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang menunjukan

 64

bahwa gaya kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan yang paling

cocok untuk diterapkan di diterapkan oleh pimpinan di Badan Kepegawaian

Daerah (BKD) kota Malang.

Gaya kepemimpinan partisipatif yang diterapkan oleh pimpinan di Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang diharapkan dapat memberikan

pengaruh terhadap kinerja karyawan di Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota

Malang, tetapi berdasarkan penelitian yang dilakukan menunjukan bahwa hasil uji

t menunjukkan pengaruh gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang. Dari penjelasan di atas

dapat dikatahkan jika nilai koefisien lebih besar dari 0,05 dengan hasil tersebut

maka gaya kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Penelitian ini tidak sesuai dengan penelitian (Musdalifah:2016) yang

menyatakan terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Tidak adanya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

disebabkan oleh perubahan pimpinan di Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

yang sering berubah, kepemimpinan di Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang

masih sering berubah-ubah tergantung situasi dan kondisi yang dirasakan oleh

pimpinan pusat (walikota) dalam permasalahan yang terjadi di Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang.

Meskipun gaya kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikan tetapi

hal tersebut dapat diperhatikan oleh pemimpin, sesuai dengan beberapa bukti

jawaban responden yang menyebutkan salah satu indikator di kepemimpinan

partisipatif bahwa keputusan dibuat secara bersama sehingga hal tersebut dapat
 65

menjadi awalan untuk pemimpin agar dapat lebih meningkatkan pengaruh gaya

kepemimpinan.

Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Rompas, Tewal &

Dotulong (2018) berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pengawasan dan

Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Perhubungan Kabupaten

Minahasa Tenggara” yang hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan tidak berpengaruh secara parsial terhadap kinerja pegawai.

4.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan

Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang

akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya.

Menurut penelitian yang telah dilakukan yang dikaji berdasarkan hasil jawaban

responden melalui kuisoner yang dibagikan, motivasi memiliki kebutuhan

fisiologis (fisik), kebutuhan rasa aman, kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial ),

kebutuhan akan harga diri dan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri sebagai

indikator. Berdasarkan 5 indikator yang telah diteliti, indikator-indikator tersebit

memilki persentase-persentase berbeda untuk memotivasi karyawan dalam

bekerja

Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri yang dilihat dari kesempatan yang

diberikan kepada karyawan untuk dapat mengemukakan ide-ide dalam rapat

menjadi nilai yang paling besar, sehingga item tersebut memiliki pengaruh

terbesar dari item-item lainnya yang dapat mempengaruhi motivasi keryawan.

Dari penelitian yang dilakukan, adanya kesempatan bagi karyawan untuk

mengemukakan ide-ide dalam rapat membuat karyawan merasa dihargai dan

 66

dibutuhkan sehingga seorang karyawan akan lebih termotivasi dari sebelumnya

untuk menunjukan performa terbaiknya.

Setelah adanya kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, adanya jaminan

rasa aman menjadi indikator kedua yang berpengaruh besar dalam mempengaruhi

motivasi karyawan berdasarka item jaminan hari tua dan jaminan kesehatan.

Karyawan akan termotivasi pada suatu pekerjaan apabila suatu organisasi atau

tempatnya bekerja dapat menyediakan rasa aman terhadap dirinya dimana jaminan

keamanan tersebut dapat dilihat dari adanya jaminan hari tua serta adanya jaminan

kesehatan yang diberikan oleh organisasi/perusahaan/tempatnya bekerja. Dari

hasil peneitian tersebut karyawan tidak perlu takut tentang masa depan hari tuanya

serta tentang kesehatannya akibat terlalu banyak bekerja atau apabila terjadi

kecelakaan dalam bekerja karena telah adanya rasa aman yang diberikan dari

jaminan yang telah disiapkan untuk karyawan.

Setelah adanya rasa aman, kebutuhan fisiologis (fisik) berupa adanya gaji

untuk memenuhi kebutuhan pokok sehari-hari menjadi faktor ketiga dalam

mempengaruhi motivasi keryawan. Semakin tingginya gaji yang diberikan oleh

suatu organisasi/ perusahaan, akan semakin tinggi pula motivasi yang dapat

mempengaruhi karyawan, hal tersebut dikarenakan karyawan memerlukan gaji

tersebut untuk memenuhi kebutuhan kesehariannya.

Indikator keempat yang mempengaruhi motivasi karyawan yaitu kebutuhan

untuk rasa memiliki (sosial), berdasarkan item kelompok kerja yang kompak.

