Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Tersedia online diwww.CivilJournal.org

Jurnal Teknik Sipil

(E-ISSN: 2476-3055; ISSN: 2676-6957)

Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia pada

Kinerja Manajemen

Ahmad Abujraiban1*, Gabriel J.Assaf1

1Departemen Konstruksi, Ecole de Technologie Supérieure, Montreal, QC, Kanada.

Diterima pada 02 Juni 2022; Revisi 22 Juli 2022; Diterima 27 Juli 2022; Diterbitkan 01 Agustus 2022

Abstrak

Perencanaan strategis merupakan tahapan penting dalam proses administrasi, karena dianggap sebagai proses pemikiran spesifik
dan gaya kerja yang memungkinkan perusahaan memilih alternatif terbaik yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan tujuan
yang ingin dicapai. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dampak perencanaan strategis sumber daya manusia dengan
dimensinya (variabel lingkungan, penilaian kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya manusia) terhadap kinerja
manajemen proyek dengan dimensinya (waktu, biaya, keselamatan, kualitas). , dan untuk mengetahui interaksi strategis antara (HRP)
terhadap kinerja manajemen proyek pada perusahaan kontraktor infrastruktur dan perannya dalam menghadapi tantangan
eksternal. Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif, dimana peneliti mengembangkan skala untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan penelitian. Sampel penelitian berjumlah 120 orang karyawan perusahaan kontraktor infrastruktur, dibagi dalam
kelompok yang tidak tumpang tindih. Hasil penelitian menunjukkan adanya dampak perencanaan strategis sumber daya manusia
terhadap kinerja manajemen proyek konstruksi dan kontribusinya dalam meningkatkan tingkat kesiapan perusahaan konstruksi
dalam menghadapi tantangan eksternal dan mampu bersaing dengan perusahaan internasional, selain kontribusi strategis.
perencanaan dalam menghadapi dampak negatif akibat pandemi Corona. Hasilnya sesuai dengan umur perusahaan, modal, dan
besar kecilnya proyek perusahaan. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia yang strategis
membantu pejabat manajemen proyek dalam mendeteksi dini area bahaya yang diperkirakan terjadi dan menarik pekerja yang
dilengkapi dengan keterampilan yang sesuai untuk bekerja secara efisien.

Kata kunci:Perencanaan strategis; Sumber daya manusia; Proyek konstruksi; Kinerja Manajemen; Perusahaan Kontraktor
Infrastruktur; AMO.

1. Perkenalan
Industri konstruksi merupakan salah satu pilar utama perekonomian, yang mencakup seluruh aktivitas pembangunan infrastruktur besar
dan real estat, serta perbaikan dan modifikasi proyek yang ada. Ini juga mencakup berbagai pemangku kepentingan perusahaan, seperti
pengembang real estate, profesional, kontraktor, dan pejabat pemerintah [1]. Terlebih lagi, infrastruktur merupakan tulang punggung dan urat
nadi seluruh aktivitas kehidupan ekonomi, sosial, dan politik dalam masyarakat yang beradab. Hal ini diperkuat oleh banyak penelitian yang
menunjukkan dampak positif dari ketersediaan layanan infrastruktur karena pentingnya hal tersebut dalam mencapai pembangunan
berkelanjutan [2]. Hal ini berkontribusi terhadap peningkatan PDB, yang tercermin pada standar kondisi kehidupan di negara tersebut [3].
Mengingat ketidakpastian yang melingkupi organisasi saat ini, maka menjadi penting bagi organisasi untuk memperkirakan kebutuhan sumber
daya manusia (SDM) di masa depan dengan berbagai keterampilan, kompetensi, dan spesialisasi untuk memilih cara terbaik untuk memenuhi
kebutuhan tersebut berdasarkan perencanaan strategis sumber daya manusia. sumber daya. Proses perencanaan ini terutama berfokus pada
peramalan dengan menggunakan metode kuantitas ilmiah was atau how. Tujuan utama perencanaan strategis sumber daya manusia di tingkat
perusahaan adalah untuk memperoleh SDM yang sesuai di bidangnya

* Penulis koresponden: ahmad-mohammad-ibrahim.abujraiban.1@ens.etsmtl.ca

http://dx.doi.org/10.28991/CEJ-2022-08-08-014

2022 oleh penulis. Pemegang Lisensi CEJ, Teheran, Iran. Artikel ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah syarat
dan ketentuan lisensi Creative Commons Attribution (CC-BY) (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

1725
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

tempat yang tepat dan waktu yang tepat untuk mencapai efisiensi kinerja. Lembaga ini menuju masa depan, melainkan energi
intelektual dan motivasi para anggotanya [4]. Selain itu, perencanaan strategis sumber daya manusia (HRP) bergantung pada
identifikasi peluang dan ancaman eksternal di lingkungan serta kekuatan dan kelemahan internal organisasi yang dapat menyebabkan
kelimpahan atau kelangkaan di masa depan [5]. Oleh karena itu, organisasi menjadi semakin sadar bahwa keberhasilan proses
perencanaan strategis sebagian besar terkait dengan sejauh mana orang-orang yang bekerja di bidang manajemen sumber daya
manusia berpartisipasi dalam proses tersebut, terutama mereka yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek konstruksi [6].

Perencanaan strategis merupakan tahapan penting dalam kinerja organisasi karena merupakan suatu metode
berpikir dan perbandingan antara metode dan metode kerja untuk memilih alternatif terbaik yang sesuai dengan
kemampuan yang tersedia di satu sisi dan sifat tujuan yang diinginkan. sebaliknya harus dicapai. Ini akan menjadi
kondisi masa depan dan kesiapan untuk mengembangkan rencana dan program yang menjamin tercapainya tujuan
dalam kondisi yang diharapkan dan persaingan kinerja antar organisasi [7]. Manajemen strategis di zaman kita telah
menjadi fokus manajemen kontemporer yang bergantung pada faktor lingkungan eksternal dan internal yang
mempengaruhi organisasi dan efisiensi kinerjanya [8].

Industri konstruksi merupakan industri dasar yang mempengaruhi setiap aspek kehidupan. Sektor konstruksi dianggap
sebagai salah satu sektor ekonomi terpenting dalam hal pembentukan modal tetap, produksi nasional, dan jumlah pekerjanya
[9]. Sektor ini merupakan poros penting pembangunan karena peranannya yang penting dalam mendorong pertumbuhan,
menciptakan lebih banyak lapangan kerja, dan merangsang kegiatan ekonomi di banyak industri dan kegiatan terkait lainnya.
Studi menunjukkan bahwa lebih dari seratus industri dan kegiatan terkait dengan sektor ini, ada yang terkait dengan tahap
prakonstruksi, ada yang terkait dengan tahap konstruksi, dan ada pula yang terkait dengan tahap pascakonstruksi.

Sektor konstruksi berkontribusi terhadap pergerakan perekonomian nasional suatu negara karena jika pekerjaan konstruksi bukan
merupakan elemen utama dalam pekerjaan suatu proyek, maka itu akan menjadi bagian dari bisnisnya, terwakili dalam infrastruktur
dan struktural. pekerjaan semua sektor transportasi, energi, komunikasi, perumahan, pendidikan, dan kesehatan. Oleh karena itu,
perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan suatu keharusan dalam organisasi untuk menentukan kebutuhan sumber
daya manusia [11]. Hal ini juga diperlukan jika terjadi reorganisasi internal perusahaan, karena hal ini dapat membebani organisasi
dengan peningkatan spesialisasi tertentu atau ketika jenis kompetensi dan keterampilan baru digunakan. Hal ini tidak berarti bahwa
proses perencanaan strategis tidak diperlukan dalam kasus perusahaan yang stabil atau modern, dimana defisit atau surplus sumber
daya manusia harus diperkirakan.

