Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720

Daftar isi tersedia diSains Langsung

Triwulanan Kepemimpinan

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/leaqua

Artikel lengkap

Kepemimpinan membentuk perbandingan sosial untuk meningkatkan kinerja:

Eksperimen lapangan

Erik WaltréA,1,⇑, Bart DietzB, Daan van KnippenbergC

ANeoma Business School, Prancis
BUniversitas Erasmus, Sekolah Manajemen Rotterdam, Belanda
CRice University, Jones Graduate School of Business, Amerika Serikat

INFO PASAL ABSTRAK

Kata kunci: Kami menganalisis aspek kepemimpinan dan perbandingan sosial yang mendasar, namun sejauh ini belum tertangani:
Kepemimpinan bagaimana kepemimpinan dapat mempengaruhi proses perbandingan sosial karyawan yang melekat pada konteks kinerja
Perbandingan sosial sehingga lebih kondusif bagi kinerja selanjutnya. Berdasarkan pengamatan bahwa orang cenderung membandingkan dengan
Eksperimen lapangan
cara yang kontraproduktif, sehingga mengurangi kinerja di masa depan, kami mengajukan dan menguji teori tentang
Kinerja pekerjaan
bagaimana pemimpin dapat meningkatkan kinerja karyawan dengan mempengaruhi proses perbandingan sosial di antara
Perasaan
mereka. Hasil dari percobaan lapangan secara acak di pusat kontak dengan data kinerja obyektif dari 290 karyawan
menunjukkan bahwa kepemimpinan yang berfokus pada pengaruh perbandingan sosial asimilatif meningkatkan kinerja
dalam lima bulan setelah intervensi. Seperti yang dihipotesiskan, efek ini dimediasi oleh perbandingan sosial asimilatif
karyawan dan hanya diperoleh ketika para pemimpin menciptakan konteks kolaboratif untuk mempengaruhi perbandingan
sosial asimilatif. Teori dan temuan kami memiliki implikasi penting bagi penelitian kepemimpinan dan perbandingan sosial.

Bagian integral dari kepemimpinan adalah membentuk cara karyawan menangani
informasi tentang kinerja mereka. Inti dari proses ini adalah orang-orang
membandingkan dengan rekan-rekan mereka untuk memahami kinerja mereka sendiri (
Buunk & Gibbons, 2007; Downes dkk., 2021; Festinger, 1954; Greenberg dkk., 2007).
Meskipun perbandingan kinerja sosial seperti itu dapat menjadi produktif jika hal
tersebut mendorong upaya di masa depan untuk memperbaiki perbandingan yang tidak
menguntungkan atau untuk mempertahankan perbandingan yang menguntungkan,
orang sering kali melakukan perbandingan dengan cara yang kontraproduktif sehingga
menghambat upaya di masa depan dengan menyatakan bahwa perbedaan kinerja tidak
mungkin berubah (Campbell dkk., 2017; Diel dkk., 2021; Downes dkk., 2021; Lam dkk.,
2011). Perbandingan sosial bisa dibilang merupakan salah satu mekanisme psikologis
paling mendasar yang berperan ketika berhadapan dengan informasi kinerja. Namun,
penelitian kepemimpinan yang masih ada belum mempunyai jawaban mengenai
bagaimana pemimpin dapat mempengaruhi proses perbandingan sosial ini agar lebih
produktif.
Ketika perbandingan sosial dibiarkan berjalan secara alami, bukti
menunjukkan bahwa orang cenderung melakukan perbandingan dengan cara
yang kontraproduktif (Bamberger & Belogolovsky, 2017; Brown dkk., 1992;
Buengeler dkk., 2021; Campbell dkk., 2017; Charness dkk., 2014; Chen dkk.,
2018; Gilbert dkk., 1995; Koopman dkk., 2020; Lam dkk., 2011; Weiner, 1980). Fakta
bahwa orang cenderung membandingkan dengan cara yang negatif dapat
menunjukkan bahwa penyelia dan manajer organisasi mungkin mencoba
mencegah terjadinya perbandingan sosial. Penelitian menunjukkan bahwa
pendekatan seperti itu tidak realistis, karena orang cenderung mencari
perbandingan sosial meskipun hal ini tidak secara eksplisit disediakan atau
didorong oleh para pemimpin dan manajer organisasi (Ashford dkk., 2003;
Festinger, 1954; Gilbert dkk., 1995; Gong dkk., 2017). Dorongan untuk
membandingkan ini, dikombinasikan dengan kecenderungan untuk
membandingkan dengan cara yang kontraproduktif, menekankan perlunya teori
tentang bagaimana pemimpin dapat mempengaruhi perbandingan sosial ini.
Dalam hal ini, wawasan utama dari teori perbandingan sosial adalah bahwa
orang-orang yang terlibat dalam tingkat yang lebih tinggiperbandingan sosial
asimilatif –didefinisikan sebagai penafsiran perbedaan antara diri sendiri dan
orang lain dengan perasaan mendasar mengenai potensi kinerja yang serupa –
cenderung mencapai kesimpulan yang lebih produktif dari asumsi bahwa
perbedaan kinerja dengan orang lain dapat diubah (Campbell dkk., 2017; Gardner
dkk., 2002; Hoyt dkk., 2012; Lam dkk., 2011; Lockwood & Kunda, 1997; Mussweiler
dkk., 2004).2