Adanya kekompakan dari kolompok kerja menjadikan para karyawan betah di

suatu organisasi/ perusahaan, pengaruh baik dari adanya kekompakan antar

 67

karyawan membuat setiap individu berjuang aktif memotivasi dirinya sendiri

untuk bersaing secara positif menampilkan yang terbaik bagi kelompoknya untuk

mencapai tujuan yang diharapkan bersama.

Indikator terakhir yang mempengaruhi motivasi karyawan yaitu kebutuhan

akan harga diri berdasarkan item mendapatkan promosi jabatan dan mendapat

pujian dari atasan. Dengan adanya promosi jabatan dan pujian dari atasan akan

membuat karyawan merasa dihargai dan merasa bahwa dirinya mampu

berkontribusi dalam membantu maupun memajukan tujuan organisasi, sehingga

karyawan akan terus termotivasi, menciptakan suatu ide baru dalam upaya

berkontribusi untuk memajukan organisasi tersebut.

Dari kelima indikator yang telah dipaparkan berdasarkan hasil penelitian

yang dilakukan dilakukan menunjukan bahwa hasil uji t menunjukkan pengaruh

motivasi berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan pada Badan

Kepegawaian Daerah Kota Malang. Dari penjelasan di atas dapat dikatahkan jika

nilai koefisien lebih kecil dari 0,05 dengan hasil tersebut maka motivasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Beberapa bukti dari jawaban responden menyebutkan bahwa setiap

melaksanakan rapat responden dapat mengemukakan ide-idenya sehingga peran

motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan ini motivasi dalam

Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang memberikan kontribusi yang dapat

mempengaruhi kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan

oleh Sitorus & Bachri (2014) yang menyatakan bahwa “variabel motivasi

berpengaruh positif dan signifikan secara parsial terhadap kinerja pegawai.

 68

4.2.3 Pengaruh Kepercayaan Terhadap Kinerja Karyawan

Kepercayaan yang ada pada seseorang merupakan timbal balik keyakinan,

niat dan perilaku atas sikap orang lain. Menurut penelitian yang telah dilakukan

yang dikaji berdasarkan hasil jawaban responden melalui kuisoner yang

dibagikan, kepercayaan memiliki kemampuan (ability), kebaikan hati

(benevolence), integritas (integrity) sebagai indikator. Indikator tersebut dinilai

paling tepat untuk mewakili indikator lainnya untuk melihat adanya pengaruh

kepercayaan dari karyawan di Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang.

Kebaikan hati (Benevolence) dari item pimpinan maupun bawahan

memiliki perhatian sesama menjadi indikator dengan nilai pengaruh terbesar dari

indikator lainnya hal ini dikarenakan dengan adanya kebaikan hati yang intens

yang dilakukan dengan memberikan perhatian baik dari pimpinan maupun dari

karyawan akan terjalin suatu hubungan yang erat antara pemimpin dan karyawan,

adanya hubungan yang erat antara pimpinan dan karyawan akan membentuk suatu

kepercayaan antara keduanya.

Indikator kedua yang mempengaruhi kepercayaan adalah Integritas

(Integrity) melaui item saya dianggap memiliki integritas dalam bekerja. Integritas

(Integrity) terlihat dari konsistensi antara ucapan dan perbuatan yang dilakukan

baik oleh pemimpin dan karyawan, dengan adanya sikap intergritas yang

ditujukan seseorang baik pemimpin maupun karyawan agan membuat orang lain

yang ada di sekitarnya memiliki kepercayaan yang besar terhadap dirinya.

Indikator ketiga yang mempengaruhi kepercayaan adalah kemampuan

(Ability) melalui item pimpinan bawahan memegang prinsip kepercayaan dan

 69

sesama anggota tim diberikan tugas tanpa pengawasan ketat. Dari kedua item

tersebut karyawan setuju apabila dengan menjalankan dan memegang teguh

prinsip kepercayaan, serta saling percaya dengan tidak memperketat pengawasan

kepada seseorang dalam menjalankan tugas, baik pimpinan maupun bawahan

akan menjalankan tugasnya dengan penuh tanggung jawab sehingga tidak perlu

diragukan kepercayaan yang akan timbul baik dari pimpinan maupun karyawan

yang berada di lingkungan organisasi atau perusahaan.