Oleh karena itu, perencanaan strategis telah menjadi salah satu konsep modern terpenting dalam manajemen kontemporer untuk
mencapai efisiensi kinerja, dan untuk menentukan kapasitas organisasi saat ini dan masa depan di dunia yang ditandai dengan
perubahan dan keterkaitan, yang memerlukan penggunaan perencanaan strategis yang efektif. khususnya sektor pembangunan
infrastruktur, karena kekhususan sektor ini, karena proyek infrastruktur dilaksanakan melalui tender. Yang terkadang bersifat
internasional, dan memungkinkan perusahaan kontraktor internasional terkenal untuk mengikuti tender lokal, sehingga meningkatkan
persaingan antara perusahaan lokal dan internasional, dan menambah beban bagi perusahaan lokal, selain perbedaan besar dalam
kemampuan antara perusahaan internasional dan perusahaan internasional. perusahaan lokal dalam segala hal (manusia, teknologi),
dan sejauh mana ketergantungan mereka pada perencanaan strategis sebagai metode ilmiah untuk mencapai tujuan dengan
memanfaatkan peluang dengan tingkat efisiensi dan efektivitas tertinggi sambil menghindari risiko dan hambatan melalui
pengembangan strategi khusus untuk beradaptasi untuk melakukan hal tersebut, dan menerapkan mekanisme yang mampu
menggunakan sumber daya yang tersedia mengingat berbagai risiko yang dihadapi perusahaan, terutama selama penyebaran
COVID-19 dan kenaikan harga bahan baku, barang, dan biaya pengiriman. , serta memperketat prosedur pemeriksaan kehati-hatian
untuk memerangi penyebaran virus.

Dari sudut pandang ini, dalam penelitian ini kami fokus pada pentingnya perencanaan strategis sumber daya manusia sebagai
fungsi manajemen sumber daya manusia dalam meningkatkan kinerja dan meningkatkan tingkat kesiapan perusahaan lokal, ketika
departemen sumber daya manusia menilai kebutuhan perusahaan. perusahaan berdasarkan volume pekerjaan yang harus
diselesaikan, dan perlunya menentukan kebutuhan pekerjaan di masa depan pada setiap Departemen dalam perusahaan, guna
mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh dimensi perencanaan
strategis sumber daya manusia terhadap kinerja manajemen proyek pada dimensinya berdasarkan variabel demografi tertentu (umur
perusahaan - modal perusahaan - ukuran proyek).

2. Tinjauan Pustaka
Meskipun sebagian besar literatur memberikan penilaian positif terhadap frasa perencanaan sumber daya perusahaan, kontroversi
mengenai definisinya masih tetap ada. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) adalah perangkat lunak yang memberikan
pandangan komprehensif tentang semua operasi bisnis di perusahaan dan bertindak sebagai penghubung di antara keduanya. Perangkat lunak
ini kemungkinan besar akan berasal dari database perusahaan dan akan berfungsi sebagai antarmuka untuk semua unit [13]. Selain itu, sistem
perencanaan sumber daya perusahaan memastikan bahwa informasi yang diambil dari data perusahaan disimpan pada platform umum dan
dikirim dengan cara dan tempat yang benar [14]. Sistem perencanaan sumber daya Perusahaan memiliki struktur terpusat yang berkisar pada
perutean, penyimpanan, pengumpulan, dan pembaruan informasi bisnis [15]. Saat ini, perusahaan lebih memilih untuk memperkuat manajerial

1726
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

kemampuan pengambilan keputusan dengan mengurangi tingkat manajerial serta jumlah karyawan, daripada mempekerjakan lebih banyak
orang [16]. Oleh karena itu, diperlukan suatu sistem informasi sumber daya manusia yang memungkinkan karyawan mengakses dan
menggunakan informasinya dalam waktu singkat untuk menjalankan operasional SDM secara lebih fungsional. Sistem ini membebaskan
manajer SDM dan memungkinkan mereka membimbing karyawannya sejalan dengan tujuan strategis.

2.1. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia

Ada juga pandangan praktis tentang manajemen strategis, yang bertujuan mengelola inovasi dan kreativitas untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Di bidang ini, perencanaan strategis adalah suatu bentuk manajemen pengetahuan dalam suatu proyek atau lembaga dan penggunaannya
secara efektif [4].

2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Evaluasi individu dalam database, serta proposal untuk promosi dan pelatihan, harus digunakan dalam proses HRP. Hal ini
digunakan untuk membuat penilaian seperti staf mana yang akan dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi, jenis pelatihan apa yang
harus diterima seseorang ketika dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi, dan sumber daya eksternal apa yang harus digunakan jika
orang tersebut tidak dapat maju ke tingkat yang lebih tinggi [17 ]. Selama tahap perencanaan, akses cepat terhadap informasi personel
dalam sistem akan menjamin bahwa proses HRP dilakukan secara efisien [18].

2.3. Mencari dan Memilih Personil

Sistem informasi sumber daya manusia juga memandu manajer SDM selama proses identifikasi dan seleksi SDM, yang menggunakan
sumber daya internal dan eksternal. Sebagai bagian dari analisis pekerjaan, sistem membandingkan persyaratan pekerjaan dan kursi kosong
dengan kandidat dalam perusahaan untuk menentukan sumber daya mana yang harus digunakan untuk memenuhi kebutuhan personel. Jika
sumber daya internal tidak mencukupi untuk memenuhi kebutuhan personel, kumpulan kandidat akan dibuat dalam sistem, dan kelayakan
pelamar dievaluasi. Sistem membandingkan persyaratan pekerjaan dan kursi kosong dengan kandidat dalam perusahaan sebagai bagian dari
analisis pekerjaan untuk menentukan sumber daya mana yang harus digunakan untuk memenuhi kebutuhan personel [19]. Informasi yang
diperoleh dari sistem digunakan untuk mengidentifikasi personel yang tepat untuk posisi tersebut. Oleh karena itu, menempatkan orang yang
tepat pada tempat yang tepat dalam perusahaan dapat meningkatkan efektivitas organisasi [20].

2.4. Pelatihan dan pengembangan

Manajer sumber daya manusia fokus pada riwayat pelatihan individu karyawan dengan melacak kinerja pelatihan dan peserta
pelatihan dalam sistem. Hal ini akan menentukan jenis pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan yang berbeda dan melatih karyawan
yang sesuai [21].

2.5. Manajemen kinerja

Selain itu, dengan berkembangnya teknologi informasi, semakin mudah untuk menetapkan proses penilaian kinerja personel,
pelatihan, seleksi, penetapan kualifikasi, dan persyaratan pekerjaan yang harus dimiliki seorang karyawan untuk setiap posisi dalam
sistem, dan berapa banyak karyawan yang memenuhi persyaratan. persyaratan pekerjaan ditentukan selama periode tersebut [22].
Data yang diperoleh sebagai hasil bantuan manajemen kinerja dalam pelaksanaan aktivitas MSDM seperti identifikasi kebutuhan
pelatihan, perencanaan karir pribadi, penerapan cadangan personel, pengaturan analisis pekerjaan baru, dan peningkatan
produktivitas melalui umpan balik karyawan [23].

2.6. Manajemen Kompensasi

Sistem ini mengevaluasi kemungkinan upah alternatif dengan menggunakan program statistik yang sesuai, mengembangkan
rencana upah, menentukan biaya upah dari perjanjian perundingan bersama, dan menyiapkan anggaran untuk setiap departemen
[24]. Selain itu, informasi dari fitur HR lainnya dapat digunakan untuk melakukan klasifikasi pekerjaan, menampilkan jenis gaji, dan
menentukan tarif untuk semua departemen. Berkat sistem ini, kebijakan upah yang lebih akurat dapat ditentukan melalui jabatan yang
relevan dan survei upah internal berbasis waktu [25].

2.7. Manajemen Karir

Sistem informasi sumber daya manusia mencakup penilaian mandiri terhadap keterampilan, pengetahuan, dan minat karyawan, dengan
menyertakan pengembangan karyawan dan bantuan dalam pengambilan keputusan mengenai tujuan karir mereka. Dengan mengatur tes
penilaian pekerjaan dan karyawan dalam sistem, hasil ini dapat digunakan untuk menentukan potensi lapangan kerja dan pengembangan
kapasitas [3, 19]. Sistem membuat daftar tindakan dan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan untuk daftar ini [22].