⇑Penulis koresponden di: Departemen Orang dan Organisasi, Neoma Business School, 59 Rue Pierre Taittinger, 51100 Reims, Prancis.
Alamat email:erik.waltre@neoma-bs.fr (E. Waltré).
1Penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak David Gybels dan The House of Contact Centers yang telah mendanai penelitian ini dan bantuannya dalam pengumpulan data.
2Dengan potensi kinerja, kami mengacu pada rentang kinerja yang dirasakan seseorang di masa depan. Potensi kinerja tidak sama dengan tingkat kinerja – bagaimana kinerja seseorang secara de facto. Seseorang
dengan tingkat kinerja yang rendah masih dapat dipersepsikan mempunyai potensi untuk tampil pada tingkat yang tinggi, sebagaimana halnya seseorang dengan tingkat kinerja yang tinggi dapat dipersepsikan
mempunyai kemungkinan untuk berkinerja buruk. Anggota kelompok yang berkinerja tinggi dapat membandingkan dengan anggota kelompok yang berkinerja rendah secara asimilatif – dengan melihat diri mereka
sendiri dan rekan yang berkinerja lebih rendah memiliki rentang kinerja potensial yang kurang lebih tumpang tindih.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101720
Diterima 24 November 2021; Revisi 20 Juni 2023; Diterima 27 Juni 2023 Tersedia
online 18 Juli 2023
1048-9843/© 2023 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Inc.
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
E. Waltré dkk.
Kami berteori bahwa perbandingan sosial asimilatif menguntungkan kinerja
pekerjaan di masa depan bagi karyawan yang berkinerja rendah dan tinggi.
Perbandingan sosial yang lebih asimilatif dapat membantu individu yang berkinerja
rendah menemukan lebih banyak inspirasi dan kekaguman ketika mereka dibandingkan
dengan rekan-rekannya yang berkinerja lebih tinggi (Van Yperen dkk., 2006), sehingga
meningkatkan motivasi dan kinerja mereka selanjutnya. Bagi individu yang berkinerja
tinggi, perbandingan sosial yang lebih asimilatif dapat mempertahankan atau
meningkatkan kinerja dengan mengubah perbandingan mereka dengan rekan-rekan
yang berkinerja rendah – yang mungkin ditafsirkan sebagai tanda kedudukan atau
kualitas superior mereka dan mengundang rasa puas diri – menjadi peringatan tentang
bagaimana mereka risiko untuk bekerja jika mereka tidak terus berinvestasi pada kinerja
mereka sendiri (McMullen & Markman, 2000). Oleh karena itu, kami berteori bahwa
adalah produktif bagi anggota kelompok yang berkinerja tinggi untuk terlibat dalam
perbandingan asimilatif (yaitu, percaya bahwa anggota kelompok yang berkinerja rendah
mampu berkinerja pada tingkat yang tinggi dan diri mereka sendiri dapat berkinerja
pada tingkat yang rendah) karena bagaimana hal ini mencegah rasa puas diri (McMullen
& Markman, 2000), yang sebaliknya dapat merusak kinerja (Vancouver dkk., 2002).
Mekanisme ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana para manajer dapat
menstimulasi pusat perbandingan sosial yang asimilatif.
Meskipun kinerja mewakili tujuan utama dalam sebagian besar teori
kepemimpinan (misalnya,Hoch dkk., 2018), dan informasi kinerja kurang
lebih secara otomatis memicu perbandingan sosial (Buunk & Gibbons, 2007;
Festinger, 1954; Greenberg dkk., 2007), tidak ada teori yang menjelaskan
bagaimana pemimpin dapat membentuk proses perbandingan sosial ini.
Literatur tentang kepemimpinan (Ahearne dkk., 2005; Boh & Wong, 2015;
Chen dkk., 2018; Guillén dkk., 2015; Hoch dkk., 2018; Hoyt dkk., 2012; Ilies &
Hakim, 2005) dan perbandingan sosial (Diel dkk., 2021; Greenberg dkk.,
2007; Kim & Glomb, 2014; Lam dkk., 2011; Li dkk., 2022; Smith dkk., 2000)
memberikan sedikit saran mengenai bagaimana pemimpin, manajer, dan
penyelia dapat membentuk proses perbandingan sosial karyawan menjadi
lebih konstruktif. Apa yang tampaknya paling mendekati adalah fokus baru-
baru ini pada diferensiasi pertukaran pemimpin-anggota, yang
menunjukkan bahwa manajer organisasi memicu perbandingan hubungan
sosial melalui diferensiasi hubungan antar anggota kelompok (Buengeler
dkk., 2021; Hu & Liden, 2013; Koopman dkk., 2020; Matta & Van Dyne, 2020).
Namun literatur ini tidak membahas tantangan bagaimana para pemimpin
dapat membentuk perbandingan tersebut menjadi lebih atau kurang
konstruktif. Dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dalam perbandingan
sosial dan kepemimpinan, kami mengembangkan dan menguji model
bagaimana manajer dapat mempengaruhi proses perbandingan sosial
karyawan agar mereka lebih menstimulasi kinerja selanjutnya.
Inti dari perbandingan sosial, dan juga kepemimpinan dalam
perbandingan sosial, adalah gagasan bahwa informasi kinerja dan
perbandingan sosial bersifat ambigu. Perbandingan sosial adalah salah satu
bentuk pemahaman; orang mengembangkan pemahaman tentang diri
mereka sendiri ketika berhadapan dengan orang lain dengan mengevaluasi
diri mereka sendiri dibandingkan dengan orang lain (Bamberger &
Belogolovsky, 2017; Festinger, 1954; Goodman & Haisley, 2007). Setelah
menerima umpan balik, orang secara intrinsik termotivasi untuk
membandingkan dengan orang lain demi memahami arti dari umpan balik
kinerja (Goodman & Haisley, 2007). Hal ini mungkin benar terlepas dari
karakteristik spesifik dari umpan balik yang diterima – misalnya dalam hal
valensi (positif vs. negatif;Jaworski & Kohli, 1991), lokus (berfokus pada
proses kinerja vs. hasil kinerja dari umpan balik;Jaworski & Kohli, 1991), atau
sumber (misalnya, apakah diberikan dari pemimpin formal, rekan kerja,
tugas itu sendiri, atau dicari secara aktif;Ashford dkk., 2003; Kohli & Jaworski,
1994; Shea & Howell, 1999). Mengingat bahwa makna dari perbandingan
sosial tersebut pada dasarnya bersifat ambigu, maka terdapat potensi untuk
memberikan perasaan (yang berfokus pada asimilasi) untuk membentuk
interpretasi umpan balik di berbagai bentuk informasi umpan balik.
Ketidakjelasan yang melekat pada perbandingan sosial memberikan landasan
bagi para pemimpin dan manajer formal untuk membentuk kepekaan karyawan
melalui perasaan (sensegiving).Gioia & Chittipeddi, 1991; LePine dkk., 2016).
Sensegiving mengacu pada kepemimpinan untuk menyampaikan pemahaman
tentang situasi sosial (misalnya, perbandingan kinerja) dan diakui sebagai
2
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
inti kepemimpinan (Hakim dkk., 2004; LePine dkk., 2016; Randall dkk., 2011; van Ginkel &
van Knippenberg, 2012). Berdasarkan gagasan tentang pemberian perasaan ini, kami
mengembangkan teori tentang bagaimana pemimpin dapat memengaruhi
perbandingan sosial yang asimilatif.
Sebagaimana diuraikan di atas, dari perspektif pemahaman informasi kinerja
yang produktif, para pemimpin dan manajer formal ingin karyawannya terlibat
dalam perbandingan sosial yang asimilatif. Kami mengusulkan agar para
pemimpin dapat menstimulasi perbandingan sosial yang asimilatif dan kinerja
selanjutnya. Secara khusus, kami berpendapat bahwa pemimpin formal dapat
membimbing karyawan menuju perbandingan sosial yang lebih asimilatif dengan
memfasilitasi perasaan mendasar mengenai potensi kinerja yang serupa. Kami
mengusulkan konsepperasaan yang berfokus pada asimilasi,yang mengacu pada
para pemimpin yang menganjurkan melihat informasi kinerja melalui lensa
kesamaan potensi kinerja di antara rekan-rekannya dan berhipotesis bahwa para
pemimpin dapat merangsang perbandingan sosial dan kinerja yang asimilatif
melalui perasaan yang berfokus pada asimilasi. Kami mendasarkan prediksi ini
pada bukti eksperimental yang menunjukkan bahwa rasa kesamaan adalah faktor
penyebab utama perbandingan sosial asimilatif (Mussweiler, 2001a, 2001b;
Mussweiler dkk., 2004; Pelham & Wachsmut, 1995).
Lebih lanjut, kami mengusulkan bahwa pemberian perasaan yang
berfokus pada asimilasi pemimpin akan lebih efektif dalam menstimulasi
perbandingan sosial asimilatif dan kinerja pekerjaan ketika diterapkan
dalam konteks yang lebih kondusif terhadap perbandingan sosial asimilatif.
Secara khusus, kami berhipotesis bahwa pemberian perasaan yang berfokus
pada asimilasi pemimpin akan lebih efektif bila diterapkan dalam cara yang
lebih efektif.konteks kolaboratifkarena bagaimana konteks kolaboratif
memfasilitasi kolaborasi dan kerja sama di antara anggota kelompok yang
selaras dengan pesan kesamaan. Hipotesis ini didasarkan pada gagasan
bahwa konteks sosial kolaboratif bertindak sebagai kondisi yang
memfasilitasi perbandingan sosial asimilatif, karena konteks kolaboratif
dikaitkan dengan asumsi kesamaan (Buunk dkk., 2005). Oleh karena itu,
konteks kolaboratif meningkatkan sejauh mana orang berasumsi dan
mencari kesamaan dibandingkan dengan konteks nonkolaboratif (Campbell
dkk., 2017; Colpaert dkk., 2015; Lam dkk., 2011). Konteks tim dapat menjadi
lebih kolaboratif melalui berbagai cara. Dalam makalah ini, kami
mempertimbangkan anteseden spesifik dari para pemimpin yang berbagi
dan mendiskusikan informasi kinerja individu semua anggota tim dalam
konteks tim dan bukan dalam konteks individu (yaitu bilateral), yang kami
gunakan sebagai intervensi untuk memanipulasi konteks kolaboratif secara
eksperimental. Kami yakin hal ini merupakan strategi yang layak mengingat
bagaimana penerimaan kolektif dan pemrosesan informasi kinerja telah
dikaitkan dengan norma kebersamaan dan kolaborasi, baik secara teoritis (
John, 2006) dan melalui asosiasi empiris (Dierdorff dkk., 2009).Gambar 1
menggambarkan model penelitian kami.
Dalam makalah ini, kami membahas pertanyaan penting namun terabaikan dalam
literatur kepemimpinan dan perbandingan sosial tentang bagaimana pemimpin,
manajer, dan supervisor dapat membentuk cara karyawan membandingkan diri mereka
dengan rekan kerja. Kami mengidentifikasi perasaan yang berfokus pada asimilasi
sebagai perilaku penting yang dapat digunakan para pemimpin untuk memengaruhi
proses perbandingan sosial karyawan dan menguraikan bagaimana proses
perbandingan ini dapat merangsang kinerja. Penekanan kami pada perbandingan sosial
merupakan arah baru yang penting dalam penelitian mengenai kepemimpinan dan
kinerja yang dimaksudkan untuk menambah dan melengkapi perspektif kepemimpinan
lainnya, seperti perspektif yang berfokus pada pemberian umpan balik (Jaworski & Kohli,
1991), penetapan tujuan (Locke & Latham, 1991; Stam dkk., 2010), Pemberdayaan (
Ahearne dkk., 2005), dan dukungan sosial (Hu & Liden, 2013). Seperti yang dicontohkan
dalam eksperimen saat ini, fokus pada pembentukan perbandingan sosial dapat
dipahami sebagai perilaku kepemimpinan yang memiliki kapasitas untuk mempengaruhi
kinerja pengikut secara independen dari perilaku kepemimpinan lainnya. Meskipun
demikian, meskipun literatur umpan balik pada umumnya tidak dipahami sebagai
literatur kepemimpinan, ada alasan kuat bahwa pemberian umpan balik kinerja
merupakan bagian integral dari fungsi kepemimpinan. Karena perbandingan sosial
berkaitan erat dengan umpan balik kinerja, fokus kami dalam membentuk perbandingan
sosial dapat dilihat sebagai tindakan pemimpin untuk membuat umpan balik kinerja.
E. Waltré dkk.
Gambar 1.Model konseptual.
kembali lebih efektif – terlepas dari apakah pemimpin adalah sumber
umpan balik kinerja. Mengingat banyak perilaku kepemimpinan yang
dapat dipahami mengundang perbandingan sosial (Anderson dkk.,
1988; Baik dkk., 2016; Laulié & Morgeson, 2021; Markham dkk., 2002;
Matta & Van Dyne, 2020), fokus kami pada perbandingan sosial juga
dapat dipahami sebagai pelengkap dari banyak perilaku kepemimpinan
lainnya.
Fokus kami pada bagaimana pemimpin dapat mempengaruhi perbandingan
sosial juga memajukan teori perbandingan sosial dalam perilaku organisasi
dengan memperluas fokus melampaui angka dua pembanding untuk
memasukkan pengaruh kepemimpinan. Berdasarkan konsep sensegiving dalam
literatur kepemimpinan, teori dan temuan kami menyiratkan bahwa pemimpin
dapat mempengaruhi bagaimana perbandingan sosial diinterpretasikan. Dengan
melakukan hal ini, makalah kami menjawab berbagai permintaan akan teori
tentang bagaimana pihak berwenang dapat mempengaruhi proses perbandingan
sosial (Bandura dkk., 1991; Campbell dkk., 2017; Diel dkk., 2021; Goodman &
Haisley, 2007; Kim & Glomb, 2014; Kluger & DeNisi, 1998; Lam dkk., 2011).
Wawasan ini tidak hanya berharga dari perspektif teori, namun juga dari
perspektif terapan dengan menunjukkan cara yang dapat ditindaklanjuti untuk
membentuk perbandingan kinerja yang konstruktif. Baik dari sudut pandang teori
maupun penerapan, penting bagi kita untuk menguji hipotesis kita dalam
eksperimen lapangan. Dalam melakukan hal ini, makalah kami membahas
perlunya pendekatan yang lebih bersifat kausal dan eksperimental lapangan
untuk mempelajari kepemimpinan (Antonakis, 2017; Antonakis dkk., 2010, 2019;
Eden, 2021) dan perbandingan sosial (Diel dkk., 2021; Goodman & Haisley, 2007; Li
dkk., 2022). Pendekatan eksperimen lapangan memiliki nilai tinggi untuk
pengujian teori karena memungkinkan kesimpulan kausal dalam konteks dengan
validitas eksternal yang tinggi (Eden, 2017, 2021; Hibah & Dinding, 2009; Gedung
Tinggi, 2009). Tes berbasis intervensi terhadap teori kami ini juga menghasilkan
terjemahan yang jelas ke dalam praktik (Eden dkk., 2010), dimana bukti efektivitas
intervensi secara langsung menunjukkan penerapan praktis – mengadopsi
intervensi tersebut.
Kepemimpinan untuk membentuk perbandingan kinerja yang konstruktif
Peluang dan tantangan mempengaruhi perbandingan kinerja
Teori perbandingan sosial mengusulkan bahwa ketika orang menerima
informasi kinerja, mereka membandingkan diri mereka dengan orang lain yang
relevan untuk memahaminya (Festinger, 1954). Target perbandingannya lebih
banyakrelevan (misalnya,Flyessbach dkk., 2007; Greenberg dkk., 2007) ketika
mereka memiliki karakteristik yang relevan dengan pembanding – misalnya,
menjadi bagian dari perusahaan atau kelompok kerja yang sama dan melakukan
pekerjaan yang sama. Perbandingan ini dengan perbandingan lain yang relevan
bersifat otomatis (Gilbert dkk., 1995) dan memberikan informasi penting tentang
posisi seseorang dalam suatu organisasi dan ke mana ia dapat melangkah (
Festinger, 1954; Smith dkk., 2000; Kayu, 1989). Teori perbandingan sosial sangat
penting dalam memahami pemrosesan psikologis informasi kinerja seperti umpan
balik kinerja. Teori perbandingan sosial mengusulkan bahwa ketika orang
menerima umpan balik kinerja, mereka membandingkannya dengan orang lain
yang relevan untuk memahami kinerja mereka sendiri. Hal ini mungkin terjadi
bahkan ketika pemberi umpan balik menghindari perbandingan dengan karyawan
lain, karena orang cenderung mencari perbandingan terhadap mereka.
3
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
diri mereka sendiri jika hasil atau umpan balik mereka tidak disajikan secara
relatif (Ashford dkk., 2003; Festinger, 1954; Gilbert dkk., 1995; Gong dkk.,
2017). Selain itu, pemimpin, manajer, dan supervisor sering kali memberikan
umpan balik secara relatif (misalnya,Charness dkk., 2014). Perbandingan ini
memberikan informasi dan membantu menentukan di mana posisi individu
dan ke mana mereka dapat pergi (Festinger, 1954; Smith dkk., 2000; Kayu,
1989). Oleh karena itu, perbandingan sosial melengkapi bentuk umum
informasi kinerja, seperti pengetahuan tentang hasil dan umpan balik
kinerja, yang sulit untuk ditafsirkan secara terpisah (Klein, 1997).
Perbandingan kinerja dapat menjadi produktif atau kontraproduktif untuk
kinerja di masa depan, bergantung pada cara orang membandingkannya. Namun,
salah satu pengamatan yang paling sering dilakukan dalam literatur
perbandingan sosial adalah bahwa orang cenderung membandingkan dengan
cara yang kurang produktif (JDBrown dkk., 1992; Gilbert dkk., 1995). Yang kami
maksud dengan cara-cara yang kurang produktif adalah perbandingan-
perbandingan yang mempunyai dampak merugikan baik bagi orang yang
membandingkan maupun orang-orang yang dekat dengan orang yang
membandingkan. Secara khusus, bukti eksperimental telah menunjukkan
bagaimana perbandingan ini (i) merugikan membandingkan kesejahteraan
individu dan evaluasi diri dengan membuat mereka merasa kurang nyaman
dengan diri mereka sendiri (Flyessbach dkk., 2007; Gerber dkk., 2018; Lihat juga
Greenberg dkk., 2007untuk peninjauan); (ii) menurunkan motivasi dan upaya
mereka karena dikaitkan dengan persepsi prospek pencapaian tujuan pribadi
yang lebih rendah (Downes dkk., 2021; lihat juga karya olehDiel dkk., 2021; Guillén
dkk., 2015untuk bukti non-eksperimen mengenai hubungan ini); (iii)
meningkatkan perilaku tidak etis mereka sebagai cara untuk 'meratakan skor' (
Charness dkk., 2014; John dkk., 2014; Teman dkk., 2016); dan (iv) menurunkan
kualitas perilaku sosial mereka terhadap orang lain yang relevan (Campbell dkk.,
2017). Efek akhir ini diperkuat oleh bukti adanya korelasi yang kuat dengan rasa iri
hati, ketidaksopanan, sikap menyakiti, meremehkan sosial, dan pengetahuan yang
disembunyikan terhadap orang-orang yang dianggap lebih baik daripada diri
sendiri (Kim & Glomb, 2014; Koopman dkk., 2020; Lam dkk., 2011; Li dkk., 2022;
Schaubroeck & Lam, 2004). Perbandingan kontraproduktif ini telah ditunjukkan
untuk perbandingan mengenai kinerja (Campbell dkk., 2017; Hu & Liden, 2013;
Lam dkk., 2011), serta untuk urusan kepentingan pribadi lainnya, termasuk gaji (
Bamberger & Belogolovsky, 2017; Weiner, 1980), status (Charness dkk., 2014),
keadilan (Koopman dkk., 2020), dan hubungan (Chen dkk., 2018).
Oleh karena itu, kepemimpinan untuk membentuk perbandingan sosial
merupakan prioritas utama kepemimpinan di semua bidang pekerjaan yang
rentan terhadap perbandingan (Buunk & Gibbons, 2007; Festinger, 1954;
Greenberg dkk., 2007). Kecenderungan untuk membandingkan dengan cara yang
kurang produktif merupakan tantangan besar – sekaligus peluang – bagi para
pemimpin, manajer, dan supervisor untuk mencoba mempengaruhi proses
perbandingan sosial. Stimulus perbandingan sosial yang hampir ada di mana-
mana dalam kehidupan kita sehari-hari menunjukkan pentingnya para pemimpin
organisasi untuk dapat mendukung proses ini. Namun, prospek ini belum diakui
dalam literatur kepemimpinan.
Tampaknya perbandingan sosial lebih sering dipandang sebagai suatu
kejahatan yang harus dihindari daripada kebaikan yang harus dikejar. Di
berbagai domain perbandingan – seperti kinerja, status, gaji, dan hubungan
(Bamberger & Belogolovsky, 2017; Campbell dkk., 2017; Charness dkk., 2014;
Chen dkk., 2018; Lam dkk., 2011; Matta & Van Dyne,
E. Waltré dkk.
2020) – para pakar membicarakan perbandingan sosial sebagai dinamika 'gelap'
yang harus diminimalkan guna menghindari apa yang akan “berdampak negatif
pada sikap dan perilaku anggota kelompok” (Buengeler dkk., 2021, hal. 267).
Sebagai contoh, kebijaksanaan yang ada dalam literatur umpan balik
merekomendasikan para pemimpin dan manajer untuk menghindari pemberian
umpan balik kinerja yang relatif, sebagai cara untuk menghindari konsekuensi
negatif dari perbandingan sosial (Bandura dkk., 1991; Kluger & DeNisi, 1996, 1998;
Moore & Klein, 2008; Smither dkk., 2005; Tesser dkk., 1988; Thorndike, 1913).
Namun saran kepada para pemimpin untuk menekan perbandingan sosial
bertentangan dengan proposisi inti teori perbandingan sosial bahwa manusia
mempunyai dorongan untuk membandingkan dengan orang lain, juga ketika
perbandingan tersebut tidak diberikan secara eksplisit (Ashford dkk., 2003;
Festinger, 1954; Gilbert dkk., 1995; Gong dkk., 2017). Dalam hal ini, kepemimpinan
untuk membentuk perbandingan sosial mewakili pendekatan yang lebih realistis
dan menjanjikan, dengan fokus pada bagaimana pemimpin dan manajer dapat
mempengaruhi proses perbandingan sosial menjadi lebih konstruktif, daripada
mencoba menekannya. Maka, pertanyaan kuncinya adalah apa yang membuat
perbandingan sosial menjadi konstruktif.
Perbandingan sosial asimilatif dan perasaan yang berfokus pada asimilasi
Teori perbandingan sosial mengidentifikasi perbandingan sosial asimilatif
sebagai cara konstruktif untuk menafsirkan informasi perbandingan kinerja (
Mussweiler, 2001a; Suls dkk., 2002). Studi empiris dan konseptual hingga saat ini
terutama mendefinisikan dan mengoperasionalkan perbandingan sosial asimilatif
melalui pendahulunya (misalnya, “sejauh mana individu melihat diri mereka
serupa atau berbeda dari target perbandingan”;Buunk & Gibbons, 2007, hal. 11;
Lihat jugaBir & Gardner, 1996) atau melalui dampaknya (misalnya, “menegaskan
kembali harga diri mereka dengan melakukan perbandingan ke atas”;Greenberg
dkk., 2007, hal. 31; Lihat jugaGerber dkk., 2018, Mussweiler dkk., 2004; DanSuls
dkk., 2002). Definisi seperti itu dapat membingungkan karena mengacaukan
konsep tersebut dengan konsep-konsep penting lainnya dalam jaringan
nomologisnya. Dalam kasus di atas, perbandingan sosial asimilatif dikacaukan
dengan pendahuluan penting dari perbandingan sosial asimilatif (persepsi
kesamaan) dan dengan dampak penting dari perbandingan sosial asimilatif
(perubahan harga diri). Prevalensi kebingungan seperti itu mengaburkan
pemahaman kita tentang apa yang dimaksud dengan perbandingan sosial
asimilatif (lih.Wheeler & Suls, 2007) dan menggagalkan kemampuan kita untuk
membangun teori yang kuat. Untuk menghindari kebingungan tersebut, kami
mendefinisikan perbandingan sosial asimilatif sebagai perbandingan dengan
orang lain yang relevan berdasarkan pengertian yang mendasari potensi serupa.
Dalam konteks kinerja, ini merujuk pada perbandingan kinerja dengan pengertian
mendasar mengenai potensi kinerja yang serupa (lih. Lam dkk., 2011).
Mengasimilasi berarti menyerap, atau “memasukkan orang lain ke dalam
diri” (Pelham & Wachsmuth, 1995, hal. 286). Asumsi yang mendasari perbandingan
sosial asimilatif adalah kesamaan; bahkan jika kinerja sebenarnya mungkin
berbeda, potensi kinerja yang dirasakan antara diri sendiri dan orang lain –
mengenai bagaimana kinerja keduanya di masa depan – adalah serupa (yaitu,
memiliki tingkat tumpang tindih yang lebih tinggi). Oleh karena itu, manfaat
utama dari perbandingan sosial asimilatif adalah bahwa kinerja seseorang di
masa depan bisa sama dengan kinerja orang lain – dan kinerja orang lain sama
dengan kinerjanya sendiri. Jadi, tidak peduli bagaimana kinerja yang satu
dibandingkan dengan yang lain, perbedaannya mungkin berbeda di masa depan.
Literatur perbandingan sosial mengacu pada tingkat asimilasi yang rendah
sebagai 'kontras', sehingga asimilasi dan kontras adalah dua ujung dari sebuah
kontinum bagaimana seseorang menafsirkan informasi perbandingan sosial
(mirip dengan 'panas' dan 'dingin' untuk suhu; misalnya,Mussweiler, 2001a;
Pelham & Wachsmut, 1995). Perbandingan sosial yang kontrastif dengan demikian
mewakili titik terendah dari kontinum asimilasi-kontras dan merupakan kebalikan
dari asimilasi, mengacu pada perbandingan dengan pengertian yang mendasari
potensi kinerja yang berbeda (Gardner dkk., 2002; Mussweiler dkk., 2004).
Akibatnya, perbandingan sosial yang kurang asimilatif (yaitu lebih kontrastif)
menghasilkan kesimpulan bahwa perbedaan kinerja cenderung stabil (Musweiler,
2001b) dan investasi upaya tersebut kemungkinan besar tidak akan mengubah
kinerja seseorang di masa depan dibandingkan dengan kinerja orang lain.
4
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
Dari perspektif mempengaruhi perbandingan sosial, pemimpin dan
manajer formal ingin membimbing karyawan untuk terlibat dalam
perbandingan sosial asimilatif. Penelitian perbandingan sosial
mengidentifikasi persepsi kesamaan sebagai pendahuluan terpenting dari
perbandingan sosial asimilatif (Bir & Gardner, 1996; Brown dkk., 1992;
Buunk & Gibbons, 2007; Gardner dkk., 2002; Mussweiler, 2001a, 2001b;
Mussweiler dkk., 2004; Pelham & Wachsmut, 1995; Suls dkk., 2002). Oleh
karena itu, rasa kesamaan antar karyawan merupakan prioritas utama yang
harus dipertimbangkan dan dirangsang oleh para pemimpin dan manajer
dengan membentuk perbandingan sosial. Hal ini mungkin terdengar mudah
pada awalnya, namun sejauh mana rasa kesamaan menstimulasi
perbandingan sosial yang asimilatif bergantung pada apakah karyawan
menerima pesan kesamaan ini. Tidak mudah untuk menyampaikan pesan ini
karena perbandingan interpersonal menekankan pada identitas pribadi
(membandingkan “saya” dengan “dia” atau “dia”;Dietz dkk., 2015), yang pada
gilirannya mengundang fokus pada perbedaan yang menurunkan asimilasi (
Bir & Gardner, 1996; Mussweiler, 2001a, 2001b; Mussweiler dkk., 2004).
Logika mendasar yang memandu teori kami adalah bahwa rasa kesamaanlah
yang menghasilkan perbandingan sosial yang asimilatif. Dipandu oleh wawasan
ini, kami menyarankan bahwa perilaku utama pemimpin untuk mempengaruhi
perbandingan sosial asimilatif pengikutnya adalah dengan menganjurkan
perbandingan sosial asimilatif dan asumsi yang mendasari kesamaan potensi
kinerja. Alasan kami atas saran ini bertumpu pada pengamatan bahwa
perbandingan sosial adalah suatu bentuk pembuatan makna (sensemaking).
Bamberger & Belogolovsky, 2017; Festinger, 1954; Goodman & Haisley, 2007;
Klein, 1997). Pemimpin dapat membentuk proses sensemaking dengan
sensegiving – kepemimpinan untuk membentuk bagaimana orang memahami
dan memahami informasi yang ambigu (Hakim dkk., 2004; LePine dkk., 2016;
Randall dkk., 2011; van Ginkel & van Knippenberg, 2012). Kami menggunakan
istilah perasaan yang berfokus pada asimilasi untuk merujuk pada perilaku
pemimpin yang bertujuan membentuk perbandingan sosial asimilatif bawahan.
Perasaan yang berfokus pada asimilasi tidak berfokus pada memengaruhi
seberapa banyak, atau dengan siapa, individu tersebut dibandingkan (misalnya
rekan kerja yang kinerjanya lebih tinggi vs. yang kinerjanya lebih rendah).
Sebaliknya, penginderaan yang berfokus pada asimilasi melibatkan upaya untuk
mengkomunikasikan kepada anggota kelompok bahwa mereka semua memiliki
peluang yang sama untuk bekerja dengan baik dalam tim dan untuk memberi
tahu semua anggota kelompok (juga yang berkinerja tinggi) bahwa mereka perlu
melakukan upaya terus-menerus untuk memperoleh (atau mempertahankan)
tingkat kinerja yang tinggi. Para pemimpin dan manajer organisasi dapat
menyampaikan pesan-pesan ini melalui serangkaian perilaku, termasuk misalnya
dengan mengkomunikasikan kepada karyawannya bahwa mereka semua, bukan
hanya beberapa, memiliki peluang yang sama untuk mencapai kinerja; dengan
membantu bawahan untuk terlibat dalam pengujian kesamaan, yang mana
mereka berfokus pada kesamaan – bukan perbedaan – dengan rekan-rekan
mereka; dengan merangsang persepsi yang lebih kuat tentang identitas sosial
antara bawahan dan target perbandingannya; dan dengan menunjukkan bahwa
orang-orang yang berkinerja tinggi juga bekerja keras demi kesuksesan mereka
(bukan sukses karena karakteristik unik dan pribadi mereka). Kesamaan dalam
potensi kinerja ini telah terbukti menginspirasi pola pikir asimilatif bagi mereka
yang berkinerja tinggi dan rendah (Hoyt dkk., 2012; Lockwood & Kunda, 1997).
Logika mengapa perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin dapat
mempengaruhi perbandingan asimilatif karyawan didasarkan pada pengaruh
sosial dan legitimasi yang melekat pada peran kepemimpinan. Menyampaikan
pemahaman tentang pekerjaan dan konteks pekerjaan adalah inti dari peran
kepemimpinan. Hal ini, misalnya, terbukti dalam penelitian mengenai kepekaan
terhadap pemimpin (LePine dkk., 2016; Randall dkk., 2011), dalam kepemimpinan
berorientasi tugas (Hakim dkk., 2004), dan peran pemimpin dalam membentuk
kognisi tim (van Ginkel & van Knippenberg, 2012). Oleh karena itu, prediksi yang
masuk akal adalah bahwa karyawan lebih cenderung menginternalisasikan asumsi
kesamaan potensi kinerja ketika hal ini dianjurkan oleh pemimpin formal
dibandingkan ketika hal ini tidak dianjurkan oleh pemimpin formal.
Dalam mempraktikkan perasaan yang berfokus pada asimilasi, para pemimpin
dan manajer perlu mengidentifikasi dan menyoroti kesamaan antara subordi-
E. Waltré dkk.
negara dan target perbandingan mereka (biasanya rekan-rekan) untuk