Berdasarkan dari data yang diolah menunjukan bahwa hasil uji t

menunjukan pengaruh kepercayaan berpengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang. Dari penjelasan di atas

dapat dikatahkan jika nilai koefisien lebih kecil dari 0,05 dengan hasil tersebut

maka kepercayaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Beberapa bukti dari jawaban responden menyebutkan bahwa setiap

anggota baik pimpinan maupun bawahan memegang prinsip kepercayaan

sehingga peran kepercayaan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan ini

kepercayaan dalam Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang memberikan

kontribusi yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan Hal ini sesuai dengan

penelitian yang dilakukan oleh Sugito & Sriwidodo (2007) yang menyatakan

bahwa “variabel kepercayaan berpengaruh positif dan signifikan secara parsial

terhadap kinerja pegawai.”

4.2.4 Gaya Kepemimpinan dan Motivasi serta Kepercayaan terhadap

Kinerja Karyawan
 70

Menurut penelitian yang telah dilakukan yang dikaji berdasarkan hasil

jawaban responden melalui kuisoner yang dibagikan gaya kepemimpinan,

motivasi dan kepercayaan masing-masing memiliki nilai yang signifikan terhadap

kinerja karyawan. Dari hasil penelitian tersebut dapat dijelaskan baik gaya

kepemimpinan, motivasi dan kepercayaan secara bersama-sama memiliki

persentase yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Berdasarkan dari data yang diolah menunjukan bahwa hasil uji f

menunjukan pengaruh secara simultan variabel gaya kepemimpinan dan motivasi

serta kepercayaan terhadap kinerja karyawan berpengaruh signifikan secara

simultan. Hal ini dapat diketahui bahwa nilai signifikansinya 0,000 < 0,0,5

variabel gaya kepemimpinan (X1), motivasi (X2), kepercayaan (X3) dan kinerja

karyawan (Y).

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Erlangga

(2017), yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin

Kerja Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Ombudsman Republik Indonesia)”

yang menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja

berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan.

4.2.5 Motivasi berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan

Gaya kepemimpinan, motivasi dan kepercayaan saling bersinambungan dan

saling menguatkan dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan di Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang, tetapi dari hasil uji yang dilakukan

hanya ada satu variabel yang paling dominan dalam mempengaruhi kinerja

karyawan di Badan Kepegawaian Daerah (BKD) kota Malang.

 71

Dari hasil penelitian Motivasi (X2) menjadi paling besar atau dominan

pengaruhnya terhadap kinerja karyawan. Hal ini di dikarenakan nilai dari

kepercayaan paling besar yaitu 0,390. Motivasi kerja yang diterapkan di badan

kepegawaian daerah kota malang sendiri merupakan faktor yang sangat penting

untuk membangun hubungan sesama karyawan yaitu atasan maupun bawahan

karena dengan adanya motivasi akan berdampak juga dengan kinerja karyawan

yang baik dan saling menjaga hubungan karyawan satu sama lain.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Sitorus &

Bachri (2014) berjudul “Pengaruh Motivasi Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap

Kinerja Pegawai Dinas Perhubungan Komunikasi Dan Informatika Kabupaten

Katingan” yang hasilnya menunjukkan bahwa variabel motivasi memiliki

pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan.

 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Sesuai dengan hasil pembahasan yang telah diuraikan pada bab sebelumnya

maka dapat disimpulkan bahwa terdapat, sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

2. Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

3. Kepercayaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

4. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan motivasi dan kepercayaan terhadap

kinerja karyawan

5. Variabel motivasi adalah variabel yang berpengaruh dominan terhadap

kinerja karyawan karena mempunyai nilai standartdize coefficients paling

besar

5.2 Saran

1. Pimpinan Badan Kepegawaian Daerah perlu mempertahankan gaya

kepemimpinan partisipatif, karena menurut penelitian yang telah dilakukan

gaya kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan kinerja karyawan.

2. Diharapkan Badan Kepegawaian Daerah dapat meningkatkannya motivasi

karyawan sehingga kinerja karyawan lebih meningkat.

3. Hasil penelitian ini diharapkan menjadi refrensi peneliti berikutnya yang

mempunyai variabel yang sama ataupun tema yang serupa dengan objek

instansi yang berbeda, sehingga dapat memberikan kontribusi bagi tempat

yang akan ditelit.

72
 73

4. Pihak instansi terus meningkatkan pengaruh gaya kepemimpinan dan

motivasi agar dapat lebih baik lagi dan bisa menjadi hal positif untuk

instansi kedepannya.
45