2.8. Pengalaman Manajemen Proyek

Meskipun beberapa orang menganggap manajemen proyek dimulai dengan pembangunan Piramida dan Tembok
Besar Tiongkok, banyak yang setuju bahwa gagasan modern tentang manajemen proyek berasal dari Proyek
Manhattan, di mana militer Amerika Serikat menciptakan bom atom. Teknologi manajemen proyek modern muncul dari

1727
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Perkembangan prinsip-prinsip bisnis berkembang seiring dengan semakin rumitnya sifat bisnis menjelang akhir abad
kesembilan belas. Proyek pemerintah berskala besar menjadi pendorong perkembangan teknologi manajemen proyek,
terutama pada masa-masa tersebut. Ketika Frederick Taylor menemukan bahwa metode manajemen dapat dianalisis dan
dikembangkan secara ilmiah pada awal abad ke-20, halaman baru ditambahkan pada Pemahaman Manajemen [5]. Sebelum
penelitian Taylor, satu-satunya cara untuk meningkatkan produktivitas adalah dengan membuat karyawan bekerja lebih keras
dan berjam-jam. Tailor telah meningkatkan efisiensi proses bisnis dengan menganalisis bagian paling sederhana secara
individual. Mungkin itulah sebabnya dia dikreditkan di batu nisannya di Philadelphia dengan ungkapan "bapak manajemen
ilmiah". Pada tahun 1917, Henry Gantt menemukan bagan Gantt. Ini berguna saat membuat kalender proyek. Pekerjaan
insinyur proyek menjadi lebih mudah sejak diperkenalkannya komputer. Bagan Gantt sangat berguna dalam bidang
pengukuran kinerja karena dapat digunakan selain spreadsheet untuk perencanaan, peninjauan, dan secara real-time.

Pada tahun 1970-an, paket perangkat lunak digunakan secara luas dalam proyek-proyek militer besar [26]. Namun, kemampuan
menggambar komputer belum berkembang dengan baik pada saat itu, dan alat menggambar sangat mahal, sehingga membatasi
penggunaannya dalam proyek. Paket manajemen proyek sekarang digunakan di banyak industri karena biaya komputer telah
berkurang, komputer menjadi lebih umum, dan kemampuan menggambar grafis meningkat.

3. Pengembangan Hipotesis
Tantangan lingkungan internal dan eksternal dibebankan pada lingkungan bisnis melalui pembangunan infrastruktur, dan
hal ini memerlukan perubahan untuk mengatasinya. Pada level manajer dan karyawan, hal ini memerlukan penggunaan SDM
dalam penyusunan, pengembangan, dan implementasi perencanaan strategis.

3.1. Perencanaan Strategis Kinerja Sumber Daya Manusia dan Manajemen Proyek

HRP Strategis adalah bagian paling penting dari kinerja manajemen proyek konstruksi. Karena HRP dan distribusi yang tepat tidak
diragukan lagi berkontribusi terhadap peningkatan kinerja secara keseluruhan [27]. Papke-Shields & Boyer-Wright (2017) menyatakan
dalam penelitiannya bahwa banyak fenomena dan hasil sumber daya manusia, seperti rekrutmen, persiapan, kerja tim, komunikasi,
manajemen pengetahuan, dan kepuasan karyawan, termasuk dalam jaringan hubungan yang terjalin antara organisasi sosial. modal
dan karyawan. Meskipun analisis jaringan sosial tidak banyak digunakan dalam bidang sumber daya manusia, analisis ini sangat cocok
untuk membantu peneliti dan praktisi dalam memahami hubungan kompleks yang menggerakkan suatu organisasi [14]. Laporkan
bahwa karakteristik perencanaan strategis dapat diintegrasikan secara efektif ke dalam kerangka umum manajemen mutu,
menghasilkan wawasan yang berpotensi berguna dalam hubungan antara perilaku manajemen proyek dan keberhasilan proyek pada
akhirnya.

Menurut Majumder dkk. [25], perencanaan dan penjadwalan proyek yang tepat dapat meningkatkan kinerja proyek di sektor
konstruksi secara signifikan. Kinerja proyek dapat ditingkatkan dengan meningkatkan upaya yang diinvestasikan dalam perencanaan
proyek, penjadwalan, dan pengendalian aktivitas. Karakteristik organisasi perusahaan konstruksi dan lingkungan proyek mempunyai
dampak yang signifikan terhadap upaya perencanaan dan penjadwalan. Perusahaan harus diorganisir dengan tepat untuk menjaga
konteks lingkungan yang relevan dalam perencanaan proyek. Namun hipotesis berikut dapat dirumuskan:

H01:Tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi (α≥0,05) untuk perencanaan strategis sumber
daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, penilaian kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya manusia)
terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensinya (waktu, biaya, keselamatan, Kualitas) untuk perusahaan infrastruktur di
Yordania.

3.2. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia dan Waktu Manajemen Proyek

HRP Strategis merupakan pengatur utama penyelesaian proyek konstruksi, mengingat pentingnya waktu dalam proyek konstruksi.
Popescu & Kyriakopoulos (2022) menunjukkan bahwa praktik MSDM ramah lingkungan berdampak langsung pada kinerja
berkelanjutan [28-30], dengan praktik manajemen rantai pasokan ramah lingkungan yang memediasi dampak ini. Praktik manajemen
rantai pasokan hijau internal memediasi secara positif antara praktik manajemen sumber daya manusia ramah lingkungan dan kinerja
jangka panjang [29]. Kegiatan outsourcing SDM yang strategis tampaknya mempunyai dampak positif jangka panjang, yang sering kali
memberikan banyak hasil positif dalam hal kinerja, seperti efisiensi biaya operasional dan keunggulan operasional perusahaan, yang
berkontribusi terhadap kemajuan dan ketepatan waktu proyek.

Segala macam aktivitas SDM yang selaras dengan tujuan dan berbasis kinerja (termasuk penghargaan, pelatihan,
penilaian, dan perekrutan) akan meningkatkan kecepatan pemenuhan tujuan lembaga yang dirasakan [6]. Selain itu,
jenis SDM tertentu berkontribusi terhadap pencapaian misi lembaga. Kesadaran strategis akan sumber daya organisasi
yang berharga, terbatas, khas, dan tidak dapat diperdagangkan dapat membantu penyelesaian misi lembaga federal
dalam praktik SDM dan SDM. Hipotesis berikut diajukan:

H01.1:Tidak ada pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi ( ≥ 0,05) untuk perencanaan strategis
sumber daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, memperkirakan kebutuhan, menangani hasil, rencana sumber
daya manusia) terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensi (waktu) struktur perusahaan. Infrastruktur di Yordania.

1728
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

3.3. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia dan Biaya Manajemen Proyek

Perencanaan sumber daya manusia yang strategis membantu mengendalikan biaya dan menghindari duplikasi pekerjaan, karena
pemborosan SDM menambah beban tambahan pada proyek [30]. Ditemukan juga bahwa model perencanaan portofolio yang ada
dapat ditingkatkan dengan menambahkan generator aliran proyek acak yang diperluas. Hal ini memperluas portofolio dan cakrawala
perencanaan strategis untuk mencakup proyek-proyek masa depan yang belum diketahui. Makalah ini mengkaji berbagai metode
pemodelan untuk masalah ini dan mengidentifikasi indikator pasar historis yang merupakan prediktor kuat untuk profil aliran proyek di
masa depan. Karakteristik yang paling penting bagi perusahaan adalah kejadian dan sewa proyek, perkiraan durasi, dan biaya yang
diharapkan, yang semuanya merupakan keluaran dari pembangkit. Selain itu, Bonifaci dkk. memfokuskan penelitian mereka pada
peran nilai finansial dalam membantu studi kelayakan dalam kerangka metodologi studi kelayakan [3]. Namun, makalah ini berfokus
pada kekuatan dan kelemahan proyek bisnis, serta ketergantungannya pada faktor eksternal dan internal dengan membahas studi
kasus Perencanaan Strategis Palermo. Pentingnya perencanaan strategis mengenai peran penilaian keuangan sebagai sarana untuk
mengidentifikasi kelemahan yang mungkin mempengaruhi pelaksanaan proyek dan perlunya memanfaatkannya untuk meningkatkan
peluang keberhasilan proyek strategis menekankan pada kondisi tertentu. Namun hipotesis berikut dapat dirumuskan:

H01.2:Tidak ada pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi ( ≥ 0,05) untuk perencanaan strategis
sumber daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, penilaian kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya
manusia) terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensi (biaya) struktur perusahaan. Infrastruktur di Yordania.