mendukung kesimpulan bahwa mereka serupa. Perasaan ini dimungkinkan
karena kompleksitas inheren dari perbandingan sosial. Dua orang mana pun akan
selalu sangat mirip dan sangat berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, peneliti
perbandingan sosial di masa lalu telah mampu menyebabkan asimilasi atau
kontras dengan menginstruksikan peserta eksperimen untuk fokus pada
karakteristik yang sama atau karakteristik yang berbeda antara subjek eksperimen
dan target perbandingan mereka (misalnya,Mussweiler dkk., 2004); ini mewakili
suatu bentuk perasaan. Dalam studi ini, peneliti tidak memanipulasi persamaan
atau perbedaan sebenarnya antara dua orang – hanya perhatian dan persepsi
terhadap hal tersebut. Para pemimpin organisasi dapat menggunakan perasaan
yang berfokus pada asimilasi untuk membimbing karyawan dengan cara yang
sama, bukan dengan mengelola sejauh mana orang-orang serupa, namun dengan
mengarahkan perhatian mereka terhadap, dan keyakinan akan kesamaan
tersebut.
Tindakan pemberian perasaan yang berfokus pada asimilasi pada dasarnya adalah
menempatkan informasi yang sudah diterima karyawan (dalam hal ini, perbandingan
kinerja) dalam perspektif yang lebih konstruktif. Memang benar, dasar dari teori kami
adalah bahwa orang-orang membandingkan dengan orang lain secara otomatis untuk
mendapatkan wawasan tentang seberapa baik kinerja mereka. Informasi perbandingan
sosial (misalnya, kinerjanya lebih baik, setara, atau lebih buruk dari yang lain) dapat
diinterpretasikan dengan cara yang berbeda-beda, bergantung pada perspektif yang
digunakan seseorang dalam memandang informasi tersebut (yaitu, secara asimilatif atau
kontras). Kami berpendapat bahwa pemimpin formal dapat merangsang perspektif
tersebut dengan cara yang berbeda.
Pemimpin dan manajer organisasi dapat menjelaskan kepada anggota timnya
bagaimana mereka semua mempunyai kesempatan yang sama untuk bekerja dengan
baik. Terhadap anggota tim yang sudah berkinerja baik – dan mungkin berisiko merasa
berpuas diri – para pemimpin dapat menekankan bahwa mereka perlu melakukan upaya
terus-menerus untuk mempertahankannya. Anggota yang berkinerja tinggi terikat untuk
membandingkan dengan anggota lain dan menarik kesimpulan bahwa kinerja mereka
lebih unggul. Namun – dan hal ini sekali lagi kembali ke prinsip utama yang mendasari
analisis kami: interpretasi terhadap informasi kinerja relatif mendorong respons
psikologis terhadap informasi tersebut – kesimpulan ini dapat memiliki efek psikologis
dan perilaku yang sangat berbeda tergantung pada bagaimana informasi tersebut
diinterpretasikan. .
Demikian pula, bagi karyawan yang berkinerja rendah, pemimpin dan manajer
organisasi juga dapat menerapkan perasaan yang berfokus pada asimilasi dengan
bertujuan untuk meyakinkan karyawan yang berkinerja rendah bahwa rekan-rekan
mereka yang berkinerja tinggi juga bekerja keras demi kesuksesan mereka – baik secara
terus-menerus, atau dalam jangka waktu yang lama. bentuk investasi masa lalu dalam
mengasah keterampilan mereka. Dengan melakukan hal ini, pemimpin dapat
mengurangi persepsi bahwa keberhasilan besar orang lain dapat diperoleh dengan
mudah; persepsi yang akan memberi kesan bahwa pihak lain adalah orang yang 'alami'
atau jenius – yang pada gilirannya cenderung mendorong perbandingan yang lebih
kontras, seperti yang ditunjukkan oleh Alicke dkk. (1997).
Pemimpin juga dapat membantu pengikutnya mendapatkan interpretasi yang lebih
konstruktif terhadap perbandingan sosial mereka dengan meyakinkan mereka betapa
miripnya perbandingan tersebut dengan target perbandingan fokus mereka. Misalnya,
berdasarkan penelitian tentang pendahuluan perbandingan sosial asimilatif (misalnya,
Mussweiler dkk., 2004), kami menyimpulkan bahwa para pemimpin dapat menstimulasi
perbandingan sosial asimilatif dengan membantu pengikut untuk secara selektif fokus
pada kesamaan dan lebih terlibat dalam pengujian kesamaan antara mereka dan target
perbandingan selama pemrosesan informasi perbandingan sosial. Misalnya, para
pemimpin dapat menunjukkan kemiripan antara pengikut mereka dengan target
perbandingan mereka dan mengingatkan mereka bahwa mereka semua menghadapi
kesulitan dan tantangan yang sama di tempat kerja. Cara konkrit di mana para pemimpin
dapat menciptakan persepsi kesamaan adalah dengan menstimulasi identitas sosial yang
lebih kuat (yaitu, lebih banyak kesamaan) antara pengikut dan target perbandingan
mereka, karena penelitian sebelumnya telah menunjukkan bagaimana identitas sosial
yang lebih banyak mendukung perbandingan sosial yang asimilatif (bir, 1991; Lockwood
& Kunda, 1997; simak juga ulasannya olehSuls dkk., 2002). Dengan menanamkan
persepsi kesamaan dan identifikasi, pemimpin dapat meningkatkan keyakinan para
pengikutnya terhadap kemampuan mereka untuk berkembang, karena jika orang lain
seperti mereka bisa berhasil (atau gagal), mereka juga harus mampu melakukannya (lih.
Bandura, 1977).
5
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
Efek kinerja dari perasaan yang berfokus pada asimilasi
Perbedaan antara perbandingan sosial asimilatif tinggi dan rendah sangat penting
untuk menjelaskan bagaimana seorang karyawan memahami – dan merespons –
perbandingan kinerja. Implikasinya, kami berteori bahwa perasaan yang berfokus pada
asimilasi dapat meningkatkan kinerja kerja bagi karyawan yang berkinerja rendah dan
tinggi. Bagi karyawan yang membandingkan dengan rekan-rekannya yang berkinerja
lebih tinggi (misalnya, perbandingan ke atas), perbandingan asimilatif bertindak sebagai
sumber motivasi yang menguntungkan kinerja dengan mengundang kesimpulan bahwa
perbedaan kinerja dapat berubah dan bahwa investasi upaya akan membuahkan hasil
dalam kinerja yang lebih tinggi (Van Yperen dkk., 2006). Asimilasi yang rendah (yaitu,
kontras) malah menghambat kinerja di masa depan dengan mengundang kesimpulan
bahwa perbedaan-perbedaan tersebut relatif tetap dan bahwa upaya untuk
meningkatkan kinerja relatif seseorang adalah sia-sia (lih.Ilgen dkk., 1979; Ilgen & Davis,
2000; Tesser dkk., 1988). Dengan mengganti persepsi bahwa kesuksesan anggota yang
berkinerja tinggi dapat dicapai dengan mudah dengan persepsi bahwa kesuksesan
mereka memerlukan investasi yang berdedikasi, pemimpin formal dapat membantu
bawahan yang berkinerja rendah menemukan inspirasi dalam kesuksesan orang lain; jika
anggota lain seperti mereka bisa sukses, akan lebih bermanfaat jika anggota yang
kinerjanya rendah juga ikut berupaya. Selain itu, proses ini juga dapat membantu
karyawan menunjukkan secara lebih konkrit apa yang perlu mereka lakukan lebih banyak
(atau berhenti lakukan) untuk mencapai kesuksesan yang tinggi juga.
Kami berargumentasi bahwa perbandingan sosial asimilatif juga produktif
bagi karyawan dibandingkan dengan rekan kerja yang kinerjanya lebih rendah
(misalnya perbandingan ke bawah). Asimilasi ke bawah merangsang kinerja
dengan bertindak sebagai peringatan (McMullen & Markman, 2000). Peringatan
seperti ini dapat dipahami sebagai sinyal bahwa investasi kinerja diperlukan untuk
mempertahankan perbandingan yang menguntungkan (Gibbons dkk., 2000;
McMullen & Markman, 2000), berdasarkan persepsi bahwa orang yang berkinerja
lebih rendah dapat menjembatani kesenjangan tersebut, dan bahwa diri sendiri
dapat kehilangan posisi yang menguntungkan. Asimilasi yang rendah (yaitu
kontras) justru mengundang rasa puas diri dalam perspektif bahwa perbedaan
kinerja diharapkan tetap stabil, sehingga kinerja yang unggul dapat
dipertahankan dengan investasi yang lebih sedikit (Bandura dkk., 1991; Batu,
1994; Vancouver dkk., 2002). Penginderaan yang berfokus pada asimilasi dapat
menimbulkan persepsi bahwa orang yang berkinerja terbaik mungkin berisiko
jatuh dari kinerja superiornya jika mereka mengurangi masukannya (misalnya,
perilaku yang benar dipadukan dengan upaya yang tinggi); sama seperti anggota
yang kinerjanya lebih rendah dapat mulai mengejar ketertinggalan dan kinerjanya
setara dengan anggota yang kinerjanya tinggi jika mereka mulai meniru masukan
dari anggota yang kinerjanya tinggi. Interpretasi seperti itu kemungkinan besar
akan meningkatkan motivasi karyawan berkinerja tinggi untuk menginvestasikan
upayanya, yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja.
Dengan demikian, meskipun interpretasi spesifik individu dipengaruhi oleh seberapa
baik kinerja mereka dibandingkan dengan rekan-rekan mereka, kami berpendapat
bahwa dampak kinerja dari perasaan yang berfokus pada asimilasi harus positif terlepas
dari seberapa baik kinerja karyawan dibandingkan dengan rekan-rekan mereka. Dengan
demikian, asimilasi mengubah teman-teman yang berkinerja lebih tinggi menjadi
panutan yang menginformasikan hasil apa yang dapat dicapai ketika perilaku yang benar
ditiru dan mengubah teman-teman yang berkinerja lebih rendah menjadi peringatan
tentang nasib yang akan terjadi jika perilaku yang salah tidak dihindari. Menghubungkan
wawasan ini dengan logika menyeluruh yang diuraikan di atas – bahwa perasaan yang
berfokus pada asimilasi bisa efektif dalam mendorong perbandingan sosial asimilasi –
kami menawarkan hipotesis berikut.
Hipotesis 1.Perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin memiliki efek
positif pada kinerja kerja pengikut.
Pentingnya konteks kolaboratif
Aliran penelitian dalam literatur perbandingan sosial telah
mengidentifikasi konteks kolaborasi sebagai kondisi penting yang
memfasilitasi perbandingan sosial asimilatif (Brown dkk., 2007; Buunk dkk.,
2005; Buunk & Gibbons, 2007; Schaubroeck dkk., 2011; Kendaraan roda &
E. Waltré dkk.
Miyake, 1992). Baru-baru ini, penelitian eksperimental menunjukkan
bagaimana kolaborasi bisa efektif dalam menciptakan konteks di mana
orang lebih terbuka terhadap kesan kesamaan dengan teman sebayanya (
Campbell dkk., 2017; Colpaert dkk., 2015). Peneliti perbandingan sosial telah
mengidentifikasi bagaimana kesamaan dan rasa kolaborasi mendukung
asimilasi melalui proses umum (Bir & Gardner, 1996; Campbell dkk., 2017;
Colpaert dkk., 2015; Kim & Glomb, 2014; Lam dkk., 2011; Musweiler, 2001b;
Suls dkk., 2002): Rasa berkompetisi membimbing karyawan untuk fokus
pada perbedaan ketika membandingkan dengan orang lain, sedangkan rasa
kolaborasi memandu karyawan untuk fokus pada persamaan. Dengan
demikian, mengadvokasi kesamaan dalam potensi kinerja saja mungkin
terbukti tidak cukup, karena advokasi tersebut mungkin dirusak oleh
konteks yang lebih kompetitif yang memberikan fokus pada perbedaan.
Sebagai contoh, penelitian perbandingan sosial berpendapat bahwa
perbandingan sosial yang kontras lebih lazim terjadi di masyarakat karena
fokus pada persaingan yang melekat pada banyak organisasi (Brown dkk.,
2007; Brown dkk., 1992; Gilbert dkk., 1995; Goodman & Haisley, 2007;
Spence dkk., 2011). Pengamatan ini menunjukkan sifat konteks sosial – yang
kurang lebih bersifat kolaboratif – sebagai pertimbangan utama dalam
melakukan perbandingan sosial.
Kami berpendapat bahwa perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin
lebih efektif dalam mendorong perbandingan sosial asimilatif pengikut dan
kinerja pekerjaan ketika diberlakukan dalam konteks yang lebih kolaboratif.
Logika mengapa konteks kolaboratif meningkatkan efektivitas perasaan yang
berfokus pada asimilasi didasarkan pada gagasan mendasar bahwa persepsi
kesamaanlah yang mendorong perbandingan sosial asimilatif. Konteks yang lebih
kompetitif melemahkan asimilasi karena mendorong asumsi perbedaan. Dalam
konteks kompetitif, karyawan berpikir dalam konteks 'saya' dan 'mereka' serta
dalam konteks persaingan dengan orang lain, yang membuat karyawan fokus
pada perbedaan ketika membandingkan dengan orang lain. Sebaliknya, konteks
sosial kolaboratif memperkuat asimilasi karena memfasilitasi asumsi kesamaan.
Teori identitas sosial berpendapat bahwa dalam konteks sosial yang lebih
kolaboratif dan kolektif, orang-orang lebih memikirkan istilah 'kita' dan 'kita' dan
dalam istilah kerja sama dengan orang lain (Turner dkk., 1994). Pola pikir yang
lebih inklusif ini membantu karyawan untuk fokus pada kesamaan ketika
membandingkan dengan orang lain. Berdasarkan alasan ini, kami berpendapat
bahwa perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin lebih efektif dalam
menstimulasi perbandingan sosial asimilasi dan dampak kinerja selanjutnya ketika
diberlakukan dalam konteks yang lebih kolaboratif.
Tingkat kolaborasi dalam suatu kelompok bukanlah faktor yang konstan
atau statis. Sebaliknya, terdapat faktor sosial dan struktural yang dapat
mempengaruhi konteks kolaboratif. Misalnya, penelitian telah
mengidentifikasi bagaimana tingkat interaksi dan kontak yang lebih tinggi
dengan anggota tim berkorelasi dengan tingkat kolaborasi yang lebih tinggi
(misalnya, Chatman & Barsade, 1995; Chatman & Flynn, 2001; Dierdorff dkk.,
2009). Demikian pula, penelitian yang masih ada menunjukkan bagaimana
diskusi bersama dalam rapat tim menghasilkan interaksi tim yang lebih
suportif, terlibat, dan kooperatif di mana karyawan mengidentifikasi dan
lebih memperhatikan kinerja seluruh anggota tim (misalnya,Dietz dkk., 2015;
Hofhuis dkk., 2018). Maka, pertimbangan penting adalah bahwa para
pemimpin dapat mempengaruhi konteks kolaboratif dengan mendorong
proses serupa.
Ada kemungkinan bahwa para pemimpin dan manajer dapat menstimulasi konteks
yang lebih kolaboratif bahkan dengan tindakan sederhana, seperti dengan mengadakan
pertemuan tim kolektif untuk membahas kemajuan individu dan tantangan semua
anggota kelompok bersama-sama sebagai sebuah tim. Para pemimpin organisasi juga
mungkin secara tidak sengaja mengurangi konteks kolaboratif dengan mengadakan
pertemuan bilateral untuk membahas kemajuan individu dan tantangan yang dihadapi
semua anggota kelompok secara individu dengan setiap anggota tim pada suatu waktu.
Hal ini merupakan pertimbangan yang tidak sepele, karena memberi dan menerima
informasi kinerja dapat menjadi canggung secara sosial, yang mungkin membuat para
pemimpin formal, manajer, dan penyelia enggan mendiskusikan kinerja individu dengan
karyawan dalam konteks tim. Oleh karena itu, para pemimpin organisasi mungkin
merasa terdorong untuk terlibat dalam pemahaman tentang perbandingan kinerja satu
lawan satu untuk menghindari kecemasan sosial dan
6
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
untuk menyelamatkan muka bagi karyawan yang berkinerja buruk. Analisis kami
terhadap peran konteks kolaboratif menunjukkan, bagaimanapun, bahwa hal ini berisiko
secara implisit menanamkan asumsi ketidaksamaan dan dengan demikian melawan
dampak dari perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin terhadap perbandingan
sosial dan kinerja asimilasi karyawan. Berdasarkan alasan-alasan yang disebutkan di atas,
kami menawarkan hipotesis berikut.
Hipotesis 2.Pemberian perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin memiliki efek positif
yang lebih kuat pada kinerja kerja pengikut ketika diterapkan dalam konteks kolaborasi yang
lebih banyak (dibandingkan dengan yang lebih sedikit).
Menghubungkan alasan yang mendasarinyaHipotesis 1dengan alasan yang
mendasarinyaHipotesis 2, kami mengusulkan bahwa konteks kolaboratif memoderasi
efek dari perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin terhadap kinerja, dan bahwa
efek ini didorong oleh perbandingan sosial yang asimilatif. Dengan kata lain, kami
memperkirakan bahwa konteks kolaboratif memoderasi efek yang dimediasi dari
pemberian perasaan yang berfokus pada asimilasi terhadap kinerja pekerjaan melalui
perbandingan sosial asimilatif, sehingga perasaan yang berfokus pada asimilasi
pemimpin memiliki efek yang lebih kuat pada perbandingan sosial asimilatif pengikut
dan kinerja ketika hal tersebut diberlakukan. dalam konteks yang lebih kolaboratif,
dibandingkan dengan konteks yang kurang kolaboratif.
Hipotesis 3.Konteks kolaboratif memoderasi efek tidak langsung dari pemberian
perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin terhadap kinerja pekerjaan melalui
perbandingan sosial asimilatif, sehingga efek tidak langsung menjadi lebih kuat ketika
pemberian perasaan yang berfokus pada asimilasi diterapkan dalam konteks yang lebih
kolaboratif, dibandingkan dengan konteks yang kurang kolaboratif.
metode
Eksperimen percontohan
Kami menguji hipotesis kami dalam eksperimen lapangan di mana variabel
independen diinduksi melalui intervensi pelatihan bagi para pemimpin yang
berpartisipasi. Sebagai uji coba intervensi ini, kami menguji prediksi inti kami –
bahwa perasaan yang berfokus pada asimilasi yang diterapkan dalam konteks
kolaboratif menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, dan bahwa efek ini dimediasi
oleh perbandingan sosial asimilasi – dengan 56 siswa dan mentor mereka di
sebuah bisnis di Belanda sekolah. Kami memanipulasi perasaan para mentor yang
berfokus pada asimilasi, menjaga konteks tim kolaboratif tetap konstan untuk
semua peserta. Mentor adalah siswa tingkat lanjut yang dipekerjakan oleh
universitas untuk memenuhi peran kepemimpinan bagi siswa yang ditugaskan
kepada mereka dalam persiapan ujian. Para mentor dan murid-muridnya secara
acak ditugaskan untuk mengikuti pelatihan penginderaan yang berfokus pada
asimilasi (n =32 siswa dan lima mentor) atau ke kelompok kontrol (n =24 siswa dan
tujuh mentor).
Percobaan lapangan percontohan terjadi selama 6 minggu. Intervensi
terjadi pada minggu 1 dan terletak di akhir program mentoring pada
program sarjana administrasi bisnis. Sekitar lima bulan sebelum percobaan,
siswa ditempatkan dalam kelompok mentor secara acak ketika mereka
memulai semester pertama di sekolah bisnis. Selama lima bulan, mahasiswa
sarjana tahun ke-2 telah dipekerjakan sebagai mentor oleh universitas untuk
memberikan bimbingan setiap minggu kepada kelompok mahasiswa
sarjana tahun pertama. Siswa kemudian menjadi bagian dari kelompok
mentor ini selama semester pertama mereka. Kami meluncurkan
eksperimen kami setelah program bimbingan ini berakhir – sekitar satu
bulan setelah awal semester kedua, dan sekitar satu bulan sebelum periode
ujian pertama semester kedua. Dengan cara ini, intervensi ditempatkan
pada kelompok yang telah dibentuk sebelumnya, dengan mentor, dinamika
kelompok, dan hubungan yang ada.
Kami mengundang para mentor untuk menerima pelatihan kepemimpinan
yang dapat diikuti oleh para mentor secara gratis dan sukarela. Hanya setelah
mendaftar untuk pelatihan kepemimpinan, kami secara acak menugaskan para
mentor (dan juga peserta didik mereka) ke salah satu dari dua kondisi berikut:
mentor yang berpartisipasi dalam pelatihan tentang pemberian rasa (perlakuan)
yang berfokus pada asimilasi atau pelatihan alternatif yang berfokus pada inklusif
E. Waltré dkk.
budaya tim (kontrol). Pelatihan pengobatan adalah versi yang lebih ringkas
dari yang digunakan dalam percobaan utama (diuraikan pada bagian
berikut), yang terdiri dari satu sesi tiga jam. Karena partisipasinya 100%
bersifat sukarela, jumlah peserta yang mengikuti sesi persiapan ujian bonus
berbeda-beda antar mentor, sehingga beberapa mentor hanya memiliki
beberapa peserta yang mengikuti sesi bonus (misalnya, satu, dua, atau tiga
orang). ), sedangkan mentor lain memiliki lebih banyak. Namun, karena
pengacakan terjadi setelah para mentor (dan dengan demikian, para
mentee yang sesuai) secara sukarela bergabung, jumlah mentee yang
bervariasi yang muncul pada persiapan ujian bonus mentor seharusnya
secara teori didistribusikan secara acak antara perlakuan dan kontrol.
Meskipun demikian, ukuran kelompok juga tampaknya tidak berbeda secara
signifikan antar intervensi (perkiraan = 2,97,hal =.209; lihat Tabel S1 di
lampiran tambahan online;https://osf.io/m28kb).
Dalam studi utama, perbandingan kinerja dibagikan dan didiskusikan
secara eksplisit, karena informasi kinerja semua anggota dibagikan dan
didiskusikan setiap dua minggu dengan semua anggota kelompok. Dalam
studi percontohan, kinerja tidak dibagikan dengan cara ini. Sebaliknya,
perbandingan kinerja lebih bersifat implisit. Intervensi diberikan pada
semester kedua kurikulum universitas kepada mahasiswa, yang berarti
mereka semua telah mendapat nilai tujuh mata kuliah dari semester
pertama. Kami menerapkan intervensi berdasarkan asumsi bahwa siswa
membandingkan diri mereka dengan orang lain selama semester pertama
sehingga mereka sudah membentuk kesan tentang posisi mereka dalam
kelompok, baik secara umum maupun dalam kaitannya dengan siapa saja
yang melakukan tindakan tersebut. lebih baik atau lebih buruk dari diri
mereka sendiri. Pelatihan pengobatan dirancang dengan
mempertimbangkan perbandingan-perbandingan yang lebih implisit, dan
para mentor diinstruksikan tentang cara terlibat dalam pemahaman tentang
perbandingan sosial secara umum dan bagaimana menjadikannya lebih
asimilasi, bukan tentang perbandingan kinerja yang eksplisit.
Baik pelatihan perlakuan maupun pelatihan kontrol mencakup lokakarya
selama 3 jam dengan ceramah, latihan, dan diskusi kelompok yang bertujuan
untuk meningkatkan kepemimpinan mereka pada tema masing-masing. Mentor
yang berpartisipasi pada kedua pelatihan diinstruksikan untuk menyelenggarakan
sesi pendampingan tambahan yang tidak wajib selama 1 jam dengan siswanya
satu minggu setelah pelatihan (yaitu, pada minggu ke-2). Dalam sesi ini, mentor
dapat menerapkan teknik kepemimpinan baru mereka untuk membantu siswanya
mempersiapkan diri menghadapi ujian yang berlangsung empat minggu
kemudian (yaitu pada minggu ke-6). Oleh karena itu, partisipasi 100% bersifat
sukarela, baik bagi mentor maupun siswa. Periode ujian siswa yang langsung
mengikuti intervensi mencakup total empat ujian, yang melibatkan mata kuliah
Strategi, Keuangan, Ekonomi, dan Statistik. Ukuran prestasi akademis kami
mencakup rata-rata nilai siswa pada keempat ujian. Manajemen program sekolah
memberikan nilai mata pelajaran untuk ujian ini, yang kami gunakan sebagai
ukuran obyektif kinerja akademik.
Di akhir sesi pendampingan pada minggu ke-2, kami menggunakan survei
pena dan kertas untuk mengukur perbandingan sosial asimilatif. Untuk mengukur
perbandingan sosial asimilatif, kami mengadaptasi tiga item dari penelitian
sebelumnya (Lam dkk., 2011; Musweiler, 2001a): “Saat saya membandingkan diri
saya dengan siswa lain, saya merasa kami bisa mendapat nilai yang sama”; “Saya
sangat yakin bahwa semua siswa di kelas saya berpotensi mendapat nilai tinggi”;
dan “Membandingkan diriku dengan teman-teman siswaku, aku merasa tidak
mungkin kami dapat melakukan hal yang sama baiknya” (nilai terbalik; =0,73).
Tabel 1menyajikan statistik deskriptif dan interkorelasi untuk variabel
penelitian pada percobaan percontohan. Hasil dari regresi efek campuran
Restricted Maximum Likelihood (REML) menunjukkan bahwa siswa memiliki
tingkat perbandingan sosial asimilatif yang lebih tinggi ketika mentor
berpartisipasi dalam intervensi pemberian perasaan yang berfokus pada
asimilasi (berarti =5,83) dibandingkan ketika mentor tidak melakukan hal
tersebut (artinya =4,82;b =0,93,T[7.01]3= 2,71;hal =.030). Hasil ini
3Angka dalam tanda kurung adalah derajat kebebasan. Ini termasuk desimal (bukan
bilangan bulat), yang biasanya terjadi ketika memperkirakan derajat kebebasan dalam
model bertingkat.
7
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
tetap sama terlepas dari apakah kita mengontrol kinerja masa lalu atau
tidak (lihat hasil regresi diMeja 2).4Mengontrol riwayat kinerja (nilai rata-rata
dari kinerja pada kursus sebelumnya, yang disediakan oleh manajemen
program), hasil dari regresi efek campuran menunjukkan bahwa siswa
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi ketika mentor berpartisipasi
dalam intervensi penginderaan yang berfokus pada asimilasi (berarti =7.67)
dibandingkan saat mentor tidak melakukan hal tersebut (berarti =7.13),
menunjukkan bahwa intervensi pemberian rasa yang berfokus pada
asimilasi meningkatkan kinerja rata-rata siswa pada empat ujian dengan
setengah poin nilai pada sistem penilaian sepuluh poin (b =0,49,T [5,02] =
3,40;hal =.019) – perbedaan yang setara dengan perbedaan antara B‐ dan B+
dalam sistem penilaian AS. Tidak mengontrol riwayat kinerja menghasilkan
kesimpulan yang sangat mirip (lihat hasil regresi di Meja 2).
Terakhir, kami juga ingin menguji apakah perbandingan sosial asimilatif
memediasi efek kinerja dari pemberian perasaan yang berfokus pada
asimilasi. Mengingat mediator (perbandingan sosial asimilatif) tidak
ditetapkan secara acak, kemungkinan besar bersifat endogen, sehingga
berisiko menimbulkan estimasi yang tidak konsisten mengenai dampak
perbandingan sosial asimilatif terhadap kinerja ketika menggunakan regresi
kuadrat terkecil biasa (OLS). Kami mengikutiSajon' (2020)prosedur untuk
menggunakan variabel instrumental acak eksperimental (ERIV) untuk
menganalisis apakah perbandingan sosial asimilatif memediasi efek
pemberian perasaan yang berfokus pada asimilasi terhadap kinerja. Kami
menggunakan intervensi (penginderaan yang berfokus pada asimilasi)
sebagai instrumen perbandingan sosial asimilasi.
Sajon (2020)menguraikan tiga kondisi yang harus dipenuhi untuk
menggunakan prosedur ERIV. Syarat pertama adalah intervensi tersebut
relevan, dalam kaitannya dengan mediator. Uji instrumen yang lemah
menolak hipotesis nol bahwa instrumen tersebut lemah (F [1,11] = 11,54,hal
=.006; lihat juga hasil estimasi tahap pertama dari regresi efek campuran
yang dilaporkan padaMeja 2, Model 2), artinya intervensi kami merupakan
instrumen yang kuat untuk perbandingan sosial asimilatif. IniF-nilainya
turun antara 10 dan 15% bias menurut Stock & Yogo (Stok & Yogo, 2005)
nilai-nilai kritis. Kondisi kedua adalah bahwa variabel instrumental “seolah-
olah ditugaskan secara acak” (Sajon, 2020, hal. 6), yang harus dipenuhi oleh
desain eksperimental kami. Bahkan ketika pengacakan berhasil diterapkan,
hal ini tidak berarti bahwa semua kondisi sebelum intervensi terdistribusi
secara merata di seluruh sampel (Shadish dkk., 2002). Risiko perbedaan
antara dua sub-sampel di sepanjang beberapa variabel pra-intervensi yang
relevan meningkat ketika pengacakan dilakukan pada sampel kecil, seperti
yang terjadi dalam studi percontohan ini. Mengikuti pedomanBajingan dkk.
(sedang dicetak), kami memeriksa apakah pengacakan memang berhasil
pada pengamatan pra-intervensi kami. Pemeriksaan pengacakan
menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan dari rata-rata
pengamatan pra-intervensi antara kelompok eksperimen (lihat Tabel S1 di
lampiran online).
Kondisi ketiga adalah pembatasan eksklusi, yang tidak dapat diuji ketika
model sudah teridentifikasi – seperti yang terjadi pada kita, dengan satu variabel
endogen (perbandingan sosial asimilatif) dan satu instrumen (intervensi
kepemimpinan pada perasaan yang berfokus pada asimilasi). Karena intervensi
pemberian rasa yang berfokus pada asimilasi dalam studi percontohan – yang
bersifat eksogen – hanya berfokus pada peningkatan perbandingan sosial
asimilatif para pengikut, kami menemukan bahwa hal ini sejalan dengan teori
kami bahwa perbandingan sosial asimilatif adalah satu-satunya mekanisme
mediasi. Selain itu, kami merasa kecil kemungkinannya bahwa intervensi tersebut
menyebabkan dampak kinerja melalui saluran lain. Salah satu penjelasan
alternatif yang masuk akal adalah bahwa perlakuan kami meningkatkan kinerja
dengan menciptakan iklim tim yang lebih ramah dan mendorong kerja sama tim.
Penggunaan perlakuan kontrol dengan pelatihan kepemimpinan terpisah yang
kami fokuskan pada budaya tim inklusif, menyiratkan bahwa efek ini
kemungkinan besar juga disebabkan oleh perlakuan kontrol.
4Hasil ini juga setara ketika perbandingan sosial asimilatif diukur dengan ukuran dua
item (dengan item yang diberi skor terbalik) yang digunakan dalam studi utama, seperti
dapat dilihat pada Tabel S2 pada lampiran online.
E. Waltré dkk. Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720

