Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kolaboratif
Pemerintahan
Sebuah pengantar
panduan praktek

Jennifer Chaplyn dan Sharon Fraser

Panggilan Clarion

Lisa Ryan
Kolaborasi untuk Dampak
Juni 2020
 Pengakuan dan penggunaan

Kolaborasi untuk Dampak Panggilan Clarion

Collaboration for Impact adalah jaringan pengembangan Clarion Call menengahi percakapan dan memfasilitasi proses

kapasitas & pembelajaran terkemuka di Australasia untuk yang menggembleng upaya untuk mencapai perubahan.

menanggapi kompleksitas melalui kolaborasi yang efektif dan Pendekatan kami membangun kekuatan dan beradaptasi

perubahan sistem. Visi kami adalah untuk masyarakat yang adil dengan budaya dan konteks, menangani 'bagaimana

& inklusif di mana manusia, tempat, dan planet berkembang. mengubah', menciptakan jalan bersama menuju masa depan

Tujuan kami adalah untuk membangun gerakan berpengaruh yang tidak diketahui.

dari orang-orang yang mampu mengubah kondisi yang

clarioncall.com.au
memiliki tantangan kompleks. Peran kami adalah membangun

kapasitas orang dan kolaborasi untuk mengubah sistem.

kolaborasiforimpact.com

Bersama-sama, kami mengakui ketahanan,

Syarat Penggunaan
pengetahuan, kebijaksanaan, dan ajaran budaya hidup
Panduan Praktik ini dibagikan di bawah Atribusi
tertua di planet kita. Kami memberikan penghormatan
Lisensi Creative Commons 4.0 Internasional .
kepada semua Sesepuh Bangsa Pertama di masa lalu,

sekarang dan yang baru muncul.

Lisensi ini mengharuskan pengguna ulang untuk memberikan kredit kepada

Kami juga berterima kasih kepada komunitas yang telah pencipta. Ini memungkinkan pengguna ulang untuk mendistribusikan, mencampur

bermurah hati berkontribusi pada Panduan Praktik dan ulang, mengadaptasi, dan membangun materi dalam media atau format apa pun,

membagikan pembelajaran mereka. Kami berhutang budi bahkan untuk tujuan komersial. Jika orang lain mencampur ulang, mengadaptasi,

pada kepemimpinan dan semangat berbagi dari: atau membuat berdasarkan materi tersebut, mereka harus melisensikan materi yang

Maranguka dimodifikasi tersebut dengan ketentuan yang sama.

www.maranguka.org.au

Angkat Tangan Mallee Ini berarti jika Anda menggunakan Panduan Praktik ini, Anda:

www.handsupmallee.com
• Wajib memberikan atribusi kepada Collaboration for
Kelompok Pemimpin Komunitas Impact dan Clarion Call sebagai pencipta
Aborigin Far West South Australia
• Bebas untuk digunakan kembali — menyalin dan mendistribusikan
Inisiatif Gladstone ulang materi dalam media atau format apa pun

Pemuda Bersuara Keras 1000

• Bebas untuk diadaptasi — remix, ubah, dan bangun
www.facebook.com/YOL1000/
berdasarkan materi untuk tujuan apa pun, bahkan

untuk komersial.

2 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

Tujuan Apa
Kertas ini mendukung
kolaboratif
inisiatif kolaboratif dalam
mengatasi masalah sosial yang
pemerintahan?
kompleks. Ini menyoroti cara
membangun dan mempertahankan "Mereka yang paling dekat dengan rasa sakit harus
struktur dan praktik tata kelola paling dekat dengan kekuatan."
kolaboratif yang diperlukan untuk
Ayana Pressley
menghasilkan dampak.

Ini memberikan wawasan Tata kelola kolaboratif adalah cara kolaborasi

tentang pertanyaan: mengatur diri mereka sendiri untuk mencapai
tujuan mereka. Tata kelola kolaboratif
Apa itu tata kelola kolaboratif, dan
mencakup proses, struktur,
mengapa itu diperlukan? dan dinamika pengambilan keputusan dan
koordinasi, melintasi batas-batas organisasi dan
Bagaimana tata kelola kolaboratif sektoral termasuk masyarakat.[1]
berbeda dari tradisional
Tata kelola kolaboratif menyediakan lingkungan penahan -
pemerintahan?
beberapa menyebutnya 'wadah' - untuk melibatkan seluruh

ekosistem dalam pengambilan keputusan untuk mencapai

Bagaimana tata kelola kolaboratif berkembang
tujuan bersama. Ekosistem ini mencakup komunitas (pemimpin
dari waktu ke waktu? warga, pemimpin budaya, orang-orang dengan pengalaman

hidup), pemimpin layanan, pemimpin pemerintahan

Apa peran pemerintah dan (pemerintah daerah, pemerintah negara bagian/wilayah,
tulang punggung dalam tata pemerintah Federal), bisnis, filantropi, dan lainnya yang

kelola kolaboratif? berkomitmen pada masyarakat.

Pendekatan pengambilan keputusan multisektoral dan

Prinsip apa yang dapat kolaboratif ini menyatukan beragam peserta untuk menciptakan
memandu kerja sama ini? solusi yang relevan dan dampak yang bertahan lama bagi

komunitas mereka.[2 ]

“Kenyataannya adalah bahwa orang yang berbeda di berbagai

bagian sistem memiliki pengalaman yang sangat berbeda. Tidak
ada satu aktor pun yang memiliki semua jawaban, kekuatan atau
sumber daya, yang berarti tata kelola kolaboratif adalah satu-
satunya jalan keluar.”
Ariella Helfgott, Pimpinan Pengembangan Kemampuan dan Konsultasi CFI

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >3
 Kenapa Bagaimana

kolaboratif kolaboratif
pemerintahan pemerintahan
diperlukan? berbeda dari
Tata kelola kolaboratif diperlukan ketika
tradisional
orang ingin mengatasi dan mengalihkan
masalah yang kompleks.
pemerintahan?
Secara khusus, tata kelola kolaboratif
sesuai ketika kita ingin mengubah: Perbedaan antara tata kelola
Dampak: tradisional dan tata kelola
hasil pada tingkat populasi dan kondisi kolaboratif diuraikan dalam tabel
mendasar yang memegang masalah kompleks di sebelah.
di tempat
Perlu dicatat bahwa pemerintahan tradisional tidak
Proses, Hubungan dan Kekuasaan: cara kita
buruk dan pemerintahan kolaboratif tidak baik.
bekerja sama untuk mencapai hasil yang berbeda,
Sebaliknya, penggunaan dan keefektifannya
proses atau cara kita menangani isu/masalah, dan
bergantung pada tujuan dan konteks.
cara kita membangun dan menguji solusi

