“KOLABORASI DAN JEJARING

KERJA DALAM PELAYANAN

KESEHATAN”
LILIN BUDIATI

MAGISTER KEPERAWATAN
DEP.KEPERAWATAN UNIV. DIPONEGORO-
2022
1
PERTANYAAN

APA MAKNA EMPOWERMENT DALAM PERSPEKTIF

SISTEM PELAYANAN KESEHATAN

www.themegallery.com
 FRAMEWORK PERUBAHAN TRANSFORMASIONAL
LINTAS SKILL/KOMPETENSI
DOMAIN SKILL dan/atau KOMPETENSI INTI
Berpikir kritis & Kreatifitas, kewirausahaan, Keberdayaan, ketrampilan (skill) terapan, pemikiran reflektif,
pengambilan keputusan rasional
inovatif
Ketrampilan(skill): komunikasi, organisasional, kerja dalam tim, kolaborasi, interaksi
Skill Inter-personal sosial, kolegialitas, empati, dan kasih sayang

Disiplin diri, kemampuan belajar mandiri, fleksibilitas dan adaptibilitas, kesadaran diri,
Skill Intra-personal ketekunan, motivasi diri, kasih sayang, integritas, pengambil risiko, kehormatan diri

Kesadaran, toleransi keterbukaan, tanggung jawab, menghormati perbedaan dan

Kewarganegaraan keberagaman, pengetian etika, pemahaman lintas budaya, kemampuan meresolusi
konflik, partisipasi dekratis, memelihara lingkungan, identitas nasional, rasa memiliki
Global
Kemampuan mengakses informasi secara online dari sumber-sumber: media,
perpustakaan, dan arsip; kemampuan mengekspresikan online; menggunakanmedia
Literasi Media & online untuk berpartisipasi dalam proses demokrasi; kemampuan menganalisis dan
Informasi mengevaluasi konten media

Sumber: UNESCO Framework dlm Suarta et al. (2017)

www.themegallery.com Company Logo
 FRAMEWORK SISTEM PELAYANAN KESEHATAN BERBASIS NILAI

PEMBAYARAN Segmen populasi pasien

PASIEN berbasis prioritas

Sumber:
Cheryl
Martin et YANKES
al, 2017 – Berbasis Berbasis
Dielaborasi TI & AI Data &
oleh M.A. Bukti
Hakam, Empiris
2018

Segmen pasien spesifik : NILAI PASIEN =

Anak, Perempuan, Lansia Hasil YANKES/Biaya
(APEL)

Penataan Organisasi
EMPOWERMENT

• Pemberdayaan pasien dan/atau keluarga agar bisa melakukan

pelayanan kesehatan mandiri dengan ditunjang oleh tersedianya
jejaring keperawatan, serta pendampingan oleh dokter, perawat dan
nakes lainnya di dalam suatu sistem pelayanan kesehatan.

• Bentuk hubungan dan interaksi diantara pasien & keluarga atau

komunitas dengan dokter dan nakes lainnya adalah kemitraan yang
berlangsung di dalam jejaring sosial sistem pelayanan kesehatan
terpadu.

www.themegallery.com
PENGERTIAN KEMITRAAN
KONTINUM KOLABORASI
 MENGAPA KOLABORASI PENTING

www.themegallery.com Company Logo

 Model Pengukuran Keberhasilan Kolaborasi
 
TAHAP PRA KONDISI TAHAP PROSES TAHAP HASIL (OUTCOME)
Identifikasi manfaat bagi Mendefiniskan peran dan Mengumpulkan dan mereview data
institusi tanggung jawab terukur
Mendeteksi iklim politik Merancang saluran komu-nikasi Menetapkan apakah tujuan dapat
terpenuhi atau tidak
Mendeteksi iklim sosial Memonitor iklim politik/sosial Menilai akurasi dari ranah/ domain
masalah/problem
Menentukan tujuan dan sasaran Menyesuaikan keanggotaan memberikan umpan balik informasi
yang dapat dicapai kelompok/tim kolaborasi
memilih partner/mitra yang Memilih kolaborator yang terlatih Melakukan evaluasi sumatif
dipercaya dan dihormati dan berpengalaman lengkap
Memilih anggota yang tepat Melakukan proses pengam-bilan Melanjutkan atau menghentikan
keputusan kolaborasi
SDM yang mempunyai ko- Mengembangkan ukuran pen- Mengidentifikasi persoalan yang
mitmen capaian tujuan muncul
Menilai tingkat kepercayaan Menilai tingkat kepercayaan; Menilai tingkat kepercayaan
Melakukan evaluasi formatif

   

Sumber: Czajkowski et al. (2006).