3.4. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia dan Keselamatan Manajemen Proyek

Penerapan perencanaan strategis dan koordinasi dalam manajemen proyek berfokus pada seluruh aspek manajemen HSE,
termasuk efektivitas program pemantauan kesehatan, program pemantauan pencegahan keselamatan, rencana pemantauan
lingkungan, dan program pemantauan kesehatan dan keselamatan kerja. Jenis manajemen ini juga dapat meningkatkan manajemen
EHS. Selain itu, Baporikar mengidentifikasi tiga tantangan utama kesehatan dan keselamatan pada tahap awal proyek konstruksi:
kurangnya efisiensi, kurangnya prioritas, dan kurangnya konsekuensi [13]. Vardarlier, & Ozsahin menyatakan bahwa penyebab utama
keadaan darurat adalah kegagalan menerapkan manajemen berorientasi keselamatan dalam perencanaan proyek dan tanggap
darurat, kurangnya strukturisasi proyek yang jelas, dan kegagalan mempertimbangkan perubahan terus-menerus dan dampak
lingkungan proyek yang bergejolak [31, 32 ]. Namun hipotesis berikut dapat dirumuskan:

H01.3:Tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi (α≥0,05) untuk perencanaan strategis
sumber daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, penilaian kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya
manusia), terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensi (keselamatan) di antara perusahaan yang memiliki infrastruktur
terstruktur di Yordania.

3.5. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia dan Kualitas Manajemen Proyek

Kualitas proyek mendominasi kelangsungan hidup perusahaan di pasar; Intensitas persaingan dan munculnya perusahaan-
perusahaan baru memerlukan perencanaan yang optimal untuk menjamin kualitas kinerja proyek. Di sisi lain, Papke-Shields & Boyer-
Wright menegaskan bahwa ada hubungan antara perencanaan strategis dan kualitas pelatihan [14]. Studi ini juga menunjukkan bahwa
perencanaan strategis diterapkan di lembaga-lembaga, yang meningkatkan kualitas kinerja pekerja, dan dengan demikian,
meningkatkan dan memajukan keluaran proyek [21]. Perlu diperhatikan bahwa kualitas proyek infrastruktur sosial yang dibangun
merupakan ukuran penting dari keberlanjutan proyek. Perencanaan, pemantauan, dan evaluasi harus dikembangkan dengan lebih baik
untuk mengatasi cacat kualitas dan dikontrol dengan lebih baik oleh pengambil keputusan, manajer proyek, serta kontraktor. Yaitu
melalui HRP strategis. Selain itu, Zheng & Ma menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang berbanding terbalik dan signifikan secara
statistik dari dimensi hambatan perencanaan strategis (keuangan, organisasi, dan manusia) yang mempunyai pengaruh yang
berlawanan secara signifikan secara statistik terhadap penjaminan mutu, dan hambatan keuangan adalah hal yang sangat penting
[ 21]. Kendala organisasi dan manusia memerlukan banyak latihan, namun banyak latihan yang harus dilakukan. Namun hipotesis
berikut dapat dirumuskan:

H01.4:Tidak ada pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi ( ≥ 0,05) untuk perencanaan strategis
sumber daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, penilaian kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya
manusia) terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensi (kualitas) struktur perusahaan. Infrastruktur di Yordania.

3.6. Efek Kontrol

Berdasarkan tinjauan literatur, ditemukan bahwa faktor demografi mempengaruhi kinerja proyek konstruksi; karena umur
perusahaan, modal perusahaan, dan besarnya proyek perusahaan membantu meningkatkan kinerja dan kualitas pelaksanaan proyek.
Kontrak mungkin mengharuskan para pihak untuk menghindari denda yang mungkin timbul dari pelanggaran pengiriman. Selain itu,
Vardarlier & Ozsahin menemukan bahwa kombinasi variabel independen (ukuran perusahaan, investor institusi, rasio utang, umur
perusahaan, rasio likuiditas, kepuasan pelanggan, produktivitas, dan tingkat leverage keuangan) berpengaruh positif bagi perusahaan
[32]. Hal ini telah terbukti mempunyai dampak moral terhadap kinerja keuangan. Itu

1729
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

survei juga mengidentifikasi kebutuhan untuk mengembangkan dan mengikuti kebijakan dan strategi retensi pelanggan. Di antaranya,
Thacker dkk. [33] menunjukkan bahwa aspek yang paling penting adalah adanya korelasi yang signifikan secara statistik antara dimensi
modal intelektual dan kinerja strategis, karena hubungan ini berkontribusi terhadap pencapaian kinerja strategis yang luar biasa. Selain
itu, ukuran dan profitabilitas suatu perusahaan dapat mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kelancaran laba [13, 26].
Meskipun leverage tidak mempengaruhi praktik pengurangan pendapatan, semakin besar ukuran dan profitabilitas suatu perusahaan,
semakin banyak peluang yang harus diterapkan oleh manajemen untuk melakukan tindakan pengurangan pendapatan. Manajemen
bertanggung jawab kepada pihak luar mengenai dasar manajemen dalam mengejar keuntungan yang stabil untuk menjelaskan kinerja
keuangan perusahaan yang baik. Namun hipotesis berikut dapat dirumuskan:

H02:Tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi (α≥0,05) untuk perencanaan strategis
sumber daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, penilaian kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya
manusia), terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensinya (waktu, biaya, keselamatan, Kualitas) perusahaan
infrastruktur di Yordania dikaitkan dengan variabel demografi (umur perusahaan - modal perusahaan - proyek ukuran
perusahaan.

4. Metodologi
Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) adalah jenis sistem informasi yang menjadi populer di kalangan perusahaan
dalam beberapa tahun terakhir. Berkat modul-modulnya, sistem ERP menyatukan fungsi semua departemen di bawah satu atap dan
menyajikannya ke semua modul. Dengan cara ini, ia mempercepat arus informasi dengan menyediakan tampilan instan informasi
terkini baik dari unit dalam ruangan maupun yang letaknya jauh secara geografis. Ini adalah sub-modul sistem ERP di HRBS. Penelitian
ini menguji pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kinerja manajemen proyek konstruksi pada perusahaan
kontraktor infrastruktur di Yordania. Formulir kuesioner terdiri dari dua bagian. Pada bagian pertama, empat pertanyaan pertama
bertujuan untuk mengetahui karakteristik demografi kelompok sampel, yang meliputi (usia, kualifikasi profesional, jabatan, dan
pengalaman). Pada bagian kedua, pertanyaan-pertanyaan yang tercantum dihasilkan menggunakan skala yang disiapkan oleh Bayindir
& Şahin menurut skala Likert 5 poin. Dimana bagian kedua terdiri dari 24 pertanyaan tentang (Variabel Lingkungan, Estimasi
Kebutuhan, Penanganan Hasil, dan Rencana Sumber Daya Manusia) yang masing-masing paragraf alatnya diukur melalui Biaya, Waktu,
Kualitas, dan Keselamatan Kerja [23]. Sebagai hasil dari tinjauan literatur, tidak ditemukan skala topik [19, 27]. Skala ini dikembangkan
berdasarkan data yang disediakan di bagian yang relevan dari buku ini. Skala Likert 5 poin digunakan untuk menilai penilaian. Gambar
1, menunjukkan diagram alur metodologi penelitian yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian ini.

Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia

Perubahan Lingkungan Hasil Penanganan Perkiraan Kebutuhan Rencana Sumber Daya Manusia

Kinerja Manajemen Proyek

Kualitas Keamanan Biaya Waktu

Variabel demografis

Usia Perusahaan Modal Perusahaan Proyek Ukuran Perusahaan

Gambar 1. Flowchart metodologi penelitian

5. Temuan
Proses analisis penelitian ini, termasuk sampel demografi, dianalisis dan disajikan untuk menunjukkan distribusi faktor-
faktor tersebut. Sebanyak 120 tanggapan valid mewakili sekitar 69,2% dan 30,8% laki-laki dan perempuan. Hasil ini
mengartikan superioritas maskulinitas pada pekerja di sektor konstruksi. Sampelnya sedikit condong ke kalangan dewasa
muda sebanyak 43,3% dari 52 responden berusia antara 31-40 tahun, disusul kelompok responden berusia antara 41-50 tahun
sebanyak 30%. Hal ini menunjukkan usia yang bekerja di sektor ini lebih muda, dan penelitian ini juga mempunyai kelompok
usia yang berbeda.