Pembelajaran, Pengetahuan dan Keyakinan:

bagaimana kita memahami, memikirkan dan

membicarakan isu/masalah yang telah kita identifikasi

4 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

Pemerintahan Tradisional
Urutan dan Konteks Pembangunan
Model tata kelola tradisional ditetapkan pada atau sebelum
dimulainya proses perubahan. Pendirian dapat terjadi dengan
cepat atau direplikasi dari model lain. Mereka sering selaras
dengan pandangan dunia Barat dan pola pikir bisnis.
Pengambilan Keputusan, Ruang Lingkup, Proses dan Konteks
Keputusan dibuat dalam struktur hierarkis dan terpusat
di mana otoritas dijalankan dan dikendalikan. Sistem dan
praktik sangat terstruktur untuk mengelola dan
mengurangi risiko serta mengontrol arus informasi.
Konteks pekerjaan memiliki ruang lingkup dan batasan yang
ketat (misalnya berbasis geografis/organisasi).
Keluaran dan hasil ditentukan oleh strategi (rencana yang
disepakati) yang selaras dengan/diinformasikan oleh:
• akuntabilitas dan prinsip bisnis (misalnya
persaingan);
• tujuan keberlanjutan dan pertumbuhan dan;
• akuntabilitas dan kerangka manajemen risiko.
Data yang menginformasikan keputusan dan mengukur kemajuan
mencakup data keuangan dan pasar, jangkauan target pasar, dan
partisipasi/keterlibatan atau pemanfaatan.
Staf bertanggung jawab kepada satu organisasi. Jika grup
tata kelola mencakup beberapa organisasi, staf melapor
ke organisasi mereka sendiri.
Hubungan dan Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Kepercayaan antara mitra bersifat implisit, reputasional
dan pribadi untuk tujuan komunikasi, kerja sama, dan
koordinasi.
Kekuasaan bersifat formal dan sering disejajarkan dengan struktur
hierarkis.
Keanekaragaman didefinisikan sebagai berbasis keterampilan yang diperlukan untuk
menyampaikan strategi.
Ruang Lingkup dan Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Pemangku kepentingan didefinisikan sejalan dengan pentingnya
mereka dalam mencapai tujuan. Mereka terlibat sesuai dengan
riset pasar berbasis kebutuhan dan pendekatan konsultasi.
Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.
Pemerintahan Kolaboratif
Model tata kelola kolaboratif dibangun dan diformalkan dari waktu
ke waktu dan dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan konteks
masalah, komunitas, dan peserta. Mereka dapat menggabungkan
proses pengambilan keputusan dan komunikasi budaya yang
beragam, misalnya lingkaran First Nations dan percakapan
komunitas sebelum pengambilan keputusan.
Keputusan dibuat lintas batas organisasi oleh mereka yang paling dekat
dengan masalah dalam struktur terdesentralisasi. Sistem dan praktik
bersifat fleksibel dan terbuka untuk memungkinkan pembangunan
kepercayaan dan memastikan daya tanggap.
Karena konteks pekerjaannya adalah perubahan tingkat
komunitas/populasi, maka cakupan pekerjaannya luas
dan bersifat darurat.
Tujuan bersama menentukan bagaimana pekerjaan akan
dilakukan bersama. Tidak ada jalur yang jelas dari masalah ke
solusi dan rencana untuk mengatasi masalah diinformasikan oleh
pembelajaran berkelanjutan melalui strategi uji dan coba dan
dapat berubah atau beradaptasi berdasarkan pembelajaran baru.
Data yang menginformasikan keputusan dan mengukur
kemajuan mencakup angka dan cerita, informasi komunitas,
dan analisis sistem.
Staf tulang punggung menjawab Tabel Kolaboratif.
Kepercayaan antar mitra bersifat eksplisit, dinamai secara
sadar dan dibangun di seluruh sistem untuk tujuan
kolaborasi dan integrasi.
Kekuasaan bersifat formal dan informal (sosial, budaya),
dan dikumpulkan melalui kolaborasi untuk mencapai
tujuan.
Keragaman memiliki banyak segi (budaya, gender, pendapat,
sektor, afiliasi politik) dan diperlukan untuk memahami dan
mencapai tujuan bersama.
Pemangku kepentingan ditentukan oleh peran dan pengaruh
mereka di seluruh sistem dan terlibat melalui perancangan
bersama untuk pemahaman bersama, identifikasi masalah, dan
memberikan gambaran bersama tentang seperti apa
kesuksesan itu.[3]
> 5
 Misalnya, ketika kolaborasi diprakarsai oleh Pemerintah,
Bagaimana struktur dan proses tata kelola dapat mendahului

kolaboratif pendanaan dan/atau menjadi syarat penerimaan

pendanaan. Dalam hal ini, di mana fungsi (apa yang akan

pemerintahan
ditangani oleh inisiatif) mengikuti bentuk (struktur tata
kelola), terdapat risiko overengineering pada fase
pertama pekerjaan.
berkembang dari waktu ke waktu?
Ketika kolaborasi dimulai dengan keinginan oleh layanan
yang didanai untuk mengubah hasil, fase awal pekerjaan
Pendekatan tata kelola kolaboratif bervariasi dalam dapat mencakup aspek tata kelola tradisional seperti
bagaimana mereka berkembang, berdasarkan pada: kerangka acuan antar lembaga atau nota kesepahaman.
Mungkin juga ada ketergantungan pada hubungan dan
• di mana energi perubahan dimulai;
proses pertemuan yang sudah ada sebelumnya.
• konteks politik, sosial,
fisik, budaya;
Ketika perubahan didorong dari dalam komunitas, tata
• katalis untuk kolaborasi kelola dapat hadir lebih sebagai jaringan atau pertemuan
- peristiwa komunitas yang tragis, frustrasi, berbasis hubungan. Konsekuensinya, tata kelola akan
perubahan kebijakan, pendanaan; dilakukan secara longgar dengan risalah/catatan rapat
yang diedarkan.
• kematangan inisiatif.
Untuk memberikan konteks tentang bagaimana tata kelola
kolaboratif berkembang dari waktu ke waktu, informasi pada
halaman berikut ini diberikan sesuai dengan tiga fase
pengembangan inisiatif perubahan kolaboratif. adalah;

Kesiapan bangunan Fondasi untuk a Penskalaan untuk Dampak

Fase ini adalah tentang Agenda Bersama Fase ini adalah tentang

membangun pemahaman menanamkan cara-cara baru

Fase ini adalah tentang membangun
bersama tentang masalah/ bekerja untuk perubahan jangka
keselarasan untuk memfokuskan
tantangan dan menguji hipotesis panjang untuk menggeser
upaya pada hal-hal yang berhasil,
mengapa hal itu terjadi dan
sembari melepaskan hal-hal yang
desain yang mendasari
dampaknya. Seiring waktu, ini juga sistem yang memegang
tidak berhasil. Ini juga tentang
melibatkan persetujuan tentang masalah di tempat. Ini juga
membangun infrastruktur yang
tujuan perubahan, membuat tentang terus berinvestasi
dibutuhkan untuk sistem
rencana untuk mencapainya, dan dalam bekerja dengan cara yang
perubahan, termasuk struktur
menguji serta belajar bersama. kondusif untuk perubahan dan
tata kelola kolaboratif yang lebih
penyematan sistem
kuat dengan peningkatan otoritas
kapasitas untuk pembelajaran
untuk mengelola
kolektif, berdasarkan umpan balik
agenda bersama dan perubahan
waktu nyata.
sistemik yang diperlukan untuk
dampak.