Tabel 1
Statistik deskriptif dan korelasi untuk percobaan percontohan.A

Variabel tingkat individu Berarti SD (1) (2)

1. Perbandingan sosial yang asimilatif 5.40 1.09

2. Pra-pertunjukan 7.81 . 87 . 14
3. Pasca pertunjukan 7.44 . 64 . 22 . 56***

Variabel tingkat kelompok Berarti SD

4. Penginderaan yang berfokus pada asimilasi (AS) . 42 . 49

Catatan. n =56 siswa dan 12 mentor. SD = Standar deviasi.

*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

Meja 2
Hasil analisis regresi efek campuran Kemungkinan Maksimum Terbatas (REML) untuk memprediksi perbandingan sosial
asimilatif dan kinerja Akademik ketika tidak mengontrol – vs. mengendalikan – pra-kinerja, eksperimen percontohan.

Perbandingan sosial yang asimilatif Prestasi akademik

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4

Konstan 4,82 (.24)*** 4.21 (1.25)** 7.13 (.12)** 4.11 (.65)***

Pra-pertunjukan . 08 (.16) . 39 (.08)***
Perasaan yang berfokus pada asimilasi F . 93 (.34)* . 93 (.34)* . 54 (.18)* . 49 (.14)*
7.32 3.91 9.55 16.78

Catatan. n =56; kesalahan standar dalam tanda kurung (dihitung menggunakan REML).
*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

ment. Oleh karena itu, kami menganggap penjelasan alternatif ini mustahil.
Secara keseluruhan, intervensi kami tampaknya memenuhi persyaratan untuk
menggunakan prosedur ERIV, sehingga membenarkan penggunaan intervensi
kami sebagai instrumen mediator.
Dengan menggunakan kesalahan standar cluster-robust di tingkat
mentor, regresi variabel instrumental menunjukkan efek kausal yang
kuat dari perbandingan sosial asimilatif terhadap kinerja. Hasil estimasi
ditunjukkan padaTabel 3, dimana kami melaporkan regresi variabel
instrumental, dalam bentuk regresi kuadrat terkecil dua tahap (2SLS),
dan hasil estimasi OLS yang bias baik dengan atau tanpa pengukuran
pra-kinerja sebagai kontrol (Antonakis dkk., 2010).
Koefisien perbandingan sosial asimilatif (mengendalikan pra-kinerja)
adalah positif dan signifikan (b =0,49,T[53] = 3,43; hal =.001; melihat
Tabel 3, Model 4). Bersama-sama, hasil ini menunjukkan bahwa
perbandingan sosial asimilatif memediasi efek kinerja dari perasaan
yang berfokus pada asimilasi. Uji Wu-Hausman menunjukkan bahwa
variabel perbandingan sosial asimilatif memang bersifat endogen (F[
1,53] = 9,62,hal =.003). Kehadiran endogenitas menunjukkan perlunya
kita mengandalkan penduga yang konsisten (2SLS) dari regresi variabel
instrumental.
Eksperimen percontohan ini menawarkan dukungan awal yang penting
untuk aspek inti model konseptual kami – yang berbasis pelatihan

Tabel 3
Hasil analisis regresi Two-Stage Least Squares (2SLS) cluster-robust yang memprediksi perbandingan sosial asimilatif (tahap pertama; OLS) dan kinerja Akademik pasca
intervensi (tahap kedua; membandingkan IV dan OLS) ketika tidak termasuk – vs. kinerja intervensi sebagai variabel kontrol, percobaan percontohan.

tahap pertama tahap ke-2

(Perbandingan sosial asimilatif) (Prestasi akademik)

OLS IV OLS
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6

Konstan 4,82 (.20)*** 3,82 (.91)*** 4,53 (.57)*** 2.23 (.85)* 6,75 (.36)*** 3,88 (.96)***
Prestasi akademis T0 Perbandingan sosial . 13 (.11) . 33 (.10)** . 40 (.14)**
asimilatif Penginderaan yang berfokus . 54 (.11)*** . 49 (.14)** . 13 (.06)* . 08 (.08)
pada asimilasi (AS) F 1,01 (.31)** . 99 (.29)***
14.45 7.55 25.78 17.93 2.67 13.50

Catatan. n =56; OLS = Regresi kuadrat terkecil biasa. IV = estimasi regresi tahap kedua menggunakan regresi variabel instrumental dengan kuadrat terkecil dua tahap.
Model 1–2 = regresi tahap pertama IV ketika tidak mengendalikan dan mengendalikan pra-kinerja (T0 = nilai rata-rata pada ketujuh mata kuliah universitas sebelum
intervensi); ini diukur dengan OLS tetapi sama bila diperkirakan dengan regresi IV. Model 3–4 = regresi tahap ke-2 IV ketika tidak mengendalikan dan mengendalikan pra-
kinerja. Model 5–6 setara dengan model regresi OLS 3 dan 4. Kesalahan standar dalam tanda kurung (dihitung menggunakan OLS berdasarkan kesalahan standar yang
kuat cluster).
*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

8
E. Waltré dkk.
Intervensi pemberian rasa yang berfokus pada asimilasi kepada para
pemimpin efektif dalam meningkatkan perbandingan sosial asimilatif dan
kinerja di antara anggota kelompok, serta perbandingan sosial asimilatif
yang memediasi dampak intervensi terhadap kinerja. Temuan ini
memvalidasi intervensi berbasis pelatihan sebagai dasar yang tepat untuk
desain penelitian dan menunjukkan bahwa versi singkat dari pelatihan
kepemimpinan – yang didasarkan pada satu sesi pelatihan dan interaksi
pemimpin-kelompok selama satu jam – sudah cukup untuk menstimulasi
kinerja. beberapa minggu kemudian. Eksperimen percontohan ini lebih
lanjut menunjukkan bahwa intervensi pemberian rasa yang berfokus pada
asimilasi bisa efektif bahkan dalam konteks yang lebih konservatif, di mana
perbandingan kinerja dan pengetahuan tentang hasil orang lain tidak dibuat
secara eksplisit, yang dengan sendirinya mendukung asumsi utama dalam
teori kami – bahwa orang membandingkan dengan orang lain bahkan ketika
hasil kinerja tidak dipublikasikan (lih.Asford, 1986).
Meskipun hasil studi percontohan ini menarik, masih ada beberapa pertanyaan yang
belum terjawab. Pertama, dan yang paling penting – mengingat studi percontohan ini
hanya melibatkan pengujian parsial terhadap model konseptual kami – kami belum
menyelidiki apa dampak dari mekanisme moderasi konteks kolaboratif. Kedua, penting
untuk mengidentifikasi apakah dampak-dampak ini terjadi dalam konteks yang berbeda.
Studi percontohan ini melibatkan satu situasi dan kita tidak dapat mengesampingkan
apakah ada sesuatu yang aneh dalam konteks universitas yang membuat intervensi ini
bekerja lebih baik. Replikasi yang konstruktif dalam lingkungan yang berbeda – dan lebih
disukai dalam lingkungan lapangan yang lebih komersial (organisasi kompetitif dengan
kinerja pekerjaan nyata) dalam jangka waktu yang lebih bermakna (beberapa bulan,
bukan beberapa minggu) – akan membantu untuk mengukur kekokohan temuan-
temuan ini di seluruh bidang. pengaturan dan waktu. Untuk menguji prediksi kami
tentang bagaimana dampaknya dimoderasi oleh konteks kolaboratif, serta untuk
meningkatkan kepercayaan terhadap prediksi bahwa pemberian perasaan yang berfokus
pada asimilasi oleh pemimpin memang dapat meningkatkan kinerja pengikut melalui
perasaan yang berfokus pada asimilasi, kami melakukan eksperimen lapangan
longitudinal kedua di tempat yang berbeda. konteks.
Eksperimen utama
Desain dan sampel
Untuk menguji hipotesis kami, kami melakukan percobaan lapangan
secara acak dengan 290 karyawan dan pimpinan formal mereka. Kami
bekerja dengan pusat panggilan profesional besar (+250 karyawan) di Belgia
yang memberikan kualitas layanan tinggi atas nama klien mereka. Kliennya
adalah organisasi perusahaan besar dari berbagai industri, seperti
telekomunikasi, energi, dan supermarket. Tugas utama karyawan adalah
menanggapi penelepon masuk (yaitu konsumen) yang membutuhkan
informasi, layanan, atau solusi terhadap masalah (misalnya, terkait dengan
faktur atau layanan yang dibeli), dan melakukannya dengan tingkat
profesionalisme, layanan, dan layanan yang sangat baik. perhatian personal.
Meskipun karyawan bekerja dalam kelompok kecil (ukuran kelompok rata-
rata adalah 12 orang,SD =5), tugas sehari-hari mereka sebagian besar
independen satu sama lain. Pemimpin tim, yang bertanggung jawab atas
kualitas dan efisiensi tim mereka, pada gilirannya bertanggung jawab atas
bimbingan dan pembinaan harian anggota tim mereka. Untuk membantu
anggota tim berkembang dan mencapai tujuan mereka, pemimpin tim
diharuskan mengatur pertemuan tim demi menginformasikan, melatih, dan
memotivasi anggota kelompok, serta melakukan evaluasi rutin dan
pertemuan kinerja dengan anggota tim.
Para pemimpin yang berpartisipasi dan karyawan mereka secara acak
ditugaskan ke kondisi dua (pelatihan vs. tidak ada pelatihan dalam
pemberian perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin) × dua
(Konteks nonkolaboratif vs. kolaboratif) desain faktorial. Penugasan acak
menghasilkan distribusi berikut:n =72 dalam kondisi Nonkolaboratif (tujuh
pemimpin),n =61 dalam kondisi Kolaboratif (lima pemimpin), n =71 dalam
kondisi penginderaan yang berfokus pada Nonkolaboratif + Asimilasi (enam
pemimpin), dann =86 dalam kondisi penginderaan yang berfokus pada
Kolaboratif + Asimilasi (enam pemimpin). Kami menggunakan analisis
mediasi lintas tingkat bertingkat 2-1-1, di mana intervensi terjadi pada
9
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
level yang lebih tinggi (pemimpin), sedangkan variabel mediasi dan
dependen terjadi pada level bawah (pegawai). Di antara karyawan, usia rata-
rata adalah 30,9 tahun (SD =9.3), dengan jangka waktu 24,6 bulan (SD =19.6);
68 persen adalah perempuan. Para pemimpin yang berpartisipasi rata-rata
berusia 34,4 tahun (SD =10.3) dengan jangka waktu 45,5 bulan (SD =29.2); 67
persen adalah perempuan.
Prosedur
Percobaan lapangan dilakukan selama 11 bulan, termasuk lima
bulan tindakan awal, satu bulan intervensi, dan lima bulan pasca
tindakan. Sebelum percobaan lapangan, penulis utama melakukan
wawancara ekstensif dengan karyawan, pemimpin garis depan, dan
direktur (dari perusahaan fokus dan perusahaan lain di industri yang
sama) demi memahami konteks dan untuk kalibrasi intervensi. Untuk
memastikan dukungan internal selama periode percobaan lapangan
ini, kami berkolaborasi erat dengan chief operating officer perusahaan.
Prosedur percobaan lapangan dapat digambarkan menjadi tiga titik
waktu. Waktu 1 (minggu 1–21) mencakup waktu sebelum dua
intervensi dan mencakup pengumpulan pengukuran dasar kinerja
kerja (minggu 1–21) dan tindakan pra-intervensi lainnya melalui survei
online (minggu 20–21).
Waktu 2 (minggu 23-26) melibatkan dimulainya dua intervensi. Untuk
memfasilitasi platform bagi para pemimpin yang berpartisipasi untuk
menerapkan pemberian rasa yang berfokus pada asimilasi, semua pemimpin yang
berpartisipasi di perusahaan diundang ke pertemuan resmi dan tatap muka untuk
mengumumkan kampanye berbagi umpan balik yang baru di seluruh perusahaan.
Dalam pertemuan ini, para manajer yang berpartisipasi diinstruksikan oleh tim
SDM untuk mulai berbagi dan merefleksikan informasi kinerja (hasil kinerja
mingguan) dengan seluruh anggota kelompok mereka setiap dua minggu sekali.
Instruksi yang diberikan dalam pertemuan pengumuman kampanye ini sedikit
berbeda antara kondisi nonkolaboratif dan kolaboratif dan dengan demikian
merupakan awal dari intervensi yang bertujuan untuk memanipulasi konteks
kolaboratif. Tiga lokakarya pelatihan kepemimpinan dalam intervensi
penginderaan yang berfokus pada asimilasi berlangsung masing-masing pada
minggu ke 23, 24 dan 26. Kami memberikan penjelasan lebih rinci mengenai
kedua intervensi tersebut di bawah ini. Sepanjang percobaan, para pemimpin
yang berpartisipasi dalam pelatihan penginderaan yang berfokus pada asimilasi
diinstruksikan untuk menerapkan wawasan ini dalam pertemuan refleksi kinerja
dua mingguan. Waktu 3 (minggu 27-48) mencakup waktu setelah selesainya
periode pelatihan, termasuk survei pasca-intervensi (minggu 31-36) dan
pengukuran kinerja pasca-intervensi (minggu 27-48).
Perasaan yang berfokus pada asimilasi.Pelatihan penginderaan yang berfokus
pada asimilasi ini bertujuan untuk mengajarkan peserta bagaimana
mengadvokasi bahwa karyawan memiliki potensi kinerja yang sama, serta
menyimpulkan bahwa upaya tersebut akan membuahkan hasil dalam kinerja
masa depan terlepas dari apakah seseorang berkinerja baik atau tidak. Pelatihan
diberikan oleh pelatih profesional dengan pengalaman relevan selama beberapa
tahun. Desain pelatihan ini terinspirasi oleh intervensi lapangan berbasis
pelatihan sebelumnya (Dvir dkk., 2002; Eden, 2021; Eden dkk., 2000) dan terdiri
dari tiga sesi yang masing-masing berdurasi tiga jam, selama empat minggu.
Pemimpin dalam kelompok kontrol tidak berpartisipasi dalam sesi apa pun dan
hanya melanjutkan kehidupan sehari-hari mereka selama periode tersebut. Kami
menggunakan desain daftar tunggu, sehingga semua peserta diberitahu bahwa
setiap orang pada akhirnya akan menerima pelatihan dan perlakuan yang sama,
namun ada yang menerimanya terlebih dahulu dan ada pula yang menerimanya
belakangan. Mereka yang tidak menerima pelatihan pada putaran pertama
diberitahu bahwa mereka akan (dan akan) menerima pelatihan enam bulan
kemudian. Dengan cara ini, meskipun semua orang tidak dilibatkan dalam
intervensi, mereka setidaknya disadarkan bahwa pada akhirnya mereka semua
menerima perlakuan yang sama. Teknik pelatihan mencakup ceramah, tugas di
kelas (biasanya berfokus pada penerapan teori dan teknik dalam tim peserta),
studi kasus, permainan peran, diskusi kelompok, serta tugas di antara setiap sesi.
Landasan teori dalam pelatihan ini dilengkapi dengan pernyataan dan kasus yang
diperoleh dari studi percontohan kualitatif, yang sangat membantu
E. Waltré dkk.
untuk menempatkan teori dalam konteks intuitif bagi peserta. Selain partisipasi
para pemimpin dalam pelatihan, para pemimpin dan karyawan yang
berpartisipasi melanjutkan aktivitas mereka seperti biasa selama periode tersebut.
Pada sesi pertama, peserta dibiasakan dengan prinsip umum
perbandingan sosial (Buunk & Gibbons, 2007; Smith dkk., 2000; Kayu, 1989).
Fokus khusus diberikan pada dampak perbandingan sosial yang asimilatif
dan kontrastif terhadap kinerja (Bir & Gardner, 1996; Mussweiler dkk., 2004;
Smith dkk., 2000). Peserta kemudian diperkenalkan dengan taksonomi
empat arketipe karyawan dalam dua dimensi: tingkat kinerja rendah vs.
tinggi dan perbandingan sosial asimilatif tingkat rendah vs. tinggi.
Taksonomi ini digunakan untuk memberikan intuisi kepada para pemimpin
yang berpartisipasi bahwa perbandingan sosial asimilatif tingkat tinggi lebih
disukai, terlepas dari bagaimana kinerja karyawan. Para pemimpin yang
berpartisipasi juga diajari tentang perasaan (LePine dkk., 2016; Randall dkk.,
2011) sebagai sarana untuk mengelola perbandingan karyawan. Peserta
kemudian diberitahu tentang kesamaan sebagai keyakinan utama yang
mendorong perbandingan sosial yang lebih asimilatif (Mussweiler dkk.,
2004; Wheeler, 1966) dan kesimpulan utama yang dihasilkan adalah bahwa
karyawan memandang perlunya upaya terus-menerus untuk bekerja.
Sesi kedua berfungsi untuk mengajarkan peserta bagaimana membuktikan
keyakinan yang mendasari kesamaan dengan karyawan. Pelatihan ini
dimaksudkan untuk memungkinkan dan memotivasi para pemimpin yang
berpartisipasi untuk mengkomunikasikan kepada karyawannya bahwa mereka
semua, bukan hanya beberapa, memiliki peluang yang sama untuk mencapai
kinerja. Pelatihan ini menginstruksikan para pemimpin untuk mendorong para
pemimpin yang berkinerja tinggi (dan bukan hanya yang berkinerja rendah) agar
melakukan upaya berkelanjutan untuk mempertahankan kinerja tinggi mereka.
Sebagai bagian dari pelatihan, peserta diinstruksikan bagaimana membuktikan
kesamaan dan potensi kinerja yang sama di antara karyawan (yang mungkin
terlihat sangat berbeda satu sama lain). Para pemimpin yang berpartisipasi
menerima kerangka kerja pendukung tentang bagaimana membuktikan kepekaan
terhadap potensi kinerja yang serupa, yang terutama didasarkan pada membantu
karyawan fokus pada kesamaan dengan rekan kerja dan terlibat dalam pengujian
kesamaan, pada merangsang persepsi yang lebih kuat tentang identitas sosial
antara karyawan bawahan dan target perbandingan mereka, serta menunjukkan
bagaimana target perbandingan kinerja berkinerja tinggi juga bekerja keras demi
kesuksesan mereka (bukannya sukses karena karakteristik unik dan pribadi
mereka). Di akhir sesi kedua, peserta diinstruksikan untuk menerapkan perasaan
yang berfokus pada asimilasi dalam interaksi nyata dengan karyawannya, dan
merefleksikan pengalaman mereka sendiri.
Sebagian besar sesi ketiga didedikasikan untuk refleksi kelompok yang lebih
terbuka dan berbagi pengalaman demi mengidentifikasi dan mengembangkan
praktik terbaik bersama. Di akhir pelatihan, para peserta mengevaluasi
keterampilan dan keterlibatan mereka dalam penginderaan yang berfokus pada
asimilasi. Latihan terakhir ini membantu memandu peserta menuju pemahaman
yang lebih baik tentang kekuatan mereka, serta hal-hal yang masih memiliki ruang
untuk perbaikan, sehingga memberikan arahan untuk keterlibatan yang
berkelanjutan. Penjelasan lebih rinci mengenai isi dan materi yang digunakan
dalam pelatihan dapat diperoleh berdasarkan permintaan dari penulis utama.
Konteks kolaboratif.Kita tidak dapat secara langsung melakukan intervensi
terhadap pengalaman psikologis konteks kolaboratif (lih.Festinger dkk., 1953;
Hauser dkk., 2018). Sebaliknya, kami memfokuskan intervensi kami pada apa yang
kami yakini dapat memicu pengalaman psikologis ini: yaitu konteks umpan balik
yang lebih kolektif (seperti yang diinformasikan oleh literatur yang ada:Chatman &
Barsade, 1995; Chatman & Flynn, 2001; Dierdorff dkk., 2009; Dietz dkk., 2015;
Hofhuis dkk., 2018). Kami mendasarkan desain manipulasi kami pada dua logika
umum: Pertama, bahwa tingkat interaksi dan kontak yang lebih tinggi di antara
anggota tim memfasilitasi kerja sama yang lebih tinggi (Chatman & Barsade, 1995;
Chatman & Flynn, 2001; Dierdorff dkk., 2009); dan kedua, bahwa diskusi bersama
dalam rapat tim menghasilkan interaksi tim yang lebih suportif, terlibat, dan
kooperatif sehingga karyawan dapat lebih banyak mengidentifikasi, dan
10
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
lebih memperhatikan diri mereka sendiri, dengan kinerja seluruh anggota
tim (Dietz dkk., 2015; Hofhuis dkk., 2018).
Kami meluncurkan manipulasi konteks kolaboratif dengan pertemuan
pengumuman kampanye yang diadakan pada minggu ke 25. Pertemuan ini
diadakan secara terpisah untuk para pemimpin yang berpartisipasi dalam
kondisi nonkolaboratif dan kolaboratif. Mengikuti logika yang diuraikan di
atas, kami memanipulasi persepsi karyawan tentang konteks kolaboratif
dengan menginstruksikan para pemimpin untuk mengambil tindakan
sederhana dengan mengadakan pertemuan di mana umpan balik dapat
disampaikan dan dibahas baik dengan kehadiran seluruh tim (manipulasi
konteks kolaboratif) atau dalam pertemuan bilateral dengan setiap
karyawan secara individual (manipulasi konteks nonkolaboratif). Pemimpin
dalam kondisi konteks kolaboratif diinstruksikan untuk berbagi dan
merefleksikan informasi kinerja individu seluruh anggota tim dalam sesi tim
dua mingguan. Pemimpin dalam kondisi konteks nonkolaboratif malah
diinstruksikan untuk berbagi dan merefleksikan informasi yang sama
(informasi kinerja individu seluruh anggota tim) dalam sesi bilateral dua
mingguan (yaitu, pemimpin mengadakan pertemuan individu dengan setiap
karyawan pada satu waktu). Tidak ada instruksi tambahan yang diberikan.
Semua karyawan ditempatkan di satu lantai kerja yang besar, yang
menyiratkan bahwa semua pemimpin dan karyawan yang berpartisipasi
menyadari dua rutinitas refleksi kinerja yang berbeda (individu vs. kolektif). Untuk
mencegah penyebaran pengobatan, kami memastikan untuk memberi tahu
pemimpin tim bahwa ada dua taktik berbagi (individu atau tim) dan kedua opsi
tersebut akan tersedia setelah periode uji coba awal. Instruksi ini diberikan
kepada semua pemimpin yang berpartisipasi dalam dua kelompok sesuai dengan
pesan di bawah ini (tanda kurung dan huruf miring menyiratkan pesan alternatif
yang menginstruksikan para pemimpin untuk berbagi umpan balik kinerja secara
kolektif, dengan seluruh tim hadir):
“Mulai Q4 (2 Oktober) dan seterusnya, semua orang akan terlibat dalam kampanye
baru. Tujuan dari kampanye ini adalah untuk meningkatkan keberhasilan dan kinerja
contact center dan tujuan dari kampanye ini adalah untuk meningkatkan wawasan
anggota tim mengenai kinerja. Setiap orang seharusnya berpartisipasi dalam
kampanye – tidak terkecuali! Kampanye ini selaras dengan strategi menyeluruh
perusahaan yaitu [strategi perusahaan]. Manajemen mendukung hal ini dan kami
berharap Anda sama bersemangatnya dengan kami! Kampanye ini memiliki dua
fase. Hal ini memungkinkan pembelajaran sambil melakukan dan membantu
perusahaan mengembangkan praktik terbaik, mengidentifikasi tantangan utama
dan memahami apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik. Fase 1 ditayangkan Q4.
Dalam fase ini, Anda akan berbagi kinerja pada individu Anda (tim)interaksi
pembinaan. Fase 2 akan ditayangkan tahun depan dan menggabungkan pembagian
satu lawan satu dan dalam tim. Kami memiliki alasan kuat untuk meyakini bahwa
keduanya berhasil dan dengan cara ini perusahaan dapat mengembangkan keahlian
dalam keduanya. Pada fase 1: Anda hanya berbagi dalam pertemuan satu lawan satu
(pertemuan tim).Kami pikir ini cocok dengan profil pribadi Anda. Kami mempercayai
Anda untuk menciptakan keahlian dan praktik terbaik dalam berbagi secara pribadi
(pertemuan tim).Sangat penting bagi kami agar Anda melakukan ini! Kami memiliki
keyakinan penuh bahwa Anda dapat melakukan ini dengan baik! Kampanye
merupakan satu strategi dengan dua elemen. Beberapa pemimpin tim akan berfokus
pada rutinitas berbagi lainnya, namun keduanya merupakan elemen dari strategi
terpadu. Anda adalah duta strategi satu lawan satu (strategi tim).Kami
mengandalkan Anda untuk membantu kami menyukseskan ini!”
Pengukuran
Kami diperbolehkan mengumpulkan data survei dalam dua gelombang:
satu bulan sebelum dimulainya intervensi dan satu bulan setelah selesainya
pelatihan. Dari 290 karyawan, 178 (61%) menanggapi kedua survei tersebut.
Seluruh item didasarkan pada skala Likert 7 poin yang diberi angka 1 =
“Sangat tidak setuju” dan 7 = “Sangat setuju”.
Kinerja pekerjaan.Perusahaan menyediakan data prestasi kerja obyektif
kualitas pelayanan individu karyawan dari setiap karyawan. Kualitas
layanan adalah ukuran kinerja utama yang digunakan secara internal
E. Waltré dkk. Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720

