STRATEGIC

DECISION MAKING
 STRATEGIC DECISION MAKING
DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI, PARA PENGAMBIL
KEPUTUSAN MENGGUNAKAN TIGA TINGKATAN STRATEGI YAKNI :

- STRATEGI GENERIK (GENERIC STRATEGY),

- STRATEGI UTAMA (GRAND STRATEGY)

- STRATEGI FUNGSIONAL (FUNCTIONAL STRATEGY)

DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI, PARA PENGAMBIL
KEPUTUSAN MENGGUNAKAN TIGA TINGKATAN STRATEGI YAKNI,
STRATEGI GENERIK (GENERIC STRATEGY), STRATEGI UTAMA
(GRAND STRATEGY) DAN STRATEGI FUNGSIONAL (FUNCTIONAL
STRATEGY)

DI DALAM PEMBAHASAN STRATEGIC DECISION MAKING INI ADA

KONSEP STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA DARI FRED R.
DAVID, MICHAEL E. PORTER, WHELLEN, HUNGER, PEARCE DAN
ROBINSON SERTA TEORI ANALYTIC HIERARCHY PROCESS DARI
THOMAS L. SAATY.
STRATEGI GENERIK ADALAH SUATU PENDEKATAN STRATEGI DALAM UPAYA
MENGUNGGULI PESAING (MICHAEL PORTER,1998), YANG LAZIMNYA AKAN DITINDAK
LANJUTI DENGAN LANGKAH PENENTUAN STRATEGI YANG LEBIH OPERASIONAL.

PADA DASARNYA STRATEGI ADALAH UPAYA UNTUK MEMENANGKAN KOMPETISI

ATAU PERSAINGAN YANG DIDALAMNYA TERDAPAT DUA PERTANYAAN INTI.

PERTAMA, KEMUNGKINAN UNTUK MEMENANGKAN KOMPETISI DALAM JANGKA PANJANG

DAN FAKTOR-FAKTOR YANG BERKAITAN DENGANNYA. PERLU DICATAT BAHWA TIDAK
SEMUA INSTITUSI MEMPUNYAI KESEMPATAN YANG SAMA DALAM MEMPEROLEH
KEMENANGAN SECARA BERKESINAMBUNGAN.

KEDUA, ADALAH FAKTOR DETERMINAN YANG MENEMPATKAN POSISI KOMPETISI SUATU

INSTITUSI. SANGAT MUNGKIN INSTITUSI YANG SATU LEBIH BAIK POSISINYA DARIPADA
YANG LAINNYA.
A. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – FRED R. DAVID PADA PRINSIPNYA STRATEGI
GENERIK FRED R. DAVID DIKELOMPOKKAN MENJADI EMPAT KELOMPOK STRATEGI, YAITU:
PERTAMA, STRATEGI INTEGRASI ATAU STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL (VERTICAL INTEGRATION).
STRATEGI INI MENGHENDAKI AGAR INSTITUSI MELAKUKAN PENGAWASAN YANG (LEBIH) KETAT
KEPADA SELURUH ASPEK YANG BERPENGARUH TERHADAP INSTITUSI SENDIRI.
KEDUA, STRATEGI INTENSIF (INTENSIVE STRATEGY) – MEMERLUKAN USAHA YANG INTENSIF
DALAM MENINGKATKAN POSISI PERSAINGAN INSTITUSI MELALUI PRODUK INSTITUSI YANG ADA.
KETIGA, STRATEGI DIVERSIFIKASI (DIVERSIFICATION STRATEGY) – DIMAKSUDKAN UNTUK MENAMBAH
PRODUK-PRODUK BARU. STRATEGI INI MEMERLUKAN PENGENDALIAN AKTIVITAS INSTITUSI YANG
LEBIH KETAT, INI PULA YANG MENYEBABKAN TINGKAT KESULITAN YANG TINGGI.
KEEMPAT, STRATEGI BERTAHAN (DEFENSIVE STRATEGY) DILAKUKAN SEBAGAI TINDAKAN
PENYELAMATAN AGAR INSTITUSI TERLEPAS DARI KERUGIAN YANG LEBIH BESAR, YANG PADA
AKHIRNYA MEMUNGKINKAN TERJADINYA KESULITAN YANG LEBIH DALAM.
B. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – MICHAEL PORTER
PORTER (1998), MENGIDENTIFIKASIKAN ADANYA LIMA KEKUATAN PERSAINGAN YANG
MENDASAR (FUNDAMENTAL COMPETITIVE FORCES), YAKNI PENDATANG BARU (NEW
ENTRANT), KEKUATAN TAWAR PEMBELI (BARGAINING POWER OF BUYER), KEKUATAN TAWAR
PEMASOK (BARGAINING POWER OF SUPPLIERS), PRODUK/JASA PENGGANTI (SUBSTITUTE
PRODUCTS OR SERVICES) DAN PERSAINGAN ANTAR PESAING (RIVALRY AMONG EXISTING
COMPETITORS).
BERDASARKAN HAL-HAL DI ATAS TADI, PORTER MENGAJUKAN STRATEGI GENERIK, SEPERTI
YANG DIPERLIHATKAN DALAM GAMBAR BERIKUT, YANG PADA INTINYA ADALAH STRATEGI
DIFERENSIASI (DIFFERENTIATION STRATEGY), STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA (OVERALL COST
LEADERSHIP), DAN STRATEGI FOKUS (FOCUS STRATEGY), YANG DAPAT DIPISAHKAN MENJADI
STRATEGI FOKUS BIAYA, DAN STRATEGI FOKUS DIFERENSIASI. DUA PARAMETER YANG PERLU
MEMPEROLEH PERHATIAN ADALAH: DIMENSI DALAM TINGKATAN PERSAINGAN INSTITUSI.
 MODEL STRATEGI GENERIK PORTER 1998