1730
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Mayoritas pekerjaan sampel adalah pemegang gelar sarjana (51,7%), yang menunjukkan pentingnya mempekerjakan staf lulusan
universitas yang memiliki pengetahuan terkait pekerjaan yang baik. Mayoritas peserta memiliki pengalaman kerja selama 15 tahun,
dan sebagian besar memiliki pengalaman lebih dari 15 tahun dengan persentase 42,5%, diikuti oleh mereka yang memiliki pengalaman
11-15 tahun dengan persentase 27,5%, dan seterusnya. untuk memastikan stabilitas pekerjaan di sektor ini. Dari segi jabatan, sebagian
besar peserta adalah karyawan pada tingkat manajemen bawah sekitar 65,8%, dan hanya 9,2% yang merupakan manajer departemen.

Proses analisis data yang dikumpulkan juga sejalan dengan model hipotesis yang disarankan pada tingkat penelitian saat ini.
Gambar 2 dan 3 menunjukkan komponen perencanaan strategis sumber daya manusia, dan disingkat menjadi (ENV = variabel
lingkungan, EST = memperkirakan kebutuhan, DEAL = menangani hasil, HRP = rencana sumber daya manusia), dan gambar tersebut
menunjukkan bahwa semua komponen diberi peringkat sekitar 3,25. Sementara itu, Gambar 3 juga menyajikan peringkat komponen
kinerja manajemen proyek yang disingkat (COST = biaya, TIME = waktu, QUALITY = kualitas, SAFETY = Safety), dan pada gambar
tersebut terlihat bahwa seluruh komponen juga berada pada peringkat sekitar 3,25. Tabel A1 dan A2 menunjukkan koefisien korelasi
Pearson.

3.4

3.35
Peringkat Kinerja

3.3

3.25

3.2

3.15
BIAYA WAKTU KUALITAS KEAMANAN

Komponen Kinerja

Gambar 2. Perencanaan Strategis Komponen SDM

3.35

3.3
Peringkat Komponen

3.25

3.2

3.15
ENV Est KESEPAKATAN HRP
Komponen SDM

Gambar 3. Komponen Kinerja Manajemen Proyek

Keandalan skala yang digunakan dalam penelitian ini dinilai, dan hasilnya menunjukkan indikator yang lebih dapat diandalkan,
mencapai nilai konsistensi internal dan pemuatan faktor yang dapat diterima masing-masing 0,70 dan 0,60, seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 1. Nilai keandalan juga sebagai indeks yang cocok untuk semua konstruksi yang terlibat dalam model yang disarankan,
telah dikonfirmasi. Keandalan secara tradisional didefinisikan sebagai konsistensi internal dari konstruksi. Uji reliabilitas diperiksa
dengan menggunakan uji yang paling umum, yang disebut koefisien 'α' Cronbach, dalam penelitian saat ini. Sebagaimana dinyatakan,
pengujian ini terpenuhi jika nilai lebih dari 0,7 tercapai untuk semua variabel. Hasil analisis reliabilitas menyimpulkan bahwa variabel
perencanaan strategis sumber daya manusia dan kinerja manajemen proyek dapat diandalkan.

1731
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Tabel 1. Reliabilitas Variabel

Variabel Skala reliabilitas (≥0,70) Pemuatan faktor (≥0,60) AVE (≥0,50) CR (≥0,60)
Variabel lingkungan 0,89 0,82 0,50 0,66
Memperkirakan kebutuhan 0,84 0,77 0,55 0,68
Berurusan dengan hasil Rencana 0,79 0,79 0,62 0,73
sumber daya manusia 0,74 0,72 0,51 0,75
Biaya 0,80 0,80 0,57 0,72
Waktu 0,82 0,71 0,60 0,69
Kualitas 0,78 0,84 0,64 0,70
Keamanan 0,77 0,84 0,62 0,77

Analisis Faktor Konfirmatori (CFA) juga dilakukan untuk memvalidasi model pengukuran, khususnya untuk model yang memiliki
lebih dari satu konstruk laten dalam satu waktu. Dalam hal ini, model pengukuran seluruh konstruk divalidasi sekaligus dan dilakukan
proses penghapusan item untuk setiap konstruk dengan menghapus item faktor pemuatan terendah pada setiap konstruk. Analisis ini
dilakukan untuk memastikan item-item tersebut merupakan faktor yang berkontribusi dalam mengukur konstruknya masing-masing.
Hasil dari CFA digunakan untuk menilai satu dimensi, validitas, dan reliabilitas setiap konstruk. Rata-rata Variance Extracted (AVE) dan
Composite Reliability (CR) dihitung untuk menguji validitas diskriminan, dan hasilnya mencapai nilai yang dapat diterima seperti yang
ditunjukkan pada tabel masing-masing [24].

Pendekatan SEM juga menguji hipotesis yang diajukan antara variabel-variabel yang diusulkan, juga menguji hubungan antara
hubungan yang dihipotesiskan melalui koefisien jalur yang digambarkan pada Gambar 4, yang mencakup kinerja manajemen proyek
sebagai variabel eksogen dengan empat komponen: biaya, waktu, kualitas , dan keamanan. Ini juga mencakup perencanaan strategis
SDM sebagai endogen dengan empat komponen: variabel lingkungan, memperkirakan kebutuhan, menangani hasil, dan rencana
sumber daya manusia. Gambar masing-masing menunjukkan satu panah berkepala, yang mewakili arah antara parameter konstruksi
model seperti yang diilustrasikan pada gambar masing-masing, yang juga menunjukkan koefisien jalur yang serupa dengan bobot
regresi dalam SEM. Selain itu, penelitian ini juga mengadopsi pendekatan SEM dengan menggunakan perangkat lunak AMOS yang
menjalankan beberapa pengujian umum seperti Chi-kuadrat, indeks kebugaran umum CFI, indeks kebugaran yang baik GFI, dan
kesalahan akar rata-rata kuadrat dari perkiraan RMSEA untuk memeriksa kebaikan model. cocok. Menurut Awang (2015) [24], ambang
batas yang terpenuhi dari semua pengujian harus melebihi 0,90 untuk CFI dan GFI, sedangkan RMSEA lebih baik jika lebih rendah
misalnya kurang dari 0,08, dan chi-kuadrat/derajat kebebasan kurang dari 3 sebagaimana tercantum pada Tabel 2. Analisis kerangka
yang diusulkan menyajikan rasio chi-sq/df sebesar 2,736, CFI sebesar 0,963, RMSE sebesar 0,079, dan GFI sebesar 0,955, sehingga
dapat disimpulkan bahwa data tersebut sesuai dengan model.

Gambar 4. Model Koefisien Jalur

1732
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Tabel 2. Indeks Kebugaran

Indeks Batasan yang diperlukan model SEM

Nilai-P 0,000 0,000

Keuangan indeks kebugaran komparatif 0,90 0,963

Indeks kebugaran kebaikan GFI 0,90 0,955

Indeks Tucker Lewis TLI 0,90 0,911

Indeks kecocokan tambahan IFI 0,90 0,928

Kesalahan akar rata-rata kuadrat dari perkiraan RMSEA 0,080 0,079

Chisq/df 3.00 2.736

Selanjutnya dalam hal pengujian hipotesis, temuan analisis menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan secara statistik
pada tingkat signifikansi (α ≤ 0,05) perencanaan strategis sumber daya manusia dengan dimensinya terhadap kinerja
manajemen proyek. Output teks untuk koefisien jalur regresi disajikan pada Tabel 3, yang memberikan hasil pengujian seluruh
hipotesis. Mengacu pada hasil keluaran SEM, nilai probabilitas yang dihitung (P-value) yang diperoleh prosedur MLE adalah
0,000 lebih kecil dari kesalahan tipe 1 yang ditetapkan sebesar 5% (0,05). Dengan demikian, nilai probabilitas yang diperoleh
menunjukkan bahwa pengaruh konstruk eksogen (perencanaan strategis sumber daya manusia) terhadap konstruk endogen
(kinerja manajemen proyek) tidak signifikan pada kesalahan Tipe 1 0,05 (P>0,05). Oleh karena itu, semua hipotesis penelitian
yang diajukan didukung secara empiris, positif secara statistik, dan signifikan.

Tabel 3. Koefisien dan Signifikansi Regresi

Terstandarisasi
Konstruksi Endogen ← Konstruksi Eksogen Koefisien Regresi P Hasil
Koefisien Regresi

Kinerja manajemen proyek ← Perencanaan strategis SDM 0,521 0,116 0,000 Didukung

Biaya ← Perencanaan strategis SDM 0,121 0,165 0,006 Didukung

Waktu ← Perencanaan strategis SDM 0,129 0,241 0,000 Didukung

Kualitas ← Perencanaan strategis SDM 0,278 0,367 0,000 Didukung

Keamanan ← Perencanaan strategis SDM 0,383 0,387 0,000 Didukung

Hipotesis utama kedua menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan secara statistik antara dimensi perencanaan
strategis sumber daya manusia terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensinya berdasarkan variabel demografi yang
teridentifikasi (misalnya umur perusahaan - modal perusahaan - ukuran proyek). Hasilnya menunjukkan tidak ada perbedaan yang
signifikan dengan menggunakan uji Mann-Whitney U karena data tidak mencapai distribusi normal (P =<0,05), sehingga
direkomendasikan pendekatan statistik nonparametrik inferensial digunakan dalam penelitian untuk mengidentifikasi apakah terdapat
perbedaan yang signifikan secara statistik. antar kelompok [34]. Variabel independen dalam penelitian ini bersifat kategoris, yaitu umur
perusahaan yang diklasifikasikan menjadi dua kelompok yaitu perusahaan baru dan perusahaan lama (<10 tahun dan >10 tahun), dan
tidak ada responden yang berada lebih dari satu kelompok. Peringkat rata-rata disajikan untuk menunjukkan apakah ada signifikansi
statistik antara masing-masing kelompok perusahaan baru dan lama, p = 0,028 seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4. Hasil yang sama
menunjukkan bahwa skor rata-rata peringkat perusahaan lama lebih tinggi yaitu 207,36. Namun berdasarkan hasil yang telah disajikan,
mean rank secara statistik berbeda signifikan p = < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan berdasarkan faktor
usia perusahaan terhadap pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kinerja manajemen proyek.

Tabel 4. Perbedaan Usia Perusahaan

Perusahaan baru (n=45) Perusahaan lama (n=75)

Mann-Whitney U Z tanda tangan.

Peringkat berarti Peringkat berarti

183,90 207.36 19094 3,274 0,028

Dalam menganalisis perbedaan modal perusahaan, variabel independen dibagi menjadi dua kelompok yaitu modal kecil dan modal
besar (< 1 juta JOD dan >1 juta JOD), dan tidak ada responden yang berada pada lebih dari satu kelompok. Peringkat rata-rata disajikan
untuk menunjukkan apakah ada signifikansi statistik antara masing-masing kelompok p = 0,039 seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.
Hasil yang sama menunjukkan bahwa skor peringkat rata-rata untuk kelompok modal besar lebih tinggi yaitu 210,55. Namun
berdasarkan hasil yang telah disajikan, mean rank secara statistik berbeda signifikan p = < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa
terdapat perbedaan berdasarkan faktor modal perusahaan terhadap pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap
kinerja manajemen proyek.

1733
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Tabel 5. Selisih Modal Perusahaan

Modal kecil (n=78) Modal besar (n=42)

Mann-Whitney U Z tanda tangan.

Peringkat berarti Peringkat berarti

172.81 210.55 12384 2.503 0,039

Dalam menganalisis perbedaan antar proyek ukuran perusahaan, variabel independen dibagi menjadi dua kelompok: proyek kecil
dan proyek besar (< 1 juta JOD dan >1 juta JOD), dan tidak ada responden yang berada di lebih dari satu kelompok. Peringkat rata-rata
disajikan untuk menunjukkan apakah ada signifikansi statistik antara masing-masing kelompok p = 0,043 seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 6. Hasil yang sama menunjukkan bahwa skor peringkat rata-rata untuk perusahaan dengan proyek berukuran besar lebih tinggi
yaitu 198,72. Namun berdasarkan hasil yang telah disajikan, mean rank secara statistik berbeda signifikan p = < 0,05 sehingga dapat
disimpulkan bahwa terdapat perbedaan berdasarkan faktor ukuran perusahaan proyek terhadap pengaruh perencanaan strategis
sumber daya manusia terhadap kinerja manajemen proyek.

Tabel 6. Perbedaan Ukuran Proyek Perusahaan

Proyek kecil (n=91) Proyek besar (n=29)

Mann-Whitney U Z tanda tangan.

Peringkat berarti Peringkat berarti

163.04 198.72 18404 2.112 0,043

6. Diskusi
Hasil yang diperoleh bergantung pada dimensi perusahaan infrastruktur Yordania (waktu, biaya, keamanan, kualitas). Namun,
hasilnya menunjukkan bahwa perencanaan tenaga kerja strategis berdampak pada kinerja manajemen proyek [35] selain perannya
dalam menjaga fleksibilitas, sehingga pemangku kepentingan proyek dapat mengelola perubahan jika masa depan berbeda dari
harapan [36]. Hasil ini konsisten dengan Papke-Shields [14], Hollenbeck dan Jamieson [27], dan Rajhans dan Bhavsar
[37].Hasil ini dijelaskan karena perencanaan strategis adalah suatu proses administratif sistematis yang mencerminkan kesadaran akan masa
depan dan menentukan dimensinya, melalui tujuan jangka panjang yang mencerminkan visi komprehensif organisasi dalam lingkungan masa
depan, yang memungkinkan pemangku kepentingan untuk mengembangkan visi yang jelas secara besar-besaran menuju arah masa depan. Dan
mengambil keputusan terkait masa depan organisasi dan perkembangannya, selain menentukan prosedur yang akan digunakan untuk
mencapai tujuan secara efisien.

Makalah ini juga menemukan bahwa di bidang HRP, persiapan sangat penting untuk setiap proyek yang bertujuan untuk memenuhi
kebutuhan proyek akan lapangan kerja. Selain itu, ciri-ciri tersebut sepadan dengan sifat dan volume kegiatan pekerjaan. Dengan cara yang
membantu perusahaan mencapai tujuannya untuk periode masa depan dan dalam kondisi yang berubah [38].

Hasilnya menjelaskan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia terletak pada penentuan kebutuhan sumber
daya manusia perusahaan menurut ukuran dan sifat pekerjaan di perusahaan serta sifat kader yang diperlukan untuk seluruh
bagian proyek.

Selain itu, kinerja manajemen proyek dalam dimensi (biaya) infrastruktur perusahaan yang ditugaskan dipengaruhi oleh
perencanaan personel strategis. Rencana talenta yang baik dapat membantu meningkatkan efektivitas talenta, yang ditandai dengan
tingkat kompetensi, kemampuan, dan kemauan bekerja yang tinggi, sehingga menghasilkan biaya keuangan yang lebih rendah dan
keseimbangan pasokan dan permintaan yang sesuai. Memahami sumber daya berbasis kebutuhan proyek dan perencanaan bakat
adalah beberapa metode manajemen terbaru untuk memprediksi kebutuhan kuantitatif dan kualitatif, yang didukung oleh Bonifaci [3]
dan Ramos et al. [39].

Temuan lain terkait dengan variabel lingkungan, yang menunjukkan perencanaan strategis untuk sumber daya manusia
membantu pejabat manajemen proyek dalam deteksi dini area bahaya yang diperkirakan [6, 26]. Hasilnya menjelaskan bahwa
perencanaan strategis melakukan proses penilaian risiko, melalui mana risiko diidentifikasi dan tingkat risiko terhadap pekerjaan yang
akan dilaksanakan, baik itu proyek, tujuan atau langkah eksekutif dalam suatu proyek, atau pekerjaan apa pun untuk dilakukan.
dilaksanakan atau dicapai, diukur. Pengukuran risiko dilakukan melalui pengukuran besarnya dampak.

Selain itu, perencanaan strategis berfungsi untuk menarik dan mempertahankan pekerja yang memiliki perlengkapan yang baik dan, pada
saat yang sama, memiliki keterampilan yang sesuai untuk bekerja secara efisien dan mencapai hasil yang berkualitas, yang dikonfirmasi oleh
Waring [5], Kobylkin dkk. [31], dan Thacker dkk. [33]. Hasilnya menjelaskan pentingnya sektor pembangunan infrastruktur ditinjau dari volume
pekerjaan dan nilai tawaran, sehingga membuat perusahaan tertarik untuk memilih pekerja yang memiliki kompetensi dan keterampilan untuk
mencapai spesifikasi proyek yang dibutuhkan sehingga perusahaan tidak terkena denda atau penundaan.