dalam perusahaan dan dasar pengambilan keputusan penting pada tingkat
strategis, seperti perluasan atau penghentian kontrak klien. Kinerja individu
karyawan juga menjadi dasar pengambilan keputusan penting personel,
seperti promosi atau pemutusan hubungan kerja. Mengingat bahwa kualitas
layanan merupakan indikator kinerja utama yang diakui secara umum di
pusat panggilan, dan bahwa ini adalah perusahaan layanan di mana kualitas
layanan adalah metrik aktual yang perusahaan perjuangkan, kelola, dan
harapkan dari orang-orangnya, kami menyimpulkan bahwa kualitas layanan
adalah ukuran kinerja yang paling relevan dalam konteks ini. Skornya adalah
rata-rata minimal satu panggilan, namun seringkali beberapa panggilan
yang dipilih secara acak sepanjang bulan (jumlah rata-rata panggilan per
karyawan yang dievaluasi setiap bulan adalah = 1,28, SD = 0,51). Evaluator
mengukur panggilan berdasarkan formulir evaluasi, yang memastikan
bahwa semua karyawan dievaluasi berdasarkan parameter yang sama antar
karyawan, evaluator, dan waktu. Kinerja dapat berkisar dari 0 persen
(melakukan segala kesalahan sesuai formulir evaluasi) hingga 100 persen
(melakukan segala sesuatu dengan benar). Kinerja karyawan dapat
diandalkan selama beberapa bulan (α = 0,95). Sepanjang percobaan, ada
beberapa contoh perubahan tim. Untuk memastikan bahwa semua
karyawan hanya menjadi bagian dari satu tim dan pemimpin tim selama
percobaan, kami mengecualikan kinerja beberapa bulan setelah pergantian
tim untuk setiap karyawan yang mengalami pergantian tim.
Analisis
Meskipun model penelitian mediasi lintas tingkat 2‐1‐1 kami
dikonseptualisasikan dan dioperasionalkan sebagai kognisi tingkat individu
(perbandingan sosial asimilatif) dan perilaku (kinerja kerja), karyawan dalam
eksperimen ditempatkan dalam tim dengan pemimpin tim yang sama. Ini berarti
bahwa dampak intervensi tingkat pemimpin terhadap karyawan dapat bervariasi
antar tim, sehingga menciptakan efek kovariasi bagi karyawan dalam tim yang
sama. Kami mengendalikan hal ini dengan menggunakan analisis regresi
bertingkat (efek campuran), yang memperhitungkan sifat data yang disarangkan (
Bliese & Hanges, 2004). Meskipun pedoman olehMcNeish (2017; menunjukkan
bahwa kekuatan statistik dari desain penelitian 2-1-1 lebih merupakan masalahN
karyawan daripada dariNdari pemimpin formal) menunjukkan bahwa sampel kami
yang berjumlah 290 karyawan dan 24 pemimpin formal mempunyai kekuatan
statistik yang memadai, ukuran sampel kami masih relatif kecil. Risiko
menjalankan analisis dengan ukuran sampel yang kecil adalah dapat
menimbulkan risiko bias kesalahan Tipe 1 (Spilke dkk., 2005). Untuk mengurangi
bias, kami mengikuti rekomendasi dari McNeish (2017)menggunakan koreksi
Kenward-Roger terhadap derajat kebebasan, yang dinilai memiliki kinerja lebih
baik dibandingkan alternatif yang tersedia (misalnya, perkiraan Satterthwaite;
Spilke dkk., 2005), dan kemungkinan maksimum yang dibatasi (bukan
kemungkinan maksimum) untuk memperkirakan kesalahan standar karena hal ini
lebih disukai untuk ukuran sampel yang lebih kecil (Kenward & Roger, 1997).

Perbandingan sosial yang asimilatif.Untuk mengukur perbandingan sosial asimilatif, kami
menggunakan tiga item yang sama seperti pada studi percontohan. Memasukkan ketiga item
menghasilkan alpha yang sangat rendah (0,54) pada pengukuran awal. Untuk mendapatkan
konsistensi internal yang dapat diterima, kami memutuskan untuk menghilangkan item terakhir
dan kode terbalik – “Membandingkan diri saya dengan rekan-rekan sejawat, saya merasa tidak
mungkin kami dapat melakukan hal yang sama baiknya.”
– yang menghasilkan alpha yang lebih dapat diterima (α = 0,64 dan 0,77 untuk pengukuran
sebelum dan sesudah).
Pemeriksaan manipulasi.Kami menggunakan dua item untuk mengukur persepsi
tentang perasaan yang berfokus pada asimilasi pemimpin: “Pemimpin tim saya memberi
tahu saya bahwa kita semua memiliki kesempatan yang sama untuk bekerja dengan baik
dalam tim ini” dan “Bahkan ketika saya berkinerja sangat baik, pemimpin tim saya
menunjukkan bahwa saya perlu melakukannya investasikan upaya berkelanjutan untuk
mempertahankannya” (α = 0,69, 0,71 untuk tindakan sebelum dan sesudah). Kami
menggunakan dua item dariChatman dan Flynn (2001)untuk menilai apakah intervensi
pada konteks umpan balik kolektif pemimpin efektif dalam memanipulasi konteks
kolaboratif: “Penting bagi kita untuk menjaga keharmonisan dalam tim” dan “Ada tingkat
kerja sama yang tinggi antar anggota tim” (α = 0,77, 0,73 untuk sebelum dan sesudah
tindakan).
Kami menjalankan analisis menggunakan fungsi regresi efek campuran
'lmer' dalam paket 'lme40, versi 1.1–14 dalam perangkat lunak statistik
RStudio, versi 3.4.1. Untuk menguji hipotesis mediasi, kami mengikuti
prosedurSajon (2020)menggunakan variabel instrumental yang diacak
secara eksperimental (manipulasi eksperimental kami) untuk
menginstrumentasikan efek mediator pada hasil dengan regresi 2SLS.
Prosedur ini telah terbukti efektif dalam mengatasi masalah perkiraan yang
tidak konsisten yang mungkin timbul ketika menggunakan OLS untuk
mengukur dampak mediator yang diukur (yaitu, tidak diacak, dan oleh
karena itu berpotensi bersifat endogen) terhadap hasil. Kami memproses
analisis ini menggunakan fungsi 'ivreg' dalam paket 'AER', versi 1.2‐ 9 di
RStudio. Karena, sepengetahuan kami, estimasi IV tidak mungkin dijalankan
dengan regresi efek campuran, kami menggunakan kesalahan standar
cluster-robust untuk analisis ini menggunakan fungsi 'cluster.robust.se'
dalam paket 'ivpack', versi 1.2. Kami mengadaptasi alat Dawson (2014; Lihat
jugahttps://www.jeremydawson.co.uk/slopes. htm) untuk melakukan analisis
kemiringan dan perbedaan lereng secara sederhana, serta mengilustrasikan
kemiringan tersebut secara grafis.

Tabel 4
Statistik deskriptif dan korelasi untuk percobaan utama.A

Variabel tingkat individu Berarti SD (1) (2) (3)

1. Perbandingan sosial asimilatif Waktu 1 5.08 1.25

2. Perbandingan sosial asimilatif Waktu 2 5.23 1.19 . 28***
3. Pra-pertunjukan 8.24 12.72 . 02 − . 01
4. Pasca pertunjukan 81.48 1,90 − . 04 . 14† . 39***

Variabel tingkat kelompok Berarti SD (5) (6) (7) (8) (9)

5. Jenis kelamin pemimpinB . 70 . 46

6. Usia pemimpin 34.34 1.28 . 26
7. Sel 1: Tidak ada intervensi . 25 . 43 . 09 − . 16
8. Sel 2: Konteks kolaboratif (CC)C . 21 . 41 − . 42* − . 24 − . 30
9. Sel 3: Penginderaan yang berfokus pada asimilasi (AS) . 24 . 43 . 19 . 47* − . 33 − . 29
10. Sel 4: AS & CC . 30 . 46 . 11 − . 07 − . 37† − . 34 − . 37†

Catatan.SD = Standar deviasi.

An =178 karyawan dan 24 pemimpin untuk variabel 1–2,n =24 pemimpin, dan 290 karyawan untuk variabel 3–10.

B0 = laki-laki, 1 = perempuan.
C0 = konteks nonkolaboratif, 1 = konteks kolaboratif.
†hal <.10.
*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

11
E. Waltré dkk. Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720

Hasil
Tabel 4menyajikan statistik deskriptif dan interkorelasi untuk variabel
penelitian. Kami mengontrol langkah-langkah pra-intervensi dalam semua
analisis. Dengan penugasan acak, terdapat perbedaan peluang antara
kondisi eksperimen dan usia serta jenis kelamin pemimpin. Seperti yang bisa
dilihat diTabel 4, karyawan di sel 2 (konteks kolaboratif tanpa fokus pada
asimilasi) memiliki rasio pemimpin formal laki-laki yang lebih tinggi
dibandingkan karyawan lainnya. Demikian pula, karyawan di sel 3 (konteks
nonkolaboratif dengan perasaan yang berfokus pada asimilasi) memiliki
pemimpin formal yang jauh lebih tua dibandingkan di sel lainnya. Mengikuti
Shadish, Cook, dan Campbell (2002), kami mengendalikan variabel-variabel
ini dalam semua analisis. Kesimpulannya tetap sama terlepas dari apakah
kita memasukkan atau mengecualikan pengendalian dan tindakan awal ini,
seperti yang ditunjukkan dalamTabel 5–7.
(artinya =5.14;b =0,74;F[19,02] = 2,18,hal =.042, η2= 0,15; lihat juga
Model 1 dan 2 Tabel S3 di lampiran online). Baik manipulasi konteks
kolaboratif (hal =.711) maupun interaksi dengan manipulasi konteks
kolaboratif (hal =.627) mempunyai pengaruh yang signifikan.
Pemeriksaan manipulasi kedua menilai apakah intervensi di mana para
pemimpin diinstruksikan untuk mulai berbagi dan mendiskusikan
umpan balik kinerja individu dalam pertemuan tim vs. pertemuan
bilateral efektif dalam membuat rasa kolaborasi karyawan lebih
menonjol. Regresi efek campuran menunjukkan bahwa manipulasi
berhasil dan bahwa intervensi konteks umpan balik kolektif menjadikan
konteks kolaboratif lebih menonjol (rata-rata = 5,70) dibandingkan
dengan intervensi konteks umpan balik individu (berarti =5.38; b =0,78;
F[16,88] = 2,34,hal =.032, η2= 0,16; lihat juga Model 3 dan 4 Tabel S3 di
lampiran online). Tidak ada pengaruh yang signifikan dari perasaan
yang berfokus pada asimilasi (hal =.187) atau interaksi (hal =.207).

Pemeriksaan manipulasi Pengujian hipotesis

Pemeriksaan manipulasi pertama menilai efek intervensi penginderaan yang
berfokus pada asimilasi. Regresi efek campuran menunjukkan bahwa intervensi
ini memberikan efek yang diinginkan. Karyawan merasakan perasaan yang lebih
berfokus pada asimilasi dari para pemimpin formal mereka dalam kondisi di mana
para pemimpin yang berpartisipasi menerima pelatihan kepemimpinan tentang
perasaan yang berfokus pada asimilasi (berarti =5.69) dibandingkan dengan
kondisi dimana pemimpin formal tidak menerima pelatihan tersebut
Hipotesis 1menyatakan bahwa sensegiving yang berfokus pada asimilasi
pemimpin berpengaruh langsung positif terhadap kinerja karyawan. Hasil
dari regresi efek campuran menunjukkan bahwa pengaruhnya positif,
namun tidak signifikan (b =3.76,T[20,36] = 1,43,hal =.167; melihatTabel 5,
Model 2). Hasil ini tidak mendukungHipotesis 1.
Hipotesis 2menyatakan bahwa pengaruh perasaan yang berfokus pada
asimilasi pemimpin terhadap kinerja karyawan dimoderasi oleh sikap pemimpin.

Tabel 5
Hasil analisis regresi efek campuran REML untuk memprediksi efek utama dari perasaan yang berfokus pada asimilasi
terhadap kinerja pekerjaan ketika tidak memasukkan – vs. termasuk – variabel kontrol, studi utama.

Kinerja pekerjaan

Model 1 Model 2

Konstan 78,60 (2,52)*** 51,50 (5,96)***

Prestasi kerja T0 . 42 (.05)***
Usia pemimpin − . 09 (.13)
jenis kelamin pemimpinA − 1,87 (2,78)
Perasaan yang berfokus pada asimilasi (AS) F 4,82 (3,55) 3,76 (2,63)
1.85 18.41

Catatan. n =290; T0 = waktu sebelum intervensi.

A0 = laki-laki, 1 = perempuan; kesalahan standar dalam tanda kurung (dihitung menggunakan REML).
*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

Tabel 6
Hasil analisis regresi efek campuran REML untuk memprediksi perbandingan sosial Asimilatif (tahap pertama) dan Prestasi kerja ketika tidak memasukkan
– vs. termasuk – variabel kontrol, studi utama.

Perbandingan sosial yang asimilatif Kinerja pekerjaan

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4

Konstan 5.32 (.24)*** 3,95 (.55)*** 81,58 (3,06)*** 53.28 (6.12)***

Prestasi kerja T0 . 41 (.05)***
Perbandingan sosial asimilatif T0 Usia . 28 (.07)***
pemimpin . 00 (.01) − . 05 (.12)
jenis kelamin pemimpinA − . 08 (.26) − 2,83 (2,55)
Penginderaan yang berfokus pada asimilasi − . 33 (.32) − . 47 (.32) − 2,53 (4,47) − 2.11 (3.21)
(AS) Konteks kolaboratif (CC)B − . 41 (.33) − . 51 (.36) − 7,08 (4,72) − 6,55 (3,33)†
SEBAGAI × CC 1,05 (.44)* . 10 (.45)* 15.75 (6.59)* 12.47 (4.58)*
F 2.57 3.89 2.63 13.29

Catatan. n =290; T0 = waktu sebelum intervensi.

A0 = laki-laki, 1 = perempuan.
B0 = konteks nonkolaboratif, 1 = konteks kolaboratif; kesalahan standar dalam tanda kurung (dihitung menggunakan REML).
†hal <.10.
*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

12
E. Waltré dkk. Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720

Tabel 7
Hasil analisis regresi 2SLS yang kuat klaster untuk memprediksi perbandingan sosial asimilatif pasca intervensi (tahap pertama; OLS) dan Prestasi kerja pasca intervensi
(tahap kedua; membandingkan IV dan OLS) ketika tidak menyertakan – vs. termasuk – variabel kontrol, eksperimen utama .

tahap pertama tahap ke-2

(Perbandingan sosial asimilatif T1) (Kinerja pekerjaan T1)

OLS IV OLS
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6

Konstan 5.30 (.23)*** 3,86 (.63)*** 35,98 (19,58)† 21.13 (13.49) 7.38 (4.82)*** 38,50 (5,48)***
Prestasi kerja T0 . 44 (.05)*** . 44 (.05)***
Usia pemimpin . 00 (.01) − . 02 (.13) . 01 (.07)
jenis kelamin pemimpinA − . 03 (.21) 1.28 (2.30) 2.31 (1.43)
Perbandingan sosial asimilatif T0 . 28 (.9)** − 2,56 (1,07)* − . 92 (.50)†
Perbandingan sosial asimilatif T1 Perasaan 8.64 (4.14)* 7.19 (2.76)* 1,53 (.75)* 1,73 (.54)**
yang berfokus pada asimilasi (AS) Konteks − . 28 (.34) − . 45 (.32) 4,78 (2,84) 3,93 (1,94)* 6.67 (2.50)** 4.57 (1.42)**
kolaboratif (CC)B − . 42 (.29) − . 53 (.34) − 1,19 (2,75) − 1,55 (2,25) 1.26 (2.41) − . 01 (1.36)
SEBAGAI × CC . 98 (.40)* 1.11 (.41)**
F 3.70 5.29 6.46 15.82 11.92 17.39

Catatan. n =144; OLS = Regresi kuadrat terkecil biasa. IV = estimasi regresi tahap kedua menggunakan regresi variabel instrumental dengan kuadrat terkecil dua tahap.
Model 1–2 = regresi tahap 1 IV bila tidak menyertakan dan menyertakan variabel kontrol. Model 3–4 = regresi tahap ke-2 IV ketika tidak mengendalikan dan
mengendalikan pra-kinerja. Model 5–6 adalah versi OLS dari regresi IV pada model 3 dan 4. T0 = waktu sebelum intervensi; T1 = waktu setelah intervensi.

Alaki-laki = 0, perempuan = 1.
B0 = konteks nonkolaboratif, 1 = konteks kolaboratif. Kesalahan standar dalam tanda kurung (dihitung menggunakan OLS berdasarkan kesalahan standar yang kuat pada cluster).
†hal <.10.
*
hal <.05.
**
hal <.01.
***
hal <.001.

penciptaan konteks kolaboratif. Berdasarkan semua analisis kami, pra-

kinerja adalah rata-rata lima bulan terakhir sebelum intervensi, sedangkan
pasca-kinerja adalah rata-rata lima bulan berturut-turut setelah intervensi.5
Sesuai hipotesis, terdapat interaksi yang signifikan dan positif, sehingga
pengaruh kinerja positif dari penginderaan yang berfokus pada asimilasi
lebih kuat ketika konteks kolaboratif lebih tinggi (b =12.47;T[18,33] = 2,72;hal
=.014; melihatTabel 6, Model 4). Analisis kemiringan sederhana
menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh signifikan dari perasaan yang
berfokus pada asimilasi ketika diberlakukan dalam konteks nonkolaboratif (b
= ‐2.11,T[18,99] = −0,66,hal =.511). Dampak ini justru positif dan signifikan
ketika diterapkan dalam konteks tim kolaboratif (b =10.37,T[18,33] = 3,04,hal
=.003; melihatGambar 3). Uji perbedaan kemiringan menunjukkan bahwa
hubungan ini berbeda secara signifikan (T[18.33] = 3.15,hal <.001). Secara
keseluruhan, hasil-hasil ini mendukung Hipotesis 2. Gambar 2.Estimasi rata-rata marjinal berdasarkan kemiringan regresi untuk
perbandingan sosial AsimilatifA, berdasarkan Model 2 dariTabel 6.ACatatan. ns =
tidak signifikan, * =hal <.05.
Hipotesis 3menetapkan tahap pertama mediasi lintas tingkat yang
dimoderasi: konteks kolaboratif memoderasi efek perasaan yang berfokus
pada asimilasi pada perbandingan asimilatif karyawan, yang meningkatkan
kinerja kerja karyawan. Untuk menguji hipotesis ini, kami mengikuti
Sajon' (2020)Prosedur ERIV dengan cara yang sama seperti yang kami
lakukan pada percobaan percontohan. Syarat pertama untuk menggunakan
regresi IV adalah variabel instrumental berkorelasi secara substansial
dengan mediator. Ketika memasukkan tiga sel pengobatan (kedua
intervensi, beserta kombinasinya) sebagai variabel instrumental, kami
mencatat bahwa:F- statistik yang terkait dengan uji instrumen yang lemah (
F[3,22] = 9,14; hal =.005; menguji hipotesis nol bahwa instrumen tersebut
lemah terhadap alternatif bahwa instrumen tersebut kuat) memiliki bias
antara 20 dan 25%Saham dan Yogo (2005)tabel nilai kritis uji instrumen
lemah. Jika digabungkan, ketiga vari-

Gambar 3.Perkiraan rata-rata marjinal berdasarkan kemiringan regresi untuk kinerja

5Seperti yang disajikan dalam lampiran online, memasukkan bulan-bulan lain untuk post-test (Tabel S4) atau bulan- pekerjaanA, berdasarkan Model 4 dariTabel 6.ACatatan, ns = tidak signifikan,
bulan yang lebih sedikit atau lebih untuk pre-test (Tabel S5) menghasilkan kesimpulan yang sama. Selain itu, * * =hal <.01.
mengingat bahwa kami memiliki ukuran sampel yang relatif kecil pada tingkat pemimpin, ada baiknya untuk
memeriksa apakah hasil kami juga kuat terhadap dimasukkannya variabel tambahan pada tingkat pemimpin dan
kelompok, seperti masa jabatan pemimpin dan ukuran kelompok – bahkan ketika hal ini tidak berkorelasi dengan
Oleh karena itu, kemampuan menimbulkan keraguan tentang sejauh mana mereka memenuhi
perlakuan eksperimental, tidak menyebabkan DV menarik, dan tidak meningkatkan kesesuaian model secara
kondisi pertama untuk memilih variabel instrumental.
keseluruhan. Tabel S7 mencakup serangkaian model yang saling melengkapi, yang menunjukkan bahwa hasil kami
kuat dalam memasukkan atau mengecualikan masa jabatan pemimpin dan ukuran kelompok. Sebagai alternatif, kami menguji kekuatan instrumen dari satu
variabel instrumental: kombinasi dari dua variabel eksperimental

13
E. Waltré dkk.
manipulasi, termasuk dua manipulasi eksperimental yang terpisah sebagai
variabel kontrol dan bukan sebagai variabel instrumental. Saat menggunakan
kombinasi dua manipulasi eksperimental sebagai instrumen tunggal, kami
mencatat bahwaF-statistik yang terkait dengan tes instrumen yang lemah lebih
tinggi (F[1,22] = 11,64;hal =.003). IniF-nilainya turun antara 10 dan 15% bias
menurut Stock & Yogo (Stok & Yogo, 2005) nilai-nilai kritis. Untuk mendukung
lebih lanjut penggunaan instrumen tunggal (kombinasi dua intervensi kami), kami
menemukan interaksi yang signifikan dan positif antara perasaan yang berfokus
pada asimilasi dan konteks kolaboratif, ketika memprediksi perbandingan sosial
asimilatif (b =1.10;T[17,38] = 2,42;hal =.027; Lihat jugaTabel 6, Model 2; Lihat juga
Gambar 2).6Keputusan kami untuk menggunakan interaksi dua kondisi yang
dimanipulasi (penginderaan yang berfokus pada Asimilasi dan konteks
Kolaboratif) sebagai instrumen yang dikecualikan sejalan dengan model teoretis
kami (yaitu, dua intervensi kami digabungkan untuk merangsang perbandingan
sosial asimilatif dan kinerja kerja). Meskipun demikian, memasukkan dua efek
utama yang terpisah sebagai kontrol pada tahap kedua dan hanya mengecualikan
interaksi tampaknya merupakan hal yang jarang terjadi. Namun, mengecualikan
hanya satu dampak utama dari tahap kedua akan menyebabkan penggunaan
instrumen yang lemah. Demi kepentingan analisis yang kuat, kami menguji
pendekatan alternatif yang mana efek utama (penginderaan yang berfokus pada
Asimilasi) dan interaksi (penginderaan yang berfokus pada Asimilasi dan konteks
Kolaboratif) digunakan sebagai instrumen dan mengujinya menggunakan
Kemungkinan Maksimum Informasi Terbatas (LIML), yang lebih kuat terhadap
instrumen yang lemah (Davies dkk., 2014; Stok & Yogo, 2005). Hasil menunjukkan
bahwa koefisien tahap pertama dan kedua sebagian besar tetap sama ketika
menggunakan pendekatan alternatif ini (lihat lampiran online, Tabel S7).
Berdasarkan pengacakan eksperimental, kedua intervensi kami juga
memenuhi kondisi kedua (seolah-olah penugasan acak). Meskipun kondisi
ini tidak sepenuhnya dapat diuji, kami mengikuti pedomanBajingan dkk.
(sedang dicetak)untuk memeriksa apakah pengacakan memang berhasil
pada pengamatan pra-intervensi kami. Pemeriksaan pengacakan
menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara rata-rata
pengamatan pra-intervensi antara kelompok eksperimen yang berbeda
(lihat Tabel S8 di lampiran online).
Sama seperti dalam studi percontohan, kondisi ketiga (bahwa dampak
hanya disebabkan melalui regressor endogen tertentu; yaitu, perbandingan
sosial asimilatif), tidak dapat diuji karena model kami hanya teridentifikasi –
dengan satu variabel endogen (perbandingan sosial asimilatif) dan satu
instrumen (gabungan manipulasi eksperimental dari konteks penginderaan
yang berfokus pada asimilasi dan kolaboratif). Sejalan dengan efek interaksi
yang diprediksi oleh teori kami, kami berpendapat bahwa peran utama
konteks kolaboratif melibatkan peningkatan efektivitas pelatihan pemberian
rasa yang berfokus pada asimilasi untuk merangsang perbandingan sosial
asimilatif karyawan. Mirip dengan apa yang kami jelaskan dalam studi
percontohan kami, desain eksperimental kami – dalam hal ini,
menggunakan desain faktorial 2‐oleh-2 dengan intervensi paralel pada
konteks kolaboratif – membantu mengesampingkan saluran penjelasan lain
yang masuk akal, seperti efek plasebo, Efek Hawthorne, atau peningkatan
dinamika tim. Oleh karena itu kami beralasan bahwa kecil kemungkinan
intervensi tersebut menyebabkan dampak kinerja melalui saluran lain. Jika
digabungkan, kedua intervensi kami tampaknya memenuhi persyaratan
untuk menggunakan prosedur ERIV.
Dengan menggunakan kesalahan standar cluster-robust pada
tingkat pemimpin, regresi variabel instrumental menunjukkan efek
kausal yang kuat dari perbandingan sosial asimilatif terhadap kinerja.
Mengikuti rekomendasi Antonakis dan rekannya (2010), kami
melaporkan hasil dari regresi variabel instrumental dan OLS (cluster
strong) (lihatTabel 7, Model 3–6). Koefisien komunitas sosial asimilatif
6Saat menjalankan analisis pada masing-masing item satu per satu, hasilnya sedikit signifikan (
b =1.13,T[17,18] = 1,99;hal =.063) ketika berfokus hanya pada item pertama “Saya benar-benar
yakin bahwa anggota tim saya dan saya dapat bekerja sama baiknya.”, dan signifikan (b =0,99,T[
17,45] = 2,15;hal =.046) ketika fokus pada item kedua “Ketika saya membandingkan kinerja saya
dengan rekan-rekan saya, saya merasa bahwa kami mampu melakukan hal yang sama di masa
depan.”.
14
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
parison (mengendalikan ukuran awal perbandingan sosial asimilatif,
kinerja sebelum intervensi, dan usia dan jenis kelamin pemimpin)
adalah positif dan signifikan (b =7.42,T[1 4 6] = 2,12;hal =.034).
Sama seperti dalam studi percontohan kami, hasil dari Wu‐Hausman (F
[1.148] = 23,81,hal <.001) menunjukkan bahwa perbandingan sosial
asimilatif bersifat endogen dan kita perlu mengandalkan estimator yang
konsisten (2SLS) dari regresi variabel instrumental. Di sini, menarik untuk
dicatat bahwa meskipun regresi OLS menunjukkan bahwa pengaruh
perbandingan sosial asimilatif agak lemah, pengaruh ini 316% lebih tinggi
dengan regresi variabel instrumental dibandingkan dengan regresi OLS.
Koreksi bias ini serupa dengan yang ditemukan olehMeslec dkk. (2020)yang
merefleksikan fakta bahwa koefisien 2SLS mereka + 1282,87% lebih tinggi
dari koefisien OLS mereka. Oleh karena itu kami menggemakan komentar
mereka bahwa “bias endogenitas dapat menyebabkan koefisien OLS
disalahartikan” (Meslec dkk., 2020, hal. 8). Secara keseluruhan, hasil-hasil ini
mendukungHipotesis 3.
Analisis tambahan tentang peran kinerja sebelumnya
Teori kami menekankan bahwa kepemimpinan untuk mempengaruhi
perbandingan sosial asimilatif harus meningkatkan kinerja karyawan terlepas dari
tingkat kinerja mereka sebelumnya. Sekilas, alasan ini mungkin tampak
menantang pengamatan dalam literatur perbandingan sosial – bahwa dampak
asimilasi bergantung pada arah perbandingan (ke atas vs. ke bawah). Namun,
pengamatan ini menyangkut evaluasi diri (McMullen & Markman, 2000; Spence
dkk., 2011; Van Yperen dkk., 2006), yang mana perbandingan sosial asimilatif
bermanfaat jika terjadi perbandingan sosial ke atas, namun berbahaya jika terjadi
perbandingan sosial ke bawah (orang merasa lebih baik tentang diri mereka
sendiri ketika mereka kontras dengan yang berkinerja lebih rendah dibandingkan
ketika mereka berasimilasi; lihat ulasan olehBuunk & Gibbons, 2007). Hal ini
berbeda dengan dampak perbandingan sosial terhadap upaya dan kinerja
selanjutnya (yaitu, kontras dengan kinerja yang rendah mungkin membuat
seseorang lebih bahagia namun juga kurang termotivasi untuk menginvestasikan
upaya di masa depan dibandingkan asimilasi). Fokus kami pada dampak kinerja
berangkat dari prediksi evaluasi diri dengan menyoroti bahwa perbandingan ke
bawah yang kontras menghalangi kinerja karyawan berkinerja tinggi karena
membuat mereka merasa baik, yang pada gilirannya menumbuhkan rasa puas
diri (Bandura dkk., 1991; Batu, 1994; Vancouver dkk., 2002). Kami melakukan
analisis tambahan untuk mengatasi masalah ini secara empiris, meskipun hanya
melalui proksi. Kami menggunakan ukuran kinerja sebelum intervensi sebagai
proksi arah perbandingan, dengan asumsi bahwa meskipun masyarakat pada
umumnya cenderung membandingkan ke arah yang lebih tinggi (Festinger, 1954),
kemungkinan perbandingan ke bawah mungkin semakin tinggi jika semakin tinggi
kinerja karyawan fokus tersebut. Analisis kinerja pasca-intervensi termasuk
pengujian efek moderasi dari riwayat kinerja tidak menunjukkan bukti adanya efek
tersebut (lihat juga Tabel S9 di lampiran online).
Diskusi
Kami menguji aspek kepemimpinan dan perbandingan sosial yang
mendasar, namun sejauh ini belum tertangani: bagaimana kepemimpinan
dapat mempengaruhi proses perbandingan sosial karyawan yang melekat
pada konteks kinerja sehingga meningkatkan kinerja selanjutnya.
Eksperimen lapangan bertingkat kami menunjukkan bahwa pemberian
perasaan yang berfokus pada asimilasi yang diterapkan dalam konteks
kolaboratif meningkatkan perbandingan sosial asimilatif karyawan satu
bulan setelah intervensi, serta kinerja dalam periode 5 bulan setelah
intervensi. Temuan-temuan ini sangat kuat karena berasal dari eksperimen
lapangan longitudinal dan acak yang memberikan bukti kausal dengan
validitas ekologis yang tinggi – yaitu perbandingan kinerja nyata, interaksi
pemimpin-pengikut yang berkelanjutan, dan data kinerja objektif. Hasil ini
semakin didukung oleh replikasi hasil kami antara eksperimen percontohan
dan eksperimen utama. Fakta bahwa percobaan percontohan melibatkan
kombinasi dua intervensi (yaitu, fokus pada asimilasi
E. Waltré dkk.
perasaan yang diterapkan dalam konteks kolaboratif) yang diuji terhadap
kelompok kontrol yang hanya mencakup konteks kolektif ditambah dengan
pelatihan kepemimpinan kontrol) dapat menjelaskan mengapa kami menemukan
dukungan untuk efek utama dalam studi percontohan tetapi tidak dalam studi
utama. Penelitian ini memiliki implikasi penting untuk studi kepemimpinan dan
perbandingan sosial.
Implikasi teoritis
Dalam organisasi, perbandingan sosial adalah salah satu proses yang paling
umum dan kuat. Fokus kami pada kepemimpinan untuk membentuk
perbandingan sosial memperluas pemahaman kami tentang peran kepemimpinan
dalam mengelola kinerja karyawan dan cara karyawan menangani informasi
kinerja. Mengingat bahwa kinerja karyawan merupakan prioritas sehari-hari bagi
sebagian besar pemimpin, manajer, dan penyelia dan bahwa prioritas ini
menimbulkan perbandingan sosial di antara karyawan, maka mengejutkan bahwa
hingga saat ini tidak ada penelitian yang didedikasikan untuk bagaimana
pemimpin dapat membentuk interpretasi karyawan terhadap perbandingan
kinerja tersebut. Teori kami menyoroti peran pemimpin organisasi sebagai
pemberi rasa dan pembentuk proses perbandingan sosial yang mengarahkan
karyawan menuju kinerja yang lebih tinggi. Teori kami cocok dengan gagasan
yang lebih luas tentang peran kepemimpinan dalam membantu karyawan
memahami situasi yang mereka hadapi (Gioia & Chittipeddi, 1991; LePine dkk.,
2016; Randall dkk., 2011; van Ginkel & van Knippenberg, 2012). Apa yang secara
unik ditambahkan oleh teori kami pada perspektif ini adalah bahwa para
pemimpin dapat membentuk perbandingan kinerja secara sosial.
Eksperimen kami mungkin juga berhubungan dengan domain perbandingan sosial
lainnya. Banyak fungsi sosial yang berfungsi untuk mempengaruhi orang lain secara
sosial. Di bidang pendidikan, guru dapat menggunakan intervensi gabungan kami untuk
meningkatkan kinerja siswa. Demikian pula, intervensi kami dapat membantu pekerja
sosial meningkatkan keberhasilan sosial dan profesional remaja serta membantu politisi
meningkatkan mobilitas sosial. Konsep kepemimpinan yang lebih luas untuk
perbandingan sosial juga dapat mencakup serangkaian domain perbandingan di luar
kinerja, seperti status, gaji, dan hubungan, serta untuk memberikan manfaat pada hasil
lain, seperti kesejahteraan dan perilaku prososial. Misalnya, perilaku yang tidak
diinginkan ditemukan sebagai respons terhadap perbandingan yang tidak
menguntungkan di luar kinerja, termasuk perbandingan gaji (Bamberger & Belogolovsky,
2017; Weiner, 1980), status (Charness dkk., 2014), keadilan (Koopman dkk., 2020), dan
hubungan (Buengeler dkk., 2021; Hu & Liden, 2013). Teori kami berpendapat bahwa
tanggapan seperti itu adalah hasil dari rendahnya tingkat asimilasi, yang mengundang
pandangan bahwa situasi yang tidak menguntungkan tidak dapat diubah melalui upaya.
Pandangan seperti itu mungkin menggoda karyawan untuk menggunakan taktik lain –
yang kurang diinginkan – untuk menyamakan kedudukan. Eksperimen di masa depan
dapat membangun teori kami untuk menyelidiki bagaimana kepemimpinan untuk
perbandingan sosial asimilatif dapat mencegah tanggapan negatif dan merangsang
tanggapan yang lebih positif. Banyak konteks yang rentan terhadap perbandingan sosial
dapat menerima eksperimen lapangan. Oleh karena itu, kami percaya bahwa eksperimen
(lapangan) di masa depan akan bermanfaat untuk mempertimbangkan bagaimana para
pemimpin dapat membentuk proses perbandingan sosial untuk hasil lain, dan dari
domain perbandingan lain, selain kinerja sehingga dapat mengundang respons yang
lebih diinginkan.
Dalam menempatkan pengaruh perbandingan sosial dalam agenda kepemimpinan
dan kinerja, temuan kami menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana kepemimpinan
untuk membentuk perbandingan sosial dapat berinteraksi dengan perilaku
kepemimpinan lainnya yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja. Analisis kami
terhadap proses perbandingan sosial memunculkan kemungkinan bahwa berbagai
perilaku kepemimpinan – seperti keteladanan (role modelling) (Hoyt dkk., 2012) dan
komunikasi visi (Stam dkk., 2010) – bisa lebih efektif dalam menstimulasi kinerja ketika
para pemimpin secara bersamaan memperoleh perbandingan sosial yang asimilatif.
Tampaknya masuk akal bahwa efek motivasi dari tindakan suportif dan inspiratif akan
lebih kuat ketika orang memiliki harapan yang lebih kuat bahwa perbedaan antarpribadi
akan berbeda di masa depan – dengan perbandingan sosial yang asimilatif. Meskipun
data kami tidak membahas masalah ini (dan sejauh ini, hal ini merupakan masalah untuk
penelitian di masa depan).
15
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
immentation), alasan ini menggambarkan betapa pentingnya pembentukan
perbandingan sosial dalam kepemimpinan.
Hasil penelitian kami juga menunjukkan pentingnya bagi para pemimpin
untuk mempertimbangkan – dan bahkan membentuk – konteks di mana upaya-
upaya mereka yang bersifat memberikan kesadaran akan dilaksanakan.
Konseptual (Gioia & Poole, 1984; van Knippenberg, 2020), kualitatif (Cornelissen
dkk., 2014), dan kuantitatif (Stam dkk., 2010) Penelitian menunjukkan bahwa
proses pengambilan makna dibentuk oleh konteks. Misalnya, penelitian
eksperimental telah menunjukkan bagaimana konteks dapat memfasilitasi atau
menghambat dampak proses perbandingan sosial (Bir & Gardner, 1996; Colpaert
dkk., 2015; Mussweiler dkk., 2004; Lihat jugaDietz dkk., 2015; Chatman & Flynn,
2001). Dengan demikian, karyawan mungkin menjadi menolak perasaan
pemimpin jika hal tersebut terlalu berbeda dengan kesan yang ada pada
karyawan. Efek moderasi dalam eksperimen ini menunjukkan mekanisme ini,
menunjukkan bagaimana ketidaksesuaian antara perasaan pemimpin dan konteks
dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam memberikan perasaan.
Yang penting, dan seperti yang ditunjukkan oleh manipulasi eksperimental kami
terhadap konteks kolaboratif, para pemimpin memiliki hak untuk mempengaruhi
konteks yang mendukung upaya pemberian kesadaran.
Dalam penelitian ini, kami memanipulasi konteks indera dan kolaboratif yang
berfokus pada asimilasi secara independen untuk memprediksi perbandingan
sosial asimilatif. Konteks kolaboratif bukanlah sesuatu yang acak atau diberikan,
melainkan diciptakan (dan tentu saja, diciptakan bersama;Reicher dkk., 2005) dari
waktu ke waktu oleh (di antara banyak faktor lainnya) kepemimpinan. Selain itu,
konsep-konsep ini juga secara teoritis saling terkait, di mana konteks kolaboratif
telah terbukti menyebabkan (Campbell dkk., 2017; Colpaert dkk., 2015;
Ledgerwood & Chaiken, 2007–atau dikaitkan dengan:Buunk dkk., 2005; Lam dkk.,
2011) perbandingan sosial asimilatif. Kami juga melihat contoh bagaimana
asimilasi kondusif terhadap kolaborasi yang lebih tinggi melalui peningkatan rasa
suka dan dukungan (sama seperti kontras yang diasosiasikan dengan kolaborasi
yang lebih rendah melalui tindakan yang melemahkan sosial dan merugikan
antarpribadi;Campbell dkk., 2017; Lam dkk., 2011). Dengan demikian, konteks
kolaboratif umumnya akan menjadi fenomena endogen ketika dipelajari
bersamaan dengan perilaku kepemimpinan yang bertujuan untuk meningkatkan
perbandingan sosial asimilatif.
Sebagai catatan terakhir, kami mengamati tingkat perbandingan asimilatif
yang sangat tinggi (walaupun tidak berbeda secara signifikan) dalam kondisi
dengan konteks tidak kooperatif dan tanpa pelatihan (lihatTabel 6, Model 2; sebaik
Gambar 2). Setelah memeriksa rata-rata sel sebelum dan sesudah pengukuran,
kami melihat bahwa karyawan dalam kondisi ini memiliki rata-rata terendah
dalam pengukuran awal (4,67, dibandingkan dengan 4,95, 5,05, dan 5,31). Oleh
karena itu, ada kemungkinan bahwa efek ini didorong oleh regresi terhadap
mean. Kami juga menemukan hal yang menarik, meski tidak signifikan (hal =.065),
penurunan kinerja sebagai efek dari konteks kolaboratif tanpa adanya pelatihan
sensegiving (lihatTabel 6, Model 4). Efek yang tidak dihipotesiskan ini selaras
dengan karya konseptual terkini mengenai perbandingan sosial dan konteks kerja
sama. Campbell dan rekannya (2017) menyatakan bahwa iklim kooperatif
mendorong penegakan norma yang lebih tinggi, yang dapat mengurangi toleransi
anggota kelompok terhadap orang yang berkinerja tinggi karena kinerja yang
tinggi juga dianggap menyimpang. Jika konteksnya menjadi lebih kolaboratif
tanpa pemimpin yang menstimulasi asimilasi, anggota kelompok yang berkinerja
rendah mungkin akan merasa bahwa kinerja tinggi kurang dapat dicapai dan lebih
menyimpang (dan meningkatkan kecenderungan mereka untuk menyabotase
atau meremehkan mereka yang berkinerja tinggi;Campbell dkk., 2017). Pada
gilirannya, orang-orang yang berkinerja tinggi mungkin memilih untuk
menurunkan kinerja mereka demi diterima dengan lebih hangat oleh rekan-rekan
mereka. Eksperimen lebih lanjut diperlukan untuk membuktikan spekulasi post‐
hoc ini.
Implikasi manajerial
Salah satu keuntungan nyata dari eksperimen lapangan adalah bahwa eksperimen
ini merupakan ujian yang kuat terhadap efektivitas suatu intervensi dalam praktiknya.
Organisasi yang berupaya meningkatkan efektivitas proses evaluasi kinerja mereka,
misalnya dalam hal pembinaan, umpan balik, atau rencana pengembangan, dapat
mengadopsi kombinasi intervensi yang diuji dalam pengalaman saat ini.
E. Waltré dkk.
semen. Eksperimen ini didasarkan pada pengamatan bahwa organisasi dipenuhi
dengan potensi kinerja yang belum dimanfaatkan dalam bentuk perbandingan
sosial karyawan dengan rekan-rekan mereka. Namun, mengelola tanggapan
karyawan terhadap perbandingan kinerja tersebut, dan informasi kinerja secara
umum, merupakan tantangan berkelanjutan bagi para pemimpin, manajer, dan
penyelia, dalam organisasi (Campbell dkk., 2017; Kluger & DeNisi, 1996). Intervensi
kami menyoroti bahwa alih-alih secara pasif melihat sisi mana yang menjadi
penentu perbandingan (yaitu, kontras atau asimilasi), para pemimpin organisasi
dapat mengelola perbandingan ini ke arah interpretasi yang lebih konstruktif dan
kinerja yang lebih tinggi. Oleh karena itu, intervensi kami dapat menjadi alat yang
berharga bagi para manajer yang kesulitan memproses informasi kinerja secara
konstruktif (yang merupakan mayoritas menurut media populer:Heen & Batu,
2014). Kami berharap dapat merangsang eksperimen di masa depan untuk
mengidentifikasi intervensi manajerial lain yang dapat merangsang perbandingan
sosial asimilasi dalam konteks kinerja. Hal ini kemudian dapat dimasukkan ke
dalam penerapan bersama dengan intervensi kami.
Selain itu, informasi kinerja tidak perlu dipahami secara sempit sebagai
informasi hasil yang diberikan secara eksplisit dan formal. Sebaliknya, informasi
kinerja dapat dipahami sebagai tindakan dan keputusan pemimpin (manajer) yang
dapat diartikan sebagai seberapa baik kinerja seseorang dibandingkan dengan
yang lain. Ada banyak tindakan dan keputusan manajerial, seperti promosi (Baik
dkk., 2016), memuji (Anderson dkk., 1988), pengakuan publik (Markham dkk., 2002
), dan membiarkan karyawan pergi (Laulié & Morgeson, 2021), yang dapat
dipahami sebagai informasi kinerja (implisit). Semua peristiwa ini dapat
mengundang perbandingan sosial – baik bagi karyawan yang mengamati maupun
yang mengalami langsung peristiwa tersebut. Potensi kerugian dari tindakan
tersebut adalah proses perbandingan sosial yang mungkin terjadi baik bagi
karyawan yang tunduk maupun tidak tunduk pada tindakan atau keputusan
manajerial. Di sini, kepemimpinan yang menstimulasi perbandingan sosial yang
asimilatif dapat membuat perbedaan. Meskipun spekulasi ini memerlukan
pembuktian dari eksperimen lebih lanjut, spekulasi ini mempunyai implikasi yang
lebih luas. Kapan pun organisasi mengambil tindakan yang diharapkan dapat
mengundang perbandingan sosial (misalnya, memberikan umpan balik atau
memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi), kepemimpinan
untuk membentuk proses perbandingan sosial ini mungkin bermanfaat.
Keterbatasan
Seperti semua eksperimen, temuan kami harus dilihat berdasarkan keterbatasannya.
Pertama, mengingat semua pemimpin dan karyawan yang berpartisipasi bekerja di
gedung besar yang sama, kami tidak dapat mengisolasi peserta secara eksperimental.
Dibandingkan dengan laboratorium, kami menyadari bahwa strategi kami untuk
meminimalkan kontaminasi antar sel (yaitu, memberi tahu peserta bahwa semua
intervensi adalah bagian dari strategi menyeluruh yang sama yang akan digabungkan
nanti) adalah solusi tidak sempurna yang tidak menjamin pencegahan. kontaminasi antar
sel. Kedua, kami hanya menggunakan beberapa item untuk mengukur dua pemeriksaan
manipulasi dan mediator kami. Penelitian di masa depan, mengembangkan skala multi-
item yang lebih besar untuk variabel penelitian kami dapat berkontribusi pada bidang ini
dan selanjutnya dapat meningkatkan kepercayaan terhadap temuan kami.
Ketiga, eksperimen kami berfokus pada perbandingan sosial asimilatif sebagai
kecenderungan perilaku yang lebih umum dari waktu ke waktu dan tidak
bermaksud mempelajari perbandingan terpisah yang dilakukan karyawan selama
intervensi. Misalnya, karyawan mungkin membandingkan keduanya ke atas dan
ke bawah seiring berjalannya waktu (Coklat dkk., 2007), membandingkan dirinya
dengan teman (Kulik & Ambrose, 1992), ke yang berkinerja terendah/tertinggi,
atau ke 'rata-rata' yang lebih luas (Moore, 2007). Oleh karena itu, arah yang
berharga untuk eksperimen di masa depan adalah menghubungkan 'bagaimana'
dan 'dengan siapa' karyawan membandingkan. Misalnya, apa perbedaan antara
berasimilasi dengan yang berkinerja terbaik vs. yang terbaik kedua? Pemahaman
yang lebih mendalam tentang proses asimilasi diperlukan untuk menjelaskan
bagaimana pilihan referensi dapat berperan dalam proses ini.
Keempat, meskipun desain seperti percobaan percontohan kami termasuk kontrol-
perlakuan, lebih disukai juga dalam penelitian utama, kami melakukan sim-
16
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
ply tidak dapat melaksanakan hal ini karena keterbatasan anggaran. Kelemahan
utama jika tidak dibandingkan dengan pelatihan kepemimpinan kontrol adalah hal
ini dapat menimbulkan efek Hawthorne. Namun, kami dapat melihat setidaknya
dua alasan mengapa efek tersebut kurang menjadi perhatian dalam penelitian
kami. Pertama, efek Hawthorne memungkinkan adanya efek utama yang positif
dari suatu intervensi (misalnya, rutinitas tim baru atau pelatihan), namun tidak
untuk interaksi yang kita hipotesiskan dan temukan. Kedua, mengingat bahwa
mediator dan hasil kami sama-sama berada di tingkat karyawan, efek Hawthorne
ini tidak akan disebabkan oleh status pemimpin (menerima atau tidak menerima
pelatihan kepemimpinan). Karena semua karyawan (baik dalam konteks
manipulasi kolaboratif maupun dalam kontra-manipulasi nonkolaboratif) memulai
rutinitas baru berupa pertemuan refleksi kinerja dua mingguan dengan pimpinan
mereka, kami akan mempertimbangkan hal ini untuk mengurangi risiko efek
Hawthorne. Meskipun demikian, pertimbangan ini tidak sepenuhnya
menghilangkan risiko efek Hawthorne. Oleh karena itu kami berharap penelitian
ini dapat berfungsi sebagai pengingat bagi para peneliti (lapangan) untuk
mengadopsi perlakuan kontrol dalam desain penelitian mereka bila
memungkinkan.
Kelima, dengan mengomunikasikan bahwa kami yakin intervensi yang diberikan
secara acak cocok dengan profil pribadi para pemimpin yang berpartisipasi, kami terlibat
dalam penipuan dalam eksperimen utama. Meskipun Eden berpendapat bahwa
penipuan “lebih dibenarkan dalam eksperimen lapangan mengingat eksternalitas,
sehubungan dengan polusi kolam subjek, minimal atau tidak ada” (2021, hal. 11), hal ini
masih merupakan upaya 'terakhir' yang hanya boleh dimanfaatkan jika tidak dapat
dihindari karena sifatnya yang tidak etis. Dalam kasus kami, kami memilih untuk
menggunakan penipuan ini sebagai taktik untuk meminimalkan perasaan tidak adil di
antara para pemimpin yang berpartisipasi, yang mungkin akan membahayakan
intervensi yang dilakukan.
Keenam, kami menyadari bahwa manipulasi konteks kolaboratif yang
kami lakukan dapat dilihat sebagai manipulasi pengaturan umpan balik
individu vs. kolektif, bukan sebagai manipulasi konteks kolaboratif yang
lebih jelas. Ada kemungkinan juga bahwa intervensi ini hanya efektif selama
rutinitas ini diterapkan. Mengingat kemungkinan keterbatasan ini, kami
melihat adanya manfaat dalam mempertimbangkan cara-cara yang
berpotensi lebih jelas dan tahan lama untuk memanipulasi konteks
kolaboratif. Strategi alternatif yang menjanjikan adalah melalui manajemen
identitas sosial (Steffens dkk., 2014). Identitas sosial bertindak sebagai
'perekat' yang menyatukan kelompok-kelompok (Van Vugt & Hart, 2004) dan
identitas sosial sering kali diidentifikasi sebagai faktor penentu kuat kerja
sama dalam kelompok (misalnya,Ashforth & Mael, 1989; khususnya jika
terdapat saling ketergantungan;Balliet dkk., 2014; lih.Sherif dkk., 1961).
Mengingat bahwa identitas sosial yang lebih bersifat bersama dan kolektif
juga kondusif bagi perbandingan sosial yang asimilatif (bir, 1991; Lockwood
& Kunda, 1997; Suls dkk., 2002), ada kemungkinan bahwa kepemimpinan
yang efektif dalam mendorong identitas sosial bersama dapat berfungsi
sebagai 'solusi 2-in-1' yang secara bersamaan menstimulasi lingkungan
sosial yang lebih kolaboratif dan perbandingan sosial yang lebih asimilatif.
Dugaan-dugaan ini masih memerlukan pembuktian teoretis dan empiris,
namun mengingat hubungan antara identitas sosial dan kolaborasi serta
perbandingan sosial asimilatif, kami menganggap ini sebagai jalan yang
menjanjikan untuk eksperimen di masa depan.
Ketujuh, masalah yang mungkin terjadi saat kami memunculkan pemeriksaan
manipulasi serta mediator antara manipulasi eksperimental dan variabel dependen
(prestasi kerja), adalah bagaimana hal ini dapat mengungkapkan tujuan penelitian
kepada partisipan dan dengan demikian memicu efek permintaan (yaitu, “perubahan
dalam perilaku subjek eksperimen karena isyarat tentang apa yang merupakan perilaku
yang pantas”;Zizzo, 2010, hal. 75). Demikian pula, bahkan ketika semua peserta
menerima pertanyaan survei yang sama, dampak permintaan yang dipicu oleh
pertanyaan-pertanyaan ini bisa jadi asimetris (misalnya, dengan mengungkapkan
perlakuan mana yang diberikan kepada seseorang dan respons apa yang diharapkan).
Meskipun masalah ini seharusnya tidak terlalu menjadi masalah karena ukuran hasil
kami yang bermakna dan berjangka panjang, fitur-fitur ini tidak sepenuhnya
menghilangkan aspek yang membatasi desain penelitian kami. Masalah ini sepertinya