COMPETITIVE ADVANTAGE
Lower Cost Differentiation

1 2
Broad Strategi Strategi
target Kepemimpinan Diferensiasi
Biaya Menyeluruh (Differentiation)
COMPETITIVE
SCOPE
3A 3B
Narrow Strategi Strategi
target Fokus Biaya Fokus Diferensiasi

(Cost Focus) (Differentiation Focus)

C. STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA – WHEELEN & HUNGER

PADA PRINSIPNYA STRATEGI INI DIBAGI MENJADI TIGA KATEGORI :

GROWTH, STRATEGI INI MENEKANKAN PADA PENAMBAHAN ATAU PERLUASAN PRODUK, PASAR, DAN
FUNGSI-FUNGSI INSTITUSI LAINNYA, SEHINGGA AKTIVITASNYA MENINGKAT. DENGAN INI DIHARAPKAN DAPAT
DIRAIH BENEFIT YANG LEBIH BESAR. NAMUN PERLU DISADARI BAHWA STRATEGI INI MENGANDUNG RESIKO
YANG TIDAK KECIL. STRATEGI PERTUMBUHAN MERUPAKAN BAIK KONSENTRASI (EKSPANSI DARI INSTITUSI
YANG SEKARANG – SEL 1, 2, 5A ) ATAU DIVERSIFIKASI (PERTUMBUHAN YANG DIPEROLEH DARI LUAR
INSTITUSI YANG SEKARANG – SEL 7 DAN 8).

CAREFULLY, STRATEGI INI MENEKANKAN PADA TIDAK BERTAMBAHNYA PRODUK, PASAR, DAN FUNGSI-
FUNGSI INSTITUSI LAINNYA. INSTITUSI BERUSAHA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA DAN BENEFIT YANG
ADA. STRATEGI INI MENUNJUKKAN PILIHAN INSTITUSI UNTUK MEMPERTAHANKAN MISI DAN TUJUAN
YANG SEKARANG TANPA PERUBAHAN YANG SIGNIFIKAN DALAM ARAH STRATEGIS (SEL 4 DAN 5B).