MANFAAT KOLABORASI...

(1) Risiko dan biaya menjadi lebih kecil karena

dipikul bersama;
(2) Sumber daya dan kapasitas menjadi lebih besar
sehingga dapat melintas batas mengatasi problem
yang tadinya tidak bisa diselesaikan sendiri;
(3) Hasil (outcome) dan dampak (impact) yang
diperoleh menjadi lebih besar daripada jika
dilakukan sendiri.

www.themegallery.com
PENGERTIAN WHOLE of GOVERNMENT

“Suatu model pendekatan integratif

fungsional satu atap” yg digunakan unt mengatasi
wicked problems yg sulit dipecahkan dan diatasi krn b’bagai
karakteristik/keadaan yg melekat antara lain:
 tdk jelas sebabnya,
multi dimensi,
menyangkut perubahan perilaku.
Sesuai dgn karakteristik wicked problems, mk model pendekatan WoG
mempunyai perspektif tertentu
Pengertian Koordinasi
• Koordinasi adalah bekerja bersama seerat-eratnya dibawah seorang
pemimpin. (Penjelasan UUD)
• Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang
dilaksanakan oleh Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan,
keserasian dan keterpaduan baik perencanaan maupun pelaksanaan
tugas serta kegiatan semua instansi vertikal, dan antara instansi vertikal
dengan dinas daerah agar tercapai hasil guna dan daya guna (PP. No. 6
th 1988)
• Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan
(mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan berbagai
kepentingan dan kegiatan yang saling berkaitan beserta segenap gerak,
langkah dan waktunya dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran
bersama. (LAN, 1997)

abas/2005 18
Koordinasi menurut :

Koontz danO’Donnell dalam Ismael Ismardi mengungkapkan bahwa :

Koordinasi adalah usaha menyatukan kegiatan dari satuan2 (unit)
kerja organisasi, shg organisasi bergerak sbg satu kesatuan yg bulat
guna melaksanakan seluruh tugas organisasi unt mencapai tujuan.
Arifin Abdul Rahman dlm Ismael menjelaskan bahwa koordinasi sbg
kegiatan unt menertibkan segenap kegiatan manajemen.

www.themegallery.com
Koordinasi memiliki ciriciri
(1) Tanggung jawab d/p koordinasi terletak pada pimpinan (tugas pimpinan),
(2) Koordinasi adalah su/ usaha kerjasama, mrp syarat mutlak unt
terselenggaranya koordinasi
(3) Proses yg menerus unt capai tujuan organisasi,
(4) Pengaturan usaha yg teratur, unt sejumlah individu dlm kelompok unt
capai tujuan bersama,
(5) Konsep kesatuan tindakan, artinya pimpinan harus mengatur
usaha/tindakan dari setiap kegiatan individu, shg ada keserasian,
(6) Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama dan kesatuan tindakan yg
meminta kesadaran/ pengertian unt melaksanakan tujuan bersama.

www.themegallery.com
Cara Mengembangkan Bentuk Koordinasi
Dan Mekanisme Tata Kerja Antar Instansi

(1) Koordinasi melalui kewenangan, yaitu cara unt menciptakan kordinasi

yang efektif unt menciptakan kordinasi
(2) Koordinasi melalui konsensus, yaitu melalui motivasi sbg kepentingan
bersama,saling membutuhkan/ membantu,dan melalui ide, serta
(3) koordinasi melalui pedoman kerja,yaitu yg telah ditetapkan, spt tugas,
wewenang, tata kerja serta prosedur kerja agar terdpt kesatuan gerak dan
kesatuan tindakan yg tertuang dlm petunjuk/pedoman.
(4) Kordinasi melalui forum, yaitu penggunaan su/ wadah yg dpt digunakan
sbg cara mengadakan tukar menukar informasi, konsultasi,memecahkan su/
msl, serta halhal lain yg tdk dapat diselesaikan
(5) Koordinasi melalui konferensi, yaitu melalui sidang antar pimpinan dan
pelaksana dalam pengambilan keputusan

www.themegallery.com
 Masalah-Masalah dalam Koordinasi

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan

2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
(metode-metode dan standar yg berbeda unt mengevaluasi program thd
tujuan)

www.themegallery.com
Pentingnya Koordinasi :

1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan

kekembaran atau kekosongan pekerjaan.
2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta
diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam
pencapaian tujuan.
4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan
masing-masing individu karyawan harus membantu
tercapainya tujuan organisasi.
5. Agar tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi
sesuai sasaran yg diinginkan.

www.themegallery.com
Tipe-tipe koordinasi :

1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan2 penyatuan, pengarahan

yg dilakukan oleh atasan thd kegiatan unit2, kesatuan2 kerja
yg ada di bawah wewenang dan tanggung jawab. Koordinasi
vertikal scr relative mudah diilakukan
2. Koordinasi horizontal adalah mengkoordinasikan tindakan-
tindakan atau kegiatan2 penyatuan, pengarahan yang
dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat
organisasi (aparat) yang setingkat.

www.themegallery.com
 Tujuan Koordinasi :
1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari
sasaran
2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta
pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan
3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan
4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran
perusahaan
5. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur
manajemen ke arah sasaran organisasi atau
perusahaan

www.themegallery.com
 pe
Mekanisme koordinasi

nti
ng
(1) kebijaksanaan, yaitu sbg arah tujuan,
(2) Rencana, yaitu tertuang cara melaksanakan, waktu pelaksanan, orang
yg melaksanakan,
(3) Prosedur dan tata kerja yaitu berisi siapa melakukan apa, kapan
dilaksanakan, dan dg siapa harus berhubungan, dibuat dlm bentuk
petunjuk pelaksanaan (output)
(4) Mengacu kepada acuan koordinasi (regulation function)
fungsi pengaturan sgl hal yg berkaitan dg TUPOKSI, bgm elemen jenjang
sistem dapat berjalan sesuai SOP

www.themegallery.com
KOLABORASI

27
 PEMIKIRAN KOLABORASI
1. Perubahan total
Cara bkerjasama

5. Suatu metode dan

2. Etos kerja baru.
alat.

KOLABORASI

4. Pengambilan
keputusan.
3. Sikap
kebersamaan
PEMIKIRAN KOLABORASI
1. Perubahan total.
• Kolaborasi bukanlah sebuah program yg scr teknis unt memecahkan mslh, ttp mrp
perubahan total cara bekerja b’sama. Artinya bersama2 memikirkan pelayanan (misalnya),
dan saling berperilaku baik terhadap satu sama lain.
2. Etos kerja baru.
• Kolaborasi mrp etos kerja yg menghargai pemikiran, bhw pekerjaan dpt diselesaikan bersama
dg orang lain scr bahu membahu.
3. Sikap kebersamaan.
• Kolaborasi memiliki nilai-nilai dasar unt membangun hubungan yg saling mempercayai.
4. Pengambilan keputusan.
• Kolaborasi memberikan nuansa kerangka kerja kedekatan dlm membuat keptsan organisasi baik
itu keptsan mengenai strategi, atau sistem kerja melalui keikutsertaan masyarakat dlm pelaks
program
5. Suatu metode dan alat.
• Kolaborasi menghasilkan su/ metode dan alat yg membantu unt bersatu, memiliki rasa tanggung
jwb, mensukseskan usaha dan membantu su/ sistem organisasi yg menghasilkan kinerja yg baik.
 DEFINISI KOLABORASI
 Ilmu itu cahaya bagi

• Kolaborasi adalah proses yg mendasar dr

hati nurani, kehidupan
bagi ruh, energi bagi
tabiat, mampu
bentuk kerjasama yg melahirkan kepercayaan, menembus sesuatu
yang samar, dan
integritas dan terobosan melalui pencapaian menemukan sesuatu

konsensus, kepemilikan dan keterpaduan pada yang hilang Maka,

berpengetahuanlah…
semua aspek organisasi (Lilin, 2012)
• Kolaborasi adalah pendekatan utama yg akan
menggantikan pendekatan hirarki pada prinsip-
prinsip pengorganisasian unt memimpin dan
mengelola lingkungan kerja pada abad 21.
(Hastings 1996; Mayo 1997; Jupp 2000) and
(http://www.lgpartnerships.com/resources/lead-benpart.asp)
5 KOMPONEN DALAM KOLABORASI
DAN PEMIKIRAN KOLABORASI .

1. Collaborative Culture.
Seperangkat nilai2 dasar yg membentuk tingkah laku dan
sikap, dimaksudkan adlh budaya orang2 yg akan berkolaborasi.
2. Collaborative Leadership.
Su/ kebersamaan yg mrp fungsi situasional dan bukan sekedar
hirarki dr setiap posisi yg melibatkan setiap orang dlm
organisasi.
3.  Collaborative Team Process.
Sekumpulan proses kerja non birokrasi dikelola oleh tim2
kolaborasi yg profesional dan bertanggung jawab bagi
keberhasilannya dan mempelajari keterampilan2 yg
memungkinkan anggota menjadi mandiri
4. Strategic Vision.
Prinsip-prinsip kolaborasi adalah berdasarkan kerjasama intern dan terfokus scr
strategis pd kekhasan dan peran seperti :
• Workout :bekerja dlm kerangka pemikiran scr bersama
• Perception : ada kesamaan persepsi diantara semua personil dlm su/ organisasi
• Empower : memberi kesempatan anggota tim jadi pemimpin membawa ke tingkat
Skill dan tanggung jawab
• Assistance : bantuan dari atasan ke bawahan yg lemah
• Together : melakukan sesuatu atas nama tim, atas semangat kebersamaan
• Hand in hand :bergandengan tangan dg kompak dlm menghadapi persaingan.
• Enable : anggota yg tdk bisa jadi bisa, agar kekuatan anggota tim jadi seimbang
• Respect : Menaruh hormat, saling menghormati, meninggikan satu sama lain
menjadi utuh
5. Collaborative Structure.
memastikan keberhasilan tempat kerja yang kolaboratif serta para anggotanya yang
melihat organisasinya berkualitas di segala aspek kerjanya.
 THE SEVEN CORE VALUES
1. Menghormati orang lain (Respect for people).
• Landasan utama setiap organisasi adlh kepuasan masing2 individu. Setiap orang yg akan
berkolaborasi menginginkan posisi yg kuat dan ada kesamaan. Mereka menginginkan
kepuasan pribadi yg tinggi dan atau lingkungan kerja yg mendukung dan mendorong
kepuasan dirinya.
2. Penghargaan dan integritas memberikan pengakuan, etos kerja (Honor and
integrity).
• Dalam banyak budaya, kehormatan integritas membentuk perilaku individu. Misalnya:
budaya hara-kiri di Jepang sebagai akibat kurangnya rasa kehormatan diri dan integritas.
3. Rasa memiliki dan bersekutu (Ownership and alignment).
• Semua pegawai merasa memiliki tempat kerjanya, pekerjaan, maka mereka akan
memeliharanya dengan baik.
4. Konsensus (Consensus).
• Kesepakatan umum yg amat besar adlh hubungan kerja yg dilandasi oleh keinginan unt
menang-menang (win-win amounts to). Dalam tempat kerja yg kolaboratif keputusan
100% hrs fully agreed untuk mencapai win-win. Ini artinya mereka hrs melalui
ketidaksetujuannya sbg usaha kuat dlm capai tujuan.
5. Penuh rasa tanggung jawab dan tanggunggugat (Full responsibility and
Accountability)..
• Ada beberapa tingkat akuntabilitas :
• a. Accountability as personal integrity-Akuntabilitas sebagai integritas
seseorang
• b. Accountability as direct dealings-Akuntabilitas sbg penawaran langsung
• c. Accountability as coaching and counseling – Akuntabilitas sebagai bukti
kegiatan administratif, yaitu bahwa pertanggungjawaban penuh dan
akuntabilitas itu sejajar yang merupakan integritas dari masing-masing individu
dan integritas kolektif sebagai orang dewasa dan professional.
6. Hubungan saling mempercayai (Trust-based Relationship).
Semua orang inginkan ada kepercayaan + keterbukaan dlm bekerja, ingin
dipercaya. Kepercayaan tdk datang dgn mudah. Kenyataannya, banyak di antara
mereka kurang saling mempercayai.
7. Pengakuan dan pertumbuhan (Recognition and Growth) Hal terpenting dalam
tempat kerja yg kolaboratif adalah mendorong orang unt mau bekerja, dan
segera memberi pengakuan thd hasil kerja seseorang bagi semua anggota
tim/kelompok.
 Network and Networking

www.themegallery.com
Konsep Jejaring Kerja (The Concep of Network)

“Gagasan membangun jejaring kerja sangat

penting/imperatif guna menyesuaikan thd
kompleksitas tantangan dan perubahan yg
terjadi didlm organisasi modern.
Dgn sumber daya, kekuatan yg lebih besar
apabila bekerjasama dlm su/ jejaring kerja, shg
dpt membuat perubahan besar yg lebih
bermakna
Tantangannya adalah: “Bagaimana cara
bekerjasama dlm su/ jejaring kerja?”
 1. Definisi Jejaring Kerja (network)
• Su/ interkoneksi/asosiasi dari b’bagai individu/lembaga/organisasi independen
b’dsrkan kepentingan dan/atau tujuan b’sama, para anggota berikan
kontribusi: sumber daya dan partisipasi melalui proses pertukaran komunikasi
dua arah (Plucknett et al., 1990).
• Sistem sosial yg bersifat non hierarkis dan cenderung informal/tidak resmi drpd
formal/resmi, yg membentuk basis sosial bagi b’kembangnya koalisi di antara
individu dan/ organisasi yg terlibat (Carley and Christie, 2000).
• Fenomena : individu/organisasi mulai proses kerjasama/kolaborasi, terlibat dlm
proses pembuatan keputusan dan mulai bertindak sbg su/ entitas koheren yg
memiliki kepentingan, agenda dan tujuan bersama. Jejaring kerja ini
disebut : koalisi, aliansi, aliansi jejaring kerja strategis, konsorsium dan
kemitraan (Milward and Provan, 2003).
http://www.ecdpm.org/Web_ECDPM/Web/Content/Content.nsf/
0/8e0f5b2958f870e9c1257283002f75ff?OpenDocument#sthash.kCqc775R.dpuf 
2. Definisi Pembentukan Jejaring Kerja
(Networking)

• Networking : su/ proses yg timbul dr upaya sadar individu/organisasi

unt bangun hubungan satu sama lain di antara pihak-2 yg mempunyai
kepentingan, agenda dan tujuan bersama.
• Inti dari proses pembentukan jejaring kerja (networking) bukan terletak
pada kinerja, produktifitas atau manfaat jejaring kerja, melainkan pada
pembelajaran sosial, komunikasi dan menciptakan nilai, moral dan
etika yang terbentuk di dalam suatu jejaring (Engel, 1993).

www.themegallery.com
3. Tahapan dan Siklus Pembentukan
Jejaring Kerja/kemitraan

Bagan Siklus Jejaring Kerja ((http://www.bridge-central.co.uk/)

 Siklus Agenda
 
Persiapan Mendeskripsikan dg jelas ttg karakteristik jejaring kerja yg
dibutuhkan dan menetapkan siapa atau pihak mana saja
yang terlibat dlm jejaring kerja
Pengembangan Proses menemukan dan terlibat dg mitra potensial dlm
jejaring kerja, berbagi gagasan dan partisipasi dlm rangka
mencapai tujuan bersama, menyamakan persepsi,
membangun hubungan baik dan kepercayaan di antara
anggota
Implementasi Membangun komitmen unt bersama2 mengupayakan agar
jejaring kerja dpt berfungsi scr efektif
Perbaikan & Kristalisasi dan konkretisasi nilai-nilai, moral, etika dan
Pengukuran disiplin jejaring kerja. Mengkonsolidasikan kerja
sama/kolaborasi unt memperoleh manfaat yg sudah
disepakati pd tahap sebelumnya, dan mengambil peluang
unt mencapai hasil yg lebih baik
 4. Manfaat Jejaring Kerja
Manfaat dari jejaring kerja adalah munculnya cara-cara atau pendekatan baru
mengenai perumusan kebijakan dan pelaksanaannya dalam rangka
menemukan solusi terhadap masalah bersama yang sulit dipecahkan. Hal ini
akan mendorong para anggota untuk berani melakukan inovasi,
bereksperimen dan mengambil risiko.

Manfaat jejaring kerja meliputi antara lain:

• Sumber daya untuk mencapai tujuan bersama menjadi lebih besar (More
resource)
• Biaya menjadi lebih kecil karena dibagi dan ditanggung bersama
(Reduce/share cost)
• Risiko menjadi lebih kecil karena tersebar dan terbagi di antara para
anggota (spread risk)
• Muncul cara dan pendekatan baru yang inovatif dan lebih baik (new &
better ways)
• Menghasilkan dampak yang lebih besar (Greater Impact)
 Manfaat Jejaring kerja
(Hastings 1996; Mayo 1997; Jupp 2000) and
(http://www.lgpartnerships.com/resources/lead-benpart.asp)
 5. Tantangan (Challenges)
Membangun jejaring kerja adalah tantangan yg tdk mudah. Tantangan yg
jauh lebih berat adl bgm membuat kombinasi kompetensi anggota yg
beragam, energi, sumber daya dan komitmen itu menjadi jejaring kerja yg
efektif (Markwell et al 2003).

Untuk menciptakan jejaring kerja yg efektif diperlukan modal sosial (social capital) yang
meliputi:
• Membangun dan memelihara hubungan (building and sustaining of relationships)
• Mengelola jejaring kerja dlm su/ lingungan yg non hierarkis (Managing within non-
hierarchical environments)
• Mengelola kompleksitas dan keberagaman dan memahami motif, peran serta
tanggung jawab (Managing complexity and understanding the motives, roles and
responsibilities)
 6 Rules For Networking

www.themegallery.com
 Aturan/ Rule 1. Build outward, not inward
(Membangun keluar, bukan ke dalam)
Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big ResultsHarvaerd Business Review, http://hbr.org/web/slideshows/six-rules-for-networking-at-work/8-slide

• Inti jejaring kerja adalah

menghubungkan orang-orang yang
dlm keadaan biasa tdk saling
bekerjasama.
• Jangan buang waktu unt memperdalam
hubungan dgn orang yg anda kenal, ttp
yg lebih penting tetap jaga
keseimbangan dg orang2 dlm tim kerja
atau unit kerja lain.

Company Logo
 Aturan 2: Rule 2: Go for diversity, not size.
(Keanekaragaman, bukan Ukuran).

• Daripada membangun jejaring kerja

yg berskala besar dan masif, lebih
baik fokus membangun satu jejaring
kerja yg efisien. Diperlukan
pemahaman thd orang lain dg
berbagai basis
kompetensi+kepentingan (interest) yg
berbeda
 Aturan 3: Rule 3: Build weak ties, not strong ones
(Membangun ikatan yang longgar, bukan yang kuat).
Morten Hansen,

• Ikatan longgar membuat jejaring kerja

menjadi fleksibel shg mudah unt
disesuaikan dengan kebutuhan dan
setiap perubahan, sementara ikatan yg
kuat akan membuat jejaring kerja
menjadi kaku (rigid) hingga sulit
dilakukan perubahan thdnya, dan
setiap perubahan membutuhkan
pengerahan sumberdaya yg jauh lebih
besar.

Company Logo
 Aturan 4: Rule 4: Use hubs, not familiar faces.
(Gunakan ‘simpul penghubung (hub)’,
bukan orang terdekat).

• Kita cenderung berteman dgn orang2 di

lingkungan, kontak terdekat kita tdk mungkin
tahu banyak dari yg kita lakukan.
• Sebaliknya, identifikasilah ‘simpul
penghubung (hub)’ yg ada dlm setiap
organisasi, yaitu orang2 lama yg
berpengalaman sbg ‘pembangun jejaring
kerja (networker)’ di berbagai tim dan proyek.
• Minta kpd mrk unt menghubungkan dg orang
yg lebih tahu ttg masalah kerja yg dihadapi.
• sebagai pemimpin, tugas unt
mengembangkan ‘simpul penghubung (hub)’
juga termasuk bagian dari tugas anda
 Aturan 5: Rule 5: Swarm the target
(Menetapkan dan memadukan sasaran (target))

• Jejaring kerja terdiri dari beragam komponen dg

ikatan yg longgar. Dengan bantuan ‘simpul
penghubung (hub)’, dpt identifikasi seseorang (target)
yg dpt membantu pecahkan masalah.
• Sebelum putuskan utk hubungi orang (target), buat
daftar masalah yg diinginkan, minta bantuan agar dpt
membantu scr optimal.
• Mintalah contact person untuk menghubungi target,
disaat yg sama mintalah pimpinan anda untuk
menghubungi pimpinan dari target tsb agar mau
membantu anda.
• Ungkapkan tujuan jejaring kerja (tujuan bersama) kpd
target dg perspektif bhw anda dan target bekerja unt
kepentingan yg sama.
• Ingatlah untuk selalu memelihara asas timbal balik
(resiprositas) dg cara menawarkan bantuan anda
kepada target.
 Aturan 6: Rule 6: If people aren't pulling together, strengthen ties
(Jika Orang-orang tidak tertarik untuk bekerjasama,
kencangkan ikatan.)

• Jika jejaring kerj/ proyek bersifat lintas sektoral dan

lintas lembaga/organisasi, ternyata implementasi 5
aturan sebelumnya tdk memberikan hasil, maka perlu
waktu dan sumber daya unt bangun hub yg lebih
erat/kuat dan buat anggota lebih mengenal satu
sama lain.
• Upayanya, mengencangkan ikatan anggota dg langkah-
langkah: (1) Merumuskan dan/atau menetapkan tujuan
bersama (establish a common goal); (2) saling

!!! mengenal satu sama lain (get to know each other); (3)
minimalisir ketidaksepakatan (air disagreement); (4)
sepakat unt terlibat dlm proses (agree on a process);
dan (5) bangun kepercayaan (build trust).

www.themegallery.com
………..Lanjutan aturan 6…..
.
• Melakukan pemetaan anggota jejaring kerja dlm organisasi, baik bersifat
formal/informal. Amatilah struktur jejaring kerja yg ada: siapa punya
kapasitas ‘simpul penghubung (hub)’, siapa bisa jadi ‘muara jejaring kerja
(island)’.
• Evaluasi aspek keberagaman jejaring kerja yg ada: apakah jejaring kerja
bersifat lintas sektor, lintas disiplin, lintas organisasi dan/atau lintas wilayah?
Apakah komposisi jejaring kerja melibatkan anggota senior/junior,
laki-laki/perempuan /orang-2 dari berbagai latar belakang yg berbeda?
• Identifikasi adanya titik-2 lemah (weak spots) dlm jejaring kerja dan buat
aturannya, bagaimana melakukan intervensi unt memperkuat titik lemah
• Hasilnya adalah bukan saja suatu jejaring kerja yg kolaboratif, ttp juga
memiliki tingkat moralitas dan kedisiplinan tinggi..
 Notice :
• Kolaborasi adlh salah satu karakteristik dlm strategi negosiasi yg
utamanya untuk mencapai kesepakatan bersama, karena ada
kepentingan yg berbeda dari pihak2 yg sesungguhnya mempunyai
kepentingan dan tujuan yg sama. Kunci dari keberhasilan
kolaborasi adalah: "Jalan terbaik manakah yang akan kita tempuh
untuk mencapai tujuan bersama"
• Organisasi scr keseluruhan hrs saling mengisi kerangka budaya
kerja, shg cukup kuat unt menggantikan hirarki. Kerangka kerja tdk
hrs sebuah program/teknik ttt, ttp didasarkan pd prinsip2 dasar,
peningkatan hubungan kerja yg stabil, menetapkan ketentuan2
baru, dan memampukan anggota dg nilai-nilai kebersamaan dalam
pengambilan keputusan.
 DAFTAR PUSTAKA (3)
 Nyalakan api lilin….
 Lilin Budiati, Evaluasi Persepsi Tentang Kompetensi Dan
Daripada hidup
Pendayagunaan Alumni Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan meraba kegelapan
Tingkat III Provinsi Jawa Tengah, 2012
 Morten Hansen, Terperangkap belenggu
emas
Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap B
ig Results Dan…. Hidup seperti
Harvaerd Business Review, batu nisan
http://hbr.org/web/slideshows/six-rules-for-networking-at-work/8-sli
Lilin, 2010
de
 Alberto Cabrera, 2000, Of Institutional Strategic Decisions &
Performance Indicators:A strategy to improve institutional
effectiveness, Pennsylvania State University (USA) Paper presented at
the EAIR Forum Berlin 2000 September 6-9
 AkmalKoordinasi Antar Instansi Terkait Dalam Pelaksanaan
Pembangunan di Daerah, Jurnal DEMOKRASI Vol. V No. 1 Th. 2006