Tulisan ini juga menemukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia berpengaruh terhadap kinerja manajemen proyek pada
perusahaan infrastruktur di Yordania karena variabel demografi (usia perusahaan, modal perusahaan, dan ukuran proyek perusahaan), dimana
perusahaan mendapatkan lebih banyak pengalaman dengan jumlah tersebut. tahun mereka beroperasi, dan modal membantu menilai nilai
proyek yang dapat digunakan perusahaan. Besar kecilnya perusahaan juga mempengaruhi produktivitasnya dan besar kecilnya proyek yang
dapat diterima, seperti yang disebutkan oleh Baporikar [13], Ramos et al. [39] dan Rauzana dan Dharma [40].

1734
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Hasilnya menjelaskan bahwa perusahaan memperoleh lebih banyak pengalaman dalam jumlah tahun mereka bekerja, dan modal membantu menilai
nilai proyek yang dapat digunakan perusahaan. Besar kecilnya perusahaan juga mempengaruhi produktivitasnya dan besar kecilnya proyek yang
dilaksanakan.

7. Kesimpulan
Tulisan ini mengungkap sejauh mana kejelasan konsep ilmiah perencanaan strategis dalam pengelolaan sumber daya manusia
pada perusahaan kontraktor infrastruktur di Yordania. Juga, mengidentifikasi realitas proses perencanaan yang tepat untuk
pengembangan sumber daya manusia sehubungan dengan perencanaan strategis di perusahaan kontraktor infrastruktur di Yordania.
Makalah ini menunjukkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia dengan dimensinya (variabel lingkungan, penilaian
kebutuhan, penanganan hasil, rencana sumber daya manusia) terhadap kinerja manajemen proyek dengan dimensinya (waktu, biaya,
keselamatan, kualitas) untuk perusahaan infrastruktur di Yordania . Selain itu, diberikan penjelasan bagaimana interaksi strategis
antara (HRP) terhadap kinerja manajemen proyek pada perusahaan kontraktor infrastruktur di Yordania (biaya, waktu, keselamatan,
dan kualitas). Menjelaskan kendala-kendala yang membatasi tercapainya perencanaan strategis pengelolaan sumber daya manusia
terhadap kinerja manajemen proyek pada perusahaan kontraktor di Yordania. Selain itu, hasil penelitian menunjukkan bahwa
perencanaan strategis sumber daya manusia berfungsi untuk menarik dan mempertahankan pekerja, jika jumlah sumber daya
manusia tersedia dalam jumlah yang memadai dan, pada saat yang sama, keterampilan yang sesuai memungkinkan mereka bekerja
secara efisien. Oleh karena itu, besarnya sektor yang dibahas dalam makalah ini adalah dari segi ukuran dan dana, besarnya kontribusi
sektor ini terhadap PDB Yordania, dan penggunaan sejumlah besar tenaga teknis khusus, termasuk insinyur, teknisi, dan pekerja.

8. Deklarasi
8.1. Kontribusi Penulis
AA, dan GJA berkontribusi pada desain dan implementasi penelitian, analisis hasil, dan
penulisan naskahnya.

8.2. Pernyataan Ketersediaan Data

Data yang disajikan dalam penelitian ini tersedia berdasarkan permintaan dari penulis terkait.

8.3. Pendanaan

Penulis tidak menerima dukungan finansial untuk penelitian, kepenulisan, dan/atau publikasi artikel ini.

8.4. Konflik kepentingan

Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.

9. Referensi
[1] AbdElaal, AA, Al Shobaki, MJ, Abu-Naser, SS, & El Talla, SA (2022). Dampak Perencanaan Strategis Terhadap
Peningkatan Tingkat Kinerja Perusahaan Keramik Mesir. Jurnal Internasional Penelitian Akuntansi Akademik,
Keuangan & Manajemen, 5(12), 23-45.

[2] Arianto, B. (2016). Kampanye Kreatif dalam Kontestasi Presidensial 2014. Jurnal Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik, 19(1), 16. doi:10.22146/
jsp.10854. (Dalam bahasa Indonesia).

[3] Bonifaci, P., Copiello, S., & Stanghellini, S. (2016). Kerangka Metodologi Studi Kelayakan untuk Mendukung Perencanaan
Strategis. Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku, 223, 45–50. doi:10.1016/j.sbspro.2016.05.287.

[4]Dhamdhere, SN (2015). Pentingnya Manajemen Pengetahuan di Perguruan Tinggi. Jurnal Pendidikan Jarak Jauh Turki,
16(1), 162–183. doi:10.17718/tojde.34392.

[5] Waring, SP (2016). Taylorisme berubah: Teori manajemen ilmiah sejak 1945. UNC Press Books, Chapel Hill, Amerika Serikat.

[6] Lim, S., Wang, TK, & Lee, SY (2017). Memberikan Cahaya Baru tentang Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Dampak Praktik
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Manusia terhadap Persepsi Pencapaian Misi Badan Federal. Manajemen
Personalia Publik, 46(2), 91–117. doi:10.1177/0091026017704440.

[7] Nugraha, D., Daihani, DU, & Kusnadi. (2022). Perencanaan Strategis, Budaya Organisasi, Analisis Kinerja Organisasi dalam
Mediasi Manajemen Perubahan Strategis di Badan Intelijen Negara. Jurnal Penelitian Internasional - Granthaalayah, 10(4),
1–14. doi:10.29121/granthaalayah.v10.i4.2022.4568.

[8] Elkanah Oludele, A. (2021). Dampak Perencanaan Strategis terhadap Kinerja Organisasi Pelayanan Kesehatan di Nigeria.
Jurnal Sains Bisnis dan Manajemen, 9(3), 209. doi:10.11648/j.sjbm.20210903.18.

1735
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

[9] Garengo, P., Sardi, A. dan Nudurupati, SS (2022). Manajemen sumber daya manusia (HRM) dalam domain pengukuran dan
manajemen kinerja (PMM): tinjauan bibliometrik. Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 71(7),
3056-3077. doi:10.1108/IJPPM-04-2020-0177.

[10] Biondi, L., & Russo, S. (2022). Mengintegrasikan perencanaan strategis dan manajemen kinerja di universitas: analisis studi
kasus ganda. Jurnal Manajemen dan Tata Kelola, 26(2), 417–448. doi:10.1007/s10997-022-09628-7.

[11] Salau, DR, & Nurudeen, A. (2022). Penilaian Pengaruh Manajemen Strategis terhadap Kinerja Usaha Kecil dan Menengah:
Studi Kasus Beberapa UKM Terpilih di Negara Bagian Lagos. Jurnal Riset dan Teknik Ikonik, 5(8), 162–171.

[12] Hadden, K., Gardner, S., & Patterson, C. (2022). Dari Perencanaan Strategis hingga Dampak Strategi. Inovasi Katalis NEJM dalam Pemberian
Perawatan, 3(1). doi:10.1056/cat.21.0323.

[13] Baporikar, N. (2021). Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional untuk Organisasi Multikultural. Antologi
Penelitian Praktik Sumber Daya Manusia untuk Tenaga Kerja Modern, 1666–1687, IGI Global, Hershey, Amerika Serikat.
doi:10.4018/978-1-6684-3873-2.ch084.

[14] Papke-Shields, KE, & Boyer-Wright, KM (2017). Karakteristik perencanaan strategis diterapkan pada manajemen proyek.
Jurnal Internasional Manajemen Proyek, 35(2), 169–179. doi:10.1016/j.ijproman.2016.10.015.

[15] Lengnick-Hall, CA, & Lengnick-Hall, ML (2006). SDM, ERP, dan pengetahuan untuk keunggulan kompetitif. Manajemen Sumber Daya
Manusia, 45(2), 179–194. doi:10.1002/jam.20103.

[16] Aiyetan, AO, & Das, DK (2022). Faktor dan Strategi untuk Meningkatkan Manajemen Konstruksi di Lokasi Mega Proyek di Afrika
Selatan: Sebuah Survei Eksploratif. Infrastruktur, 7(2), 19. doi:10.3390/infrastruktur7020019.

[17] Ehie, IC, & Madsen, M. (2005). Mengidentifikasi isu-isu kritis dalam implementasi perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Komputer di
Industri, 56(6), 545–557. doi:10.1016/j.compind.2005.02.006.

[18] Cooke, FL, Schuler, R., & Varma, A. (2020). Penelitian dan praktik manajemen sumber daya manusia di Asia: Dulu, sekarang dan masa depan.
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 30(4). doi:10.1016/j.hrmr.2020.100778.

[19] Bratton, J., Emas, J., Bratton, A., & Steele, L. (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbitan Bloomsbury, London,
Inggris.

[20] Veysel, A., & Menteşe, A. (2013). Sistem informasi sumber daya manusia sebagai modul perencanaan sumber daya kelembagaan dan
dampaknya terhadap kinerja bisnis: sebuah implementasi. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi (37). (Dalam bahasa Turki).

[21] Zheng, J., & Ma, R. (2021). Analisis Model Prakiraan Permintaan Sumber Daya Manusia Perusahaan Berbasis SOM Neural Network.
Kecerdasan Komputasi dan Ilmu Saraf, 2021. doi:10.1155/2021/6596548.

[22] Walker, AJ (1982). Pengembangan HRIS: panduan tim proyek untuk membangun sistem informasi personalia yang efektif. Perusahaan Van
Nostrand Reinhold, New York, Amerika Serikat.

[23] Bayindir, L., & Sahin, E. (2007). Tinjauan studi di bidang robotika gerombolan. Jurnal Teknik Elektro dan Ilmu Komputer
Turki, 15(2), 115–147.

[24] Awang, P. (2015). SEM dibuat sederhana: Pendekatan lembut untuk mempelajari Structural Equation Modeling. Publikasi Kaya MPWS, Bangi,
Malaysia.

[25] Majumder, S., Majumder, S., & Biswas, D. (2022). Dampak perencanaan konstruksi yang efektif dalam peningkatan kinerja
proyek. Kualitas dan Kuantitas, 56(4), 2253–2264. doi:10.1007/s11135-021-01224-5.

[26] Aungsuroch, Y., Gunawan, J., Fisher, ML (2022). Pendahuluan: Evolusi Manajemen Sumber Daya Manusia. Mendesain Ulang
Kemitraan Keperawatan dan Sumber Daya Manusia. Palgrave Macmillan, Singapura. doi:10.1007/978-981-16-5990-4_1.

[27] Hollenbeck, JR, & Jamieson, BB (2015). Analisis modal manusia, modal sosial, dan jaringan sosial: Implikasinya terhadap manajemen
sumber daya manusia strategis. Perspektif Akademi Manajemen, 29(3), 370–385. doi:10.5465/amp.2014.0140.

[28] Zaid, AA, Jaaron, AAM, & Talib Bon, A. (2018). Dampak manajemen sumber daya manusia ramah lingkungan dan praktik manajemen rantai
pasokan ramah lingkungan terhadap kinerja berkelanjutan: Sebuah studi empiris. Jurnal Produksi Bersih, 204, 965–979. doi:10.1016/
j.jclepro.2018.09.062.

[29] Alagih, A. (2021). Pengalihdayaan sumber daya manusia yang strategis, perencanaan sumber daya perusahaan, dan kinerja: tinjauan
sistematis. Buletin Manajemen dan Hukum Dunia, 5, 15-22.

[30] Popescu, CRG, & Kyriakopoulos, GL (2022). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dalam Lanskap Organisasi Abad 21: Modal
Manusia dan Intelektual sebagai Pendorong Manajemen Kinerja. Dampak Pandemi COVID-19 terhadap Perkembangan Ekonomi
Baru dan Perubahan Masyarakat, 296-323, IGI Global, Hershey, Amerika Serikat. doi:10.4018/978-1-6684-3374- 4.ch015.

[31] Kobylkin, D., & Zachko, O. (2020, September). Model struktural manajemen dekomposisi proyek infrastruktur yang berorientasi
pada keselamatan. Konferensi Internasional IEEE ke-15 tentang Ilmu Komputer dan Teknologi Informasi (CSIT) tahun 2020.
doi:10.1109/CSIT49958.2020.9321877.

1736
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

[32] Vardarlier, P., & Ozsahin, M. (2021). Transformasi Digital Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengaruh Kinerja Media
Sosial. Jurnal Internasional Inovasi dan Manajemen Teknologi, 18(3), 2150005. doi:10.1142/S021987702150005X.

[33] Thacker, S., Adshead, D., Fay, M., Hallegatte, S., Harvey, M., Meller, H., O'Regan, N., Rozenberg, J., Watkins, G., & Aula, J.
W. (2019). Infrastruktur untuk pembangunan berkelanjutan. Kelestarian Alam, 2(4), 324–331. doi:10.1038/s41893-019-0256-8.

[34] Garson, GD (2012). Menguji asumsi statistik. NC: Statistical Associates Publishing, Asheboro, Amerika Serikat.

[35] Dabirian, S. (2022). Memperkirakan Pengaruh Motivasi Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Proyek Konstruksi menggunakan
System Dynamics. Jurnal Teknik Struktural dan Konstruksi, 8(11), 193–210. doi:10.22065/JSCE.2021.236632.2179.

[36] Nurani, EV, & Maryanti, E. (2021). Pengaruh Ukuran Perusahaan, Profitabilitas Dan Financial Laverage Terhadap Praktik
Perataan Laba Dengan Good Corporate Governance Sebagai Variabel Moderating Pada Perusahaan Manufaktur Sektor
Industri Barang Konsumsi Yang Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia. Jurnal Kajian Inovasi Indonesia, 16, 10-21070.
doi:10.21070/ijins.v16i.564.

[37] Rajhans, K., & Bhavsar, V. (2022). Meningkatnya kebutuhan akan praktik manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan dalam
industri konstruksi: bukti dari India. Jurnal Internasional Manajemen Konstruksi, 1–11. doi:10.1080/15623599.2022.2050569.

[38] Shojaei, A., & Banjir, I. (2017). Memperluas Cakrawala Portofolio dan Perencanaan Strategis dengan Peramalan Stochastic dari Proyek Masa Depan yang
Tidak Diketahui. 7thKonferensi Internasional tentang Komunikasi dan Komputasi Tingkat Lanjut, INFOCOMP, 25-29 Juni 2017, Venesia, Italia.

[39] Ramos, LR, Jaringan, MM, Johnson, A., Kavanagh, L., & Warren, M. (2022). Membangun Tenaga Kesehatan KIA Masa
Depan: Seruan Aksi dari Rencana Strategis KIA. Jurnal Kesehatan Ibu dan Anak, 1–7. doi:10.1007/s10995-022-
03377-7.

[40] Rauzana, A., & Dharma, W. (2022). Penyebab tertundanya proyek konstruksi di Provinsi Aceh, Indonesia. PLoS SATU, 17(1
Januari), 1-12. doi:10.1371/journal.pone.0263337.

1737
Jurnal Teknik Sipil Jil. 8, Nomor 08, Agustus 2022

Lampiran I
Tabel A1. Koefisien korelasi Pearson

Korelasi
ENV Est KESEPAKATAN HRP
Korelasi Pearson 1 0,883** 0,884** 0,878**

ENV tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

Korelasi Pearson 0,883** 1 0,894** 0,887**

Est tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

Korelasi Pearson 0,884** 0,894** 1 0,911**

KESEPAKATAN tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

Korelasi Pearson 0,878** 0,887** 0,911** 1
HRP tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

* * Korelasi signifikan pada level 0,01 (2-tailed).

Tabel A2. Koefisien korelasi Pearson

Korelasi
BIAYA WAKTU KUALITAS KEAMANAN

Korelasi Pearson 1 0,937** 0,900** 0,861**

BIAYA tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

Korelasi Pearson 0,937** 1 0,854** 0,902**

WAKTU tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

Korelasi Pearson 0,900** 0,854** 1 0,887**

KUALITAS tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

Korelasi Pearson 0,861** 0,902** 0,887** 1
KEAMANAN tanda tangan. (2-ekor) 0,000 0,000 0,000

N 120 120 120 120

* * Korelasi signifikan pada level 0,01 (2-tailed).

1738