PENCIUTAN (RETRENCHMENT), STRATEGI YANG DIMAKSUDKAN UNTUK MELAKUKAN PENGURANGAN

PRODUK YANG DIHASILKAN ATAU PENGURANGAN PASAR, ATAU PENGURANGAN FUNGSI-FUNGSI LAINNYA
DI DALAM INSTITUSI. STRATEGI INI MENSYARATKAN ADANYA PENGURANGAN DALAM LINGKUP DAN
UKURAN UPAYA-UPAYA INSTITUSI (SEL 3, 6, 9).
 KUAT
6 SEDANG 3 LEMAH 0
9
1 GROWTH 2 GROWTH 3 RETRENCHMENT
L
Konsentrasi

TINGGI
Konsentrai
I melalui melalui Penghematan
N Integrasi Vertikal Integrasi Horizontal ( Berbenah Diri )
G
K 6
. SEDANG 4 CAREFULLY 5.a GROWTH 6 RETRENCHMENT

E Captive
Berhati - hati 5.b ( Keterikatan )
K STABILITY
Organisasi tidak
S melakukan perubahan
T 3
E 7 GROWTH 8 GROWTH 9 RETRENCHMENT
R
RENDAH

N Diversifikasi Diversifikasi
Konsentrik Konglomerasi Likuidasi
A
L

0
SUMBER DAYA INTERNAL
D. STRATEGI GENERIK – PEARCE DAN ROBINSON

PEARSON MENGEMUKAKAN ADANYA EMPAT BELAS STRATEGI GENERIK, YAKNI: PERTUMBUHAN

TERKONSENTRASI (CONCENTRATED GROWTH}, PENGEMBANGAN PASAR (MARKET
DEVELOPMENT), PENGEMBANGAN PRODUK (PRODUCT DEVELOPMENT), INOVASI (INNOVATION),
INTEGRASI HORISONTAL (HORIZONTAL INTEGRATION), INTEGRASI VERTIKAL (VERTICAL
INTEGRATION), DIVERSIFIKASI KONSENTRIK (CONCENTRIC DIVERSIFICATION), DIVERSIFIKASI
KONGLOMERAT (CONGLOMERATE DIVERSIFICATION), BERBENAH DIRI (TURN AROUND), DIVESTASI
(DIVESTURE), LIKUIDASI (LIQUIDATION), USAHA PATUNGAN (JOINT VENTURES), ALIANSI STRATEGIK
(STRATEGIC ALLIANCES), DAN KONSORSIUM (CONSORTIA). SETIAP STRATEGI DAPAT BERFUNGSI
SEBAGAI LANDASAN UNTUK MENCAPAI TUJUAN JANGKA PANJANG INSTITUSI. DALAM INSTITUSI
MULTI BISNIS ATAU INSTITUSI YANG BERGERAK DALAM BANYAK INDUSTRI, BISNIS, LINI PRODUK
ATAU KELOMPOK PELANGGAN DAPAT MENGKOMBINASIKAN BERBAGAI STRATEGI ITU. PEMILIHAN
STRATEGI UMUM JOHN A PEARCE DIGAMBARKAN DALAM GAMBAR, YANG MENGEMUKAKAN DUA
KEKUATAN, INTERNAL DAN EKSTERNAL UNTUK MENGATASI KELEMAHAN DAN MEMAKSIMALKAN
KEKUATAN.
 Atasi Kelemahan

Pembenahan diri atau

penghematan Integrasi vertikal
Divestasi Diversifikasi konglomerat
Likuidasi
Internal (mengubah II I Eksternal (akuisisi atau
arah sumber daya merjer untuk mendapatkan
dalam perusahaan) III IV kapabilitas sumber daya)

Pertumbuhan terkonsentrasi Integrasi horisontal

Pengembangan pasar Diversifikasi konsentrik
Pengembangan produksi Usaha patungan
Inovasi

Maksimalkan kekuatan
 DALAM MELAKUKAN ANALISIS SWOT KEARNS (1992) DIPERHITUNGKAN ADANYA
PELUANG & TANTANGAN DAN KEKUATAN & KELEMAHAN.
FAKTOR-FAKTOR INI DITERJEMAHKAN KEDALAM MATRIK SEPERTI GAMBAR BERIKUT.

Eksternal Peluang Tantangan

Internal (Opportunities) (Threats)

A B
Kekuatan
Keunggulan komparatif Mobilisasi
(Strength)
(Comparative Advantage) (Mobilization)
C D
Kelemahan
Divestasi/Investasi Kendali kerusakan
(Weakness)
(Divestment/Investment) (Damage Control)
 SEL A, MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK BERKEMBANG LEBIH
CEPAT, NAMUN HARUS SENANTIASA WASPADA TERHADAP PERUBAHAN
YANG (SERINGKALI) TIDAK MENENTU DAN SULIT DIUKUR. KUNCINYA
ADALAH INSTITUSI HARUS DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN YANG ADA,
UNTUK MENINGKATKAN POSISI KOMPETITIF ORGANISASI.