Informasi lebih lanjut tentang fase Collaborative Change

dapat ditemukan dihttps://platformc.org/change-cycle .

6 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

Tata Kelola Kolaboratif
Tahap Awal:
Kesiapan Membangun
Tujuan dari tata kelola kolaboratif dalam fase Ketika kelompok kecil ini jelas bahwa ada masalah yang
ini adalah untuk: rumit untuk dikerjakan bersama, dan kolaborasi berbasis

luas diperlukan untuk mengatasi masalah ini, mereka

• memastikan bahwa pendekatan kolaboratif
merupakan tanggapan yang paling tepat terhadap
tantangan yang teridentifikasi;
• melibatkan orang lain dalam menentukan
proses memulai pekerjaan dan melakukan
pekerjaan awal;
mulai melibatkan orang lain untuk bergabung dalam
percakapan. Ini sering dilakukan melalui percakapan
individu dan kelompok kecil dengan orang-orang yang
peduli dengan masalah dan komunitas, dan yang memiliki
perspektif dan kekuasaan yang berbeda dari berbagai
bagian sistem.[3]

• memahami apa yang sedang terjadi; dan
• membangun cerita yang cukup untuk melibatkan orang
lain dalam tantangan dan kebutuhan untuk
menghadapinya bersama.
Mengembangkan seperangkat prinsip tata kelola
kolaboratif membantu memberikan kekuatan dan
struktur awal. Prinsip-prinsip harus cukup jelas untuk
memandu pekerjaan bersama tetapi tidak terlalu
rumit atau banyak sehingga tidak dapat dicapai.[4]

Kolaboratif Pada fase awal kolaborasi ini, tata kelola paling baik dilakukan

Struktur Pemerintahan dengan ringan karena rapuh dan dapat dengan mudah

dibatalkan dengan rekayasa berlebihan, kontrol, dan bergerak

dan Proses terlalu cepat menuju struktur formal.

Kerja tata kelola kolaboratif dalam fase ini

seringkali dipegang oleh sejumlah kecil orang
(misalnya 3-5 orang) yang berkomitmen untuk
memahami dan menangani suatu isu atau
masalah secara bersama-sama.

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >7
 Tata Kelola Kolaboratif Tahap Awal: Membangun Kesiapan

Peran Pemerintah Peran Tulang Punggung

Pemerintah dapat menjadi pendukung yang kuat dalam tata
kelola kolaboratif awal dengan menavigasi ketegangan antara
memfasilitasi kemajuan, membangun momentum, dan
meletakkan dasar bagi masyarakat untuk memimpin.
Praktik utama dalam fase ini meliputi:
• Membangun otoritas, legitimasi dan aksesuntuk membawa
lebih banyak orang dan dukungan ke meja dan
meningkatkan akses ke pemerintah dalam prosesnya.
• Berbagi data dan informasi untuk membangun
gambaran sistemdengan berbagi data dan informasi
Pada fase awal ini, peran Backbone adalah untuk
memungkinkan tata kelola kolaboratif muncul dan
menguat dari waktu ke waktu. Ini termasuk membangun
dan mempertahankan energi dan momentum seputar
masalah dan menyatukan orang untuk mengatasinya,
membantu membentuk ide dan perspektif orang tentang
masalah, komunitas, kolaborasi, kompleksitas, dan
banyak lagi.
Praktek untuk mendukung ini termasuk:
• Memberikan dukungan dalam bentuk barangdengan menarik dukungan

yang dianggap penting oleh komunitas dan dalam bentuk barang dari pendukung.

memberikan dukungan literasi dan penerjemahan data.

• Memberikan dukungan untuk pertemuan
Hal ini akan berkontribusi pada kemampuan pemangku
melalui komunikasi, pemesanan, fasilitasi,
kepentingan awal untuk belajar bersama.
mengatur katering, dll. Saat inisiatif berkembang,
• Bersikap fleksibel dan meluangkan waktudengan merangkul pekerjaan ini sering kali disediakan atau dibiayai oleh
'menjadi bagian dari campuran' dari beragam pemangku orang lain.
kepentingan dengan kulit dalam permainan yang ingin mengatasi
• Membangun kapasitas untuk pekerjaan dengan
masalah tersebut.
memungkinkan organisasi atau individu untuk merelakan
• Menggunakan daya pertemuandengan mengundang pemangku
waktu dan upaya untuk memulai pekerjaan.
kepentingan pemerintah lainnya (Negara Bagian, Federal, Lokal) untuk

berpartisipasi. • Mencari pendanaanuntuk sumber daya kerja

kolaborasi saat ini dan masa depan.
• Menyediakan sumber dayatermasuk tempat, katering,

komunikasi dan teknologi untuk mendukung pertemuan
dan pertemuan yang lebih besar; dan peningkatan
kapasitas sumber daya di antara para anggota prakarsa.
• Menerjemahkan pemerintahuntuk membantu orang
menavigasi dan memahami bagaimana pemerintah
bekerja.
• Melakukan pekerjaan internalmengidentifikasi
bagaimana prioritas pemerintah dapat selaras
dengan prioritas masyarakat setempat.
• Mendukung komunitas untuk memimpindengan bekerja sama
dengan kolega di seluruh pemerintahan untuk mengidentifikasi
di mana dan bagaimana sumber daya dan upaya dapat dialihkan
untuk mendukung agenda, mengidentifikasi dan menyelaraskan
• Berbagi informasi dan pengetahuan tentang apa
yang terjadi dan dipelajari, melalui berbagai
saluran komunikasi dalam kelompok pemangku
kepentingan, termasuk pemerintah.
• Membangun narasi dan memobilisasi orang seputar
masalah untuk membangun dan berbagi kisah nyata
komunitas dan menghidupkan data.
• Mengadakan percakapan tentang cara
kerja,sambil mengakui bahwa pekerjaan itu
berlapis-lapis dan tidak linier. 'Bagaimana'
merupakan dasar apakah Anda akan
berhasil dalam 'apa'.

pendanaan diskresioner.

• Mendorong inisiatif untuk berinvestasidalam

membangun hubungan, proses, dan struktur yang
akan membantu mereka berkolaborasi, daripada
terburu-buru membangun model tata kelola formal
terlalu cepat.

8 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

Tata Kelola Kolaboratif Tahap Awal: Membangun Kesiapan

Tantangan Utama
Tantangan utama tata kelola kolaboratif untuk
ditangani dalam fase ini meliputi:

• ketegangan antara tujuan individu dan

organisasi, dan tujuan bersama dari
inisiatif atau kolaborasi;[5]

• keyakinan bahwa masyarakat tidak memiliki keahlian atau

pengetahuan yang cukup, sehingga diperlukan tenaga ahli

untuk melakukan dan memimpin pekerjaan ini;[5]

• perbedaan cara bekerja dengan konflik (misalnya

secara agresif vs pasif) dan konflik pribadi yang
mungkin menghalangi orang untuk bekerja sama;
[5]

• struktur dan proses yang menurunkan kolaborasi

dengan memupuk persaingan (misalnya tender
kompetitif dan sikap terhadapnya);[5]

• mencari dana untuk membayar ruang, waktu, dan biaya

transaksional lainnya yang menjaga agar struktur tetap

berjalan;

• risiko yang sangat nyata dari sengaja atau tidak sengaja

mengucilkan orang-orang yang memiliki kekuasaan, suara

dan uang yang lebih kecil atau proses yang dikooptasi

oleh aktor yang dominan atau berkuasa.[6]

“Kita perlu membangun wadah kepercayaan untuk tata kelola,

membangun kapasitas orang-orang yang terbiasa berada dalam
struktur yang lebih tradisional untuk bekerja dengan cara yang
kurang pasti, dan mendukung anggota masyarakat untuk
membawa keterampilan dan pengetahuan mereka ke dalam
percakapan ini.”

JaneMcCracken, Angkat TanganMallee

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >9
 Tata Kelola Kolaboratif Tahap Awal: Membangun Kesiapan

Sorotan Tata Kelola Kolaboratif dalam

Fase Kesiapan Membangun:
Inisiatif Gladstone
Gladstone, Queensland

Inisiatif Gladstone didirikan untuk Beberapa pembelajaran dari inisiatif Gladstone adalah:

menyediakan platform untuk negosiasi • Penting bagi Kelompok Kepemimpinan

antara pemerintah, tokoh masyarakat,
pemimpin bisnis, dan pemimpin layanan.
Inisiatif ini masih dalam tahap awal,
dengan pekerjaan yang dimulai
pertengahan 2019.
Pada akhir tahun 2019, Kelompok Kerja dibentuk yang terdiri
dari pemimpin layanan dan tokoh masyarakat dengan
mandat untuk membentuk Kelompok Kepemimpinan untuk
memberikan tata kelola inisiatif yang berkelanjutan.
Kelompok Kepemimpinan tersebut akan mencakup
perwakilan luas komunitas Gladstone, termasuk kelompok
komunitas utama (seperti kelompok olahraga), orang dan/
atau organisasi First Nations, berbagai layanan (misalnya
sekolah, layanan kesehatan dan sosial), dan bisnis sektor.
Peran Kelompok Kerja adalah mengembangkan Kerangka
Acuan yang menggambarkan peran Kelompok
Kepemimpinan dan bagaimana kelompok itu akan bekerja
sama.
untuk mewakili dan disahkan oleh
masyarakat.
• Ada peluang unik yang datang dari memiliki
anggota masyarakat di meja untuk pengambilan
keputusan; anggota masyarakat seringkali
sangat kuat dalam solusi inovatif untuk masalah
yang sudah berlangsung lama.
• Menginvestasikan waktu dalam membangun
lingkungan holding (proses, sistem, dan hubungan
yang menyatukan Leadership Group) sangatlah
penting. Menjadi jelas tentang bagaimana keputusan
dibuat, dan oleh siapa, penting untuk transparansi,
akuntabilitas, dan kemajuan.
• Akan ada tingkat fluiditas di hari-hari awal Grup
Kepemimpinan, dengan orang-orang keluar masuk
Grup. Penting untuk mengetahui kapan harus
bekerja dengan fluiditas itu dan kapan
mengatakan 'kita perlu berkonsolidasi sekarang'.

10 > Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.
 Tata Kelola Kolaboratif
Tahap Menengah:
Yayasan untuk
Agenda Bersama
Tujuan dari tata kelola kolaboratif dalam fase Pada fase ini, subkelompok atau kelompok kerja dapat
ini adalah untuk: dikembangkan untuk menambah kapasitas untuk tugas jangka

pendek tertentu seperti mengumpulkan informasi dan data,

• membangun kemampuan, pemahaman, dan
proses bersama untuk kerja kolaboratif;
• memahami konteks dan sistem yang
mengelilingi keberadaan tantangan
ditujukan; dan
membangun suara komunitas, pemetaan sistem atau menguji
firasat awal. Kelompok kerja juga dapat dibentuk untuk
merancang sebuah proses untuk mengumpulkan orang-orang
dari seluruh sistem untuk menentukan agenda bersama atau
peta jalan untuk perubahan.

• sumber daya yang aman untuk fungsi Sangat penting bahwa tabel kepemimpinan dilihat
Backbone. dan dialami sebagai perwakilan (komunitas dan
sistem yang ingin diubah orang) dan kredibel.

Kolaboratif
Struktur Pemerintahan
Pada fase ini, struktur juga akan dikembangkan
untuk mengatur tindakan terhadap agenda

dan Proses bersama. Kelompok aksi ini akan difokuskan pada

Pada fase ini, kerja dari kelompok tata kelola kolaboratif
adalah untuk mengumpulkan informasi tentang isu
tersebut dan memformalkan metode untuk bekerja sama,
untuk membangun pemahaman dan aspirasi bersama di
seluruh sistem.
Mengadakan pekerjaan ini akan bergerak melampaui prinsip untuk
mencakup:
• membentuk kelompok kepemimpinan kolaboratif;
• memperjelas peran kelompok, keanggotaan,
proses pengambilan keputusan, atribusi,
branding, dan narasi dan;
implementasi agenda atau mencapai hasil tingkat
populasi terhadap agenda bersama (misalnya
Kelompok Aksi Awal Tahun atau Kelompok Aksi
Layanan Ketenagakerjaan).
Beberapa inisiatif tata kelola kolaboratif
menggambarkan diri mereka sebagai konstelasi
daripada hierarki. Peta konstelasi (DRAFT) dari
Kelompok Pemimpin Komunitas Aborigin Far West
South Australia ini adalah representasi yang kuat dari
hubungan dan koneksi, mengakui bahwa berbagai
bagian sistem memainkan peran yang berbeda dan
penting.

• kerangka kerja atau pendekatan yang akan

mengadakan proses kolaboratif (misalnya Dampak
Kolektif, Teori-U, Demokrasi Mendalam, dll).[7]

11 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

 Tata Kelola Kolaboratif Tahap Menengah: Landasan untuk Agenda Bersama

Diberdayakan
Pria Komunitas
SA DHS
Anak-anak

Wanita SPSP

Menteri
Lembah Ek

Anak muda
Yallita Pemerintah
Koonibba
Skotlandia
Papan

Pemerintah setempat

Sesepuh Masyarakat

Diagram konstelasi Kelompok penasehat

FWACLG dan
Tim tulang punggung

Investor
Organisasi

Komunitas Dipimpin

Asli
Dampak Kolektif Peneliti
Organisasi
Masa depan
Ceduna
Nasional
Mitra
Masyarakat
Grup
Yang lain KI lainnya
Masyarakat Masyarakat Menutup Komunitas
Pemimpin Konektor Celah

Jasa Terhubung
Kolaborasi

Peran Pemerintah
Pendidikan
Awal

LSM Kesehatan

NFP

Pemerintah berkontribusi untuk membangun fondasi

perubahan melalui menghubungkan, mempengaruhi,
memperjuangkan, belajar dan pendanaan.

Praktek yang bekerja dengan baik di sini meliputi:

• Berbagi pembelajarandengan orang lain (dalam

• Menyediakan sumber dayauntuk tata kelola kolaboratif
pemerintahan) untuk menunjukkan bagaimana Pemerintah
dengan bekerja sama dengan kolega lintas pemerintahan
dapat bekerja dengan masyarakat untuk memecahkan
untuk mengidentifikasi di mana dan bagaimana sumber
masalah yang kompleks dan membuka jalan saat mitra
daya dan upaya dapat dialihkan untuk mendukung
menjadi lebih percaya diri dalam intervensi apa yang
agenda, dan dengan mengidentifikasi dan menyelaraskan
berhasil dan harus ditingkatkan;
pendanaan diskresioner;

• Mendukung pengukuran, evaluasi dan pembelajaran

• Memanfaatkan keahlian dan otorisasi lintas
dengan memanfaatkan keterampilan dan kapasitas untuk
pemerintah dengan menyediakan keahlian teknis
mengembangkan dan pengukuran sumber daya dan
dalam pengumpulan dan penerjemahan data
kemampuan evaluasi di tingkat lokal (misalnya
untuk pemahaman bersama dan mengatasi
membangun literasi data) dan dengan menciptakan
hambatan sistem yang tidak dapat diselesaikan
putaran umpan balik yang efektif, di dalam Pemerintah,
sendiri oleh masyarakat;
sebagai bukti membangun apa yang berhasil dan apa
• Menjaga keseimbanganpartisipasi antara mereka yang
yang tidak;
memegang berbagai jenis kekuasaan (misalnya

posisional, sosial) peran yang mereka pegang dalam

• Menjadi responsif dan menghilangkan hambatan

masyarakat dan berkaitan dengan masalah tersebut.

yang muncul, seperti panduan Pemerintah,
peraturan, persyaratan pendanaan, dan bekerja
• Menjadi transparantentang keterbatasan kekuasaan
sama dengan kolega lintas departemen lebih awal
dan kewenangan pengambilan keputusan, serta
untuk menetapkan proses untuk mengatasi
motivasi partisipasi Pemerintah;
masalah ini dan memberikan panduan dengan

• Memelihara budayayang telah dibangun dengan cepat; dan

memasukkan anggota baru ke dalam 'bagaimana segala

• Melokalkan layanan universal(seperti kesehatan
sesuatu dilakukan' untuk mengelola harapan dan
dan pendidikan) dengan membuatnya lebih
memupuk kepercayaan dan hubungan;
responsif terhadap konteks lokal.

12 > Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.
Tata Kelola Kolaboratif Tahap Menengah: Landasan untuk Agenda Bersama

“Seringkali, agensi hanya perlu sedikit memodifikasi KPI mereka atau

penyampaian mereka sedikit diregangkan sehingga mereka dapat
berkontribusi pada agenda bersama. Memiliki pemerintahan di meja
sangat membantu dalam hal itu.”

Sandra Hamilton, Pergi Ladang Emas

Peran Tulang Punggung Tantangan Utama

Pada fase ini, diperlukan fungsi Backbone khusus untuk Tantangan utama tata kelola kolaboratif untuk
mendukung kelompok tata kelola kolaboratif untuk ditangani dalam fase ini meliputi:
melakukan pekerjaan mereka. Fungsi Tulang Punggung
• akses ke informasi secara tepat waktu dan
meliputi fasilitator yang tidak memihak, energiser,
menyatukan akses mudah di seluruh
penyelenggara, pembelajar strategis,
struktur tata kelola kolaboratif;
penggerak komunitas dan analis sistem.
• pemahaman, mengidentifikasi bekerja dengan
Selain praktik yang sedang berlangsung dari
kekuasaan;
Fase 1, praktik bermanfaat lainnya meliputi:
• mengenali dan mengelola agenda dan motivasi
• Membawa komunitas ke mejadan mendukung mereka untuk
yang berbeda dan saling bertentangan;
berpartisipasi dengan membantu orang mempersiapkan

diri dan merasa nyaman serta mengembangkan strategi
untuk membuat mereka yang tidak memegang kekuasaan
secara tradisional merasa diterima dan berkontribusi
sebagai mitra yang setara;
• Bertindak sebagai jembatanuntuk informasi, hubungan,
dan lingkungan holding yang stabil karena struktur
dibangun di sekitarnya;
• Mengidentifikasi hambatanuntuk maju dan berbagi
pengetahuan dan pemahaman ini dengan mereka
yang dapat mengatasi atau menghapusnya; dan
• Memodelkan budayauntuk mencerminkan nilai-nilai dan prinsip-
prinsip yang diperlukan untuk membangun kepercayaan dan
membuat kemajuan.
• organisasi mencari keterlibatan untuk
pendanaan potensial bukan untuk tujuan;
• kecenderungan untuk bergerak cepat ke
solusi daripada duduk diam dalam
pemahaman;
• bagaimana mengelola risiko bahwa mereka yang
meminta tindakan menjadi tidak puas dan
menarik diri dari pekerjaan,
merusak reputasi inisiatif; dan
• menavigasi tekanan konstan dari sistem yang ada
untuk menyesuaikan dengan sebelumnya, cara
kerja yang mudah dan tradisional
pemerintahan dan dampak dari tekanan ini pada
kemajuan dan praktek.

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >13
 Tata Kelola Kolaboratif Tahap Menengah: Landasan untuk Agenda Bersama

Sorotan Tata Kelola Kolaboratif dalam Fondasi

untuk Fase Agenda Bersama: Pemuda
Bersuara Keras 1000
Mackay, Queensland

ItuYouthOut Loud 1000 (YOL1000)Proyek
bertujuan untuk meningkatkan suara kaum muda
dalam membuat keputusan tentang masa depan
mereka di Mackay, untuk memberikan
kesempatan kepada kaum muda untuk
Proyek ini menyatukan kaum muda, layanan
pemuda, organisasi masyarakat adat, Dewan
Regional Mackay, Koalisi Pembangunan Sosial
Regional, dan badan-badan Pemerintah
Queensland. Seiring waktu, ini akan diperluas
untuk menyertakan partisipasi dari bisnis lokal,

memenuhi potensi mereka, dan untuk kelompok seni, klub olahraga, layanan disabilitas,
sekolah, universitas, dan penyedia layanan
memungkinkan kaum muda untuk dihargai,
masyarakat lainnya.
terhubung, dan terlibat dengan komunitas
YOL1000 telah membangun struktur operasi yang
mereka.
menyatukan tulang punggung danYOL1000 tim
koordinasi. Proyek ini mencakup kelompok kerja yang
didedikasikan untuk pengumpulan data, melibatkan
kaum muda, dan pemetaan sistem.

Tulang punggung

Informasi, Informasi,
saran, peluang YOL1000
pertanyaan, permintaan

Tim Koordinasi

Pengumpulan data Melibatkan Kaum Muda Pemetaan Sistem

Kelompok kerja Kelompok kerja Kelompok kerja

14 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

Tahap dewasa
Kolaboratif
Tata kelola:
Penskalaan untuk Dampak
Tujuan dari tata kelola kolaboratif dalam fase Ini membutuhkan struktur dan proses tata
ini adalah untuk: kelola yang:

• memastikan bahwa ada komitmen dan • cukup dewasa untuk menyertakan suara mereka yang
penyelarasan sumber daya dan upaya di hidupnya paling terpengaruh oleh pekerjaan ini
seluruh sistem untuk agenda bersama; dalam pengambilan keputusan; dan

• menanamkan infrastruktur untuk • menyertakan pembuat keputusan di luar komunitas yang

pembelajaran bersama, pengukuran dan
komunikasi untuk melacak kemajuan,
kolaborasi, dan perubahan sistem;
• memanfaatkan pengetahuan untuk dampak yang
lebih luas; dan
dapat mempengaruhi dan berdampak pada sistem
yang lebih luas.
Pada fase ini, proses tata kelola kolaboratif mencakup sistem
komunikasi, data, dan pengambilan keputusan untuk
memastikan bahwa orang-orang di seluruh sistem memiliki

apa yang mereka butuhkan untuk memahami pekerjaan dan

• menanamkan praktik atau cara baru
menyelaraskan upaya mereka dengan agenda/aspirasi
bekerja ke dalam bisnis seperti biasa.
bersama.

Ketika pekerjaan bergerak ke skala atau menjadi 'cara

Kolaboratif kita melakukan sesuatu di sini', struktur tata kelola harus

Struktur Pemerintahan mampu menangkap dan merayakan tetapi tidak

mengendalikan semua upaya.

dan Proses
Pada fase ini, struktur dan proses tata kelola
harus mampu mengenali dan menanggapi
konteks lokal, negara bagian, dan nasional,
untuk mencapai skala dan akhirnya perubahan
transformasional.

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >15
 Tata Kelola Kolaboratif Tahap Dewasa: Penskalaan untuk Dampak
Peran Pemerintah
Peran pemerintah dalam fase ini biasanya mencakup
menghubungkan, mempromosikan, memperjuangkan, dan
meningkatkan investasi.
Praktek yang bekerja dengan baik di sini adalah:
• Mempromosikan pembelajaran lintas pemerintahan dengan
mempromosikan apa yang sedang dipelajari di seluruh
pemerintahan dan melindungi pekerjaan karena
peningkatan level dan dampak inovasi menantang status
quo. (Misalnya, membangun forum eskalasi dan pemecahan
masalah dengan pembuat keputusan senior untuk
memungkinkan penyelesaian dan tindakan yang lebih
cepat);
• Menyediakan sumber daya untuk mendukung
penskalaan dengan mengembangkan dana inovasi
atau membangun kapabilitas layanan publik melalui
keterampilan teknis seperti pemikiran desain,
keterlibatan dan fasilitasi, perantaraan hubungan,
evaluasi dan penskalaan pendekatan yang berhasil;
• Mendemonstrasikan ketegasan dan mengaitkannya
dengan prioritasdengan membantu kolaborasi
memahami dan mendemonstrasikan ketelitian proses
pembelajaran tindakan yang dilakukan kepada
audiens pemerintah dan menghubungkan pencapaian
dengan prioritas pemerintah;
• Menjadi fleksibel dan inovatifmelalui strategi seperti
pengumpulan dana atau pendanaan berbasis hasil
untuk menciptakan lebih banyak fleksibilitas dalam
cara layanan bekerja sama dan mengurangi beban
pelaporan; dan
• Menyetarakankepemimpinan pemerintah, sumber daya
dan upaya untuk agenda perubahan yang dipimpin
masyarakat.
16 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.
Peran Tulang Punggung
Pada fase ini, fungsi Backbone termasuk secara
strategis memengaruhi perubahan sistem dan
membantu pengambil keputusan mengawasi
perubahan jangka panjang dalam kondisi dan respons
sistemik untuk mencapai perubahan.
Praktik utama dalam fase ini meliputi:
• Memegang prosesdan menyelaraskannya untuk
mencapai agenda bersama dengan
mendukung perencanaan aksi dan
pengukuran bersama; dan
• Membuat semua orang mendapat informasiuntuk
memastikan aktor kunci di seluruh sistem memiliki
informasi yang mereka butuhkan untuk mempengaruhi
dan membuat kemajuan.
Tantangan Utama
Tantangan utama tata kelola kolaboratif untuk
ditangani dalam fase ini termasuk mengelola risiko:
• terputus dari komunitas dan konteks lokal karena karya
tersebut memiliki fokus dan profil eksternal yang
semakin meningkat;
• paparan inisiatif untuk pengawasan yang lebih luas
yang dapat mengekspos atau mengungkapkan
tantangan masyarakat di lapangan yang dapat
menakut-nakuti juara sistem potensial dari
pekerjaan; dan
• Reputasi yang berkembang dari inisiatif mengarah
pada mitologi tentang kesempurnaan kolaborasi
yang tidak realistis, akurat, dapat dicapai atau
berkelanjutan.
Tata Kelola Kolaboratif Tahap Dewasa: Penskalaan untuk Dampak

Sorotan Tata Kelola Kolaboratif dalam

Penskalaan untuk Fase Dampak:
Maranguka
Bourke, New South Wales

Setiap inisiatif yang 'menskalakan dampak' memiliki
pengaturan tata kelolanya sendiri, khusus untuk konteks
dan agenda bersama mereka.
Maranguka adalah model penentuan nasib sendiri
Aborigin yang berbasis di Bourke, NSW. Itu dimulai
- dan terus menjadi - sebuah inisiatif yang
dipimpin oleh komunitas dengan penekanan pada
menempatkan kekuasaan di tangan keluarga dan
kelompok klan. Dengan demikian, Maranguka
mengubah cara pemerintah, LSM, dan anggota
masyarakat memberikan layanan kepada
masyarakat.
Hingga baru-baru ini, Dewan Suku Bourke merupakan
jaringan informal, dengan pendanaan yang didukung oleh
organisasi yang dikontrol masyarakat Aborigin. Namun,
pada 2019 Dewan Suku Bourke memulai proses
pembentukan asosiasi berbadan hukum dan mengambil alih
pengelolaan dana yang tersedia untuk Maranguka.
“Maranguka benar-benar memberikan waktu untuk
kondisi matang untuk penentuan nasib sendiri yang
sebenarnya.”
Ada jugaKelompok Pimpinan Lintas Sektor, yang
menyatukan sekitar 60 pemegang anggaran (yaitu, siapa
pun yang bertanggung jawab untuk mengesahkan
bagaimana sumber daya dialokasikan di Bourke) di seluruh

ItuDewan Suku Bourketerdiri dari dua perwakilan dari penyedia layanan yang didanai, ketiga tingkat

setiap kelompok suku Aborigin yang tinggal di Bourke, pemerintahan, filantropi, dan bisnis. Kelompok itu bertemu

dan tujuannya adalah untuk:
• mengidentifikasi kebutuhan, aspirasi dan prioritas
masyarakat Aborigin Bourke;
• mengarahkan operasi Maranguka sejalan dengan
prioritas tersebut; dan
• mewakili orang Aborigin Bourke dengan
pemerintah, layanan, dan lain-lain.
Dengan demikian, Dewan Suku Bourke menetapkan agenda tingkat
tinggi untuk Maranguka (SAFE SMART STRONG) dan merupakan
badan yang berwenang untuk rencana yang lebih rinci.
setiap tahun dan dipimpin oleh seorang Eksekutif yang
terdiri dari manajer regional dari setiap departemen
pemerintah yang aktif di Bourke, dermawan, dan mitra
strategis. Selain itu, ada tiga kelompok kerja yang bertemu
setiap 2-3 bulan sekali.
Pendukung Dewan Adat dan Kelompok Pimpinan Lintas
Sektor adalah aKomite Pengarah Strategis, yang perannya
secara historis berperan sebagai juara berpengaruh di
Maranguka. Seiring dengan berkembangnya kekuatan
Kelompok Kepemimpinan Lintas Sektor, Komite ini
sekarang sedang diubah fungsinya.

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >17
 Dewan Suku Bourke Pengambilan keputusan strategis & veto akhir

Perjalanan Menuju Penyembuhan Orang-orang Bourke Dewan Pertimbangan Pemuda Maranguka

Menumbuhkan mereka dengan aman, cerdas, dan kuat

bimbingan dan dukungan strategis tindakan yang didorong oleh mitra

mitra masyarakat
Kelompok Pengarah = (misalnya nirlaba, penyandang dana,
bisnis, anggota komunitas)

Lintas Sektor Semua Mitra Komunitas

Kepemimpinan di Bourke
Kelompok

Eksekutif

8 – 18 Kursi

Kursi

Kursi Kursi
Maranguka Peran Pria
Tim tulang punggung

Direktur Eksekutif
Kursi

Direktur Proyek Kursi

Lebih awal
Koordinator Tulang Belakang
Masa kanak-kanak
Data Komunitas
Pengelola
Petugas Proyek
Analis data

“Maranguka telah membawa anggota masyarakat, termasuk anak muda ke meja dan
menempatkan mereka di kursi pengemudi. Ini mendukung dialog yang terbuka dan
inklusif, yang merupakan dasar dari perubahan yang dipimpin oleh komunitas.
Komunitas Bourke memiliki solusinya. Harapan yang diperbarui ini membawa aspirasi
untuk mempertahankan harapan ini, dan untuk berbuat lebih baik, dan kemudian lebih
baik lagi.”

Alistair Ferguson, Pendiri dan Direktur Eksekutif, Maranguka

18 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.

Tata Kelola Kolaboratif Tahap Dewasa: Penskalaan untuk Dampak

Sorotan Tata Kelola Kolaboratif dalam

Penskalaan untuk Fase Dampak: Angkat
Tangan Mallee
Wilayah Mallee, Victoria

Hands UpMallee lahir dari dua inisiatif
layanan - Kerangka Keterlibatan
Masyarakat Pemerintah Daerah dan
Kemitraan Perawatan Primer. Kedua
inisiatif menyadari bahwa ada potensi
untuk meningkatkan dampak dengan
menyatukan keduanya sebagai inisiatif
Dampak Bersama. Pada saat itu, sifat
pendanaan agak mendikte struktur
tata kelola, dengan pendanaan
Kemitraan Perawatan Primer
membutuhkan pemimpin layanan
senior untuk memainkan peran kunci
dalam tata kelola.
Seiring waktu, Hands Up Mallee telah berkembang
menjadi struktur tata kelola yang meliputi:
• Kelompok Pemerintahan Eksekutif, yang terdiri dari
10 pemimpin senior dari seluruh pemerintah
daerah, kesehatan, pendidikan dan sektor sosial;
Hands Up Mallee ingin mengembangkan lebih lanjut
pengaturan tata kelolanya, dan pada tahun 2020 akan
mengerjakan:
• bekerja dengan komunitas dan organisasi
komunitas First Nations;
• memperkuat kerjasama antara
Executive Governance Group dan
Community Leaders' Table;
• bagaimana kekuatan dibagi di
seluruh ekosistem; dan
• memperkuat suara masyarakat dalam pengambilan
keputusan, dan memastikan hal itu
suara masyarakat mewakili keragaman
masyarakat lokal.
“Setiap ide yang sedikit berbeda dan berhasil
bagi kami berasal dari komunitas, dan dari
agensi yang mendukung ide komunitas
untuk mewujudkannya.”
JaneMcCracken, Angkat TanganMallee

• Tulang Punggung, yang meliputi staf yang dibiayai

oleh dan bekerja dari berbagai organisasi
(Pemerintah Daerah, Kesehatan Masyarakat dan
pendanaan Kemitraan Perawatan Primer); dan

• meja Pemimpin Komunitas.

Sejumlah kecil kelompok kerja bertanggung jawab untuk
menetapkan dan memajukan prioritas.

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >19
 Apa prinsip-prinsip yang
memandu tata kelola kolaboratif?
Prinsip-prinsip berikut telah
diinformasikan oleh kumpulan
pengetahuan yang luas dan praktik
dunia nyata, termasuk saran dari inisiatif
tentang apa yang penting untuk
diketahui sejak awal.
Pemerintahan melampaui batas.
Lepaskan gagasan tradisional tentang tata kelola dan
penilaian risiko seperti yang Anda lakukan dalam sistem
terikat atau organisasi dan alih-alih fokus pada tata
kelola yang mencakup batas.
Sengaja merayu keragaman.
Pemimpin warga membawa pemahaman unik tentang isu-isu
yang berdampak pada mereka, memiliki beragam ide untuk
mengatasi isu-isu tersebut, dan membawa keahlian konteks
lokal yang tidak dimiliki oleh bagian lain dari sistem.
Pergeseran model mental.
Tata kelola kolaboratif membutuhkan perubahan
mendasar dalam model mental seputar gagasan tata
kelola tradisional.
Memahami dan menggunakan kekuatan untuk tujuan. Pelajari
cara menavigasi infrastruktur dan basis kekuasaan
pemerintah, dan cara menyusun dan menggunakan
kekuasaan untuk tujuan bersama.
Desain untuk keputusan.
Cari tahu bagaimana keputusan akan dibuat dan ruang
lingkup otoritas pengambilan keputusan.
Bersikaplah tanpa henti tentang integritas, kesetaraan, dan
kesetaraan.
Pastikan bahwa ada kejelasan tentang peran,
harapan, akses, dan akuntabilitas di setiap tingkatan,
dan setiap orang berpegang pada standar
komunikasi, partisipasi, dan hasil yang sama.[8]
20 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.
Bersiaplah untuk konflik lebih awal.
Mengembangkan cara-cara yang mudah, dapat diakses, transparan dan
adil untuk mengidentifikasi, memunculkan dan menyelesaikan konflik
sehingga dapat dilakukan secara dini dan teratur.
Membangun budaya untuk jangka panjang.
Bagaimana pemimpin berpikir dan bertindak serta bekerja sama
akan mempengaruhi setiap langkah dari proses dan hasilnya.
Bangun dengan hati-hati dan dengan niat. Budaya adalah apa
yang Anda toleransi.
Perkuat suara komunitas.
Pastikan cara untuk menyematkan suara komunitas di semua
bagian sistem, tidak hanya dari mereka yang memiliki 'kursi di
meja'.
Investasikan lebih awal.
Investasi awal dan berkelanjutan di lingkungan holding
akan memungkinkan kolaborasi bekerja lebih efektif
dari waktu ke waktu.
Melindungi hak dan otoritas pengambilan keputusan.
Pastikan bahwa aturan dan hak pengambilan keputusan
kelompok dihormati oleh otoritas luar dan pastikan bahwa
mereka yang terpengaruh oleh aturan dan keputusan dapat
berpartisipasi dalam mengubah atau memodifikasinya.[9]
Belajar dari kesuksesan dan kegagalan. Rayakan
kesuksesan dan apa yang dipelajari dari apa yang tidak
berhasil. Semuanya berharga dalam mengembangkan
strategi untuk mengatasi masalah ini dan mencerminkan
budaya dan praktik transparansi, akuntabilitas, dan
pembelajaran berkelanjutan.
Buat itu relevan.
Pastikan aturan, proses, dan struktur tata
kelola relevan dengan kebutuhan dan kondisi
lokal.9
Menerapkan prinsip ke semua bagian sistem.
Prinsip-prinsip perlu ada dan diterapkan pada semua
bagian dari model/pendekatan tata kelola
kolaboratif, tidak hanya 'di atas'.
Referensi
Sumber daya apa yang akan membantu orang belajar lebih banyak?

Mengubah Sistem, Kekuatan & Potensi[10]

Dampak kolektif 3.0: Kerangka kerja yang berkembang untuk perubahan masyarakat[11]

Platform C 11 https://platformc.org/[12]
Mendengarkan bintang-bintang: Model konstelasi perubahan kolaboratif Ruang Sosial[13]

[1] Emerson K, Nabatchi T, Balogh S. Kerangka Kerja Integratif untuk Pemerintahan Kolaboratif. JPART [Internet].
2011 [dikutip 2020 Juni 21]; 22: 1-29. doi:10.1093/jopart/mur011

[2] Institut Tamarack. Keterlibatan komunitas: Gambaran umum [Internet]. Waterloo (Kanada): Institut Tamarack;
2015 [dikutip 2020 Juni 23]. Tersedia dari:https://www.tamarackcommunity.ca/library/community-engagement-
an-overview

[3] Twyford V, Waters S, Hardy M, Dengate J. Kekuatan Co: Panduan pemimpin cerdas untuk tata kelola
kolaboratif. Woolongong (Australia); Vivien Twyford Communication Pty. Limited, 2012.

[4] Ansell C, Gash A. Tata kelola kolaboratif dalam teori dan praktik. JPART [Internet]. 2008 [dikutip 2020 Juni 21];
18(4): 534-571. doi:10.1093/jopart/mum032

[5] Booher D. Praktik tata kelola kolaboratif dan demokrasi. NCR [Internet]. 2005 [dikutip 21 Juni 2020]; 93(4):
32-46. doi:10.1002/ncr.69

[6] Purdy J. Kerangka kerja untuk menilai kekuasaan dalam proses tata kelola kolaboratif. PAR [Internet]. 2012
[dikutip 2020 Juni 21]; 72(3): 409-417. doi:10.1111/j.1540-6210.2011.02525.x

[7] Pergi Goldfields. Buku Pegangan Meja Kolaboratif. Tidak diterbitkan; 2017.

[8] Schmitz P. Budaya Dampak Kolektif. Huffington Post [Internet]. 2014 Okt 22 [dikutip 2020 Juni 21].
Tersedia dari:http://www.huffingtonpost.com/paul-schmitz/the-culture-of-collective_b_6025536.html

[9] Ostrom E. Mengatur milik bersama: Evolusi institusi untuk tindakan kolektif. Cambridge (Inggris);
Cambridge University Press; 2015.
[10]McKenzie F, Cabaj M. Mengubah sistem, daya & potensi [Internet]. Australia: Collaboration for Impact
Australia, 2020 [dikutip 2020 Juni 23]. Tersedia dari:https://platformc.org/tools-and-resources

[11]Cabaj M, Weaver L. Dampak kolektif 3.0: Kerangka kerja yang berkembang untuk perubahan komunitas [Internet].
Waterloo (Kanada): Tamarack Institute for Community Engagement; 2016 [dikutip 2020 Juni 21]. Tersedia dari:
https://www.collectiveimpactforum.org/sites/default/files/Collective%20Impact%203.0.pdf

[12]Platform C. Platform C [Internet]. 2019 [dikutip 2020 Juni 21]. Tersedia dari:https://platformc.org/
[13]Surman M, Surman T. Mendengarkan bintang: Model konstelasi perubahan kolaboratif Ruang Sosial
[Internet] 2008 [dikutip 21 Juni 2020]; (Tahunan): 24-29. tersedia darihttps://marksurman.commons.ca/
publications/listening-to-the-stars-the-constellation-model-of-collaborative-social-change/

Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020. >21
 Kolaboratif
Pemerintahan
Sebuah pengantar
panduan praktek

© Copyright Collaboration For Impact 2020

22 >Pemerintahan Kolaboratif. Panduan praktik pengantar. Laporan CFI. Juni 2020.