tidak akan mempengaruhi kinerja pasca-intervensi, karena peserta penelitian kami
mempunyai insentif yang kuat untuk bekerja dengan baik dalam hal apa pun. Dengan
demikian – ini
E. Waltré dkk.
batasan hanya menyangkut pemeriksaan manipulasi dan mediator kami. Kami
mendorong para peneliti yang mengembangkan penelitian kami dan mengambil
inspirasi dari desain kami untuk mengimbangi risiko dampak permintaan
eksperimental dengan menggunakan pengaburan tujuan eksperimental yang
tidak menipu (untuk daftar contoh bagaimana hal ini dapat dilakukan dalam
praktik, lihat: Zizzo, 2010, hlm.90–91).
Yang terakhir, meskipun penelitian kami menunjukkan bagaimana
perbandingan sosial asimilatif bisa efektif dalam mendorong dampak kinerja,
kelemahan dari pengukuran kami adalah kegagalan dalam memperhitungkan
varians yang dirasakan responden mengenai potensi kinerja dalam kelompok di
satu sisi, dan selektivitasnya. (dengan siapa responden membandingkan secara
spesifik) di sisi lain. Mungkin penting untuk membandingkan dengan siapa
responden sebenarnya. Misalnya, responden mungkin melihat potensi kinerja
yang lebih tinggi atau lebih rendah dalam tim secara umum, namun melihat
potensi yang sangat rendah atau sangat tinggi pada rekan individu. Oleh karena
itu, persepsi responden mengenai perbedaan potensi kinerja rekan-rekan mereka
mungkin berbeda-beda. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menangkap jenis
dinamika ini, misalnya dengan memasukkan item-item pelengkap yang juga
menentukan keragaman kesamaan kinerja yang dirasakan responden, serta
selektivitas responden – dengan siapa mereka cenderung berasimilasi dan
kontras.
Kesimpulan
Aspek sifat manusia yang tidak dapat dihindari adalah manusia membandingkan
dirinya dengan orang lain, untuk mengevaluasi dirinya sendiri. Memang benar,
perbandingan sosial bisa dibilang merupakan salah satu mekanisme paling mendasar
yang digunakan dalam organisasi yang berorientasi pada kinerja. Perbandingan sosial ini
dapat menghasilkan dampak yang berbeda terhadap motivasi dan kinerja, bergantung
pada bagaimana orang membandingkannya dengan orang lain. Eksperimen kami
menunjukkan proses perbandingan sosial sebagai fokus penting – namun sampai
sekarang belum dimanfaatkan – bagi para pemimpin untuk meningkatkan kinerja
karyawan. Teori saat ini, dalam hal kepemimpinan untuk menstimulasi perbandingan
sosial asimilatif, membahas berbagai isu dalam literatur kepemimpinan dan
perbandingan sosial. Eksperimen kami menunjukkan bahwa kombinasi perasaan yang
berfokus pada asimilasi dan konteks kolaboratif (seperti gabungan kedua intervensi;
intervensi mana pun tidak efektif) dapat menjadikan pemimpin lebih efektif dalam
menstimulasi proses perbandingan sosial demi meningkatkan kinerja karyawan di masa
depan. . Oleh karena itu, kebijaksanaan konvensional bahwa 'seseorang tidak boleh
membandingkan dengan orang lain' tampaknya salah. Perbandingan sulit untuk ditekan;
lebih baik kemudian, membandingkan dengan cara yang konstruktif.
Ketersediaan skrip analisis
Skrip analisis dengan semua kode di R dapat diakses dihttps://osf.
io/tjve5.
Lampiran daring
Analisis tambahan untuk artikel ini dapat diakses dihttps://osf. io/
m28kb.
Ketersediaan data
Kami telah membagikan data kami di repositori online:https://osf.io/uqsft.
Deklarasi Kepentingan Bersaing
Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak mempunyai kepentingan
finansial atau hubungan pribadi yang saling bersaing yang dapat mempengaruhi
pekerjaan yang dilaporkan dalam makalah ini.
Referensi
Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). Untuk memberdayakan atau tidak memberdayakan penjualan Anda
memaksa? Sebuah pengujian empiris terhadap pengaruh pemberdayaan kepemimpinan
17
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
perilaku terhadap kepuasan dan kinerja pelanggan.Jurnal Psikologi Terapan, 90(5),
945–955.
Alicke, MD, LoSchiavo, FM, Zerbst, J., & Zhang, S. (1997). Orang yang
mengungguli saya adalah seorang jenius: Mempertahankan kompetensi yang dirasakan
dalam perbandingan sosial ke atas.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 73(4), 781–789.
Anderson, DC, Crowell, CR, Doman, M., & Howard, GS (1988). Pertunjukan
Posting, Penetapan Sasaran, dan Pujian Kontinjensi Aktivitas sebagaimana Diterapkan pada
Tim Hoki Universitas.Jurnal Psikologi Terapan, 73(1), 87–95.
Antonakis, J. (2017). Tentang melakukan sains yang lebih baik: Dari sensasi penemuan hingga kebijakan
implikasi.Triwulanan Kepemimpinan, 28(1), 5–21.
Antonakis, J., Bank, GC, Bastardoz, N., Cole, MS, Hari, DV, Eagly, AH,
Epitropaki, O., Foti, RR, Gardner, WL, Haslam, SA, Hogg, MA, Kark, R., Lowe, KB,
Podsakoff, PM, Spanyol, SM, Stoker, JI, Van Quaquebeke, N., van Vugt , M., Vera, D., &
Weber, R. (2019). The Leadership Quarterly: Keadaan jurnal.Triwulanan
Kepemimpinan, 30(1), 1–9.
Antonakis, J., Bendahan, S., Jacquart, P., & Lalive, R. (2010). Saat membuat klaim kausal:
Ulasan dan rekomendasi.Triwulanan Kepemimpinan, 21(6), 1086–1120. Ashford, SJ
(1986). Pencarian Umpan Balik dalam Adaptasi Individu: A Sumber Daya
Perspektif.Jurnal Akademi Manajemen, 29(3), 465–487.
Ashford, SJ, Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Refleksi pada kaca tampak:A
tinjauan penelitian tentang organisasi perilaku mencari umpan balik.Jurnal
Manajemen, 29(6), 773–799.
Ashforth, BE, & Mael, F. (1989). Teori Identitas Sosial dan Organisasi.Akademi
Tinjauan Manajemen, 14(1), 20–39.
Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, CKW (2014). Favoritisme Ingroup dalam Kerja Sama : A
Analisis Meta.Buletin Psikologi, 140(6), 1556–1581.
Bamberger, P., & Belogolovsky, E. (2017). Sisi gelap transparansi: Bagaimana dan kapan
praktik administrasi gaji mempengaruhi bantuan karyawan.Jurnal Psikologi Terapan,
102(4), 658–671.
Bandura, A. (1977). Efikasi diri: Menuju Teori Pemersatu Perubahan Perilaku.
Tinjauan Psikologis, 84(2), 191–215.
Bandura, A., Jourden, FJ, & Bandura, & Jourden. (1991). Mekanisme Pengaturan Mandiri
Mengatur Dampak Perbandingan Sosial pada Pengambilan Keputusan yang Kompleks.Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial, 60(6), 941–951.
Bastardoz, N., Matthews, MJ, Sajons, GB, Ransom, T., Kelemen, TK, & Matthews, S.
H. (sedang dicetak). Estimasi variabel instrumental: Asumsi, kendala, dan pedoman.
Triwulanan Kepemimpinan.
Bliese, PD, & Hanges, PJ (2004). Menjadi terlalu liberal dan terlalu konservatif: The
bahaya memperlakukan data yang dikelompokkan seolah-olah data tersebut independen.Metode
Penelitian Organisasi, 7(4), 400–417.
Boh, WF, & Wong, SS (2015). Manajer versus rekan kerja sebagai referensi: Membandingkan
efek pengaruh sosial pada pembagian pengetahuan di dalam dan di luar anak perusahaan.
Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 126,1–17.
Pembuat bir, MB (1991). Diri Sosial: Menjadi Sama dan Berbeda pada Saat yang Sama
Waktu.Buletin Psikologi Kepribadian dan Sosial, 17(5), 475–482.
Bir, MB, & Gardner, W. (1996). Siapakah “Kita” Ini? Tingkat Identitas Kolektif
dan Representasi Diri.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 71(1), 83–93. Brown, DJ,
Ferris, DL, Heller, D., & Menjaga, LM (2007). Anteseden dan
konsekuensi dari frekuensi perbandingan sosial ke atas dan ke bawah di tempat
kerja.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 102(1), 59–75. Brown, JD,
Novick, NJ, Tuhan, KA, & Richards, JM (1992). Saat Gulliver bepergian:
Konteks sosial, kedekatan psikologis, dan penilaian diri.Jurnal Psikologi Kepribadian
dan Sosial, 62(5), 717–727.
Buengeler, C., Piccolo, RF, & Locklear, LR (2021). Diferensiasi dan Grup LMX
Hasil: Kerangka Kerja dan Tinjauan tentang Wawasan Keberagaman Kelompok.Jurnal
Manajemen, 47(1), 260–287.
Buunk, AP, & Gibbons, FX (2007). Perbandingan sosial: Akhir dari sebuah teori dan
kemunculan lapangan.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 102(1), 3–
21. Buunk, AP, Zurriaga, R., Peiro, JM, Nauta, A., & Gosalvez, I. (2005). Sosial
perbandingan di tempat kerja terkait dengan iklim sosial kooperatif dan perbedaan individu
dalam orientasi perbandingan sosial.Psikologi Terapan, 54(1), 61–80. Campbell, EM, Liao, H.,
Chuang, A., Zhou, J., & Dong, Y. (2017). Tembakannya panas dan keren
penerimaan? Pandangan yang lebih luas mengenai konsekuensi sosial bagi orang yang berkinerja
tinggi.Jurnal Psikologi Terapan, 102(5), 845–866.
Charness, G., Masclet, D., & Villeval, MC (2014). Sisi Gelap Persaingan untuk
Status.Ilmu Manajemen, 60(1), 38–55.
Chatman, JA, & Barsade, SG (1995). Kepribadian, Budaya Organisasi, dan
Kerjasama: Bukti dari Simulasi Bisnis.Triwulanan Ilmu Administrasi, 40(3), 423–443.
Chatman, JA, & Flynn, FJ (2001). Pengaruh Heterogenitas Demografi terhadap
Kemunculan dan Konsekuensi Norma Koperasi dalam Tim Kerja.Akademi
Manajemen, 44(5), 956–974.
Chen, XP, He, W., & Weng, LC (2018). Apa Salahnya Memperlakukan Pengikut
Berbeda? Dasar Pentingnya Diferensiasi Pertukaran Pemimpin-Anggota.Jurnal
Manajemen, 44(3), 946–971.
Colpaert, L., Muller, D., Fayant, M.-P., & Butera, F. (2015). Pola pikir persaingan
versus kerja sama memoderasi dampak perbandingan sosial pada evaluasi diri.
Perbatasan dalam Psikologi, 6,1337–1346.
Cornelissen, JP, Mantere, S., & Vaara, E. (2014). Kontraksi makna: The
efek gabungan dari komunikasi, emosi, dan materialitas pada sensemaking dalam
pengambilan gambar stockwell.Jurnal Studi Manajemen, 51(5), 699–736. Davies, NM,
von Hinke Kessler Scholder, S., Farbmacher, H., Burgess, S., Windmeijer,
F., & Smith, GD (2014). Banyaknya permasalahan instrumen lemah dan pengacakan
mendelian.Statistik Kedokteran, 34(3), 454–468.
Dawson, JF (2014). Moderasi dalam Riset Manajemen: Apa, Mengapa, Kapan, dan
Bagaimana.Jurnal Bisnis dan Psikologi, 29(1), 1–19.
E. Waltré dkk.
Diel, K., Grelle, S., & Hofmann, W. (2021). Kerangka motivasi sosial
perbandingan.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 120(6), 1415–1430. Dierdorff,
EC, Rubin, RS, & Morgeson, FP (2009). Lingkungan Kerja Manajerial:
Kerangka Integratif yang Menghubungkan Konteks Kerja dengan Persyaratan Peran.Jurnal
Psikologi Terapan, 94(4), 972–988.
Dietz, B., van Knippenberg, D., Hirst, G., & Restubog, SLD (2015). Berkinerja lebih baik
yang? Sebuah studi bertingkat tentang orientasi tujuan pembuktian kinerja, kinerja,
dan peran moderasi dari identifikasi tim bersama.Jurnal Psikologi Terapan, 100
(6), 1811–1824.
Downes, PE, Crawford, ER, Seibert, SE, Stoverink, AC, & Campbell, EM (2021).
Referensi atau Model Peran? Pengaruh Efikasi Diri dan Kinerja Kerja dari Mempersepsikan
Rekan Kerja yang Berkinerja Lebih Tinggi.Jurnal Psikologi Terapan, 106(3), 422–438. Dvir, T.,
Eden, D., Avolio, BJ, & Shamir, B. (2002). Dampak Transformasional
Kepemimpinan dalam Pengembangan dan Kinerja Pengikut: Eksperimen Lapangan.
Akademi Manajemen, 45(4), 735–744.
Eden, D. (2017). Eksperimen Lapangan dalam Organisasi.Review Tahunan Organisasi
Psikologi dan Perilaku Organisasi, 4(1), 91–122.
Eden, D. (2021). Ilmu kepemimpinan: Sebuah perjalanan dari penelitian survei ke lapangan
percobaan.Triwulanan Kepemimpinan, 32(3), 1–18.
Eden, D., Ganzach, Y., Flumin-Granat, R., & Zigman, T. (2010). Menambah artinya
kemanjuran untuk meningkatkan kinerja: Dua percobaan lapangan.Jurnal Manajemen, 36(3),
687–713.
Eden, D., Geller, D., Gewirtz, A., Gordon-Terner, R., Inbar, I., Liberman, M., Pass, Y.,
Salomon-Segev, I., & Shalit, M. (2000). Menanamkan gaya kepemimpinan pygmalion melalui
pelatihan lokakarya: Tujuh percobaan lapangan.Triwulanan Kepemimpinan, 11
(2), 171–210.
Festinger, L. (1953). Eksperimen Laboratorium. Dalam L. Festinger & D. Katz (Eds.),Riset
Metode dalam Ilmu Perilaku (hal.136–172). Rinehart, Winston: Holt. Festinger, L.
(1954). Sebuah teori proses perbandingan sosial.Hubungan Manusia, 17(2),
117–140.
Baik, S., Goldenberg, J., & Noam, Y. (2016). Waspadalah terhadap mereka yang tertinggal:
Perilaku kerja kontraproduktif di antara karyawan yang tidak dipromosikan dan efek
moderat dari integritas.Jurnal Psikologi Terapan, 101(12), 1721–1729. Fliessbach, K.,
Weber, B., Trautner, P., Dohmen, T., Sunde, U., Elger, CE, & Falk, A.
(2007). Perbandingan sosial mempengaruhi aktivitas otak yang berhubungan dengan penghargaan di ventral
striatum manusia.Sains, 318(5854), 1305–1308.
Gardner, WL, Hochschild, L., & Gabriel, S. (2002). Ketika Anda dan saya adalah "kita", Anda adalah "kita".
tidak mengancam: Peran pengembangan diri dalam perbandingan sosial.Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial, 82(2), 239–251.
Gerber, JP, Wheeler, L., & Suls, J. (2018). Meta-analisis teori perbandingan sosial 60
+ tahun kemudian.Buletin Psikologi, 144(2), 177–197.
Gibbons, FX, Blanton, H., Gerrard, M., Buunk, B., & Eggleston, T. (2000). Apakah sosial
perbandingan membuat perbedaan? Optimisme sebagai moderator hubungan
antara tingkat perbandingan dan prestasi akademik.Buletin Psikologi Kepribadian
dan Sosial, 26(5), 637–648.
Gilbert, DT, Giesler, RB, & Morris, KA (1995). Ketika Perbandingan Muncul.Jurnal dari
Psikologi Kepribadian dan Sosial, 69(2), 227–236.
Gioia, DA, & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking dan Sensegiving dalam Perubahan Strategis
Inisiasi.Jurnal Manajemen Strategis, 12(6), 433–448.
Gioia, DA, & Poole, PP (1984). Naskah dalam Perilaku Organisasi.Akademi
Tinjauan Manajemen, 9(3), 449–459.
Gong, Y., Wang, M., Huang, JC, & Cheung, SY (2017). Menuju Orientasi Tujuan-
Tipologi Pencarian Umpan Balik Berbasis: Implikasinya terhadap Hasil Kinerja
Karyawan.Jurnal Manajemen, 43(4), 1234–1260.
Goodman, PS, & Haisley, E. (2007). Proses perbandingan sosial dalam suatu organisasi
konteks: Arah baru.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 102
(1), 109–125.
Hibah, AM, & Dinding, TD (2009). Ilmu pengetahuan dan seni kuasi-
eksperimen: Saran mengapa, kapan, dan bagaimana untuk peneliti organisasi.
Metode Penelitian Organisasi, 12(4), 653–686.
Greenberg, J., Ashton-James, CE, & Ashkanasy, NM (2007). Perbandingan sosial
proses dalam organisasi.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 102(1),
22–41.
Guillén, L., Mayo, M., & Korotov, K. (2015). Apakah kepemimpinan adalah bagian dari diri saya? Identitas pemimpin
pendekatan untuk memahami motivasi untuk memimpin.Triwulanan Kepemimpinan, 26(5),
802–820.
Hauser, DJ, Ellsworth, PC, & Gonzalez, R. (2018). Apakah pemeriksaan manipulasi
diperlukan?Perbatasan dalam Psikologi, 9,1–10.
Heen, S., & Batu, D. (2014). Temukan Pelatihan dalam Kritik.Ulasan Bisnis Harvard,
92,108–111.
Gedung Tinggi, S. (2009). Merancang Eksperimen yang Menggeneralisasi.Penelitian Organisasi
Metode, 12(3), 554–566.
Hoch, JE, Bommer, WH, Dulebohn, JH, & Wu, D. (2018). Lakukan yang Etis, Otentik,
dan Kepemimpinan yang Melayani Menjelaskan Perbedaan Di Atas dan Melampaui
Kepemimpinan Transformasional? Sebuah Meta-Analisis.Jurnal Manajemen, 44(2), 501–529.
Hofhuis, J., Mensen, M., ten Den, LM, van den Berg, AM, Koopman-Draijer, M., van
Tilburg, MC, Smits, CHM, & de Vries, S. (2018). Apakah keragaman fungsional
meningkatkan efektivitas tim perawatan komunitas? Peran moderat dari visi
bersama, frekuensi interaksi, dan refleksivitas tim.Jurnal Psikologi Sosial Terapan, 48(
10), 535–548.
Hoyt, CL, Burnette, JL, & Innella, AN (2012). Saya bisa melakukan itu: Dampak implisit
teori tentang efektivitas teladan kepemimpinan.Buletin Psikologi Kepribadian dan
Sosial, 38(2), 257–268.
Hu, J., & Liden, RC (2013). Pertukaran Relatif Pemimpin-Anggota Dalam Konteks Tim:
Bagaimana dan kapan Perbandingan Sosial Mempengaruhi Efektivitas Individu.Psikologi
Personalia, 66(1), 127–172.
18
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
Ilgen, DR, & Davis, CA (2000). Membawa berita buruk: Reaksi terhadap kinerja negatif
masukan.Psikologi Terapan, 49(3), 550–565.
Ilgen, DR, Fisher, CD, & Taylor, MS (1979). Konsekuensi dari umpan balik individu
tentang perilaku dalam organisasi.Jurnal Psikologi Terapan, 64(4), 349–371. Ilies, R.,
& Hakim, TA (2005). Regulasi tujuan sepanjang waktu: Efek umpan balik dan
memengaruhi.Jurnal Psikologi Terapan, 90(3), 453–467.
Jaworski, BJ, & Kohli, AK (1991). Umpan Balik Pengawas: Jenis Alternatif dan
Dampaknya terhadap Kinerja dan Kepuasan Tenaga Penjualan.Jurnal Riset
Pemasaran, 28(2), 190–201.
John, LK, Loewenstein, G., & Rick, SI (2014). Mencurangi lebih banyak untuk lebih sedikit: Sosial ke atas
perbandingan memotivasi mereka yang diberi kompensasi rendah untuk berbuat curang.Perilaku Organisasi dan
Proses Keputusan Manusia, 123(2), 101–109.
Johns, G. (2006). Dampak Penting Konteks terhadap Perilaku Organisasi.Akademi
Tinjauan Manajemen, 31(2), 386–408.
Hakim, TA, Piccolo, RF, & Ilies, R. (2004). Yang Terlupakan? Validitas
Struktur Pertimbangan dan Inisiasi dalam Penelitian Kepemimpinan.Jurnal Psikologi
Terapan, 89(1), 36–51.
Kenward, MG, & Roger, JH (1997). Contoh Inferensi Kecil untuk Efek Tetap dari
URL Kemungkinan Maksimum Terbatas.Biometrik, 53(3), 983–997.
Kim, E., & Glomb, TM (2014). Korban orang-orang yang berkinerja tinggi: Peran rasa iri dan
identifikasi kelompok kerja.Jurnal Psikologi Terapan, 99(4), 619–634. Klein, WM
(1997). Standar obyektif saja tidak cukup: Afektif, mengevaluasi diri, dan
respons perilaku terhadap informasi perbandingan sosial.Jurnal Psikologi
Kepribadian dan Sosial, 72(4), 763–774.
Kluger, AN, & DeNisi, A. (1996). Dampak intervensi umpan balik terhadap kinerja:
Tinjauan sejarah, meta-analisis, dan teori intervensi umpan balik awal.Buletin
Psikologi, 119(2), 254–284.
Kluger, AN, & DeNisi, A. (1998). Intervensi umpan balik: Menuju pemahaman
pedang bermata dua.Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi, 7(3), 67–72. Kohli, AK, &
Jaworski, BJ (1994). Pengaruh Umpan Balik Rekan Kerja pada
Tenaga penjualan.Jurnal Pemasaran, 58(4), 82–94.
Koopman, J., Lin, S., Lennard, AC, Matta, FK, & Johnson, RE (2020). Teman kerjaku
Diperlakukan Lebih Adil dari Saya! Perspektif Pengaturan Mandiri tentang Keadilan
Perbandingan Sosial.Jurnal Akademi Manajemen, 63(3), 857–880.
Kulik, CT, & Ambrose, ML (1992). Penentu Rujukan Pribadi dan Situasional
Pilihan.Tinjauan Akademi Manajemen, 17(2), 212–237.
Lam, CK, Van der Vegt, GS, Walter, F., & Huang, X. (2011). Membahayakan Tinggi
Pelaku: Perspektif Perbandingan sosial tentang Kerugian Interpersonal dalam Tim
Kerja.Jurnal Psikologi Terapan, 96(3), 588–601.
Laulié, L., & Morgeson, FP (2021). Akhir hanyalah permulaan: Peristiwa pergantian dan
dampaknya terhadap mereka yang tetap tinggal.Psikologi Personalia, 74(3), 387–409.
Ledgerwood, A., & Chaiken, S. (2007). Mempersiapkan Kita dan Mereka: Asimilasi Otomatis
dan Kontras dalam Sikap Kelompok.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 93(6),
940–956.
LePine, MA, Zhang, Y., Crawford, ER, & Rich, BL (2016). Mengubah rasa sakit mereka menjadi
keuntungan: Pengaruh pemimpin karismatik terhadap penilaian stres pengikut dan kinerja pekerjaan.
Jurnal Akademi Manajemen, 59(3).
Li, CS, Liao, H., & Han, Y. (2022). Saya membenci tetapi juga iri pada Anda: Investigasi diadik terhadap
persepsi kualifikasi berlebih, persepsi kualifikasi relatif, dan penyembunyian pengetahuan.
Psikologi Personalia, 75(1), 91–118.
Locke, EA, & Latham, GP (1991). Pengaturan Diri melalui Penetapan Tujuan.
Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 50(2), 212–247. Lockwood, P., &
Kunda, Z. (1997). Superstar dan Saya: Memprediksi Dampak Peran
Model pada Diri Sendiri.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 73(1), 91–103.
Markham, SE, Scott, KD, & McKee, GH (2002). Mengenali kehadiran yang baik: A
studi lapangan longitudinal dan kuasi-eksperimental.Psikologi Personalia, 55(3), 639–
660. Matta, FK, & Van Dyne, L. (2020). Memahami perilaku yang berbeda
konsekuensi diferensiasi LMX: Peran emosi perbandingan sosial. Tinjauan Akademi
Manajemen, 45(1), 154–180.
McMullen, MN, & Markman, KD (2000). Kontrafaktual dan motivasi ke bawah:
Panggilan untuk membangunkan dan efek Pangloss.Buletin Psikologi Kepribadian dan
Sosial, 26(5), 575–584.
McNeish, D. (2017). Mediasi Bertingkat Dengan Sampel Kecil: Catatan Perhatian tentang
Kerangka Pemodelan Persamaan Struktural Bertingkat.Pemodelan Persamaan
Struktural, 24(4), 609–625.
Meslec, N., Curseu, PL, Fodor, OC, & Kenda, R. (2020). Efek karismatik
kepemimpinan dan penghargaan atas kinerja individu.Triwulanan Kepemimpinan, 31(6)
101423.
Moore, DA (2007). Bagaimanapun, tidak terlalu di atas rata-rata: Ketika orang percaya bahwa mereka lebih buruk
dari rata-rata dan implikasinya terhadap teori bias dalam perbandingan sosial.
Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 102(1), 42–58.
Moore, DA, & Klein, WMP (2008). Penggunaan kinerja absolut dan komparatif
umpan balik dalam penilaian dan keputusan absolut dan komparatif.Perilaku
Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 107(1), 60–74.
Mussweiler, T. (2001a). Fokus perbandingan sebagai penentu asimilasi versus
kontras dalam perbandingan sosial.Buletin Psikologi Kepribadian dan Sosial, 27(1),
38–47.
Mussweiler, T. (2001b). “Carilah maka kamu akan menemukan”: Anteseden asimilasi dan
kontras dalam perbandingan sosial.Jurnal Psikologi Sosial Eropa, 31(5), 499–509.
Mussweiler, T., Rüter, K., & Epstude, K. (2004). Naik turunnya sosial
perbandingan: Mekanisme asimilasi dan kontras.Jurnal Psikologi Kepribadian dan
Sosial, 87(6), 832–844.
Pelham, BW, & Wachsmuth, JO (1995). Menambah dan Memudarnya Diri Sosial:
Asimilasi dan Kontras dalam Perbandingan Sosial.Jurnal Psikologi Kepribadian dan
Sosial, 69(2), 825–838.
E. Waltré dkk.
Randall, KR, Resick, CJ, & DeChurch, LA (2011). Membangun kapasitas adaptif tim:
Peran perasaan dan komposisi tim.Jurnal Psikologi Terapan, 96(3), 525–540.
Reicher, S., Haslam, SA, & Hopkins, N. (2005). Identitas sosial dan dinamikanya
kepemimpinan: Pemimpin dan pengikut sebagai agen kolaboratif dalam transformasi
realitas sosial.Triwulanan Kepemimpinan, 16(4), 547–568.
Sajon, GB (2020). Memperkirakan pengaruh kausal dari variabel endogen yang diukur: A
tutorial tentang variabel instrumental yang diacak secara eksperimental.Triwulanan
Kepemimpinan, 31(5), 1–17.
Schaubroeck, J., & Lam, SSK (2004). Membandingkan banyak sebelum dan sesudah: Promosi
reaksi buruk pihak yang ditolak terhadap pihak yang dipromosikan.Perilaku Organisasi dan Proses
Keputusan Manusia, 94(1), 33–47.
Schaubroeck, J., Lam, SSK, & Peng, AC (2011). Berbasis Kognisi dan Berbasis Pengaruh
Kepercayaan Sebagai Mediator Pengaruh Perilaku Pemimpin Terhadap Kinerja Tim.Jurnal
Psikologi Terapan, 96(4), 863–871.
Shadish, WR, Masak, TD, & Campbell, DT (2002).Eksperimental dan kuasi-
desain eksperimental untuk inferensi kausal umum.Pembelajaran Wadsworth Cengage.
Shea, CM, & Howell, JM (1999). Kepemimpinan karismatik dan umpan balik tugas: A
studi laboratorium tentang pengaruhnya terhadap efikasi diri dan kinerja tugas.Triwulanan
Kepemimpinan, 10(3), 375–396.
Sherif, M., Harvey, OJ, Putih, BJ, Hood, WR, & Sherif, CW (1961).Antarkelompok
konflik dan kerja sama: Eksperimen Gua Perampok.Institut Hubungan Kelompok. Smith, RH
(2000). Reaksi terhadap Perbandingan Sosial Ke Atas dan Ke Bawah. Dalam J. Suls
& L. Wheeler (Eds.),Buku Pegangan Perbandingan Sosial: Teori dan Penelitian (hlm.
173–201). Penerbit Akademik Kluwer.
Smither, JW, London, M., & Reilly, RR (2005). Apakah kinerja meningkat setelahnya
umpan balik multisumber? Model teoretis, meta-analisis, dan tinjauan temuan
empiris.Psikologi Personalia, 58(1), 33–66.
Spence, JR, Ferris, DL, Brown, DJ, & Heller, D. (2011). Pemahaman setiap hari
perilaku kewarganegaraan: Perspektif perbandingan sosial.Jurnal Perilaku
Organisasi, 32(4), 541–571.
Spilke, J., Piepho, HP, & Hu, X. (2005). Sebuah studi simulasi pada pengujian hipotesis dan
interval kepercayaan untuk efek tetap dalam model campuran untuk eksperimen yang
diblokir dengan data yang hilang.Jurnal Statistik Pertanian, Biologi, dan Lingkungan, 10(3),
374–389.
Stam, DA, van Knippenberg, D., & Wisse, B. (2010). Berfokus pada pengikut: Peran
fokus peraturan dan kemungkinan diri dalam kepemimpinan visioner.Triwulanan
Kepemimpinan, 21(3), 457–468.
Steffens, NK, Haslam, SA, Reicher, SD, Platow, MJ, Fransen, K., Yang, J., Ryan,
MK, Jetten, J., Peters, K., & Boen, F. (2014). Kepemimpinan sebagai manajemen identitas
sosial: Memperkenalkan Inventarisasi Kepemimpinan Identitas (ILI) untuk menilai dan
memvalidasi model empat dimensi.Triwulanan Kepemimpinan, 25(5), 1001–1024. Stok, JH, &
Yogo, M. (2005). Pengujian Instrumen Lemah dalam Regresi Linier IV. Di dalam
DWK Andrews & JH Stock (Eds.),Identifikasi dan Inferensi Model Ekonometrika (
hal.80–108). Pers Universitas Cambridge.
19
Triwulanan Kepemimpinan 34 (2023) 101720
Batu, DN (1994). Terlalu Percaya Diri pada Penilaian Awal Efikasi Diri: Dampaknya
Proses dan Kinerja Keputusan.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia,
59(3), 452–474.
Suls, J., Martin, RR, & Wheeler, L. (2002). Perbandingan sosial: Mengapa, dengan siapa, dan
dengan efek apa?Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi, 11(5), 159–163. Tesser, A.,
Millar, M., & Moore, J. (1988). Beberapa Akibat Afektif Sosial
Proses Perbandingan dan Refleksi: Rasa Sakit dan Kenikmatan Menjadi Dekat.Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial, 54(1), 49–61.
Thorndike, EL (1913).Psikologi pendidikan. Jilid 1: Sifat Asli Manusia.
Perguruan Tinggi Guru: Universitas Columbia.
Turner, JC, Oakes, PJ, Haslam, SA, & McGarty, C. (1994). Diri dan Kolektif:
Kognisi dan Konteks Sosial.Buletin Psikologi Kepribadian dan Sosial, 20(5), 454–463.
van Ginkel, WP, & van Knippenberg, D. (2012). Kepemimpinan kelompok dan tugas bersama
representasi dalam kelompok pengambil keputusan.Triwulanan Kepemimpinan, 23(1), 94–
106. van Knippenberg, D. (2020). Kepemimpinan berbasis makna.Psikologi Organisasi
Ulasan, 10(1), 6–28.
Van Vugt, M., & Hart, CM (2004). Identitas Sosial sebagai Perekat Sosial: Asal Usul Kelompok
Loyalitas.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 86(4), 585–598.
Van Yperen, NW, Brenninkmeijer, V., & Buunk, AP (2006). Tanggapan masyarakat terhadap
perbandingan sosial ke atas dan ke bawah: Peran harapan kinerja upaya individu.
Jurnal Psikologi Sosial Inggris, 45(3), 519–533. Vancouver, JB, Thompson, CM,
Tischner, EC, & Putka, DJ (2002). Dua studi
menguji pengaruh negatif efikasi diri terhadap kinerja.Jurnal Psikologi Terapan, 87(
3), 506–516.
Teman, T., Jordan, J., & Janssen, O. (2016). Mencapai puncak dan menghindari bawah:
Bagaimana pemeringkatan memotivasi niat dan perilaku tidak etis.Perilaku Organisasi dan
Proses Keputusan Manusia, 137,142–155.
Weiner, N. (1980). Faktor Penentu dan Konsekuensi Perilaku Kepuasan Gaji : A
Perbandingan Dua Model.Psikologi Personalia, 33(4), 741–757.
Wheeler, L. (1966). Motivasi sebagai penentu perbandingan ke atas.Jurnal dari
Psikologi Sosial Eksperimental, 1,27–31.
Wheeler, L., & Miyake, K. (1992). Perbandingan Sosial dalam Kehidupan Sehari-hari.Jurnal dari
Psikologi Kepribadian dan Sosial, 62(5), 760–773.
Wheeler, L., & Suls, J. (2007). Asimilasi dalam perbandingan sosial: Bisakah kita sepakat tentang apa
dia?Revue Internationale de Psychologie Sociale, 20(1), 31–51.
Kayu, JV (1989). Teori dan Penelitian Tentang Perbandingan Sosial Pribadi
Atribut.Buletin Psikologi, 106(2), 231–248.
Zizzo, DJ (2010). Efek permintaan eksperimen dalam eksperimen ekonomi.Eksperimental
Ekonomi, 13(1), 75–98.