SEL B, ORGANISASI HARUS MELAKUKAN MOBILISASI SUMBERDAYA

YANG MERUPAKAN KEKUATAN ORGANISASI DALAM UPAYA MENGURANGI
ANCAMAN (YANG UMUMNYA DATANG DARI LUAR) BAHKAN BERUPAYA
MENGAMBILNYA MENJADI PELUANG.
 SEL C, INSTITUSI HARUS MEMILIH ANTARA INVESTMENT
ATAU DIVESTMENT. AGAKNYA, PELUANG YANG TERSEDIA
SANGAT MENJANJIKAN, NAMUN INSTITUSI TIDAK MEMILIKI
KEMAMPUAN UNTUK MELAKSANAKANNYA. APABILA
DIPAKSAKAN SANGAT MUNGKIN (AKAN) MEMERLUKAN BIAYA
YANG CUKUP BESAR SEHINGGA MENYUSAHKAN INSTITUSI.

SEL D, MERUPAKAN ”SEL” TERLEMAH DARI SEMUA SEL YANG

ADA KARENA MERUPAKAN TITIK TEMU DUA KELEMAHAN.
 YANG TEPAT ADALAH MENGENDALIKAN KERUGIAN. DALAM
MELAKUKAN ANALISIS KUALITATIF DIAMBIL LANGKAH-LANGKAH SEBAGAI
BERIKUT:
PERTAMA, LAKUKAN BRAINSTORMING DENGAN MENILAI KEKUATAN
(STRENGTHS), KELEMAHAN (WEAKNESS), PELUANG
(OPPORTUNITIES) DAN KENDALA (THREATS).
KEDUA, MASUKKAN KOMPONEN SWOT KEDALAM KOTAK YANG TERSEDIA.
KETIGA PILIH STRATEGI YANG SESUAI APAKAH COMPARATIVE ADVANTAGE,
MOBILIZATION, DIVESTMENT/INVESTMENT ATAU DENGAN KONTROL,
SEPERTI TABEL DI ATAS.
seperti tabel di atas.

Opprtunity
O

(-,+) (-,+)
Ubah Strategi Progresif

Kuadran I Kuadran II
Weakness Strength
W Kuadran IV Kuadran III S

(-,-) (+,-)
Strategi Bertahan Diversifikasi Strategi

T
Threat

Gambar Kuadran SWOT Pearce & Robinson

 DI DALAM MENENTUKAN STRATEGI UTAMA (GRAND STRATEGY) FRED
R. DAVID (1980) MEMAKAI MODEL MATRIK (MATRIKS MODEL
ANALYSIS). KERANGKA KERJANYA TERDIRI DARI TIGA TAHAP, YAITU
PERTAMA – TAHAP 1 ATAU DISEBUT INPUT STAGE, YANG TERDIRI
DARI EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY (EFAS), INTERNAL FACTOR
ANALYSIS SUMMARY (IFAS), SERTA STRATEGIC FACTOR ANALYSIS
SUMMARY (SFAS). KETIGANYA MERUPAKAN PENGUMPUL DAN
PENYIMPUL INFORMASI DASAR YANG DIPERLUKAN DALAM
MERUMUSKAN STRATEGI-STRATEGI.
 KEDUA – TAHAP 2 YANG DISEBUT SEBAGAI MATCHING STAGE,
YANG DAPAT DIPAKAI UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI-STRATEGI
ALTERNATIF YANG MERUPAKAN PENCOCOKAN ATAU
PENGGABUNGAN DARI BERBAGAI.FAKTOR INTERNAL DAN
EKSTERNAL. TEKNIK ANALISIS PADA TAHAP KEDUA INI BERUPA
TOWS/SWOT MATRIX.
KETIGA – TAHAP 3 YANG MERUPAKAN DESICION STAGE. DALAM
TAHAP TERAKHIR INI DIPERGUNAKAN TEKNIK STRATEGIC FACTOR
ANALYSIS SUMMARY (SFAS). INILAH SESUNGGUHNYA TAHAP
PENENTUAN DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI.